SC Petromec Sa 1

UNIVERSITATEA „PETROL – GAZE” PLOIEŞTI
FACULTATEA INGINERIA PETROLULUI SI GAZELOR

SPECIALIZAREA INGINERIE DE PETROL SI GAZE
STRATEGII SI POLITICI ECNOMICE, PLANURI CA

INSTRUMENT DE CONCRETIZARE A FIRMEI
STUDIU DE CAZ REALIZAT LA S.C. PETROMEC S.A.
COORDONATOR
Conf. Univ. Dr. Ing. Ec. Buzoianu Daniela
Lect. Univ. Dr. Octavian Badiceanu
STUDENŢI,
Patrulescu Adrian Gheroghe
Vascan Stefan Octavian
Dubaci Andreea Anabela
Chelaru Alexandru
2014 - 2015
CUPRINS
CAPITOLUL 1. PREZENTAREA GENERALA A ÎNTREPRINDERII S.C.

PETROMEC
S.A...............................................................................................5
1.1. Scurt istoric.........................................................................................5

1.2. Prezentarea obiectului de activitate..................................................7
1.3. Resursele întreprinderii......................................................................9
1.3.1. Resursele financiare. Capitalul social al firmei si

repartizarea acestuia..................................................................................9
1.3.2. Resursele umane..................................................................10
1.3.3. Resursele
materiale..............................................................11
1.3.4.Caracterizarea economico-fmanciara a activităţii
intreprinderii...........................................................................................11
1.4. Implicarea factorilor de mediu in activitatea
intreprinderii.......................................................................................................................15
1.4.1 Consideraţii generale cu privire la relaţia

intreprindere – mediul ambiant ...............................................................................................15
1.4.2. Componentele mediului ambiant al intreprinderii............15
1.4.3. Relaţiile intreprinderii cu mediul extern............................21
1.4.4. Obiectivele economice ale intreprinderii in condiţii
2
concurentiale................................................................................... 23
1.5 .Structura organizatorica a intreprinderii .................................................25
1.5.1. Prezentarea structurii funcţionale.................................29

1.5.2. Prezentarea structurii operaţionale.................................30
1.5.3. Documente de formalizare a structurii
organizatorice......................................................................................30
1.5.4. Masuri de perfecţionare a structurii
organizatorice......................................................................................40
1.6 Functiunile intreprinderii................................................................................45
1.6.1 Funcţiunile componente ale sistemului organizării procesuale

ale intreprinderii. Mecanismul de funcţionare al intreprinderii.....................45
1.6.2.Interdependenta funcţiilor intreprinderii.................................... 49
CAPITOLUL 2. STRATEGII ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII,
PLANUL CA INSTRUMENT DE CONCRETIZARE SI REALIZARE A
LOR..........................................................................................................51
2.1 Importanta strategiilor economice pentru activitatea

intreprinderii...................................................................................................51
2.2 Definirea conceptelor de strategie economica si politica
3
economica.............................................................................................. 52
2.3 Tipologia strategiilor economice................................................ 54
2.4 Elaborarea strategiei economice a intreprinderii..........................56
2.5 Elaborarea planului economic al intreprinderii...........................57

2.6 Elaborarea planului de afaceri al firmei.......................................59
CAPITOLUL 3. EFICIENTA ECONOMICA A ACTIVITĂŢI FIRMEI…59
3.1. Indicatori de exprimare a activităţii economice............................61

3.2. Posibilităţi de creştere a eficientei economice................................67
BIBLIOGRAFIE......................................................................68
4
CAPITOLUL 1. PREZENTAREA GENERALA A ÎNTREPRINDERII
S.C. PETROMEC S.A.
1.1. Scurt istoric
Conform Arhivei Camerei de Comerţ si Industrie, PETROMEC Moinesti

figurează ca datând din anul 1970
Din 1971 si pana in 1979 uzina a purtat denumirea de I.S.A.R. si repara
motoare cu explozie, începând cu anul 1973, uzina si-a reorientat activitatea
către repararea de motoare Diesel, cisterne de transport pe cale ferata a
lichidelor periculoase, si de asemenea repararea instalaţiilor de foraj petrolier si
preospectiuni geologice. In anul 1979 uzina se reprofilează pe execuţia de vase
sub presiune pentru industria chimica, petrochimica energetica, metalurgica si se
incepe construcţia unor noi sectoare: Secţia Cazangerie Grea, Secţia Forja
Mecanica, Secţia Uzinaj, si modernizarea Secţiei Cazangerie Uşoara, Scularie,
RME. Din anul 1982 societatea incepe sa fie cunoscuta sub numele de Petromec
S.A.
Incepând cu anul 1989 se realizează noi obiective: extinderea Secţiei
Cazangerie , Secţia Uzinaj, Hala pentru Rulmenţi Speciali, Secţia de Sablaj,
Vopsitorie, Depozite si Estacade, precum si dotarea uzinei cu echipamente
moderne: ghilotine, maşini de găurit in coordonate, strunguri carusel, maşini
pentru sudat automat ţevile in placi tubulare, aparatura de control ultrasonic si
RX, aparatura de măsura si control s.a.m.d.
5
In anul 1990, PETROMEC se uneşte cu Secţia Speciala NORD unde se
executa utilaje pentru industria metalurgica, se uneşte cu Fabrica de Reparaţii
Material Rulant.
Tudor Nistorescu, Gh. Merisan, Economia întreprinderii, Ed. Scrisul Românesc, Craiova, 1995
In perioada anilor “90” PETROMEC a asimilat echipamente pentru

execuţia de utilaje destinate instalaţiei pilot de Apa Grea; a livrat la RENEL -
I.C.N. Piteşti echipamente auxiliare pentru reactorul de cercetări nucleare, sub
licenţa US. A început fabricaţia de echipamte nucleare, asimilând tehnologii si
materiale noi, si modernizând Secţia Cazangerie Uşoara. In anul 1990
întreprinderea era constituita din trei unităţi operative, fiecare concentrata pe o
anumita piaţa:
 Fabric de Utilaj Complex: repararea de vagoane si producerea de
rezervoare de depozitare;
 Secţia Speciala: producerea de utilaje destinate industriei metalurgice si
containere metalice;
 Sediul Central: producerea de utilaje pentru industria chimica si
petrochimica.
Din anul 1992, Petromec deţine 40% din capitalul societăţii mixte DUK
-S.A. amplasata chiar in incinta societăţii, având ca profil de activitate execuţia
de compensatoare de dilatari nemetalice.
Din 11 februarie 2002 SC PETROMEC SA este privatizata prin
achiziţionarea a trei sferturi din pachetul de acţiuni de către S.C.R. Grup Piatra
Neamţ.
Denumirea societăţii: Denumirea societăţii este Societatea comerciala
"PETROMEC-S.A." Moinesti.
6
In toate actele, facturile, anunţurile, publicaţiile si alte acte emise de
societate, denumirea acesteia va fi precedată sau urmata de cuvintele "Societate
pe acţiuni" sau iniţialele "S.A.", de capitalul social si numărul de înregistrare.
Sediul societăţii: Sediul societăţii este in România, localitatea Moinesti,

str. Depoului, nr 15. Sediul societăţii poate fi schimbat in alta localitate din
România, pe baza hotărârii Adunării Generale a Acţionarilor, potrivit legii.
Forma juridica: "S.C. PETROMEC S.A." Moinesti este persoana
juridica romana, având forma juridica de societate pe acţiuni. Aceasta isi
desfăşoară activitatea in conformitate cu legile romane si cu prezentul statut.
"S.C. PETROMEC S.A." este o societate pe acţiuni cu capital integral privat
romanesc, cu drept de proprietate asupra terenului (Certificat de atestare a
dreptului de proprietate asupra terenului seria M 03 nr. 1458 emis la 24. 11.
1994 ), clădirilor si utilajelor.
S.C. PETROMEC S.A. s-a infiintat in conformitate cu prevederile Legii
nr.31/1990, in baza Actului de înfiinţare Hotărârea Guvernului României nr.
1224/23.11.1994, fiind înmatriculata la Camera de Comerţ si Industrie Bacau -
Oficiul Registrul Comerţului sub nr.J/29/11/22.01.1991.
1.2. Prezentarea obiectului de activitate

Obiectul de activitate al societăţii, conform statutului este:
- producerea si comercializarea la intern si export a utilajelor si liniilor
tehnologice din otel carbon, aliat, placat si inox destinate industriilor
chimice, petrochimice, apa grea, metalurgice, petroliere si miniere, etc;
- prestări de servicii in domeniul asistentei tehnice si servicii la montajul,
repararea si punerea in funcţiune a obiectivelor;
7
- efectuarea operaţiunilor de comerţ exterior, colaborarea directa cu banci la
operaţiuni de credit, comercializarea materialelor si produselor industriale
si agroindustriale provenite de la beneficiarii interni si externi, inclusiv
prin magazin propriu sau terţi; activitate de transport intern si
internaţional;
- activitate de asigurare a condiţiilor sociale (cantina, bufete in incinta,
asistenta sociala, cazare, cămin, etc);
- activităţi cultural sportive desfăşurate in săli proprii, activităţi de
gospodărie proprie agroindustriala.
SC PETROMEC SA este unul dintre principalii furnizori romani de
produse utilizate pentru: Industria chimica, petrochimica, energetica,
metalurgica, alimentara si construcţii industriale. Produsele realizate sunt:
 Vase sub presiune: schimbătoare de căldura, coloane, vase, rezervoare de
depozitare, echipamente pentru Centrale Nucleare si de Apa Grea,
sublimatoare reactoare, stripere, scrubere;
 Structuri Metalice pentru Platforme Maritime;
 Structuri Metalice pentru poduri rulante;
 Compensatoare metalice de dilatatie uni si mulţi strat;
 Cisterne vagon; ISO containere;
 Rulmenţi speciali;
 Usi rulou mecanizate.
Produsele fabricate se pot expedia atât prin sistemul naţional de cai ferate,
la care "S.C. PETROMEC S.A." este legata, prin linii proprii, cat si prin
sistemul naţional rutier in cazul produselor agabaritice. Pentru transportul
produselor pe mare, compania are avantajul unei distante de numai 250 km,
direcţie S - SE pana la Constanta, principalul port romanesc la Marea Neagra si
mai puţin de 130 km spre sud, la porturile dunărene.
8
Suprafaţa utilizata de "S.C. PETROMEC S.A." este de 120.807 mp,
67.987 fiind suprafeţe acoperite. Datorita acestei amplasări strategice, "S.C.
PETROMEC S.A." poate livra cu uşurinţa echipamentele necesare satisfacerii
cerinţelor clienţilor.
1.3. Resursele întreprinderii
1.3.1. Resursele financiare. Capitalul social al firmei si repartizarea

acestuia
Capitalul social iniţial înregistrat la Oficiul Registrului Comerţului

Prahova a fost de 107.930 lei , impartit in 215.860 acţiuni nominative cu valoare
nominala de 5 lei. întreg capitalul social a fost subscris de statul roman in
calitate de acţionar unic, si vărsat integral la data constituirii societăţii.
Ulterior înmatriculării s-au făcut mai multe modificări in statutul societăţii
privind capitalul social prin cerere de înscriere de menţiuni, ultima fiind
9317/15.12.1998 prin care capitalul social se stabileşte la 306.565,25 lei,
corespunzător unui număr de 1.226.261 acţiuni nominative cu valoare nominala
de 25 lei.
In prezent capitalul social subscris vărsat al SC PETROMEC SA este de
3.989.010,1875 lei , corespunzător unui număr de acţiuni de 1.636.517, valoare
nominla 24,375 lei/ acţiune.
La 01.01.2002 capitalul social al SC PETROMEC SA a fost de
2.999.011,1875 lei structura fiind 1.226.261 acţiuni, valoare nominala 24,375
lei/acţiune:
73,453% FPS
9
0,015% Manageri
23,314% Acţionari OP
1,218% Acţionari PPM
La 28.03.2002 pachetul majoritar deţinut de AP APS Bucureşti este
preluat de SC Al IMPEX SRL CLUJ. Majorarea de capital subscris cu 999.999
lei a fost aprobata in AGA extraordinara nr. 5 din data de 03.08.2002 si
înregistrata la Of. Registrului Comerţului cu nr. 34 944/ 1 707 /18.11.2002. in
urma majorării capitalul social subscris vărsat total fiind de 3.989.010,1875 lei,
divizat in 1.636.517 acţiuni a cate 24,375 lei fiecare.
Societatea nu are acţiuni rascumparabile si nu a emis obligaţiuni.
Asociaţii societăţii si partite care le revin din capitalul social
Structura actionariatului este următoarea:
- A 1 IMPEX SRL CLUJ - 1.310.979 acţiuni (80,108%)
- Alţi acţionari - 325.538 acţiuni (19,892%)
1.3.2. Resursele umane
Din februarie 2002, odată cu privatizarea societăţii, PETROMEC este

