Rolul 

comunicării în negocierile economice

STUDIU DE CAZ PE EXEMPLU S.C. ARTIMA S.A.

DATE DE IDENTIFICARE A FIRMEI

Organizaţia în cadrul careia se dezvoltă studiul de caz este S.C. Artima S.A. un supermarket
ce face parte dintr-un lanţ de 21 de magazine extins pe teritoriul ţării noastre, preponderent în
Ardeal, pe o suprafaţă de 21.000 de metri pătraţi. Artima a fost cel mai mare lanţ independent
românesc de supermarketuri până în momentul preluării acesteia de către Carrefour Groupe. Sediul
firmei este momentan în sat Cheajna, autostrada Bucureşti-Piteşti km11-12, fiind înregistrat la
Registrul Comerţului J23/1293/2008, având codul fiscal 11735628.

DOMENIUL DE ACTIVITATE

Aşa cum am prezentat mai sus Artima este o societate comercială înregistrată la registrul
comerţului. Domeniul său de activitate poate fi găsit la poziţia 52 adică "Comerţ cu amanuntul (cu
excepţia autovehiculelor şi motocicletelor), repararea bunurilor personale şi gospodăreşti"
Descrierea firmei - "firma, produse, servicii". Legat de comerţ putem nota urmatoarele: "vânzări în
magazine nespecializate de mărfuri diverse în care predominante sunt cele alimentare, bauturi,
produse din tutun. Acest tip de activităţi se desfasoară în general în magazine denumite „magazine
generale alimentare” care au ca principal obiect de activitate vânzarea bunurilor de băcănie precum
şi a altor tipuri de mărfuri cum sunt: cosmetice, articole electrocasnice, articole de fierărie,
îmbrăcăminte, etc"
Conform celor prezentate, magazinele Artima, au ca domeniu de activitate vânzarea cu
amănuntul a produselor alimentare şi nealimentare. Un specific magazinelor Artima este zona de
preparate calde şi patiserie (având bucatarie proprie) şi zona de preparate proaspete din carne
( având carmangerie proprie).

NEGOCIEREA ÎN S.C. ARTIMA S.A.

În cadrul Artimei, negocierea de afaceri reprezintă nu numai discuţiile purtate pentru

finalizarea unor contracte cu diverşi parteneri ci de o mare importanţă sunt şi eforturile de
convingere a clienţilor pentru a cumpara produsele.
Adeseori, negocierile comerciale sunt asimilate tehnicilor de vânzare. Cu toate acestea,
există câteva deosebiri esentiale între cele două procese:
-Vânzarea constă în a convinge un interlocutor – client potential – ca produsul/serviciul
vânzatorului raspunde cel mai bine nevoilor cumpărătorului.
-Negocierea constă în a analiza împreună o situatie unde există un interes comun, astfel încât să se
armonizeze scopurile opuse ale parţilor în vederea obţinerii unei satisfacţii reciproce.

NEGOCIEREA ANGAJAT- CLENT

Chiar dacă în general clienţii se autoservesc, rolul magazinului intervine în al determina pe

client să cumpere ceea ce îşi doreşte el, la preţul oferit de magazin. Aceasta se poate face prin mai
multe metode indirecte, dintre acestea am prezentat în prima parte a studiului de caz:

