UNIVERSITATEA ECOLOGICĂ DIN BUCUREŞTI ( FILIALA BISTRIŢA )

FACULTATEA DE INGINERIE MANAGERIALĂ ŞI A MEDIULUI

SPECIALIZARE: INGINERIE ECONOMICĂ INDUSTRIALĂ

MARKETING

PLANUL DE MARKETING AL FIRMEI DE SERVICII

S.C. MYRA S.R.L.

PROFESOR: STUDENT:
Conf.univ.dr. Valeria Arina MIRCEA
ANUL IV
1
 BISTRIŢA
2018
CUPRINS

PLANUL DE MARKETING AL FIRMEI DE SERVICII

S.C. MYRA S.R.L.

Scurt rezumat al planului de marketing …………………………………………………………… 3

Capitolul 1 Obiectivele planului de marketing şi caracteristicile serviciului şi pieţei ………….
Capitolul 2 Analiza situaţiei existente. Analiza SWOT ………………………………………..
Capitolul 3 Analiza de marketing ………………………………………………………………
Capitolul 4 Strategia de marketing ……………………………………………………………..
Capitolul 5 Previzionarea vânzărilor şi estimarea rezultatelor …………………………………
Capitolul 6 Programul de marketing ……………………………………………………………
Capitolul 7 Controlul, evaluarea şi bugetul de marketing ……………………………………...
Capitolul 8 Aspecte operaţionale ……………………………………………………………….
Bibliografie ....................................................................................................................................

Scurt rezumat al planului de marketing

2
 Se ştie că rezumatul planului de marketing trebuie să cuprindă principalele obiective ce
trebuie atinse, elementele mixului de marketing, precum şi principalele strategii propuse.
Prezentul plan de marketing fost elaborat cu scopu principal de a evalua posibilitatea
dezvoltării afacerii deja existente.
Planul de markeitng cuprinde infomaţii referitoare la obiectivele planului, caracteristicile
serviciilor şi pieţei, realizându-se astfel o analiză a situaţiei existente, respectiv analiza SWOT,
precum şi o analiză de marketing. Pe baza analizei de marketing au fost realizate strategiile de
marketing, previzionându-se vânzările şi estimându-se rezultatele.
În urma realizării etapelor de mai sus s-a pus accent pe obiectivele generale şi pe
strategiile recomandate, realizându-se programul de marketing funcţie de variabilele mix-ului de
marketing, şi anume: produs, preţ, distribuţie, promovare, caracteristicile fizice ale prestaţiei
(echipamentele, ambianţa), populaţia (clienţii şi personalul de contact) şi sistemul de creare şi
livrare al serviciului (produsului).
După realizarea programului de marketing, următoare etapă a fost de control, evaluare şi
realizarea bugetului de marketing.
Aspectele operaţionale au fost evidenţiate în ultima parte a planului de marketing.

