Curs Final M Afacerii

UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Management Financiar
Contabil Constanța
COD: M3
DISCIPLINA:
Managementul afacerii
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Cuprins
Capitolul I
Afacerea: Concepţie, Strategie, Finalitate
1.1. Afacerea – precizări conceptuale
1.2. Strategia în afaceri
1.3. Etapele unei afaceri
1.4. Amplasarea afacerii
1.5. Planul de afaceri
1.6. Negocierea în derularea unei afaceri
1.7. Evaluarea unei afaceri
Capitolul II
Fundamentele teoretice ale managementului unei afaceri şi sistemul decizional
2.1. Definirea ştiinţei managementului unei afaceri
2.2. Procesul şi relaţiile de management
2.3. Principii generale ale managementului unei afacerii
Capitolul III
Funcţiunile şi funcţiile manageriale ale entităţii economice
3.1. Funcţiunile – componente ale sistemului organizării procesuale a entităţii economice
3.2. Funcţiile manageriale ale entităţii economice moderne
Capitolul IV
Surse de finanţare pentru afaceri
4.1. Importanţa deciziilor de finanţare pentru entitatea economică
4.2. Diversitatea şi clasificarea mijloacelor de finanţare
4.2.1. Autofinanţarea
4.2.2. Finanţarea externă
4.2.3. Programe speciale de finanţare
Capitolul V
Franciza (franchisingul) – posibilă afacere de succes
5.1. Franciza ca tip de afacere
5. 2. Contractul de franchising
5.3. Avantajele şi dezavantajele sistemului de tip franchising
Referinţe bibliografice
2
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Anex
Capitolul I
Afacerea: Concepţie, Strategie, Finalitate
Obiective
înţelegerea conceptului şi conţinutului noţiunii de afacere economică;
cunoaşterea delimitărilor conceptuale ale afacerii;
deprinderea principalelor trăsături ale noţiunilor de afacere.
Concepte-cheie:
afacere economică;
etape ale derulării afacerii;
sistem de planificare a afacerilor.
1.1. Afacerea – precizări conceptuale

Afacerea reprezintă un ansamblu de operaţiuni iniţiate, organizate şi conduse de unul sau mai mulţi
întreprinzători, care vizează producerea şi vânzarea de bunuri şi/sau servicii pentru satisfacerea nevoilor
clienţilor şi obţinerea de profit.
Cu referire directă la noţiunea de afacere se pot evidenţia următoarele trăsături:
o reprezintă un tip de activităţi economice proprii sistemului de piaţă;
o constă în încheierea de tranzacţii cu scopul obţinerii, de către participanţii la
acestea, a anumitor avantaje;
o concepţia generală şi componentele afacerii sunt adoptate în virtutea autonomiei
manageriale şi a raporturilor tranzacţionale, concurenţiale sau de cooperare stabilite.
Caracteristicile unei afaceri pot fi enunţate astfel :
afacerea este, de cele mai multe ori, un produs nou care, neexistând în momentul
contractării şi al cumpărării sale de către consumator, presupune o serie de riscuri pentru
ambele părţi implicate (vânzător şi client) ;
afacerea are ca punct de plecare şi se bazează pe nevoile şi solicitările clientului
şi se raportează la necesităţile specifice exprimate de acesta, ceea ce o face foarte greu
reproductibilă;
vânzarea unei afaceri se realizează, de regulă, de catre o persoană juridică;
afacerea antrenează în actul decizional mai mulţi participanţi, cu responsabilităţi
şi obligaţii specifice;
se derulează, în majoritatea cazurilor, pe termen mediu şi lung, fiind expusă
factorilor de mediu perturbatori;
3
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
implică asumarea anumitor riscuri de către toţi cei antrenaţi în desfăşurarea sa;
întreprinzatorii îşi exercită interesele şi funcţiile ce le revin în sistemul economic, cu luarea
în considerare a raporturilor contractuale, concurenţiale, de colaborare şi de încredere stabilite cu
partenerii.
1.2. Strategia în afaceri

Strategia descrie modul în care un operator economic urmăreşte să-şi atingă scopurile, ţinând seama de
factorii mediului şi de resursele de care dispune.
Elaborarea unei strategii presupune definirea clară a obiectivelor pe care entitatea economică îşi propune să
le realizeze, plecând de la poziţia ei strategică într-un mediu economic dat.
Obiectivele privesc: productivitatea, profitul, marketingul, calitatea produselor/serviciilor, resursele umane,
organizarea, decizia, inovaţia, responsabilitatea socială ş.a. Se stabilesc pentru diverse orizonturi de timp, în
funcţie de etapele de aplicare a strategiei şi se expimă fie în termenii unor indicatori cantitativi, fie prin
formularea unor cerinţe calitative.
În acest sens, entităţile economice îşi pot propune ca obiective: majorarea cifrei de afaceri, majorarea
profitului, pătrunderea pe anumite pieţe, diversificarea activităţii, stimularea inovaţiei tehnologice, formarea şi
specializarea resurselor umane etc.
Proiectând direcţia de realizare a întregii activităţi, obiectivele reprezintă fundamentul performanţelor viitoare.
În acelaşi timp, ele se constituie în repere (criterii) din perspectiva cărora este evaluată eficienţa demersului
strategic.
A defini poziţia strategică a unei entităţi economice într-un context economic determinat înseamnă a evalua
situaţia ei la un moment dat, cu ajutorul unei metode complexe, multicriteriale. Abordarea prin metoda
analizei diagnostic are ca finalitate:
1. definirea entităţii economice prin declararea punctelor tari şi slabe ale acesteia;
2. ierarhizarea valorilor entităţii economice şi plasarea ei pe piaţa existentă şi/sau potenţială;
3. evaluarea tipologică a entităţii economice, atât după caracteristicile sale, cât şi după opţiunile stategice de
supravieţuire;
4. elaborarea scenariilor de performanţă.
O primă coordonată a analizei efectuate cu scopul de a diagnostica fezabilitatea organizării şi funcţionării
entităţii economice, vizează mediul în care aceasta acţionează, cu principalele lui componente: economică,
socială, tehnologică, politică, ecologică etc. Prima componentă propune evaluarea entităţii economice din
perspectiva forţei sale financiare, a activităţii de producţie şi comercializare, a preocupărilor de cercetare şi
inovare, a politicii de formare şi utilizare a competenţelor, a imaginii pe care produsele/serviciile ei o
proiectează în societate.
4
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Prin multitudinea informaţiilor pe care le furnizează, analizele diagnostic contribuie la fundamentarea activităţii
de planificare strategică.
Categorii şi tipuri de strategii
Strategii de marketing: Strategii de logistice:

- pătrunderea pe o piaţă; - extinderea capacităţilor;
- exportul unor produse existente; - raţionalizarea pieţelor;
- ocuparea unei pieţe; - raţionalizarea produselor;
- produse noi pe pieţe noi; - raţionalizarea liniilor de fabricaţie;
- produse noi pe pieţe existente. - raţionalizarea desfacerii.
Strategii de integrare: Strategii de eficienţă

- integrare în “amonte”; - reducerea costurilor;
- integrare în “aval”; - creşterea vânzărilor;
- maximizarea profitului.
Strategii defensive: - - desfiinţarea entităţii economice;

- menţinerea (supravieţuirea entităţii economice);
- temporizarea.
Unele strategii iau naştere în perimetrul afacerilor şi poartă amprenta acestui domeniu de activitate. Altele sunt
preluate din alte zone ale experienţei umane şi adaptate specificului afacerilor.
Pentru orice afacere se elaborează o strategie generală în funcţie de domeniul, dimensiunile şi finalităţile ei,
precum şi strategii diferenţiate, adecvate fiecărei etape.
1.3. Etapele unei afaceri

Etapele pe care le parcurge afacerea şi responsabilităţile ce revin managerului pot fi structurate astfel:
etapa prospectării afacerii, prin care se urmăreşte identificarea clientului şi
precizarea nevoilor acestuia, implică următoarele acţiuni:
- analiza rezultatelor precedente;
- identificarea concurenţei, obţinerea referinţelor şi analiza avantajelor de care aceasta dispune;
- detectarea unor noi oportunităţi de afaceri;
- stabilirea contactelor cu potenţialii parteneri de afaceri ;
- definirea obiectivelor şi elaborarea planurilor de acţiune solicitate de noua afacere;
5
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
etapa de studiu, care are în vedere pregătirea şi redactarea ofertei, solicită

următoarele acţiuni:
- consultarea clientului, identificarea nevoilor şi solicitărilor acestuia;
- consultarea echipei şi a furnizorilor;
- redactarea ofertei, astfel încât aceasta să fie cât mai adaptată nevoilor reale ale clientului;
- elaborarea planului de afaceri;
- etapizarea activităţilor pe care le implică obiectul afacerii (producţie/servicii);
- atragerea, dacă este cazul, a unor noi parteneri de afaceri, în funcţie de specificul activităţii acestora;
etapa negocierii, care are drept scop realizarea înţelegerii între parteneri şi stabilirea
acordului privind interesele ambelor păţti, se concentrează asupra următoarelor aspecte:
- colaborarea permanentă cu clientul, pe baza bunei înţelegeri şi a parteneriatului;
- punerea de acord în legătură cu eventualele reduceri de preţ sau tarife şi discutarea implicaţiilor pe care
aceste reduceri le-ar putea avea asupra ambelor părţi (în acest punct lucrurile trebuie expuse foarte deschis şi
documentat, pentru ca fiecare parte să ştie ce ar implica o asemenea acţiune pentru ea şi pentru partener);
- informarea operativă a clientului în legătură cu toate propunerile de modificare a înţelegerilor contractuale;
etapa de realizare a prevederilor contractului, ca urmare a comenzii ferme venite din
partea clientului, are în vedere o serie de operaţiuni, printre care:
- analizarea şi negocierea eventualelor solicitări de modificare a clauzelor din contract şi discutarea
implicaţiilor acestor modificări asupra derulării afacerii;
- obţinerea acordului definitiv al clientului pentru intrarea comenzii în execuţie;
- analiza şi controlul costurilor pe care le implică realizarea comenzii;
- verificarea stadiului de execuţie a contractului;
- coordonarea eficientă a propriei echipe;
- urmărirea calităţii procesului de execuţie şi finalizarea comenzii la termenul prevăzut în contract;
- respectarea tuturor obligaţiilor contractuale;
etapa finalizării afacerii, cu momentele ei principale, recepţia şi soluţionarea
eventualelor deficienţe, implică următoarele responsabilităţi:
- analiza modului în care s-a derulat afacerea în toate etapele sale, cu specificarea aspectelor favorabile şi a
celor mai puţin favorabile şi închiderea dosarului afacerii;
- menţinerea bunelor relaţii parteneriale, cultivarea acestora şi după finalizarea afacerii;
- exploatarea tuturor informaţiilor existente în legătură cu posibilitatea lansării unei noi afaceri;
- pregătirea pentru deschiderea unui nou dosar de afaceri şi iniţierea contractelor viitoare.
1.4. Amplasarea afacerii
6
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Un demers important al omului de afaceri priveşte amplasarea afacerii într-un spaţiu determinat. Este o
decizie cheie pentru succesul afacerii. Această decizie pune în valoare cunoştinţele, inteligenţa, ingeniozitatea
şi capacitatea de previziune a întreprinzătorului. Amplasarea trebuie gândită din cel puţin două perspective:
a) de a dispune de cele mai bune condiţii de producere/comercializare;
b) de a soluţiona nevoi economice şi spirituale ale populaţiei existente în zonă. Imaginea unei afaceri în
societate depinde şi de nivelul de satisfacţie al pupulaţiei. Clientela va veni şi va rămâne lângă întreprinzător,
atunci când acţiunile acestuia îi vor identifica şi îndeplini aşteptările.
Criteriile care orientează decizia de amplasare sunt următoarele:
1) potenţialul de materii prime şi materiale necesare afacerii;
2) calitatea căilor de comunicaţie, la nivelul zonei respective şi în relaţie cu alte regiuni, iar pentru afacerile
care presupun importuri, cu porţile de intrare şi ieşire din teritoriu;
3) costul amplasării: amenajări, reamenajări de spaţii, chirii etc;
4) potenţialul uman din zonă, respectiv număr de locuitori, tendinţe demografice, structură socio-profesională.
Indiferent de numărul şi pregătirea resurselor umane cu care demarează afacerea, întreprinzătorul trebuie să
ţină seama, în perspectiva extinderii, de condiţiile pe care le oferă zona pentru formarea, specializarea,
reciclarea şi ocuparea forţei de muncă.
Populaţia existentă în zonă reprezintă şi principalul beneficiar al afacerii, de aceea este bine să se cunoască
nivelul veniturilor, al puterii de cumpărare a diverselor categorii de locuitori. În aceaşi măsură trebuiesc
studiate obiceiurile de consum ale populaţiei, tradiţiile în privinţa consumului etc. Cele mai multe informaţii
relative la potenţialul uman se află înmagazinate în statistici şi instrumente elaborate de instituţii specializate.
Ţine de pregătirea şi de stilul de lucru al omului de afaceri, de concepţia lui privitoare la sistemul informaţional
aferent unei afaceri, ca el şi echipa să-şi procure toate aceste instrumente şi să le exploateze eficient.
Unele date utile afacerii impun investigaţii exprese, anchete realizate de specialişti, la comanda
întreprinzătorului.
Întreprinzătorul mai trebuie să ţină seama, la amplasarea afacerii într-o localitate urbană şi de alţi factori cum
sunt: distanţa faţă de zonele mai populate, fluenţa populaţiei pe ore, zile şi sezon, nevoile generale şi
aspiraţiile specifice de cumpărare.
Indiferent de dimensiunile localităţii în care este amplasată afacerea, întreprinzătorul trebuie să ştie să
valorifice cu ingeniozitate întregul ei potenţial. S-a constatat faptul că, în perioada de tranziţie, atunci când s-
au iniţiat afaceri mai mari sau mai mici, întreprinzătorii au avut tendinţa să se amplaseze în centre urbane
dezvoltate, unde condiţiile economice şi sociale sunt mai favorabile.
Opinia noastră este că, având o concepţie bine structurată, poţi să reuşeşti şi în localităţi mici.
1.5. Planul de afaceri
7
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Europa este o piaţă concurenţială extrem de competitivă. Dacă în ţara noastră, de cele mai multe ori, afacerile
se pornesc şi se derulează’’ după ureche’’, în Uniunea Europeană, pentru ca o afacere să reziste, să ţină
pasul concurenţei şi să se dezvolte, trebuie să fie planificată. Odată cu intrarea României in U.E. şi
pătrunderea pe piaţa concurenţială, doar acele entităţi economice competitive vor putea rezista pe piaţă.
Astfel, entitatea economică trebuie să îşi planifice din timp activitatea cât se poate mai bine, pentru a şti exact
pe ce drum se află şi cum să contracareze eventualele obstacole. Planificarea activităţii entităţii economice se
face prin întocmirea unui plan de afaceri.
Planul de afaceri este documentul construit pentru a determina drumul de parcurs al unei entităţi economice
într-o anumită perioadă de timp. El defineşte metoda de derulare a unei activităţi specifice pe parcursul unei
perioade viitoare determinate. Utilitatea planului de afaceri este atât internă (ca instrument al managerilor), cât
şi externă (pentru obţinerea unei finanţări sau pentru a realiza un parteneriat cu o altă entitate economică).
Întocmirea unui plan de afaceri are ca scop fie obţinerea unui credit de la bancă pentru investiţii, fie să vinzi
afacerea, să intri într-o societate mixtă, să onorezi un contract, să obţii o subvenţie, să te ajute să-ţi conduci
afacerea.
Structura planului de afaceri nu este standardizată, fiecare entitate economică are propriile ei nevoi de
planificare. El trebuie să trateze următoarele domenii:
Descrierea entităţii economice (din punct de vedere juridic, al produselor şi serviciilor , al
ariei geografice deservite)
Planificarea de marketing
Planificarea producţiei şi operaţiunilor
Planificarea resurselor umane
Planificarea financiar-contabilă
Managementul riscurilor
Implementarea planului de afaceri
Etapele de lucru pentru a realiza planificarea de afaceri sunt următoarele:
1. Descrierea juridică a entităţii economice
2. Definirea misiunii entităţii economice
3. Definirea obiectivelor de afaceri
4. Descrierea stadiului de dezvoltare (dacă entitatea economică are un istoric)
5. Descrierea detaliilor privind produsele şi serviciile:
a). existente (pentru entităţile economice cu activitate)
b). viitoare
6. Descrierea situaţiei financiar-contabile (pentru entităţile economice existente-contul de profit şi pierdere,
fluxul de numerar, bilanţul)
7. Realizarea temporară a previziunilor financiar-contabile
8
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
8. Revizuirea punctelor 2,3,5b

9. Definirea stategiei de afaceri
10. Realizarea planificării de marketing
11. Realizarea planificării resurselor umane
12. Realizarea managementului riscurilor
Structura de ansamblu a planului de afaceri este următoarea:
1. Sumarul executiv;
2. Descrierea afacerii;
3. Planificarea de marketing;
4. Planificarea producţiei şi operaţiunilor;
5. Planificarea resurselor umane;
6. Planificarea financiar-contabilă;
7. Managementul riscurilor;
8. Implementarea planului de afaceri;
9. Anexe.
1. Numit şi Rezumat sau Sinteza planului, sumarul executiv defineşte rapid conceptul fundamental şi
elementele importante ale afacerii, şi are rolul de a stimula interesul.
Elementele esenţiale ale rezumatului sunt:
a). Misiunea entităţii economice;
b). Descrierea entităţii economice;
c). Obiectivele de afaceri;
d). Stadiul de dezvoltare (pentru entităţile economice existente);
e). Produsele şi/sau serviciile;
f). Piaţa ţintă;
g). Concurenţa şi procentele de piaţă;
h). Avantajele concurenţiale;
i). Producţie şi operaţiuni;
j). Resurse umane;
k). Situaţia financiară;
l). Proiecţiile financiare;
m). Necesităţile financiare şi rambursarea (în cazul apelării la credit rambursabil);
n). Riscurile;
o). Concluzii;
2. Descrierea afacerii
9
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
În ceea ce priveşte descrierea afacerii, această secţiune este de fapt introducerea planului de afaceri. Astfel
se defineşte:
- misiunea şi obiectivele de afaceri ale entităţii economice;
- descrierea entităţii economice din punct de vedere juridic;
- descrierea entităţii economice din punct de vedere al conducerii manageriale;
- descrierea entităţii economice din punct de vedere al ariei geografice;
- prezentarea produselor/serviciilor;
- definirea strategiei de afaceri;
Misiunea entităţii economice descrie într-o singură frază ce face entitatea economică, pentru cine face şi cât
de bine face, ea defineşte raţiunea de a fi a entităţii economice şi a planificării. Cu ce vă deosebiţi faţă de
ceilalti concurenţi de pe piaţă? Oferiţi anumite servicii utile clienţilor d-voastră?
La punctul descrierea entităţii economice, se detaliază entitatea economică din punct de vedere juridic, al
actelor de înfiinţare şi anume:
- Denumirea legală, tipul de societate comercială, data înfiinţării, codul unic de înregistrare (cod fiscal), atribut
fiscal, numărul de ordine în Registrul Comerţului, data emiterii certificatului de înregistrare, domeniul principal
de activitate (conform C.A.E.N.), activităţile principale, valoarea capitalului social, natura capitalului social,
durata de activitate a entităţii economice, distribuirea acţiunilor/părţilor sociale, număr cont bancar, banca,
date de identificare a sediului social, conducerea managerială.
La secţiunea aria geografică, trebuie introduse date privind zona geografică unde veţi pune la dispoziţia
clienţilor produsele/serviciile oferite.
Obiectivele de afaceri concretizează misiunea entităţii economice. Fiecare obiectiv trebuie să fie cuantificabil,
pentru a se putea urmării îndeplinirea lui.
Stadiul de dezvoltarea a afacerii se introduce în cadrul planului de afaceri în situaţia în care există deja o
entitate economică care are activitate. Astfel cititorul planului află de unde aţi pornit şi unde vă aflaţi.
Analiza stadiului de dezvoltare a afacerii trebuie să abordeze următoarele subiecte:
a). Istoricul activităţii
b). Situaţia curentă
c). Data introducerii produsului şi/sau serviciului
d). Situţia îndeplinirii planurilor curente
e). Evaluarea performanţelor
f). Alţi indicatori ai dezvoltării afacerii
Produsele şi /sau serviciile
Acestui punct - produsele şi/sau serviciile- trebuie să i se acorde atenţia cuvenită şi să se poziţioneze fiecare
produs sau serviciu în comparaţie cu celelalte. În cazul în care numărul produselor sau serviciilor este prea
mare sau complexitatea acestora este deosebită, este bine să existe un capitol separat.
10
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Utilitatea produselor
După ce au fost prezentate produsele/serviciile entităţii economice este bine să fie cunoscată şi utilitatea lor,
care este satisfacţia clientului comparativ cu alte produse/servicii similare sau alternative.
Strategia de afaceri
Conform piramidei planificării, strategia de afaceri stă la baza obiectivelor de afaceri şi stabileşte modalităţile
de realizare a acestora. Strategiile sunt de mai multe tipuri:
- strategii de evoluţie a activităţii entităţii economice;
- strategii concurenţiale (ofensive sau defensive);
- strategii de poziţionare;
-strategii ale mixului de marketing(privind produsele şi serviciile, preţul, plasarea şi promovarea).
3. Planificare de marketing
Acesta este un capitol deosebit de important, deoarece analizează clienţii entităţii economice, factorii care
influenţează dezvoltarea acesteia, precum şi modalităţile prin care veţi reuşi să vă impuneţi pe piaţă şi să
obţineţi profit. Planul de marketing este un plan pentru a vinde produsele/serviciile. Acesta poate fi integrat în
interiorul planului de afaceri sau separat.
Piaţa-ţintă
Piaţa entităţii economice cuprinde toţi cumpărătorii actuali şi potenţiali ai produselo/serviciilor pe care le oferiţi.
Pentru a o analiza, este necesar să-i ştiţi caracteristicile de bază, pentru a şti cui să vă adresaţi.
Dimensiunile pieţei şi tendinţele de evoluţie
Este bine să ne asigurăm că numărul clienţilor potenţiali este suficient de mare pentru a susţine activitatea şi
că poate creşte încât să asigure profitabilitatea. Sursele de informaţii pot fi anuarele statistice, articole din
ziare şi reviste de specialitate, sau pur şi simplu, intuiţia.
Concurenţa
Concurenţa este formată din concurenţi direcţi primari, secundari, indirecţi şi potenţiali. În cadrul acestui punct
este necesară doar enumerarea lor, cu adrese şi numere de telefon.
Concurenţii direcţi sunt aceia care oferă produse şi servicii asemănătoare cu cele ale dumneavoastră. Aceştia
pot fi primari (cei mai puternici ) sau secundari (care nu exercită o presiune considerabilă asupra afacerii
dumneavoastră).
Concurenţa indirectă este cea care oferă pieţei pe care operaţi produse şi servicii ce se pot substitui acelora
puse de d-voastră la dispoziţie.
Concurenţii potenţiali sunt entităţile economice care există pe piaţa actuală, cu domenii de activitate care în
prezent nu sunt considerate similare cu ale d-voastră, dar care în viitor este posibil să se reorienteze.
Strategia de marketing
Din punct de vedere al planificării de afaceri, strategia este ansamblul de operaţii realizate în vederea atingerii
unui obiectiv.
11
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Strategia de marketing este ansamblul structurat al activităţilor de marketing prin care o entitate economică
urmăreşte să-şi îndeplinesacă obiectivele specifice. Este o formă a strategiei unei entităţi economice, care
priveşte activitatea compartimentului de marketing a acesteia. Acest tip de strategie se referă la evoluţia
activităţilor entităţii economice, la comportamentul faţă de concurenţă, la avantajul concurenţial, la poziţionare
şi la stabilirea direcţiilor de dezvoltare a mixului de marketing(cei patru P: produse (şi servicii), preţuri, plasare
şi promovare).
După ce au fost stabilite obiectivele de marketing, urmează să se determine ce trebuie să facă entitatea
economică din punctul de vedere al activităţii sale, adică trebuie definită strategia de evoluţie a activităţii
entităţii economice.
Astfel, trebuie stabilit dacă se urmăreşte:
- o creştere prin expansiune;
- o creştere prin integrare;
- o restrangere a activităţii.
Odată stabilită strategia de evoluţie a activităţii entităţii economice, urmeză să determinăm strategiile
concurenţiale. Evident, ne folosim de rezultatele cercetării de marketing pentru a identifica concurenţii
potenţiali şi forţa acestora şi vom utiliza analiza SWOT (Puncte tari, Puncte slabe, Oportunităţi, Ameninţări-
Strenghts, Weaknesses, Oppurtunitie, Threats), pentru a vedea dacă trebuie să atacăm sau să ne apărăm, ce
tip de ofensivă sau defensivă să abordăm:
-o atitudine ofensivă prin agresiune (atacaţi direct concurentul pentru a-l doborâ, prin acapararea principalilor
furnizori, distribuitori şi clienţi ai acestuia);
- o atitudine ofensivă prin imitare (erodând poziţia de piaţă a concurentului);
-o atitudine ofensivă de nişă (oferind ceva specific, ce nu mai oferă alţii);
- o atitudine ofensivă prin imitare;
-o atitudine ofensivă de nişă;
-o atitudine defensivă,
După alegerea unei strategii concurenţiale adecvate, este momentul să alegeţi una din strategiile privind
avantajul concurenţial. Adică, va trebui să vă decideţi dacă doriţi:
- să dominaţi piaţa prin costuri totale (având produse şi servicii pentru realizarea entităţii economice, cheltuiţi
mai puţin decât alţii din domeniu);
- să vă diferenţiaţi mai puternic faţă de concurenţi prin produse şi servicii, o calitate superioară sau o
eficacitate mai mare în realizarea produselor şi serviciilor;
- să vă focalizati pe activitatea dumneavoastră şi să fiţi capabili să oferiţi produse la o calitate foarte bună în
mod constant.
Factorii care formează mixul de marketing sunt: produsele, preţurile, plasarea, promovarea.
În stabilirea strategiei privind produsele, elementele de bază sunt:
12
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
- portofoliul produselor şi serviciilor;

