Generarea úi folosirea unor modele de performanĠă

organizaĠională: tabloul de bord strategic global (TBSG) úi

tabloul de bord echilibrat (TBE)

Prof. dr. Virgil Popa

Ec. Aurelian Ionescu
Departamentul ECR (Efficient Consumer Reponse)
Universitatea „Valahia” din Târgoviúte

Abstract
Managing strategy is, in essence, managing change.
To execute strategy is to execute change at all levels of our
organization.
The Balanced Scorecard provides leaders with a process to describe
strategy – both what the organization wants to accomplish and how it
intends to realize its strategic outcomes. Taking all the objectives and
measures together into a strategy map of cause-and-effect relationship
across the four perspectives provides a comprehensive picture of the
organization’s value creating activities

1. Tabloul de bord strategic general (TBSG)

Tabloul de bord este o grupare de indicatori care asigură o
prezentare lizibilă úi interpretabilă, cu o periodicitate regulată,
adaptată nevoilor de pilotaj.
Tabloul de bord este destinat urmăririi evoluĠiei valorilor unei
game largi de indicatori economici úi financiari.
Modelul reprezintă o sinteză a datelor de care dispune unitatea la
un moment dat, oferind într-o formă stabilită, cele mai importante
informaĠii cu privire la desfăúurarea activităĠii unităĠii.
Modelul oferă atât informaĠii utile în luarea unei decizii, cât úi alte
date de interes, cum ar fi situaĠia actionarilor úi împărĠirea dividendelor,
achitarea obligaĠiilor faĠă de stat, constituind astfel un instrument util úi
modern de conducere.
Tabloul de bord îmbină, în proporĠii determinate de specificul
activităĠii, informaĠiile privind activitatea curentă cu informaĠiile statistice
úi cele previzionale. Totodată, evidenĠiază existenĠa unor abateri de la
planuri úi programe úi evoluĠia nedorită a unor fenomene în cadrul
unităĠii.
Tabloul de bord oferă elementele de referire pentru conturarea unor
solutii de remediere úi a unor măsuri de perspectivă. Prezentând într-o

16
 formă sistematizată cele mai semnificative informaĠii privind
desfăúurarea, factorii de influenĠă úi rezultatele parĠiale sau finale ale
activităĠii unităĠii, sectoarelor sau compartimentelor acesteia, modulul
Tablou de bord strategic general (TBSG) furnizează elementele necesare
pentru fundamentarea deciziilor úi pentru control.
Tabloul de bord strategic general (TBSG) prezintă informaĠii
cu un grad superior de prelucrare, asigură formarea rapidă a unei
viziuni de ansamblu cu privire la funcĠionarea organizaĠiei úi
uúurează obĠinerea unor concluzii, urmărind în mod echilibrat toate
funcĠiunile unităĠii economice.
Orice tablou de bord este corespondent unei unităĠi de pilotaj
dată(centru de responsabilitate, proces, proiect, funcĠie, produs, categorie,
piaĠă) asupra căruia a fost definită o schemă de responsabilitate úi o
antrenare de conducere în vederea atingerii obiectivelor de performanĠă.
Obiectivul primordial de performanĠă al întreprinderilor îl
constituie asigurarea misiunii economice, sociale úi de mediu a
organizaĠiei (satisface interesul general)
Pentru indeplinirea acestui obiectiv principal trebuiesc îndeplinite
alte obiective derivate din acesta:
- asigurarea performanĠei economice durabile a organizaĠiei, prin
conducerea simultană a nivelurilor de incertitudine a viitorului;
- satisfacerea nevoilor úi aúteptărilor părĠilor interesate (actorilor), prin
crearea valorii pentru părĠile interesate;
- asigurarea dezvoltării durabile (perene).
Îndeplinirea acestor obiective (Figura 1) are ca rezultat crearea
de valoare pentru fiecare din cei 7 actori interesaĠi (acĠionari, clienĠi,
utilizatori, organizaĠie, parteneri, personal, colectivitate).
Tabloul de bord strategic general (TBSG)
ACğIONARI OBIECTIVE STRATEGICE
ACğIONARI Crearea de valoare pentru acĠionari
Axa creării valorii echilibrate

Rentabilitatea capitalului investit – creútere – valoare de piaĠă

CLIENğI Crearea de valoare pentru clienĠi (úi întreprindere)
Orientare clară către satisfacĠia úi fidelizarea clientului pentru optimizarea venitului
UTILIZATORI ùI Crearea de valoare pentru utilizatori úi beneficiari
BENEFICIARI Luarea în calcul a nevoilor úi aúteptărilor tuturor celor ce sunt în relaĠie cu produse úi servicii
furnizate de întreprindere
ÎNTREPRINDEREA Crearea de valoare pentru întreprinderea însăúi
însăúi PerformanĠa sistemelor, performanĠa proceselor, performanĠa proiectelor orientate către CLIENT
PARTENERI Crearea de valoare pentru parteneri
RelaĠii mutual benefice
PERSONAL Crearea de valoare pentru personal
Instaurarea relaĠiei de încredere mutuală, eliberare de potenĠialităĠi
COLECTIVITATE Crearea de valoare pentru colectivitate
Securitatea instalaĠiilor, prezervarea intereselor generaĠiilor viitoare, relaĠii cu colectivitatea
LEADERSHIP Crearea tuturor condiĠiilor de mediu propice realizării finalităĠilor
1
Figura 1. PărĠile interesate (actorii) úi obiectivele acestora
11
Jean Supizet – „Le management de la performance durable”, Éditions d’Organisations, Paris, 2002