Capitolul 1

Obiectivele planului de marketing şi caracteristicile serviciului şi pieţei

3
 Firma de servicii S.C. MYRA S.R.L. din Bistrița a fost înfiinţată în anul 2010, având
asociat şi administrator unic, conform Actului constitutiv şi Certificatului de înmatriculare
eliberat de Oficiul Registrului Comerţului, cu nr. de ordine J11/525/10.10.2010, cod unic de
înregistrare 11122334/11.10.2010. Societatea are ca obiect de activitate principal, conform
codului CAEN revizuit, reparații telefoane și componente GSM.
Sediul social al societăţii este la adresa: România, Bistrița- Năsăud, Bistrița str Avram
Iancu, bl. 4, sc. A, ap. 1, cod poştal 320145, telefon: sediu- 0263 266 412, mobil-0766 920844 e-
mail: myrasvice@yahoo.com, având punct de lucru în localitatea Bistriţa, str. Gării, nr. 124,
confrom contractului de închiriere a spaţiului nr. 110/10.10.2010.
Obiectivul general al firmei de servicii din perspectiva marketingului este acela de a
pătrunde pe pieţe noi, de a-şi dezvolta serviciile, precum şi piaţa, respectiv de a-şi diversifica
activitatea.
Obiectivele specifice de marketing vizează creşterea volumului vânzărilor, cotei de piaţă,
respectiv a profitului. Toate acestea se realizează dacă este atins obiectivul general, chiar depăşit,
ţinându-se seama de misiunea firmei de servicii, care pune accent pe avantajul competitiv prin
diferenţiere în raport cu concurenţii firmei, categoriile de persoane cărora se adresează serviciilor
oferite de firmă.
Caracteristicile serviciilor şi pieţei
S.C. MYRAS.R.L. din Bistriţa, oferă un pachet de servicii compus din:reparaţii telefoane,
întetinere componente GSM
Aceste servicii/pachet de servicii se adresează segmentelor de consumatori de pe piața
telefoniei mobile.
La ora actuală, în Bistriţa există încă două societăţi comerciale care oferă aceleaşi tipuri
de servicii, şi anume S.C. B&D S.R.L. şi S.C. Service Centrum S.R.L.
S.C. MYRA S.R.L. din Bistriţa a înregistrat în anul fiscal 2010 o cifră de afaceri de
30500 000 lei şi venituri totale de 31.500 lei (diferenţa de 1.000 lei reprezintă capitalul social
subscris şi vărsat de asociatul unic).
Faţă de anul fiscal 2010, pe piaţă firma de servicii S.C. MYRA S.R.L. din Bistriţa a
înregistrat o creştere a volumului vânzărilor, în anul 2011 media fiind de 20%, rezultatele sunt
prezentate în Tabelul 1 de mai jos:
Volumului vânzărilor în anul 2011 a S.C. MYRA S.R.L. din Bistriţa
Tabelul 1
Nr. Servicii tip Vânzări pe tipuri
crt. de servicii
[lei]
1. reparaţii telefoane 20.500
2. decodare telefoane 7.500
3. intretinere telefoane 2.500
Volumul total al vânzărilor (VT = Ca) 30.500
VT = Ca + Ave; Ave = 0  VT = Ca
Se observă o creştere a cererii faţă de servicii de reparaţii auto, urmată de servicii de
4
întreţinere exterior şi interior auto.
Pe locul al treilea este situat serviciul de verificări pe calculator, iar ultimul loc îl ocupă
vulcanizarea de cauciucuri.

Capitolul 2

Analiza situaţiei existente. Analiza SWOT

Pentru a evidenţia analiza situaţiei existente trebuie realizată o cercetare de marketing

prin care să se determine care este atitudinea cetăţenilor (consumatorilor) reşiţeni faţă de
serviciilor firmei S.C. MYRA S.R.L. din Bistriţa.
În acest sens a fost proiectat un chestionar ce conţine un set de 6 întrebări, din care 3
întrebări de indentificare (sex, vârstă şi venituri) şi 3 întrebări ce vizează componentele al mediul
extern şi intern de marketing, respectiv cererea de servicii, concurenţa şi personalul.
După orientarea sau scopul funcţional al activităţii de cercetare a fost realizată o
cercetare aplicativă, după locul de desfăşurare este o cercetare de teren, după frecvenţa
desfăşurării este o cercetare ocazională, după sediul cercetătorilor este o cercetare de
marketing efectuată de firmă cu forţe proprii, după obiectivul urmărit este o cercetare
exploratorie.
Ca metodă de cercetare a fost utilizată metoda de cercetare directă prin anchetă
ocazională de tip sondaj, pe bază de chestionar.
În cercetare s-a plecat de la ipoteză de cercetare că serviciile oferite de S.C. MYRA
S.R.L. din Bistriţa pot fi îmbunătăţite din punct de vedere al calităţii oferite.
S-a considerat oportun să se calculeze mărimea minimă a eşantionului ca fiind
reprezentată de mărimea eşantionului pilot, calculată ca produs dintre nivelele existente ale
întrebărilor de indetificare, astfel: np = nivele sex * nivele vârstă *
nivele venituri
Q1. Sunteţi de sex: (Se observă 2 nivele)
A.1.1. Masculin
A.1.2. Feminin
Q2. Vârsta dumneavoastră este: (Se observă 4 nivele)
A.2.1. 18-29 ani
A.2.2. 30-49 ani
A.2.3. 50-59 ani
A.2.4. 60 şi peste 60 ani (60-60+ ani)
5
Q3. Veniturile dumneavoastră sunt: (Se observă 4 nivele)
A.3.1. Sub 720 lei
A.3.2. 721-999 lei
A.3.3. 1.000-1.500 lei
A.3.4. peste 1.500 lei
Atunci mărimea eşantionului pilot va fi:
np = 2 * 4 * 4 = 32 subiecţi
Ca metodă de eşantionare a fost utilizată eşantionarea stratificată proporţional
extrăgându-se din fiecare strat un număr de subiecţi, prezentat în Tabelul 2 de mai jos:

Eşantionarea stratificată proporţional

Tabelul 2
Strat 1 - Sex Strat 2 - Vârstă Strat 3 - Venituri Nr. subiecţi
M 1
F 1
M 1
F 1
M 1
F 1
M 1
F 1
Strat 1 - Sex Strat 2 - Vârstă Strat 3 - Venituri Nr. subiecţi
M 1
F 1
M 1
F 1
M 1
F 1
M 1
F 1
M 1
F 1
M 1
F 1
M 1
F 1
M 1
F 1
M 1
F 1
M 1
F 1

6
 M 1
F 1
M 1
F 1
TOTAL SUBIECŢI 32
(32 subiecţi, din care 16 masculin şi 16 feminin)

După ce au fost chestionaţi subiecţii s-a trecut la centralizarea şi prelucrarea informaţiilor,

precum şi la analiza şi concluziile acestora.
La întrebarea Q4 a fost utilizată scalara ordinală, ca metodă de scalare fiind utilizată
metoda ierarhizării (ordonării) rangurilor, în prezentul studiu vizează importanţa serviciilor
pentru consumatori, respectiv cererea efectivă de servicii din partea consumatorilor, faţă de
S.C. MYRA S.R.L. din Bistriţa.

Q4. Ierarhizaţi cele 4 tipuri de servicii, funcţie de importanţa lor pentru dvs. atunci când
apelaţi la S.C. MYRA S.R.L. din Bistriţa:
Alternative de răspuns
Tabelul 3
Importanţă
I (4) II (3) III (2) IV (1)
A.4.1. reparaţii telefoane
A.4.2. decodare telefoane
A.4.3. intretinere telefoane
A.4.4.schimbare soft telefoane

Centralizatorul rezultatelor
Tabelul 4
Importanţă
I (4) II (3) III (2) IV (1)
A.4.1. reparaţii telefoane 32 12 10 6 4
A.4.2.decodare telefoane 32 10 3 12 7
A.4.3. intretinere telefoane 32 6 14 8 4
A.4.4. schimbare soft telefoane 32 4 5 6 17
TOTAL subiecţi 32 32 32 32 32
Locul I = 4 puncte; Locul II = 3 puncte; Locul III = 2 puncte; Locul IV = 1 punct
Calculăm scorul pentru fiecare tip de serviciu
A.4.1. reparaţii telefoane

7
 12  4  10  3  6  2  4  1 94
S RA    2,9375 
32 32 Locul I
A.4.2. intetinere telefoane
SVPC = 2,5000  Locul III
A.4.3. decodare telefoane
SVC = 2,6875  Locul II
A.4.4. schimbare soft telefoane
SÎEIA = 1,875  Locul IV
Concluzii: Serviciile cele mai apreciate de cumpărători la pachetul de servicii în
momentul luării deciziei de achiziţionare sunt serviciile de reparaţi telefoane, intretinere
telefoane. Mai puţin importante sunt servicii de verificări pe calculator şi serviciile de schimbare
soft telefoane, tocmai de aceea firma de servicii trebuie să acorde o importanţă deosebită
acestora în momentul creării pachetului de servicii.

La întrebarea Q5 a fost utilizată scalara ordinală, ca metodă de scalare fiind utilizată metoda
comparaţiilor perechi, în prezentul studiu vizează preferinţa consumatorilor în alegerea
firmei de servicii, respectiv cererea potenţială de servicii din partea consumatorilor, dar şi
concurenţa, faţă de S.C. MYRA S.R.L. din Bistriţa.
Q5. Alegeţi dintre perechile realizate mai jos care din firmele de servicii sunt preferate de
dvs. ?

Comparaţii perechi şi centralizatorul subiecţilor intervievaţi

Tabelul 5
Comparaţii realizate Opţiuni exprimate Nr. subiecţi / opţiuni
Prefer gyka 20
Prefer „X” 12
Nu ştiu 10

Prefer „Y” 8
Nu ştiu 8
Prefer „X” 18
Prefer „Y” 10
Nu ştiu 4
Se calculează aprecierile celor 32 de subiecţi însumând numărul persoanelor care şi-au
exprimat preferinţa pentru pensiunea respectivă.
Firma „Gyka” = 20 + 16 = 36 (locul I)
Firma „X” = 12 + 18 = 30 (locul II)
Firma „Y” = 8 + 10 = 18 (locul III)
Concluzii: Aşadar se observă că firma de servicii preferată de subiecţii intervievaţi este firma
„MYRA” urmată aproape de firma „X” şi apoi de firma „Y”.