- calitatea urmărită;
- caracteristicile fizice;
- limitele admisibile ale abaterilor;
Strategia privind produsele sau serviciile are ca obiective: politica privind preţurile de bază, politica de preţuri
pentru valoarea totală a achiziţiilor, a termenului de plată a facturilor, politica de preţuri în funcţie de poziţia
geografică a clienţilor, în funcţie de vechimea clienţilor, posibilităţile de creditare, modalităţile de plată.
Strategia privind plasarea presupune în principal definirea logisticii mişcării produselor şi serviciilor, a locurilor
de achiziţionare.
În ceea ce priveşte strategia de marketing trebuie avut în vedere activităţile de publicitate, activităţile de relaţii
publice şi forţa vânzărilor. Pentru o entitate economică aflată la începutul activităţii şi dispunând de resurse
financiare limitate, partea de strategie de marketing nu are cum să fie foarte amplu dezvoltată. Este important
să se pună accentul pe politica de preţuri, precum şi pe continua optimizare a costului materiilor prime şi a
materialelor consumabile, a mărfurilor, a serviciilor. De asemenea, promovarea imaginii proprii de seriozitate şi
profesionalism în faţa clienţilor poate constitui un avantaj.
4. Planificarea producţiei şi a operaţiunilor
Producţia reprezintă totalitatea produselor şi serviciilor obţinute în procesul muncii într-o perioadă de timp
determinată şi într-un anumit sector de producţie sau de servicii.
Operaţiunile sunt acele activităţi din cadrul entităţii economice care ajută la funcţionarea acesteia şi pentru
eficientizarea realizării procesului de producţie şi prestare de servicii. Managementul operaţional este
responsabil cu designul şi funcţionarea sistemelor de producţie, controlul calităţii, aprovozionare, depozitare,
controlul stocurilor, transport şi distribuţie.
Pentru definirea obiectivelor de producţie şi operaţiuni, este necesar să se stabilească o reducere procentuală
a costurilor de exploatare şi o creştere procentuală a eficienţei muncii. Costurile de exploatare sunt formate
din toate costurile implicate în activitate: cheltuieli privind mărfurile, materiile prime, materiale consumabile,
energie şi apă, lucrări şi servicii executate de terţi, impozit şi taxe, cu remuneraţiile personalului, asigurări şi
protecţia socială, cu amortizările şi provizionale etc.
Marja profitului de exploatare reflectă procentajul reprezentat de profitul activităţii de exploatare din volumul
total al vânzărilor şi este calculată după formula: ( profitul din exploatare/cifra de afaceri) x 100
Pentru a se atinge obiectivele de producţie şi operaţiuni, trebuie detaliat modul în care se vor realiza
procentele menţionate, pe capitole de cheltuieli sau modalităţi de eficientizare a muncii.
Astfel, amplasamentul poate fi folosit pentru a se mări capacitatea de producţie sau spaţiile de depozitare pot
fi optimizate pentru a se reduce costurile de întreţinere. Eventual dacă terenul sau spaţiul este închiriat se
poate decide achiziţionarea acestuia (pentru a se elimina cheltuiala cu chiria). Amplasamentul este locul pe
care este aşezată o contrucţie, o instalaţie a unui dispozitiv.
13
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
În afaceri se spune că există trei factori cruciali pentru succesul entităţii economice: amplasamentul,
amplasamentul şi amplasamentul.
Strategia poate avea legatură şi cu logistica. Astfel, mijloacele fixe folosite pot mări costurile de exploatare prin
necesarul de reparaţii şi întreţinere. Achiziţionarea unor utilaje sau echipamente care să necesite mai puţine
cheltuieli cu reparaţiile şi întreţinerea, şi pentru care să se găsească piese de schimb mai ieftine şi mai la
îndemână poate face parte din strategia de producţie şi operaţiuni.
Pentru realizarea planului de afaceri, terenurile, mijloace fixe şi obiectele de inventar sunt un punct important
care trebuie analizat separat.
Mijloacele fixe sunt bunuri materiale de folosinţă indelungată (clădiri, construcţii speciale, mijloace de
transport, animale şi plantaţii, unelte şi dipozitive, instrumente, mobilier şi aparatură birotică etc).
În cazul în care se recurge la un împrumut bancar, cu cât valoarea terenurilor şi a mijloacelor fixe de
achiziţionat va fi mai mare, cu atât va fi necesară o cifră de afaceri mai mare pentru a acoperi rata dobânzii şi
rata creditului. Spre exemplu, dacă doriţi să cumpăraţi în anul N+ 1 de planificare un utilaj de o anumită
valoare, cifra de afaceri trebuie să genereze un profit care să vă ofere la acel moment necesarul de lichidităţi
financiare în entitate pentru a realiza achiziţionarea.
5. Planificare resurselor umane
Planificarea resurselor umane analizează cerinţele şi necesarul de personal şi se ocupă de recrutarea,
selecţia, şi integrarea personalului, şi de promovarea performanţelor în cadrul entităţii economice pentru
atingerea obiectivelor de afaceri.
Pentru entităţile economice deja existente, este necesar să se definească situaţia actuală generală a
resurselor umane. Organigrama ar trebui inclusă în anexă.
Pentru a detalia acestă secţiune, este necesar să se detalieze următoarele puncte:
- nr. total de angaja-i: permanen şi/sau temporari;
- nr. total colaboratori;
- nr.de schimburi;
- calificări de bază ale angajaţilor;
- persoanele care supraveghează angajaţii;
- structura numerică de personal.
6. Planificarea financiar-contabilă
Planificarea financiar-contabilă este aceea parte a planificării de afaceri care se ocupă cu analizarea situaţiei
actuale şi realizarea previziunilor financiar-contabile necesare stabilirii şi atingerii obiectivelor de afaceri.
Dacă aveţi deja o entitae econpmică (firmă), chiar dacă nu sunteţi cel care trebuie să pregătească situaţiile
financiar periodice, ar tebui să le înţelegeţi astfel încât să puteţi conduce şi controla mai bine afacerea.
Această planificare este esenţială pentru acceptarea sau respingerea proiectului de investiţii propus.
14
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Dacă entitatea economică există, se va include în plan o analiză a situţiei financiar-contabilă pe minimum 1
an, de preferat pe 3-5 ani în urmă.
După prezentarea situaţiei actuale financiar-contabile, se vor construi previziunile financiar-contabile. Aici se
vor prezenta sumele necesare pentru investiţie şi sursele acestora (capital propriu sau împrumutat). În cazul în
care se are în vedere un credit bancar, se va prezenta şi modul de rambursare (rata dobânzii, rata creditului
pe perioada acestuia).
În cazul multor entităţii economice problema principală este lipsa unor venituri adecvate în primul an de
activitate (din cauza investiţiei realizate şi a perioadei de început). Astfel, trebuie să se asigure atât capitalul
de început pentru demararea afacerii, cât şi lichidităţi, pentru funcţionarea entităţii economice în primele luni
de activitate).
În cadrul prezentării previziunilor financiar-contabile de o importanţă deosebită sunt contul de profit şi pierdere
şi fluxul de numerar.
În contabilitate, contul de profit şi pierdere descrie şi explică rezultatul contabil prin prisma structurilor de
cheltuieli şi venituri care le-au determinat, implicit a activităţilor consumatoare şi producătoare de rezultate.
Pentru previzionarea contului de profit şi pierdere se construiesc acele cheltuieli care pot fi anticipate.
Fluxul de numerar arată surplusul sau deficitul de numerar (bani) care va caracteriza afacerea în perioada
previzionată. Cu ajutorul acestuia se planifică utilizarea eficientă a disponibilului de numerar şi identificarea
priorităţilor în plata obligaţiilor ce revin entităţii economice, precum şi resurse pentru investiţii viitoare.
Fluxul de numerar este alcătuit din intrări de numerar (din venituri, majorarea capitalului social sau
împrumuturilor acordate) şi ieşiri de numerar (cheltuieli, datorii scadente, rate ale dobânzilor sau creditelor
etc). Esenţial este ca lichidităţile (diferenţa dintre intrări şi iesiri) să fie mereu pozitive. Dacă, la un moment dat,
numerarul disponibil are valori negative, înseamnă că există pericolul falimentului. Printre metodele de
îmbunătăţie a fluxului de numerar, se pot folosi accelerarea încasărilor, întârzierea plăţilor sau reducerea
costurilor de exploatare, chiar şi apelarea la un împrumut.
De asemenea, bilanţul este unul din formularele financiar-contabile importante, care reflectă activul, pasivul şi
capitalul propriu al unei entităţi economice la încheierea exerciţiului financiar, precum şi în alte situaţii
prevăzute de lege.
În cadrul planului de afacere se prezintă şi indicatorii de eficienţă, care se împart în 4 categorii:
-indicatorii de lichiditate;
- indicatorii de îndatorare (solvabilitate, risc);
- indicatorii de gestiune;
- indicatorii de rentabilitate
Indicatori de lichiditate
15
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Lichiditatea reprezintă capacitatea unei entităţi economice de a face faţă datoriilor pe termen scurt (inclusiv
dobânda pentru împrumuturile acordate de creditori) prin valorificarea activelor curente (circulante). Dintre
indicatori enumerăm rata lichidităţii curente şi rata lichidităţii imediate.
RLC= Active curente/pasive curente ( valoarea minimă admisă între 1,2 şi 1,8)
RLI = (Active circulante –Stocuri-Creanţe îndoielnice)/Pasive curente
O RLI bună trebuie să fie mai mare sau egală cu 1.
Indicatori de îndatorare (solvabilitate, risc)
Îndatorarea reprezintă măsura în care fondurile folosite de entitatea economică sunt asigurate de creditori, şi
nu de proprietari. Solvabilitatea reprezintă capacitatea unei entităţi economice de a-şi onora obligaţiile faţă de
partenerii de afaceri din activele sale.
Rata autonomiei financiare = Capital străin (Datorii)/Capital propriu x 100
a cărei dimensiune cifrică este considerată ca fiind foarte bună atunci când nu depăşeşte 30%.
Rata de acoperire a dobânzilor= Profit înainte de impozitare şi plata dobânzilor/ Cheltuieli cu dobânda.
Rata de acoperire a dobânzilor determină de câte ori o entitate economică poate achita cheltuielile cu
dobânda. Cu cât valoarea indicatorului este mai mică, cu atât poziţia entităţii economice este considerată mai
riscantă.
Aceste rate sunt relevante, în cazul în care se apelează la capital împrumutat.
Indicatori de gestiune (de activitate)
Aceşti indicatori măsoară eficacitatea unei entităţi economice în administrarea resurselor stabile şi derularea
activităţilor. Principalele rate de gestiune:
- viteza de rotaţie a activelor circulante;
- viteza de rotaţie a activelor imobilizate;
- viteza de rotaţie a activelor totale;
- viteza de rotaţie a stocurilor;
- viteza de rotaţie a creanţelor;
- viteza de rotaţie a furnizorilor.
Marja profitului= Profit net/Cifra de afaceri x 100
Indicatori de rentabilitate măsoară profibilitatea diverselor elemente financiar-contabile, arătând cât de
eficientă este entitatea economică în activitatea sa. Dintre ei enumerăm:
- Marja profitului de exploatare;
- Marja profitului net;
- Rentabilitatea capitalului propriu;
- Rentabilitatea activelor totale;
- Rentabilitatea capitalului permanent;
- Marja costurilor bunurilor vândute;
16
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
- Marja brută din vânzări.

7. Managementul riscurilor
Trebuie luat în calcul că fiecare afacere implică un risc extern. Se pot elimina o parte din acestea anticipând
problemele ce pot apărea şi încercând schiţarea unui plan de reducere a efectelor negative. Efectele acestor
riscuri pot fi diminuate prin constituirea unor rezerve de numerar, deoarece în primul an se poate să nu fie
venituri suficiente. O altă modalitate este întocmirea unei liste cu cât mai mulţi furnizori alternativi serioşi,
având astfel posibilitatea achiziţionării de produse de calitate asemănătoare la un preţ mai mic.
1.6. Negocierea în derularea unei afaceri

Negocierea urmăreşte realizarea unui consens între parteneri asupra unei probleme de interes reciproc. În
acest sens, negocierea trebuie să pornească de la obiectivele comune ale partenerilor, de la elementele care
îi apropie. O condiţie esenţială a reuşitei unei negocieri este cunoaşterea partenerului, a personalităţii şi
concepţiei lui, a capacităţii şi slăbiciunilor lui.
La dialogul cu partenerii, om de afaceri vine cu toate achiziţiile lui intelectuaale, profesionale, de viaţă. Aceste
fapte determină şi nota imprevizibiltate a unei negocieri.
Întreprinzătorul se poate informa în prealabil asupra unor date obiective despre partenerii lui de dialog, dar e
mai dificil să previzioneze feed-back-ul acestora, care ţine de resorturile intime ale personalităţii lor.
Ca orice acţiune umană, negocierea trebuie bine pregătită. Se spune că o negociere presupune 70%
pregătire, 10% punere în scenă şi 20% realizare efectivă. Pentru a pregăti mai bine acest proces,
întreprinzătorii îşi stabilesc liste cu problemele ce urmează a fii discutate, prevăzând limita minimă şi maximă
de acceptabilitate a fiecărei probleme.
Negocierea dă câştig de cauză partenerului mai bine informat. Reuşita negocierii depinde de stilul adoptat de
parteneri. Obiectivul consensului impune, în mod firesc, stilul conciliant şi flexibil, comunicativ şi agreabil. În
funcţie de anumite interese, unii parteneri adoptă un stil agresiv de negociere. În funcţie de personalitate alţii
adoptă un stil rigid.
Diversitatea stilurilor este firească dacă ţinem seama de faptul că într-un proces de negociere intervin o
multitudine de factori, previzibili şi imprevizibili şi că la el paricipă oameni cu personalităţi diverse.
Uneori, omul de afaceri participă la un proces de negociere cu proprii lor competitori. Într-o asemenea
ipostază, negocierea se termină de regulă cu invingători şi învinşi.
Abilitatea în procesul de negociere poate suplini numai întâmplător lipsa informaţiilor şi a experienţei în acest
domeniu. A te baza numai pe ea înseamnă un risc suplimentar asumat în mod gratuit.
Recomandări pentru reuşita unei negocieri
1. definiţi cu precizie problemele;
2. pregătiţi variante acceptabile interesului dv.;
3. prezentaţi-vă cu documentaţia convingătoare;
17
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
4. informaţi-vă minuţios asupra partenerului;

5. abordaţi un stil deschis de comunicare;
6. alternaţi, în funcţie de mersul negocierii, tactica ofensivă cu cea defensivă;
7. încercaţi stratageme subtile de convingere a partenerului;
8. practicaţi o comunicare de tip empatic;
9. valorificaţi orice atu pe care ştiţi că îl aveţi;
10. în caz de blocare a comunicării, optaţi pentru renegociere.
1.7. Evaluarea unei afaceri

Afacerile pot fi evaluate din următoarele perspective: a) a obiectivelor propuse; b) a profitabilităţii exprimate în
indicatori; c) a gradului de satisfacere a clientelei.
În proiectarea şi realizarea produselor/serviciilor, oamenii de afceri ţin seama şi de solicitările şi aşteptările
beneficiarilor reali şi potenţiali. Acurateţea acestui demers depinde de modul în care sunt valorificate toate
informaţiile privind mentalităţile, conduitele şi nevoile clientelei. Nu este suficient să existe toate aceste
informaţii, realizarea produselor/serviciilor ţine de competenţa întreprinzătorilor şi a partenerilor lor.
Evaluarea afacerii din perspectiva obiectivelor şi a profitabilităţii ei- etapă finală în derularea unei afaceri- se
realizează în baza unor indicatori de referinţă care vizează:
cifra de afaceri;
mărimea profitului;
demensiunea exportului;
volumul investiţiilor;
mărimea creditelor etc.
În funcţie de aceşti parametri se procedează la realizarea diferitelor clasamente ale entităţilor economice.
Considerăm că pentru a obţine o imagine reală a unei afaceri, în funcţie de complexitatea finalităţilor ei, în
procesul de evaluare ar trebui luate în considerare şi alte dimensiuni:
• investiţiile în activităţi sociale şi spirituale;
• sponsorizarea unor manifestări culturale şi ştiinţifice;
• valorificarea tradiţiilor istorice şi de creaţie populară;
• promovarea creativităţii naţionale;
• educarea tinerilor;
• asistarea categoriilor sociale defavorizate.
Numai într-o asemenea perspectivă, finalitatea unei afaceri poate fi evaluată în complexitatea semnificaţiilor ei
reale.
18
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
În acest sens, definim afacerea ca activitate care satisface interese ale indivizilor şi grupurilor umane,
finalizându-se cu profituri economice, sociale şi spirituale, atât pentru omul de afaceri, cât şi pentru
colectivităţile umane.
Atunci când are certitudinea că, pe lângă profitul obţinut şi, în general, prosperitatea economică la care
conduce afacerea, s-a reuşit şi soluţionarea unor nevoi ale membrilor societăţii, când însăşi comunitatea
umană din care face parte progresează, omul de afaceri are satisfacţii profesionale şi morale care-i
îmbogăţesc existenţa şi trăirile spirituale.
Capitolul II
Fundamentele teoretice ale managementului unei afaceri şi sistemul
decizional
Obiective
înţelegerea conceptului şi conţinutului managementului afacerilor;
cunoaşterea sistemului de principii aplicat în managementul afacerilor;
deprinderea principalelor trăsături ale managementului afacerilor.
Concepte-cheie:
managementul afacerii;
managementul ca ştiinţă;
2.1. Definirea ştiinţei managementului unei afaceri

Indiferent de mediul economic în care o entitate economică îşi desfăşoară afacerile:economie capitalistă,
socialistă sau în tranziţie, pentru o bună gestiune şi expansiune viitoare a activităţii, sistemul de conducere
trebuie să fie bine pus la punct.
Managementul afacerilor reprezintă ansamblul activităţilor, metodelor şi tehnicilor de organizare,
gestiune şi conducere a afacerilor, având rolul de a menţine entitatea economică într-o stare de echilibru
dinamic în cadrul mediului competitiv. Conţinutul său se referă la procesul adoptării unor decizii eficiente
privind dezvoltarea afacerii şi de punere în valoare a resurselor entităţii pentru realizarea obiectivelor
vizate. De modul în care este manageriată afacerea, din momentul demarării şi pe tot parcursul dezvoltarii
sale, depinde consolidarea poziţiei entităţii în mediul competitiv în care operează.
Definit ca proces, putem spune că managementul implică anumite funcţii şi activităţi pe care managerii
trebuie să le îndeplinească (ne putem referi la o persoană care practică managementul cu abilitate). Definit ca
disciplină, vedem managementul ca o acumulare a unui flux de informaţii ce poate fi învăţat (astfel, ca
studenţi, vă puteţi specializa în management).
Elementele activităţii manageriale:
19
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
•Ţelul acesteia – cu care începe orice acţiune managerială. Dacă ţelul este fixat, este uşor de stabilit, dacă
acesta a fost atins;
•Timpul reprezintă o cantitate limitată şi, o dată pierdut, nu mai poate fi recuperat;
•Know-how-ul – a şti cum se face, adică managerul trebuie să aibă cunoştinţă în mai multe domenii (tehnic,
economic, juridic), să înţeleagă interacţiunea între domeniile de specialitate şi piaţa de desfacere, să ştie să
lucreze cu oamenii, cu opinia publică, să cunoască obiceiurile şi legile ţării în care lucrează, adică să înveţe
continuu;
•Banii (capitalul) se pot înmulţi sau cumpăra, împrumuta. Capitalul este elementul esenţial ale oricărei
activităţi. El face posibilă orice activitate şi asigură condiţiile de desfăşurare a oricărei activităţi.
Oricât de utilă ar fi practica în modelarea capacităţilor manageriale, apreciem că însuţirea concepţiilor, teoriilor
şi principiilor de management este o condiţie esenţială a performanţelor unei afaceri. Teoreticienii
managementului au elaborat diverse principiicare sunt aplicate într-o măsură mai mare sau mai micăî în lumea
afacerilor.
Trăsături ale managementului afacerilor
Printre trăsăturile managementului afacerii se numără următoarele:
- se raportează la entitatea economică şi urmăreşte realizarea obiectivelor entităţii, subsumate scopului
maximizării profitului;
- are în vedere modul specific de comunicare în afaceri, bazat pe legile pieţei;
- ţine seama de natura complexă a mediului în care se dezvoltă entitatea;
- se bazează pe continuitatea în dezvoltarea cunoştinţelor, observarea riguroasă a organizării şi desfăşurării
procesului managerial;
- este un produs al logicii de maximizare a profitului.
2.2. Procesul şi relaţiile de management

Specific managementului sunt procesele şi relaţiile de management care se confundă cu cele economice.
Procesul managerial este dat de totalitatea fazelor şi etapelor prin care se clarifică obiectivele firmei şi
ale subsistemelor sale organizaţionale, se stabilesc procesele de muncă necesare şi preconizate
pentru atingerea lor, se repartizează sarcinile pentru îndeplinirea obiectivelor propuse.
Conţinutul procesului managerial
Conţinutul procesului managerial depinde de problemele şi sarcinile entităţii economice şi poate fi abordat
sub următoarele aspecte:
sub aspect metodologic, procesul managerial presupune detaşarea a patru etape
succesive:
- definirea scopului;
- analiza situaţiei actuale;
20
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
- determinarea problemei;
- adoptarea deciziei;
din punct de vedere funcţional, procesul managerial se conturează în trei etape:
- planificarea;
- organizarea;
- controlul;
sub aspect economic, procesul managerial poate fi exprimat în patru etape logice,
care urmăresc relaţia nevoi-resurse, şi anume:
- identificarea necesităţilor economice necesare dezvoltării afacerii;
- analiza resurselor de care dispune entitatea economică;
- repartizarea resurselor;
- folosirea resurselor.
din punct de vedere organizaţional, procesul managerial include totalitatea
regulilor, normelor şi principiilor de funcţionare a entităţii economice, care stau la baza bunei desfăşurări a
activităţii, şi anume:
- ansamblul reglementărilor şi normelor;
- metodele de instruire;
- principiile de repartizare a responsabilităţilor;
- ansamblul relaţiilor de cooperare între compartimentele entităţii economice.
sub aspect social, procesul de management pune în evidenţă rolul factorului uman
în activitatea entităţii economice;
din punct de vedere informaţional, procesul managerial se exercită prin
următoarele etape:
- identificarea surselor de informaţie;
- completarea şi dezvoltarea informaţiei;
- prelucrarea informaţiei;
- transmiterea informaţiei către factorii de decizie.
Etape ale procesului managerial
Conceput şi tratat ca proces, managementul afacerilor presupune succesiunea următoarelor etape:
- identificarea resurselor materiale şi umane;
- stabilirea obiectivelor în funcţie de resursele disponibile;
- elaborarea strategiilor;
- coordonarea activităţilor;
- evaluarea rezultatelor şi operarea unor corecţii;
- proiectarea unei noi afaceri.
21
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
2.3. Principii generale ale managementului unei afacerii

a. Principii generale în managementului afacerilor
Principul managementului participativ constă în implicarea salariaţilor în exercitarea actului decizional în
funcţie de competenţele de care aceştia dispun. În contextul accentuării complexităţii mediului de afaceri,
consecinţele aplicării sale se vor regăsi în:
extinderea gradului de participare a salariaţilor la viaţa organizaţiei;
crearea climatului de cooperare la nivelul entităţii economice;
fundamentarea conceperii şi exercitării proceselor şi relaţiilor manageriale din entitate, pe baza
luării în considerare a intereselor;
promovarea unui stil de conducere, a unui leadership şi a unei culturi organizaţionale de tip
participativ.
Principiul motivării exprimă necesitatea identificării şi utilizării acelor stimulente materiale şi morale care
asigură îmbinarea armonioasă a intereselor tuturor părţilor implicate în buna desfăşurare a activităţii
entităţii economice.
Mutaţiile produse în aplicarea principiului motivării vizează, în principal, următoarele aspecte:
diversificarea formelor de motivare materială;
îmbinarea componenţei materiale cu cea non-financiară;
creşterea rolului motivării cognitive a angajaţilor, axată pe satisfacerea nevoilor
de cunoaştere, informare, inovare ;
aplicarea principiului motivării trebuie să se facă diferenţiat;
implicarea angajaţilor în stabilirea obiectivelor entităţii economice şi în luarea deciziilor privind
modul de realizare a acestora;
creşterea gradului de responsabilizare a salariaţilor printr-o redefinire a postului;
crearea unui climat organizaţional care să favorizeze nevoia de realizare profesională şi de
creştere a performanţelor individuale.
Principiul creşterii continue a eficienţei are în vedere maximizarea efectelor economico-sociale
(cuantificabile şi necuantificabile) ale entităţii economice în condiţiile minimizării eforturilor (cheltuielilor), prin
folosirea unui instrumentar modern de metode şi tehnici manageriale, bazat pe analiza ştiinţifică a realităţilor
din practica de afaceri.
Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al entităţii economice,
caracteristicile sale esenţiale şi cele ale mediului ambiant are ca fundament dinamismul dezvoltării
societăţii contemporane în toate laturile sale, ceea ce face ca variabilele endogene şi exogene de
management să-şi modifice rapid parametrii, determinând schimbări în conţinutul proceselor de management.
b. Principii specifice în managementului afacerilor
22
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Alături de principiile generale ale managementului pot fi formulate o serie de principii specifice
managementului afacerilor, şi anume:
a elabora obiective, strategii şi planuri de acţiune clare şi a le revedea în mod sistematic;
a produce şi a livra bunuri/servicii pe care oamenii şi le doresc;
a crea şi a păstra clientela;
a realiza beneficii importante în scopul atragerii potenţialilor investitori şi a-i păstra pe cei
existenţi;
a oferi recompense materiale şi morale care să motiveze resursele umane;
a considera clientul ca cel mai important element în ecuaţia unei afaceri;
a promova respectul şi normele de etică profesinală la nivelul organizaţiei.
Capitolul III
Funcţiunile şi funcţiile manageriale ale entităţii economice
Obiective
cunoaşterea funcţiunilor entităţii economice şi principalele atribuţii ale acestora;
cunoaşterea funcţiilor managementului;
Concepte-cheie:
funcţiune;
funcţie.
3.1. Funcţiunile – componente ale sistemului organizării procesuale a entităţii

economice
Entitatea economică îşi desfăşoară activitatea productivă într-un anumit cadru organizatoric, presupunând un
ansamblu de activităţi dinamice şi complexe, care se pot grupa în anumite funcţiuni ce se condiţionează
reciproc. Iniţiatorul conceptului de funcţiune a fost Henry Fayol, care, pe baza unei analize a întregului
complex de activităţi, a realizat o regrupare a acestora pe funcţiuni: tehnică, comercială, financiară, contabilă,
de securitate, administrativă. În timp, conceptul de funcţiune a suferit numeroase modificări, evoluţia lui fiind
influenţată de următorii factori:
- progresul tehnic, ca factor de bază al determinării structurii şi complexităţii activităţii entităţii economice;
- sistemul socio-economic, în cadrul căruia a fost definit şi aplicat.
Funcţiunea poate fi definită prin ansamblul activităţilor orientate spre realizarea unor obiective derivate,
rezultate din obiectivele generale ale entităţii economice. O anumită funcţiune se prezintă în practică ca o
grupare concretă de activităţi omogene, specializate.
La proiectarea funcţiunilor entităţii economice se ţine seama de o serie de criterii:
23
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
- criteriul identităţii activităţilor grupate într-o funcţiune;