1
- reclama şi publicitatea jucând rolul de influenţare a influenţa potenţialul client asupra deciziei de
cumpărare,
- mercantizarea ce-l determină pe client să vadă în general ceea ce vrem noi să vadă,
- promoţiile sub diferite forme, ce va avea o greutate decisivă în alegerea făcută de către clientul
magazinului.
Acestea sunt pârghii de care magazinul Artima se foloseşte pentru a putea negocia cu
potenţialii clienţi.
În aceste situaţii şi angajatul Artimei poate juca rolul de negociator. De exemplu lucratorul
comercial, vânzătorul, casiera prezintă marfa care o consideră că ar trebui să se vândă, unui client
care nu este hotărât, ba mai mult, unui client care poate renunţă în a cumpăra ceva deoarece nu
găseşte produsul/ marca pe care o consumă în general. De aceea angajaţii firmei sunt instruiţi cum
să se comporte în astfel de situaţii.
Indiferent de natura lor, tehnicile de vânzare sunt integrate în procesul negocierilor ca fiind
specifice. Astfel, argumentarea, atât în vânzari, cât si în negocieri, se supune unor criterii care
determină eficacitatea globală a respectivelor procese. Angajatul cu ajutorul pertinenţei, adică prin
recurgerea la fapte, adaptarea argumentelor ca limbaj la aşteptarile clientului şi de obicei, cu probe,
poate obţine rezultate frumoase. Manifestând empatie angajatul resimte nevoile, aşteptarile,
aspiraţiile şi dorinţele, inclusiv a motivaţiei clientului, dar şi din sensibilitatea la atitudinile şi
interacţiunile sociale. Folosind intuiţia însoţită de capabilitatea de a utiliza mixul de întrebari şi de
abilitatea de a raspunde, angajatul, va determina capacitatea de influenţare a clientului.

NEGOCIEREA DINTRE REPREZENTANŢI

O altă formă de negociere ce se practică în filialele Artima, sunt negocierea comenzilor cu

furnizorii. În general aceste comenzi sunt întocmite în funcţie de necesităţile magazinului, pe baza
stocului de marfă, a preţului, a vânzarilor, a sezonului în care se află, a discouturilor efectuate de
către furnizor, a contractelor încheiate cu aceştia etc.
Firmele din domeniul distribuţiei preferă ca negociatorii lor să aibă o dublă specializare, în
vânzări şi în ramura în care activează firma. Prin aceasta ei pot fi bine pregătiţi în oferirea de
argumente solide ce să determine clientul (Artima) să se apropie de dorinţele sale.
Rolul de negociator de această dată îl joacă agentul ca reprezentant al furnizorului.
Reprezentantul Artimei este în general managerul sau şeful de raion care aparţine de acel furnizor.
Scopul este comun, vânzarea, însă agentul vede comanda ca pe o posibilitate de venit rapid cât mai
mare fară a lua în calcul alte considerente, iar Artima vede comanda ca pe un posibil câştig fiind
restricţionat de mai mulţi factori, factori prezentaţi mai sus. În general fiecare îţi aduce argumentele
sale atunci când agentul doreşte să schimbe cantitateaşi/sau numarul de produse. Cadrul în care se
desfăşoară aceste negocieri, sunt în general în birolul managerului, deci automat Artima are un
avantaj net superior faţă de agent.
În general motivele pentru care reprezentantul Artimei cedează, sunt de natură financiară.
Furnizorul se angajează de exemplu să schimbe marfa perisată, să facă anumite discounturi la unele
produse, să aducă la livrarea comenzii produse cu titlu gratuit, etc. Aceste acţiuni ale furnizorului
determină reprezentantul Artimei să reanalizeze comanda şi de cele mai multe ori să cadă la un
acord comun cu reprezentantul furnizorului. Astfel de acţiuni sunt des practicate si mulţumesc în
general ambele părţi.

NEGOCIEREA ARTIMA – POTENŢIAL FURNIZOR

Negocierea aspectelor comerciale cu furnizorii şi clienţii, ca sarcină, revine departamentului

de achiziţii al companiei mamă, deaceea nu voi insista prea mult asupra acestui aspect.