8
 La întrebarea Q6 a fost utilizată scalara ordinală, ca metodă de scalare fiind utilizată ca
metodă Scala lui Likert, în prezentul studiu vizează atitudinea consumatorilor faţă de
personalul angajat al firmei de servicii S.C. MYRA S.R.L. din Bistriţa, componentă a
mediului intern de marketing.
Q6. Consideraţi că angajaţii S.C.MYRA S.R.L. dinBistrița dau dovadă de:
Caracteristici ale personalului şi centralizator pe baza anchetei
Tabelul 6
Calităţile (caracteristici) Acord Acord Nici/nici Dezacord Dezacor Total
ale personalului Total AT A N/N D d Total subiecţi
DT
A.6.1. profesionalism 15 10 5 1 1 32
A.6.2. operativitate 5 20 3 2 2 32
A.6.3. corectitudine 6 6 16 3 1 32

Se utilizează două tipuri de scale, pentru afirmaţii favorabile şi nefavorabile, astfel :

+2 +1 0 -1 -2
AT A N/N D DT

-2 -1 0 +1 +2
AT A N/N D DT

Afirmaţiile cu privire la calităţile (caracteristicile) personalului sunt:

- profesionalism: deţin o pregătire performantă – afirmaţie cu caracter favorabil
- operativitate: prestează servicii în cel mai scurt timp – afirmaţie cu caracter favorabil
- corectitudine: nu sunt corecţi când ne încasează – afirmaţie cu caracter nefavorabil.
Calculăm scorul fiecărei caracteristici a personalului.
a.) Pentru profesionalism:

15  2  10  1  5  0  1  (1)  1  (2) 47
Sp    1,4687
32 32 >0
b.) Pentru operativitate:

5  2  20  1  3  0  2  (1)  2  (2) 24
Sop    0,75
32 32 >0
c.) Pentru corectitudine:

6  (2)  6  (1)  16  0  3  1  1  2  13
Sc    0,4062
32 32 <0
d.) Determinăm scorul total al personalului ca fiind media aritmetică a scorurilor celor
9
3 caracteristici:
1,4687  1,75  0,4062
ST   1,8125
3 >0
Concluzii:
Scorul total fiind pozitiv rezultă că personalul angajat al S.C. MYRA S.R.L. per
ansamblu este apreciaţi pozitiv. Acest rezultat se datorează în mare măsură caracteristicilor ce
trebuie să le aibă personalul în servicii, şi anume profesionalism şi operativitate. În ceea ce
priveşte corectitudinea, aceasta este apreciată nesatisfăcătoare de majoritatea cetăţenilor.
Având în vedere că atributul profesionalism are cel mai bun scor, iar corectitudinea nu
influenţează decisiv scorul final, rezultă că S.C. MYRA S.R.L. din Bistrita se adresează tuturor
cetăţenilor oraşului, fiind considerat un serviciu de calitate şi cu o imagine bună în raport cu
celelalte firme de servicii care au acelaşi domeniu de activitate.

Exemplu de Analiză SWOT

Localizarea factorilor prin analiza SWOT la agenţia de turism S.C. „X” S.R.L.

Tabelul 7
Tipul de factor
favorabil nefavorabil
Puncte tari (forte) Puncte slabe
2 - acoperirea cu puncte de 1 - înrăutăţirea imaginii agenţiei
vânzare în partea de vest a ţării; în rândul publicului de pe piaţa de
referinţă;
4 - existenţa unui personal 3 - volum mic de vânzări în
calificat, motivat să participe orașele Beclean și Năsăud;
activ la îndeplinirea misiunii
agenţiei;
5 - existenţa unui management 9 - un nivel informatic mediu la
performant din punct de vedere al nivelul agenţiei, nesusţinut prin
pregătirii experienţei şi activităţii; investiţii să financiare
corespunzătoare;
13 - control ineficient asupra
distribuţiei unor aranjamente
turistice ale firmei;
18 - cota de piaţă a agenţiei este în
scădere.
Oportunităţi (şanse) Ameninţări
10
 6 - eliberarea parţială a 10 - reducerea numărului
unor segmente de piaţă ţintite de consumatorilor la nivelul
agenţie de către unii dintre segmentelor de piaţă ale agenţiei;
competitorii actuali;
7 - reducerea numărului de 16 - elaborarea unor legi şi a altor
competitori la nivelul pieţei şi acte normative cu caracter
diminuarea capacităţii restrictiv pentru dezvoltarea unor
concurenţiale a acestora; domenii de interes pentru agenţie;
11 - existenţa unor condiţii de
relief şi climatice favorabile
dezvoltării anumitor afaceri sau
activităţi profitabile, de interes
pentru agenţie;
12 - apariţia unor noi furnizori
de servicii turistice;
14 - un furnizor important de
servicii turistice se află chiar în
localitatea unde îşi are sediul
agenţia;
15 - evoluţii favorabile pe plan
turistic şi cultural la nivelul pieţei

