Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2007
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 1/296
7/9/2019 Carte Management General
CUPRINS
CAP. I. MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUALĂ;
RETROSPECTIVA ............................................................................6
1.1.Abordare conceptuală...................................................................6
1.1.1.Ce este managementul? ...............................................................6
1.1.2. Procesul de management.............................................................8
1.2.Retrospectiva în ştiinŃa
1.2.1. O practică antică managementului
şi o nouă ...................................88
disciplină.............................................
1.2.1.1. Managementul şi organizaŃiile înainte de 1900 .......................... 9
1.2.1.2. ApariŃia managementului sistematic ......................................... 11
1.2.2. EvoluŃia managementului ca disciplină .......................................12
1.2.3. Şcolile de management................................................................. 13
1.2.3.1. Managementul ştiinŃific (1885-1920) ...................................... 13
1.2.3.2. Şcoala administrativă sau clasică ( 1920-1950 ).......................15
1.2.3.3. Şcoala relaŃiilor umane (1930-1950) ........................................ 17
1.2.3.4. Şcoala sau mişcarea comportamentală...................................... 18
1.2.3.5. Şcoala cantitativă (1950-prezent) ............................................. 19
1.2.4.
1.2.4.1.Abordarea
FuncŃiile procesuală
procesului de ..................................................................
management......................................... 20 21
1.2.4.2. Integrarea procesului.................................................................. 24
1.2.5. Abordarea sistemică ..................................................................... 26
1.2.5.1. Întreprinderea – sistem dinamic, complex, socio-economic ..28
1.2.5.2.Caracteristicile întreprinderii ca sistem...................................29
1.2.6. Abordarea de contingenŃă ............................................................ 30
CAP. II. MEDIUL ORGANIZAłIEI ................................................ 33
2.1. Tipurile de mediu extern............................................................... 33
2.1.1. Megamediul .................................................................................. 33
2.1.2. Mediul sarcina............................................................................... 36
2.2. Analiza condiŃiilor de mediu ........................................................ 37
2.2.1. Aspectele interferenŃei organizaŃie-mediu ................................... 37
2.2.2. Caracteristicile mediului............................................................... 39
2.3. Gestiunea elementelor mediului................................................... 40
2.3.1. Adaptarea la mediu....................................................................... 40
2.3.2. InfluenŃarea caracterului favorabil al mediului ............................ 42
2.4. Mediul intern: Cultura organizaŃională .....................................44
2.4.1. Natura culturii organizaŃionale. ................................................... 44
2.4.2. Ce este cultura organizaŃională..................................................... 45
CAP. III. INFORMAłIA - TEHNOLOGIA INFORMAłIEI ....48
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 2/296
7/9/2019 Carte Management General
3.1.InformaŃia ....................................................................................48
3.1.1. Caracteristicile şi calităŃtile informaŃiilor..................................51
3.1.2.Dinamica sistemelor informaŃionale. .........................................53
3.2. Tehnologia informaŃiei şi civilizaŃia ............................................56
3.2.1.Cele patru tipuri de bază ale tehnologiilor informaŃiei...............58
3.2.2. Cum lucrează împreună tehnologiile informaŃiei......................63
3.2.3. Cum ne afectează viaŃa tehnologiile informaŃiei......................65
3.2.Scopul tehnologiei
3.3.1.Impactul tehnologiei informaŃiei....................................................70
informaŃiei asupra afacerilor ....................72
3.3.2. ImplicaŃiile tehnologiei informaŃiei pentru manageri................74
CAP. IV. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI............................... 80
4.1. Planificarea..................................................................................... 80
4.1.1.Definirea planificării...................................................................... 80
4.1.2. Misiunea organizaŃiei. .................................................................. 84
4.1.3. Clasificarea planurilor ................................................................. 86
4.1.4. Factorii de contingenŃă în planificare........................................... 88
4.1.5. Obiectivele - baza planificării....................................................... 91
4.1.6. Unele probleme potenŃiale cu obiectivele ................................ 100
4.1.7. Nivelurile planurilor .................................................................. 102
4.2. Organizarea, autoritatea şi relaŃiile........................................... 105
4.2.1. Delegarea, responsabilitatea şi autoritatea ................................. 105
4.2.2. RelaŃiile de comandă şi stat major.............................................. 109
4.2.3. Organizarea efectivă a relaŃiilor de autoritate ............................ 113
