1.

Caracteristicile mediului internaţional

 Dezvoltarea economică mai lentă faţă de anii anteriori;
 Intensificarea concurenţei;
 Tensiuni pe pieţele materiilor prime;
 Creşterea interdependenţelor în economia mondială;
 Dezechilibrele balanţelor de plăţi;
 Modificări periodice în competitivitatea produselor anumitor ţări,
datorate fluctuaţiilor cursurilor de schimb;
 Noile tendinţe protecţioniste.
 Saturarea anumitor pieţe;
 Ritmul mai lent de creştere a productivităţii muncii;
 Adaptarea lentă a structurilor industriale la noile condiţii ale economiei
internaţionale;
 Capacitatea limitată de a face faţă inflaţiei;
 Creşterea ratelor dobânzilor;
 Încetinirea ritmului de creştere a populaţiei;
 creşterea nivelului de incertitudine în previziunea evoluţiilor viitoare.

2. Deziderate strategice prin prisma cărora companiile internaţionale

abordează planificarea strategică.
- Imperativul economic determină companiile internaţionale să
utilizeze o strategie internaţională bazată pe cost leadership,
diferenţiere si segmentarea pieţei.
- Companiile internaţionale care utilizează imperativul politic ca
deziderat in planificarea strategică isi adaptează produsele sau
serviciile la cerinţele si nevoile pieţelor naţionale, in special pentru a
proteja nisele de piaţă locale.
- Imperativul calităţii se atinge prin două căi: schimbarea in atitudini si
cresterea asteptărilor privind calitatea serviciilor si implementarea
practicilor de management care au scopul de a face din
imbunătăţirea calităţii un proces continuu (Aici intervine si conceptul
de TQM
- Strategia calităţii, livrarea de produse sau servicii inalt calitative
consumatorilor interni si externi, este formulată la nivelul conducerii
de varf a companiei internaţionale si distribuită in toată organizaţia.
 - Coordonarea administrativă, deoarece presupune fluctuaţia
continuă intre imperative, este o formă ambiguă de management,
datorită tensiunii constante din cadrul organizaţiei intre dorinţa de
succes pe baza imperativelor economice clare si nevoia de
considerare a principalelor incertitudini din imperativul politic.

3. Analiza ASF – AST a mediului extern internaţional

Se iau în considerare două seturi de factori:

a) factori specifici firmei care determină avantajele competitive ale

organizaţiei, numiţi avantaje specifice firmei (ASF)

b) factori specifici ţărilor în care companiile internaţionale

activează, unici mediului de afaceri din fiecare ţară, numiţi
avantaje specifice ţării (AST).

Avantajele specifice firmei. (ASF)

- un ASF este definit ca o capabilitate unică ce se află in proprietatea

organizaţiei, care ii asigură acesteia un avantaj competitiv. Sunt
puncte tari sau beneficii specifice unei firme, rezultate din
personal, tehnologie si/sau echipamente;
- un ASF poate fi reprezentat de tehnologii de produs sau proces, de
marketing sau de distribuţie.
 4. Matricea ASF – AST – strategii specifice

Strategia de cost lidership (cadranul I):

a) Firmele sunt in general companii bazate pe resurse si/ sau mature,
orientate spre piaţa internaţională care produc bunuri de masă.
b) Avand in vedere stadiul avansat din ciclul de viaţă al produsului,
avantajele specifice firmei datorate competenţelor intangibile
sunt mai puţin importante decat avantajele specifice ţării, precum
costurile reduse de producţie cu materii prime, forţă de muncă,
energie si localizare, care sunt principalele surse de avantaj
competitiv ale firmei.
Firmele din cadranul al II-lea sunt ineficiente, fără o strategie coerentă, care nu
exploatează nici avantajele interne, nici avantajele specifice ţărilor in care sunt
prezente.
- Aceste firme trebuie să se restructureze sau să iasă de pe piaţă.
- Aici se incadrează si companiile naţionale mici si mijlocii cu expunere
internaţională redusă.
Cadranul al III-lea cuprinde firme care au libertatea de a opta pentru oricare
dintre strategii, deoarece se bucură de ambele seturi de avantaje cu
intensitate ridicată.
Firmele situate in cadranul IV urmează o strategie de diferenţiere avand
puternice avantaje specifice firmei de comercializare si adaptare a produselor
si serviciilor la piaţă. In acest cadran, avantajele specifice firmei sunt solide,
deci pe piaţa internaţională avantajele specifice ţării nu sunt esenţiale pe
termen lung.
5. Domenii pentru formularea obiectivelor strategice ale companiilor
internaţionale
6. Deciziile de localizare