Capitolul 3

Analiza de marketing

Analiza de marketing se realizează atât pentru mediul intern întreprinderii, cât şi pentru
mediul extern, la nivelul macro şi micromediului, analizând nevoile clienţilor, segmentarea pieţei
şi analiza concurenţei. Aspecte ce ar trebui abordate la acest capitol sunt: caracteristicile şi
tendinţele mediului de marketing prin analiza nevoilor clienţilor, segmentarea pieţei şi analiza
concurenţei.
Analiza nevoilor clienţilor şi analiza concurenţei, din punct de vedere al consumatorului,
au fost realizate pe baza cercetării de marketing la capitolul 2, ele for fi analizate în cifre la
capitolul 4 şi capitolul 5, drept care la acest capitol vom realiza segmentarea pieţei.
Principalii indicatori specifici ai structurii pieţei sunt segmentele de consumatori. Astfel
piaţa poate fi împărţită în: consumatorii (clienţii efectivi), non-consumatorii relativi (clienţii

11
 potenţiali) şi non-consumatorii absoluţi. Practica economică utilizează numeroase metode pentru
segmentarea pieţei cum sunt: metoda Belson şi testul χ2 (hi pătrat).
În planul nostru de marketing pentru segmentarea pieţei vom utiliza Metoda Belson.
Firma de servicii S.C. MYRA S.R.L. din Bistriţa îşi propune să determine ce criteriu
este de preferat a fi luat în considerare pentru a explica consumul populaţiei din Municipiul
Reşiţa, a serviciilor oferite de ea, funcţie de 2 criterii clasa de venit sau vârsta, prin Metoda
Belson.
Firma de servicii S.C. MYRA S.R.L. din Bistriţa ia în considerare o mărime a
eşantionului egală cu 1.000 de persoane care au telefoane, dintre care 20% consumatori,
respectiv 200 de persoane, iar 80% non-consumatori, respectiv 800 de persoane. Pragul optim
este de 200 / 1000 = 20%

Distribuţia subiecţilor
Tabelul 8
Criteriul Populaţia totală Consumatori
[mii / sute pers.] [pers.]
Vârsta 1.000 200
A.2.1. 18-29 ani 150 32
A.2.2. 30-49 ani 350 63
A.2.3. 50-59 ani 380 70
+
A.2.4. 60-60 ani 120 35
Venit 1.000 200
A.3.1. Sub 720 lei 450 86
A.3.2. 721-999 lei 325 79
A.3.3. 1.000-1.500 lei 115 18
A.3.4. peste 1.500 lei 110 17
Se vor parcurge următoarele etape:
I. Se va calcula ponderea consumatorilor în populaţia totală, pornind din tabelul 8, de
distribuţie a subiecţilor, iar datele obţinute se vor trece în tabelul 9

Ponderea consumatorilor în populaţia totală

Tabelul 9
Criteriul Populaţia totală Consumatori Ponderea consumatorilor
[mii / sute pers.] [pers.] în populaţia totală [%]
col. 4 = (col.3 : col.2)*100
Vârsta 1.000 200 20
A.2.1. 18-29 ani 150 32 21,33
A.2.2. 30-49 ani 350 63 18,00
A.2.3. 50-59 ani 380 70 18,42
A.2.4. 60-60+ ani 120 35 21,17
Venitul 1.000 200 20
A.3.1. Sub 720 lei 450 86 19,11
12
A.3.2. 721-999 lei 325 79 24,31
A.3.3. 1.000-1.500 lei 115 18 15,65
A.3.4. peste 1.500 lei 110 17 15,45

II. Se va compara numărul de consumatori cu pragul optim de 10%, conform tabelului 9, iar
pentru aceasta valorile cele mai mici din criteriul clasă de venit şi vârstă se vor grupa prin
însumare, astfel încât nr. de linii = nr. de coloane, la valori apropiate.