parte componenta a Grupului S.C.R. si are un număr de aproximativ 1000 de
angajaţi distribuiţi astfel: 170 distribuiţi in servicii tehnice si funcţionale, 72 in
asigurarea calităţii si controlului calităţii, 615 in secţiile de fabricaţie a reperelor
si ansamblare pentru vase sub presiune, 90 secţii auxiliare si alte departamente.
Conducerea societăţii "S.C. PETROMEC S.A." este asigurata de un
consiliu director format din:
Director General - Ing. Gheorghe Panoiu; Director Economic - Ec. Mihaela
Dumitrescu; Director Marketing - Ing. Ioan Corneliu Iancu; Director de
Producţie - Ing. Gheorghe Marin; Director Tehnic - Ing. Dumitru Magia.
10
1.3.3. Resursele materiale
Principali furnizori ai societăţii sunt atât din tara cat si din străinătate:
 Furnizori interni: SIDEX GALAŢI (tabla), COST S.A. TARGOVISTE
(otel) , PETROTUB ROMAN (ţeava), UPRUC FAGARAS, SILCOTUB
ZALĂU (ţeava).
 Furnizori externi: Austria - BOHLER; Suedia - AVESTA POLARIT;
Italia - C.T.A., FORGE FEDRIGA; Germania - UNIVESRAL STAHL,
DILLINGER, THYSSEN - KRUPP.
1.3.4. Caracterizarea economico-fînanciara a activităţii intreprinderii
Financiar, corporaţia inregistreaza o creştere. Politicile de marketing

orientate spre consumatorul final sunt satisfăcătoare. Cu toate acestea firma se
confrunta cu dificultăţi in stabilizarea unei piete interne datorita mediului social
si in special a celui politico-legislativ.
Firma reinvesteste anual 25% din profit in optimuzarea afacerii. In aceste
investiţii intra si proiectele de cercetare-dezvoltare.
Principalii indicatori sintetici sunt:
Pentru comparabilitatea cu finalul anului precedent, s-a recurs la
analizarea cifrei de afaceri si profitului net cumulat al firmelor, in calculul
11
indicatorilor profit net pe acţiune, profit net pe acţiune pe curs (rentabilitatea
investiţiei), profit net/activ total (profitabilitatea activului), capitalizare
bursiera/cifra de afaceri (grad de evaluare al pieţei).
Profit net pe acţiune 8154,43 lei

Profit net pe acţiune pe curs 3,77%
Activ net pe acţiune pe curs 89,73%
Solvabilitate 1,37
Lichiditate curenta 7,31%
Rentabilitate 2,44%
Solvabilitatea
Se calculează după formula 265.000.000 (activ total) / 186.000.000
(datorii totale) si are valoarea de 1,37 , ceea ce arata capacitatea mare a societăţii
de a-si acoperi datoriile totale din activele totale.
Lichiditatea
Lichiditatea curenta = [(IMOBILIZĂRI FINANCIARE+ACTIVE
CIRCULANTE NETE +TREZORERIA NETA) / NR. ACŢIUNI] / CURS x
100 = [(362.000.000)/ 3.133.198]/158000 x 100 = 7,31%
Lichiditatea curenta este medie, ceea ce denota o concordanta intre
valoarea acestui indicator si cursul acţiunii. Preţul plătit pe acţiune este acoperit
semnificativ prin activ net lichidizabil. Valoarea acestui indicator constituie un
semnal neutru in vederea deciziei de investiţie in acţiunile societăţii. La analiza
acestui indicator, obligatoriu, se va tine cont si de posibila sezonalitate a
12
producţiei societăţii, ce poate schimba radical valoarea indicatorului in perioada
următoare.
Profitabilitatea
a. Profitabilitatea economica a activului:
(PROFIT NET / ACTIV TOTAL) x 100 - 3,3%.
Valoarea indicatorului reflecta o profitabilitate mica a activului total.
Variaţia negativa a activului total, ca urmare a diminuării stocurilor este urmarea
sezonalitatii activităţii societăţii. La aceasta se adaugă diminuarea profitului net,
ceea ce a dus la scăderea cu aproape 17 procente a indicatorului, fata de finalul
anului trecut.
b. Rentabilitatea investiţiei
(PROFIT NET pe acţiune / CURS) x 100 = 3,77%.
Profitul net pe acţiune raportat la curs are valoare pozitiva dar se afla sub
rata inflaţiei ceea ce indica o profitabilitate nesatisfacatoare a investiţiei in
acţiunile societăţii la actualul curs de tranzacţionare. Valoarea indicatorului nu
este de natura a impulsiona investiţia in acţiunile societăţii. Totuşi, datele
privind profitul trebuie studiate pe un orizont mai mare de timp, ştiut fiind faptul
ca anumite activităţi economice implica sezonalitate, ceea ce conduce la variaţii
puternice ale profitului societăţii. De asemenea prognozele despre societate si
cele referitoare la ramura economica in care aceasta acţionează trebuie analizate
foarte atent.
Gradul de evaluare al pieţei
Se calculează după formula: (CAPITALIZARE BURSIERA / CIFRA DE
AFACERI) x 100 si are valoarea de 48,31%.
Acest indicator reflecta modul in care cotează piaţa cifra de afaceri a
societăţii, sau cu alte cuvinte cu cat se cumpăra cifra de afaceri realizata de
companie pe piaţa bursiera. Valoarea indicatorului se situează in jurul mediei
13
societăţilor analizate (care se afla poziţionată la o valoare de 40%). Prin urmare
mărimea acestui indicator poate fi considerata ca un factor neutru din punct de
vedere al unei recomandări de cumpărare a acţiunilor societăţii.
Activ net pe acţiune pe curs

Un alt indicator este (ACTIV NET pe acţiune / CURS) x 100 care, in cazul
PETROMEC are valoarea de 89,73%.
Activul net pe acţiune raportat la curs are o valoare pozitiva iar cursul a
depăşit valoarea activului net. Aceasta situaţie este una normala pe o piaţa
matura de capital, insa pe piaţa bursiera autohtona media acestui indicator se
situează la o valoare de peste 200%. O valoare mai mica decât 100% a
indicatorului analizat poate sa isi găsească explicaţia fie intr-o nereevaluare a
activelor societăţii, fie intr-o profitabilitate mult peste medie, fie trebuie
interpretata ca o apreciere pozitiva data de piaţa managementului si
perspectivelor societăţii in viitor.
Eficienta activului
Se calculează după formula (CIFRA DE AFACERI / ACTIV TOTAL) x
100 si releva gradul in care activele societăţii realizează activitate economica
(numărul de rotaţii ale activului). O valoare de 90,16% indica faptul ca activul
total a participat la mai puţin de un ciclu de producţie in cadrul exerciţiului
financiar.
14
1.4. IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU IN ACTIVITATEA

ÎNTREPRINDERII
1.4.1 Consideraţii generale cu privire la relaţia întreprindere – mediul

ambiant
Firma SC PETROMEC SA isi organizează si desfăşoară activitatea sub

impactul condiţiilor concrete ale mediului sau ambiant. Mediul ambiant
reprezintă un ansamblu de factori eterogeni de natura economica, sociala,
politica, stiintifico-tehnica, juridica, geografica si demografica ce acţionează pe
plan naţional si internaţional asupra întreprinderii, influenţând relaţiile de piaţa.
Intreprinderea este parte integranta a mediului ambiant, este o
componenta economica a acestuia.
In condiţiile actuale mediul ambiant se caracterizează printr-un dinamism
accentuat, printr-o creştere spectaculoasa a frecventei schimbărilor.
Mediul ambiant este de trei feluri:
- mediu stabil, unde schimbările sunt rare, de mica amploare si uşor
vizibile;
- mediu schimbător, unde schimbările sunt frecvente, de o amploare
variata, dar in general previzibile;
- mediu turbulent, unde schimbările sunt foarte frecvente, de amploare
mare, cu incidente profunde asupra activităţii întreprinderii si greu de anticipat.
15
1.4.2. Componentele mediului ambiant al întreprinderii
Componentele mediului ambiant al intreprinderii sunt:

- micromediul;
- mezomediul;
- macromediul.
Micromediul intreprinderi SC PETROMEC SA cuprinde ansamblul
componentelor cu care aceasta intra in relaţii directe. Acestea sunt:
- furnizorii de mărfuri care sunt agenţi economici ce asigura resursele
necesare de materii prime, materiei, echipamente si maşini;
- prestatorii de servicii reprezentaţi de firme sau persoane particulare care
oferă o gama larga de servicii utile realizării obiectivelor firmei;
- furnizorii forţei de munca sunt unităţile de invatamant, oficiile forţei de
munc si persoanele ce caută un loc de munca;
- clienţi care sunt consumatori, utilizatori industriali, întreprinderi
comerciale sau agenţiile guvernamentale pentru care bunurile produse se
întreprindere le sunt oferite spre consum;
- organismele publice - asociaţiile profesionale, asociaţiile
consumatorilor, mediile de informare in masa si publicul consumator;
- concurenţii sunt firme sau persoane particulare care-si disputa aceeaşi
categorie de clienti, iar in situaţii frecvente aceiaşi furnizori sau prestatori de
servicii.
Principali furnizori ai societăţii sunt atât din tara cat i din străinătate:
Furnizori interni: SIDEX GALAŢI (tabla), COST S.A. TARGOVISTE
(otel) , PETROTUB ROMAN (ţeava), UPRUC FAGARA, SILCOTUB ZALĂU
(ţeava).
16
Furnizori externi:
Austria - BOHLER;
Suedia - AVESTA POLARIT;
Italia - C.T.A., FORGE FEDRIGA;
Germania - UNIVESRAL STAHL, DILLINGER, THYSSEN - KRUPP.
Principalii clienţi ai S.C. PETROMEC S.A.:
• Client: ZIMMERMANN & JANSEN, GERMANY; Tip utilaje: Grinzi;
Destinaţii: Germania;
Perioada de execuţie: 1994-1996.
• Client: NETA VERFAHRESTECHNIK GmbH, GERMANY; Tip utilaje:
Vase, Filtre;
Destinaţii: Germania, Qatar; Perioada de execuţie: 1994-1997.
• Client: TOYO ENGINEERING CORPORATION (TEC), JAPAN; Tip
utilaje: Schimbătoare de căldura, Coloane, Vase;
Destinaţii: Tailanda, China; Perioada de execuţie: 1995-1996.
• Client: MITSUI ENGINEERING & SHIPBUILDING CO., LTD. (MES),
JAPAN;
Tip utilaje: Schimbătoare de căldura, Vase;
Destinaţii: Kuweit;
• Client: SELAS - LINDE, GERMANY;
Tip utilaje: Recuperatoare de căldura, Cuptoare, Coloana Xylene Column
Reboiler (Serpentina Radianta, Module de convectie, Conducte de gaze arse,
Conducta de aer si Construcţia metalica);
Destinaţii: Coreea, Africa de Sud, Venezuela, Belgia, Ungaria, Franţa,
Germania;
17
Delia Silvia Olaru, Economia si gestiunea întreprinderii, Ed. Tribuna Economica, Bucureşti, 1999
• Client: SUNKYONG ENGINEERING & CONSTRUCTION LIMITED,