4.2.4. Organizarea firmelor ................................................................. 120
4.2.4.1. Proiectarea structurii organizaŃionale...................................... 120
4.2.4.2. Departamentalizarea sau compartimentarea .......................... 123
4.2.4.3. Variante ale structurii organizatorice......................................127
4.2.4.4. OrganizaŃiile centralizate şi cele descentralizate..................... 130
4.3. Leading - antrenarea si motivarea..........................................133
4.3.1. Definirea şi evoluŃia motivării.................................................... 133
4.3.1.1. Motivarea comparativ cu manipularea.................................... 134
4.3.1.2. Practicile şi concepŃiile motivatoare timpurii ......................... 136
4.3.1.3. Teoriile motivaŃionale moderne..............................................138
4.3.1.4. Nevoile şi recompensele ......................................................... 139
4.3.2. Teoriile satisfacŃiei...................................................................... 141
4.3.3. Teoriile proces ale motivaŃiei ..................................................... 146
4.4. Controlul ..................................................................................151
4.4.1. Definirea şi importanŃa controlului ............................................151
4.4.2. Controlul în organizaŃii............................................................... 152
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 3/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 4/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 5/296
7/9/2019 Carte Management General
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUALĂ;
RETROSPECTIVA
Pentru majoritatea membrilor societăŃilor umane, organizaŃiile
sunt o parte importantă a vieŃii cotidiene. Prin organizaŃie înŃelegem
două sau mai multe persoane angajate într-un efort pentru a
produce bunuri sau servicii. În acest fel, practic, avem de a face cu
organizaŃii când audiem cursurile la facultate, când depunem bani la
bancă, când ne cumpărăm bunuri sau când urmărim un film. Suntem, de
asemenea, influenŃaŃi de organizaŃii, în mai mare măsură indirect, prin
produsele pe care le întrebuinŃăm sau serviciile pe care le folosim. În
timp, o organizaŃie se poate transforma într-o companie deosebit de
profitabilă şi prosperă ca rezultat al unei activităŃi de conducere
performante sau, dimpotrivă, poate deveni o societate cu datorii
înrobitoare şi într-o stare de faliment, ceea ce poate determina şi
dispariŃia ei. Desigur că aceste situaŃii ne pun întrebări la care nu este
uşor de răspuns.
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 6/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 7/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 8/296
7/9/2019 Carte Management General
OrganizaŃiile antice.
Realizările timpurii ale unor organizaŃii mai mari ne indică, în mod
clar, că ele au avut o conducere formală şi, de asemenea, aveau nivele de
management distinct structurate. Grădinile suspendate ale Babilonului,
oraşul incaşilor Machu Pichu şi piramidele Egiptului, pentru a explicita
numai câteva din realizările vechilor civilizaŃii, nu au putut fi construite
decât numai printr-o străduinŃă, muncă organizată şi coordonată.
Umanitatea,
puternice de asemenea,
organizaŃii politicea ale
cunoscut o varietate
Macedoniei de mari
din timpul şi, totodată,
lui Alexandru cel
Mare, Persiei, Greciei sau Romei. In aceste organizaŃii, managerii erau regi
şi generali militari. Alături de aceştia, stăpânii de sclavi, guvernatorii
teritoriali nu erau decât managerii unor funcŃii aflaŃi pe diferite trepte
(nivele ierarhice) prin care se menŃinea în funcŃiune întreaga organizaŃie
politică-statală.
Cu trecerea anilor, managementul în unele organizaŃii devine tot
mai distinct şi sofisticat; în acelaşi timp şi organizaŃiile devin mult mai
puternice şi mai de durată. Este de ajuns să amintim numai Imperiul
Roman care a durat sute de ani, unde legiunile, cu binecunoscutele lor
structuri, disciplină şi planificare, au mărşăluit pur şi simplu peste
popoarele Europei şi Orientului Mijlociu, mult mai slab organizate şi
coordonate. Noile pământuri cunoscute erau administrate de guvernatori
responsabili faŃă de Roma şi drumurile erau construite să străbată întregul
imperiu, ca informaŃia şi urmărirea să fie uşurate şi astfel centrul imperiului
să poată interveni prompt şi eficace în orice problemă. ComunicaŃia
aceasta, aşa cum vom vedea, reprezintă o cerinŃă esenŃială a
managementului de succes. Drumurile aşa de renumite, din care unele sunt
întrebuinŃate şi astăzi, au ajutat în acelaşi timp şi la strângerea rapidă a
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 9/296
7/9/2019 Carte Management General
miez deOrganizaŃiile
managementprimitive anticedaraucuavut
mic numeric, o foarte mică
o autoritate echipă sau un
şi responsabilitate
foarte mare, astfel că deciziile, atât cele semnificative cât şi mai puŃin
semnificative, erau emanaŃia acestui miez de management de vârf. În multe
cazuri, managementul era practic întruchipat de un singur individ. Este bine
însă de arătat că dacă managementul de vârf care a fost întotdeauna un
singur om, era un leader efectiv, real, (administratori ca Iulius Cezar sau
Hadrian), lucrurile şi treburile imperiului se desfăşurau normal, în linişte,
fără convulsii. În schimb, dacă managementul de vârf era un leader
ineficace şi ineficient (asemenea lui Nero), viaŃa devenea mai mult decât
insuportabilă, iar funcŃionarea giganticei organizaŃii cunoştea numeroase şi
grave tulburări, disfuncŃionalităŃi, deoarece deciziile şi acŃiunile leaderului
nu se mai armonizau cu obiectivele organizaŃionale.