Localizarea operaţiunilor are o importanţă majoră, deoarece:

a) Facilităţile locale asigură adesea avantaje de costuri reduse pentru

producători (Analiza ASF – AST), mai ales cand materiile prime,
componentele sau forţa de muncă necesare in procesul productiv
pot fi obţinute foarte ieftin din apropierea unităţii de producţie;

b) Există situaţii in care rezidenţii unei ţări pot prefera bunuri

produse local - consumatorii preferă produsele locale obţinute
prin procese tradiţionale, percepandu-le a fi mai sănătoase si mai
prietenoase cu mediul, sau doresc să susţină comunităţile rurale
locale sau agricultura la scară restransă. (De ex., Tnuva Romania
care si-au inceput operaţiunile pe piaţa locală in luna iunie 2007,
muscand din cota de piaţă a grupului Danone).

c) Anumite locaţii pot fi atractive deoarece guvernele incurajează

investiţiile prin diverse mijloace ca: reduceri de taxe,
concesionarea terenului, energie subvenţionată, imprumuturi la
dobanzi preferenţiale, in timp ce supun importurile taxelor
vamale, contingentelor sau altor restricţii guvernamentale, făcand
astfel producţia locală dezirabilă pentru companiile
multinaţionale;

d) Companiile multinaţionale pot să aibă operaţiuni atat de

importante intr-o ţară, incat guvernul local să insiste să-si
stabilească operaţiunile si să producă mai multe bunuri in ţara
respectivă. Acesta este un motiv major pentru care producătorii
japonezi din domeniul auto au inceput să deschidă fabrici pe
teritoriul SUA.
7. Dezavantajele localizarii in străinătate a operaţiunilor

Climatul politic instabil poate lăsa compania multinaţională vulnerabilă

sau supusă riscurilor de pierdere a profiturilor.

- In Rusia, spre exemplu, guvernul a incurajat formarea de companii

mixte cu capital străin (joint-venture) dar, datorită incertitudinii
economice si politice multe companii multinaţionale consideră o
astfel de oportunitate ca fiind una foarte riscantă.

Posibilitatea izbucnirii unei revolte, revoluţii sau conflict armat.

- In timpul Războiului din Golf, companiile multinaţionale cu operaţiuni

in Kuweit au pierdut aproape toate investiţiile făcute in această ţară,
alături de companiile cu investiţii in Arabia Saudită si din alte ţări ale
Orientului Mijlociu.

Companiile multinaţionale cu afaceri in ţările vizate de terorismul

internaţional isi fac planuri de reducere a riscurilor pe aceste pieţe.

8. Nivelurile culturii în cazul companiilor cu activitate internaţională

În contextul globalizării, comportamentul la locul de muncă este

modelat din ce in ce mai mult de o cultură globală care se poziţionează
ca cel mai nou nivel (superior) care afectează toate nivelurile inferioare,
fiind influenţat, la randul său, de către acestea.
Globalizarea este cea mai semnificativă schimbare care are loc in mediul
de lucru in zilele noastre. Ea exprimă interdependenţa economică dintre
ţări dezvoltată prin fluxuri internaţionale de bunuri si servicii, capital,
know-how si oameni.
Globalizarea poate fi considerată un factor contextual care influenţează
cultura, determinand formarea unui nivel macro al culturii in abordarea
multi-stratificată.

n Mediul internaţional de afaceri este foarte competitiv, ridicand

provocări majore pentru organizaţii de a imbrăţisa inovarea si de a se
adapta la schimbările din mediul extern prin remodelarea si
 restructurarea culturilor organizaţionale pentru cresterea flexibilităţii si
adaptabilităţii.