KOREA;
Tip utilaje: Vase; Destinaţii: Kuweit; Perioada de execuţie: 1998.
• Client: AUSTRIAN ENERGY &ENVIROMENRAL, AUSTRIA; Tip
utilaje: Evaporatoare si Schimbătoare de căldura;
Destinaţii: Turcia; Perioada de execuţie: 1998.
• Client: HYUNDAI CORPORATION, KOREA; Tip utilaje: Scimbatoare de
calura;
Destinaţii: Grecia; Perioada de execuţie: 1998.
• Client: GENERAL ELECTRIC PLASTICS, HOLLAND; Tip utilaje:
Schimbătoare de căldura;
Destinaţii: Olanda;
• Client: NUOVO PIGNONE, ITALY;
Tip utilaje: Racitoare de gaze, Condensatoare de abur, Vase de nivel, Scrubere,
Construcţii metalice etc;
Destinaţii: Taivan, India, Malaezia, Canada, U.S.A, Venezuela,
Brazilia, Australia, Egipt, Algeria, Nigeria, Congo, Turcia, Grecia, Spania,
Italia; Perioada de execuţie: 1998-2005.
Mezomediul este o noţiune intermediara care devine tot mai necesara in

explicarea evoluţiei macroeconomice a intreprinderii. Pentru remedierea oricăror
deficiente de explicare se studiază comportamentul intreprinderii din
18
sistemul productiv si social cel mai apropiat intreprinderii si care poate fi un
intermediar intre macromediul si micromediul intreprinderii.
Mezomediul trebuie sa intereseze in mod deosebit sistemul de conducere
al intreprinderii pentru ca permite abordarea relaţiilor acesteia cu mediul sau in
termeni mult mai apropiaţi de lumea afacerilor. O intreprindere poate face parte
din următoarele sisteme mezoeconomice:
- o anumita industrie;
- o zona geografica sau administrativa;
- un grup de intreprinderi.
SC PETROMEC SA se afla intr-un sistem miezoeconomic si anume,
aceasta intreprindere face parte din grupul firmelor SCR GRUP alături de alte
patru firme de referinţa pentru industria romaneasca: CONTRACTOARE SA
BUZĂU, SC SINTEROM SA CLUJ, SC IASITEX SA IAŞI, SC
CHIMCOMPLEX SA BORZESTI.
Aceste sisteme sunt in măsura sa influenţeze acţiunile, deciziile si
rezultatele unei intreprinderi, influenta exercitata la acest nivel poate fi atât
directa cat si indirecta, dar are un caracter general, in sensul ca influenţează
toate intreprinderile care aparţin aceluiaşi sistem.
Activitatea oricărei intreprinderi, ca si a celorlalţi agenţi din cadrul
micromediului intreprinderii, se afla si sub influenta altor factori de mediu, care
acţionează pe o arie mai larga.
Legătura care se stabileşte intre intreprindere si aceşti factori este de
regula industriala, influenta exercitandu-se pe termen lung si formând
macromediul intreprinderii.
Componentele macromediului sunt:
- Mediul demografic - numărul populaţiei, structura pe sexe si grupe de
vârsta, numărul de familii si dimensiunea medie a unei familii, repartizarea
19
teritoriala si me medii a populaţiei, rata natalitatii.Analiza unor astfel de
caracteristici si surprinderea tendinţei lor reprezintă punctul de pornire in
evaluarea dimensiunii cererii potenţiale, a pieţei întreprinderii.
- Mediul economic. Ansamblul elementelor care compun viata economica
a spaţiului in care acţionează întreprinderea determina mediul economic al
acesteia. Acesta determina volumul si structura ofertei de mărfuri, nivelul
veniturilor băneşti, mărimea cererii de mărfuri, mişcarea preturilor la nivelul
concurentei.
- Mediul tehnologic. întreprinderea se implica in dinamica mediului
tehnologic, atât ca beneficiar cat si ca furnizor, in principal prin intermedciul
pieţei. Este una din cele mai dinamice componente ale macromediului
întreprinderii si dobândeşte o exprimare concreta prin invenţii, inovaţii, mărimea
si orientarea fondurilor destinate cercetării, explozia producţiei noi,
perfecţionarea producţiei tradiţionale, reglementari privind delimitarea
tehnologiilor poluante.
- Mediul cultural - reprezentat de ansamblul elementelor ce privesc
sistemele de valori, obiceiuri, tradiţii, credinţe si norme ce guvernează statutul
oamenilor in societate.
- Mediul politic reflecta structurile societăţii, clasele sociale si rolul lor in
societate, forţele politice si raporturile dintre ele, gradul de implicare a statului
in economie, gradul de stabilitate al climatului politic intern, zonal,
internaţional.
- Mediul instituţional cuprinde ansamblul reglementarilor de natura
juridica ce vizează direct sau indirect activitatea de piaţa a intreprinderii.
- Mediul natural - condiţiile naturale ce determina modul de localizare si
de distribuire in spaţiu a activităţii umane. Aceasta conjunctura economica
reprezintă starea curenta si concreta a fenomenelor, proceselor si evenimentelor
20
specifice unei ramuri, a unei economii naţionale. Importanta sa este data de
reducerea resurselor de materii prime neregenerabile si de accentuarea gradului
de poluare.
1.4.3. Relaţiile întreprinderii cu mediul extern
Relaţiile întreprinderii cu mediul extern in calitatea sa de componenta

a mediului, întreprinderea se afla intr-un contact permanent cu diferite
componente. întreprinderea intra intr-un ansamblu de relaţii prin care isi
orientează si finalizează activitatea economica. Aceste relaţii dintre întreprindere
si componente ale mediului sau extern sunt prin natura si conţinutul lor de doua
feluri: relaţii de piaţa si relaţii de concurenta.
Din multitudinea de relaţii ale întreprinderii cu mediul sau extern se remarca
prin amploare si complexitate relaţiile de piaţa.
Relaţiile de piaţa a întreprinderii SC PETROMEC SA au ca obiect
vânzarea si cumpărarea de mărfuri si servicii, împrumutul de capital si angajarea
forţei de munca. Studierea pieţei constituie premisa si punctul de plecare in
activitatea oricărei întreprinderi.
Mecanismul pieţei reprezintă pentru întreprinderea moderna termenul de
confruntare a situaţiei prezentate cu cea de perspectiva, sursa de idei pentru
produse noi sau pentru modernizarea celor existente.
Relaţiile întreprinderii cu piaţa sunt reflectate si de fluxul aprovizionare,
producţie, desfacere. De asemenea, aceasta relaţie se reflecta si in orientarea
activităţii întreprinderii către obiective prioritare cum sunt satisfacerea in
condiţii superioare a nevoilor consumatorilor prin produsele create si oferite,
21
crearea rentabilităţii si eficientei economice pe baza sporirii vânzărilor totale si a
profitului unitar.
Relaţiile întreprinderii cu piaţa vizează 3 mari componente si anume:
- piaţa mărfurilor;
- piaţa capitalului;
- piaţa forţei de munca.
Natura si dimensiunile relaţiilor intreprinderii depind de o serie de factori
generali si specifici, obiectivi si subiectivi, interni sau externi intreprinderii, cei
mai importanţi fiind: cadrul economico-social, specificul pieţei si caracterul
intreprinderii.
Relaţiile intreprinderii cu piaţa cunosc astfel o mare diversitate si se pot
grupa după mai multe criterii:
a). după obiectul relaţiilor. Potrivit acestui criteriu, relaţiile intreprinderii
cu piaţa sunt de doua feluri: - relaţii de vanzare-cumparare si - relaţii de
transmitere, recepţie de informaţii.
Relaţiile de vanzare-cumparare pot lua forme diferite si anume livrarea de
mărfuri, achiziţionarea de mărfuri si servicii, prestarea de servicii, inchirierea,
împrumutul precum si activităţile de intermediere.
Principalele forme pe care le imbraca succesiv relaţiile de vanzare-
cumparare sunt:
- relaţii precontractuale;
- relaţii contractuale;
- relaţii postcontractuale.
Relaţiile precontractuale se realizează in principal prin negociere,
comanda, cerere de oferta si oferta ferma.
22
Relaţiile contractuale au ca instrument principal contractul la care se
adaugă o serie de activităţi ca: facturarea, livrarea, transportul, recepţia si
decontarea.
Relaţiile de transmitere de informaţii au ca scop susţinerea si

concretizarea relaţiilor de vanzare-cumpaare, realizandu-se prin publicitate,
relaţii publice si alte forme de promovare.
b). după profilul agenţilor de piaţa, relaţiile pot fi: cu furnizorii si
prestatorii de servicii, cu beneficiarii si cu instituţiile si cu mecanismele de stat;
c). după frecventa, relaţiile sunt permanente, periodice sau ocazionale;
d). după gradul de concentrare, relaţiile pot fî concentrate dimensional,
spaţial sau temporal si relaţii dispersate.
1.4.4. Obiectivele economice ale întreprinderii in condiţii concurentiale
In condiţiile actuale întreprinderea SC PETROMEC SA nu se poate

reduce la un organism simplu care urmăreşte maximizarea profitului, ci este un
organism complex, ce se confrunta cu o multitudine de obiective contradictorii
ce tin de strategia întreprinderi.
Concurenta consta dintr-o multitudine de forme de comportament ce se
manifesta in cadrul relaţiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei
clientele cat mai numeroase.
Pentru a defini aceste forme de manifestare a concurentei se pot avea in
vedere utmatoarele aspecte:
- interesele si aspiraţiile clientelei;
- libertatea de a acţiona;
23
- interesele si aspiraţiile producătorilor in calitate de ofertanţi
- existenta in mediul economic a unor reglementari juridice si a unei stări
psihologice si sociale care impun sau favorizează anumite acţiuni sau
comportamente din partea agentului economic.
In condiţiile economiei de piaţa concurenta apare ca o necesitate

obiectiva, face parte din regulile de joc ale pieţei.
Competitivitatea unui agent economic este determinata in principal de trei
mari caracteristici si anume: servicii, costuri si calitate.
Ansamblul raportului de interacţiune in care intra agenţii economici in
lupta pentru asigurarea resurselor de aprovizionare si a pieţei de desfacere
formează sistemul relaţiilor de concurenta. Mijloacele si instrumentele utilizate
in relaţiile de concurenta se pot delimita in jurul produsului, preţului, promovării
si distribuţiei.
Concurenta este de doua tipuri:
- directa, manifestata intre intreprinderile care realizează bunuri identice
sau cu mici diferenţieri, destinate satisfacerii aceleeasi game de nevoi;
- indirecta - manifestata intre intreprinderile care se adresează aceloraşi
nevoi sau nevoi diferite prin oferta unei game variate de lucru.
Pentru a se asigura desfăşurarea in bune condiţii a activităţii economice,
statul trabuie sa asigure un cadru concurential normal care presupune existenta
următoarelor elemente si anume:
1. autonomia întreprinderii,
2. libertatea de infiintare a oricărui tip de intreprindere,
3. promovarea celor mai rentabile produse din punct de vedere al
intereselor flecarei firme,
24
4. reglementari economico-financiare egale pentru toţi agenţii economici,
indiferent de forma de proprietate,
5. formarea libera a preturilor,
6. stabilitate prin reglementari bugetare pe piaţa externa,
7. masuri pentru favorizarea participării pe piaţa extrabugetara,
8. reglementari clare pentru sancţionarea prin instanţele juridice a firmelor
nerentabile.
1.5. STRUCTURA ORGANIZATORICA A ÎNTREPRINDERII
Structura organizatorica este cea de a doua componenta a organizării