Compararea numărului de consumatori cu pragul optim de 10 %

Tabelul 10
Criteriul Populaţia totală 20% din Consumatori
[mii / sute pers.] populaţia totală [pers.]
[sute pers.]
Vârsta 1.000 200 200
(18-29 ani) + (30-49 ani) 150+350=500 100 32+63 = 95
+
(50-59 ani) + (60-60 ani) 380+120=500 100 70+35= 105
Venit 1.000 200 200
(Sub 720 lei) + (1.000-1.500 lei) 450+115=565 113 86+18= 104
(721-999 lei) + (peste 1.500 lei) 325+110= 435 87 79+17= 96

- criteriul vârstă  95 – 100  =  105 – 100  5 = 5

- criteriul venit  104 – 113  =  96 – 87  9=9
9  5  puterea discriminatorie de cumpărare a consumatorilor în funcţie de venit este
superioară celei corespunzătoare funcţie de varsta
Concluzii:
Criteriul de segmentare ales prin utilizarea Metodei Belson este criteriul de venit criteriu
de segmentare a populaţiei în vederea consumului de servicii oferite de firma noastră.

Capitolul 4

Strategia de marketing

La acest capitol se consideră oportun a se calcula doi indicatori specifici ce aparţin

capacităţii pieţei firmei de servicii, şi anume cota absolută şi cota relativă de piaţă. În urma
calculării celor doi indicatori vor rezulta obiectivele strategice specifice firmelor de servicii
13
analizate.
Cifra de afaceri a firmelor studiate
Tabelul 11
Firma de servicii Cifra de afaceri [lei]
S.C. Gyka S.R.L. 30.500
S.C. X S.R.L. 36.000
S.C. Y S.R.L. 16.000
Valoarea tranzacţiilor de piaţă a celor 3 firme (Vp3 fr.) 82.500
Valoarea totală a tranzacţiilor de piaţă (VTp) 98.000
a) Calculăm cota absolută de piaţă a primelor 3 firme de servicii, după relaţia  :
CA
Cp   100
VTp
S.C. GYKA S.R.L.: CP = (30.500 / 98.000) *100 = 31,12%
S.C. X S.R.L.: CP = (36.000 / 98.000) *100 = 36,73%
S.C. Y S.R.L. : CP = (16.000 / 98.000) *100 = 16,33
Se poate observa că firma de servicii S.C. X S.R.L. deţine cea mai mare cotă de piaţă şi
este urmată de .SC. Gyka S.R.L., respectiv S.C. Y S.R.L. Prin însumarea cotelor de piaţă a
acestor 3 firme se obţine un procent de 84,18% pe piaţa de referinţă, procent ce reprezintă
ponderea pe care aceştia o ocupă în piaţa totală a firmelor cu acelaşi domeniu de activitate.
b) Calculăm cota relativă de piaţă pentru cele firme de servicii:
31,12 36,73
CrpDarius   0,847  CrpX   1,1802 
36,73 challenger 31,12 lider unic
16,33
CrpY   0,4445 
36,73
specialist
Cota relativă de piaţă a celor 3 firme de servicii
Tabelul 12
Firme de servicii Cota absolută de piaţă [%] Cota relativă de piaţă
S.C. Gyka S.R.L. 31,12 0,847
S.C. X S.R.L. 36,73 1,1802
S.C. Y S.R.L. 16,33 0,4445
Concluzii:
Obiectivele strategice posibile pentru liderul unic S.C. „X” S.R.L.:
1 Apărarea poziţiei actuale pe piaţă prin: inovaţie continuă, eliminare puncte slabe,
menţinerea nivelului ofertei etc.
2 Susţinerea extinderii pieţei totale prin: atragerea de noi utilizatori, creşterea frecvenţei de
consum şi promovarea de noi servicii.
3 Creşterea cotei de piaţă a liderului prin: reducerea costurilor de producţie proporţional cu
creşterea cotei de piaţă şi menţinerea unei calităţi ridicate a ofertei de servicii.

14
 Obiectivele strategice posibile pentru challenger-ul S.C. DARIUS S.R.L. :
1 S.C. MYRA S.R.L. se poate orienta fie spre atacul poziţiei liderului pentru obţinerea unei
părţi din piaţa deţinută de acesta, fie spre o firmă din eşalonul inferior al specialiştilor în scopul
eliminării de pe piaţă. În această situaţie S.C. DARIUS S.R.L. ar putea încerca să atace poziţia
liderului având în vedere că acesta este unul singur.
Obiectivele strategice posibile pentru specialistul S.C.„Y”S.R.L.  :
2 S.C.„Y”S.R.L. poate imita total sau parţial mix-ul de marketing al liderului, nefiind o
ameninţare pentru acesta, putându-se diferenţia pe segmentul său de piaţă prin preţ, calitate etc.