17
 Dar pentru a realiza aceste deziderate firma trebuie să:
- crească eficacitatea activităĠii (a face existenĠa eficace);
- să realizeze potenĠialităĠile úi oportunităĠile;
- să vadă viitorul în perspectivă;
- să acĠioneze cu etică economică, socială, de mediu úi societală.
Crearea de valoare are pentru fiecare actor în parte o semnificaĠie
diferită, după cum urmează:
1. pentru acĠionari: rentabilitatea capitalului investit – creútere –
valoare de piaĠă;
2. pentru clienĠi: orientare clară către satisfacĠia úi fidelizarea
clientului pentru optimizarea valorii pe care acesta o primeúte úi o
recunoaúte;
3. pentru utilizator/beneficiar: luarea în calcul a nevoilor úi
aúteptărilor tuturor celor ce sunt în relaĠie cu produsele úi serviciile
furnizate de întreprindere;
4. pentru întreprinderea însăúi: performanĠa sistemelor,
performanĠa proceselor, performanĠa proiectelor orientate către client;
5. pentru parteneri: relaĠii mutual benefice;
6. pentru personal: instaurarea relaĠiei de încredere mutuală,
eliberare de potenĠialităĠi
7. pentru colectivitate: securitatea instalaĠiilor, prezervarea
intereselor generaĠiilor viitoare, relaĠii cu colectivitatea;
8. pentru leadership: crearea tuturor condiĠiilor de mediu propice
realizării finalităĠilor.
Fiecare actor în parte are indicatori de rezultate (Figura 2).
Tabloul de bord strategic general (TBSG)
ACğIONARI OBIECTIVE STRATEGICE
ACğIONARI -Valoare adăugată economică (EVA)
Axa creării valorii echilibrate

-Creútere
-Valoare adăugată de piaĠă (MVA)
CLIENğI -Indice de satisfacĠie a clientului (valoare percepută > 80%)
-Cota de piaĠă
UTILIZATORI ùI -Indicele satisfacĠiei utilizatorilor úi beneficiarilor (valoare percepută > 80
BENEFICIARI
ÎNTREPRINDEREA -Capacitatea de învăĠare
însăúi -ExcelenĠa operaĠională
-Productivitate > 12% pe an
PARTENERI -Indice de satisfacĠie a partenerilor (valoare percepută > 70%)
PERSONAL -Indice de satisfacĠie a personalului (valoare percepută > 70%)
COLECTIVITATE -Indicele HSE
-Indicele imaginii globale (valoare percepută > 70%)
LEADERSHIP -Indicele performanĠei globale > 450 puncte EFQM
-Indicele eticii (bază continuă de disfuncĠionalităĠi)
Figura 2. Axele (părĠile interesate) úi indicatorii de măsurare a
performanĠei din perspectiva acestora

18
 După cum urmează putem exemplifica câĠiva indicatori relevanĠi:
1. pentru acĠionari:
- valoare adăugată economică (EVA);
- creútere;
- valoare adăugată pe piaĠă (MVA);
2. pentru client/cumpărător:
- indice de satisfacĠie a clientului (valoare percepută >80%);
- cota de piaĠă;
2’ pentru utilizator/beneficiar:
- indicele satisfacĠiei utilizatorilor úi beneficiarilor (valoare
percepută >80%)
3. pentru întreprinderea însăúi:
- capacitatea de învăĠare;
- excelenĠa operaĠională;
- productivitate (> 12% pe an);
4. pentru parteneri:
- indice de satisfacĠie a partenerilor (valoare percepută > 70%);
5. pentru personal:
- indicele de satisfacĠie a personalului (valoare percepută > 70%);
6. pentru colectivitate:
- indicele HSE;
- indicele imaginii globale (valoare percepută > 70%);
7. pentru leadership:
- indicele performanĠei globale > 450 puncte EFQM;
- indicele eticii (bază continuă de disfuncĠionalităĠi).
Din punctul de vedere al eticii economice, sociale úi de mediu
înconjurător, pentru o dezvoltare durabilă se recomandă următoarele
principii sau măsuri:
1. pentru acĠionari:
- refuzul unei logici pur financiare;
- partajarea echilibrată a bogăĠiei create;
2. pentru clienĠi:
- moralitatea practicilor în afaceri;
3. pentru utilizator/beneficiar:
- principii de precauĠii pentru prezervarea igienei úi a sănătătii
publice;
4. pentru întreprinderea însăúi:
- respectarea libertăĠilor;
- etica în materie de cercetare;
5. pentru parteneri:
- respectarea “Drepturilor omului” în Ġările industrial emergente;
- lupta contra abuzului de putere vis-à-vis de furnizori;

19
 6. pentru personal:
- respectarea “Drepturilor omului”;
- lupta contra hărĠuielii
- egalitatea de úanse;
7. pentru colectivitate:
- prezervarea resurselor naturale úi a intereselor generaĠiilor
viitoare;
- cetăĠenism úi responsabilitate;
Tabloul de bord folosit la studiul de caz prezentat în tabelul 1, reprezintă
un demers al celor 7 axe (actori). Conform acestui demers principalii
actori ai unei întreprinderi sunt: acĠionarii, clienĠii,
utilizatorii/beneficiarii, întreprinderea însăúi, partenerii, personalul úi
colectivitatea. Fiecare dintre aceútia au propriul interes în bunul mers al
organizaĠiei úi fiecare dintre ei participă sau influenĠează buna
funcĠionare.