Tabelul nr. 1.1. Compararea organizaŃiilor vechi cu cele noi
OrganizaŃii vechi OrganizaŃii noi
OrganizaŃiile mari erau foarte Multe organizaŃii extrem de
puŃine, nicidecumbusiness gigant. puŃine, mari şi puternice, atât pro-
fitabile cât şi non-profitabile
Foarte puŃini manageri şi apro- MulŃi manageri şi grup mare
ape nici un manager de vârf. de management de vârf.
Munca managerială nu este cel Grupul managerial bine definit,
mai adesea clar delimitată şi munca managerială în mod dis-
separată de. activitatea non- de
managerială tinct recunoscută
activităŃile şi
nonmanageriale. separată
Succesiunea în funcŃiile ma- Succesiunea în funcŃiile mana-
nageriale bazată în principal gementului de vârf bazată în
pe descendenŃa familială şi/ principal pe competenŃă şi o
sau forŃă. perioadă temporară.
PuŃini oameni capabili de a MulŃi oameni capabili de a
elabora decizii organizaŃio- elabora decizii organizaŃionale
nale. importante.
Accentul este pus pe comandă Accentul este pus pe echipă
şi intuiŃie. şi raŃionalitate
10
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 10/296
7/9/2019 Carte Management General
11
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 11/296
7/9/2019 Carte Management General
12
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 12/296
7/9/2019 Carte Management General
13
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 13/296
7/9/2019 Carte Management General
14
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 14/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 15/296
7/9/2019 Carte Management General
Mai mult, contribuŃiile reprezentanŃilor acestei şcoli s-au bazat foarte mult
pe observarea personală, mai mult decât pe metodologia ştiinŃifică. Clasicii
tind să privească la organizaŃii dintr-o perspectivă mult mai largă, pentru a
determina elementele comune ale lor. Obiectivul şcolii clasice a fost
identificarea principiilor universale ale managementului, aplicabile la toate
organizaŃiile. Ideea de bază a fost că, prin urmărirea îndeaproape a acestor
principii, se va ajunge în mod inevitabil la succesul organizaŃional.
Aceste
principale. principii, arie
O asemenea în general, au aacoperit
de interes două arii,
fost proiectarea unuidomenii
sistem
raŃional de administrare a unei întregi administraŃii. Prin identificarea
funcŃiilor esenŃiale ale business-ului, organizaŃiei, teoreticienii clasici au
crezut că astfel vor putea determina cea mai bună modalitate de împărŃire a
organizaŃiei în unităŃi de lucru sau în departamente. În mod tradiŃional,
aceste funcŃii ale business-ului (organizaŃiei) au fost: finanŃele, producŃia şi
marketingul. Strans legat de acestea a fost identificarea funcŃiilor de bază
ale managementului. Principala contribuŃie a lui Fayol la management a
fost prevederea, considerarea acesteia ca un proces universal constând în
câteva funcŃii interconectate, ca planificarea şi organizarea.
O a doua
organizaŃiilor arie de principii
şi conducerea clasice
salariaŃilor. Una exemplu
fost interesată desens
în acest structurarea
poate fi
principiul unităŃii de comandă, care afirmă că un individ într-o organizaŃie
va primi ordine numai de la un singur superior şi va raspunde, de
asemenea, numai faŃă de un singur superior. Mai jos dăm listate cele 14
principii ale administrării. Multe dintre ele încă ghidează cu succes
activitatea organizaŃiilor, în ciuda schimbărilor care au avut loc de când
Fayol le-a formulat.