2
Departamentul de achiziţii când intră în negocieri cu un potenţial furnizor trebuie să ţină cont de
mai multe lucruri:
- să se asigure că numai ce este specificat în caietul de sarcini va fi negociat;
- să nu continue negocierea dacă apar contradicţii între cerinţele caietului de sarcini şi anumite
caracteristici specifice produsului sau serviciului;
- să garanteze că nici o schimbare a datelor de livrare nu va fi efectuată fără acordul parţilor;
- să accepte specialişti în echipa de negociatori dacă negociatorii comerciali nu au competenţe într-
un anumit domeniu;
- să informeze întocmai utilizatorul final pe care îl reprezintă asupra îmbunataţirilor propuse de
furnizor;
- să ţină cont de orice alte instrucţiuni de cumparare primite de la superiorii ierarhici sau de la
utilizatori şi să se încadreze în bugetul de cheltuieli alocat;
- să nu minimalizeze cerinţele în scopul obţinerii unui preţ favorabil sau a unor termene de plată
mai avantajoase.
Artima în rolul de negociator trebuie să ţină cont de principalii paşi ai negocierii de vânzări:
- căutarea sistematică a informaţiilor necesare;
- selectarea firmei, adică relevarea motivelor care transformă un furnizor potenţial într-unul sigur,
nu neaparat pe termen scurt;
- planificarea strategică a vânzarii;
- evidenţierea avantajelor care reies din afacere: costuri, caracteristici funcţionale etc.;
- negocierea propriu-zisă dintre Artima şi furnizor;
- încheierea contractului.
Pe tot parcursul negocierilor, reprezentantul firmei trebuie să aibă în vedere modul în care
se comportă şi vorbeşte. El se poate folosi de toate mijloacele etice ce-i stau la îndemână pentru a
putea realiza o negociere de succes.
Comunicatorul - negociator al Artimei are de făcut distincţie între orientarea asupra obiectului
negocierii şi orientarea asupra persoanelor implicate în negociere. Astfel negociatorii Artimei sunt
sfatuiţi a nu fi interesaţi doar de obiectul tranzacţiei, pentru a nu acorda atenţie partenerilor cu care
duc tratativele. Se încearcă a se evita ca reprezentanţi la masa negocierilor să fie persoane ce
urmăresc cu insistenţă obiectivele propuse, uneori chiar la limita moralităţii, ce sunt caracterizaţi de
duritate în comunicare, utilizarea conştientă a unor tactici agresive, fiind interesaţi de obţinerea unor
beneficii maxime chiar în dauna partenerului. În al doilea caz, negociatorii sunt interesaţi în cea mai
mare parte de starea de confort a partenerului, de realizarea unei tranzacţii echilibrate, stabilirea
relaţiei de afaceri fiind mai importantă decât realizarea unui avantaj unilateral, acest model de
negociator este preferat de Artima.
De asemenea există şi situaţii intermediare între categoriile extreme de negociatori, caracterizate
prin orientare slabă atât faţă de subiect cât şi faţă de partener, atitudine proprie persoanelor cu un
statut îndoielnic ca negociator; orientare medie atât faţă de subiect cât şi faţă de partener,
caracteristică negociatorilor interesaţi de realizarea unui compromis acceptabil; orientare puternică
atât faţă de subiect cât şi faţă de partener, specifică negociatorilor cu o atitudine deschisă, ce
manifestă încredere şi respect pentru partener, dar şi doritori de a aborda comunicarea dintr-un
punct de vedere prevăzător, de protejare a propriilor interese; ei sunt caracterizaţi prin luarea de
decizii creatoare, dar şi de acceptarea ideilor, opiniilor şi atitudinilor partenerului.
În scopul impunerii propriului stil, în cadrul negocierii, este importantă parcurgerea anumitor
etape, cel puţin pentru perioada de început a negocierii:
- stabilirea climatului şi a procedurilor propriului stil;
- mişcări de deschidere limitate la exprimarea de observaţii privind dorinţele/temerile ce pot
apărea;
- controlul permanent asupra procedurilor şi stilului negocierii;
- utilizarea pauzelor pentru recapitularea rezultatelor obţinute şi pregătirea următoarelor faze;
- aprecierea stilului partenerului şi a abilităţii sale.