20
 EVOLUğIA PERFORMANğEI ROMCIF , FIENI între două schimbări majore de acĠionariat

Pondere
indicator
PărĠi interesate/ pentru Ierarhizare Nivele de maturitate (scorecard) Scor ponderat
Actori/Stakeholders partea analitică
interesată

1 2 3 4 5 Anul Anul
1999. 2002.
1. AcĠionari 150
1.1 Valoarea acĠiunilor 250 37.5 X 0 112.5 150
1.2. Dividend pe acĠiune 400 60 X 0 60 180
1.3. Cifra de afaceri 100 15 X 0 45 60

21
1.4. Partea de piaĠă 100 15 X 0 60 60
1.5. Gradul de îndatorare 75 11.25 X 0 22.5 45
1.6. InvestiĠii 75 11.25 X 0 33.75 45
2. ClienĠi 250
2.1. Conformitate la exigenĠele 100 25 X 0 125 125
legale úi reglementări
2.2. Întinderea gamei 60 15 X 0 75 75
2.3. Publicitate úi informaĠie 110 27.5 X 0 82.5 137.5
asupra ofertei
2.4. Tipul de disponibilitate úi 100 25 X 0 100 125
livrare

2.5. Respectarea termenelor 100 25 X 125 125

anunĠate
 0
2.6. Imaginea globală a 80 20 X 0 100 100
managerilor
2.7. Imaginea mărcii 140 35 X 0 175 175
2.8. Cunoaúterea clientului 120 30 X 0 120 150

2.9. Viteza de reacĠie la cerere 70 17.5 X 0 87.5 87.5

2.10. Calitatea serviciului 120 30 X 0 120 150

3.Utilizatori/beneficiari 100

3.1. Flexibilitatea (capacitatea 400 40 X 160 160

de adaptare la nevoi)
3.2. Calitatea distribuĠiei 600 60 X 0 240 240

22
0
4. OrganizaĠia 150

4.1. Cheltuială/1000 lei 350 52.5 X 0 157.5 210

4.2. PerformanĠa sistemului 350 52.5 X 0 157.5 262.5
informaĠional

4.3. Productivitatea: 300 45 x 0 135 180

CA/persoană
 5. Partenerii 130

5.1. RelaĠii de parteneriat cu 700 91 X 0 182 364

furnizorii

5.2. Colaboratorii 300 39 X 0 78 156

6. Personalul 170

6.1. Igienă, securitate 150 25.5 X 0 102 102

6.2. Drept sindical 140 23.8 X 0 95.2 95.2
6.3. Mediul de muncă 150 25.5 X 0 127.5 127.5
6.4. Comunicare ascendentă úi 130 22.1 x 0 88.4 110.5
descendentă

23
6.5. Posibilitatea de a învăĠa úi 120 20.4 x 0 61.2 81.6
evolua

6.6. Motivare úi implicare 170 28.9 X 0 115.6 144.5

6.7. Avantaje úi facilităĠi 140 23.8 X 0 119 119

 7. Colectivitatea 50
7.1. RelaĠiile cu autorităĠile 160 8 X 0 40 40
competente
7.2. Implicarea în economia 180 9 X 0 45 45
locală
7.3. Implicarea în formare úi 130 6.5 x 0 19.5 26
educare

7.4. SusĠinerea acĠiunilor 150 7.5 X 0 30 30

medicale úi sociale
7.5. SusĠinerea activităĠilor 140 7 X 0 35 35
sportive úi de recreere
7.6. Prezervarea resurselor 240 12 X 0 60 60
naturale, a mediului
Indicele global úi performanĠa: 3492.15 4378.8