formale a intreprinderii SC PETROMEC SA. Prin aceasta se asigura
configurarea organizării procesuale in cadrul unor subdiviziuni organizatorice
ale intreprinderii astfel constituite, incat sa permită realizarea obiectivelor
acesteia in cele mai bune condiţii.
Organizarea structurala este exprimata prin structura organizatorica care
reprezintă ansamblul compartimentelor si persoanelor unei intreprinderi plasate
intr-o configuraţie coerenta, precum si al relaţiilor stabilite intre ele astfel incat
sa se asigure realizarea in condiţii de eficienta a obiectivelor propuse.
Structura organizatorica poate fi considerata drept scheletul firmei si
cuprinde doua parti:
a) structura de conducere sau funcţionala;
b) structura de producţie sau operaţionala.
25
In cadrul acestor parti se regăsesc componentele primare si anume postul,
funcţia, compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhica, nivelul
ierarhic.
Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor
si responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade de timp fiecărui component
al firmei. Obiectivele postului se regăsesc in sistemul piramidal al obiectivelor
firmei. O alta componenta a postului este autoritatea formala sau competenta
organizationala ce poate fi ierarhica atunci când acţionează asupra persoanelor si
funcţionala când se exercita asupra unor activităţi.
In afara autorităţii formale, titularii postului deţin si autoritate
profesionala exprimata de nivelul de pregătire si experienţa de care dispune o
persoana.
Funcţia constituie factorul care generalizează posturi asemănătoare din
punct de vedere al ariei de cuprindere, a autorităţii si responsabilităţii.
Funcţiile pot fî grupate in:
- funcţii de conducere;
- funcţii de execuţie.
Compartimentele sunt rezultatul agregării unor posturi si funcţii cu
conţinut similar si/sau complementar reunind persoane care desfăşoară activităţi
relativ omogene si solicita cunoştinţe specializate dintr-un anumit domeniu, sunt
amplasate intr-un anumit spaţiu si subordonate nemijlocit unei singure persoane.
Compartimentele pot fi:
- operaţionale;
- funcţionale.
Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legaturilor dintre
componentele structurii stabilite prin reglementari oficiale. Relaţiile
organizatorice pot fi:
26
- autoritate;
- cooperare;
- de control;
- de reprezentare.
Nivelurile ierarhice sunt alcătuite din ansamblul subdiviziunilor
organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeaşi distanta fata de
managementul de vârf al firmei.
Numărul de niveluri ierarhice este influenţat de dimensionarea firmei,
diversitatea activităţilor, complexitatea producţiei dar si de competenta
managerilor.
Ponderea ierarhica reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de
un cadru de conducere si înregistrează valori diferite. Astfel pe verticala
structurii organizatorice creste către nivelurile inferioare iar pe orizontala
structurii organizatorice se amplifica pe măsura trecerii de la compartimente cu
activitate tehnico-economica spre compartimente cu activitate operaţionala.
Structura organizatorica prin modul de combinare a resurselor umane,
materiale si financiare condiţionează eficienta desfăşurării activităţii necesare
realizării obiectivelor, precum si calitatea si operativitatea sistemului decizional
si configuraţia sistemului informaţional.
Sistemul organizational trebuie sa realizeze obiectivele stabilite in
condiţiile minimizării costului economic si social, contribuind astfel la
armonizarea intereselor individuale si de grup.
Funcţionalitatea structurii organizatorice este condiţionată atât de factori
endogeni cat si exogeni firmei, analiza acestora constituind o rezerva nelimitata
in creşterea eficientei managementului firmei.
27
Alături de aceasta forma de organizare poate exista si o organizare
informala alcătuita din ansamblul grupărilor si al relaţiilor interumane stabilite
spre satisfacerea unor interese personale.
Aceasta organizare informala, deşi insoteste organizarea formala
acţionează, de cele mai multe ori, independent de aceasta. Cauzele apariţiei
organizării informale tin de afectivitate, satisfacţii, interese, aspiraţii, nivel de
pregătire, calificare si origine sociala.
Componentele organizării informale sunt grupul informal, liderul
informal, relaţiile informale.
Intre cele doua tipuri de organizare este o strânsa interdependenta
determinata de unele asemănări si anume: sunt constituite in cadrul aceleeasi
organizaţii, servesc realizării unor obiective, au un caracter dinamic si general.
Se deosebesc prin marea mobilitate a organizării informale si
subordonarea acesteia realizării unor aspiraţii personale.
Influentele organizării informale pot fi atât pozitive cat si negative, rolul
managementului formal constând in cadrul organizării formale, realizandu-se
astfel incat obiectivele individuale cat si cele de grup
Variabila organizationala este reprezentata de factorii interni sau externi
unităţii care condiţionează caracteristicile acesteia dar si factori tipologici
utilizaţi in abordarea comparativa a mai multor firme.
Variabilele organizatorice sunt:
- dimensiunea firmei;
- complexitatea firmei;
- caracteristicile procesului tehnologic;
- nivelul dotării ethnic;
- gradul de specializare si cooperare in producţie;
- dispoziţia teritoriala;
28
- caracterul procesului de desfacere;
- ritmul de înnoire a produselor si tehnologiilor.
Acestea influenţează configuraţia structurii organizatorice precum si
componentele acesteia. De aici reiese necesitatea identificării factorilor care tin
de managementul firmei si de luarea lor in consideraţie, când se utilizează
diferite metode si tehnici de conducere.
Clasificarea structurii organizatorice se face folosind 2 criterii:
1. După morfologia structurii respectiv componente, mod de imbinare si
raporturile ce se stabilesc intre elementele de natura funcţionala si operaţionala
se disting utmatoarele tipuri de structuri:
a) structura ierarhica se caracterizează printr-un număr redus de
componente operaţionale, fiecare persoana fiind subordonata unui singur sef iar
conducerea fiecărui compartiment exercita toate atribuţiile conducerii la acel
nivel;
b) structura funcţionala caracterizata prin existenta compartimentelor
operaţionale si funcţionale, conducătorii sunt specializaţi intr-un anumit
domeniu iar executanţii primesc ordine atât de la şefii ierarhici cat si de la
conducerea compartimentelor funcţionale;
c) structura ierarhic-functionala caracterizata prin existenta
componentelor operaţionale si funcţionale. Executanţii sunt subordonaţi şefului
ierarhic.
2. Criteriul ce tine seama de funcţionalitatea, eficienta, flexibilitatea
structurii:
a) privat tradiţionale
b) sisteme birocratice
c) sisteme moderne.
29
1.5.1 Prezentarea structurii funcţionale
Structura funcţionala sau manageriala a întreprinderii SC PETROMEC

SA cuprinde managerii întreprinderii de la nivelul superior si compartimentele
funcţionale (servicii, birouri, etc.) in cadrul cărora se adopta decizii si se
desfăşoară acţiuni care sa asigure derularea in condiţii optime a activităţii in
compartimentele operaţionale.
1.5.2. Prezentarea structurii operaţionale
Structura operaţionala sau de producţie a întreprinderii SC PETROMEC

SA cuprinde subdiviziunile organizatorice (compartimentele de producţie:
ateliere, secţii de producţie, formaţii de lucru) la nivelul cărora se desfăşoară
activităţile operaţionale orientate spre obţinerea de produse, lucrări, servicii.
1.5.3. Documente de formalizare a structurii organizatorice
Structura organizatorica a intreprinderii este prezentata prin următoarele

documente:
A. Regulamentul de organizare si funcţionare (R.O.F.) este
documentul cel mai important si mai complex, care asigura descrierea detaliata a
structurii organizatorice a întreprinderii.
Regulamentul de organizare si funcţionare care cuprinde cinci parti si
anume:
30
- prima parte, denumita organizarea firmei, cuprinde dispoziţii generale,
actul normativ de înfiinţare, obiectul de activitate, tipul societăţii, statutul juridic
si prezentarea structurii organizatorice;
- partea a doua se refera la atribuţiile firmei;
- in partea a treia se fac precizări cu privire la conducerea firmei. Se
precizează care sunt atribuţiile adunării generale a acţionarilor, atribuţiile
consiliului de administraţie, atribuţiile conducerii executive cu detalierea
responsabilităţilor pentru funcţiile de director general si director pe funcţiuni;
- partea a patra cuprinde atribuţiile s diagrama de relaţii pentru fiecare
compartiment funcţional si operaţional;
- partea a cincea cuprinde dispoziţii generale.
B. Descrierea funcţiilor. Funcţia cuprinde toate posturile care au aceleaşi
caracteristici principale, referitoare la obiective, sarcini, autoritate
si responsablitate.
C. Fisa postului cuprinde o prezentare detaliata a tuturor elementelor

necesare unui salariat pentru a-si desfăşura in bune condiţii activitatea in
vederea realizării obiectivelor.
I. Descrierea postului
1. Denumirea postului
2. Denumirea compartimentului
3. Relaţiile ierarhice si funcţionale
4. Obiectivele individuale
5. Atributiile/Sarcinile/Operatiile
6. Competentele
7. Responsabilităţile
II. Cerinţele postului
31
1. Competenta profesionala
- pregătirea profesionala necesara
- vechimea in munca
- vechimea in specialitate
- calităţile personale (aptitudini)
2. Cerinţele specifice
Fisa postului serveşte ca document organizatoric indispensabil fiecărui
salariat si ca suport pentru evaliarea muncii acestuia.
FISA POSTULUI
I. DEFINIREA POSTULUI DENUMIREA POSTULUI: INGINER
SECŢIA ...... -sector......
POZIŢIA IN COR:
OBIECTIVUL SPECIFIC AL POSTULUI:
• Răspunde de conformarea companiei la normele de mediu, de obţinere a
avizelor si autorizaţiilor de mediu necesare, de implemetarea si consolidarea
managementului de mediu in societate
II. INTEGRAREA IN STRUCTURA ORGANIZATORICA:
A. Postul imediat superior: SEF
B. Postul imediat inferior: maistru / sef formaţie
C. Subordonări:
Are in subordine: -
Este înlocuit de: inginer / subinginer din cadrul secţiei
Inlocuieşte pe: inginer / subinginer din cadrul secţiei
Relaţii:
32
A. Ierarhice: sef secţie, director producţie, director general
B. Funcţionale: cu personalul compartimentelor din cadrul societăţii, cu
furnizorii de utilităţi energetice si prestatorii de servicii specifice domeniului de
activitate, autoritatea de control a calităţii in construcţii.
C. De competenta si semnătura: semnează documentele intocmite-,
procesele verbale incheiate cu terţi referitoare la sfera proprie de activitate
Redistribuirea temporară pe alte posturi de muncă este posibilă numai in cazuri
de forţă majoră si pe baza unei instruiri prealabile, cu acordul scris al conducerii.
III. SARCINILE SI RESPONSABILITĂŢILE POSTULUI

DE MUNCA:
- Monitorizează consumurile de utilităţi energetice
- Avizează contractele, corespondenta si facturile referitoare la utilităţile
energetice si la prestările de servicii aferente postului
- Controlează modul in care sunt exploatate si intretinute echipamentele
energetice
- Intocmeşte instrucţiuni si proceduri legate de exploatarea si mentenanta
echipamentelor si instalaţiilor energetice -Răspunde de conformarea la normele
de mediu specifice
- Urmăreşte conformarea la normele de mediu specifice societăţii
- Asigura monitorizarea factorilor de mediu, potrivit prevederilor legale
- Calculează lunar sumele ce trebuie virate in contul Fondului pentru
mediu
- Intocmeşte rapoarte si dări de seama impuse de reglementările de mediu
sau solicitate de către autorităţile locale de mediu
33
- Intocmeşte manualul si procedurile aferente managementului de mediu.
• Răspunde de folosirea integrala a timpului de lucru si de respectarea
prevederilor CCM , RI si a normelor de protecţia muncii si PSI generale si
specifice locului sau de munca.
Prezenta fisa conţine sarcini minime, alte probleme apărute in cadrul
sectorului de activitate urmând a fi rezolvate operativ.
IV. CONDIŢIILE MATERIALE ALE MUNCII:

- documente (fise de monitorizare a consumurilor, note, etc);
- calculator PC, imprimantă, instrumente de măsura si echipamente pentru
stabilirea paramentrilor utilităţilor energetice (contoare, ampermetre,
manometer etc), mijloace de monitorizare a factorilor de mediu (analizor de
gaze arse, filtre prntru pulberi etc.)
V. PREGĂTIREA NECESARA POSTULUI:

 De bază: studii superioare
 De specialitate: profilul electrotehnica sau energetic sau electro-mecanic
 Cursuri speciale: auditul managementului de mediu
VI. EXPERIENŢA NECESARA OCUPĂRII POSTULUI:

Postul inginer poate fi ocupat de orice persoană cu o pregătire
corespunzătoare si care are cel puţin 6 luni vechime in domeniu.
VII. ACOMODAREA CU CERINŢELE POSTULUI DE MUNCA

1. Pentru o persoană debutantă in profesie, acomodarea cu postul se
realizează in 6 luni
34
2. Pentru o persoana experimentată, acomodarea cu postul se
realizează in 3 luni
VIII. COMPETENTELE LOCULUI DE MUNCA:

♦ Cunoaşte si respectă prevederile din Manualul de Asigurarea Calităţii
♦ C prevederile Contractului Colectiv de Munca
♦ Respectă prevederile Contractului Individual de Muncă
♦ Cunoaşte si respectă prevederile Regulamentului de Organizare si Funcţionare
♦ Cunoaşte si respectă prevederile Regulamentului Intern
♦ Posedă experienţa si capacitate profesională corespunzătoare postului
♦ Cunoaşte activitatea si legislaţia in vigoare specifică compartimentului
♦ Cunoştinţe de operare pe calculator
♦ Cunoştinţe specifice managementului mediului
X. CONDIŢIILE POSTULUI DE MUNCA

1. Program : 8 ore
2. Natura muncii: Munca este preponderent individuala
3. Deplasări: la agenţii economici si administraţia de stat cu care se află
in relaţii profesionale
Semnătura mea indica faptul ca am revizuit aceasta descriere a postului,

am o copie a ei si sunt de acord cu conţinutul ei.
Semnătura angajatului Data Semnătura şefului de secţie
35
36
Internet: www.GUV.ro; www.MDA.ro
37
Adunarea Generala a Acţionarilor este organul de conducere al
societăţii, care decide asupra activităţii acestuia si asigura politica economica si
comerciala.
Adunarea Generala a Acţionarilor se convoacă cel putin o data pe an, in
termenul de 60 de zile de la încheierea exerciţiului financiar, pentru examinarea
si aprobarea bilanţului contabil si a contului de profit si pierdere, pentru anul
precedent, precum si pentru a stabili programul de activitate si bugetul de
venituri si cheltuieli pe anul următor.
Adunarea Generala a Acţionarilor lucrează valabil numai daca sunt
prezenţi acţionarii in proporţie de cel putin jumătate plus unu din capitalul
social, iar hotărârile acestuia sunt legale daca reprezintă cel putin 60% din
capitalul reprezentat in adunare. Hotărârile privind modificarea statutului si
contractului de societate sunt legal luate de către toţi acţionarii.
Consiliul de Administraţie administrează societatea, fiind ales in cadrul