3
 Adeseori se folosesc numeroase tehnici ale întrebărilor. Funcţia generală a întrebărilor este
aceea de a obţine informaţii şi, pe această bază, o angajare mai activă şi conturarea unei decizii cât
mai eficiente.Întrebările ca şi răspunsurile, fac parte din însăşi procesul de negociere. Orice
întrebare are caracterul unei cereri, iar răspunsul este o concesie. Arta de pune întrebări şi de a da
răspunsuri nu constă în a avea sau nu dreptate, ci, mai degrabă, în a şti ce să spui şi ce să nu spui.
Capacitatea negociatorului de a pune întrebări poate fi îmbunătăţită dacă acesta va urma un număr
de lucruri care trebuie sau nu să fie făcute. Este vorba de o serie de precauţii relativ simple, care,
odată respectate, pot conduce la obţinerea rezultatului scontat în negociere. Înainte de a începe
schimbul de întrebări şi răspunsuri, negociatorii Artimei au deja formulate întrebări şi răspunsuri iar
pentru a putea depăşi o eventuală barieră psihologică şi pentru a se ajunge la soluţii cât mai
acceptabile, înainte de începerea negocierii, singur sau cu echipa se foloseşte de orice prilej pentru a
se culege şi reţine informaţii utile scopului propus; se organizează împreună cu colaboratorii sau cu
prietenii dezinteresaţi, şedinţe de enunţat sau de dat răspunsuri la întrebările care eventual se vor
pune în timpul negocierii.
Odată negocierea începută, negociatorul Artimei nu va pune întrebările oricum si oricând, în
timp ce vorbeşte partenerul de afaceri, nu trebuie întrerupt, cu toată nerăbdarea ce există pentru a
pune întrebări. Se notază eventualele observaţii sau întrebări, aşteptându-se momentul oportun. În
ceea ce priveşte tehnica răspunsurilor, în formularea acestora se recomandă să se aibă în vedere
evitarea grabei căci răspunsul trebuie dat numai după ce s-a înţeles bine întrebarea şi ce se ascunde
în spatele ei. Nu trebuie neapărat să se răspundă direct la toate întrebările partenerului (unele nu
merită, altele sunt periculoase). Răspunsul poate fi amânat motivând insuficienta cunoaştere a
problemei, lipsa documentaţiei, memorie slabă şi nu este obligatoriu întotdeauna enunţarea unui
răspuns ,,prea sincer” care poate afecta propria putere de negociere. Există situaţii când trebuie date
răspunsuri care să nu angajeze cu nimic. De fapt se folosesc anumite expresii care convin şi, mai
ales, se vor da ,,răspunsuri care nu răspund”.
Negocierile comerciale reprezintă un proces extrem de complex, care presupune foarte multe
pregatiri, cu atât mai detaliate cu cât discuţiile urmează să se poarte la nivel internaţional. De aceea,
se impune ca negociatorul să fie o persoană deschisă, cu o vastă cultură generală şi, obligatoriu, cu
o mare capacitate de a comunica. Adeseori suntem marcaţi de stereotipuri şi nu suntem conştienţi de
normele noastre culturale, ceea ce poate avea uneori consecinţe grave. Ca urmare, atunci când
suntem în situaţia de a negocia o afacere, să nu uităm vorbele lui Pascal: “Ceea ce este adevărat pe o
parte a Pirineilor, nu este adevărat pe partea cealaltă.”

Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar şi o abilitate dobândită prin experienţă,
formare şi învaţare. Meseria de negociator este una „de elită”, în afaceri, în diplomaţie, în politică.

ÎMBUNĂTĂŢIREA COMUNICĂRII ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI S.C. ARTIMA S.A.

Cunoscând importanţa comunicării fiecare angajat ar trebui să-şi propună ca obiectiv

imbunatăţirea permanentă a comunicării. Aceasta poate începe prin a lucra la atitudine. Tehnici de
manifestare a unei atitudini pozitive sunt: ascultarea atentă a ceea ce spune interlocutorul şi arătarea
interesului; comunicarea cât mai prompt posibil, a ceea ce gândim sau simţim; exprimarea
dorintelor; exprimarea clară. Succesul este produsul final a ceea ce o persoană depune eforturi să
realizeze, să împlinească; prin urmare, succesul este foarte subiectiv, puternic influenţat cultural. De
aceea unele persoane manifestă o stare psihologică mai bună decât altele. Aptitudinile sociale, care,
se bazează toate pe procesul comunicării, se pot transcrie în câteva competenţe de bază pentru
managerii Artimei cum ar fi influenţarea, comunicarea, leadershipul. Managerul trebuie să utilizeze
eficient diferitele tactici de persuasiune şi să nu facă abuz de acestea. Comunicarea fiind una rigidă,
din păcate nu are feed-back, chiar daca mesajele transmise sunt clare şi convingătoare. Dupa cum
am putut remarca angajaţii Artimei au nevoie de explicaţii, de ajutor în înţelegerea importanţei unei