Principiile managementului după Fayol
1. Diviziunea muncii. Specializarea ordinii naturale, fireşti, a
lucrurilor. Obiectivul diviziunii muncii este de a produce mai mult şi mai
bine depunând acelaşi efort. Ea este obŃinută prin reducerea numărului de
obiecte şi acŃiuni asupra cărora atenŃia şi efortul trebuiesc direcŃionate.
2. Autoritatea şi responsabilitatea. Autoritatea reprezintă dreptul
de a da ordine, iar responsabilitatea este atributul pereche, cealaltă faŃă
inseparabilă a monedei, prin care se asumă răspunderea consecinŃelor.
Atunci când autoritatea este exercitată, apare şi responsabilitatea.
3. Disciplina. Acest principiu implică supunerea şi respectarea
aranjamentelor, a acordurilor dintre firmă şi salariaŃii ei. Stabilirea acestor
acorduri prin care se leagă o firmă de salariaŃii ei, şi prin care se emit
16
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 16/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 17/296
7/9/2019 Carte Management General
18
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 18/296
7/9/2019 Carte Management General
19
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 19/296
7/9/2019 Carte Management General
20
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 20/296
7/9/2019 Carte Management General
21
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 21/296
7/9/2019 Carte Management General
22
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 22/296
7/9/2019 Carte Management General
23
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 23/296
7/9/2019 Carte Management General
24
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 24/296
7/9/2019 Carte Management General
25
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 25/296
7/9/2019 Carte Management General
26
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 26/296
7/9/2019 Carte Management General
27
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 27/296
7/9/2019 Carte Management General
28
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 28/296
7/9/2019 Carte Management General
Factori
perturbatorii
Intrări Ieşiri
Concepte Produse
Materiale Lucrări
Energie Servicii
Resurse umane TRANSFORMĂRI InformaŃii
InformaŃii
Reglaje
29
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 29/296
7/9/2019 Carte Management General
30
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 30/296
7/9/2019 Carte Management General
implică Abordarea
conceptelede contingenŃă, dezvoltatăalela sfârşitul
teoriei tradiŃionale anilor 1960,
managementului, nu
şcolii
comportamentale sau ale celei cantitative, considerate a fi inadecvate.
Asemenea abordării sistematice, cu care abordarea de contingenŃă este
foarte strâns legată încearcă să integreze diferite abordări segmentale. Ea,
de asemenea, accentuează inter-relaŃiile dintre funcŃiile de management mai
mult decât considerarea lor independentă. Punctul central al abordării de
contingenŃă îl reprezintă situaŃia, mulŃimea de circumstanŃe particulare
specifice care influenŃează organizaŃia la un moment dat. Din cauza acestei
concentrări, abordarea de contingenŃă accentuează importanŃa "gândirii
situaŃionale" .
AsemeneaAbordarea
abordăriide contingenŃă
sistemice, şi procesul
nici viziunea de de management
contingenŃă nu este
un set, o mulŃime de linii de ghidare de perspectivă, ci o modalitate de a
gândi asupra problemelor organizaŃionale şi soluŃiilor lor. Ea nu ignora
conceptul "proces de management", aplicabil la toate organizaŃiile.
Abordarea de contingenŃă în schimb recunoaşte că, deşi procesul general
este acelaşi, managerii trebuie să folosească tehnici specifice pentru a
obŃine obiectivele organizaŃionale, care efectiv pot varia foarte mult. De
exemplu, toate organizaŃiile pot să creeze o structură ca să obŃină
obiectivele lor. Oricum sunt multe căi posibile de structurare a organizaŃiei,
astfel pot fi mai multe nivele ale managementului sau mai puŃine.
Managerilor de mijloc şi supraveghetorilor li se poate da o cantitate de
libertate de decizie, sau managementul de vârf poate să-şi rezerve dreptul
să ia deciziile mai importante. O anumită activitate poate în mod logic să se
potrivească a fi împărŃită în două sau mai multe diviziuni, iar
managementul trebuie să decidă care. De exemplu, angajaŃii din cercetare şi
dezvoltare se pot subordona la managerul de marketing al firmei, la
managerul producŃiei sau poate fi tratată ca o activitate majoră raportată
direct la preşedintele companiei. Managementul va trebui să decidă care
din tehnicile de structurare sunt cele mai potrivite la situaŃia unică .