n Cele mai performante companii introduc constant schimbări la nivelul

industriei in care operează, ceea ce le permite să deţină un control mai
mare si să modeleze mediul global.

n Ţinand seama de diversitatea mediului global de lucru, organizaţiile

globale trebuie să dezvolte constientizarea variaţiilor culturale si să
respecte diversitatea culturală. Toleranţa faţă de diversitate permite
companiilor să opereze eficient peste graniţele culturale si să-si
motiveze angajaţii din diferite culturi să-si unească forţele pentru a intări
avantajul competitiv al organizaţiei globale.

n Complexitatea in continuă crestere a locului de muncă si nevoia de

coordonare si mobilizare a resurselor in interiorul si exteriorul graniţelor
geografice induc nevoia de formare a unor echipe de lucru
internaţionale, care permit organizaţiilor globale să depăsească
decalajele geografice si culturale si să asigure o comunicare si o
coordonare eficiente intre compania mamă, filiale si sucursale.

9. Orientări strategice ale firmelor cu activitate internaţională

a) Orientarea etnocentrică
- Compania se va axa pe valorile și interesele companiei mamă în
formularea și implementarea planului strategic.
- Accentul este pus pe profitabilitate, iar compania își derulează
operaţiunile într-o manieră similară cu cea din ţara de origine.
- Conducerea subsidiarelor companiei multinaţionale cu orientare
etnocentrică este dominată de manageri din ţara de origine, iar
procedurile si stilul de conducere este transferat de la sediul central
si impus diviziilor internaţionale, in locul stilului local de a face
afaceri.
- Firmele care vand în străinătate același produs cu cel din ţara de
origine îmbrăţisează, în cele mai multe cazuri, această abordare.
 b) Orientarea policentrică

n Compania implementează planuri strategice care adresează nevoile

pieţei locale.
n Dacă firma activează pe mai multe pieţe, planul general va fi adaptat
pentru a reflecta aceste nevoi individuale.
n Misiunea de bază a unei companii multinaţionale cu orientare
policentrică este de a se face acceptată de piaţa locală prin
imbinarea si armonizarea cu cultura acesteia.
– Diviziile din străinătate acţionează ca o federaţie de organizaţii
semi-autonome sub control financiar și cu structuri stricte de
raportare.
– Fiecare subsidiară a companiei are libertatea de a-și stabili
obiectivele de afaceri de atins considerand specificul pieţei locale,
în timp ce sediile centrale acceptă diferite structuri de organizare,
norme procedurale, sisteme de beneficii pentru angajaţi etc., atât
timp cât profiturile curg către centru.

c) Orientarea regiocentrică
- Compania multinaţională utilizează o strategie care adresează atât
nevoile locale, cat si regionale, fiind o combinaţie între orientările
etnocentrice și policentrice.
- Strategia companiei va viza o regiune geografică, nu doar o singură
ţară.
- Este cazul companiilor multinaţionale care fac afaceri in Uniunea
Europeană si sunt interesate de toate statele membre.

d) Orientarea geocentrică
- Această orientare este văzută ca forma ideală, colaborativă și
meritocratică de organizare la scară globală.
- Cele mai mari corporaţii internaţionale îmbrăţisează această
orientare.
--oferă produse globale cu variaţii locale
---angajează cei mai buni oameni în diviziile din străinătate, indiferent
de ţara de provenienţă.
 - Companiile multinaţionale au o predispoziţie geocentrică.
- Beneficiile diversităţii culturale (precum cunoașterea clienţilor locali
și a practicilor de afaceri locale) sunt exploatate în avantajul
companiei ca întreg.
- Costurile diversităţii sunt minimizate.
Companiile care se îndreaptă către această abordare trebuie să:
o recunoască diversitatea și efectele sale
o să identifice elementele de consistenţă a valorilor si
procedurilor care trebuie promovate la nivel global.
Diviziile locale trebuie să:
o identifice aspectele diversităţii care sunt cele mai importante
pentru ele
o să preia conducerea în exprimarea și aplicarea acestora.
Metode utilizate:
o Discuţiile, interacţiunile, lucrul in echipe interdepartamentale,
rotaţia posturilor, suport, constientizare si înţelegere,
programe de training, cursuri de limbă si de asimilare culturală.