Adunării Generale a Acţionarilor. Preşedintele Consiliului de Administraţie este
directorul general al societăţii comerciale (managerul general). Acesta are in
subordine directorii executivi, compartimentul personal - salarizare, oficiul
juridic, compartimentul marketing — protocol.
Consiliului de Administraţie se intruneste de cate ori este necesar, putând
exercita orice act care este legat de administrarea societăţii in interesul acesteia.
Consiliului de Administraţie angajează si concediază personalul, precum si
stabileşte îndatoririle si responsabilităţile acestuia; aprobând operaţiuni de
incasari si plaţi, de vânzare si cumpărare, si stabilind tactica si strategia de
marketing.
38
Directorul general conduce si controlează întreaga activitate a S.C.
PETROMEC S.A. Moinesti, si duce la îndeplinire hotărârile Adunării Generale
a Acţionarilor.
Direcţia de producţie, este alcătuita din mai multe subservicii specifice

ale căror funcţii si conexiuni, prin capacitatea de adaptare si modificare in timp,
determina funcţionarea corecta a ansamblului general al societăţii.
Acest compartiment reprezintă totalitatea activităţilor care se desfăşoară
din punct de vedere tehnic, economic si orgamzational, are scopul de a asigura
prelucrarea obiectivului muncii, obţinerea de produse finite, realizarea de
servicii, prestaţii cerute pe piaţa consumatorilor individuali sau productivi.
Direcţia Economica are in subordine, conform organigramei:

- Serviciul Contabilitate, care se ocupa cu contabilitatea
întreprinderii financiara si de gestiune, intocmeste balanţa de verificare,
decontul de TVA si bilanţul si alte situaţii financiare.
- Serviciul Financiar, care se ocupa in principal cu evidenta furnizorilor
si clienţilor, relaţia cu banca si celelalte instituţii cu care societatea intra in
contact pe linie economica, intocmeste recapitulatia generala de plata a salariilor
si efectuaza viramentele pentru plata drepturilor salariale si a celor bugetare.
- Serviciul Preturi, care se ocupa cu calculatiile de preţ.
- Oficiul de calcul, care se ocupa cu informatizarea datelor pe linie
salariala si alte nivele.
- Serviciul Salarii, care se ocupa cu calculul drepturilor salariale si
postcalcul.
39
Direcţia Marketing, Conjunctura si Vânzări are in subordine, conform
organigramei:
- Serviciul Marketing, Ofertare - Avizare, care se ocupa cu studierea
pieţelor, marketingul societăţii, depunerea ofertelor pentru captarea contractelor
de producţie si avizarea acestora pentru darea in fabricaţie.
- Serviciul Vânzări, care se ocupa cu derularea contractelor
existente, emiterea facturilor către clienţi.
- Serviciul Plan, care se ocupa cu planificarea producţiei.
- Secţia RME, care se ocupa cu instalaţiile mecanice, electrice din
societate.
- Birou Mecano - Energetic, care se ocupa cu repararea si intretinerea
utilajelor si cu administrarea apei, energiei electrice, etc.
Direcţia Aprovizionare, Colaborare, Transport. Coordonează,

controlează si organizează aprovizionarea si transportul efectuate de către
intreprindere. Acest compartiment are in subordine, conform organigramei:
- Serviciul Aprovizionare - Colaborare, care se ocupa cu aprovizioarea
de materii prime, materiale necesare procesului de producţie, si relaţia cu
furnizorii pe linie comerciala.
- Depozite - Facturi, care se ocupa cu evidenta intrărilor de facturi de la
furnizori, si cu gestionarea si buna desfăşurare a activităţii in depozitele
societăţii.
- Colectiv Transport, care se ocupa cu parcul auto propriu al societăţii.
Direcţia de Concepţie are în subordine, conform organigramei:

- Serviciul Constructor Sef
- Serviciul Tehnolog Sef
40
- Serviciul Sudor - Metalurg
- Serviciul Autoutilitar si SDV - uri
- Birou Sculer Sef
- Secţia Scularie, care se ocupa cu intocmirea proiectelor de fabricaţie inainte
de darea in fabricaţie a utilajelor.
Direcţia de Producţie. Coordonează, indrumeaza, controlează, urmăreşte

toate activităţile privind producţia realizata de către societate. Acest
compartiment are in subordine, conform organigramei:
- Secţia Cazangeria Grea
- Secţia Cazangerie Uşoara
- Secţia Forja
- Secţia Uzinaj Rulmenţi
- Atelier Pregătire
Celelalte servicii au in principal ca obiect evidenta personalului (Serviciul

resurse umane), a bunei organizări administrative a unităţii (Serviciul
Administrativ), asigurarea calităţii produselor (Serviciul CTC si Colectiv
-Asigurarea Calităţii), si nu in ultimul rând existenta urmărirea pe cale juridica a
partenerilor societăţii (Oficiul Juridic).
1.5.4. Masuri de perfecţionare a structurii organizatorice
In prezent, sub presiunea incetinirii creşterii economice mondiale, cea mai

mare parte a întreprinderilor depun eforturi considerabile in vederea
raţionalizării structurilor organizatorice. In paralel, presiunea concurentei
sporeşte, fapt ce determina întreprinderile sa caute sa răspundă cat mai bine
41
exicentelor clienţilor lor, „apropiind", pentru aceasta, toate componentele
structurii organizatorice de solicitările acestora. In acest context pot fi
evidenţiate următoarele tendinţe:
• Reducerea numărului nivelelor ierarhice prin eliminarea in special a
celor intermediare, proiectarea unor structuri organizatorice mai plate, fapt ce
are drept rezultat: mărirea câmpului de control al fiecărui responsabil pe linie
ierarhica; frecventa mai mica a relaţiilor intre conducători si subordonaţi;
efectuarea coordonării activităţilor in principal pe baza conlucrării dintre
salariaţi.
• Dezvoltarea organizării in „reţea", întreprinderea fiind constituita din
entităţi (unităţi autonome) intre care relaţiile se desfăşoară pe baza de tranzacţii.
Aceste entităţi, al căror număr este in continua creştere, fie se afla in relaţii
directe cu diferite componente ale mediului esterior al întreprinderii fie, pe
parcursul etapelor creării, fabricării si comercializării produselor, acţionează ca
prestatori interni de servicii intre ele.
• Orientarea entităţilor reţelei întreprinderii in vederea realizării
obiectivelor generale stabilite prin strategia elaborata, de către echipe
„transversale" organizate care pilotează si anima toate legaturile dus-intors
dintre satisfacerea clientului final si activităţile de concepţie, producţie,
aprovizionare, etc.
• Crearea cadrului organizatoric necesar care sa permită abordarea
integrala a mediului exterior întreprinderii la cel mai înalt nivel ierarhic al
acesteia, colectarea informaţiilor esterne si difuzarea lor tuturor
compartimentelor funcţionale si de producţie. Astfel, in special in
cazul firmelor multinaţionale s-au construit direcţii (Corporate Affairs sau
Public and Social Affairs) aflate in subordinea preşedintelui Consiliului
de administraţie si având in principal următoarele atribuţii:
42
- Identificarea, urmărirea si anticiparea constrângerilor si oportunităţilor
mediului in vederea aflării celor mai convenabile soluţii pentru activitatea
firmei;
- participarea directa la crearea condiţiilor externe susceptibile de a
asigura in maniera cea mai favorabila supravieţuirea si creşterea
întreprinderii;
- colectarea permanenta a informaţiilor din domeniile cele mai variate,
menţinerea unei legaturi strânse si directe cu conducerea întreprinderii
astfel incat deciziile ce se impun sa poată fi luate rapid si cu maximum de
supleţe atunci când evoluţia mediului înconjurător o face necesara;
- informarea tuturor compartimentelor cu privire la mediul
exterior, sensibilizarea acestora asupra responsabilităţii sociale a
întreprinderii, transmiterea motivaţiilor care au stat la baza luării unor
anumite decizii, care aparent nu ar servii intreprinderii;
- informarea directorilor de uzine care isi desfăşoară activitatea in
diferite zone geografice si pregătirea acestora in vederea tratativelor pe
care le vor purta cu diverse organe locale, cu alţi agenţi economici.
Activitatea acestor direcţii nu se limitează la realizarea unor obiective pe
termen scurt, ci are in vedere un orizont mediu de timp conlucrând strâns, in
acest sens, cu compartimentele de planificare strategica. In ceea ce priveşte
comunicarea cu exteriorul, chiar daca ea se efectuează la toate nivelurile
ierarhice ale intreprinderii de către diferite compartimente, direcţiei „mediului
inconjurator" ii revine rolul esenţial de a superviza toate aceste relaţii externe, de
a asigura coerenta strategiei si politicii intreprinderii.
• Adoptarea unor structuri organizatorice care sa stimuleze inovarea si
capacitatea de adaptare strategica a intreprinderii fata de modificările mediului
exterior. In acestsens, pot fi menţionate:
43
- structurile duale care constau in coexistenta structurii operaţionale (cu
atribuţii de activitate curenta) cu o structura de reflecţie strategica;
- constituirea ad-hoc a unor echipe multidisciplinare (cu salariaţii din
diverse compartimente — cercetare, marketing, producţie, aprovizionare,
desfacere), având drept obiect de activitate dezvoltarea de noi produse sau
perfecţionarea celor existente, astfel incat sa indeplineasca caliateta de interfaţa
intre cerinţele pieţei si posibilităţile tehnologice interne.
• Orientarea spre conceptul de „reţea organizatorica dinamica" conform
căreia intreprinderile considera mai eficienta o anumita „dezintegrare
funcţionala" a lor, in sensul ca renunţa la unele funcţiuni tradiţionale, ca de
exemplu dezvoltarea produselor, fabricaţia, marketingul, distribuţia,
aprovizionarea care se dovedesc ca pot fi preluate de anumite unităţi economice
cu personalitate juridica constituite in acest scop.
• Adoptarea intr-o tot mai mare măsura de către întreprinderi a unei noi
forme de organizare a proceselor industriale, cea a alianţei strategice, care
presupune asocierea mai multor întreprinderi concurente sau potenţial
concurente, in vederea realizării in comun a unui proiect sau a unei activităţi pe
baza conjuncturii competentelor, mijloacelor si resurselor. Alianţa strategica
reprezintă un mod de organizare in căreia coexista centre de decizie multiple,
fiecare firma partenera dispunând de putere de decizie in ceea ce priveşte
politica proprie de dezvoltare. In acest sens, alianţele strategice, asociind
întreprinderi concurente, reprezintă o alternativa atât fata de „concurenta
deschisa" pe o piaţa, cat si fata de concentrarea in cadrul unui grup industrial
prevăzut cu un centru unic de decizie. Pot fi menţionate următoarele
configuraţii ale organizării alianţelor strategice:
44
- De complementaritate - in care aportul de activitate este de natura
diferita (de exemplu, un aliat participa cu o uzina de producţie si altul cu o reţea
de comercializare);
- De integrare parţiala (vizând anumite faze ale ciclului de fablicatie)
sau totala (vizând intregul ciclu de fabricaţie, inclusiv comercializare) in care
aportul de active este de aceeaşi natura (fiecare aliat participa cu uzine destinate
realizării unor produse similare, in vederea obţinerii ecoomiilor de scara).
• Orientarea spre adoptarea unor forme organizatorice care sa asigure o
mai buna integrare a factorului uman in desfăşurarea activităţii
întreprinderii, armonizarea intereselor individuale ale salariaţilor cu cele ale
întreprinderii (congestiunea, comitetele de întreprindere, etc.) si ale managerilor
cu cele ale proprietarilor (consiliile de supravechere - control a gestiunii
managerilor).
• Manifestarea unei nai forme de configuraţie structurala a întreprinderii
denumite „adhorcatie", caracterizata prin:
- gradul redus al formalizării activităţilor si ponderea insemnata a
relaţiilor inform ale;
- specializarea orizontala pe funcţiuni ridicata;
- regruparea in unităţi funcţionale a specialiştilor aferenţi
gestiunii personalului si utilizarea unor entităţi de dimensiuni mici (grupe de
proiecte) in vederea realizării anumitor sarcini, obiective, ponderea insemnata a
legaturilor orizontale realizandu-se in principal pe baza comunicării informate
dintre operatori si conducători in cadrul grupelor de lucru si intre acestea;
- descentralizarea selectiva a deciziilor;
- eliminarea structurilor birocratice, a diviziunii exagerate a
muncii, comportamentului extrem de formalizat si a utilizării excesive a
sistemului de planificare si control.
45
1.6. FUNCŢIUNILE ÎNTREPRINDERII
1.6.1. Funcţiunile componente ale sistemului organizării procesuale ale

intreprinderii. Mecanismul de funcţionare al intreprinderii
Un rol deosebit de important în organizarea firmei ii are organizarea de