31
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 31/296
7/9/2019 Carte Management General
32
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 32/296
7/9/2019 Carte Management General
CAPITOLUL II
MEDIUL ORGANIZAłIEI
2.1. Tipurile de mediu extern
Mediul extern este reprezentat de forŃele principale din afara
organizaŃiei care au un potenŃial semnificativ de impact, de influenŃare a
succesului probabil privind produsele sau serviciile livrate.
Teoria sistemelor ne ajută foarte mult să punem în lumină
importanŃa mediului pentru organizaŃii. În acord cu perspectiva sistemelor,
o organizaŃie va fi probabil de un mai mare succes dacă ea operează ca un
sistem deschis care continuu interacŃionează cu, şi în acelaşi timp primeşte
feedback de la mediul său extern. Această implicaŃie cere ca organizaŃiile
să aibă managerii dispuşi de a depune un efort considerabil privind
înŃelegerea naturii mediului extern, căruia organizaŃiile trebuie să-i facă
faŃă. Mediul extern al organizaŃiei poate fi împărŃit în două segmente, părŃi
principale: mediul general sau megamediul şi mediul sarcină (specific).
2.1.1. Megamediul
Megamediul, sau mediul general, este segmentul mediului extern
care reflectă condiŃiile şi tendinŃele largi din societatea în care o organizaŃie
activează. Megamediul este compus din cinci elemente principale:
tehnologic; economic; juridico-politic; socio-cultural şi internaŃional.
1. Elementul tehnologic, este partea din megamediu care reflectă
starea curentă a cunoştinŃelor privind producŃia de bunuri şi servicii. Deşi
anumite organizaŃii pot avea anumite cunoştinŃe tehnologice şi patente care
le conferă un avantaj competitiv pentru o perioadă de timp, cele mai multe
organizaŃii pot afecta cu greu fie pozitiv, fie negativ progresul tehnologic.
Recent, rupturile sau discontinuităŃile în capacitatea de a înŃelege
structurile atomilor şi genelor au determinat creşterea perspectivei unor
schimbări deosebite şi accelerate în produse şi servicii. De exemplu,
oamenii de ştiinŃă vorbesc despre posibilitatea de noi produse, ca avioane
fabricate din materiale care vor permite viteze de peste 1000 mile terestre
pe oră, de asemenea că ingineria genetică va realiza plante care îşi vor
produce proprii fertilizatori, şi despre "designer-ul", creat prin ingineria
moleculară, care va uşura transformarea gazului natural în benzină la un
preŃ foarte scăzut.
33
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 33/296
7/9/2019 Carte Management General
34
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 34/296
7/9/2019 Carte Management General
aerului sau apei, care au drept scop controlul poluării, Legea securităŃii
ocupaŃionale şi a sănătăŃii forŃei de muncă care specifică reglementările
privind siguranŃa locului de muncă, sau Legea venitului sigur al
pensionarilor care reglementează fondurile de pensii organizaŃionale.
În acelaşi timp, organizaŃiile americane sunt supuse la o serie de
procese în cadrul tribunalelor. In U.S.A. s-a înregistrat un număr mare de
urmăriri în justiŃie împotriva directorilor corporaŃiilor, intentate de acŃionari
nemulŃumiŃi,
Problemele şipunând pe fugă
aspectele echipe
juridice manageriale
determină în ritmurisă-şi
companiile ameninŃătoare.
revizuiască
procedurile în ariile de litigiu probabile, precum să caute şi consultanŃă
juridică.
4. Elementul socio-cultural este elementul megamediului care
include atitudinile, valorile, normele, credinŃele, comportamentul şi
tendinŃele demografice asociate care sunt specifice unei zone geografice
date. Variabilele socioculturale adesea sunt discutate comparativ între
diferite Ńări, astfel ca U.S.A. şi Japonia sau Marea Britanie şi Germania.
Companiile multinaŃionale sunt în faŃa provocării de a înŃelege
diferenŃele culturale dintre Ńări, care pot influenŃa succesul competitiv. În
recunoaşterea unor astfel de cerinŃe, chiar "Mc Donald", o firmă care are
reguli şi cerinŃe foarte stricte în privinŃa procedurilor de pregătire a
produselor, totuşi a lăsat un mare spaŃiu de mişcare filialelor din diferite Ńări
în privinŃa metodelor de marketing şi chiar - un adevărat sacrilegiu - mici
modificări în meniu.