- criteriul de complementaritate, care cere gruparea într-o funcţiune a unor activităţi diferite, între care se află
relaţii de completare reciprocă sau de auxiliaritate;
- criteriul convergenţei, care cere gruparea într-o funcţiune a unor activităţi diferite, orientate însă spre
realizarea aceloraşi obiective.
Pentru o entitate economică modernă se pot defini 5 funcţiuni de bază: cercetare-dezvoltare, comercială, de
producţie, financiar-contabilă, de personal, toate aceste funcţiuni fiind într-o strânsă interdependenţă (se
întrepătrund şi se completează reciproc). Aceste funcţiuni formează sistemul organizării procesuale a entităţii
economice.
1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare
Cuprinde activităţile prin care se studiază, se concepe, se elaborează şi se realizează viitorul cadru tehnic,
tehnologic şi organizatoric al entităţii economice. Pentru realizarea acestei funcţiuni, entitatea economică
efectuează studii, elaborează documentaţii şi proiecte de dezvoltare a produselor, pentru dezvoltarea şi
modernizarea capacităţilor de producţie, introducerea unor noi tehnologii de fabricaţie etc.
Pentru realizarea funcţiunii de cercetare-dezvoltare se deosebesc mai multe opţiuni ale entităţii economice:
- entitatea economică poate desfăşura cercetare fundamentală pentru a-şi spori fondul de cunoştinţe privind
procesele fundamentale specifice procesului său de fabricaţie;
- entitatea economică poate aborda o cercetare strategică, cu scopul de a lărgi numărul proiectelor de
cercetare-dezvoltare aplicabile, compatibile cu activitatea sa, pentru a impulsiona cercetarea aplicativă;
- entitatea economică poate dezvolta o nouă concepţie asupra produselor pentru a le asigura un grad sporit de
viabilitate;
- entitatea economică poate cumpăra informaţie tehnică sau poate cumpăra know-how, prin intermediul
diferitelor servicii de consultanţă tehnică;
- entitatea economică poate investi în echipament de proces sau alte input-uri intermediare, care încorporează
activitatea de cercetare-dezvoltare a altor entităţi economice .
2. Funcţiunea comercială
Cuprinde ansamblul de activităţi vizând aprovizionarea tehnico-materială, desfacerea produselor, comerţul
exterior şi cooperarea economică internaţională, ele fiind grupate în 3 componente: marketing, aprovizionare,
desfacere.
Activitatea de marketing cuprinde ansamblul acţiunilor de studiere a pieţei interne şi externe, a necesităţilor
şi comportamentului consumatorilor, cu scopul de a stabili cele mai adecvate modalităţi de orientare a
producţiei şi de creştere a vânzărilor. Această activitate se concretizează într-o serie de funcţii:
- funcţia de cercetare a pieţei şi a nevoilor de consum (prospectarea pieţelor prezente cât şi a celor potenţiale,
studierea nevoilor solvabile, a nevoilor de consum în ansamblul lor şi a motivaţiei consumului);
24
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
- funcţia de adaptare a entităţii economice la dinamica mediului (promovarea spiritului novator în întreaga
activitate a entităţii, astfel încât să se asigure înnoirea cu frecvenţă ridicată a ofertei de mărfuri, perfecţionarea
formelor de distribuţie şi de comercializare, etc, cu scopul sporirii capacităţii entităţii economice de adaptare
rapidă, operativă şi activă pe piaţă);
- funcţia de creştere a eficienţei economice (prin realizarea unor elemente de fundamentare – informaţii, criterii
de evaluare, de opţiune – pentru promovarea unor tehnici moderne de eficientizare a activităţii).
Entitatea economică poate folosi anumite tipuri de studii de marketing pentru cercetarea de
piaţă, cercetarea produsului, cercetarea preţului, cercetarea distribuţiei, cercetarea promoţională.
Activitatea de aprovizionare-depozitare reprezintă asigurarea şi gestionarea resurselor materiale. Se au în
vedere următoarele categorii de activităţi:
- calculul şi asigurarea necesarului de resurse materiale pentru fabricarea producţiei contractante;
- contactarea furnizorilor, negocierea şi încheierea contractelor de aprovizionare cu resurse naturale;
- calculul necesarului de resurse materiale pentru constituirea stocurilor de producţie;
- fundamentarea normelor de consum de materiale;
- efectuarea operaţiunilor de primire, recepţie cantitativă şi calitativă precum şi eliberarea din depozite a
resurselor materiale corespunzătoare solicitărilor unităţilor de producţie consumatoare;
- organizarea spaţiilor de depozitare cu respectarea normelor de protecţie a muncii şi a mediului etc.
Activitatea de desfacere şi al comerţului exterior reuneşte o serie de activităţi dintre care:
- prospectarea pieţei interne şi externe pentru stabilirea potenţialilor clienţi;
- încheierea contractelor de vânzare pentru produsele fabricate;
- rezolvarea reclamaţiilor clienţilor;
- participarea la licitaţii;
- asigurarea livrării ritmice a bunurilor fabricate, în cantitatea şi calitatea negociată cu clienţii;
- participarea la diferite târguri, expoziţii în ţară şi străinătate etc
3. Funcţiunea de producţie
Cuprinde totalitatea activităţilor legate nemijlocit de realizarea bunurilor (produse, lucrări, servicii) în care este
specializată entitatea economică.
Sistemul de producţie poate fi schematizat astfel:
Flux de materii Transformarea Flux de bunuri

Intrări prime materiilor prime economice Ieşiri
Din punct de vedere al etapelor necesare fabricării produselor, activităţile incluse în funcţiunea de producţie se
împart în:
25
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
- activitatea de pregătire a producţiei, influenţată de gradul de noutate al produsului care urmează a se fabrica:
produs nou asimilat, produs modernizat sau a cărui fabricaţie se repetă;
- executarea propriu-zisă – totalitatea activităţilor întreprinse în scopul îndeplinirii sarcinilor de fabricare a
produselor finite.
4. Funcţiunea financiar-contabilă
Cuprinde activităţi privind folosirea mijloacelor financiare necesare în procesul economic şi de urmărire a
rezultatelor obţinute de entitatea economică. În funcţie de obiectivele urmărite, această funcţiune poate
cuprinde următoarele grupe de activităţi:
- evidenţa contabilă financiară (înregistrarea şi raportarea activelor, pasivelor, veniturilor şi cheltuielilor entităţii
economice). Produsul final îl reprezintă raportul financiar periodic;
- evidenţa fiscală (activităţile de stabilire corectă a impozitelor în concordanţă cu legile fiscale);
- organizarea internă a evidenţei contabile (presupune respectarea următoarelor cerinţe: asigurarea securităţii
activelor; asigurarea calităţii, a fiabilităţii datelor contabile; asigurarea eficienţei operaţionale; asigurarea
aderenţei la politica managerială a entităţii economice);
- elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil (necesită crearea unui sistem de evidenţă care
cuprinde structura conturilor şi a metodelor de înregistrare a datelor în aceste conturi, fie pe cale manuală, fie
mecanică sau electronică, cu cele mai mici costuri);
- contabilitatea managerială (se referă la mijloacele de comunicare a datelor financiare către managerii entităţii
economice, în primul rând prin analiza managerială a preţului de cost).
5. Funcţiunea de personal
Cuprinde un ansamblu de activităţi specifice cum sunt:
- determinarea necesarului forţei de muncă;
- recrutarea, selecţia, angajarea, evaluarea performanţelor în muncă şi promovarea personalului;
- organizarea perfecţionării pregătirii profesionale a salariaţilor;
- stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia şi calculul drepturilor băneşti ale salariaţilor;
- efectuarea unor studii pentru îmbunătăţirea climatului organizaţional şi motivaţional în cadrul entităţii
economice;
- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă cu respectarea normelor de securitate şi de protecţia muncii etc.
3.2. Funcţiile manageriale ale entităţii economice moderne

Funcţia de previziune - constă în ansamblul proceselor prin care se determină, pe de o parte, obiectivele
entităţii economice, rezultatele vizate, iar, pe de altă parte, resursele necesare a fi alocate pentru
atingerea acestora şi mijloacele practice de acţiune.
Odată cu accentuarea competitivităţii mediului de afaceri funcţia de previziune capătă noi valenţe, care
se manifestă pe următoarele planuri:
26
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
previziunile ce stau la baza deciziilor manageriale trebuie să se bazeze, tot mai mult, pe gândirea
strategică şi să integreze în analizele lor tendinţa reprezentată de globalizarea mediului de afaceri;
dezvoltarea conţinutului obiectivelor şi scopurilor entităţii economice prin fixarea lor astfel încât
dimensiunea lor cantitativă (economică) să fie potenţată de cea calitativă (socială şi ecologică);
accesul global (teoretic, cel putin) la resurse şi posibilitatea apelării la cele mai moderne şi
eficiente mijloace şi procedee de acţiune în vederea atingerii obiectivelor entităţii economice – graţie
globalizării pieţelor şi posibilităţilor de informare în timp real.
Funcţia de organizare – vizează conceperea cadrului organizatoric optim care să permită desfăşurarea
proceselor de muncă în condiţii de eficacitate maximă şi desemnează ansamblul proceselor prin care:
(a) se determină, se grupează şi se structurează activităţile solicitate de îndeplinirea obiectivelor
propuse; (b) se stabilesc şi se atribuie rolurile ce derivă din gruparea şi structurarea activităţilor; (c)
se desemnează responsabilităţile de grup şi cele individuale în vederea atingerii rezultatelor; (d) se alocă
resursele materiale şi financiare necesare derulării activităţilor; (e) se trasează regulile şi sistemele detaliate
de lucru, inclusiv cele privind comunicarea, luarea deciziilor şi rezolvarea situaţiilor conflictuale.
Funcţia de coordonare – constă în ansamblul proceselor prin care se asigură armonizarea deciziilor şi
acţiunilor personalului entităţii economice şi ale subsistemelor sale, conform previziunilor şi cadrului
organizatoric stabilite anterior.
Funcţia de antrenare - încorporează ansamblul acţiunilor prin care personalul entităţii economice este
atras şi stimulat să contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, prin luarea în considerare a factorilor care-l
motivează.
Procesele de schimbare care efectează entitatea economică modernă determină, în relaţie cu funcţia de
antrenare a managementului, o serie de mutaţii:
schimbarea opticii de abordare a antrenării personalului, prin cunoaşterea motivaţiilor reale care
susţin implicarea acestuia în viaţa organizaţiei;
operaţionalizarea unor sisteme flexibile de stimulare şi a unor mecanisme adecvate de
cointeresare, prin care să fie impulsionată participarea salariaţilor la realizarea obiectivelor entităţii
economice şi asumarea de către aceştia a responsa- bilităţilor pentru îndeplinirea sarcinilor ce le revin;
redefinirea parametrilor relaţiei dintre motivare şi succes managerial, prin asimilarea şi
operaţionalizarea conceptului de optim motivaţional, în strânsă corelaţie cu transformările ce au loc în privinţa
conţinutului muncii şi a motivaţiei individuale;
Funcţia de control-evaluare - finalizează ciclul procesului managerial şi constă în ansamblul proceselor prin
care se realizează următoarele acţiuni:
măsurarea şi compararea performanţelor actuale ale entităţii economice cu obiectivele şi
standardele stabilite iniţial;
identificarea abaterilor de la obiectivele şi standardele stabilite şi a cauzelor care le-au generat;
27
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
eliminarea deficienţelor constatate şi adoptarea măsurilor corective.

Pusă în relaţie cu activitatea tot mai complexă desfăşurată în cadrul entităţii economice, exercitarea
funcţiei de control-evaluare va trebui să conducă la:
elaborarea şi implementarea unui sistem eficient de control-evaluare;
capacitatea sistemului de control-evaluare de a asista managerii în rezolvarea unor
probleme complexe;
creşterea eficienţei activităţii manageriale prin realizarea evaluărilor axate pe
relaţia cauză-efect şi un control activ;
implementarea conceptului de prevenire activă a disfuncţionalităţilor.
Capitolul IV
Surse de finanţare pentru afaceri
Obiective
identificarea principalelor posibilităţi (surse de finanţare a unei afaceri);
cunoaşterea importanţei autofinanţării pentru entitatea economică;
cunoaşterea importanţei îndatorării pentru entitatea economică;
Concepte-cheie:
surse proprii (capacitatea de autofinanţare, rezerve);
surse externe (aport la capital, împrumuturi din emisiuni de obligaţiuni, factoring etc).
4.1. Importanţa deciziilor de finanţare pentru entitatea economică

Aspectele finanţării prezintă importanţa crucială pentru supravieţuirea şi dezvoltarea entităţii economice.
În primul rând, entitatea economică trebuie să dispună de lichidităţi pentru a face faţă angajamentelor
asumate, adică de a onora datoriile cu scadenţă în viitorul apropiat, asigurându-şi astfel echilibrul financiar pe
termen scurt.
În al doilea rând, se pune, din partea entităţii economice, problema lansării în investiţii de orice natură
(tehnologice, sociale, comerciale) care să facă să se dezvolte posibilităţile sale. În acest caz este vorba de
finanţarea dezvoltării pe termen mediu şi lung care condiţionează creşterea rezultatelor în viitor şi menţinerea
echilibrului financiar.
Deci mijloacele de finanţare trebuie să fie adaptate calitativ la nevoile entităţilor economice. În acest sens
entitatea economică poate fi confruntată cu două tipuri de dificultăţi. Pe de o parte, ea ar putea fi în situaţia să
trebuiască să ramburseze resurse înainte chiar de a fi ajuns să recupereze avansurile efectuate, mai ales
când efectuează investiţii cu rentabilitate pe termen lung. Pe de altă parte, entitatea economică poate fi în
28
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
situaţia de a folosi, pentru operaţiuni pe termen scurt, fonduri pe care le-ar putea folosi pe termen lung pentru
investiţii.
Costul mijloacelor de finanţare este în raport cu rezultatele aşteptate din operaţiunile în care sunt angajate.
Remunerarea capitalurilor poate fi uneori prea mare, neglijându-se folosirea pentru dezvoltare a rezultatelor
obţinute. Procedând aşa entitatea economică nu mai efectuează investiţii. Dar, este posibil ca tocmai
realizarea de investiţii să asigure remunerarea capitalurilor în viitor.
Condiţiile care însoţesc aporturile de capital de care entitatea economică beneficiază o plasează într-o situaţie
de dependenţă faţă de furnizorii (deţinătorii) de fonduri.
Această observaţie iese în evidenţă mai întâi, în relaţiile dintre entitatea economică şi deţinătorii de capitaluri
(de exemplu acţionarii în cazul unei societăţi pe acţiuni). Datorită mecanismelor juridice şi financiare,
deţinătorilor capitalului li se recunoaşte puterea asupra entităţii economice în materie de orientare, de
direcţionare-conducere şi de gestiune, pentru ca sunt deţinătorii unei părţi semnificative a capitalului acesteia.
Dar relaţiile de dependenţă şi chiar de subordonare se pot stabili şi faţă de împrumutători, mai ales faţă de
bănci, dacă cei ce conduc şi propietarii entităţii economice, nu-i asigură autonomia financiară. Evoluţiile care
conduc la o asemenea situaţie de dependenţă sunt relativ tipice. Câteva scenarii caracteristice ilustrează
asemenea cazuri de degradare a situaţiei strategice, ca urmare a deciziilor financiare inadecvate.
Un prim exemplu frecvent îl constituie entităţile economice care obţin rezultate foarte slabe şi nu sunt în
măsură să producă o autofinanţare suficientă pentru a asigura reproducţia, chiar simplă, a potenţialului lor.
O a doua ilustraţie caracteristică e furnizată de entităţile economice care, în ciuda rezultatelor satisfacătoare,
nu reinvestesc decât o mică parte din rezultate şi refuză o politică de constituire a fondurilor proprii.
Un al treilea caz tipic se referă la entităţile economice care se lansează în operaţii de dezvoltare care
depăşesc capacităţile lor financiare. Ele îşi secătuiesc lichidităţile şi sunt constrânse să solicite credite, ceea
ce le plasează într-o situaţie delicată faţă de împrumutătorii lor.
În sfârşit, unele entităţi economice dispun de o finanţare instabilă în raport cu ritmul activităţilor şi trebuie să
negocieze în condiţii defavorabile amânarea scadenţelor sau aporturi noi de resurse proprii.
Astfel, relaţiile de finanţare sunt suportul relaţiilor de putere sau de influenţă. De aceea, negocierea noilor
aporturi de fonduri în condiţii de criză şi urgenţă poate fi cauza pierderii autonomiei conducătorilor entităţii
economice faţă de creditori sau a pierderii controlului proprietarilor actuali faţă de noii participanţi cu fonduri.
Problemele finanţării prezintă deci importanţă vitală, pentru că soluţionarea lor condiţionează supravieţuirea
entităţii economice, perspectivele sale de dezvoltare, performanţele sale prezente şi viitoare, autonomia
proprietarilor şi a conducătorilor săi.
Se relevă astfel importanţa care revine perfectionării metodelor şi instrumentelor de selectare a mijloacelor de
finanţare, adecvate nevoilor entităţii economice. Asemenea probleme de selectare se pun în legătură cu patru
tipuri de resurse financiare:
- autofinanţarea entităţii economice ;
29
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
- finanţarea externă prin participarea la capitalul social al entităţii economice;

- finanţarea externă prin împrumuturi (sau credite) pe termen lung, mediu şi scurt, acordate entităţii
economice;
- creditarea între entităţi economice (creditul comercial).
4.2. Diversitatea şi clasificarea mijloacelor de finanţare

Instrumentele de finanţare puse la dispoziţia economiei, în general, şi a entităţilor economice, în particular,
comportă o gamă complexă, astfel că ne vom limita la o prezentare sintetică. Vom căuta să clasăm şi să
caracterizăm principalele tipuri de resurse pe baza unor criterii semnificative de grupare.
Un prim element de clasificare ţine de luarea în calcul a relaţiei care se stabileşte între entitatea economică şi
mediul său cu ocazia unei operaţiuni de finanţare. Datorită acestui prim tip de clasficare avem deja introdusă o
distincţie între trei moduri fundamentale de finanţare: autofinanţarea, finanţarea directă care pune entitatea
economică în relaţie cu cei care economisesc sau cu împrumutătorii primari şi intermedierea financiară, având
nevoi de finanţare, în raporturi cu instituţiile specializate.
Pentru o clasificare mai analitică a resurselor de finanţare, patru două alte criterii pot fi folosite. Acestea sunt:
originea fondurilor care sunt utilizate, natura utilizării sau destinaţiile fondurilor, (utilizarea care va fi dată
fondurilor de beneficiarul finanţării).
1. Clasificarea după originea fondurilor
Clasificarea după originea resurselor permite să se distingă trei tipuri de mijloace de finanţare:
din surse interne, proprii (autofinanţarea);
din surse externe, împrumutate;
programe de finanţare.
2. Clasificarea după destinaţia fondurilor
Clasificarea mijloacelor de finanţare după destinaţia lor se sprijină pe analiza nevoilor entităţii economice,
adică pe problemele de finanţare puse de sistemul de producţie şi de schimb şi nu pe criterii tehnice sau
formale ţinând de convenţiile sistemului financiar. Dar, caracterul deschis şi evolutiv al nevoilor duce la o
clasificare instabilă a mijloacelor de finanţare.
Acest tip de clasificare este larg, cuprinzând utilizări fundamentale şi durabile, indiferent de entitatea
economică şi de etapa sa de evoluţie precum şi utilizări ocazionale, corespunzând operaţiunilor particulare
sau unei conjuncturi particulare.
Utilizările fundamentale se referă la finanţarea dotării cu echipamente, la finanţarea exploatării şi la finanţarea
trezoreriei.
30
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Utilizările ocazionale corespund operaţiilor particulare efectuate, cum ar fi finanţarea exporturilor, finanţarea
inovaţiilor, finanţarea investiţiilor care vor aduce economie de energie, finanţarea operaţiunilor de
descentralizare, finanţarea creării de entităţi economice.
Putem să constatăm că utilizările din primul tip corespund funcţiilor sau orientărilor permanente ale sistemului
financiar, iar, celelalte corespund orientărilor specializate şi uneori provizorii.
4.2.1. Autofinanţarea
Autofinanţarea este constituită din excedentele pe care entitatea economică le produce şi care sunt folosite
pentru finanţarea activităţilor ulterioare.
Autofinanţarea constituie, în general, pivotul finanţării entităţilor economice şi pentru unele dintre ele, sursa
exclusivă a finanţării în fazele decisive ale dezvoltării.
Caracterul fundamental al acestei resurse ţine de faptul că aceasta constituie elementul în baza căruia
finanţarea externă va putea fi solicitată şi atrasă de către entitatea economică. Acest statut al autofinanţării
ţine de două raţiuni fundamentale.
Pe de o parte, mărimea sa (în valoare absolută şi în valoare relativă) furnizează indicaţii cu privire la
performanţele entităţii economice. O autofinanţare ridicată asigură pe investitorii financiari asupra posibilităţilor
de remunerare şi de punere în valoare, de către entitatea economică, a fondurilor pe care ei le vor investi.
Pe de altă parte, antofinanţarea crează capacitatea de rambursare a datoriilor entităţii economice şi dă o
măsură riscului pe care furnizorii de fonduri şi-l asumă.
Măsurarea autofinanţării
Antofinanţarea corespunde resurselor noi obţinute din activitatea entităţii economice şi destinate să finanţeze
activitatea viitoare. E vorba de profitul brut sau rezultatul brut reinvestit în entitatea economică. Această
formulare pune mai întâi probleme terminologice şi poate să suscite confuzii pentru că există mai multe noţiuni
ale rezultatului şi pentru că epitetul ''brut'' are semnificaţii precise.
Este fără îndoială mai clar dacă spunem că autofinanţarea corespunde unui surplus monetar degajat de
entitatea economică din activitatea sa şi folosit pentru finanţarea dezvoltării viitoare.
Dar o definire mai tehnică a autofinanţării cere să fie precizate componentele sale şi modul său de calcul. În
această privinţă două puncte de vedere pot fi propuse. Primul prezintă autofinanţarea ca diferenţă între fluxul
încasărilor şi al plăţilor determinate de activitatea entităţii economice. Al doilea prezintă autofinanţarea ca o
parte a surplusului monetar (cash-flow sau capacitate de autofinanţare) obţinut de entitatea economică.
Determinantele autofinanţării
Mărimea autofinanţării este determinată de factori a căror influenţă poate fi pusă în evidenţă în diferite etape
ale formării sale. Capacitatea de autofinanţare (CAF) reflectă potenţialul financiar de creştere economică a
entităţii economice, respectiv sursa financiară determinată de activitatea industrială şi comercială a entităţii
economice, după scăderea cheltuielilor la o anumită scadenţă.
În ceea ce priveşte rolul său, CAF reprezintă capacitatea entităţii economice de a finanţa:
31
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
- remunerarea acţionarilor (CAF este calculată înainte de luarea în considerare a dividendelor de plată, iar,
autofinanţarea este calculată după scăderea dividendelor);
- investiţiile de expansiune (partea din profitul net care nu se distribuie acţionarilor);
- investiţiile de reînnoire (amortizările constituie adevărate rezerve de reînnoire a bunurilor).
CAF se calculează pornind de la veniturile şi cheltuielile gestiunii curente susceptibile a se transsforma,
imediat sau la termen, în fluxuri de trezorerie. Există, două metode de determinare a capacităţii de
autofinanţare: metoda deductivă şi metoda adiţională.
a) Prin metoda deductivă CAF este calculată ca diferenţă între veniturile încasabile şi cheltuielile plătibile.
Se porneşte de la excedentul brut al exploatării (EBE) la care se adaugă toate veniturile susceptibile a fi
încasate şi se scad toate cheltuielile susceptibile a fi plătite.
Astfel, CAF = Venituri încasabile – Cheltuieli plătibile = EBE
+ Alte venituri din exploatare
+ Venituri financiare încasabile (a)
- Cheltuieli financiare plătibile (b)
+ Venituri extraordinare (c)
- Cheltuieli extraordinare (d)
- Impozitul pe profit
(a) fără reluări asupra provizioanelor
(b) fără amortizări şi provizioane financiare calculate
(c) exclusiv veniturile din cedarea activelor imobilizate şi reluări asupra provizioanelor extraordinare
(d) valoarea netă contabilă a imobilizărilor cedate
b) Prin metoda adiţională se porneşte de la rezultatul net al exerciţiului la care se adaugă cheltuielile
calculate (amortizări, provizioane) neplătibile la o anumită scadenţă, după ce s-au scăzut din acestea
veniturile calculate (reluări asupra provizioanelor).
CAF = Rezultatul net al exerciţiului (Profit net)
+ Cheltuieli calculate
- Venituri calculate
adică, CAF = Rezultatul net al exerciţiului
+ Amortizări şi provizioane calculate
+ (Valoarea netă contabilă a imobilizărilor cedate
- Reluări asupra provizioanelor
- Venituri din cedarea activelor imobilizate
Capacitatea de autofinaţare exprimă, deci, un surplus financiar degajat de activitatea rentabilă a entităţii
economice. Ea nu are decât un caracter potenţial dacă nu este susţinută de mijloace financiare efective. Or,
32
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
surplusul monetar degajat prin creşterea trezoreriei nete, adică cash flow-ul, dovedeşte că cea mai mare parte
a acestei capacităţi de autofinanţare este susţinută de o trezorerie efectiv disponibilă.
CAF după distribuirea dividendelor reprezintă autofinaţarea globală (totală). Aceasta pune în evidenţă
aptitudinea reală a entităţii economice de a se autofinanţa.
Autofinaţarea globală = CAF – Dividende distribuite
Importanţa autofinanţării pentru entitatea economică
Autofinanţarea constituie o resursă financiară complet diferită de celelalte, ea având un statut deosebit în
potitica de finanţare a entităţii economice. În măsura în care antofinanţarea exprimă aptitudinea entităţii
economice de a asigura reproducerea capitalurilor care-i sunt conferite, aceasta constituie singura finanţare
independentă şi stabilă, putând să asigure rambursarea împrumuturilor entităţii economice.
Autofinanţarea constituie fundamentul pe care se va putea edifica o politică de finanţare viabilă.
În primul rând, autofinanţarea exprimă aptitudinea entităţii economice de a asigura reproducţia simplă, şi în
măsura în care este posibil, reproducţia lărgită, creşterea capitatului. Autofinanţarea corespunde resurselor
care permit mai întâi compensarea uzurii fizice şi morale a activelor pe termen lung (amortizări).
Apoi autofnanţarea asigură compensarea riscurilor, referitoare fie la anumite elemente de activ (provizioane
pentru deprecierea creanţelor, a stocurilor etc.), fie la ansamblul patrimoniului (provizioane pentru riscuri şi
cheltuieli).
În sfârşit, autofinanţarea corespunde părţii din rezultate care este menţinută şi reinvestită în activitatea entităţii
economice.
Primele două componente ale autofinanţării enunţate mai înainte, corespund resurselor necesare pentru
reconstituirea capitaluritor angajate permanent în activitatea entităţii economice (se spune autofinanţare de
menţinere). A treia componentă permite să se lărgească producţia şi deci să se dezvolte activitatea entităţii
economice (denumim această componentă autofinanţare de creştere).
Autofinanţarea poate să vizeze două direcţii fundamentale. Pe de o parte, poate viza activele imobilizate
(investiţiile în sensul tradiţional al termenului). Pe de altă parte, autofinanţarea poate însemna rambursarea
împrumuturilor. Comparaţia între suma datoriilor pe termen lung şi mediu şi cea a mărimii autofinanţării
permite să se aprecieze capacitatea de rambursare de către entitatea economică a datoriilor.
Autofinanţarea şi capacitatea de rambursare a datoriilor
Indicatorul care exprimă capacitatea de rambursare de către entitatea economică a datoriilor este dat de
raportul între datoriile pe termen mediu şi lung şi mărimea autofinanţării.
Recurgerea la acest indicator se justifică prin faptul că autofinanţarea măsoară capacitatea entităţii economice
de a crea un surplus monetar, singura sursă de fonduri pentru rambursarea împrumuturilor. Dacă raportul de
mai înainte prezintă valori mici, entitatea economică nu este prea îndatorată, în raport cu capacitatea sa de
autofinanţare. În schimb, dacă raportul atinge valori mai mari, entitatea economică are un grad ridicat de
îndatorare şi va avea dificultăţi pentru rambursarea în viitor a datoriilor ajunse la scadenţă. Valorile medii
33
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
pentru acest indicator ar fi cuprinse între 2 şi 3 ani, ceea ce înseamnă că entitatea economică ar trebui să
afecteze de la 2 până la 3 ani marja brută de autofinanţare sau autofinanţarea pentru rambursarea datoriilor
pe termen mediu şi lung.
Entităţile economice pentru care acest indicator e mai mic de 2 ani dispun de o ridicată capacitate de
rambursare şi sunt în măsură să solicite noi împrumuturi fără să-şi pericliteze solvabilitatea la termen.
Entităţile economice pentru care acest indicator depăşeste 3 ani au o scazută capacitate de rambursare, iar
recurgerea la noi datorii le agravează situaţia. Eventualii împrumutători vor ezita să-şi ia riscul acordării de noi
împrumuturi a căror rambursare poate fi problematică. Aceste observaţii arată că autofinanţarea constituie
fundamentul la capacitatea de rambursare. Nivelul său actual şi evoluţia autofinanţării sunt elemente esenţiale
pe care furnizorii de capital din exterior caută să le ia în calcul înainte de a accepta să se implice în entitatea
economică. Un nivel satisfacator al autofinanţării apare ca o condiţie fundamentală pentru obţinerea altor
surse de finanţare. Nici creşterea de capital şi nici împrumuturile nu se pot realiza dacă entitatea economică
nu manifestă o capacitate de autofinanţare suficientă.
Finanţarea externă apare astfel, ca o completare şi nu ca o substituire a resurselor procurate prin
autofinanţare.
Autofinanţarea şi autonomia financiară
Autofinanţarea fiind obţinută prin activitatea entităţii economice, ea apare ca singura garanţie pentru
autonomie şi stabilitate financiară. Bineînţeles, există şi alte surse stabile, în afara autofinanţării, ca de
exemplu creşterea de capital sau împrumuturile pe termen mediu şi lung. Dar insuficienţa autofinanţării face
să se reducă posibilităţile de finanţare externă. Autofinanţarea va constitui deci începutul inevitabil al oricărui
plan de finanţare la termen. Furnizorii externi de fonduri nu vor accepta să aducă resurse decât dacă suma
autofinanţării este liniştitoare.
Aporturile la capitalul propriu nu par să mărească dependenţa entităţii economice faţă de acţionari. Dar, pe de
o parte, o entitate economică care prezintă rezultate şi o autofinanţare insuficiente riscă să descurajeze
aportul la capital al unor noi acţionari şi chiar să descurajeze pe acţionarii deja existenţi. Pe de altă parte, în
cazul insufcienţei autofinanţării, recurgerea la creşterea de capital poate fi cauza pierderii totale sau parţiale a
controlului asupra entităţii economice pentru asociaţii actuali, constrânşi să facă apel la resurse externe pentru
reconstituirea capacităţii de finanţare a entităţii economice.
În concluzie putem evidenţia o serie de avantaje pe care le prezintă autofinanţarea:
- creşte autonomia entităţii economice;
- se reduce expunerea ei la factori perturbatori şi de risc;
- constituirea capitalului se face progresiv;
- se generează un efect multiplicator, câştigul din capitalul suplimentar generează un câştig suplimentar;
- se pot restitui credite anterioare;
- se reduce nivelul costurilor financiare;
34
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
- perspective mai bune pentru investiţii şi modernizare.