ansamblu a proceselor de munca fizica si intelectuala, a elementelor
componente, analiza acestora in vederea regrupării lor in funcţie de nivelul
obiectivelor, de omogenitatea si/sau complementaritatea lor, de nivelul de
pregătire al personalului care le realizează si de specificul metodelor, tehnicilor
si instrumentelor folosite in vederea realizării obiectivelor in condiţii de
eficienta.
Tinand cont ca organizarea constituie mijlocul prin care se realizează
obiectivele firmei, conţinutul si modul sau de manifestare sunt condiţionate de
sistemul de obiective ale firmei.
Fiecare perioada de funcţionare a unei firme este caracterizata prin
anumite obiective fundamentale ce pot fi evaluate din punct de vedere
economic.
Derivând aceste obiective fundamentale se stabilesc obiectivele derivate,
adică a condiţiilor pentru ca un obiectiv fundamental sa se Îndeplinească.
Astfel, funcţiunea intreprinderii se poate defini ca ansamblul activităţilor
omogene si/sau complementare desfăşurate de un personal cu anumita
specialitate prin folosirea unor metode si tehnici specifice cu scopul realizării
obiectivelor derivate de gradul I.
Ca o componenta de baza in cadrul funcţiunii, activitatea se poate defini
ca ansamblul atribuţiilor de specialitate de un persoanl cu anumite cunoştinţe de
46
specialitate dintr-un anumit domeniu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de
gradul II.
Continuând nivelul de detaliere, atribuţia se defineşte ca ansamblul
sarcinilor executate cu o anumita periodicitate de un personal care are cunoştinţe
specifice dintr-un domeniu mai restrâns cu scopul realizării unui obiectiv
specific.
Sarcina, ca element al atribuţiei reprezintă componenta elementara a
procesului de munca desfăşurat in scopul realizării unui obiectiv individual.
Având in vedere un complex de factori ca profilul si mărimea agentului
economic, ramura in care isi desfăşoară activitate si etapa de dezvoltare pe care
o parcurge, funcţiunile firmei se pot prezenta in 3 situaţii si anume:
- potenţiala sau virtuala;
- integrata;
- reala sau efectiva.
Intreprinderea SC PETROMEC SA in organizarea sa cuprinde ma multe
funcţiuni ale firmei, si anume:
1. de cercetare-dezvoltare;
2. de producţie;
3. comerciala;
4. financiar-contabila;
5. de personal.
47
Mecanismul de funcţionare aintreprinderii SC PETROMEC SA
se poate reprezenta astfel:
CONDUCEREA INTREPRINDERII “SC PETROMEC SA”

PETROMEC PETROMEC SA”
Cercetare Productie Comerciala Finavciar- Personal Protectia

Dezvoltare Contabila Mediului
Ambiant
Fabricarea
Marketing
Recrutarea,
Intretinerea
perfectionarea,
si repararea Desfacere promovarea,
utilajelor
protectia
personalului
Productia Aprovizionare
auxiliata
Controlul
tehnic de
calitate
Fabricarea
1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentata de ansamblul

activităţilor desfăşurate in cadrul firmei, in scopul producerii de idei noi si
transformarea lor in noutăţi utile. Aceasta funcţiune are un caracter complex,
se manifesta in toate domeniile si rezida in necesitatea adaptării permanente
a firmelor la noile cuceriri tehnico-stiintifîce.
Formele sub care se desfăşoară acţiunile sale sunt:
a) cercetarea pura,
b) cercetarea fundamentala,
c) cercetarea aplicata,
d) invenţia si inovaţia.
48
Principalele activităţi ale acestei funcţiuni sunt cercetarea ştiinţifica,
ingineria tehnologica si introducerea progresului tehnic, investiţii precum si
organizarea producţiei si a muncii.
2. Funcţiunea de producţie este reprezentata de ansamblul activităţilor
de baza, auxiliare si de servire prin care se realizează obiectivele din domeniul
fabricării produselor, elaborării lucrărilor si prestării serviciilor in cadrul firmei.
Principalele activităţi cuprinse in cadrul acestei funcţii sunt: fabricarea sau
exploatarea, intretinerea si reapararea utilajelor, producţia auxiliara, controlul
tehnic de calitate.
3. Funcţia comerciala cuprinde activitatea de realizare a obiectivelor ce
se refera la stabilirea legaturilor unităţii cu mediul ambiant in vederea procurării
mijloacelor necesare desfăşurării activităţii si desfacerii produselor, serviciilor si
lucrărilor care fac obiectul activităţii de baza a unităţii.
Aceasta funcţiune cuprinde 3 activităţi: aprovizionarea tehnico-materiala,
desfacerea si marketingul.
4. Funcţiunea financiar-contabila este reprezentata de activitatea
privind obţinerea si folosirea mijoacelor financiare necesare unităţii, precum si
înregistrarea si evidenta in expresie valorica a fenomenelor economice din
unitate.
Rolul acestei funcţiuni este static, pasiv, uneori chiar un obstacol in introducerea
noului.
5. Funcţia de personal cuprinde activităţi de realizare a obiectivelor din
domeniul asigurării si dezvoltării potenţialului uman necesar.
Principalele activităţi cuprinse in cadrul acestei funcţiuni se refera la
planificarea, recrutarea, formarea, perfecţionarea, motivarea, promovarea,
retribuirea si protecţia personalului.
49
1.6.2. Interdependenta funcţiilor întreprinderii
Interdependentele dintre funcţiuni sunt determinate de interdependentele

ce se manifesta intre activităţile desfăşurate în cadrul firmei. Acestea se
manifesta in contextul in care producerea unei dereglări in cadrul unei funcţiuni
determina dereglări si in cadrul celorlalte, putandu-se vorbi chiar de o
autoagravare a dereglărilor si de un proces de reglare in lanţ.
Se impune astfel ca managerii de pe diferite niveluri ierarhice sa acţioneze
pentru manifestarea corespunzătoare a tuturor funcţiunilor.
Etapa de dezvoltare in care se afla firma la un moment dat constituie
factorul determinant in desfăşurarea activităţilor din cadrul funcţiunilor acesteia.
Intensităţile cu care se manifesta anumite funcţiuni la un moment dat se
inversează pe măsura ce firma trece la o noua etapa de dezvoltare.
De asemenea, trebuie ţinut cont de faptul ca intensitatea de manifestare a
unie funcţiuni trebuie sa fie in acord cu posibilităţile firmei respective si corelata
cu intensitatea de manifestare a celorlalte funcţiuni.
Conducerea firmei are un rol deosaebit in coordonarea funcţiunilor,
cunoscând decalajul ce apare intre gradul de manifestare a unei funcţiuni si
nivelul rezultatelor obţinute in domeniul respectiv.
Rezultatele bune obţinute in urma manifestării unei funcţiuni apar după
momentele de maxim in manifestarea acesteia, astfel ca obiectivul principal al
managerilor trebuie sa reprezintă o buna corelare intre funcţiuni.
50
Schema relaţiilor de interdependenta a funcţiunilor întreprinderii SC
PETROMEC SA se poate reprezenta astfel:
Funcţiunea cercetare dezvoltare
Proiectare produse
Proiectare tehnologie
Funcţiunea producţie
Comandă materii prime
Aprovizionare
Funcţiunea comercială Desfacere
Resurse
Funcţiunea de marketing
Încasări
Funcţiunea financiar-contabilă
Funcţiunea de personal
51
CAPITOLUL 2. STRATEGII ECONOMICE ALE
ÎNTREPRINDERII, PLANUL CA INSTRUMENT DE CONCRETIZARE
SI REALIZARE A LOR
2.1. Importanta strategiilor economice pentru activitatea

întreprinderii
Intr-o economie de piaţa, o întreprindere isi desfăşoară activitatea in

condiţiile unei puternice competiţii atât pe piaţa interna cat si pe cea externa.
Pentru a-si realiza obiectivele propuse ea trebuie sa-si desfăşoare activitatea pe
baza unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic si
economic.
Conducerea si organizarea actitivatii întreprinderii pe baza unei strategii
economice capata o importanta crescânda ca urmare a faptului ca pe plan
mondial s-au realizat mari progrese in teoria managementului privind aplicarea
unor concepte moderne si noi mutaţii pe piaţa interna si externa. Importanta si
necesitatea crescânda a adoptării unei strategii economice este determinata de
acţiunea puternica a unor factori dintre care cei mai importanţi sunt:
1. accentuarea competiţiei intre firme pe pieţele interne si externe,
competiţie in care intra si firme aparţinând tarilor in curs de dezvoltare;
2. apariţia si extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele
flexibile si robotizarea sistemelor tehnologice care au dus la creşterea calităţii
produselor, reducerea costurilor si la scurtarea termenelor de punere pe piaţa a
unor noi produse;
3. creşterea considerabila a calităţii produselor oferite pentru piaţa, ceea
ce a condus la ridicarea exigentelor consumatorilor in ceea ce priveşte calitatea;
52
4. aplicarea de către unele întreprinderi a unor strategii avansate de
prelucrare, ceea ce a condus la creşterea productivităţii muncii si la reducerea
costurilor;
5. extinderea folosirii calculatoarelor in cadrul managementului
producţiei, ceea ce a dus la optimizarea deciziilor si la creşterea performantelor
pe plan economic si tehnic.
Tinand seama de acţiunea tot mai puternica a acestor factori, o strategie
economica are rolul de a defini prin obiective cat mai precise, direcţiile de
desfăşurare a activităţii firmei, astfel incat aceasta sa realizeze o creştere a
competitivităţii.
O buna strategie economica trebuie sa satisfacă următoarele exigente:
1. sa permită o confruntare eficienta a întreprinderii cu altele similare in
cadrul unui proces economic concurential si in condiţiile unui mediu in
permanenta evoluţie;
2. sa facă fata cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigentelor
sporite ale consumatorilor sub raportul calităţii si al preturilor;
3. sa realizeze o perfecţionare continua a structurilor existente astfel incat
acestea sa fie cat mai bine adaptate noilor exigente impuse demodificarile care
survin in tehnologii, pe pieţele de desfacere si cerinţele crescânde ale
consumatorilor.
2.2. Definirea conceptelor de strategie economica si politica economica
Strategia economica reprezintă un concept complex care defineşte

ansamblul obiectivelor pe care conducerea unei unităţi economice isi propune sa
le realizeze, obiective stabilite pe baza de studii, cercetări ştiinţifice si prognoze,
53
acţiuni ce trebuie intreprinse pe diferite orizonturi de timp si modul de alocare a
resurselor in vederea menţinerii competitivităţii si a dezvoltării viitoare.
Din definirea acestui concept rezulta ca stabilirea obiectivelor reprezintă o
componenta de baza a strategiei economice.
Obiectivul reprezintă, deci, acea componenta a strategiei economice care
stabileşte ce isi propune sa realizeze o unitate economica in cadrul unui anumit
orizont de timp.
Pentru a-si atinge scopul, un obiectiv trebuie sa fie precis formulat,
cuantificabil si măsurabil.
In raport cu orizontul de timp stabilit, obiectivele pot fi:
- pe termen scurt,
- pe termen mediu,
- pe termen lung.
In raport cu nivelul si extinderea influentei pe care o exercita asupra
activităţii, ele pot fi obiective stabilite pentru nivelul organizaţiei superioare,
obiective cu caracter divizionar sau cu caracter departamental.
Pentru punerea in aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite
politici economice.
Prin politica economica se intelege acea componenta a strategiei prin care
se precizează acţiunile care trebuie intreprinse pentru punerea în aplicare a
strategiei pe orizonturi de timp mai mici si limitele in cadrul cărora trebuie
realizate obiectivele.
Pentru a putea fi elaborata in mod corect o strategie economica trebuie sa
definească clar 4 componente de baza:
1. sfera de aplicare a strategiei economice sau direcţiile in care urmează
sa-si desfăşoare activitatea intreprinderile;
54
2. desfăşurarea resurselor reprezintă acea componenta care precizează
modul in care intreprinderea isi va utiliza resursele de munca, materiale si
băneşti pentru realizarea obiectivelor propuse;
3. caracteristica distinctiva defineşte domeniul de activitate sau activităţile
in care, potrivit strategiei, intreprinderea trebuie sa exceleze;
4. sinergia reprezintă acea componenta a strategiei care defineşte
modalităţile de creştere a capacităţii productive a fiecărei componente a unui
ansamblu de activităţi printr-o judicioasa structurare si interacţiune a acestora.
Realizarea efectului de sinergie duce la apariţia unor calităţi superioare
sumei aritmetice a calităţii elementelor componente.
2.3. Tipologia strategiilor economice
Strategiile economice se clasifica după următoarele criterii:

1. In raport cu nivelul de adaptare:
a) strategie la nivel de organizare superioara. Se stabileşte pentru
ansamblul intreprinderilor care se afla sub conducerea acesteia, indiferent de
ramura economica din care face parte;
b) strategie de afaceri la nivel de întreprindere defineşte modul in care o
întreprindere intra in competiţie pentru o perioada data;
c) strategia funcţionala se elaborează pentru diferitele activităţi
funcţionale ale întreprinderii, de regula pe perioade mai scurte. Ca strategii
funcţionale: strategia de marketing, de personal, de finanţe, pe producţie si
strategii elaborate pe produse si pe tipuri de consumatori.
2. In raport cu dinamica obiectivelor propuse:
a) strategii economice de redresare, care se elaborează la nivelul acelor
întreprinderi care se afla in prag de faliment din cauza diferitelor dificultăţi;
55
b) strategii de consolidare care se recomanda a fi utilizate de acele
întreprinderi care au devenit fiabile sau care se menţin intr-o stare de echilibru
fragil;
c) strategii economice de dezvoltare se elaborează de către intreprinderile
viabile din punct de vedere economic, ce dispun de condiţii si de capacitatea
necesare pentru extinderea viitoare a activităţii.
3. In raport cu scopul urmărit:
a) strategii inovationale,
b) strategii de piaţa,
c) strategii pe produse.
4. Strategiile economice se mai pot clasifica si in raport cu sfera de
cuprindere, caz in care se pot deosebi:
- strategii globale,
- strategii parţiale.
5. In raport cu gradul de interdependenta:
- strategii independente, caracterizate prin faptul ca organele de conducere
isi fixează obiectivele de dezvoltare fara restricţii din partea altor organizaţii;
- strategii integrate, care trebuie sa tina seama de liniile directoare ale
strategiei economice stabilite la nivelul organizaţiei superioare din care face
parte.
In cadrul strategiilor economice un loc important ii au strategiile
economice de dezvoltare dat complexităţii lor si a efectelor pe care le au asupra
activităţii economice de perspectiva a întreprinderii.
Prin strategie economica de dezvoltare se înţelege acel tip de strategie
care defineşte obiectivele de dezvoltare viitoare a întreprinderii, modul de
alocare a resurselor si acţiunile ce trebuie întreprinse pe orizonturi de timp bine
precizate, tinand seama de accentuarea competiţiei pe diferitele pieţe si de
56
cerinţele asigurării unei anumite rentabilităţi pentru activităţile desfăşurate.
Elaborarea unei strategii economice de dezvoltare reprezintă rezultatul unui
proces de conducere strategica la nivelul intreprinderii.
Prin proces de conducere strategica se intelege un ansamblu de activităţi
desfăşurate la nivelul conducerii superioare a intreprinderii, ce are ca obiectiv
adoptarea unui set de decizii si prevederea unor operaţiuni pe un orizont mai
mare de timp prin care sa se asigure stabilirea misiunii intreprinderii, a
obiectivelor de realizat, elaborarea strategiilor de dezvoltare, in raport cu
procesul evolutiv pr care ii inregistreaza activitatea intreprinderii.
2.4. Elaborarea strategiei economice a întreprinderii
Elaborarea unei strategii economice reprezintă un proces complex si

dinamic ce necesita numeroase analize cu caracter cantitativ si calitativ, o foarte
buna cunoaştere a factorilor cu caracter intern si extern ce pot influenta
activitatea intreprinderii.
Ea presupune studierea evoluţiei viitoare a cerinţelor pe diferitele pieţe si
o buna documentare privind prognoza evoluţiilor tehnologiilor, a produselor, a
vieţii economice, politice si sociale.
Elaborarea unei strategii economice se face prin parcurgerea a 4 etape la
care se adaugă activitatea finala de evaluare si control a strategiei:
1. prima etapa - analiza situaţiei curente necesita o identificare a misiunii
intreprinderii, iar in raport cu aceasta o identificare a strategiei trecute si
prezente. Prin identificarea strategiei trecute si prezente trebuie sa se constate
daca acestea au fost aplicate corect si daca au corespuns sau nu obiectivelor
stabilite;
57
2. examinarea perspectivelor pentru viitor, prin care se stabilesc
obiectivele pe termen lung ale intreprinderii. In acest scop se analizează factorii
din mediul înconjurător si situaţia interna care sa ofere informaţiile necesare si
sa se asigure pe aceasta baza stabilirea obiectivelor pe termen lung; 3.
elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea strategiei de
urmat. Consta in elaborarea unui set de alternative strategice posibile,
compararea lor cu obiectivele prioritare fixate si adoptarea pe aceasta baza a
strategiei economice de aplicat;
4. punerea in practica a strategiei economice adoptate necesita stabilirea
strategiilor funcţionale ce urmează a fi adoptate si precizarea masurilor prin care
sa se acţioneze asupra factorilor de natura organizatorica pentru a se crea
condiţiile cele mai bune si punerea in funcţiune a strategiei adoptate. Un rol
important in aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate ii are activitatea
de evaluare si de control a strategiei.
Evaluarea strategiei trebuie sa se facă pe baza unor criterii obiective prin
care sa se stabilească compatibilitatea, consonanta, avantajul aplicării,
fezabilitatea.
Controlul aplicării strategiei economice trebuie sa se efectueze cu
regularitate si are rolul de a evidenţia: lipsurile existente in aplicarea ei si
adoptarea de masuri pentru redresarea situaţiei.
2.5. Elaborarea planului economic al întreprinderii
La nivelul unităţilor economice desfăşurarea organizata a acţiunilor

prevăzute si aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate necesita o
anumita activitate de planificare.
58
Planificarea reprezintă o funcţiune de baza a managementului ce trebzuie
efectuata la un nivel ştiinţific corespunzător, folosind metode si tehnici de lucru
adecvate.
A planifica inseamna a concretiza in documente scrise cu caracter
imperativ prevederile strategiei si politicii adoptate pentru o anumita perioda sub
forma de indicatori cantitativi si calitativi, termenele la care acestea trebuie
realizate, resursele ce trebuie alocate pentru indeplinirea lor, sarcinile concrete
care revin executanţilor la nivel de conducere si compartimente funcţionale,
masurile ce trebuie aplicate pentru crearea condiţiilor necesare si modul de
urmărire si control al felului cum sunt îndeplinite prevederile pe toate nivelele
ierarhice.
Planificarea economica se concretizează intr-un ansamblu de planuri care
devin instrumente esenţiale in activitatea de conducere si organizare.
Prin plan se intelege documentul elaborat sub o anumita forma scrisa pe
baza unei metodologii bine precizate, prin care se concretizează prevederile
strategiei economice, luata in ansamblul ei sau pe diferite componente si se
precizează sarcinile care revin compartimentelor de producţie si funcţionale pe
anumite perioade de timp.
Planificarea economica are un caracter complex iar definirea ei sub
diferite aspecte necesita o clasificare după mai multe criterii:
1. In raport cu gradul de institutionalizare si de formalizare:
- formala,
- informala.
2. Pupa orizontul de timp la care se refera:
- pe termen lung sau de perspectiva,
- curenta - ce poate fi pe termen scurt sau foarte scurt.
3. In raport cu nivelul la care se realizează:
59
- la nivel de organizaţie superioara
- la nivel de întreprindere.
4. In raport cu gradul de importanta a indicatorilor stabiliţi si cu orizontul
de timp la care se refera aceştia se poate deosebi:
- strategica,
- tactica.
Prognoza strategica se realizează de regula la nivelul conducerii de vârf
pe termen lung si concretizează obiectivele strategiei economice adoptate.
Prognoza tactica concretizează acţiunile si activităţile la nivelul unei
unităţi economice sunt reunite si definite prin termenul de planificare interna de
intreprindere.
Aceasta planificare interna are doua componente aflate intr-o strânsa
interdependenta:
- prognoza tehnico-economic, care are ca obiectiv stabilirea principalilor
indicatori cantitativi si calitativi pe toate domeniile de activitate;
- prognoza operatica - reprezintă acea parte a prognozei interne de
intreprindere care are ca obiectiv elaborarea programelor de activitate pe diferite
verigi structurale si pe diferite unităţi de timp.
2.6. Elaborarea planului de afaceri al firmei
In condiţiile unei economii de piaţa, intreprinderea isi organizează

activitatea fie după sistemul producţiei pe stoc, fie după sistemul producţiei pe
baza de comenzi.
In astfel de cazuri, punctul de plecare in elaborarea planului economic ii
constituie rezultatele obţinute pe baza efectuării prognozelor de vânzări, prin
studierea pe cale probabilistica a cererii pentru produsul intreprinderii.
60
Pe baza rezultatelor programului pe termen scurt si lung se face o estimare
a produsului ce s-ar putea vinde, iar in funcţie de aceasta se determina indicatorii
privind producţia ce urmează a fi realizata.
In funcţie de aceasta producţie se calculează resursele de munca si de
materiale necesare, se dimensionează ansamblul indicatorilor economici si se fac
ajustările necesare tinand seama de capacitatea de producţie si de resursele de
munca si materiale existente.
In condiţiile in care intreprinderea acţionează in cadrul economiei de
piaţa, elaborarea planului economic tine seama de un grafic de producţie
director, elaborat in prealabil, care stabileşte grupele de produse ce urmează a se
executa, cantitatea si datele de execuţie, in funcţie de comenzile existente si de
rezultatele prognozelor cererii de produse.
61
CAPITOLUL 3. EFICIENTA ECONOMICA A ACTIVITĂŢII
FIRMEI
3.1. Indicatori de exprimare a activităţii economice
In condiţiile economiei de piaţa, orice activitate trebuie sa se caracterizeze

prin eficienta, deci prin profitabilitate.
Noţiunea de eficienta presupune compararea permanenta a efectelor
(rezultatelor) cu eforturile (cheltuielile).
Sporirea volumului producţiei constituie obiectul strategiei de dezvoltare
adaptat de firma ce trebuie sa se realizeze pe seama utilizării cat mai eficienta a
factorilor de producţie si nu pe seama creşterii volumului de materii prime.
Ca sens general se poate spune ca eficienta vizează efecte maxime cu
cheltuieli minime sau cheltuieli mai mici pentru aceeaşi unitate de produs
realizata.
Principalii indicatori sintetici sunt:
Pentru comparabilitatea cu finalul anului precedent, s-a recurs la
analizarea cifrei de afaceri si profitului net cumulat al firmelor, in calculul
indicatorilor profit net pe acţiune, profit net pe acţiune pe curs (rentabilitatea
investiţiei), profit net/activ total (profitabilitatea activului), capitalizare
bursiera/cifra de afaceri (grad de evaluare al pieţei).
Colecţia Tribuna Economica, Monitoarele Oficiale, reviste de specialitate
62
Profit net pe acţiune 8154,43 lei
Profit net pe acţiune pe curs 3,77%
Activ net pe acţiune pe curs 89,73%
Solvabilitate 1,37
Lichiditate curenta 7,31%
Rentabilitate 2,44%
Solvabilitatea
Se calculează după formula 265.000.000 (activ total) / 186.000.000
(datorii totale) si are valoarea de 1,37 , ceea ce arata capacitatea mare a societăţii
de a-si acoperi datoriile totale din activele totale.
Lichiditatea
Lichiditatea curenta = [(IMOBILIZĂRI FINANCIARE+ACTIVE
CIRCULANTE NETE +TREZORERIA NETA) / NR. ACŢIUNI] / CURS x
100 = [(362.000.000)/ 3.133.198]/158000 x 100 = 7,31%
Lichiditatea curenta este medie, ceea ce denota o concordanta intre
valoarea acestui indicator si cursul acţiunii. Preţul plătit pe acţiune este acoperit
semnificativ prin activ net lichidizabil. Valoarea acestui indicator constituie un
semnal neutru in vederea deciziei de investiţie in acţiunile societăţii. La analiza
acestui indicator, obligatoriu, se va tine cont si de posibila sezonalitate a
producţiei societăţii, ce poate schimba radical valoarea indicatorului in perioada
următoare.
Profitabilitatea
b. Profitabilitatea economica a activului:
(PROFIT NET / ACTIV TOTAL) x 100 - 3,3%.
63
Valoarea indicatorului reflecta o profitabilitate mica a activului total.
Variaţia negativa a activului total, ca urmare a diminuării stocurilor este urmarea
sezonalitatii activităţii societăţii. La aceasta se adaugă diminuarea profitului net,
ceea ce a dus la scăderea cu aproape 17 procente a indicatorului, fata de finalul
anului trecut.
b. Rentabilitatea investiţiei
(PROFIT NET pe acţiune / CURS) x 100 = 3,77%.
Profitul net pe acţiune raportat la curs are valoare pozitiva dar se afla sub
rata inflaţiei ceea ce indica o profitabilitate nesatisfacatoare a investiţiei in
acţiunile societăţii la actualul curs de tranzacţionare. Valoarea indicatorului nu
este de natura a impulsiona investiţia in acţiunile societăţii. Totuşi, datele
privind profitul trebuie studiate pe un orizont mai mare de timp, ştiut fiind faptul
ca anumite activităţi economice implica sezonalitate, ceea ce conduce la variaţii
puternice ale profitului societăţii. De asemenea prognozele despre societate si
cele referitoare la ramura economica in care aceasta acţionează trebuie analizate
foarte atent.
Gradul de evaluare al pieţei