10.Tipuri de strategii de internaţionalizare

a) Strategiile de marketing internaţionalâ
Sunt strategii cu dominanţã comercialã care exprimã opţiunea firmei de
pãtrundere pe pieţele strãine.

Acestea includ urmãtoarele tipuri de strategii

o strategiile de “smântânire”
o strategiile de penetrare
o strategiile de explorare
o strategiile de dumping

- Strategiile de “smântânire”

o Sunt utilizate pentru a valorifica, din punct de vedere

comercial, un produs cu duratã de viaţã redusã, prin difuzarea
lui pe o arie geograficã mai largã.

o Sunt folosite în domeniul bunurilor de consum.

- Strategiile de penetrare

o Sunt adecvate pentru bunurile cu un ciclu lung de viaţã.

o Se folosesc în domeniul bunurilor de echipament

- Strategiile de explorare
o Urmãresc luarea de poziţii pe pieţele greu accesibile, dar care
ar putea oferi un potenţial important în cazul deschiderii mai
accentuate spre exterior.
o Se practicã pe pieţele emergente (cazul noilor state
industrializate, al ţãrilor în tranziţie, etc).
- Strategiile de dumping
o Pot rãspunde unor preocupãri diferite:
 urmãrirea pe termen scurt a vânzarii unor stocuri
acumulate în întreprinderile productive, fie cã
 se încadreazã într-o orientare, pe termen lung, care
vizeazã luarea de poziţii pe pieţele foarte concurenţiale,
unde elasticitatea cererii, în raport cu preţul, este foarte
ridicatã.

b) Strategiile de internaţionalizare a firmelor mici şi mijlocii

Strategiile de internaţionalizare a firmelor mici şi mijlocii
i. Strategia nişei
ii. Strategia concentrãrii
iii. Strategia diferenţierii
iv. Strategia mixtã

Sunt influenţate de caracteristicile firmei, de mediul de afaceri şi

de modul în care concep ele extinderea spre exterior.
 în ceea ce priveşte caracteristicile firmei, s-a constatat cã
o bazã de resurse adecvatã pentru firmele mijlocii şi cu
experienţã îndelungatã de afaceri, oferã posibilitãţi de
orientare internaţionalã
  firmele din industria prelucrãtoare dezvoltã mai uşor
strategii internaţionale bazate pe diferenţierea
produsului
 deţinerea unui avantaj tehnologic poate fi un atu în
procesul internaţionalizãrii.
o În ceea ce priveşte caracteristicile mediului
 s-a constatat cã o competiţie accentuatã pe piaţa internã
şi un ritm de dezvoltare, favorizeazã orientarea formelor
mici şi mijlocii spre pieţele internaţionale şi globale.

n Strategia nişei:
– Presupune concentrarea acestor firme pe produsele sau serviciile
la care dispun de avantaje competitive, ca urmare a capacitãţii lor
de inovare, de adaptare şi de schimb a producţiei în raport cu
evoluţia cererii.
– Deţinerea de brevete este un mijloc de protecţie a avantajelor.
n Strategia concentrãrii:
– Presupune îmbunãtãţirea performanţelor tehnice şi comerciale
ale produselor pe pieţele existente şi dezvoltarea, pe aceastã
bazã, a liniei de produse şi pãtrunderea de noi pieţe, prin
expansiune internaţionalã.
n Strategia diferenţierii:
– Este practicatã de firmele care oferã, pe pieţele strãine, produse
diferenţiate calitativ şi adaptate în raport cu specificul cererii
locale.
– Diferenţierea nu se bazeazã pe servicii, pe imagini sau preţuri,
deoarece dimensiunile firmei nu le permit susţinerea financiarã a
acestor orientãri.
n Strategia mixtã:
– Presupune combinarea unor strategii diferite, într-o abordare
globalã, dar cu mijloacele şi resursele specifice unei firme mici
şi/sau mijlocii.
 c) Strategiile firmelor multinaţionale
I. Strategia filialei sursã (strategia clasicã)
II. Strategia filialei cu autonomie funcţionalã
III. Strategiile de integrare complexã
IV. Strategia tehnico-financiarã
V. Strategiile globale
VI. Alianţe strategice
VII. Integrarea internaţionalã a producţiei
n Strategia filialei sursã (strategia clasicã)

o propune valorificarea avantajelor oferite de dotarea cu resurse în

ţara gazdã, sau de diferenţiarul de costuri.