4.2.2. Finanţarea externă
Sursele externe cuprind, în primul rând, aporturile de capital, fie în natură (imobile, materiale, active
necorporale), fie în bani lichizi sau numerar, pe care entitatea economică le primeşte din exterior pentru
creşterea capitalului social. Aceste aporturi pot fi furnizate de asociaţii sau proprietarii deja existenţi şi dispuşi
să-şi mărească participarea lor. Dar pot fi asigurate şi de noi furnizori de fonduri doritori să participe la
capitalul entităţii economice. În ambele cazuri e vorba de o finanţare externă, deţinătorii de capital primind
titluri de proprietate (acţiuni, părţi sociale) în schimbul aportului lor.
Împrumuturile constituie de asemenea, surse de finanţare externă.
O clasificare a diferitelor forme de îndatorare s-ar prezenta astfel:
FORME DE ÎNDATORARE
Împrumuturi Împrumuturi
prin intermediari financiari prin apel direct
Pe termen lung şi mediu - obligaţiuni
Pe termen scurt
- titluri participative
- Credite pe termen lung Credite de - certificate de investitor
şi mediu; mobilizare(scontare, - note pe termen mediu
- Credit - contract de factoring); - bonuri
închiriere - credite de trezorerie - bilete de trezorerie
( leasing ) (facilităţi de casă, - certificate de depozit
credite de campanie)
Împrumuturile prin intermediarii financiari se pot clasifica după obiectul lor

economic:
- credite pentru investiţii
- credite pe termen scurt de mobilizare şi de trezorerie
- credite imobiliare
- credite de export
- scontarea
- credite comerciale
Creditele pentru investiţii reprezintă o parte importantă a creditelor distribuite de intermediarii financiari. O
formă specială a creditelor pentru investiţii o reprezintă operatiunile de leasing.
35
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Finanţarea prin leasing este o soluţie modernă şi avantajoasă de asigurare a capitaiului fix necesar entităţilor
economice. În loc să împrumute bani pentru achiziţionarea unor echipamente, maşini, utilaje, instalaţii, clădiri,
entităţile economice pot să "împrumute" prin sistemul leasing, direct aceste resurse, în anumite condiţii. În
esenţă "leasing" presupune un acord prin care se transferă dreptul de a folosi un bun, contra unei plăţi numite
redevenţă, pentru o perioadă de timp stabilită şi cu posibilitatea de cumpărare a acestuia la sfârşitul perioadei;
în anumite privinţe, efectele sunt similare cu închirierea şi/sau cu vânzarea în rate. Practicile mondiale relevă
utilizarea unui leasing direct (producătorul şi proprietarul bunului îl încredinţează spre folosinţa unui beneficiar)
şi a unui sistem de leasing indirect.
În acest caz, o instituţie financiară sau o bancă de credit achiziţionează un bun pe termen lung şi mediu ales
de entitatea economică care doreşte să investească. Apoi bunul este dat în locaţie entităţii economice care
are posibilitatea să-l răscumpere.
Astfel, investitorul nu obţine un credit propriu-zis, dar evită să avanseze suma necesară pentru achiziţionarea
unui bun. El este un simplu locatar al bunului pe care-l utilizează şi va trebui să plătească, după o periodicitate
prevăzută, chirie instituţiei de leasing, având şi posibilitatea să-l răscumpere.
Se va face distincţie între leasing operaţional şi leasing financiar. În primul caz, propietatea ramâne la
societatea ''locator'' şi după încheierea perioadei convenite, în cel de-al doilea caz, la încheierea perioadei,
utilizatorul achiziţionează bunul pe care l-a ''luat în leasing plătind o "valoare reziduală" a acestuia (leasing-ul
financiar se aseamănă cu o vânzare în rate şi cu o situaţie de "credit furnizor").
Conform legislatiei române o parte, denumită locator, se obligă ca, la solicitarea celeilalte părţi, denumită
utilizator, să cumpere sau să preia de la un terţ, denumit furnizor, un bun mobil sau imobil şi să transmită
utilizatorului posesia sau folosinţa asupra acestuia, contra unei plăţi numite redevenţă, în scopul exploatării
sau, după caz, al achiziţionării bunului. Operaţiunile de leasing au ca obiect:
a) utilizarea bunurilor mobile, inclusiv a valorilor mobiliare;
b) utilizarea echipamentului industrial;
c) utilizarea bunurilor imobile cu destinaţie comercială, achiziţionate sau construite de o societate de leasing
(societate imobiliară pentru comerţ şi industrie);
d) utilizarea fondului de comerţ sau a unuia dintre elementele sale necorporale;
e) utilizarea bunurilor de folosinţă îndelungată şi a imobilelor cu destinaţie de locuinţă, pentru persoanele
fizice.
Pe parcursul executării contractului, utilizatorul este obligat să efectueze plăţile cu titlu de redevenţă, în
cuantumul valoric stabilit şi la datele stabilite în contractul de leasing, redevenţa plătită va fi calculată ţinând
seama de o marjă de profit şi de amortizarea integrală sau parţială a bunului, regimul de amortizare va fi
stabilit de părţi, de comun acord, în funcţie de natura bunului şi valoarea sa de intrare, în conformitatate cu
legislaţia în vigoare. La încheierea perioadei stabilite în contract entitatea economică beneficiară are
următoarele opţiuni:
36
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
a) să restituie bunul;
b) să prelungească contractul (cu o redevenţă mai mică, pentru că bunul este în parte amortizat);
c) să achiziţioneze bunul la un preţ care corespunde valorii actualizate.
Se consideră că leasing-ul are următoarele avantaje:
1. În plan fiscal: toate cheltuielile rezultate din contractul de leasing sunt deductibile fiscal, în timp ce la
finanţarea prin credite, numai dobânda este deductibilă iar la finanţarea din surse proprii este deductibilă
numai amortizarea, entitatea economică este interesată să deducă din venituri cheltuieli cât mai mari pentru
asigurarea unor condiţii bune de desfăşurare a activităţii, ea plătind impozit pe profit pentru partea din venituri
care rămâne după deducerea cheituielilor);
2. În plan financiar: leasing-ul permite finanţarea investiţiilor fără a recurge la capitaluri împrumutate sau
proprii, are avantajul că nu se alterează proporţia între capitalul propriu şi cel împrumutat şi nici nu se modifică
raporturile de proprietate asupra capitalului social al entităţii economice (cum este cazul recurgerii la
majorarea capitalului prin atragerea de noi investitori);
3. În plan economic: leasing-ul este o soluţie care leagă nivelul costurilor de gradul de utilizare a mijloacelor;
entitatea economică foloseşte un echipament numai atâta timp cât are nevoie pentru realizarea unui obiectiv,
după care renunţă la el şi nu mai are nici cheltuieli; în plus, entitatea economică poate avea acces la
mijloacele necesare în condiţii mai puţin severe decât în cazul creditelor bancare (chiar dacă nu are garanţii
colaterale suficient de mari);
Principalul dezavantaj al sistemului de leasing îl constituie costurile relativ mai ridicate; acestea acoperă şi
valoarea serviciului prestat de finanţator şi de entitatea de leasing.
Creditele pe termen scurt au în general scadenţe de până la un an, dar pot merge şi până la doi ani. Sunt
acordate de bănci şi pot fi disociate de credite de mobilizare şi credite de trezorerie.
Creditele de mobilizare se constituie de fiecare dată când o bancă acceptă să mobilizeze creanţe deţinute de
o entitate economică. Cu ocazia operaţiunilor lor comerciale, entităţile economice acumulează creanţe de
fiecare dată când acordă un termen de plată clienţilor. Prin urmare, ele pot să aştepte scurgerea acestui
termen pentru a-şi încasa vânzările. Dar situaţia financiară a entităţilor economice poate să nu permită
aşteptarea termenului care poate fi după o perioadă de 60 până la 90 zile. În astfel de situaţii intervin băncile
care "mobilizează'' aceste creanţe. Ele pun la dispoziţia entităţii economice imediat o sumă de bani care
corespunde valorii creanţei, diminuată cu o sumă care reprezintă remunerarea băncii (dobânda şi comision).
În acest caz putem avea ca exemplu finanţarea prin factoring.
Factoringul reprezintă un contract de finanţare pe termen scurt a unei entităţi economice numită aderent, de
către o entitate economică specializată (băncile comerciale), numită factor, prin compensarea creditului
furnizor (cedării unor creanţe deţinute asupra clienţilor săi).
Factoringul reprezintă o formă de creditare pe termen scurt acordată de băncile comerciale prin compensarea
creditului furnizor. Creditul este garantat printr-o factură emisă înainte de termenul de scadenţă prevăzut în
37
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
contractul de vânzare-cumpărare încheiat între un furnizor şi un cumpărător. Prin contractul de factoring, o

parte, care este vânzătorul, respectiv, furnizorul de bunuri şi servicii (aderent), se obligă să cedeze celeilalte
părţi, care este o întreprindere de factoring (factor), creanţele apărute sau care vor apărea în viitor din
contracte de vânzări de bunuri, prestări de servicii şi efectuare de lucrări de către terţi, iar factorul îşi asumă
cel puţin 2 din următoarele obligaţii:
a) finanţarea aderentului, inclusiv prin împrumuturi şi plăţi în avans;
b) ţinerea contabilităţii creanţelor;
c) asigurarea efectuării procedurilor de somare şi de încasare a creanţelor;
d) asumarea riscului insolvabilităţii debitorului pentru creanţele preluate (delcredere)”.
Banca (factorul) se obligă, prin contractul de factoring, să plătească, la prezentarea de către furnizor (aderent)
a documentelor care atestă o creanţă comercială, o anumită sumă de bani în schimbul unui comision.
Se deosebesc următoarele tipuri de factoring:
- disponibil (sau finanţare imediată) şi
- indisponibil (sau finanţare la încasare).
Factoringul disponibil (sau finanţarea imediată) reprezintă suma de bani pe care o plăteşte banca la
prezentarea facturilor.
Factoringul indisponibil (sau finanţarea la încasare) reprezintă suma de bani pe care banca o achită în
momentul încasării facturilor. În cazul în care există o factură achitabilă la scadenţă, dar necesitatea de bani
apare înainte de scadenţă, atunci factura va fi achitată de către bancă la un preţ mai mic decât cel înscris pe
factură, urmând ca banca să încaseze preţul total al facturii. Din diferenţa dintre preţul plătit de bancă şi cel
încasat de ea la scadenţa facturii, banca îşi acoperă cheltuielile şi îşi formează profitul. Banca va cumpăra,
practic, factura respectivă la un preţ mai mic. Factoringul este, de regulă, accesibil pentru firmele cu o
reputaţie stabilă şi este contractat sub garanţii importante, solicitate de bancă.
Scontarea reprezintă o formă de creditare pe termen scurt acordată de băncile comerciale prin achitarea
înainte de scadenţă a unor efecte comerciale – trate (cambii), bilete la ordin etc. Scontarea reprezintă o
operaţie de cumpărare de către bănci a efectelor de comerţ, deţinute de clienţii lor, în schimbul acordării
creditului de scont şi reţinerii de către bancă a unei sume denumite agio, formate din valoarea scontului
adunată cu comisioanele.
Ca orice operaţie de creditare, scontarea presupune şi depunerea unei garanţii, stabilite de comun acord cu
clientul băncii, suplimentar aplicării unui procent de comision la valoarea nominală a efectelor scontate. În
cazul în care beneficiarul are nevoie de bani înainte de scadenţă, el poate sconta efectul comercial respectiv
la o bancă comercială, urmând ca banca să-i achite o sumă mai mică decât cea înscrisă pe efectul comercial
şi să recupereze la scadenţă banii de la tras (plătitor) sau să resconteze efectul comercial înainte de scadenţă
la altă bancă sau chiar la Banca Naţională.
38
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Utilizarea acestui sistem de finanţare prezintă o mare importanţă în cadrul industriilor cu caracter sezonier -
zahăr, ulei vegetal, conserve de legume şi fructe - ca urmare a interpunerii instituţiei de factoring care permite
renunţarea la angajarea personalului contabil sezonier.
Creditele comerciale reprezintă o modalitate uzuală de finanţare a activităţii de către furnizori, constituind una
din cele mai atractive modalităţi de procurare a resurselor financiare. Sprijinul financiar acordat de furnizori
îmbracă două forme:
• creditul comercial corespunzător căruia clientului i se acordă un anumuit termen
pentru achitarea facturilor, de regulă 30 de zile.
• reduceri (rabat, remiză, resturnă, scont) oferite în cazul în care furnizorul acordă o
bonificatie cash, de exemplu o reducere (scont) de 2% în cazul plăţii facturii în primele 10 zile ale unui termen
de plată de 30 zile.
Aşadar prin intermediul creditului comercial fie este amânată plata până în momentul în care este vândut
stocul, fie se pot amâna economii ca urmare a beneficierii de reduceri datorită plăţii rapide a facturii.
Împrumuturile prin apel direct. În cazul relaţiei de finanţare directă se stabileşte un
contact direct între agenţii cu excedent de finanţare şi agenţii cu deficit de finanţare. Cei dintâi îşi pun
economiile la dispoziţia celor din urmă, fără ca un intermediar să intervină între ei.
Acest tip de situaţie se întâlneşte în cazul în care o entitate economică "face apel la economiile publice" cu
ocazia emiterii de acţiuni noi sau a unui împrumut obligatar prin emiterea de obligaţiuni. În acest caz,
deţinătorii de economii aduc bani lichizi care reprezintă partea din economiile lor pe care o pun la dispoziţia
entităţii economice. În schimb, ei primesc de la aceasta un titlu, un document care reprezintă un angajament al
entităţii faţă de ei. Dacă e vorba, de exemplu, de emiterea unor acţiuni, deţinătorul economiilor devine
asociatul entităţii economice. El primeşte deci, acţiuni care reprezintă fracţiuni din capital şi care-i asigură o
participare la anumite decizii ale entităţii economice, la distribuirea beneficiilor care s-ar obţine şi la partajarea
patrimoniului în cazul încetării în viitor a activităţii. Dacă e vorba de un împrumut obligatar, obligaţiunea care i-
a fost remisă deţinătorului de economii reprezintă în acelaşi timp, o recunoaştere a datoriei entităţii economice
şi un angajament luat de aceasta de a vărsa dobânzi şi de a rambursa împrumutul conform condiţiilor fixate
dinainte.
a. Emisiunea de acţiuni
Deschiderea capitalului noilor acţionari reprezintă a doua posibilitate de dezvoltare a entitatea economică,
complementară şi nu concurentă împrumuturilor.
Dacă capacitatea de autofinanţare este insuficientă pentru acoperirea nevoilor născute din investiţii, entitatea
economică, dintr-o grijă de echilibru bilanţier, nu poate privilegia pe termen lung singura cale de împrumut
obligatar.
Deschiderea capitalului devine mai devreme sau mai târziu o necesitate. În privinţa emisiunii unui împrumut
obligatar, dacă ea prezintă avantajul de a nu transforma structura capitalului şi deci de a nu modifica
39
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
compoziţia acţionariatului în adunări, ea determină ca întreprinderea să suporte un cost care se integrează