Capitolul 5

Previzionarea vânzărilor şi estimarea rezultatelor

Pentru a valorifica oportunităţile şi a evita ameninţările, firma de servicii trebuie să

elaboreze o strategie. În acest scop, ea trebuie să analizeze portofoliul firmei format din
totalitatea produselor şi activităţilor sale. Această analiză se poate realiza prin mai multe metode,
cea mai consacrată fiind metoda Boston Consulting Group (BCG). Folosind această metodă, o
firmă de servicii îşi clasifică unităţile strategice de acţiune (USA) în funcţie de poziţia pe care
acestea o deţin în cadrul matricei creştere-cotă de piaţă. În situaţia prezentului plan de marketing
previzionăm ca rata de creştere a pieţei să aducă creştere în ponderea vânzărilor pe total piaţa
reşiţeană. Se observă că, cota relativă de piaţă ia valori între intervalul închis [0-2], iar
ponderea în totalul vânzărilor de pe piaţă nu depăşeşte 40%. Rata de creştere a pieţei ia valori
între 0%-20%; 20%-40% şi peste 40%.

Exemplu de calcul Metodei Boston Consulting Group

Situaţia portofoliului de activităţi ale firmei S.C. „X” S.R.L., al cărui domeniu de
activitate este de a asigura servicii de întreţinere şi reparaţii pentru autoturismele este
următoarea:
Portofoliu de activităţi
Tabelul 13
Servicii Vânzări Vânzările Rata de Cota Ponderea în
firmei celui mai creştere a relativă de total vânzări
S.C. „X” puternic pieţei piaţă [%]
S.R.L., concurent [%] (col. 2: (Vcol.2:Tcol.
[mld.lei] [mld.lei] col. 3) 2)
x 100
1 2 3 4 5 6
15
Reparaţii telefoane 120 100 12 120 : 100 = 1,2 39,34

Decodare telefoane 40 46 5 40 : 46 = 0,86 13,11

intretinere telefoane 60 70 9 60 : 70 = 0,85 19,67

Schimbare soft 55 130 28 55 : 130 = 0,42 18,03

telefoane
reparatii GSM 30 150 45 30 : 150 = 0,20 9,83

TOTAL 305 496 99 3,38 100%

Reprezentaţi grafic matricea Boston Colsunting Group a portofoliului de activităţi.
Cota relativă de piaţă
Înaltă Scăzută
2 1
0
Înaltă 40% VEDETE DILEME
Schimbare soft telefoane
reparatii GSM
Scăzută 20% VACI DE MULS PIETRE DE MOARĂ
Reparaţii Decodare telefoane
TELEFOANE
0%
Figura 8.4. – Matricea BCG a firmei S.C. „X” S.R.L.

Concluzii
În portofoliul de activităţi ale firmei S.C. „X” S.R.L. nu există servicii vedete, ceea ce are
consecinţe nefavorabile asupra firmei, dar mai ales a dezvoltării viitoare a acesteia. Se
recomandă introducerea cât mai rapidă în portofoliu de activităţi de noi servicii care să fie
suficient de atractive pentru a se transforma rapid în categoria vedetelor.
Firma trebuie să desfăşoare un proces sistematic de dezvoltare de noi servicii, ştiind că
cele mai multe produse pot trece direct din stadiul de dilemă în cel de piatră de moară dacă nu se
ţine cont de numărul şi importanţa firmelor concurente, posibilitatea apariţiei unor servicii aflate
în relaţie de substituire cu serviciile din stadiul de dilemă.
Firma nu are decât un serviciu în categoria vacilor de muls, cu o pondere foarte mare în
vânzările firmei (120 mld. lei – reparaţii auto), existenţa acestei firme depinde practic de acest
serviciu;
În ceea ce priveşte serviciile aflate în categoria pietrelor de moară, de cele mai multe ori
ele ar trebui eliminate din portofoliul de activităţi al firmei deoarece ocupă mult timpul
managerilor şi necesită multe lichidităţi pentru a li se aduce îmbunătăţiri. În multe cazuri se
studiază posibilităţile de creştere a cotei relative de piaţă a acestora.
16
 Capitolul 6

Programul de marketing

Programul de marketing se propune structurat, în urma analizelor efectuate, ţinând

seama de fiecare element al mix-ului de marketing, de contribuţia acestora la realizarea
obiectivelor şi implementarea strategiei prin respectarea termenelor, sarcinilor şi
responsabilităţilor, punându-se accent pe mix-ul de marketing.
La acest capitol se vor stabili termen de realizare pentru fiecare operaţiune în parte.
Se va realiza un mix specific serviciului pe care-l oferim spre vânzare privind:

Mix, operaţiune, termen

Tabelul 14
Nr. Elementele mix-ului Operaţiune Termen
crt.
1. Produsul/pachetul de îmbunătăţit 1 lună
servicii/serviciul
2. Preţul în raport cu concurenţa, cheltuielile, cota 1 lună
de adaos
3. Distribuţia crearea a minim 1 canal de distribuţie 2 săptămâni
4. Promovarea prin toate mijloacele de comunicare 3 luni
5. Personalul pregătirea profesională a personalului de 2 săptămâni
către specialişti în domeniu
6. Baza tehnico-materială investiţii în dezvoltarea bazei tehnico- 3 luni
materială
7. Sistemul operativ de creare şi investiţii în diversificarea operaţiilor de 2 luni
livrare a serviciului creare şi livrare a serviciilor

Capitolul 7

Controlul, evaluarea şi Bugetul de marketing

17
 Controlul şi evaluarea urmăresc măsurarea rezultatelor obţinute în urma implementării
planului de marketing prin atingerea obiectivelor propuse. Aspecte abordate: modalităţi de
înregistrare şi măsurare a rezultatelor, calendar de verificare a nivelului realizărilor,
responsabilităţi de monitorizare şi intervenţie corectivă.
Bugetul de marketing prevede resursele financiare necesare implementării planului, se
estimează costurile precum şi veniturile şi profiturile aşteptate. Aspecte abordate: determinarea
costurilor, alocarea resurselor pentru realizarea obiectivelor de marketing, venituri estimative.
Bugetul de marketing se realizează în urma unei analize economice, funcţie de
componentele mix-ului de marketing. În prezentul caz va fi doar estimat, acesta este prezentat în
tabelul 15, de mai jos:

Bugetul de marketing
Tabelul 15
Nr. Mix specific Costuri [lei] Procent de Venituri estimate [lei]
crt. creştere
estimat din
venituri [%]
1. Produs/serviciu 10.000 20% 10.000 + 2.000 = 12.000
2. Preţ - - -
3. Distribuţie 1.000 10% 1.000 + 100 =1.100
4. Promovare 2.000 30% 2.000 + 600 = 2.600
5. Personalul 5.000 5% 5.000 + 250 = 5.250
6. Baza tehnico- 20.000 30% 20.000 + 6.000 = 26.000
materială
7. Sistemul operativ de 5.000 5% 5.000 + 250 = 5.250
creare şi livrare a
serviciului
TOTAL 43.000 100% 52.200

Din calculele realizate, se estimează o creştere a veniturilor cu 9.200 lei (52.200 –

43.000) mai mult în anul viitor faţă de anul curent.

Capitolul 8

18
 Aspecte operaţionale

În vederea atingerii obiectivelor propuse în planul de marketing se propun câteva

aspectele operaţionale ce privesc aspecte ca:
- necesarul de personal: se vor mai angaja 4 persoane, câte 1 persoană pentru fiecare tip de
serviciu;
- măsuri organizatorice: se stabileşte un orar de funcţionare diferenţiat pe timp de iarnă,
respectiv vară;
- comunicarea internă: pentru o mai bună operativitate tot personalul trebuie dotat cu
telefoane de serviciu;
- cercetarea de marketing a fost benefică pentru realizarea planului de marketing;
- sistemul informaţional de marketing: toate operaţiunile din unitate vor fi monitorizate, iar
evaluarea personalului se va realiza pe criterii de performanţă.

Bibliografie

19
1. Cătoiu I., (coordonator), Metode şi tehnici utilizate în cercetări de marketing. Aplicaţii,
Editura Uranus, Bucureşti, 2000.
2. Cătoiu I., (coordonator), Cercetări de marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002.
3. Costencu M., Marketingul serviciilor – suport de curs în format electronic pentru studenţii
de la zi şi învăţământ la distanţă, Editura Eftimie Murgu, Reşiţa, 2007.
4. Costencu M., Marketing turistic – sinteze, cazuri, teste, Editura Eftimie Murgu, Reşiţa,
2008.
5. Gherghina L., Marketingul serviciilor – sinteze, teste, aplicaţii, Editura Eftimie Murgu,
Reşiţa, 2009,
6. Olteanu V., Marketingul serviciilor, Editura Ecomar, Bucureşti, 2005.

7. Internet

20