4
anumite operaţiuni, ei vor să se simtă implicaţi în acestea nu doar să fie simplii executanţi.Ce este
interesant la conducerea Artimei e faptul că negocierea şi rezolvarea diferitelor neînţelegeri se
efectuează destul de uşor însă nu se caută adevărata cauză pentru a se gasi soluţiile optime.
Cuvântul cheie în manifestarea acestor competenţelor este empatia care se pare că lipseşte
leadershipului.
Pentru a ne imbunatăţi comunicarea conducerea trebuie să cunoască ce anume poate afecta o
comunicare eficientă.
La nivel organizaţional barierele în comunicare apar sub multe feluri, cu toate acestea, principala
barieră a unui lanţ în comunicare este neîndemânarea persoanelor implicate. Motivele obişnuite
sunt: neacordarea sau neprimirea “feedback-ului” necesar pentru transmiterea informaţiei, prin
acestea creându-se erori; neacordarea importanţei informaţiei sau mesajului pentru că “nu este
pentru mine”; netransmiterea informaţiei, întrucât necesită efort. Alte bariere intîlnite in Artima
suntt: diferenţele de putere, limbajul, comunicarea care produce defensivitate. În această categorie
putem vorbi şi despre comunicarea evaluativă acesta fiind situaţia în care cel care comunică îşi
etichetează interlocutorul sau acţiunile acestuia cu atribute îndeosebi negative, cum ar fi
“incompetent”, “leneş”, “enervant”, “insistent” etc situaţie care se întalneste în la special managerii
de raioane. Se poate aminti chiar şi de comunicarea dogmatică unde din pacate chiar cei din
conducere sunt incapabili să accepte punctele de vedere ale celorlalţi, au tendinţa de a transforma
orice discuţie într-o confruntare, în care pornesc de la premisa că doar ei sunt cei care au dreptate.
Si comunicarea manipulativă este intâlnită în cadrul firmei managerii încearcând adesea să îi
manipuleze pe subordonaţi pentru a-i face să accepte o decizie care a fost deja luată. Artima trecând
printr-o serie lungă de schimbări, a determinat ca angajaţii să se simtă nesiguri, astfel orice cuvânt
auzit ei îl transformă şi trag concluzii, dând frâu liber imaginaţiei. Multe zvonuri au efecte negative
şi generează sentimente de nasigurantă şi ostilitate. Un managerul eficient chiar dacă nu poate
elimina aparitia zvonurilor poate controla aparitia şi expansiunea lor, prin transparenţa
(comunicarea informaţiilor imediat ce le detine).
Pentru o comunicare eficientă trebuie avut în vedere şi capacitatea receptorului. De aceea
este bine ca la interviu managerul să aibă în vedere şi acest aspect. Comunicarea este esnţiala in
stabilirea unor relaţii corespunzatoare între manager şi angajat. Comunicarea managerială verbală
este cel mai important mod de a motiva şi dezvolta angajaţii. Astfel managerul trebuie sa aibă în
vedere să rezerve timp dialogului, să asigure un climat de comunicare adecvat, să fie obiectiv, să
evite contrazicerile directe şi cearta, să dea raspunsuri clare şi la obiect pentru a evita neînţelegerile,
să comunice angajaţiilor schimbările care se fac şi să tină cont şi de părerile acestora, să evite
monopolizarea discuţiei. O ascultare activă din partea managerului se poate concretizata în
disponibilitetea de a lua în considerare punctele de vedere ale angajatului şi de a le accepta dacă
sunt bune; crearea unor ocazii de feedback, cerând angajatului să explice şi să argumenteze opiniile
sale; ascultarea masajului fără a anticipa ce va fi spus; întelegerea comunicării nonverbale şi
folosirea ei pozitivă pentru a ajuta procesul de ascultare. O comunicare tranparentă care să
informeze angajaţii continuu asupra schimbărilor care i-ar putea afecta, să protejeze angajaţii de
zvoniri şi bârfe, să evite stările tensionate, să ofere argumente rationale. Un manager competent şi
corect ştie să comunice cu fiecare angajat individual, ştie sa-şi ţină promisiunile făcute .
Cu toate că informaţia este prezentată, uneori se întâmplă că mesajul rămâne fără urmări din
partea angajaţilor. În aceste situaţii, se apelează la planul indirect de organizare a informaţiei. Cu
această metodă, îndemnul la acţiune este lăsat la sfârşitul mesajului. Făcând acest lucru, partea de
început a mesajului este utilizată pantru a capta atenţia angajatilor şi partea de mijloc pentru a-l
motiva să accepte propunerile. Dacă, de exemplu, personalul se pretează la furt (se iau acasă hârtie,
creioane, radiere etc.), trebuie să se pună problema de a schimba această atitudine negativă. Toţi
ştiu că firma nu acceptă şi nu tolerează acest gen de comportament şi, cu toate că li se spune acest
lucru, ei tot vor continua: deci managerul are nevoie de putere de convingere.
De exemplu în luna iunie 2008 s-a adoptat o nouă procedură de încasare a salariilor, astfel
managerilor le-a revinit sarcina să convingă salariaţii pentru adoptarea noii proceduri. În acest caz
s-a întâmpinat rezistenţă din partea personalului angajat prin faptul că acestă metoda de ridicare a