cash-flow-urilor sale viitoare ale valorilor rambursărilor de anuităţi ale titlurilor de creanţă.
Pe termen lung asistăm la o diminuare relativă a emisiunilor obligatare în profitul emisiunilor de acţiuni.
Operaţiunile asupra capitalului sunt variate. În cadrul finanţării creşterii se convine studierea creşterilor de
capital. Ele pot avea o triplă justificare:
- ameliorarea structurii financiare;
- susţinerea pierderilor;
- finanţarea creşterii.
Creşterea de capital social pe calea apelului public la economii este o operaţie excepţională care se justifică
prin nevoile de capital necesare finanţării creşterii entităţii economice. Această operaţiune, în măsura în care
se face apel public la economii, intervine într-un cadru legal.
Perspectivele entităţii economice
Este evident că acţionarii trebuie să raţioneze nu numai în termeni macroeconomici, dar în aceeaşi măsură, şi
în funcţie de perspectivele proprii ale societăţii în care ei doresc să investească. Evoluţia pozitivă viitoare a
rezultatelor este o condiţie esenţială pentru a subscrie la o creştere de capital. Entitatea economică este deci
condusă la a prezenta perspectivele evoluţiei sale. Este motivul pentru care obligaţia de a prezenta informaţii
regulate este, de asemenea, importanţă.
Drepturi generate de creşterea de capital
Creşterea de capital de către o societate deschisă, în funcţie de legislaţia în vigoare pe respectiva piaţă,
generează drepturi de atribuire şi drepturi de subscriere numite şi drepturi de preferinţă.
În România, drepturile de preferinţă au fost recunoscute drept valori mobiliare negociabile odată cu intrarea în
vigoare a O.U.G. 28/2002 şi apoi a legii 297/2004 devenind obiectul tranzacţiilor pe piaţa reglementată prin
Regulamentul nr. 16 al BVB care a intrat în vigoare în octombrie 2004, marcând astfel momentul începerii
tranzacţionării acestor drepturi pe o piaţă secundară.
1. Dreptul preferenţial de subscriere
În scopul de a salvagarda drepturile acţionarilor în caz de creştere de capital, dreptul preferenţial de
subscriere dă o prioritate de subscriere proporţională numărului de acţiuni posedate.
Dreptul preferenţial de subscriere intervine în cazul majorării capitalului social prin emisiune de noi acţiuni.
Acţiunile nou emise vor fi oferite spre subscriere în primul rând celorlalţi acţionari, direct proporţional cu
numărul acţiunilor deţinute şi cu obligaţia ca aceştia să-şi exercite dreptul de preferinţă în termenul hotărât de
adunarea generală, dacă în contract sau statut nu se prevede altfel, la un preţ special diferit de preţul comun
la care se oferă public acţiunile noi. După expirarea acestui termen, acţiunile vor putea fi subscrise public. Din
această prevedere legală rezultă dreptul de preemţiune, care este specific numai acţionarilor posesori de
acţiuni ordinare (comune). Altfel, aceştia pot subscrie la noua emisiune, exercitându-şi dreptul de subscriere.
40
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Numărul de acţiuni noi ce pot fi dobândite pe baza unui drept de preferinţă se determină cu ajutorul ratei de
subscriere care reprezintă numărul de acţiuni noi care pot fi subscrise cu prioritate.
Nan
Rs =
Nav
Unde:
Rs – rata de subscriere,
Nan – număr de acţiuni noi,
Nav – număr de acţiuni vechi.
Acţiunile unei societăţi care oferă drepturi de subscriere sunt mai atractive pentru investitori deoarece ei sunt
astfel mai bine protejaţi în ceea ce priveşte poziţia în societate iar dacă deţinătorii acţiunilor ordinare nu doresc
să cumpere acţiuni din noua emisiune, ei pot obţine, totuşi, un venit prin vânzarea drepturilor de subscriere
dobândite către investitorii care doresc să achiziţioneze acţiuni din noua emisiune. Aşadar, aceste drepturi de
subscriere au valoare în sine de vreme ce îndreptăţesc posesorii lor să cumpere acţiuni la un preţ mai mic
decât preţul de piaţă.
În România primele emisiuni de drepturi de preferinţă lansate pe piaţa de capital au avut loc în 2005.
2. Prima de emisiune
Acţiunea este emisă la un preţ de emisiune cuprins între două valori:
- cel puţin la valoarea nominală a acţiunii, deoarece orice emisiune sub pair este interzisă;
- cel mult egală cu valoarea matematică contabilă a acţiunii vechi.
Valoarea matematică este egală: Capitalul propriu / Număr de acţiuni
Prima de emisiune este diferenţa dintre preţul de emisiune şi valoarea nominală a acţiunii. Ea este integral
eliberată la subscriere.
Prima de emisiune variază invers proporţional cu dreptul de subscriere, cu cât prima de emisiune este mai
importantă, cu atât dreptul de subscriere este mai modest.
b. Emisiunea de obligaţiuni
Emisiunea de obligaţiuni (sau lansarea unui împrumut obligatar) constituie o altă formă de împrumut prin apel
direct la economii, chiar dacă aceasta e rezervată numai societăţilor pe acţiuni care îndeplinesc anumite
condiţii.
Operaţiunea permite obţinerea unor fonduri de la publicul larg (ofertă publică) sau de la un grup restrâns de
investitori experimentaţi (plasament privat) . Aceştia primesc în schimbul numerarului, titluri de valoare
(obligaţiuni) negociabile la bursă. Apariţia pieţei de capital oferă societăţilor româneşti o alternativă de
finanţare a activităţii lor, şi anume emisiunea şi tranzacţionarea valorilor mobiliare proprii în conditiile Legii nr.
52/1994.
Obligaţiunea este un contract de credit încheiat între emitent şi cel care o achiziţionează pe piaţa primară sau
secundară. Înainte ca valorile mobiliare să fie oferite publicului, societatea comercială va întocmi un prospect
41
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
de ofertă. Acesta descrie în detaliu societatea şi operaţiunile sale, trecutul ei, produsul, mediul concurenţial,
cuprinzând de asemenea, situaţia financiară, preţul obligaţiunilor, piata de tranzacţionare. Prin prospectul de
ofertă entitatea economică trebuie să convingă investitorii de calitatea eventualelor plasamente. Un rol
important revine intermediarilor de pe pieţele de capital - societăţile de valori mobiliare (SVM) şi burselor de
valori.
Principiul acestui tip de operaţiune constă în fracţionarea împrumutului într-un mare număr de părţi,
obligaţiunile. Această fracţionare permite să se realizeze o centralizare financiară mai eficace, prin mobilizarea
de multiple contribuţii cu sume eventual limitate. Fiecare obligaţiune constituie deci pentru împrumutător un
titlu de creanţă şi pentru împrumutat o recunoaştere a datoriei.
Ca şi alte valori mobiliare (în special acţiunile), obligaţiunile sunt trasmisibile prin negociere. Rambursarea
obligaţiunilor (se mai spune amortisment financiar) se efectuează în condiţiile stabilite la lansarea lor, fie
făcându-se rambursarea o singură dată (amortizare la sfârşitul perioadei), fie prin tranşe (amortizare prin
anuităţi), în acest caz alegerea titlurilor amortizabile facându-se prin tragere la sorţi.
Tradiţional, remunerarea obligaţiunilor este fixă. Dar pot exista şi obligaţiuni a căror remunerare variază după
rezultatul entităţii economice, precum şi obligaţiuni cu dobânda variabilă.
Finanţarea prin emisiune de obligaţiuni prezintă o serie de avantaje:
• Împrumutul obligatar este o alternativă la piaţa creditutul (piaţă un risc foarte
ridicat);
• Împrumutul obligatar reprezintă de asemenea, o alternativă la piaţa acţiunilor
atunci când aceasta este în scădere sau în stagnare şi când emitentul doreşte obţinerea unor fonduri
importante care nu pot fi obţinute fără schimbări majore ale acţionariatului;
• Rambursarea sumei împrumutate se face integral la momentul scadenţei, pe
• perioada de viaţă a obligaţiunii se plăteşte numai dobânda, întreaga sumă de bani
împrumutată putând fi utilizată pentru realizarea unei investiţii care să devină rentabilă după o perioadă mai
îndelungată;
• Obligaţiunile se emit fără garanţii materiale, în acest caz, garanţia împrumutului
constă în bunul renume al emitentului şi în analiza fluxului de numerar al acestuia;
• Convertibilitatea obligaţiunilor le face mai atractive pentru investitori;
• Obligaţiunea, ca un contract de credit, este mai uşor de înţeles de către publicul
larg şi, în consecinţă, mai atractivă;
• Împrumutul obligatar prin oferta publică permite accesul micului investitor la
plasamente în afaceri profitabile;
• Riscul pe care şi-l asumă investitorii este mai mic decât în cazul achiziţiei (de
acţiuni deoarece, în cazul obligaţiunilor emitentul trebuie să respecte obligaţiile asumate (răscumpărate şi
dobânda) indiferent de profitul obţinut de societate.
42
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Indiferent de modalitatea de emisiune a obligaţiunilor (prin ofertă publică sau prin plasament privat) entitatea
economică va suporta numai cheltuielile necesare realizării studiului de finanţare, cheltuielile de întocmire a
prospectului de ofertă publică sau a documentului de ofertă şi cheltuielile de publicitate (dacă este cazul).
Necesitatea dezvoltării finanţării din exteriorul entităţii economice
După cum s-a remarcat deja, finanţarea externă se poate baza, fie pe un mod de finanţare directă, fie pe o
intermediere financiară. Finanţarea directă permite stabilirea unei relaţii imediate între entităţile care au nevoie
de finanţare şi cele cu excedente de finanţare. Dar această relaţie comportă totuşi nişte condiţii atât de
restrictive, încât ele i-ar putea limita perspectivele de dezvoltare. Exigenţele agenţilor cu excedente şi cele ale
agenţilor în deficit sunt divergente. Din acest motiv, finanţarea directă poate întâmpina unele dificultăţi.
Mai întâi, în materie de durată, preferinţele agenţilor cu excedente şi cele ale agenţilor cu deficit par, la prima
vedere, incompatibile. Deţinătorii de economii vor să-şi plaseze excedentele în operaţiuni pe termen scurt sau
la vedere, în timp ce nevoile de finanţare sunt îndeosebi pentru resurse pe termen lung şi mediu (în special
pentru finanţarea investiţiilor entităţilor economice). În relaţia de finanţare directă, această distorsiune între
structura pe termen a ofertei şi cea a cererii de finanţare ar fi iremediabilă şi nu ar permite nici mobilizarea
celei mai mari părţi a economiilor, nici realizarea majorităţii investiţiilor. În cazul intermedierii, dimpotrivă,
intermediarul financiar poate realiza reglarea, dacă acceptă să-şi asume riscul transformării operaţiunilor pe
care le efectuează. Intermediarul colectează resursele care-i sunt încredinţate, în special, pe termen scurt,
ţinând seama de preferinţele deţinătorilor de economii. Cu toate acestea, aceste resurse sunt fumizate de un
număr foarte mare de depunători. De aceea, se poate spera că, în virtutea legii numerelor mari, se va stabili o
compensaţie între sumele retrase de unii deţinători de economii şi noile depuneri ale altora. Această
compensaţie va permite creşterea - sau cel puţin stabilizarea - valorii globale a resurselor colectate. În
absenţa crizei majore de încredere (reflectată de un aflux al cererilor de restituiri), ansamblul resurselor la
vedere sau pe termen scurt ale instituţiilor financiare se va reînnoi şi va funcţiona astfel, ca un ansamblu de
resurse stabile care să poată fi împrumutate pe termen mediu sau lung de către organismele care le-au
colectat.
A doua justificare funcţională a rolului intermediarilor ne trimite la rolul lor de centralizare financiară.
Excedentele de economii sunt constituite din veniturile dispersate ale milioanelor de deţinători ale caror
disponibilităţi individuale ating în medie o valoare limitată. Nevoile de finanţare sunt mult mai puţin fracţionate
şi, în plus, o mare parte sunt concentrate într-un număr redus de mari entităţi economice care au în vedere
mari proiecte de investiţii. În acest sens, intermediarii joacă un rol de "grupare" şi canalizează o multitudine de
mici fluxuri de economii spre marile curente de investiţii.
O a treia justificare se referă la condiţiile de alocare a economiilor spre utilizările lor posibile. Afectarea
pertinentă a capacităţilor de finanţare necesită o anume selecţie între cererile care vin de la agenţii cu deficit.
Această selecţie cere, în special, o evaluare a riscurilor, a rezultatelor potenţiale legate de diversele proiecte
avute în vedere, eliminarea tuturor cerinţelor care par prea aventuroase şi a celor a căror eficienţă economică
43
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
şi socială ar fi insuficientă sau problematică. Majoritatea deţinătorilor individuali de economii n-au nici
posibilitatea şi nici capacitatea să aprecieze eficienţa operaţiunilor sau a entităţilor economice pe care le
finanţează, din motive care ţin de tehnicitatea metodelor de evaluare financiară şi de dificultăţile de înţelegere
a surselor de informaţie care pot fi folosite. Intermediarii au, dimpotrivă, mijloace abundente de stocare şi de
analizare a informaţiilor privind situaţia entităţilor economice care solicită finanţare au posibilitatea să-şi
constituie echipe de experţi competenţi în materie de studiere a dosarelor de credit intervenţia lor ar trebui
deci, să permită o selecţie mai eficace a proiectelor şi o orientare a capacităţilor de finanţare spre utilizările
cele mai sigure şi mai avantajoase.
În al patrulea rând, intermediarii reuşesc să mobilizeze nişte economii care n-ar fi fost atrase într-un sistem de
finanţare directă, pentru că ei îşi substituie notorietatea şi credibilitatea lor acelor entităţi economice industriale
şi comerciale care, în majoritate, se bucură de mai puţină încredere din partea deţinătorilor de economii, într-o
relaţie de finanţare directă, agenţii cu capacitate de finanţare îşi aduc direct fondurile agentilor cu deficit. În
contrapartidă, ei primesc de la aceştia titluri care atestă aportul lor şi garantează o plată viitoare şi/sau o
rambursare. Este vorba de "titluri primare" (acţiuni, obligaţiuni, bonuri) a căror valoare viitoare va depinde de
încrederea de care va beneficia emitătorul. Dar numai entităţile economice sau instituţiile care se bucură de o
mare notorietate pot avea acces la un public larg şi îşi pot "plasa" titlurile destul de bine pentru a atrage sume
mari de economii. Majoritatea entităţilor economice - mici, mijlocii sau chiar mari - nu pot spera să aibă acces
la aceste surse de finanţare şi sunt obligate să recurga la intermediari. În acest caz, intermediarii colectează
economiile agenţilor cu excedent şi le dau în schimb titluri care, sub diverse forme, corespund unor simple
dovezi ale datoriei. Din motive de securitate, de comoditate sau de supleţe, aceste titluri emise de intermediari
(titluri secundare) sunt în mare măsură acceptate de public care manifestă mai multă încredere în aceste
instituţii specializate, care au adesea baze financiare ce asigură garanţia necesară. Resursele colectate pot fi
ulterior împrumutate entităţilor economice şi altor agenţi care au nevoie de finanţare. Aceştia vor da atunci
intermediarilor nişte dovezi de recunoaştere a datoriei lor (titluri primare) care exprimă angajamentul luat de
creditorii primari faţă de instituţiile care le oferă fonduri.
4.2.3. Programe speciale de finanţare
Dintre sursele de finanţare a afacerii prin programe speciale se pot evidenţia următoarele:
- bugetul statului (prin programe naţionale de finanţare);
- bugetele locale (prin programe regionale şi locale de finanţare);
- fondurile structurale (prin finanţări nerambursabile);
- fondurile de garantare (garanţii bancare);
Obţinerea unor astfel de finanţări presupune:
- informarea permanentă asupra programelor existente;
- studierea criteriilor de eligibilitate, a documentaţiei necesare, a termenelor de depunere a cererilor de
finanţare, a condiţiilor de derulare a finanţării şi de evaluare a proiectului;
44
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
- selectarea variantelor potrivite cu profilul de activitate al entităţii economice;

- perfectarea documentaţiei necesare şi depunerea proiectului.
Înainte de a depune o cerere de finanţare, este necesară o evaluare riguroasă a şanselor de reuşită ale
acesteia, evittând astfel consumurile ineficiente de timp şi bani. În unele cazuri însuşi programul de finanţare
poate indica oportunităţi şi variante noi de extindere sau diversificare a activităţii entităţii economice.
Înainte de a căuta programe speciale de finanţare, întreprinzătorul trebuiesă estimeze corect efectele unei
astfel de mişcări strategice. De multe ori finanţarea acordată în condiţii teoretic avantajoase se poate
transforma într-o problemă, mai ales în cazul în care entitatea economică nu reuşeşte să o folosească în
termenii prevăzuţi de programul de finanţare.
În plus, întreprinzătorul trebuie să ţină cont şi de condiţiile referitoare la contribuţia proprie în cadrul proiectului,
precum şi la garanţiile necesare.
Se poate concluziona faptul că, cele trei moduri fundamentale de finanţare corespund unor trei faze ale unui
proces istoric de extindere a domeniului de finanţare, care asigură trecerea de la un regim de autofianţare
pură la un sistem care include finanţarea directă şi apoi intermedierea financiară. Acest proces permite
lărgirea cercului celor care concură la finanţarea economiei şi mărirea fondurilor mobilizate. Astfel,
diferenţierea între cele trei moduri de finanţare fundamentale constituie unul din aspectele majore ale evoluţiei
sistemelor financiare.
Capitolul V
Franciza (franchisingul) – posibilă afacere de succes
Obiective
înţelegerea conceptului şi mecanismului franchisingului;
clarificarea trasăturilor contractului de franchising;
cunoaşterea avantajelor şi dezavantajelor contractului de franchising.
Concepte-cheie:
franchising;
cedent (franchisor);
cesionar (franchiser);
contract de franchising.
5.1. Franciza ca tip de afacere

Majoritatea celor care au dorit vreodată să înceapă o afacere s-au gândit măcar pentru o clipă la ideea de
franciză (franchisingul). Întrucât este o formă de afaceri destul de mediatizată, franciza poate reprezenta o
45
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
metodă promiţătoare de a intra pe piaţa antreprenoriatului. Regimul juridic al francizei este reglementat în
România de Ordonanţa nr. 52/1997 din 28/08/1997 Republicat în Monitorul Oficial, Partea I nr. 180 din
14/05/1998.
Conceptul şi mecanismul tranzacţiei
Franchisingul este o tehnică de afaceri prin care o entitate economică - franchizor - cedează unor
persoane sau entităţi individuale - franchiser - dreptul sau privilegiul de a face afaceri într-un anumit mod, pe o
anumită perioadă de timp şi într-un loc determinat.
Cea mai extinsă formă pe piaţa internaţională este franchisingul pe fondul afacerii care presupune:
• mărci de comerţ, denumiri comerciale;
• entitatea economică care acordă o licenţă - detailist.
Dezvoltarea acestui gen de afacere este motivată de următoarele aspecte:
• ritm rapid încurajat de ascensiunea sectorului serviciilor;
• încurajarea activităţii întreprinderilor mici si mijlocii;
• forma de afacere potrivită activităţilor cu consum mare de forţă de muncă.
Mecanismul tranzacţiei implică:
• existenţa unei persoane fizice sau juridice (franchisor) care a pus la punct un anumit proces de producţie
sau o anumită metodă de realizare a unor afaceri cu bunuri şi servicii;
• prezenţa unor întreprinzători independenţi, competenţi să promoveze procese sau metode ale
franchisorului de la care primeşte dreptul de licenţă necesară producşiei sau comercializării bunurilor şi
serviciilor respective;
• realizarea unei colaborări permanente între francisor şi franchiser;
• transferarea experienţei franchisorului spre franchiser pe calea instruirii, punerea la dispoziţie a
documentaţiei şi sistemului tehnologic, a ratelelor de aprovizionare şi dispersie.
5. 2. Contractul de franchising
Trăsăturile definitorii ale contractului de franchising sunt, în esenţă, următoarele:
• combină concesiunea unei mărci de produse sau servicii cu concesiunea metodelor şi mijloacelor care să
asigure exploatarea canalelor de desfacere;
• prezintă aspecte comune cu contractul de concesiune comercială, contractul de vânzare, de licenţă;
• contribuie la realizarea unui mod specific de organizare a comercializării producţiei, producătorul având
posibilitatea de a-şi procura o clientelă constantă, cu posibilităţile şi riscul comercial al cesionarului; nu există
contracte tip, fiecare companie elaborându-şi propriile tipuri de contracte: în contractul de franchising apar doi
parteneri:
• cedentul sau franchisorul (partea care deţine dreptul de proprietate asupra mărcii de fabrică, de produs sau
de servicii);
46
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
• cesionarul sau franchiser (partea care doreşte să iniţieze o operaţie pe cont propriu, deţinând mijloacele
materiale, financiare şi profesionale pentru a putea obţine franchiza.
5.3. Avantajele şi dezavantajele sistemului de tip franchising

De ce, de cele mai multe ori, ne gândim la franciză atunci când avem în vedere demararea unei afaceri?
Răspunsul este simplu, avantajele şi siguranţa pe care ni le dau o afacere pe care alţii au încercat-o deja.
Siguranţa reiese din statistici şi studii de piaţă pe care le poate face beneficiarul înainte de demararea afacerii.
Avantajele de care va dispune beneficiarul în urma încheierii contractului de franciză pot fi:
Cedent (Franchisor)
• Extinderea rapidă a sistemului de distribuţie;
• Realizarea unor economii importante;
• Posibilitatea obţinerii unor încasări valutare superioare prin reducerea numărului de intermediari în
procesul de distribuţie;
• Investiţii reduse şi risc valutar scăzut;
• Asistenţă şi consultanţă de specialitate oferite de francizor cu scopul comun de a creşte nivelul
afacerii, de a contabiliza şi gestiona corespunzător încasările.
Cesionar (Franchiser)
• Expansiunea rapidă a operaţiilor prin utilizarea unei mărci sau nume comercial recunoscute;
• Utilizarea cunoştiinţelor şi poziţiei comerciale a cedentului;
• Reducerea riscului în afaceri;
• Instruirea forţei de muncă şi creşterea gradului de ocupare a acesteia;
• Adaptarea operativă a activităţii la cerinţele pieţei cesionarului;
• Beneficierea de asistenţă tehnică şi managerială din partea cedentului.
Desigur, la fel ca şi în cazul oricărui alt tip de afacere, şi în cazul francizei trebuie luate în calcul posibilele
riscuri şi/sau dezavantaje asociate. Astfel, chiar dacă statisticile arată o rată mare de succes într-un anumit
domeniu, pot exista riscuri cum ar fi, spre exemplu, nepotrivirea cu specificul pieţei de desfacere. În plus,
eventualele dezavantaje ar putea fi legate de:
Cedent (Franchisor)
• Dificultăţi în exercitarea controlului şi îndrumării activităţii;
• Posibile probleme în repatrierea profitului;
• Riscul nerespectării de către cesionar a standardelor de calitate şi tehnologiile solicitate;
• Deosebirile de legislaţie;
• Distanţarea teritorială foarte mare.
47
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Cesionar (Franchiser)
• Limitarea independenţei de acţiune;
• Insuficientă asistenţă din partea cedentului;
• Restrângerea iniţiativei şi a creativităţii proprii;
• Imposibilitatea valorificării după încheierea contractului la vadurile comerciale.
create pentru produsele distribuite prin franchisă.
Referinţe bibliografice
1. Coste, V., (1994), Managementul în afaceri, Editura Gaudeamus, Iaşi;
2. Barrow, C., Barrow, P., Brown, R., (2002), Ghidul Întocmirii Planului de Afaceri, Editura Casa Cărţii de
Ştiinţă, Cluj-Napoca;
3. Moldoveanu, M., Dobrescu, E., (1995), Ştiinţa afacerii, Editura Expert, Bucureşti;
4. Popescu, D., Chivu, I., (1998), Conducerea afacerilor. Teste şi studii de caz, Editura Economică, Bucureşti;
5. Porojan, D., Bisa C., (2002), Planul de Afaceri, Concepte, Metode, Tehnici, Poroceduri, Casa de Editură
IRECSON, Bucureşti;
6. Prutianu, Ş., (2000), Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi;
7. Sabath, A. M., (2000), Codul bunelor maniere în afaceri, Editura Vremea, Bucureşti;
8. Stutely, R., (2001), Planul de afaceri perfect, Editura ARC, Bucureşti.
48
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Anexa 1
PLAN DE AFACERI 1
firmă nou înfiinţată
Cuprins:
Sinteza planului de afaceri
1.1. Misiunea
1.2. Obiectivele
1.3. Avantajele competitive
1. Prezentarea intreprinderii
1.0 Regimul juridic si proprietatea firmei
1.1 Start-up summary
1.2 Amplasarea firmei si facilitatile sale
2. Produsele si serviciile oferite

2.0 Descrierea produselor si serviciilor
2.1 Faza ciclului de viata a produselor
2.2 Licente si patente folosite
2.3 Aprovizionarea
2.4 Tehnologia
2.5 Viitorul serviciilor furnizate
3. Analiza pietei
3.0 Segmentarea pietei
3.1 Analiza competitorilor
4. Sumarul strategiei si implementarea acestuia

4.0 Strategia generala
4.1 Strategia de marketing
4.2 Prognozarea si planificarea vanzarilor
5. Managementul activitatilor
6.1 Structura organizatorica
6.2 Planul de personal
6. Planul financiar
7.1 Supozitii initiale
7.2 Rezultate financiare
7.3 Prezentarea principalelor elemente de venituri, costuri
7.4 Analiza pragului de rentabilitate
49
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
7.5 Fluxul financiar trimestrial pe perioada 2002-2005

7.6 Calculul venitului net
7.7 Indicatori de rentabilitate
7. Concluzii
8. Anexe
1. Sinteza planului de afaceri

NETEXPERT va fi o firma furnizoare de servicii de internet pe o piata locala, concomitent cu prestarea de
servicii legate de realizarea de pagini WEB pentru firmele din judetele Harghita si Mures si altor judete
limitrofe Sediul acestei firme va fi in orasul Toplita (Harghita), iar livrarea serviciilor de internet se va face in
zona centrala a orasului.
Acest plan de afaceri se vrea a fi prima componenta a unei planificari regulate a proceselor din cadrul firmei ce se va
infiinta.
Cheile noastre de succes vor fi:
* viteza de accesare in cadrul Internetului (calitate crescuta)
* costuri sub nivelul concurentei
* calitatatea crescuta a paginilor de web realizate
* ambientul in care clientii vor consuma serviciile oferite
* serviciile auxiliare de calitate furnizate clientilor
Firma va beneficia de un management performant, fiindca intreprinzatorul va fi un viitor absolvent al Facultatii
de Management.
TABLOU SINTETIC anul 1 anul 2 anul 3
VENITURI $40,920.00 $46,104.00 $49,104.00
CHELTUIELI $17,312.30 $16,612.30 $16,612.30
PROFIT NET $17,705.78 $22,118.78 $24,368.78
PROFIT ECONOMIC $16,108.44 $20,281.84 $22,256.30
50
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
profitabilitatea firmei
$55,000.00
unitati monetare ($)
$50,000.00
$45,000.00 venituri
$40,000.00
$35,000.00 cheltuieli
$30,000.00 profit net
$25,000.00
$20,000.00 profit net economic
$15,000.00
$10,000.00
anul 1 anul 2 anul 3
1.1 Misiunea
Scopul principal
Scopul principal al firmei NETEXPERT este acela sa se permanentizeze ca o firma furnizoare de servicii de
Internet, concomitent cu prestarea de servicii legate de realizarea de pagini WEB, straduindu-se sa fie in
masura sa ofere servicii si produse necesare, care sa satisfaca clientii si sa asigure castiguri optime si
profituri pe termen lung.
Ce facem noi
Domeniile principale de activitate al firmei sunt furnizarea de servicii de internet pentru populatie si realizarea
de pagini WEB indeosebi pentru firme. Pentru realizarea acestor scopuri fundamentale si de a dispune de
atuuri puternice firma se va angaja in colaborarea cu firme mari care furnizeaza servicii de Internet. Toate
activitatile firmei vor fi in concordanta cu responsabilitatile sale, vizavizi de investitori, clienti, salariati si opinia
publica.
Unde actionam
Livrarea serviciilor de Internet se vor face pe piata locala a orasului Toplita (serviciile fiind destinate si
populatiei din localitatile limitrofe). Serviciile referitoare la realizarea paginilor WEB vor fi destinate in special
firmelor din Judetul Harghita si Mures, precum unor firme din judetele limitrofe. Binenteles ca firma nou creata
va servi orice client din orice zona a tarii daca vor exita solicitari.
1.2 Obiective
Obiectivele firmei NETEXPERT sunt stabilite pe o perioada de trei ani:
1. realizarea unei cifre de afaceri de cca 50.000 USD in anul 3 de functionare
2. realizarea unei cote de piata de cel putin 50% in primul an, cu posibilitati de crestere anuala de 3%, pentru
seviciile de Internet furnizate in orasul Toplita
3. crearea unei clientele fidele, care sa fie multumita de serviciile oferite de firma noastra
4. cresterea permanenta a calitatii serviciilor oferite clientilor
51
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
5. relizarea unui grad de ocupare a calculatoarelor de 50% in anul 1 si 60% in urmatorii doi ani
1.3 Cheile de succes (avantajele competitive)

Cheile de succes pentru aceasta afacere vor fi:
* viteza crescuta a ratei de transfer a datelor pe circuitele de net
* pretul redus per ora utilizare serviciu Internet
* ambianta placuta unde se ofera serviciile de Internet
* oferirea de servicii auxiliare de calitate crescuta
* calitatea la standarde ridicate a paginilor de WEB realizate
* pretul redus al realizarii paginilor de WEB comparativ cu concurenta
2. Prezentarea entităţii economice
Firma NETEXPERT se va permanentiza ca o firma furnizoare de servicii Internet, concomitent cu
realizarea de pagini web, destinate in special firmelor din judetul de resedinta si judetele limitrofe.
2.1 Regimul juridic si proprietatea firmei
Firma nou creata se va constitui ca o Societate Comerciala cu Raspundere Limitata. Ea va avea ca
proprietar un asociat unic, care va aduce tot capitalul necesar din resursele proprii.
2.2 Start-up Summary
Costurile initiale de derulare a afacerii se vor situa la 11.757$ (11.800$), cuprinzand sumele necesare realizarii
investitiei de baza plus cheltuielile pentru prima luna de functionare. O prezentare mai detaliata a acestor
cheltuieli se prezinta in tabelul urmator, astfel:
cheltuieli variabile
pentru primul ciclu de
cheltuieli cu mijloacele fixe valoare “productie” valoare Alte cheltuieli initiale
computer baza $854.90linie telefonica $100.00 amenajari $400.00