n Strategia filialei cu autonomie funcţionalã

o presupune crearea unor structuri productive în ţãrile de

implantare,

o având aceeaşi naturã cu firma mamã, filialele sunt autonome,

o controlul se exercitã atât prin relaţii de proprietate, cât şi prin

furnizarea de tehnologie sau factori de producţie de cãtre firma
mamã.

n Strategiile de integrare complexã

o au drept element definitoriu internaţionalizarea producţiei, cât şi

a celorlalte funcţiuni ale firmei,

o orice filialã poate îndeplini o anumitã funcţiune (funcţiunea de

cercetare-dezvoltare, de personal, financiar-contabilã).

n Strategia tehnico-financiarã
o Depãşeşte orizontul strategiei iniţiale şi urmãreşte punerea în
valoare a unor atuuri tehnice, cât şi a unor posibilitãţi financiare
de tipul conglomeratului.
 o Se caracterizeazã prin câteva aspecte:
 trecerea de la investiţii directe la subcontractãri;
 creşterea implicãrii în domeniul cercetãrii-dezvoltãrii;
 urmãrirea de profituri speculative din operaţiuni pe piaţa
financiarã în curs de globalizare.
n Strategiile globale
o Se caracterizeazã prin aspecte cum ar fi:
 o viziune globalã, mondialã asupra pieţei şi concurenţei;
 activitãţi în domeniile bazate pe tehnica de vârf,
 obţinerea de valoare adãugatã în mai multe ţãri,
 localizarea activitãţilor acolo unde ele sunt cele mai
rentabile.
n Alianţele strategice – licenţiere, subcontractare, cooperare industrialã,
societãţi mixte, etc.

o Dau naştere la reţelele multinaţionale (alianţe între societãţi

mamã).

o În cadrul acesta multinaţional, societãţile transnaţionale pot fi, în

acelaşi timp, concurente pentru unele activitãţi şi partenere
pentru alte activitãţi (cercetare-dezvoltare, spre exemplu).

n Integrarea internaţionalã a producţiei –

o Acest proces se contureazã în ţãrile dezvoltate în ultimii 15 ani,

bazate pe legãturi de tip matriceal (legãturi verticale şi orizontale),
implicând nu numai rapoarte în cadrul unor multinaţionale între
firma-mamã şi filiale, ci şi alianţe strategice şi cooperare cu firmele
aparţinând altei multinaţionale, creandu-se aşa numitele firme
reţea.

11.Strategii Corporative
n La nivel corporativ, strategiile privesc selectarea afacerilor, adică
determinarea portofoliului de produse sau servicii - si a pieţelor
geografice pe care compania va concura.

n La acest nivel se caută răspunsurile la următoarele intrebări:

o Ar trebui compania să se concentreze doar pe câteva produse si

pieţe?

o Sau ar trebui să abordeze mai multe linii de produse sau servicii,

înrudite sau chiar neînrudite, si mai multe pieţe?

n Strategia corporativă ia in considerare următoarele aspecte:

o Definirea aspectelor care sunt responsabilităţi la nivel corporativ,

precum: identificarea obiectivelor strategice generale ale
organizaţiei, tipurile de afaceri in care organizaţia se va implica,
modul in care afacerile vor fi integrate si conduse;

o Identificarea punctelor de contact cu concurenţa, la nivel de

afacere, linie de produse sau piaţă geografică;

o Conducerea activităţilor companiei si a legăturilor de afaceri;

o Practicile de management.