5
salariului prin card e mai greoaie, mai nesigură, mai costisitoare prin reţinerea de comisioane.
Astfel conducerea a trebuit să recurgă la convingerea lor prin argumente solide şi prezentarea
avantajelor ce derivă din aplicarea noii metode.
Identificând cauza problemelor ce stau la baza unei comunicări eficiente, managerul trebuie
să gasească soluţii pentru eradicarea lor, astfel el fiind un exeplu pentru angajaţi , acestora din urmă
le va fii mult mai usor să adopte o noua conduită.Încrederea personală determină interesul
angajatului şi face mesajul mai credibil, şi in acest sens putem spune că se îmbunătăţeşte procesul
de comunicare. Un manager se poate afla în relaţia cu unul dintre subordonaţii săi într-un ciclu
constructiv sau distructiv al încrederii interpersonale.Ascultarea activă este o atitudine psihica
pozitivă, deschisă spre comunicare. Pentru ca procesul de ascultare să se poată derula în bune
condiţii este necesară stabilirea unei atitudini fizice şi psihice propice. Pentru asigurarea unei
ascultări active şi eficace este necesar să se aplice unele reguli de bază expuse în lucrare.
Comunicare organizaţiei cu clienţii trebuie şi ea imbunătăţită permanent având în vedere
schimbările ce survin permanent pe piaţă. Astfel trebiuie căutat în permanenţă noi metote, tactici şi
tehnici de atragere a clientului. O metodă la îndemână pentru a afla parerea clienţilor despre
magazin ar fi cea a chestionarelor, metodă care a fost prea puţin utilizată in Artima.Chestionarea
sau adresarea de întrebări este elementul principal prin care se poate susţine o comunicare eficientă
cu clientul. De asemenea, întrebările sunt instrumentul de bază prin care putem să înţelegem mai
bine ce doreşte clientul. Primul element de luat în considerare sunt cuvintele cheie care definesc
informaţiile şi întrebările ca trebuie adresate. Aceste cuvinte sunt: Cine? Ce? Unde? Când? Cum?
De ce? Pe baza lor se pot formula întrebări care să ajute la obţinerea informaţiei dorite. Dintre
tipurile de întrebări care pot fi adresate, în funcţie de rezultatul dorit, patru se disting ca importante:
întrebările inchise ce sunt destinate confirmării înţelegerii sau obţinerii unei informaţii specifice;
întrebări deschise ce sunt destinate stabilirii nevoilor, faptelor sau aflării părerii celuilalt; întrebări
directoare folosite pentru a căuta mai multe informaţii sau a dezvolta un anumit subiect; întrebări
alternative pentru implicarea clientului prin uşurarea deciziei.