24
Tabelul 1. Tabelul de bord strategic general la ROMCIF Fieni
Fiecare actor este analizat cu ajutorul unor grupe de indicatori după cum
urmează:
A. Indicatori de rezultate pentru acĠionari:
 indici ai satisfacĠiei acĠionarilor (ex: , cifra de afaceri, profit net pe
cifra de afaceri, profit net pe acĠiune, cursul acĠiunii);
 structura rezultatelor (ex: rezultatul exploatării, venituri);
 randamentul capitalului investit (ex: îndatorare, investiĠii);
 finanĠare (ex: cash-flow, marja brută de autofinanĠare);
 creúterea (ex: partea de piaĠă, produse mai vechi/noi de 5 ani);
 alĠi indicatori potenĠiali pentru strategie (ex: termenul de
introducere de produse noi pe piaĠă);
B. Criterii de satisfacere a clienĠilor:
 exigenĠele legale úi reglementări (ex: conformitate la exigenĠele
legale, efecte asupra mediului);
 nevoi principale – fiziologice (ex: întinderea gamei, publicitate úi
informaĠie asupra ofertei, timpul de disponibilitate, ponderea
relativă acordată preĠului, calitatea intrinsecă a produsului,
respectarea termenelor anunĠate);
 nevoi de securitate, de comfort (ex: facilitatea de-a intra în contact,
viteza de reacĠie, timpul de rezolvare a reclamaĠiilor);
 nevoi de apartenenĠă (ex: imaginea globală a managerilor,
reputaĠia, semne de recunoaútere, imaginea mărcii, flexibilitatea);
 nevoi de stimă/respect (ex: comportamente centrate pe satisfacĠia
clientului, cunoaúterea clientului, avantaje concurenĠiale, calitatea
serviciului);
 nevoi de realizare (ex: întâlniri cu clienĠii, evaluarea satisfacĠiei
prin anchete, cadouri publicitare sau avantaje legate de fidelitate,
luarea în seamă a sugestiilor client);
Indicatorii de performanĠă permit a se măsura eficienĠa planurilor de
acĠiune asociate strategiei de creare de valoare pentru clienĠi.
Indicatorii determinanĠi ai performanĠei pentru axa clienĠi:
 cunoútinĠe despre piaĠă/clienĠi (ex: număr clienĠi potenĠiali,
număr clienĠi);
 analiza rentabilităĠii pe segmentul de piaĠă (ex: cifra de afaceri
pe segment, nivelul creúterii pieĠei);
 întinderea gamei (ex: timpul de introducere a produselor noi)
 inovare (ex: numărul de produse conduse ca lider);
 poziĠionare/comunicare (ex: mărci care spijină avantajele
produsului);
 preĠ
 acĠiune comercială (ex: număr clienĠi, număr clienĠi noi,
câútigaĠi);

25
  transfer (ex: timp de livrare, conformitatea produselor, număr de
accidente);
 reglementări (ex: reziliere, mărimea neplatnicilor, nivelul de
fidelitate).
C. Indicatori de performanĠă pentru utilizatori/consumatori
Indicatorii de performanĠă pentru utilizatori/consumatori sunt
aceiaúi cu cei pentru clienĠi. DiferenĠa între utilizatori úi clienĠi este aceia
că, utilizatorii sunt consumatorii finali ai produselor, în vreme ce clienĠii
pot fi sau nu consumatori finali. Deci clienĠii sunt cumpărători úi por fi
pot fi utilizatori (consumatori finali) sau intermediari.
D. Indicatori de performanĠă ai organizaĠiei:
 sistem de informaĠii (ex: performanĠa sistemului informaĠional,
accesibilitatea informaĠiei, adecvarea pentru viitor);
 procese (ex: număr de procese externalizate, productivitate ca cifră
de afaceri pe persoană, durata ciclului, întârzieri datorate lipsei de
resurse);
E. Indicatori de performanĠă pentru axa parteneri (furnizori):
 relaĠii de parteneriat cu furnizorii (ex: număr de contracte de
parteneriat cu furnizorii, numărul de reclamaĠii úi conflicte pe
furnizori, implicarea furnizorilor, capacitatea de adaptare a
furnizorilor la tehnologiile viitoare);
 performanĠa furnizorilor (ex: preĠul furnizorilor, asigurarea calităĠii
produselor/proceselor).
F. Criterii de satisfacĠie a personalului:
 ExigenĠe legale úi reglementate (ex: respectarea dreptului muncii,
igienă, securitate, mediu, drept sindical, respectarea drepturilor
omului úi ale femeii);
 Nevoi úi aúteptări fiziologice (ex: egalitate de úanse, timp de lucru,
salariu fix, salariu variabil, prime corelate profitului, ajustarea
retribuĠiei la costul vieĠii, avantaje úi facilităĠi, pensionare);
 Nevoi de securitate, de confort, de încredere (ex: securitatea
personalului, mediul de muncă, susĠinere în caz de suferinĠă);
 Nevoi de aparteneĠă (ex: imaginea întreprinderii în colectivitate,
reputaĠia întreprinderii, mentalitatea, moralitatea úi exemplaritatea
managerilor, înĠelegerea viziunii strategice a întreprinderii);
 Nevoi de stimă (factori de stimă: relaĠiile, durata), (ex: comunicare
ascendentă, comunicare descendentă, accesibilitatea úi ascultarea
managerilor, luarea în seamă a doleanĠelor, recunoaúterea
eforturilor úi a meritelor);
 Nevoi de împlinire/realizare (ex: policalificarea, posibilitatea de-a
învăĠa úi de-a realiza);