Deoarece şi aspectele socio-culturale sunt supuse schimbărilor şi
transformărilor, este foarte important ca managerii să urmărească tendinŃele
care pot oferi oportunităŃi sau ameninŃări semnificative. Printre schimbările
importante de astăzi, care îi afectează pe americani amintim: amânarea
mariajului cât mai mult, creşterea lipsei de muncitori în grupa de vârstă 18
- 24 de ani, creşterea influenŃei minorităŃilor în business, politica şi viaŃa
comunităŃii ş.a.
5. Elementul internaŃional, este elementul megamediului care
include dezvoltările în Ńările din afara Ńării mamă, care au potenŃialul de a
influenŃa organizaŃia.
Dezvoltările internaŃionale pot afecta puternic capacitatea unei
organizaŃii de a conduce business-ul în afara graniŃelor. De exemplu,
fluctuaŃiile dolarului comparativ cu monedele străine influenŃează
capacitatea unei organizaŃii americane de a concura în pieŃele
internaŃionale. Când preŃul dolarului este ridicat comparativ cu moneda
străină, companiile americane gasesc că este mult mai dificil de a concura
35
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 35/296
7/9/2019 Carte Management General
36
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 36/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 37/296
7/9/2019 Carte Management General
38
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 38/296
7/9/2019 Carte Management General
independente posibil prin controlarea a cât mai multe din resursele lor
esenŃiale ca fezabile sau dezvoltarea surselor alternative.
39
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 39/296
7/9/2019 Carte Management General
2.3.1. Adaptarea la mediu
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 40/296
7/9/2019 Carte Management General
pieŃei, ceea ce face dificilă producerea de bunuri eficiente aşa cum ele sunt
comandate. Formarea de stocuri tampon nu este totdeauna fezabilă din
cauza cheltielilor ridicate, perisabilităŃii materialelor sau dificultăŃilor
serviciilor de depozitare. Mai mult, formarea şi menŃinerea de stocuri
tampon substanŃiate de intrări şi/sau produse finite poate aduce serioase
riscuri, datorită demodării sau învechirii lor înainte de a fi vândute sau
folosite.
Aplatizarea
aplaneze, . In timp
să amelioreze ce formarea
fluctuaŃiile de stocuri implică
pieŃii, aplatizarea tampon luarea
caută de
să
acŃiuni care Ńintesc la reducerea impactului, influenŃei fluctuaŃiilor, dată
fiind piaŃa. De exemplu, organizaŃiile producătoare de utilităti adesea
procedează la reducerea preŃurilor în anumite perioade, pentru a încuraja
folosirea energiei în perioadele cunoscute cu cerere mică. De asemenea,
departamentele magazinelor unor companii practică în mod curent
reducerea preŃurilor de vânzare în lunile cu cerere mai slabă. Restaurantele
adesea oferă cupoane (de reducere a preŃurilor) care pot fi folosite numai în
anumite seri şi nopŃi ale săptămânii, atunci când afacerea este în mod tipic
mai slabă. Astfel de acŃiuni pot evita ineficienŃele asociate cu necesarul de
resurse pentru vârfurile cererii şi subutilizarea resurselor în timpul golurilor
de cerere.
Previziunea. O altă abordare în scopul ameliorării fluctuaŃiilor
mediului este previziunea, efortul sistematic de a estima condiŃiile viitoare.
La extinderea la care ea este capabilă să prognozeze condiŃiile viitoare cu
un nivel rezonabil de exactitate, previziunea poate fi capabilă a pregăti în
avans organizaŃia pentru a întâlni sau atinge condiŃiile. De exemplu în
U.S.A., magazinele generale şi în mod special cele de băcănie frecvent
angajează casieri cu program redus pentru a suplimenta personalul normal
în timpul perioadelor de aglomerare probabilă. Aceste tipuri de acŃiuni sunt
bazate pe experienŃa modelelor de consum şi astfel aceste previziuni pot fi
destul de rezonabil de exacte. Când fluctuaŃiile mediului sunt legate cu
factori mult mai dinamici şi complecşi, astfel ca tendinŃele din economie,
sunt necesare tehnici de previziune mult mai sofisticate.