Problemele Artimei însa nu sunt acum de natura unei vanzari proaste sau a unui rebrending
prost ci ele sunt de natură internă: credibilitatea în faţa angajatului. Aşa cum am prezentat anterior,
accentul pentru mentinerea şi dezvoltarea personalului s-a pus doar pentru nivelul I nu şi pentru
celalalte categori de angajaţi. Acest dezechilibru crează tensiuni în mijlocul angajaţilor şi tratarea cu
o oarecare indiferenţa faţişă a atribuţiunilor de către aceştia. Binenţeles că din toată această tensiune
şi dezbinare nu are nimeni altcineva de pierdut decât magazinul şi societatea. În conducerile
anterioare se practica stimularea angajatului, o formî care a adus beneficii magazinului deoarece
angajatul era direct interestat de buna desfasurare a activitatii chiar acceptand cu placere unele
atributiuni ce implica responsabilitate. Conducerea astfel castiga şi prin faptul că avea în subordine
mai puţini angajaţi, mai puţine activităţi de indeplinit prin delegarea acestora unor angajaţi
competenţi şi prin crearea unui buget mai mare de cheltuieli sau investiţii (societatea).
Această situatie a angajaţilor însa se răsfrange şi asupra imaginii magazinului, simţind-o în
mod direct clienţii. Actualizarea preţurilor la raft a fost aproape întodeauna o problemă a
magazinului. Acum lucratorul comercial intodeauna va face minim din ceea ce i se spune aşa că
problema schimbarii preţurilor la raft pentru el este de o mica importanţa, fiind chiar plictisitoare. O
soluţie pentru aceasta ar fi monitorizarea de catre şeful de raion a acestei activităţi (întodeauna a
avut-o ca atribuţie) sau delegarea responsabilitaţii unui alt angajat, şi tragerea la raspundere daca un
client vine cu o reclamatie legată de preţ.
Datorita necunoaşterii noului sistem informatic de catre mulţi angajaţi care au acces la
acesta, nu se poate beneficia la capacitatea maximă de ceea ce poate oferi sistemul. Înca şi acum se
aduc îmbunataţiri programului, ceea ce afectează într-o oarecare măsură într-un mod negativ
activitaţile zilnice. Prin adaptarea de „n” ori aproape saptamânal a modului de lucru pentru o
anumita activitate, ce automat duce la implementarea de noi decizii, determină haos şi în final
incapacitatea de a se mai putea adapta acestora. Initial pentru cunoasterea sistemului informatic s-au
pus la dispoziţie manuale şi s-au facut şcolarizări, însa noile modificari nu au fost tratate cu o prea