26
Indicatori de performanĠă pentru axa personal:
 ExigenĠe legale úi reglementări (ex: nivelul frecvenĠei accidentelor
de muncă, gradul de gravitate al accidentelor de muncă);
 Planificarea resurselor umane (ex: gradul de descriere a funcĠiei,
avantaje sociale);
 Alinierea resurselor umane (ex: situaĠia intrări/ieúiri, absenteismul,
boala, concediu de naútere, mobilitatea, greva);
 Integrarea întreprinderii (ex: motivare úi implicare, productivitatea
pe echipă);
 ProtecĠie úi recunoútinĠă (ex: satisfacĠie/insatisfacĠie);
 Dezvoltarea competentelor (ex: cheltuieli de formare ca procent din
cheltuielile salariale, programe de educare úi formare);
G. Indicatori de performanĠă pentru axa colectivitate:
 etica úi imaginea globală;
 implicare în viaĠa de colectivitate (ex: relaĠii cu autorităĠi
competente, implicare în economia naĠională úi locală, implicare în
formare úi educare, susĠinerea activităĠilor sportive úi de recreere,
susĠinerea acĠiunilor medicale úi sociale);
 dezvoltarea durabilă (ex: practici garantând egalitata de úanse,
comerĠ echitabil, prezervarea resurselor naturale úi a mediului,
utilizarea de resurse cum ar fi apa, electricitatea, materiale
reciclate, poluare úi emisii toxice, emisia de gaze cu efect de seră,
prevenirea risurilor).

27
 Tabloul de bord strategic general la OğELINOX Târgoviúte

FAMILIA DE PONDERE INDICATORI PONDERE IERARHIE TOTAL NIVEL DE REALIZARE (NOTE) SCOR
INDICATORI FAMILIE INDICATORI FACTORI PONDERAT
1 2 3 4 5 2000 2002

1. ACğIONARI 200 ſ
a) profit net/acĠiune 150 30 ƅ 120 60
b) dividend brut/acĠiune 100 20 ſ ƅ 80 60

c) preĠ acĠiune 100 20 ƅ ſ 60 80

d) rezultat net/acĠiune 100 20 ſ ƅ 80 40
e) solvabilitatea 150 30 ƅ ſ 60 150

28
f) profitabilitatea econ. a activului 100 20 ſ ƅ 80 60

g) rentabilitatea investiĠiei 100 20 ſ ƅ 100 60

h) rentabilitatea exerciĠiului 100 20 ſ ƅ 80 60

financiar

i) eficienĠa activului 100 20 ƅ ƅ 100 80

2. CLIENğI 200
a) gradul de fidelitate 400 80 ƅ ſ 240 320
b) gradul de satisfacĠie 150 30 ƅ 150 150
ſ

c) gradul de promovare al produselor 200 40 ƅ ſ 120 160

d) raportul calitate-preĠ 250 50 ƅ 250 250

ſ
 3. BENEFICIARII 100 a) călit disribuĠiei 500 50 ƅ ſ 150 200

b) flexibilitatea 500 50 ƅ ſ 150 200

a) gradul de formare úi dezv. 150 15 ƅ ſ 45 60
profesională

b) funcĠionalitatea echipei de conducere 150 15 ƅ 60 75

c) productivitatea muncii 250 25 ƅ ſ 75 100

4. PERSONALUL 100 d) profitul net/nr tot de ^personal 200 20 ƅ ſ 60 80

angajat perm
e) atractivitatea salariilor 150 15 ƅ 60 60
f) rata frecvenĠei accident-lor la locul de 100 10 30 40

29
ƅ ſ
muncă

a) gradul de colaborare cu furnizorii 300 45 ƅ ſ 180 225

5. PARTENERII 150 b) menĠinerea relaĠiilor cu furnizorii 300 45 ƅ ſ 180 225

c) numărul de parteneriate 400 60 ƅ ſ 180 240

a) gradul de inovare 300 45 ƅ ſ 180 225

150
6. b) creúterea venitului 350 52,5 ƅ ſ 157,5 210
ÎNTREPRINDEREA c) creúterea exportului 350 52,5 ƅ ſ 157,5 210

a) imaginea societăĠii 400 40 ƅ ſ 160 200

 7. COLECTIVITATE 100 b) prevenirea riscurilor pt. sănătate úi 300 30 ƅ ſ 90 120
accidente

c) implicare în activităĠi de sponsorizare 300 30 ſ ƅ 90 60

Valoarea generală a 3525 4060

performanĠei

Tabelul 2. Tabloul de bord strategic general la OğELINOX Târgoviúte

30
 2. Măsurarea performanĠei prin Tabloul de bord echilibrat (TBE)

Conceptul tabloului de bord echilibrat (The Balanced Scorecard)

Tabloul de bord echilibrat (The Balanced Scorecard)2 a fost
formulat de către Robert S. Kaplan úi David P. Norton, în 1992, ca
rezultat al unui proiect de cercetare de un an de zile derulat în cadrul a 12
companii considerate a fi “numărul 1” în domeniul măsurării
performanĠei la aceea dată.
În esenĠă două idei, aparent simple, formează fundamentul acestei
metode:
BALANCED SCORECARD

Figura 3. Tabloul de bord echilibrat (Norton – Kaplan)