$4,500.0 acces internet cheltuieli infiintare
computere satelit (300$*15) 0 nelimitat $8.00 firma $300.00
anexe calculatoare $290.00salarii $650.00
licenta office $419.00spatiu $150.00

licenta windows 189$*15 $2,835.0
computere 0utilitati $100.00
mobilier *16*50$/BUC $800.00alte cheltuieli $100.00
comoda+2 fotolii $250.00
TOTAL $9,948.9 $1,108.0 $700.00
52
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
0 0
CHELTUIELI TOTALE investitii+

Cheluielile variabile pentru prima $11.756.
luna 9
2.3 Amplasarea firmei si facilitatile sale

Firma va fi amplasata in zona centrala a orasului Toplita. Aceasta amplasare prezinta o importanta deosebita
pentru firma, deoarece faciliteaza accesul populatiei la serviciile oferite de firma. Ca element suplimentar se
poate preciza ca singura firma concurenta este situata intr-o extremitate a orasului, fapt ce constuie un
element pozitiv pentru firma noastre.
3. Produsele si serviciile oferite
Produsele si serviciile firmei cuprind serviciile de Internet si realizare de pagini de Web, concomitent cu
desfacerea unor produse alimentare (racoritoare, dulciuri) pentru clientii serviciului de Internet.
3.1 Descrierea produselor si serviciilor
3.1.1 Serviciul de Internet
Serviciul de Internet va utiliza o retea de 15 calculatoare care vor fi legate la un computer de mare
performanta (pe post de server). Acest computer va fi conectat la un Internet provider mare, care va furniza o
rata de transfer de 128 kbps. Aceasta viteza crescuta este posibila datorita introducerii unor linii de transfer a
datelor prin fibra optica, linie introdusa recent de Romtelecom. Asfel viteza de transfer a datelor este foarte
mare, viteza care coroborata cu pretul scazut de utilizare per ora sa genereze un flux crescut de clienti.
3.1.2 Proiectarea paginilor web
Se vor proiecta pagini web pentru firmele doritoare. Aceste pagini vor avea ca scop promovarea firmelor
respective, prin intermediul unui „canal de publicitate imens”, asa cum este adesea descris Internetul. Aceste
pagini se vor realiza la cele mai inalte standarde posibile la ora actuala.
3.1.3 Produsele alimentare
Utilizatorilor de servicii net li se pun la dispozitie o serie de produse de consum alimentar (racoritoare, cafele,
dulciuri etc.).
3.2 Faza ciclului de viata a produselor (serviciilor). Conform unor studii realizate de revista Capital piata
Internetului tinde sa devina o piata matura ca si cea a pietei realizarii de pagini web. Aceasta concluzie este
generalizata la nivelul intregii tari si intregului mapamond.
3.3 Licente si patente folosite
Se vor utiliza licenta pentru sistemul de operare pentru cele 15 computere si server (acesta din urma are
inclus in pretul de achizitie si pretul licentei) oferite de catre Microsoft Company, prin intermediul firmei Best
Computers. Pretul per licenta (retail) este de 189$ (S.O. Windows Me), pe cele 15 licente platindu-se suma
de 2.835 $. Aceasta suma se poate micsora datorita numarului mare de licente cumparate. Se va mai
53
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
achizitiona si o licenta de Microsof Office Professional Romanian in valoare de 419 $, acest program
cuprinzand si programul Front Page necesar realizarii paginilor web.
3.4 Aprovizionarea
Se vor realiza contracte cu firma IDILIS care ca Internet provider furnizeaza serviciile la un cost lunar de 8 $.
De asemenea se va inchiria o linie telefonica de la Romtelecom, la pretul de 100 $ per luna.
Pentru aprovizionarea cu calculatoarele „satelit” se vor contacta furnizori de computere second-hand, a caror
pret va oscila in jurul valorii de 300 $ per computer (sistem complet). Pentru computerul server se va apela la
firma Best Computer de la cre se va achizitiona un computer „Manager P4” de mare putere, inclusiv un
monitor de 17” (costul computerului si monitorului=total 855 $, conform anexei).
Firma va apela la un furnizor local de mobilier complet pentru calculatoare, cuprinzand 16 mese de lucru si
scaune ergonomice la un pret de cca 50 $ per set (masa plus scaun) si o comoda, 2 fotolii si o masuta pentru
cei ce asteapta eliberarea unui calculator, la un pret de 250 $.
In plus firma se va aproviziona cu materiale necesare reconditionarii spatiului inchiriat de la furnizori locali.
3.5 Tehnologia
Pentru serviciul de internet se va utiliza pe post de server un computer de mare capacitate (CPU Intel
Pentium 4, 1,5 GHz, 256 Mb Ram, 20 Gb HDD). Acest calculator va fi folosit si pentru proiectarea paginilor
WEB. Calculatoarele satelit vor avea o configuratie mai slaba decat serverul fiind calculatoare Pentium II, la
300 Mhz procesorul, 64 Mb memoria interna si 4,2 Gb hard disk-ul, fiind suficient de puternice pentru a se
realiza un transfer de date rapid de pe Internet. Se va utiliza programul Front Page cuprins in pachetul de
programe Microsoft Office pentru realizarea paginilor web.
3.6 Viitorul serviciilor furnizate
Internetul a patruns puternic pe piata romaneasca in ultimul deceniu, tendinta majora care se accetueaza
este ca fiecare familie sa aiba un calculator si o conectare la Internet. Tinand cont de acest aspect se poate
considera ca aceasta tendita reprezinta o amenintare pentru firma noastra. In contrapartida se afla paradoxal,
puterea scazuta de cumparare a populatie din aceasta zona, care nu dispune, in majoritate, de resursele
necesare achizitionarii unui calculator si conectarea la Internet, putand beneficia de aceste servicii de la firma
noastra si a concurentilor.
Realizarea paginilor web constuie si ea un domeniu relativ nou, aparand o data cu cresterea popularitatii
Internetului. Ca tendinta se remarca (conform unor reviste de specialitate) o crestere a tendintei firmelor mari,
mijlocii si chiar mici de a-si prezenta produsele, serviciile, lucrarile pe care le presteaza prin intermediul
Internetului.
54
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
4. Analiza pietei
Firma noastra se va focaliza pe un anumit segment de consumatori. Astfel serviciile de Internet se vor adresa
tinerilor si copiilor, cu varste cuprinse de la 8 ani pana la 25 ani, iar serviciile de proiectare a paginilor web
firmelor din judetul Harghita si judetele limitrofe.
4.1 Segmentarea pietei

Populatia totala a orasului Toplita este (conform primariei orasului) in jur de 27500 locuitori, din care clientii
tinta (intre 8-25 ani) reprezinta peste 9000 de persoane. De asemenea se includ in acest grup tinta si
populatia aflata in tranzit in oras din localitatile limitrofe orasului Toplita.
segmentarea pietei pentru servciile

de internet
9000
segmet tinta
restul populatiei
18500
Pentru realizarea paginilor web se tinteste un grup de circa 1000 de firme mijlocii si mari din judetul Harghita
si judetele limitrofe. Firmele tinta nu au in prezent publicate in prezent pagini web, dispunand de resurse
financiare relativ limitate pentru a apela la firmele de prestigiu din tara pentru realizarea acestor pagini web.
4.2 Analiza competitorilor
Pentru serviciile de interne exista un sigur competitor pe teritoriul orasului Toplita. Acesta dispune de o retea
de 12 calculatoare, avand un provider ce-i furnizeaza o rata de transfer mult inferioara firmei noastre. Datorita
faptului ca cererea este destul de crescuta acesta are aproape tot timpul calculatoarele ocupate, in ciuda
amplasarii destul de deficitare a firmei. Firma functioneaza de 1 an si 3 luni (de la data deschiderii oficiale). Nu
dispune de tehnologie de ultima ora (accesare greoaie a datelor pe internet) si nu dispune de periferice pentru
jocuri (periferice ca joystick-uri, volane multifunctionale pentru jocurile cu masini etc., periferice pe care firma
noastra le va achizitiona), care sunt puncte de atractie pentru copii care vin la firma noastra.
55
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Pentru realizarea paginilor web nu exista firme concurente pe plan local, existand insa firme concurente pe
plan national, care insa practica preturi destul de ridicate pentru ca firmele din segtul de piata tinta pentru firma
noastra.
5. Sumarul strategiei si implementarea acestuia

Asa cum s-a prezentat la inceput obiectivele firmei NETEXPERT sunt stabilite pe o perioada de trei ani si
cuprind:
1. realizarea unei cifre de afaceri de cca 50.000 USD in anul 3 de functionare
2. realizarea unei cote de piata de cel putin 50% in primul an, cu posibilitati de crestere anuala de 3%, pentru
seviciile de Internet furnizate in orasul Toplita
3. crearea unei clientele fidele, care sa fie multumita de serviciile oferite de firma noastra
4. cresterea permanenta a calitatii serviciilor oferite clientilor
5. relizarea unui grad de ocupare a calculatoarelor de 50% in anul 1 si 60% in urmatorii doi ani
Pentru realizarea acestor deziderate se va actiona pe un segement de clienti slab satisfacuti (atat din punctul
de vedere al serviciilor de internet si web), din cadrul localitatii Toplita, respectiv judetele Harghita si
limitrofele, se vor utiliza resursele disponibile (financiare, corporale, umane) la cel mai inalt nivel posibil.
Coroborat cu axearea pe pret redus, obiectivele de mai sus au toate sansele sa se realizeze.
Elemente cheie care vor crea fundamentul realizarii unei eficiente si eficacitati crescande sunt surprinse in
strategia de marketing:
5.1 Strategia de marketing
Strategia de marketing se va axa pe doua elemente fundamentale pentru firma noastra, anume strategia de
pret si cea de promovare.
5.1.2 Strategia de pret
NETEXPERT se va baza pe o strategie de pret minim, in sensul ca serviciile de internet vor fi livrate la pretul
de 0.4 $ per ora utilizare (spre deosebire de tariful concurentului de 0.62 $ per ora. De sigur ca o data cu
crearea unei clientele fidele li se va putea pune la dispozitia acestora a unor carduri de acces, care vor
contine un anumit numar de ore de acces la internet, avand inclus un discount considerabil.
Pentru serviciile de proiectare pagini web se va practica un tarif mediu de 250 $ per pagina medie realizata
(tarif variind de la 100 $ la 400 $ in functie de complexitatea paginii web realizate). Comparativ cu firma
noastra firmele de renume practica preturi incepand de la 200 $ pana la cateva mii de dolari in functie de
complexitatea paginii realizate.
5.1.3 Strategia de promovare
Strategia de promovare se va axa pe crearea unei bune reputatii atat din punct de vedere a calitatii serviciilor
de net furnizate, cat si din punct de vedere a calitatii paginilor web realizate.
Astfel pentru promovarea Internet-cafe-ului firmei se vor utiliza „fluturase” si anumite pliante. Acestea vor fi
„distribuite” intensiv chiar inainte ca firma sa-si inceapa activitatea, pe urma urmand distribuirea lor lunara
56
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
(intr-o zi prestabilita) Pentru promovarea serviciilor de realizarea a paginilor web se va crea un site pentru
firma noastra in care ne vom prezenta domeniul de activitate si realizarile pana in acel moment (clienti avuti,
preturi practicate etc.)
5.2 Prognozarea si planificarea vanzarilor
Pentru realizarea prognozei si planificarii vanzarilor se vor utiliza cateva date initiale. Astfel se vor utiliza
pretul per ora al accesarii internetului de 0.4 $, gradul de ocupare al calculatoarelor care va fi estimat a fi in
cazul pesimist de 50-60%, iar serviciile vor fi livrate non-stop, 24 de ore din 24; pretul mediu per pagina web
realizata de 250$, la o cadenta de minim 5 pagini web per luna in primii 2 ani, cadenta crescand la o medie
de minim 6 pagini per luna. Incasarile lunare se vor situa peste valoarea de 3400 $.
Astfel incasarile totale anuale se vor estima astfel:
volum incasari anuale
55000
50000
incasari ($)
45000
40000
volum incasari
35000
30000
25000
20000
anul 1 anul 2 anul 3
anul
VENITURI ANUALE lunar anual 1 anual 2 anual 3
venituiri din furnizare serv internet 4320 51840 51840 51840
gradul de ocupare al calculatoarelor 0.5 0.5 0.6 0.6
venituri din realiza pag de web 1250 15000 15000 18000
TOTAL 3410 40920 46104 49104

6. Managementul activitatilor
Managementul firmei va fi asigurat asociatul unic, care va avea preocuparea de a dezvolta firma creata si de
57
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
ai asigura profitabilitatea prin intermediul unui management performant.

6.1 Structura organizatorica
Firma va avea un numar de 4 angajati permanenti si un colaborator (contabilul firmei). Acestia vor fi
subordonati managerului firmei. Se va practica un management informal, menit sa asigure un feedback
crescut privitor la schimbarile ce pot afecta desfasurarea activitatilor. Organigrama firmei se prezinta astfel:
manager
contabil
Responsabili
sala Internet informatician
3
Organigrama firmei Netexpert
6.2 Planul de personal

Cheltuielile lunare pentru personal, incluzand si taxele si cotizatiile aferente se vor ridica la 100 $ per
supravegetor/luna (300 $ lunar pt cei 3 supraveghetori), 300 $ dolari pe luna pentru informatician si 50 $
pentru contabil pentru realizarea bilantului contabil si a contului de profit si pierderi (incluzand si alte activitati,
ca cele de evidenta a Registrului Jurnal etc.)
Managemetul firmei va fi asigurat de asociatul unic. Acesta va utiliza un pachet motivational incluzand in
principal salariile acordate, climatul de munca creat in firma. Informaticianul va fi remunerat suplimentar si in
functie de capacitatea acestuia de a spori prestigiul firmei prin realizarea unor pagini web de calitate inalta.
58
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
7. Planul financiar
7.1 Supozitii initiale
Pentru realizarea planului financiar se presupun ca unele date vor inregistra valori constante pe parcursul
celor 3 ani astfel:
• impozitul per profit va fi de 25%

• CAS si protectia sociala pentru salariati se vor mentine la valoarea de 25%, respectiv 5% din salariul
tarifar
• Costul de oportunitate (eficienta utilizarii banilor in alte activitati decat cele realizate de firma) se va
situa la o valoare de 15%
• Amortizarea echipamentelor se va face pe o perioada de 3 ani
7.2 Rezultatele financiare
nr crt indicator $2,001.00 $2,002.00 $2,003.00

1venituri din exploatare $40,920.00 $46,104.00 $49,104.00
2alte venituri $0.00 $0.00 $0.00
3TOTAL VENITURI $40,920.00 $46,104.00 $49,104.00
4cheltuieli pentru exploatare din care
cost servicii internet provider $96.00 $96.00 $96.00
cost inchiriere linie telefonica $1,200.00 $1,200.00 $1,200.00
costuri cu personalulul si asimilatele $7,800.00 $7,800.00 $7,800.00
taxe si cheltuieli constituire $300.00
amortizari $3,316.30 $3,316.30 $3,316.30
alte cheltuieli $4,600.00 $4,200.00 $4,200.00
5cheltuieli financiare $0.00 $0.00 $0.00
6TOTAL CHELTUIELI $17,312.30 $16,612.30 $16,612.30
7PROFIT BRUT $23,607.70 $29,491.70 $32,491.70
8IMPOZIT PE PROFIT $5,901.93 $7,372.93 $8,122.93
9PROFIT NET $17,705.78 $22,118.78 $24,368.78
10PROFIT ECONOMIC $16,108.44 $20,281.84 $22,256.30
7.3 Prezentarea detaliata a principalelor elemente de cost si venituri
cheltuieli cu mijloacele fixe valoare AMORTIZARE
Computer baza $854.90 $284.97
computere satelit $4,500.00 $1,500.00
anexe calculatoare $290.00 $96.67
licenta office $419.00 $139.67
59
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
licenta windows 189$*15 computere $2,835.00 $945.00
mobilier *16*50$/BUC $800.00 $266.67
comoda+2 fotolii $250.00 $83.33
TOTAL $9,948.90 $3,316.30
cheltuieli variabile lunare Valoare lunara VALOARE ANUALA

linie telefonica $100.00 $1,200.00
acces internet nelimitat $8.00 $96.00
salarii $650.00 $7,800.00
spatiu $150.00 $1,800.00
utilitati $100.00 $1,200.00
alte cheltuieli $100.00 $1,200.00
$0.00
total $1,108.00 $13,296.00
cheltuieli fixe pentru primul an

amenajari $400.00
cheltuieli infiintare firma $300.00
total $ 700.00
VENITURI ANUALE lunar anual 1 anual 2 anual 3

venituiri din furnizare serv internet 4320 51840 51840 51840
gradul de ocupare al calculatoarelor 0.5 0.5 0.6 0.6
venituri din realiza pag de web 1250 15000 15000 18000
TOTAL 3410 40920 46104 49104
PROFIT BRUT $23,607.70 $29,491.70 $32,491.70

IMPOZIT PE PROFIT $5,901.93 $7,372.93 $8,122.93
PROFIT NET $17,705.78 $22,118.78 $24,368.78
FONDURI IMOBILIZATE $11,800.00 $11,800.00 $11,800.00
COST OPORTUNITATE $1,597.34 $1,836.94 $2,112.48
PROFIT NET ECONOMIC $16,108.44 $20,281.84 $22,256.30
60
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
evolutia veniturilor, cheltuielilor si

profitului economic pe 3 ani
$50,000.00
$40,000.00
$30,000.00
anul 1
$20,000.00
anul 2
$10,000.00
anul 3
$0.00
venituri cheltuieli profit net
economic
7.4 Analiza pragului de rentabilitate

Pragul de rentabilitate pentru firma NETEXPERT se va situa la valoarea cheltuielilor pe care firma le
inregistreaza. Aceste cheltuieli include si costul de oportunitate pentru utilizarea banilor in acest domeniu de
activitate. Astfel pentru anul 1 pragul de rentabilitate se situeaza la valoarea de $18909.64, in anul al doilea
la $18449.24, iar in anul al treilea la $18724.78 .
Pentru serviciile de internet se poate stabili un prag minim de incarcare astfel incat afacerea sa fie rentabila:
Vmax * grdincarcare = Chanuale , rezulta grdincar=cheltuieli anuale/venituri maxime anuale posibile

pentru servciile de net:
venituri anuale maxime= 51840$
cheltuieli anuale= 17172.63$ (nu includ amortizarea la Office, pentru ca acesta e destina serviiciului de
creare pagini web)
gradul de incarcare minim:= 33%
61
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
anul
2002 2003 2004
nr crt denumirea trim 1 trim 2 trim 3 trim 4 trim 1 trim 2 trim 3 trim 4 trim 1 trim 2 trim 3 trim 4
1numerar la inceputul perioadei $0 $6,230 $11,652 $17,073 $22,495 $28,845 $35,195 $41,545 $47,895 $54,808 $61,720 $68,633
2intrari de numerar, din care
aport initial intreprinzator $11,800
din vanzari $10,230 $10,230 $10,230 $10,230 $11,526 $11,526 $11,526 $11,526 $12,276 $12,276 $12,276 $12,276
A TOTAL NUMERAR DISOPONIBIL $22,030 $16,460 $21,882 $27,303 $34,021 $40,371 $46,721 $53,071 $60,171 $67,084 $73,996 $80,909
3iesiri de numerar
plati Romtelecom $200 $300 $300 $300 $300 $300 $300 $300 $300 $300 $300 $300
plati internet provider $16 $24 $24 $24 $24 $24 $24 $24 $24 $24 $24 $24
plati salarii $1,300 $1,950 $1,950 $1,950 $1,950 $1,950 $1,950 $1,950 $1,950 $1,950 $1,950 $1,950
plati taxe si impozite $300 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
plati intretinere $200 $300 $300 $300 $300 $300 $300 $300 $300 $300 $300 $300
alte plati $500 $750 $750 $750 $750 $750 $750 $750 $750 $750 $750 $750
plati pentru investitii $11,800
plati impozitul pe profit $1,484 $1,484 $1,484 $1,484 $1,852 $1,852 $1,852 $1,852 $2,039 $2,039 $2,039 $2,039
B TOTAL IESIRI DE NUMERAR $15,800 $4,808 $4,808 $4,808 $5,176 $5,176 $5,176 $5,176 $5,363 $5,363 $5,363 $5,363
C SURPLUS/DEFICIT NUMERAR (A-B) $6,230 $11,652 $17,073 $22,495 $28,845 $35,195 $41,545 $47,895 $54,808 $61,720 $68,633 $75,545
7.5 fluxul de numearar financiar trimestrial al activitatii pentru perioada 2002-2004
62
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
7.6 Calculul venitului net
cheltuieli exploatare (fara venit net

prima luna functionare in actualizat ( a=
anul investitii 2002) venituri totale venit net 15%)
2002 $11,800.00 $12,188.00 $40,920.00 $16,932.00 16,932.00
2003 $0.00 $13,296.00 $46,104.00 $32,808.00 28,528.70
2004 $0.00 $13,293.00 $49,104.00 $35,811.00 27,078.26
TOTAL $11,800.00 $38,777.00 $136,128.00 $85,551.00 72,538.96

-rata interna de rentabilitate nu mai trebuie calculata pentru ca venitul net este pozitiv in toti anii
7.7 Indicatorii de rentabilitate
1. Rata rentabilitatii costurilor (profit/costuri totale)
anul 2002 2003 2004
Indicator 93.65% 122.72% 134.61%
2. Rata rentabilitatii comerciale (profit /cifra de afaceri)
anul 2002 2003 2004
Indicator 39.62% 44.22% 45.54%
3. Termenul de recuperare a investitiei (investitia totala/profit anual-e suficient

profitul din anul 1 pentru recuperarea investitiei)
Trecup=11800/16213.19 = 0.73 ani
9. Concluzii
Afacerea care se intentioneaza a se realiza este fezabila din punct de vedere:
• comercial-exita o piata, nesatisfacuta cu servicii de internet si o nisa de piata unde firmele
„mai sarace” apeleaza la firme ce realizeaza pagini web mai ieftin
• financiar- deoarece firma dispune la inceput de resursele necesare intemeierii sale (prin
intermediul fondurilor intreprinzatorului), in plus indicatorii economici releva o profitabilitate
crescuta a afacerii
• uman- existand personal bine pregatit (mai ales informaticianul)
• managerial- va fi condusa de un viitor absolvent al facultatii de Management
Afacerea este profitabila, deoarece se obtine un profit relativ ridicat, comparat cu investitia facuta.
Afacerea este credibila datorita:
- profitabilitatii sale
63
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
- aportul propriu de numerar pentru realizarea investitiilor

- flux ridicat de lichiditati
64
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Anexa 2
PLAN DE AFACERI 2
firmă existentă
Sinteza planului
Istoricul firmei si activitatea sa:

SC.Milenium SA s-a înfiintat în 15.03.1996, cu un capital social integral privat de 200.000.000 lei.
Obiectul principal de activitate al societătii îl reprezintă „activităti specifice pentru restaurante si
alimentatie publică”, conform codului CAEN 5530. pe parcursul activitătii sale restaurantul detinut de
societate si-a mărit si consolidat nivelul de clienti, gradul de utilizare a capacitătii sale de deservire
evoluând de la 45% în anul 1996 la aprox. 75% în anul 2001.
În prezent valoarea lunară a cifrei de afaceri aste de aprox. 1.450.000 lei, 25% fiind asigurată de
serviciile de catering. Cota de piată a restaurantului este de 5%, fiind sustinută de serviciile a 29 de
salariati.
Descrierea serviciilor:
Restaurantul Hedon oferă un meniu cu mâncăruri si băuturi deosebite, cu specific national sau
apartinând bucătăriei internationale, clientii săi având de ales dintr-o gamă largă de preparate.
Societatea este renumită pentru politica stricta de asigurare a calitătii seviciilor sale, făcând din
aceasta un avantaj concurential.
Piata:
Activitatea societătii se încadrează în sfera alimentatiei publice, focalizându-se pe segmentul
consumatorilor cu pretentii. Conditia esentială de competitivitate într-un astfel de sector o reprezintă
satisfacerea exigentelor clientilor printr-un meniu variat, de o calitate ireprosabile, asigurarea unui
ambient plăcut în incinta restaurantului precum si promptitudinea livrărilor pentru serviciile de catering.
Cele mai mari riscuri provin din posibilitatea intrării pe piată a unor reprezentanti ai lanturilor
internationale de restaurante si din eventualitatea unor presiuni din partea Patronatului Cărnii.
Solicitările financiare:
Ca urmare a cresterii continue a cererii pentru serviciile restaurantului în conditiile unei capacităti
limitate, s-a hotărât deschiderea unui nou restaurant care vine în întâmpinarea tendintelor pietei.
Pentru dezvoltarea activitătii societatea consideră necesară deschiderea unui nou restaurant, investitie
care necesită 300.000 USD. Pentru aceasta se urmăreste contractarea unui credit pe trei ani cu
dobânda de 12% pe an.
Împrumutul va fi garantat printr-un contrat de gaj si ipoteca asupra activelor societătii.
I. Descrirea afacerii
1. Descrirea ideii de afaceri:

Prin intermediul restaurantului HEDON, SC Milenium SA prestează servicii de alimentatie publică de
aprox. 6 ani. În acest interval de timp, ca urmare a calitătii ireprosabile a serviciilor sale, restaurantul
si-a câstigat un renume binemeritat si o cotă de piată confortabilă. Calitatea ofertei si preturile
accesibile atrag totusi un număr important de consumatori din zona vestică a Bucurestiului. În
prezent, capacitatea de deservire a restaurantului este utilizată în proportie de 75%.
Strategia afacerii:
Pe baza cunostintelor dobândite, succeselor anterioare si tipul serviciilor oferite, strategia viitoare a
afacerii va fi una de diferentiere calitativă fată de oferta concurentei.
Cu toate că există o serie de localuri în care se poate servii masa la preturi mai mici, special pentru
atragerea si mentinerea clientilor-tintă vizati de societate, acest tip de strategii s-a dovedit a fi cel mai
performant. Experienta si succesul celor 6 ani de activitate argurmentează foarte bine alegerea
acestei strategii.
65
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
2. Descrierea societătii:
Prezentatrea situatiei actuale:

În prezent societatea dispune de un capital social de 622.000 mii lei, reprezentat de un număr de
6.200 de actiuni în valoare de 100 mii lei/ actiune. Finantarea activitătii sale se face predominant din
surse proprii, la data întocmirii planului de afaceri structura de finantare a activitătii cuprinzând în
proportie de 80% capitaluri proprii si 20% datorii curente către furnizori, actionari si institutii ale
statului.
La această dată, SC Milenium SA si-a consolidat imaginea si pozitia de piată-tintă, valoarea cifrei de
afaceri a anului 2001 ajungând la nivelul record de aprox 610.000 USD (17.400 mil. lei).
Structura actuală a cifrei de afaceri lunare este următoarea:
Structura lunară a Procent Valoare lunară Număr mediu de

cifrei de afaceri (mii lei) clienti (zilnic)
Catering 25% 362.000 172
Servicii directe în in- 75% 1.087.500 290
cinta restaurantului
Total 100% 1.450.000 462
Cei 172 de clienti ce sunt deserviti zilnic de sectorul „Catering” sunt generati de comenzile a 15
companii, iar cei 290 de clienti directi ai restaurantului se traduc într-un număr mediu zilnic de 10
clienti/ masă (la o capacitate a restaurantului de 30 mese – aprox. 120 locuri).
3. Descrierea produselor si serviciilor:

Obiectivul unitătii este de a satisface pe deplin exigentele gastronomice ale clientilor, având în
vedere că preocuparea oamenilor pentru o alimentatie sănătoasă ti hrănitoare este în crestere în
ultimii ani – conform studiilor de piată efectuate de Agentie de monitorizare a tendintelor de consum
în anul 2001.
Produse si servicii:
Restaurantul a reusit să atragă si să satisfacă pretentiile unor noi clienti prin varietatea produselor
culinare si sortumentelor de băuturi disponibile. Actuala structură a ofertei poate fi urmărită în tabelul
următor:
TIP Nr. aprox. de sortimente Pondere în CA totală
Produse culinare traditionale 150 50%
Specialităti ale bucătăriei 70 30%
internationale
Bauturi 70 20%
Se constată o crestere a interesului consumatorilor fată de specialitătile culinare apartinând

bucătăriei internationale, în special fată de bucătăria italienească, frantuzească si asiatică. Cu
exceptia bucătăriei asiatice, firma dispune de ora actuală de personal specializat pentru a satisface
pe deplin aceste tendinte de consum.
Servicii oferite:
Sunt două feluri de deservire a consumatorilor:
- în mod direct – la una din cele 30 de mese din cadrul restaurantului;
- prin livrarea la domiciliu sau la biroul clientului a preparatelor comandate prin telefon sau
fax.
4. Localizarea restaurantelor:
Restaurantul Hedon dispune de un vad comercial deosebit, fiind amplasat în apropierea intersectiei
dintre străzile Semicercului si Arcurilor, la parterul unui bloc de locuinte de curând construite.
66
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Amplasamentul se află vis-a-vis de Parcul Herastrau astfel încât Hedon beneficiază atât de
vecinătatea unui loc intens circulat, cât si de privelistea oferită de vegetatia parcului.
Amplasamentul viitorului restaurant va fi pe strada Orhideelor, nr 10 bis. Aceasta se află într-o zonă
usor accesibilă, în vecinatatea Business Town – un important centru de afaceri din jumătatea vestică
a oratului.
5. Descrirea mediului în care evoluează afacerea:

Serviciile de alimentatie publică au fost si vor fi întotdeauna o afacere permisivă si permeabilă, deci
usor de imitat si deschisă competitiei sustinute. Prin urmare si riscul de faliment este destul de mare.
În acest gen de activitate influentele generate de sistemul politic, politicile macroeconomice si
sistemul juridic nu au o importantă majoră. Ceea ce contează cel mai mult sunt abilitătile
managementului de a anticipa si percepe tendintele pietei, de a satisface dorintele clientilor si de ai
fideliza.
După o bună perioadă de timp în care a existat o preferintă generală pentru restaurantele fast-food,
se constată o tendintă de reconsiderare a restaurantelor clasice. Fast-food-urile rămân însă
preferatele tineretului si persoanelor cu venituri modeste, conform cererii de piată ocazionate de
întocmirea prezentului studiu.
II. Planul de marketing

În concordanţă cu rezultatele cercetării de piaţă efectuate, clienţii-ţintă au din ce în ce mai puţin timp
şi abilităţi să gătească pentru ei, preocupările lor îndreptându-se în general către viaţa socială şi
realizarea profesională. Societatea Milenium îşi propune să răspundă eficace acestor tendinţe ale
persoanelor ce doresc să servească mâncăruri de calitate, sănătoase, la preţuri accesibile.
1. Descrierea pieţei:
În cadrul sectorului terţiar serviciile de alimentaţie publică ocupă locul 14 la nivel naţional, vânzările
anuale fiind de aproximativ 950.000.000 mii lei (potrivit unui studiu publicat în Buletinul Static nr. 9/
2001). În aceste condiţii, activitatea restaurantelor private reprezintă cca. 90% din totalul activitătii de
alimentatie publică.
Conform cercetării de piaţă comandate de societatea Milenium românii cheltuiesc în medie 7% din
venituri pentru a lua masa în orat. Potrivit statisticilor oficiale, acest procent a înregistrat o evoluţie
fluctuantă în ultimii 4 ani. În anul 2001 veniturile din activitatea restaurantelor au crescut în termeni
reali, ajungând la 3% din veniturile sectorului tertiar. Aceasta tendintă este explicată de un raport
întocmit de Agentia de monitorizare a tendintelor de consum ca fiind efectul schimbării stilului de
viată, climatului economic si cresterea varietătii ofertei existente de piată.
Anual în Bucuresti se deschid în medie de 15-20 restaurante, 90% fiind localizate în zone usor
accesibile ale municipiului. Aceste activităti se dezvoltă în special în zone bune, în apropierea
centrelor de afaceri/ spatilor de birouri, calitatea ofertei scăzând în general odata cu depărtarea de
zona centrală.
2. Segmentul de piată urmărit:
Serviciile actuale ale firmei se adresează următorului tip de clienti:
-adulti peste 28 ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de minimum 400 USD/lunar cu
locuinta sau biroul amplasat în zona de est a municipiului Bucuresti.
Pentru restaurantul ce se intentionează a fi deschis segmentul-tintă va fi reprezentat de:
-adulti peste 28 ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de minimum 400 USD/lunar cu
locuinta sau biroul amplasat în zona de vest a municipiului Bucuresti.
3. Trendul pietei:
Atât previziunile pe termen scurt, cât si cele pe termen lung indică un trend crescător al acestei
activităti, în directă corelatie cu evolutia previzionată a economiei nationale. Acelati studiu publicat
de agentia de monitorizare a tendintelor de consum arată că, persoanele cu venit cel putin mediu vor
fi nevoite să servească masa în oras din ce în ce mai des.
4. Concurenta si alte influente:
Concurenta poate fi apreciată ca fiind foarte intensă în acest domeniu, la nivelul capitalei activând
peste 100 unitati. Din acest motiv S.C. Milenium S.A. Încearcă să se diferentieze si vine cu o oferta
cât mai variabilă la preturi accesibile, păstrând standardele de calitate cu care ti-a câstigat un
segment cu piată bine definită.
67
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Restaurantele ce sunt percepute în mod direct drept concurenti pentru Hedon sunt prezentate în
tabelul de mai jos:
Concurent Cpacitate CA lunară Calitate Preturi Amplasament Distanta

(locuri) estimată aproximmativ
mii lei fată de
amplasament
(KM.)
Restaurant 60 1.000.000 Similară Similare Similar 0.5
A
Restaurant 100 1.700.000 Similară Similare Inferior 5
B
Restaurant 40 1.200.000 Superioară Superioare Superior 2
C
Restaurant 200 3.000.000 Inferioară Inferioare Inferior 2.5
D
Restaurant 80 1.400.000 Similară Superioare Similar 6
E
Pentru noul restaurant ce se va deschide în zona de vest a Bucureştiului concurentii zonei sale de
amplasare vor fi:
Concurent Capacitate CA lunară Calitate Preturi Amplasament Distanta

(locuri) estimată aproximativ
mii lei fată de
Hedon (KM)
Restaurant 80 1.200.000 Inferioară Similare Similar 2
F
Restaurant 70 1.500.000 Similară Superioare Superior 1
G
Restaurant 150 2.000.000 Inferioară Inferioare Similar 1
H
Restaurant I 60 900.000 Similară Superioare Inferior 3
Restaurant 80 1.300.000 Similară Similare Superior 2
J
Competitorii secundari ai societatii se stratifică pe urmatoarele 3 categorii:

- restaurantele de clasă superioară si preturi mari amplasate în zona-tintă (X1, Y1, Z1-în
zona de vest ti X2, Y2, Z2- în zona de vest).
- restaurantele similare, dar aflate la distantă considerabilă de aceasta (M1,N1, P1- în
zona de vest ti M2, N2, P2- în zona de est).
- restaurantele cu preturi si oferta inferioară amplasate în zona tintă (S1, T1, U1-în zona
de vest ti S2,T2,U2- în zona de est).
Migrarea cererii către acesti competitori se produce în genere ca urmare a fluctuatiilor
veniturilor individuale.
Deşi au o mare popularitate restaurantele tip MC Donald’s, Pizza Hut, Sheriff’s, Spring Time nu
sunt considerate concurenti directi sau secundari, ele adresându-se altui segment de piată. Totusi
aceasta exercită o anumită atractie asupra clientilor-tintă.
Din punct de vedere al serviciilor oferite, o pondere tot mai mare în concurentă o au firmele de
catering specializate exclusiv pe servicii de livrare a comenzilor la domiciliu sau la birou. Acest tip
de activitate a înregistrat în ultimii 2 ani o crestere de 20%, la ora actuală existând la ora actuală
pe piată aproximativ 18- 20 concurenti directi (cercetare efectuată de firma Quadrant si publică în
revista Market Research).
Numărul care servesc masa în oras este în crestere de la an la an. Pe această piată factorii-cheie
îi constituie amplasamentul, cantitatea produselor, serviciilor si preturilor practicate.
68
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
5. Strategia de marketing:
S.C. Milenium S.A. îti propune să-ti dubleze cota de piată detinută, prin deschiderea unui nou
restaurant în jumătatea vestică a Bucurestiului.
În plus conducerea, societătii va adapta meniul la cerintele variate ce vin din partea consumatorilor
străini. În prima fază sau ales produse specifice bucătăriilor frantuzesti, italienesti si asiatice.
Dacă acest proiect va avea succesul scontat, se va lua în calcul deschiderea unui al treilea
restaurant în zona rezidentială Băneasa.
Politica de pret:
Politica de pret nu se va modifica, practicându-se în continuare un adaos comercial acceptabil.
Meniul pentru 2 persoane (incluzând felul 1, felul 2, desert si bautură) va costa, în medie 250.000
lei.
Costurile materiale corespondente vor fi de aproximativ 150.000 lei, având următoarea structură:
Carne 27.000 lei Pâine 1.500 lei

Cartofi 7.500 lei Băutură 75.000 lei
Zarzavat 15.000 lei Desert 2.500 lei
- alte ingrediente ( ulei, sare, condimente, etc.) – 1.500

Pentru comenzile de livrare la domiciliu sau la birou, pretul unui meniu pentru o persoană se va
mentine în jur de 70.000 lei incluzând transportul. Costul unui astfel de meniu este de aproximativ
45.000 lei, din care costul alimentelor-15.000 lei (pentru o distantă medie de 5 km.)
Strategia de distributie:
Se va mentine strategia adoptată până în prezent, ce ti-a dovedit eficienta. În continuare se va
acorda o importantă deosebită satisfacerii cu promptitudine a cererilor de livrare la domiciliu sau la
birou a preparatelor solicitate.
Pentru noul restaurant se vor achizitiona 3 autovehicule. Se doreste că durata maximă de
distributie a comenzii să fie de 20 minute din momentul în care autoturismul pleacă de la
restaurant. În cazul unor aglomerări se va recurge la folosirea masinilor personale a doi angajati
(picoli) ce vor avea această sarcină complementară în situatiile de fortă majoră.
Promovarea si relatiile publice:
Bugetul previzionat ce va fi alocat promovării în primul an de previziune este de fapt de
aproximativ 900.000 mii lei si cuprinde:
Valoare Detalii
Tip de promovare (mii lei)
Aparitii în reviste si publicatii 400.000 -revistele R1, R2, R3
de specialitate -periodic, pe toată durata
anului
Radio 300.000 -posturile X,Y,Z

-în primele 3 luni după inaugurarea
noului restaurant
Pliante cu ofertă de produse; 200.000 -realizare la Tipografia A;
fluturasi -livrate la domiciliu sau la birourilor
firmelor
Compania de promovare si programul de relatii publice vor fi conduse în mod direct de domnul
Alex Voicu, ce a desfăsurat timp de 5 ani o activitate similară pentru cunoscutul restaurant Select
din capitală.
Cu ocazia deschiderii noului restaurant vor fi lansate comunicate de presă către toate mass-media
interesate de eveniment. S-au finalizat discutiile privitoare la desfăsurarea unor emisiuni pe teme
gastronomice ale postului ALFA TV în spatiul viitorului restaurant (societatea ce detine acest post
de televiziune este actionar al S.C. Milenium SA).
Se vor face oferte pentru găzduirea la pret de cost a unor întruniri, reuniuni, decernări de premii
ale lumii artistice si de afaceri, evenimente la care va avea acces si presa.
Amenajările necesare:
69
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Noul restaurant va fi deschis în zona vestică a oratului, într-un imobil pentru care s-a plătit deja
un avans de aproximativ 11% (14.000 USD). Amplasamentul viitorului restaurant va fi pe strada
Orhideelor, nr. 10 bis. Acesta se află într-o zonă usor accesibilă, în vecinitatea Business Town- un
important centru de afaceri al oratului.
Imobilul în care se va materializa proiectul de inventie necesită unele renovări, îmbunătătiri si
amenajări. Pentru aceasta se vor efectua lucrări de consolidare a structurii de rezistentă si se vor
efectua reparatiile necesare. O atentie specială va fi acordată utilitătiilor, finisajelor superioare si
elementelor de decor- geam termopan, lambriuri din lemn pretios, iluminat indirect, instalatie de
climatizare, cascadă artificială interioară etc.
Incinta va cuprinde o sală de mese (27 mese), un spatiu pentru separeuri (3 mese), garderobă,
vestiare pentru angajati, grupuri sanitare, bucătărie, depozit si biroul sefului de restaurant.
Restaurantul va beneficia de toate dotările necesare: mobilier, utilaje de bucătărie, veselă.
Valoarea totală a amenajărilor si dotărilor va fi de 190.000 USD:
-amenajări- 100.000 USD (conform devizului de cheltuieli anticipate);
-dotări materiale- 80.000 USD (conform preturilor pietei si selectiilor de ofertă).
Pentru realizarea amenajărilor vor fi necesare două luni.
Cercetarea de piată:
S.C. Milenium SA a solicitat o cercetare de piată firmei IRECSON pentru a identifica imaginea
restaurantului în piată si situatia generală a pietei-tintă. Cercetarea s-a realizat pe un etantion
reprezentativ de 1.000 de subiecti. Rezultatele acestui sondaj se prezintă astfel:
- 65% dintre subiecti iau masa cel putin de 4 ori/ săptămână la restaurante de clasă
similară;
- 7% declară că iau în mod frecvent masa la restaurantul Hendon;
- 15% preferă restaurantele luxoase;
- 25% preferă serviciile de livrare a produselor la domiciliu/ birou;
- 45% au auzit de restaurantul Hendon, dar nu au servit masa la aceasta (60% sunt din
zona de vest a capitalei);
- 15% nu au auzit de restaurantul Hendon ( numai 40% din acestia sunt din zona de vest a
Bucurettiului);
- 40% declară că au fost cel putin o dată clienti ai restaurantului;
- 60% consideră rezonabil sau atrăgator raportul calitate/ pret pe care operatorul de
interviu l-a descris;
- conform declaratiilor lor, subiectii chestionati cheltuiesc în medie 7% din veniturile lunare
pentru a lua masa în oras;
- 75% cred că vor apela mai des la serviciile restaurantelor în noul an.
6. Identificarea si analiza riscurilor:
Elemente de risc ce ar putea afecta evolutia activitătii societătii sunt:
1. Calitatea conducerii- pentru aceasta se estimează un risc scăzut.
Justificarea acestui nivel de risc este dată de respectarea angajamentelor asumate până în
prezent, preocuparea permanentă pentru mentinerea si dezvoltarea relatiilor de afaceri si
portofoliul de clienti, experientă profesională, structură organizatorică bună si capacitatea mare de
influentare.
2. Dinamica industriei- prezintă un risc mediu în lumina previziunilor favorabile la nivel
macroeconomic, trendului crescător al pietei, pozitiei concurentiale avantajoase, strategiei
realiste, corect dimensionate si directionate. Un element de risc important îl constituie totusi
intentia unor lanturi de restaurante de renume international de a-ti extinde prezenta în
apropierea celor două restaurante ale de S.C. Milenium S.A., precum si desele conflicte apărute
în ultima vreme între Patronul Cărnii si Guvern (care ar putea afecta politica de pret a societătii).
3.Situatia financiară-prezintă de asemenea un risc moderat, fiind caracterizată de: dublarea cifrei
de afaceri, lichiditatea imediată peste 0.26, indicatori de rentabilitate pozitivi si grad de îndatorare
previzionat în jurul valorii admisibile-50% (doar în anul N+1 atinge valoarea de 0.64), în proportie de
aproximativ 80% datoriile curente ale firmei sunt către actionarii săi, ca urmare a repartizării
profiturilor anilor de previziune. În cazul unor presiuni asupra trezoreriei se poate diminua programul
de distribuire de dividende în anii de rambursare a împrumutului.
70
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
7. Analiza SWOT
Puncte tari (Strenghts) Puncte slabe (Weaknesses)

- experientă în domeniu; -lipsa spatiilor de parcare proprii;
- imagine foarte bună pe piată; -suprasolicitarea personalului de deservire;
- echipă de conducere experimentată ti unită; -imposibilitatea de a prelua comenzi mici de
- amplasament favorabil al restaurantelor; deservire la mai putin de două zile până la data
- strategie de marketing eficientă; livrării;
- servicii variate si de calitate; -capacitate insuficientă de deservire în orele de
- raport pret/ calitate favorabil; vârf (prânz);
- relatii strânse cu un important post TV -distanta fată de centrul capitalei;
-traficul aglomerat al zonelor de amplasare;
-limitarea operatiunilor de amenajare datorită
caracteristicilor constructive ale blocului
(restaurantul Hedon).
Oportunităti (Opportunities) Amenintari (Thearts)
- posibilităti de obtinere a unor granturi Phare; - extinderea unor lanturi de restaurante cu renume
-crestere macroeconomică prognozată;
- program de lucru încărcat pentru persoanele din international;
segmentul tintă;
- cadrul legislativ favorabil pentru IMM;
- deschiderea unor restaurante similare în cadrul
- utilizarea la scară tot mai largă a internetului
centrelor de afaceri;
(comenzi pentru e-mail);
-conflictele dintre Patronatul Cărnii si Guvern pe
- construirea unui centru de afaceri în apropierea
baza politicii guvernamentale cu privire la
noului restaurant.
importurile de carne - ce ar putea influenta pretul
cărnii si al produselor din carne;
III. Planul operational
Etapele operationale ce vor defini implementarea planului investitional sunt cuprinse în diafragma
următoare:
Anul 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Operatiuni
Proiecte, X X
aprobări, avize
Amenajare X X
spatiu
Achizitie X
mobilier utilaje
de bucătărie,
autovehicule
Transportul, X
montarea si
probele
utilajelor
Recrutare si x X
angajare
personal
Instruire si X
verificare
personal
Inaugurarea X
restaurantului
71
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Amenajările necesare vor fi realizate de firma Gama Construct, conform devizului de cheltuieli
antecalculat cu ocazia întocmirii planului de afaceri. Societatea dispune de o experientă de peste 8
ani în astfel de activităti.
Activitătile de marketing si promovare vor fi conduse de domnul Alex Voicus, actualul director al
societătii, care s-a ocupat si de lansarea primului restaurant. Răspândirea pliantelor si fluturatilor
va începe cu 2-3 săptămâni înainte de deschiderea restaurantului, iar reclama în presă si radio va
fi difuzată din saptamana inaugurării.
Utilajele de bucătărie vor fi achizitionate de la furnizorul S.C. Onix S.R., care în urma unei selectii
de ofertă (5 ofertanti) a produs cel mai bun raport calitate/pret pentru dotarea restaurantului la
capacitatile planificate.
Periodic se vor organiza tombole/ concursuri pentru clientii restaurantului, formularele completate
cu acel prilej cuprinzând si o serie de întrebări prin care se va obtine feedback din partea acestora.
Pentru comenzile primite, pentru servicii de catering, modul de derulare a procesului va fi:
Orele:
08.00 – 10.30 – primirea comenzilor pentru preparate primite în ziua respectivă
10.30 – 12.30 – pregătirea comenzilor primite
12.30 – 13.30 – distribuirea comenzilor ( la domiciliu/ birou)
Astfel, se va evita supraaglomerarea bucătăriei în intervalul de vârf (12.30 – 15.00) când
restaurantul va trebui să facă fată consumatorilor directi. Pentru livrarea comenzilor în afara
restaurantului, serviciile acestora vor fi contractate în prealabil. În cazul unor solicitări neasteptate
din partea unor clienti permanenti sau de volumi importanti vor fi disponibile 2 masini ale
angajatilor în afara celor 3 autovehicule deja repartizate pentru distributie si aprovizionare.
Programul de functionare al restaurantului se va desfătura între orele 10.00 – 22.00, comenzile
pentru bucătari care vor lucra în 2 schimburi (3 bucătari pe schimb), cu program individual de 6 ore
pe zi.
Structura personalului ce va deservii noul restaurant, precum si nivelul de salarizare aferent se
prezintă astfel:
Număr Salariul individual net

Pozitie (USD)
Șef restaurant 1 290
Șef de sală 1 200
Bucătari 6 155
Gestionari 1 120
Chelneri 5 100
Picoli/ Picolite 5 100
Garderobier 1 94
Personal de curătenie 2 80
Șoferi-distribuitori 3 100
Pentru recrutarea si angajarea de personal ce dispune de abilitătile si experienta necesară

atingerii parametrilor solicitati de conducere au fost câte 2 luni. În scopul limitării riscurilor se va
mai aloca o lună pentru acomodare si verificarea competentei personalului.
Se vor organiza schimburi de experientă si programe de pregătire comună a angajatilor celor două
restaurante, mai ales în perioada de acomodare si verificare a persoanelor nou angajate.
Imediat după finalizarea invenstitiei vor fi făcute toate demersurile necesare pentru extinderea
politiei de asigurare încheiate de societate pentru restaurantul Hedon si asupra noului restaurant.
IV. Managementul afacerii

1. Descrierea echipei manageriale:
Conducerea operativă a societătii este asigurată de o echipă echilibrată si bine închegată, cu
experientă si succese înregistrate în activitatea anterioară. Singurul nou membru al echipei este
doamna Elena Alexandrescu – ce va ocupa pozitia de sef al noului restaurant. Componenta acestei
echipe se prezintă astfel:
a). Ion Nastase – (45 ani)- director general ocupă această functie încă din anul 1996. De
profesie economist (absolvent al facultătii de Management al ASE Bucuresti) are o experientă de
aproximativ 20 ani în turism si alimentatie publică. Înainte de a fi angajat pe acest post a lucrat 4
72
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
ani ca Director general al cazinoului Golden Look din Bucuresti si 6 ani ca director general al
restaurantului Apolodor din Constanta. În trecut a lucrat timp de 2 ani si ca sef al restaurantului
Steaua de Mare – Constanta.
Pentru al stimula si a-i răsplăti eforturile depuse până acum i-au fost atribuite 6% din
actiunile societătii Milenium. Toate referintele de la locurile de muncă anterioare sunt excelente.
b). Ion Marinescu – (38 ani)- director economic, ocupă de 2 ani această pozitie în cadrul
societătii. A absolvit Facultatea de Finante-Contabilitate din cadrul ASE Bucuresti si este membru
CECCAR de 10 ani. Dispune de o experientă de 15 ani în domeniul său de activitate, din care 4
ani – sef contabil la S.C. Danubia SA si 4 ani Director economic la S.C. Best Food Company
productia alimentară.
c). Alex Voicu – (36 ani)- director de marketing, detinând această functie de la înfiintarea
societătii Absolvent al Facultătii de Comert din cadrul ASE Bucuresti, detine titlul de doctor în
marcketing si are o experientă în domeniu de 12 ani. A lucrat ca Director Relatii Publice al
Balantine’s Romania SRL si 5 ani ca Director de Marketing al Restaurantului Select din Bucuretti.
d). Narcis Donosie – (37 ani)- sef restaurant Hedon, angajat pe această pozitie de
aproape 2 ani. A absolvit Facultatea de Management si are o experientă profesională de 14 ani. A
lucrat timp de 3 ani ca sef de sală pe un vas de croazieră american si a ocupat timp de 3 ani
pozitia de sef al Restaurantului Caraibe din zona diplomatică a Bucurestiului. De curând a
dobândit si titlul de contabil autorizat de CECCAR.
e). Elena Alexandrescu – (34 ani)- sef al viitorului restaurant, ce va fi angajată de
societate imediat ce vor începe lucrările de investitie. Doamna Alexandrescu a terminat Liceul
Economic nr.5 si e licentiată a Facultătii de Economie Generală din cadrul ASE. A lucrat timp de 5
ani ca administrator al unui bar renumit din centrul Bucurestiului si 4 ani ca Director de Marketing
al unui hotel de 3 stele din captală. Ca administrator de bar a reusit ca prin reorganizarea
personalului o nouă politică de marketing si reamenajarea incintei să transforme barul într-un club
intens frecventat de oamenii de afaceri din Bucuresti. Sub conducerea sa, hotelul si-a dezvoltat o
abordare de marketing mai bine focalizata pe clientii-tintă, reusind în primul an o crestere a cifrei
de afaceri de 30% si mentinerea unui trent favorabil în perioada următoare.
2. Consultantii - cheie
De-a lungul timpului S.C. Millenium SA si-a consolidat o serie de relatii de consultantă cu persoane
fizice care, prin experienta si specificul activitătii lor, contribuie la buna desfăturare a afacerii.
Printre cele mai importante persoane ce fac parte din această categorie se numără:
C. Gheorghe – expert contabil si inspector al Administratiei financiare – consiliază firma în
interpretarea corectă a legilor financiar-contabile si în calcularea corectă a taxelor si impozitelor
datorate institutiilor statului;
A. Poenaru – expert în Ministerul Agriculturii si Alimentatiei Publice – colaborează cu
societatea pe domeniul obtinerii/mentinerii licentelor pentru preparatele din ofertă
F. Panaid – avocat, membru al Baroului Bucuresti si component al Consiliului Uniunii
Avocatilor din Romania. Are o experientă de peste 15 ani în consilierea juridică a activitătilor
comerciale si colaborează cu societatea în rezolvarea tuturor problemelor juridice, întocmirea
contractelor si reprezentarea eventuală în justitie.
3. Proprietarii afacerii:
Bazele acestei afaceri au fost puse în anul 1996 prin participarea egală la capitalul social al S.C.
Millenium SA a domnilor Alexandru Popa si Nicolae Vasilescu. Structura si volumul capitalului
social au variat în timp. La data întocmirii planului de afaceri structura capitalului social este
următoarea:
Alexandru Popa – 32%
Nicolae Vasilescu – 32%
SC ALFA TV SA – 30%
Ion Năstase – 6%
Toate actiunile societătii confera drept de vot în AGA.
73
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
4.Organizarea afacerii:
Organizarea afacerii este una mixă în care, plecând de la o organizare de responsabilităti, se
ajunge la organizarea pe produs respectiv pe cele două restaurante.
Conducerea operativă este asigurată de cei 4 membrii ai echipei manageriale ( Ion Marinescu,
Alex Voicu, Narcis Donosie si Elena Alexandrescu) aflati în directa subordonare a directorului
general (Ion Năstase).
Activitatea celor două restaurante este direct supravegheată de cei doi sefi de restaurant care au
în subordine câte 25 de angajati. Pentru noul restaurant se va recurge la aceeasi structură a
personalului, numărul salariatilor si caracteristicile necesare angajării permitând atingerea
volumului de activitate previzionat.
5. Politica de management a resurselor umane:
Programul de recrutare si verificare a personalului se va derula conform precizărilor din planul
operational. Recrutarea personalului se va executa prin colaborare cu firma de recrutare si plasare
a fortei de muncă Zenith Recruitement.
Întregul personal va fi angajat cu carte de muncă, remunerarea sa se face prin salariu fix si se vor
acorda prime cu ocazia anumitor evenimente sau obtinerii unor rezultate deosebite. Evolutia
salarială si primele se vor corela cu rezultatele individuale ale fiecărui angajat.
Politica societătii de management a resurselor umane presupune programe de pregătire comună a
angajatilor celor două restaurante, mai ales din perioada de acomodare si verificare a persoanelor
nou angajate.
V. Necesarul de finantare
1. Destinatia fondurilor:
Pentru realizarea proiectului de investitii specificat societatea indentifică un necesar de finantare
de 300.000 USD, suma care se argumentează astfel:
Alocări fonduri Suma