12.Strategiile matricei de crestere Ansoff

a) Penetrarea pieţei

n Companiile dispun de mai multe strategii de penetrare a pieţei, precum:

- Atragerea consumatorilor care nu consumă produsul in mod regulat,
ci ocazional.
- Aceasta poate fi o strategie eficientă atunci cand piaţa creste rapid,
iar consumatorii doar testează produsele;
- Atacarea vanzărilor concurenţilor are loc de obicei pe pieţele mature,
unde cresterea vanzărilor firmei se poate face in principal pe seama
concurenţilor. In acest caz, strategia trebuie să ajusteze mixul de
 marketing, modificand una sau mai multe elemente, ca de exemplu
preţul sau tehnicile promoţionale;
- Intensificarea consumului utilizatorilor existenţi ai produsului /
serviciului poate fi aplicată cu succes in cazul produselor de uz curent
si serviciilor;
n Totusi, organizaţiile care urmăresc o penetrare mai mare a pieţei pot
intampina două constrangeri:-
- Represalii din partea concurenţilor
- Constrângeri legale.

b) Dezvoltarea pieţei

n Obiectivul primordial este de a identifica piețe noi pentru produsele

existente ale firmei. De la caz la caz, acest lucru poate presupune si o
dezvoltare a produsului, dar doar in termeni de ambalaj sau service.
n Există două strategii principale de dezvoltare a piețelor:
o Noi pieţe geografice: Identificarea consumatorilor de pe piețe
diferite cu nevoi similare cu cele ale consumatorilor existenți.
o Noi utilizatori: identificarea de noi consumatori care ar utiliza
produsul intr-un mod diferit.
o Noi segmente de piaţă: identificare de noi consumatori, cu profil
socio-demografic diferit, care ar utiliza produsul in acelasi mod.

c) Dezvoltarea de produs
n Dezvoltarea de produs apare atunci cand organizaţia oferă produse sau
servicii modificate sau noi pieţelor existente.
n Cea mai des utilizată opțiune de dezvoltare de produse pe piaţa
bunurilor de larg consum este fabricarea si comercializarea de noi
produse care sunt asociate indeaproape cu produsele si brandurile pe
care consumatorii le folosesc deja.
n Există si strategii de dezvoltare de produse care pot fi folosite pe pieţele
industriale sau ale producătorilor. Aceste strategii se bazează pe
examinarea nevoilor de cumpărare si apoi extinderea gamei de produse
pentru a adresa aceste nevoi.
 d) Diversificarea

n Diversificarea este strategia care indepărtează organizaţia atat de pieţele

existente, cat si de produsele existente.

n Această opţiune poate fi incercată dacă firma intrevede o nouă

oportunitate si are resursele financiare necesare disponibile, sau putem
intalni cazul in care firma este forţată să adopte o astfel de opţiune ca
urmare a presiunilor din pieţele existente sau la nivelul gamelor de produse
existente, după cum vom preciza mai jos.

n In mod frecvent, penetrarea pieţei si dezvoltarea de produse implică

anumite ajustări de diversificare ale produselor sau ale pieţelor.

n Opţiunea de diversificare este opţiunea cu cel mai ridicat nivel de risc,

deoarece nu se bazează pe cunostinţe existente in cadrul firmei.

13.Externalizarea strategică

n Externalizarea strategică inseamnă că una sau mai multe activităţi ale

firmei sunt realizate (externalizate) de companii specializate .

n Compania alege să se concentreze pe un număr mai redus de activităţi care

creează valoare

o Pentru a-si întări modelul de afaceri

 Se externalizează activităţi care nu sunt de bază sau strategice

o Acestea sunt realizate mai eficient de companiile specializate

 Corporaţia virtuală

o Descrie compania care adoptă externalizarea strategic ă extensivă

n Avantaje Oursourcing

o Subcontractorii eficienţi reduc costurile totale

o Concentrarea resurselor disponibile

o Diferenţiere mai bună a produselor

 o Firma devina mai flexibilă si răspunde mai usor la piaţă

n Dezavantaje Outsourcing

o Nu se obţin efecte de invăţare din activitatea externalizată

o Dependenţă crescută de subcontractant

o Pericolul externalizării activităţilor care creează valoare = reducerea

avantajelor competitive

14.Stadiile internaţionalizãrii
a) Rãspunsul la comanda externã
- Firma pleacã de la existenţa unei comenzi din partea
importatorului strãin
- Dacã ea acceptã comanda şi vinde profitabil în
strãinãtate, apar premise pentru contingentarea
exporturilor prin rãspunsul la noi comenzi din strãinãtate
- În acest prim stadiu se lucreazã prin comercianţii sau
prin intermediarii internaţionali.