 Pentru ca organizatiile să aibă succes pe termen lung, trebuie
satisfăcute aúteptările a trei categorii principale de stakeholderi:
acĠionarii, clienĠii úi angajaĠii. Chiar dacă afacerea are succes pe
termen scurt, dacă ignoră aúteptările uneia din aceste trei categorii,
performantele sale pe termen lung vor avea de suferit.
 Toate cele trei categorii de stakeholderi sunt interdependente.
Atitudinile úi comportamentele angajaĠilor au impact asupra gradului

2
Robert S. Kaplan et David P. Norton – Comment utiliser le tableau de bord prospectif, Éditions
d’Organisations, Paris, 2001

31
 de satisfacere a consumatorilor úi de retinere a acestora. La rândul lor,
atitudinile úi comportamentele consumatorilor influenĠează
satisfacerea acĠionarilor úi păstrarea acestora. În final, satisfactia
acĠionarilor influienĠează satisfacĠia angajatilor prin recompense,
stimulente sau prin investiĠii în dezvoltarea profesională a acestora.
În 1992 autorii defineau TBE ca fiind: “un set de măsuri care dau
managerilor de vârf o vedere rapidă dar completă asupra afacerii”.
TBE permite managerilor să privească afacerea sub 4 aspecte importante,
oferind răspunsuri la patru întrebări fundamentale:
 Cum ne văd consumatorii? (perspectiva consumatorilor)
 În ce trebuie să excelăm? (perspectiva internă)
 Putem continua să (ne) îmbunătăĠim úi să creăm valoare?
(perspectiva inovării úi învăĠăturii)
 Cât valorăm pentru acĠionari? (perspectiva financiară)
Deúi oferă managerilor informaĠii din patru puncte de vedere
diferite, Tabloul de bord echilibrat (TBE) minimizează în acelaúi timp
gradul de încărcare cu informaĠii, limitând numărul măsurilor de
performanĠă utilizate. Tabloul de bord echilibrat (TBE) forĠează
managerii să se focalizeze asupra unui set de măsuri care se dovedesc a fi
etice.
Perspectiva financiară INDICATORI
F1 Creúterea activităĠii Creúterea cifrei de afaceri (CA)
F2 Creúterea ratei profitului operaĠional (PO) VariaĠia PO
F3 Respectarea ratei de recuperare a capitalului RRCI
investit VariaĠia CF
F4 Diminuarea cheltuielilor financiare (CF) Resurse/CA prin mijloace proprii
F5 Ameliorarea performanĠei operaĠionale Cheltuieli indirecte/CA netă
F6 Reducerea cheltuielilor indirecte
Perspectiva clientului
C1 Dezvoltarea masei de clienĠi % de noi clienĠi; CA de la noii clienĠi
C2 Fidelizarea clienĠilor ClienĠii perduĠi; Creúterea CA din
fidelizarea clienĠilor
C3 Dezvoltarea imaginii Rezultatul evaluărilor clienĠilor
Perspectiva proceselor
P1 Dezvoltarea segmentelor strategice Cota de piaĠă
P2 Dezvoltarea de procese inovatoare Numărul noilor produse; CA generată
P3 Calitatea Litigii; reclamaĠii; întârzieri
P4 Respectarea legislaĠiei InfracĠiuni
Perspectiva învăĠării organizaĠionale
I1 Dezvoltarea competenĠelor Acoperirea posturilor cheie
I2 Formarea personalului rulant Numărul personalului înalt calificat
I3 Bazele de informaĠii Întârzieri – informaĠii lipsă
Figura 4. Cele 4 axe ale TBE úi indicatorii relevanĠi

32
 Elemente definitorii
ExperienĠa primelor firme care au utilizat TBE a demonstrat că
acesta satisface câteva nevoi manageriale importante:
 TBE reuneúte, într-un singur raport, multe elemente aparent
disparate ale unui plan concurential al unei organizaĠii:
orientarea către client, reducerea timpului de răspuns,
promovarea lucrului în echipă, reucerea timpilor de lansare a
produselor noi, managementul pentru dezvoltarea pe termen
lung, etc.
 TBE protejează împotriva sub-optimizării. ForĠând
managerii de vârf să ia în considerare simultan toate măsurile
operaĠionale importante, TBE le permite acestora să observe
dacă îmbunătăĠirile dintr-un anumit domeniu nu au avut cumva
loc îndetrimentul deteriorării altor domenii. Chiar úi cel mai bun
obiectiv poate fi realizat prost.

Perspectiva consumatorului: Cum ne văd consumatorii?

Multe companii au astăzi o misiune focalizată pe consumator. “A fi
numărul unu în crearea de valoare pentru consumatori” este o misiune
din ce în ce mai des auzită. TBE ajută managerii să transpună misiunea în
măsuri specifice care să reflecte factorii care într-adevăr sunt importanĠi
pentru consumatori.
CerinĠele consumatorilor se încadrează, în general, în următoarele
patru categorii: timp, calitate, performanĠă – service úi cost. Timpul se
referă la timpul necesar pentru ca organizaĠia să satisfacă nevoile
consumatorilor. Pentru produsele existente, acesta poate fi definit prin
intervalul de timp dintre momentul când este primită comanda úi
momentul când produsul/serviciul ajunge la
consumator/(responsiviness/reactivitate). Pentru produsele noi, acest timp
poate fi timpul în care produsul ajunge pe piaĠă, adică, cât durează ca
produsul să ajungă din stadiul de definire în stadiul de livrare. Calitatea
poate măsura nivelul defectelor produselor, aúa cum sunt acestea
percepute úi măsurate de către consumator, dar poate, de asemenea, să
măsoare úi livrările la termen sau acurateĠea prognozelor vânzărilor
companiei. Măsurile legate de performanĠa tehnică a produsului úi de
service arată gradul în care acestea contribuie la crearea de valoare pentru
consumatori.