Se calculează după formula: (CAPITALIZARE BURSIERA / CIFRA DE
AFACERI) x 100 si are valoarea de 48,31%.
Acest indicator reflecta modul in care cotează piaţa cifra de afaceri a
societăţii, sau cu alte cuvinte cu cat se cumpăra cifra de afaceri realizata de
companie pe piaţa bursiera. Valoarea indicatorului se situează in jurul mediei
societăţilor analizate (care se afla poziţionată la o valoare de 40%). Prin urmare
mărimea acestui indicator poate fi considerata ca un factor neutru din punct de
vedere al unei recomandări de cumpărare a acţiunilor societăţii.
64
Activ net pe acţiune pe curs
Un alt indicator este (ACTIV NET pe acţiune / CURS) x 100 care, in cazul
PETROMEC are valoarea de 89,73%.
Activul net pe acţiune raportat la curs are o valoare pozitiva iar cursul a
depăşit valoarea activului net. Aceasta situaţie este una normala pe o piaţa
matura de capital, insa pe piaţa bursiera autohtona media acestui indicator se
situează la o valoare de peste 200%. O valoare mai mica decât 100% a
indicatorului analizat poate sa isi găsească explicaţia fie intr-o nereevaluare a
activelor societăţii, fie intr-o profitabilitate mult peste medie, fie trebuie
interpretata ca o apreciere pozitiva data de piaţa managementului si
perspectivelor societăţii in viitor.
Eficienta activului
Se calculează după formula (CIFRA DE AFACERI / ACTIV TOTAL) x
100 si releva gradul in care activele societăţii realizează activitate economica
(numărul de rotaţii ale activului). O valoare de 90,16% indica faptul ca activul
total a participat la mai puţin de un ciclu de producţie in cadrul exerciţiului
financiar.
Orice activitate economico-sociala implica in acelaşi timp si consum de
resurse si generează efecte. Caracterul limitat al resurselor impune economisirea
utilizării lor ca o condiţie a progresului economico-social.
Eficienta economica este forma concreta de manifestare a principiului
raţionalităţii in economie la nivelul fiecărui agent economic cat si pe ansamblul
economiei. Ea exprima cerimta ca la nivelul fiecărui agent economic factorii de
producţie sa fie folosiţi in condiţii de raţionalitate economica.
Eficienta economica impune obţinerea de efecte economoco-sociale utile
in condiţiile cheltuielii raţionale a resurselor de munca, materiale si financiare.
65
Nivelul eficientei este cu atât mai mare cu cat este mai ridicat efectul util
la o unitate de munca sociala sau cu cat este mai mic efortui de munca sociala pe
o unitate de efect util. In expresia cea mai generala, eficienta economica
desemnează relaţia dintre rezultatele obţinute si cheltuielile efectuate in
activitatea respectiva. Noţiunea de eficienta economica nu se identifica cu cea de
rentabilitate, prima având un cuprins mai mare. Astfel in afara de eficienta
economica se poate vorbi de eficienta ecologica, sociala, in educaţie, cercetare
etc. Compararea rezultatelor economice cu eforturile făcute necesita cunoaşterea
eforturilor si efectelor.
Rezultatele activităţii economice se concretizează in bunuri materiale si
servicii destinate satisfacerii trebuinţelor umane si sociale. Aceste rezultate
trebui sa fie stabilite sub forma materiala, valorica si sociala. Stabilirea efortului
inseama determinarea consumului de factori de producţie pentru obţinerea unui
efect, respectiv determinarea cheltuielilor de producţie implicate de o anumita
activitate. Criteriul general de apreciere a eficientei ester concordanta
rezultatelor cu nevoile reale ale economiei naţionale.
Eficienta economica corelează eforturile ce se depun cu veniturile
obţinute din vânzarea bunurilor pe piaţa. Ea se poate exprima fie sub forma
randamentului factorilor de producţie care se foloseşte fie sub forma consumului
de factori de producţie pentru obţinerea rezultatului respectiv. In primi caz
eficienta se determina ca raport intre veniturile realizate si factorii de producţie
consumaţi. Acest raport exprima rezultatul obţinut la o unitate de factori de
producţie consumat. Cu cat rezultatele sunt mai mari cu atât eficienta economica
este mai ridicata. Pe ansamblul economiei naţionale eficienta economica se
exprima prin raportul dintre eficienta economica integrata a activităţii
productive si cheltuielile totale din acea sfera de activitate. Un indicator sintetic
care reflecta eficienta economica a productivităţii sociale este productivitatea
66
naţionala care se determina prin raportarea efectelor economice sub forma
produsului intern a venitului naţional la consumul total de factori de producţie in
expresie monetara din perioada respectiva.
In analiza fiecărui factor de proiductie se face absrtractie de ceilalţi factori
considerând ca productivitatea se obţine prin punerea in actuine a factorului
respectiv si a eficientei rezultate la acest factor. Astfel eficienta factorului munca
este evidenţiata prin productivitatea muncii ce se poate calculea prin raportarea
productivităţii obţinute la munca cheltuita pentru realizarea ei. Determinata
astfel, productivitatea muncii reflecta numărul de unităţi de bunuri sau valoarea
producţiei ce revine la o unitate de munca. Eficienta capitaluluii fix este
reflectata de randamentul acestuia care se determina prin raportarea producţiei
obţinute la capitalul fix utilizat.
Un indicator din cele ce exprima eficienta economica prin raportul
efect/efort este gradul de utilizare a capacităţii de producţie. Acesta este
determinat ca raport procentual intre producţia obţinută si capacitatea de
producţie. Indicatorul in cauza permite fundamentarea deciziilor privind mai
buna utilizare a capitalului fix si a spatiilor de producţie.
Capacitatea de producţie desemnează producţia maxima ce se poate
obţine in condiţiile celei mai bune utilizări extensive si intemsive a mijloacelor
de munca.
Eficienta economica este influenţată de diverşi factori ca:

 Factori direcţi - factori tehnico-organizatorici si alţi factori
reprezentaţi de ponderea produselor unităţilor sau ramurilor economice cu n nivele
si ritmuri de creşterea eficientei mai mari ca cele medii.
 Factori indirecţi - in aceasta grupa intra dezvoltarea
învăţământului, a cercetării, ştiinţei, sporirea investiţiilor.
67
3.2. Posibilităţi de creştere a eficientei economice
Principalele cai de imbunatatire a eficientei economice sunt:

- reducerea costurilor de producţie si in primul rând a chel tuielilor
materiale, a consumurilor specifice prin:
• Introducerea de tehnologii noi;
• Reproiectarea;
• Eliminarea rebuturilor;
• Folosirea de înlocuitori.
- ridicarea nivelului tehnic al mijloacelor de munca, promovarea de noi
tehnologii concomitent cu utilizarea aparatului tehnic existent;
- înlocuirea si modernizarea produselor;
- perfecţionarea continua a calificării salariaţilor, stimularea angajaţilor
si intarirea proprietăţii private;
- promovarea la toate nivelurile a unor forma moderne de organizare a
producţiei, muncii, conducerii, concomitent si in interdependenta cu
perfecţionarea continua a activităţii întreprinderii;
- reducerea consumului specific care desemnează capitalul circulant in
expresie fizica sau valorica consumat pe unitatea de produs;
- reducerea consumului de capital fix pe unitatea de produs;
- sporirea productivităţii muncii;
- sporirea randamentului capitaluli fix.
- extinderea capacităţii de producţie;
- desfăşurarea activităţii firmei atât pe o dezvoltare intensive cat si pe o
dezvoltare extensiva.
68
BIBLIOGRAFIE:
1. Tudor Nistorescu, Gh. Merisan, Economia întreprinderii, Ed. Scrisul
Românesc, Craiova, 1995
2. Delia Silvia Olaru, Economia si gestiunea întreprinderii, Ed. Tribuna
Economica, Bucureşti, 1999
3. *** Colecţia Tribuna Economica, Monitoarele Oficiale, reviste de specialitate
4. *** Internet: www.GUV.ro; www.MDA.ro
69

SC Petromec Sa 1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SC Petromec Sa 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA „PETROL – GAZE” PLOIEŞTI

FACULTATEA INGINERIA PETROLULUI SI GAZELOR

STRATEGII SI POLITICI ECNOMICE, PLANURI CA

CAPITOLUL 1. PREZENTAREA GENERALA A ÎNTREPRINDERII S.C.

1.1. Scurt istoric.........................................................................................5

1.3.1. Resursele financiare. Capitalul social al firmei si

1.4. Implicarea factorilor de mediu in activitatea

1.4.1 Consideraţii generale cu privire la relaţia

1.5 .Structura organizatorica a intreprinderii .................................................25

1.5.1. Prezentarea structurii funcţionale.................................29

1.6 Functiunile intreprinderii................................................................................45

1.6.1 Funcţiunile componente ale sistemului organizării procesuale

CAPITOLUL 2. STRATEGII ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII,

PLANUL CA INSTRUMENT DE CONCRETIZARE SI REALIZARE A

2.1 Importanta strategiilor economice pentru activitatea

2.5 Elaborarea planului economic al intreprinderii...........................57

CAPITOLUL 3. EFICIENTA ECONOMICA A ACTIVITĂŢI FIRMEI…59

3.1. Indicatori de exprimare a activităţii economice............................61

1.1. Scurt istoric

Conform Arhivei Camerei de Comerţ si Industrie, PETROMEC Moinesti

In perioada anilor “90” PETROMEC a asimilat echipamente pentru

Sediul societăţii: Sediul societăţii este in România, localitatea Moinesti,

1.2. Prezentarea obiectului de activitate

1.3. Resursele întreprinderii

1.3.1. Resursele financiare. Capitalul social al firmei si repartizarea

Capitalul social iniţial înregistrat la Oficiul Registrului Comerţului

1.3.2. Resursele umane

Din februarie 2002, odată cu privatizarea societăţii, PETROMEC este

1.3.3. Resursele materiale

1.3.4. Caracterizarea economico-fînanciara a activităţii intreprinderii

Financiar, corporaţia inregistreaza o creştere. Politicile de marketing

Profit net pe acţiune 8154,43 lei

Activ net pe acţiune pe curs

1.4. IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU IN ACTIVITATEA

1.4.1 Consideraţii generale cu privire la relaţia întreprindere – mediul

Firma SC PETROMEC SA isi organizează si desfăşoară activitatea sub

Componentele mediului ambiant al intreprinderii sunt:

• Client: SUNKYONG ENGINEERING & CONSTRUCTION LIMITED,

Mezomediul este o noţiune intermediara care devine tot mai necesara in

1.4.3. Relaţiile întreprinderii cu mediul extern

Relaţiile întreprinderii cu mediul extern in calitatea sa de componenta

Relaţiile de transmitere de informaţii au ca scop susţinerea si

1.4.4. Obiectivele economice ale întreprinderii in condiţii concurentiale

In condiţiile actuale întreprinderea SC PETROMEC SA nu se poate

In condiţiile economiei de piaţa concurenta apare ca o necesitate

1.5. STRUCTURA ORGANIZATORICA A ÎNTREPRINDERII

Structura organizatorica este cea de a doua componenta a organizării

Structura funcţionala sau manageriala a întreprinderii SC PETROMEC

1.5.2. Prezentarea structurii operaţionale

Structura operaţionala sau de producţie a întreprinderii SC PETROMEC

1.5.3. Documente de formalizare a structurii organizatorice

Structura organizatorica a intreprinderii este prezentata prin următoarele

C. Fisa postului cuprinde o prezentare detaliata a tuturor elementelor

III. SARCINILE SI RESPONSABILITĂŢILE POSTULUI

IV. CONDIŢIILE MATERIALE ALE MUNCII:

V. PREGĂTIREA NECESARA POSTULUI:

VI. EXPERIENŢA NECESARA OCUPĂRII POSTULUI:

VII. ACOMODAREA CU CERINŢELE POSTULUI DE MUNCA

VIII. COMPETENTELE LOCULUI DE MUNCA:

X. CONDIŢIILE POSTULUI DE MUNCA

Semnătura mea indica faptul ca am revizuit aceasta descriere a postului,

Semnătura angajatului Data Semnătura şefului de secţie

Consiliul de Administraţie administrează societatea, fiind ales in cadrul