6
mare seriozitate, lăsând la capacitatea fiecarului utilizator adoptarea acestora. De aici şi pană la o
bază de date inexactă nu mai este decât un pas. O metodă pentru menţinerea unui echilibru în baza
de date ar fi acela de a se reveni asupra ideii iniţiale: şcolarizarea personalului. Prin şcolarizarea o
dată pe lună, se pot prezenta noile metode de lucru. Această şcolarizare poate să decurgă în cadrul
unor înstiinţări de tip email. Trimestrial putându-se apela la şcolarizare pe plan local, scopul fiind
asigurarea că cei implicaţi au toate cunoştinţele bine dobândite şi le aplică corect.
Un alt aspect pe care-l voi lua în discuţie este volumul de marfă comandat şi recepţionat.
Este adevarat că un magazin care se respectă nu poate sa ramână cu rafturile goale la un anumit
produs şi mai ales cel care este în promoţie, iar pentru aceasta se iau măsuri suplimentare prin
mărirea comenzii în funcţie de vânzările anterioare şi de reducerea care i se face acelui produs. Însă
pentru a evita aglomerarea atât pe rampa de recepţie cât şi în depozitul magazinului creindu-se
uneori adevărate busculade, trebuiesc luate unele măsuri. O marfă multă comandată aduce după sine
şi riscul presării timpului recepţionerului de a aranja marfa în depozit. Nu rare au fost cazurile în
care marfa de luni de zile nu a fost scoasă din depozit şi expusa la vanzare tocmai din aceste cauze.
Secretul pentru un flux de marfă fară prea multe incidente constă în echilibrul comenzilor. Pentru a
avea acest echilibru trebuie sa ai un bun ochi format, să cunoşti marfa, baxajul, vânzarea-clientela,
spatiul la raft, volumul ocupat în depozit. E adevarat că aşa este o muncă mai anevoioasă însa nici
rezultatele nu se lasă aşteptate. Iar un program stabilit cu furnizorii pentru recepţia marfii în funcţie
de marfă, volum, posibilitatea de a ajunge la recepţie etc., nu va aglomera rampa şi binenţeles nici
recepţionerul nu se va simţi presat în a termina recepţia cât mai repede. De aici decurg o serie de
avantaje: verificarea tuturor produselor venite la recepţie, încadrarea în preluarea mărfii în
comanda, mai puţine greşeli de recepţie, timp pentru aranjarea mărfii în depozit.
Pot aduce în discuţie chiar produsul nou lansat pe piaţa, marca proprie Artima „Super
Banuţel”. Fiecare retea de retail are o astfel de marcă, aşa că era de asteptat ca mai devreme sau mai
tarziu şi Artima să aducă pe piată ceva nou. Linia se vrea pentru cumparătorul cu venituri mai
modeste. Mă surprinde însa simplitatea informaţiilor, de fapt inexistenţa lor despre compoziţie, mod
de utilizare, societatea sub a cărui nume este produsul. Aceasta nu mi se pare corect, se crează o
diferenţiere nepotrivita între accesul la informaţii pentru un client cu venituri mari şi un client cu
venituri mici.
Se ştie că Artima are o rampă proprie de legume-fructe la Arad. Tot pe această idee s-a mers
când s-a extins rampa şi pentru produse non food. S-a investit mult în acel sistem, însa se pare ca e
un sistem sortit esecului deoarcece chiar şi pentru un om din afară se pot observa mai repede
dezavantajele decat avantajele. Se incearcă cu ultimele puteri revigorarea acestuia pe linia de
legume-fructe (linia de non food fiind închisă). Un prim dezavantaj şi cel mai mare sunt pierderile
datorată transportului, manipulării, depozitării, pierderi suferite de Artima nu de către furnizori.
Ideea era poate functionala în alte conditii şi împrejurări. Totuşi pentru sistemul de depozitare a
produselor non food aş fi dat mai mult credit şi aş fi insistat pe aceasta, deoarece pierderile sunt
aproape nule iar beneficiile maxime. Numai din exemplul celor două depozite se poate vedea cât de
mult înseamnă o bună organizare, un management de calitate şi o relaţie corectă în propriul tău
sistem.

Comparând valorile vechi ale Artimei cu noile valori ce se vor implementa, se obsearvă o
diferenţiere mare între acestea. Artima pune accentul vădit pe satisfacţia clientuilui pentru ca
magazinul să evolueze, în schimb Crrefour pune un accent vădit pe resursele umane. Această
abordare poate la prima vedere nu arata spre un rezultat pozitiv în privinţa vânzărilor însă sa nu
uităm că un angajat satisfăcut întodeauna va oferi mult mai mult decât unul nesatisfăcut ceea ce are
în final repercursiuni asupra vânzărilor.
Nu ramâne altceva decât să asteptăm viitorul să ne confirme că noul sistem implementat este
net superior celui vechi.