RaŃionalizarea. FluctuaŃiile mediului sunt uneori mânuite prin
raŃionalizare, care prevede un acces limitat la un produs sau serviciu ce are
o cerere limitată. De exemplu, companiile de automobile frecvent
raŃionalizează numărul de automobile "popular" disponibile la distribuitori
atunci când cererea depăşeste capacitatea de producŃie. RaŃionalizarea are
avantajul de a permite organizaŃiei să evite cheltuielile necesare extinderii,
creşterii capacităŃii de a atinge o cerere temporar în creştere, deoarece multe
41
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 41/296
7/9/2019 Carte Management General
42
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 42/296
7/9/2019 Carte Management General
43
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 43/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 44/296
7/9/2019 Carte Management General
45
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 45/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 46/296
7/9/2019 Carte Management General
47
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 47/296
7/9/2019 Carte Management General
CAPITOLUL III
INFORMAłIA - TEHNOLOGIA INFORMAłIEI
Definind organizaŃia economică printr-o structură implicând
preluarea la un moment dat a unor mărimi - materie, energie, informaŃii -
transformarea lor în altele, de regulă diferite calitativ, şi redarea acestora
la un alt moment, sub forma de produse şi/sau servicii, definim practic un
sistem economic elaborat, dinamic şi continuu, integrat în sistemul
economiei mondiale. MenŃinerea organizaŃiei economice în sistemul
economiei mondiale presupune participarea ca element (subsistem) la
intercondiŃionările şi relaŃiile ce definesc sistemul.
Organizarea şi conducerea unei astfel de organizaŃii presupune
atragerea şi depozitarea de informaŃii calitative - reale, oportune, utile -
deci, un sistem de informare dinamic, de analiză, care să faciliteze luarea
deciziei, act important al procesului de conducere.
Caracterul complex al activităŃtilor socio-economice
contemporane şi al dezvoltării specializării şi cooperarii arată că, pe lângă
gândirea conducătorului capacitatea lui de a percepe şi raŃiona (judeca),
elementul care leagă şi condiŃionează aceste procese este informaŃia.
3.1. InformaŃia
În accepŃiunea filozofică informaŃia reprezintă reflectarea în
conştiinŃa noastră a legăturilor cauză efect din lumea reală înconjurătoare.
Altfel spus, informaŃia este o ştire, sau un mesaj, cu privire la fapte şi
evenimente de orice fel, care trebuie înŃelese, folosite şi transmise
pentru a se facilita realizarea obiectivului cuantificat.
Prin optica analistului şi a managerului unei organizaŃii
economice
având menireainformaŃia este oreacŃii
de a declanşa înştiinŃare,
care, lasau un lor,
rândul sistem de înştiinŃăari,
determină acŃiuni.
InformaŃiile aduc beneficiarului un spor de cunoaştere cu privire la
organizaŃia economică şi mediul în care îşi are existenŃa. Cu cât se
răspunde mai prompt semnalelor provenind din mediul interior şi
exterior, sub raportul analizării şi adoptării de măsuri eficace, cu atât mai
rapidă devine şi posibilitatea de a se elimina factorii perturbatori. Aceasta
este raŃiunea pentru care între sistemul de conducere şi cel de execuŃie se
realizează o comunicare continuă. În virtutea acestor caracteristici,
48
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 48/296
7/9/2019 Carte Management General
49
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 49/296
7/9/2019 Carte Management General
50
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 50/296
7/9/2019 Carte Management General
51
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 51/296
7/9/2019 Carte Management General
E = ∑ pi 2
i =1
52
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 52/296
7/9/2019 Carte Management General
53
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 53/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 54/296
7/9/2019 Carte Management General
4. Administrarea
Algoritmizarea cunoştinŃelor.
părea incapabilă a trata probleme unde intervin căi
de gândire variabile şi trebuie să facă faŃă la situaŃii multiple şi
nespecificate anterior. Altfel spus, s-a crezut mult timp că raŃionamentul
uman, în componentele sale intuitive şi calitative, va rămâne în afara
puterii maşinilor. Nu era luată în calcul inteligenŃa artificială. Datorită
acesteia este din ce în ce mai răspândită ideea că maşinile ar putea face
tot ce fac oamenii. Ideea poate părea ambiŃioasă dar, cu toate acestea, este
obiectivul mărturisit de cercetători.
Spre deosebire de informatica clasică, această a patra etapă în
evoluŃia sistemelor de informare este informatica bazată pe inteligenŃa
55
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 55/296
7/9/2019 Carte Management General
Modelarea matematică
Înmagazinarea datelor
Regăsirea datelor
56
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 56/296
7/9/2019 Carte Management General
57
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 57/296
7/9/2019 Carte Management General
58
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 58/296
7/9/2019 Carte Management General
59
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 59/296
7/9/2019 Carte Management General
60
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 60/296
7/9/2019 Carte Management General
61
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 61/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 62/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 63/296
7/9/2019 Carte Management General
64
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 64/296
7/9/2019 Carte Management General
65
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 65/296
7/9/2019 Carte Management General
66
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 66/296
7/9/2019 Carte Management General
67
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 67/296
7/9/2019 Carte Management General
aeroportÎnnumai
mod pentru
clar, puŃini americani
a obŃine un loc pear linia
suporta aşteptarea
aeriană. de zile la
Noile tehnologii
de informaŃii schimbă perspectivele noastre culturale privind performanŃa
acceptabilă a organizaŃiilor. Astăzi, de exemplu, noi tindem să aşteptăm
un mult mai rapid răspuns, sau de reacŃie de la organizaŃiile de servicii
decât era posibil cu ani în urmă.