33
Perspectiva internă: în ce trebuie să excelăm?
Măsurile care reflectă punctul de vedere al consumatorului sunt
importante, dar ele trebuie transpuse în ceea ce trebuie să facă compania
din punct de vedere intern pentru a satisface aúteptările clienĠilor săi. În
fond, o performanĠă bună din punct de vedere al consumatorului derivă
din procesele, deciziile úi acĠiunile care apar úi se desfăúoară în întreaga
organizaĠie. Managerii trebuie însă să se focalizeze asupra acelor operaĠii
interne care sunt critice cu focalizarea pe satisfacerea nevoilor
consumatorilor. Cea de-a doua componetă a TBE aferă managerilor
această perspectivă internă.
Măsurile interne utilizate în TBE trebuie să parvină din cadrul
proceselor care au cel mai mare impact asupra satisfacĠiei
consumatorului. De asemenea, compania trebuie să-úi identifice
competenĠele majore, precum úi tehnologiile critice necesare pentru a-úi
asigura o supremaĠie continuă pe piaĠă. Se definesc astfel procesele úi
competenĠele în care trebuie să exceleze úi pentru care trebuie definite
măsuri specifice ale performanĠei.
Pentru a-úi atinge obiectivele legate de durata ciclului de fabricaĠie,
calitate, productivitate úi cost, managerii trebuie să definească măsuri care
sunt influenĠate în mod direct de activităĠile angajaĠilor, măsuri care pot fi
defalcate până la nivelul locurilor de muncă. În acest mod măsurile vor
lega gândirea managementului de vârf, asupra proceselor interne úi
competenĠelor majore, de acĠiunile individuale ale angajaĠilor care
influenĠează obiectivele generale ale companiei. Această legătură ne
asigură că angajaĠii de la nivelele inferioare ale organizaĠiei au stabilite
standarde clare de performanĠă care să contribuie la realizarea misiunii
companiei.
Sistemul informaĠional joacă un rol crucial în tot acest proces.
Dacă un semnal neaúteptat apare pe TBE, managerii trebuie să aibă
posibilitatea de a cere sistemului informaĠional să găsească sursa acestei
perturbatii. Dacă, de exemplu, măsura generală utilizată pentru livrarea la
timp are o valoare nesatisfăcătoare, atunci managerii care posedă un bun
sistem informaĠional au posibilitatea de a privi dincolo de măsura
generală până vor putea identifica livrările întârziate, din care zile, de
către ce secĠie úi către ce client.

Perspectiva inovării úi învăĠării: Putem continua să (ne) îmbunătăĠim

úi să creăm valoare?
Măsurile legate de consumator (client) úi de procesele interne
identifică parametrii pe care compania îi consideră a fi cei mai importanĠi

34
pentru succesul competitiv. Dar standardele care definesc succesul sunt
într-o continuă schimbare. CompetiĠia globală intensă cere ca
organizaĠiile să-úi îmbunătăĠească continuu produsele úi procesele úi să
aibă abilitatea de a introduce produse cu totul noi, cu capabilităĠi tot mai
dezvoltate.
Abilitatea unei companii de a inova, de a îmbunătăĠi úi de a învăĠa
este legată în mod direct de valoarea acesteia. Numai prin abilitatea de a
lansa noi produse, de a crea o valoare tot mai mare pentru consumatori úi
de a îmbunătăĠi eficienĠa operaĠională, o companie poate să-úi mărească
valoarea pentru acĠionari.

35
 TABLOU DE BORD ECHILIBRAT
(The Balanced Scorecard)
CONSILIUL JUDEğEAN DÂMBOVIğA

Nr. Familii Ierarhia Indicatori Ierarhia Ponderea Scorecard Total punctaj

de familii
indica analitică a
torilor indicato 1 2 3 4 5 X o
rilor
Axa A. avantajele care îl X 400 400
determină pe cetăĠean de a 200 80 o
clientului veni sau a rămâne în judeĠul
DâmboviĠa;
B. serviciile către cetăĠean 100 40 x o 40 120