b) Exportul activ
- Pe mãsurã ce exporturile firmei continuã sã creascã,
conducerea firmei poate considera cã este necesarã
implicarea activã în vânzãrile internaţionale.
- Se constituie un serviciu condus de un manager de
export, care are misiunea de a gãsi oportunitãţi de
vânzare pe pieţele strãine şi iniţierea de contracte de
export.

c) Exportul direct

- Expansiunea vânzãrilor în strãinãtate face ca serviciul de

export (compus dintr-un numãr redus de persoane) sã
nu mai corespundã cerinţelor de operativitate şi
eficienţã
 - Se constituie un departament (o divizie) de export care
începe sã renunţe la intermediari şi sã vândã direct
importatorilor sau cumpãrãtorilor finali situaţi pe pieţele
strãine.

d) Sucursala şi filiala de comercializare

- Grad mai ridicat de internaţionalizare comercialã
- Firma decide sã înfiinţeze structuri organizatorice în ţara
de import (sucursale, filiale) ce au ca obiect promovarea
operaţiunilor de export şi încheierea şi derularea
contractelor de vânzare internaţionalã
- Managerul sucursalei de vânzare este subordonat direct
managementului central al firmei
- Sucursala vinde direct cãtre intermediari, comercianţi de
pe pieţele strãine
- Sucursala poate deveni, cu timpul, o filialã cu putere mai
ridicatã.

e) Asamblarea în strãinãtate

Aceastã decizie se poate baza pe raţiuni cum sunt:

- Costuri mai reduse de transport pentru produsele

neasamblate;

- Taxe vamale mai reduse;

- Costuri salariale mai mici în ţara de import;

- Facilitãţi oferite producãtorilor interni de cãtre

guvernele ţãrilor gazdã.

- Produsele asamblate în una sau mai multe ţãri strãine

pot fi comercializate pe pieţele locale din ţãrile
respective, dar pot face şi obiectul exportului în terţe ţãri
sau pot fi apoi importate ca produse finite în ţara în care
firma îşi are sediul central.
 f) Producţia în strãinãtate

- Reprezintã, de fapt, delocalizarea producţiei în

strãinãtate.
- Aceastã decizie presupune elaborarea unei strategii de
afaceri pe termen lung, având la bazã studii de piaţã,
programe de promovare şi distribuţie, analize de
identificare a unor debuşee strãine.
- Producţia în strãinãtate se poate dezvolta prin mai multe
forme de afaceri internaţionale: subcontractere,
licenţiere, investiţii directe în întreprinderi de producţie.
- În acest ultim caz, cele mai multe din funcţiunile firmei
sunt realizate în strãinãtate: aprovizionarea, finanţarea,
managementul resurselor umane, producţia,
marketingul, etc.

g) Integrarea filialelor strãine

Presupune integrarea diferitelor filiale strãine într-un sistem

corporaţional multinaţional.

o Filialele îşi pierd o parte din autonomia decizionalã

o Deciziile strategice sunt luate de către organul superior de la

sediul central al firmei.

h) Internaţionalizarea iniţialã

Firma valorificã pe plan internaţional avantajele sale specifice,

adicã acele competenţe şi abilitãţi ce au consacrat-o pe piaţa
internã:
 i. avantajul tehnologic
ii. avantaje financiare
iii. avantaje de marketing
iv. putere financiarã.

i) Implantarea în ţãrile terţe

Implantarea în ţãrile terţe

- Valorificã avantajele de localizare în strãinãtate,
- Firma îşi dezvoltă capacitãţile comerciale şi de producţie
pe pieţele locale şi strãine şi
- Firma îşi adaptează strategia şi modul de operare în
funcţie de specificul acestor pieţe.

j) Multinaţionalizarea şi globalizarea

Multinaţionalizarea şi globalizarea
- Se bazeazã pe avantajele unei strategii globale ce
abordeazã piaţa globalã ca un spaţiu economic global,
unitar (total).
- Acest stadiu presupune înfiinţarea unei reţele
multinaţionale de subcontractanţi şi integrarea filialelor
din strãinãtate.