-achizitie imobil cu destinatia restaurant, din care: 124.000 USD
-Teren (300 mp; 80 USD/mp) 24.000 USD
-Constructie (250 mp; 400 USD/mp) 100.000 USD
-amenajări 110.000 USD
-utilaje de bucătărie si mobilier 55.000 USD
-autoturisme pentru livrări (3) 25.000 USD
Total necesar 314.000 USD
Acoperit de surse proprii 14.000 USD
Necesar de finantare 300.000 USD
Pentru imobilul în care se va amenaja restaurantul, SC Milenium SA a plătit deja un avans de

14.000 USD, aproximativ 11.3% din valoarea sa.
Valoarea amenajărilor rezultă dintr-un deviz antecalculat de societatea ce va efectua aceste
lucrări. Sumele necesare achizitionării utilajelor de bucătărie, autoturismelor si mobilierului sunt
conforme cu rezultatul selectiei de ofertă si studiilor de piată efectuate.
2. Modul de finantare:
Se intentionează ca necesarul de finantare astfel obtinut să fie acoperit prin obtinerea unui credit
din partea unei institutii specializate. Previziunile financiare s-au făcut sub premisele obtinerii unui
împrumut pe termen lung de 300.000 USD, a cărui rambunsare se va face în 3 ani prin rate egale
74
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
si dobândă calculată la sold. Rata dobânzii creditului în valută ce a fost utilizată în proiectiile
financiare este de 12%.
3. Momentul finantării:
Datorită timpului scurt în care se va efectua investitia, creditul se va trage într-un singur an, mai
exact în primul trimestru al anului N+l, după cum urmează;
a. 3.135.000 mii lei – în luna ianuarie
b. 3.135.000 mii lei - în luna februarie
c. 2.280.000 mii lei – în luna martie
4. Beneficiului finantatorului:
Pentru suma împrumutată (300.000 USD) institutia creditoare va primi o dobândă la sold de 12% pe
an. Conform programului de rambursare a împrumutului, până la momentul recuperării totale a
sumelor avansate, finantatorul va încasa o dobândă totală de 1.761.300 mii lei (aproximativ 61.800
USD, pentru un curs al dolarului de 28.500 lei/$).
În plus, SC Milenium SA va garanta împrumutul primit printr-un contract de gaj si ipoteca asupra
activelor societătii. Evaluarea acestor active dovedeste că garantia constituită va fi suficient de
acoperitoare.
VI. Planul financiar
1. Diagnosticul financiar al perioadei anterioare prin sistemul ratelor:
În corcondantă cu studiile financiare ale intervalului N-2 – N, sinteza indicatorilor de apreciere a
evolutiei afacerii pe perioada anterioară este prezentată în tabelul următor:
Denumire indicator N-2 N-1 N
INDICATORI DE LICHIDARE
Lichiditate globală (Active circulante/Pasive 0.48 0.64 1.47
curente)
Lichiditate imediată (Disponibilităti/Pasive 0.27 0.23 0.78
curente)
INDICATORI DE SOLVABILITATE
Rata datoriilor (Total datorii/Total active) 0.50 0.49 0.19
Rata de solvabilitate (datorii financiare/
Capital Propriu)
Rata de acoperire a capitalului propriu 0.98 0.96 0.23
(Total datorii/Capital Propriu)
Rata de acoperire a datoriilor
(Rezultat net+Amortizare+Dobânzi/Rata
de rambursare
INDICATORI DE GESTIUNE
Viteza de rotatie a activelor circulante prin 27 38 34
cifra de afaceri (Active circulante x 365 zile/
Cifra de afaceri); zile
Viteza de rotatie a stocurilor 7 13 10
(Stocuri x 365 zile/Cifra de afaceri); zile
Viteza de rotatie a creantelor 27 26 22
75
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
(Creante x 365 zile/Cifra de afaceri din

vânzări fără iîncasare inedită); zile
Viteza de rotatie a furnizorilor (Furnizori 6.4 5.7 6.1
x 365 zile/Cumpărări pe credit); zile
INDICATORI DE RENTABILITATE N+2 N+1 N
Marjea profitului de exploatoare 22.96 26.25 22.8
4
(Rezultat de exploatoare x 100/ Cifra de
afaceri);%
Marjea profitului net 16.64 18.94 16.5
1
(Rezultat net x 100/ Cifra de afaceri);%
Rentabilitatea capitalului propriu 105.52 111.72 61.5
2
(Rezultat net x 100/Capital propriu);%
Rentabilitatea activelor totale 73.45 78.24 68.9
3
(Rezultat brut + dobânzi) x 100/Total active; %
O analiză a indicatorilor din tabelul de mai sus este prezentată în cele ce urmează:
- Indicatori de lichiditate calculati pun în evidentă politica societătii privind alocarea profiturilor
anilor precedenti de catre actionarii săi. Având în vedere că în primii doi ani dividentele repartizate
actionarilor constituie aprox. 80% din totalul datoriilor curente, iar în anul N lichiditatea generală
este aprox. 1.5, se poate aprecia că situatia trezoreriei este perfect asiguratoare. În anul N
remarcă o îmbunătătire a indicatorilor de lichiditate ca urmare a limitării procentului de acordare a
dividentului în scopul pregătirii investitiei din anul N+1.
-Indicatori de solvabilitate exprimă capacitatea companiei de a-ti onora obligatiile fată de tertii din
activele sale. Rata datoriilor este favorabilă (valori de sub 0.5, culminând cu 0.2 în N). Rata de
acoperire a capitalului propriu arată un echilibru permanent între Datoriile curente ale firmei si
Capitalul propriu).
-Indicatori de gestiune demonstrează eficacitatea administrării resurselor stabile si derulării
activitătilor. În viteza de rotatie a activelor circulante se observă o încetinire a acesteia de la 13.52
rotatii pe an în N-2 la aprox. 10.74 rotatii în N, ca urmare a cresterii volumului activitătii. Viteza de
rotatie a stocurilor prin cifra de afaceri este foarte bună (ajungând la 36 rotatii pe an în N.
Compania si-a păstrat o imagine bună în fata furnizorilor săi, eliberând viteza de rotatie a
furnizorilor la aprox. 60 rotatii pe an.
-Indicatori de rentabilitate exprimă reusita societătii de a realiza vanzări care depăsesc costurile
implicate prin obtinerea lor. Evolutia tuturor indicatorilor de rentabilitate se caracterizează printr-un
trend crescător pe perioada studiată, după cum urmează:
Marja profitului de exploatare se mentine la un nivel de aprox. 23% după ce a avut un salt la 26%
în anul N-1. Marja profitului net urmează trendul indicatorului anterior, crescând în anul N-1 la
18.9% pentru a reveni în anul N la valoarea de 16.5%. Această evolutie pozitivă a anului N-1 este
datorată unui salt al volumului cifrei de afacere dublat de o crestere temporară (permisă de situatia
concurentială existenta pe piată la momentul respectiv) a rentabilitătii activitătii. Rentabilitatea
capitalului propriu se caracterizează printr-o evolutie crescătoare în N-1 (o crestere cu 6.2% ca
urmare a cresterii volumului de activitate si a profitului), urmată de o diminuare cu 50 de procente
(în urma dublării capitalului propriu prin retinerea în rezervă a 75% din profitul anului N, fiind
repartizat ca dividente doar restul de 25%). Și în cazul Rentabilitătii activelor totale se observă
aceeasi evolutie pozitivă în anul N-1, valoarea medie a perioadei fiind foarte bună (aprox. 74%);
descresterea usoară din anul N se datorează cresterii importante a volumului activelor (la sfârsitul
anului începe deja programul investitional ce se va continua în anul N+1).
76
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Sintetizând, analiza indicatorilor calculati prezintă o situatie favorabilă a evolutiei activitătii societătii
pe intervalul N-2-N, crescând premizele unei dezvoltări fără probleme si pe perioada N+1 – N+5.
Există o rezervă suficientă ce-i va permite societătii să facă fată cu succes datoriilor financiare din
primii doi ani revizionati.
2. Ipotezele previziunilor:
Volumul vânzărilor:
Privitor la acest element s-a estimat pentru anul N+1 o crestere de 38% al veniturilor din vanzari
fată de anul N, ca urmare a deschiderii noului restaurant. În anul N+2 s-a previzionat o crestere a
venituirilor de 100% fată de anul N ca efect al dublării capacitătii de deservire (restaurantul nou
este exploatat pe toată durata anului N+2, fată de numai 6 luni în anul N+1). Pentru următorii doi
ani (N+3 si N+4) s-a previzionat sporirea volumului activitătii, anticipare bazată pe: exploatarea
vadului comercial foarte bun, alocarea de sume suplimentare pentru reclamă si publicitate,
cresterea capacitătii de deservire si a gradului de ocupare (de la 70% la 78%). Efectul este
reprezentat de cresterea veniturilor cu 6% în N+3 fată de N+2 si cu 5% în N+4 fată de N+3.
Vânzările de mărfuri reprezintă 27% din cifra de afaceri totală (2%- provenit din activitătile de
catering si 25%- din desfăturarea activitătii în incintele restaurantelor). Datorită specificului
activitătii, vânzările cu încasare sub 30 zile reprezintă 100% din valoarea cifrei de afaceri.
Elemente de cost:
Costul mărfurilor vândute se mentin la aprox. 45% din vânzările de marfuri si reprezintă cca. 15 %
din volumul cheltuielilor de exploatare. Cheltuielile cu materiile prime anticipate pentru perioada de
previziune constituie aprox. 57% din totalul cheltuielilor de exploatare. Nivelul costurilor indirecte
ale societătii se situează la aprox. 11% din totalul cheltuielilor de exploatare, iar cheltuielile cu
amortizările reprezintă aprox. 2.3% din aceasta din urmă.
Cheltuielile cu dobânzi s-au dimensionat în raport de programul de rambursare a împrumutului la o
rată a dobânzii de 12% pentru împrumuturile în valută. Împrumutul solicitat va fi de 300.000 USD,
cu rambursare în 3 ani prin rate egale si dobândă calculată la sold. S-a considerat o perioadă de
garantie de 6 luni.
Sinteza planului de rambursare anual este prezentată în tabelul de mai jos:

-Mii lei-
An N+1
explicatie Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV Total
Rambursare 0 0 855.000 855.000 1.710.000
Dobânzi
179.550 256.500 247.950 222.300 906.300
Anuităti
179.550 256.500 1.077.300 1.077.300 2.616.300
An N+2 An N+3
3.420.000 3.420.000
632.700 222.300
4.052.700 3.642.300
Transformarea în USD a acestui program de rambursare s-a făcut la un curs valutar de 28.500 lei
pentru 1 USD si se prezintă după cum urmează:
77
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
-USD-
An N+1
Explicatie Trim.I Trim. II Trim. III Trim. IV Total
Rambursare 0 0 30.000 30.000 60.000
Dobânzi 6.300 9.000 8.700 7.800 31.800
Anuităti 6.300 9.000 38.700 37.800 91.800
An N+2 An N+3
120.000 120.000
22.200 7.800
142.200 127.800
Activele fixe si amortizarea lor:

Societatea detine la data întocmirii planului active fixe în valoare netă de 3,301.000 mil lei (imobilul
restaurantului, trei autovehicule pentru livrările de comenzi, dotările bucătăriei si mobilier). Prin
efectuarea investitiilor planificate, valoarea mijloacelor fixe va creste cu 8,550.000 mii lei în anul
N+1, cu 855.000 mii lei în anul N+2, cu 850.000 mii lei în anul N+4 si cu 500.000 mii lei în anul
N+5. Sistemul de amortizare adaptat este cel liniar, cota de amortizare globală anuală fiind de
aproximativ 4,6% din valoarea contabilă.
Stocurile:
Valoarea stocurilor este mică, având în vedere specificul activitătii, determinând astfel o viteză de
rotatie a acestora foarte mare. Structura lor este reprezentată de mărfuri (53%), materii prime
(20%), produse finite (10%), ambalaje (10%) si produse consumabile (7%).
Urmare a sporirii controlului asupra calitătii ingredientelor utilizate s-a anticipat o diminuare
importantă a volumului stocului.
Creante:
Creantele vor avea valori relativ mici si vor reprezenta în principal drepturi neîncasate de la firmele
către care se prestează servicii de catering. Specificul activitătii permite recuperarea creantelor de
la clienti în marea majoritate a cazurilor la termene mai mici de 30 de zile de la data facturării.
Nivelul disponibilitătilor bănesti:
Asa cum reiese din „calculul fluxurilor de lichidităti”, acesta indică o situatie echilibrată la nivelul
trezoneriei fără descoperiri de cont si fără pericolul unor dezechilibre monetare pe perioada de
previziune. Excedentul de trezorerie anual este repartizat către dividente.
Politica de obtinere a creditului-furnizor:
Neachitarea imediată a datoriilor către furnizori constituie o politică ce se va mentine si pe viitor,
având în vedere faptul că acestia sunt în relatie strânsă cu firma.
Datoriile către bugetul statului:
Acestea sunt reprezentate de contributia firmei si retinerile din salariile angajatilor pentru CAS,
fond de sănătate, somaj, impozit pe salarii si alte contributii.
Toate aceste contibutii ale firmei se ridică la aprox. 38% din Fondul de salarii, iar aportul
salariatilor la CAS, fonduri si impozite se ridică la aprox. 30% din fondul de salarii.
78
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Impozitul pe profit:
Acest element s-a calculat utilizând o cotă de impozitare de 25% pentru întreaga perioadă de
previziune.
Dividentele:
În urma politicii de alocare a excedentelor de numerar anticipate dividentele repartizate anual pe
perioada de previziune au fost calculate la nivelul a 75% (în anul N+1), 60% (în anul N+2) si 100%
(în ultimii 3 ani) din profitul net anticipat.
Capitalul social:
Valoarea capitalului social va rămâne constantă pe parcursul celor 4 ani previzionati (620.000 mii
lei).
3. Pragul de rentabilitate:
Calculul cifrei de afaceri la prag:
CFN+1 2.611.900
CAN+1 pr. = ————— = ———— = 9.055.480 mii lei,
MCFN+1% 28,8%
Unde:
Capr = cifra de afaceri la prag,
CF = cheltuieli fixe,
MCV%= rata marjei cifrei de afaceri asupra cheltuielilor variabile.
În conditiile volumului de activitate anticipat pentru exercitiu N+1, valoarea astfel obtinută se
traduce printr-o cifră de afaceri la prag lunară de 754.623 mii lei.
Determinarea intervalului de sigurantă:
N+1 = CAN+1p – CAN+1pr = 24.004.396 – 9.055.480 = 14.948.916 mii lei, unde: CAp = cifra de
afaceri prognozată,
CApr = cifra de afaceri la prag.
Acest indicator exprimă gradul de risc al exploatării. Cu cât valoarea lui este mai mare cu atât
riscul este mai mic sau cu alte cuvinte, activitatea de exploatare se situează mai departe de nivelul
minim de profitabilitate (profit zero).
În cazul exercitiului N+1 indicatorul pune in evidentă o situatie favorabila, cifra de afaceri
prognozată depasind pragul de rentabilitate cu aprox. 165%
Pentru întreaga perioadă de previziune evolutia intervalului de sigurantă este prezentată în tabelul
următor:
Explicatii N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
Cifra de afa- 24.004.396 38.810.000 36.898.600 38.743.530 38.743.530
ceri
prognozată
Cifra de afa- 9.055.480 9.441.335 10.120.867 10.562.546 10.723.150
ceri la prag
Interval de 14.948.916 25.368.665 26.777.733 26.180.984 28.020.380
sigurantă
79
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Pentru analiza de sezitivitate am indentificat următoarele scenari:

1. Situatia tensionată dintre Guvern si Patronatul Cărnii poate produce o crestere cu 25%, a
pretului cărnii măsură care generează o crestere a cheltuielilor variabile ale societătii cu 15%.
În acest conditii CA la prag atinge nivelul de 14.374.947 mii lei, cu următoarele efecte:
- diminuarea marjei cifrei de afaceri asupra cheltuielilor variabile cu 2.562.110 mii lei;
- diminuarea intervalului de sigurantă cu 5.319.467 mii lei, valoarea sa fiind în aceasta
situatie de 9.629.449 mii lei;
- scăderea Marjei profitului din exploatare (MPE) de la 17,96% la 9, 96% si a rentabilitătii
capitalului propriu (ROI) de la 48,12% la 11,92%.
În acestă variantă cifra de afaceri prognozată va depăti pragul de rentabilitate cu doar 67%.
2. Conform tendintelor actuale, se anticipează introducerea unor taxe suplimentare pe proprietatea
imobiliară, măsură ce ar conduce la cresterea cheltuielilor fixe cu 15%.
În mod automat are loc o crestere a cifrei de afaceri la prag până la valoarea de 10.413.802 mii lei.
Într-o asemenea ipoteza va creste si riscul exploatării, însă cu un efect negativ mai scăzut decât
cel determinat de cresterea cheltuielilor variabile:
- reducerea intervalului de sigurantă cu 1.358.322 mii lei, valoarea sa efectivă fiind de
13.590.594 mii lei
- scădera Marjei profitului din exploatare (MPE) de la 17,96% la 16,74% si a Rentabilitătii
capitalului propriu (ROI)de la 48,12% la 42,58%.
În această ipostază valoarea cifrei de afaceri prognozate depăseste punctul critic cu 131%.
3.Pentru obtinerea unui profit din exploatare cu 10% mai mare decat valoarea anticipată pentru
anul N+1 este necesară stimularea unei cifre de afaceri crescute, situatie definită de:
- cresterea intervalului de sigurantă cu 1.494.891 mii lei, valoarea sa ajungând la
16.443.807 mii lei;
- cresterea Marjei profitului din exploatare (MPE) de la 17,96% la 18,1118% si a
rentabilitătii capitalului propriu (ROI) de la 48,12% la 54,21%.
Pentru acest scenariu calculele ne conduc la o valoare a cifrei de afaceri de 25.499.287 mii lei, cu
aprox. 6%mai mare decât cea prognozată.
4. Indicatori de evaluare a proiectului de investitii:
a. Determinarea Ratei interne de rentabilitate financiară (RIR):
Acest indicator a fost determinat considerând o perioadă de functionare a investitiei de 10 ani, si
reprezintă acea valoare a ratei de actualizare pentru care valuarea netă actualizată este nulă.
În urma calculelor efectuate, rata de actualizare pentru care valuarea actualizată a venitului net
este nulă, se situează în intervalul 41% - 42%. Conform calculelor făcute cea mai potrivită valuare
a lui RIR este de 42%.
b. Determinarea valorii actualizate nete a proiectului:
Pentru calcularea acestui indicator pentru o perioadă de viată economică a proiectului de 10 ani s-
a utilizat o rată de actualizare de 19% (formată din 12% - rata medie a dobânzii la creditele în
valută si 7% - factor de risc pentru proiectiile realizate).
Calculele ne conduc la un VAN de 9.168.106 mii lei prin actualizarea cashflow ale proiectului de
investitii cu rata de mai sus.
Mentionăm faptul că proiectile financiare se bazează pe o abordare a evolutiei afacerii în preturi
constante (cele existente la data la care s-a întocmit prezentul plan de afaceri).
c. Termenul de recuperare a investitiei:
Termenul de recuperare exprimă intervalul de timp necesar recuperării capitalului investit prin
intrările nete de trezorerie medii anuale actualizate generate de proiect.
80
UNIVERSITATEA SPIRU
HARET
Facultatea de
Contabil Constanța
Rezultatele ne conduc la un termen de recuperare de aprox. 6,2 ani apreciat ca fiind bun,
comparativ cu durata de viată a proiectului, ce este de cel putin 10 ani.
81

Curs Final M Afacerii

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Final M Afacerii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA SPIRU

1.1. Afacerea – precizări conceptuale

1.2. Strategia în afaceri

Categorii şi tipuri de strategii

Strategii de marketing: Strategii de logistice:

Strategii de integrare: Strategii de eficienţă

Strategii defensive: - - desfiinţarea entităţii economice;

1.3. Etapele unei afaceri

etapa de studiu, care are în vedere pregătirea şi redactarea ofertei, solicită

1.4. Amplasarea afacerii

1.5. Planul de afaceri

8. Revizuirea punctelor 2,3,5b

- portofoliul produselor şi serviciilor;

- Marja brută din vânzări.

1.6. Negocierea în derularea unei afaceri

4. informaţi-vă minuţios asupra partenerului;

1.7. Evaluarea unei afaceri

2.1. Definirea ştiinţei managementului unei afaceri

2.2. Procesul şi relaţiile de management

2.3. Principii generale ale managementului unei afacerii

3.1. Funcţiunile – componente ale sistemului organizării procesuale a entităţii

- criteriul identităţii activităţilor grupate într-o funcţiune;

Flux de materii Transformarea Flux de bunuri

3.2. Funcţiile manageriale ale entităţii economice moderne

eliminarea deficienţelor constatate şi adoptarea măsurilor corective.

4.1. Importanţa deciziilor de finanţare pentru entitatea economică

- finanţarea externă prin participarea la capitalul social al entităţii economice;

4.2. Diversitatea şi clasificarea mijloacelor de finanţare

- perspective mai bune pentru investiţii şi modernizare.

Împrumuturile prin intermediarii financiari se pot clasifica după obiectul lor

contractul de vânzare-cumpărare încheiat între un furnizor şi un cumpărător. Prin contractul de factoring, o

compoziţia acţionariatului în adunări, ea determină ca întreprinderea să suporte un cost care se integrează

- selectarea variantelor potrivite cu profilul de activitate al entităţii economice;

5.1. Franciza ca tip de afacere

5.3. Avantajele şi dezavantajele sistemului de tip franchising

2. Produsele si serviciile oferite

4. Sumarul strategiei si implementarea acestuia

7.5 Fluxul financiar trimestrial pe perioada 2002-2005

1. Sinteza planului de afaceri

TABLOU SINTETIC anul 1 anul 2 anul 3

VENITURI $40,920.00 $46,104.00 $49,104.00

CHELTUIELI $17,312.30 $16,612.30 $16,612.30

PROFIT NET $17,705.78 $22,118.78 $24,368.78

PROFIT ECONOMIC $16,108.44 $20,281.84 $22,256.30

1.3 Cheile de succes (avantajele competitive)

computer baza $854.90linie telefonica $100.00 amenajari $400.00

anexe calculatoare $290.00salarii $650.00

licenta office $419.00spatiu $150.00

mobilier *16*50$/BUC $800.00alte cheltuieli $100.00

comoda+2 fotolii $250.00

TOTAL $9,948.9 $1,108.0 $700.00

CHELTUIELI TOTALE investitii+

2.3 Amplasarea firmei si facilitatile sale

4.1 Segmentarea pietei

segmentarea pietei pentru servciile

5. Sumarul strategiei si implementarea acestuia

volum incasari anuale

VENITURI ANUALE lunar anual 1 anual 2 anual 3

venituiri din furnizare serv internet 4320 51840 51840 51840

gradul de ocupare al calculatoarelor 0.5 0.5 0.6 0.6

venituri din realiza pag de web 1250 15000 15000 18000

TOTAL 3410 40920 46104 49104

ai asigura profitabilitatea prin intermediul unui management performant.

mobilier 1650$/BUC $800.00alte cheltuieli $100.00

mobilier 1650$/BUC $800.00 $266.67