36
C. execuĠia bugetelor locale 200 80 xo 320 320
D. paritatea puterii de 200 80 X o 240 320
400 cumpărare
E. câútigul salarial mediu net 150 60 X o 180 240
lunar;
F. producĠia industrială; 50 20 X o 60 80
G. producĠia agricolă de X o 60 80
bunuri úi servicii; 50 20
H. reducerea criminalităĠii; 50 20 X o 60 80
Axa A. creúterea veniturilor nete; 300 75 o X 225 150
B. creúterea averii; 300 75 Xo 225 225
financiară 250 C. creúterea sumelor alocate o X 400 300
judeĠului; 400 100
Axa A. performanĠa sistemului 250 62.5 X o 188 250
informaĠional;
internă B. mediul intern de muncă; 150 37.5 X o 75 150
C. comunicarea ascendentă úi X o 100 150
descendentă; 200 50
 250 D. drept sindical; 300 75 X o 225 300
E. preocuparea internă pentru o X 100 75
asigurarea protecĠiei 100 25
administraĠiei úi a bunurilor
materiale;
Axa A. profesionalizarea X 140 140
personalului din administraĠie 350 35 o
învăĠării úi B. atragerea úi reĠinerea X 100 100
dezvoltării salariaĠilor talentaĠi ca urmare 250 25 o
a facilităĠilor oferite de Cons.
100 Jud. DâmboviĠa;
C. motivarea personalului; 200 20 X 60 60
o
D. diminuarea rezistenĠei X 60 60
personalului la schimbare; 200 20 o
Total 1000 1000 3.258 3.600

37
Tabelul 3. Tabloul de bord echilibrat la Consiliul JudeĠean DâmboviĠa
 TABLOUL DE BORD ECHILIBRAT (BALANCED
SCORECARD)
CONSILIUL LOCAL TARGOVISTE

Ierarhia P onderea Total

Ierarhi- Scorecard
A xe O biective indicato- analitică a punctaj
zare
rilor indicatorilor 2001 2003 2001 2003
A. A vantajele care îl determ ină pe
cetăĠean de a veni sau a răm âne 200 80 5 400
în oraúul T ârgoviúte
B. S erviciile către cetăĠean 100 40 1 2 40 80
A xa C . ExecuĠia bugetului local 200 80 4 5 320 400
400 D . Paritatea puterii de cum părare 200 80 3 3 240 240
clientului E. C âútigul salarial m ediu net
150 60 3 3 180 180
lunar
F. ProducĠia industrială 50 20 3 4 60 80
G . ProducĠia agricolă de bunuri úi
50 20 3 4 60 80
servicii
H . R educerea crim inalităĠii 50 20 3 3 60 60
A. C reúterea veniturilor nete 300 75 3 4 225 300
A xa B. C reúterea averii 300 75 3 4 225 300
250
financiară C . C reúterea sum elor alocate
400 100 4 5 400 500
oraúului
A. P erform anĠa sistem ului
250 62,5 3 4 188 250
inform aĠional
B. M ediul intern de m uncă 150 37,5 2 3 75 112
A xa C . C om unicarea ascendentă úi
250 200 50 2 4 100 200
descendentă
internă D . D rept sindical 300 75 3 4 225 300
E. Preocuparea internă pentru
asigurarea protecĠiei adm inistrate 100 25 4 5 100 125
úi a bunurilor m ateriale
A. Profesionalizarea personalului
350 35 4 5 140 175
din adm inistraĠie
B. A tragerea úi reĠinerea
A xa salariaĠilor talentaĠi ca urm are a
100 250 25 4 4 100 100
învăĠării úi facilităĠilor oferite de Prim ăria
dezvoltării M unicipiului T ârgoviúte
C . M otivarea personalului 200 20 3 3 60 60
D . D im inuarea rezistenĠei
200 20 3 3 60 60
personalului la schim bare
TO TAL 1000 3258 3602

Tabelul 4. Tabloul de bord echilibrat la Consiliul Local Târgoviúte

Perspectiva financiară: Cât valorăm pentru acĠionari?Cât valorează

organizaĠia pentru acĠionari?

Măsurile de performanĠă financiară indică dacă strategia companiei

úi modul de implementare a acesteia aduc, în final, profit. Obiectivele
financiare uzuale se referă la profitabilitate, creútere úi la valoarea
acĠiunilor companiei. Exemple de obiective financiare por fi: a

38
supravieĠui, a avea succes úi a prospera. Capacitatea de a supravieĠui
poate fi maúurată prin cash-flow, succesul prin creúterea vânzărilor
trimestriale/anuale úi prin venitul operaĠional pe unitatea strategică de
afacere, iar prosperitatea prin creúterea segmentului de piaĠă úi prin
rentabilitatea financiară.
În ultimii ani însă, măsurilor financiare li s-au adus multe critici, în
special datorită caracterului lor “istoric” úi inabilităĠii lor de a reflecta
activităĠile curente care aduc valoare.

BIBLIOGRAFIE

1. Avasilicai, Silvia – Managementul performantei organizationale,

Editura Tehnopress, Iasi, 2001
2. Carla Mendoza, Marie-Hélène Delmond, Françoise Giraud, Hélène
Löning,- Tableaux de bord et balanced scorecards, Editura Groupe
Revue Fiduciare
3. Patrick Iribarne - Les tableaux de bord de la performance, Editura
Dunond, Paris, 2003
4. Robert S. Kaplan, David P. Norton - Comment utiliser le tableau de
bord prospectif, Editura Éditions d’Organisation
5. Robert S. Kaplan, David P. Norton - Le tableau de bord
prospectif, Editura Éditions d’Organisation

39