• Cele mai multe din noile produse şi servicii produse de
organizaŃii sunt bazate pe tehnologia informaŃiei şi noi feluri de
cunoştinŃe. Din ce în ce tot mai mulŃi muncitori din organizaŃii sunt
recrutate pe baza contribuŃiilor pe care ei le pot avea cu mintea mai mult
decât cu forŃa fizică. Lucrători din informaŃii, oamenii care crează sau
folosesc cunoştinŃe şi informaŃii pentru a rezolva problemele firmelor de
afaceri, au devenit muncitori tipici.
• OrganizaŃiile devin mai aplatizate şi mai puŃin ierarhice.
Oamenii lucrează împreună, în grupuri mult mai mult decât individual.
Lucrătorii din informaŃii au nevoie de mai puŃină supraveghere decât
muncitorii din fabrică, deoarece ei cunosc ce trebuie să facă şi când. Ei au
nevoie de informaŃii nu de comenzi de la superiori.
d) Societatea şi cultura : cum vom trăi împreună în viitor.
Schimbările în cunoştinŃe, cariere şi în cele organizaŃionale
descrise transformă societăŃile dezvoltate şi chiar viaŃa globală.
Tehnologiile informaŃiei schimbă comunităŃile noastre, raŃiunile noastre
şi relaŃiile globale printre naŃiuni. Un sumar de probleme noi etice,
politice, sociale şi culturale sunt ridicate de aceste tehnologii.
Tehnologia informaŃiei schimbă societatea noastră prin afectarea
relaŃiilor globale, sociale, culturale şi economice. Tehnologia informaŃiei
tinde să aibă primul şi cel mai important impact asupra sferei economice
prin schimbarea a ceea ce se produce şi a modului cum se produce.
Aceste schimbări traversează şi sunt filtrate prin cultură, schimbând
valorile noastre sau forŃându-ne să ne întărim mai mult valorile
tradiŃionale. RelaŃiile sociale - relaŃiile între grupurile dintr-o societate -
sunt de asmenea afectate de tehnologia informaŃiei. Unele grupuri, de
68
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 68/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 69/296
7/9/2019 Carte Management General
70
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 70/296
7/9/2019 Carte Management General
71
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 71/296
7/9/2019 Carte Management General
72
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 72/296
7/9/2019 Carte Management General
73
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 73/296
7/9/2019 Carte Management General
74
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 74/296
7/9/2019 Carte Management General
75
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 75/296
7/9/2019 Carte Management General
76
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 76/296
7/9/2019 Carte Management General
77
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 77/296
7/9/2019 Carte Management General
78
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 78/296
7/9/2019 Carte Management General
79
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 79/296
7/9/2019 Carte Management General
C A P I T O L U L IV
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI
4.1. Planificarea
Aşa cum am stabilit în capitolele precedente, planificarea cuprinde
definirea obiectivelor
pentru atingerea sau obiective,
acestor scopurilor precum
şi stabilirea unei strategii
şi dezvoltarea uneigenerale
ierarhii
corespunzătoare de planuri şi obiective pentru a integra şi coordona
activităŃile. Ea este inzestrată cu finalităŃi (ceea ce este de realizat), precum
şi cu mijloacele necesare atingerii finalităŃii (respectiv cum să fie realizată).
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 80/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 81/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 82/296
7/9/2019 Carte Management General
83
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 83/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 84/296
7/9/2019 Carte Management General
85
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 85/296
7/9/2019 Carte Management General
86
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 86/296
7/9/2019 Carte Management General
87
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 87/296
7/9/2019 Carte Management General
88
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 88/296
7/9/2019 Carte Management General
89
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 89/296
7/9/2019 Carte Management General
90
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 90/296
7/9/2019 Carte Management General
elementeleAşaimportante
cum am văzut, obiectivele
în procesul organizaŃionale
general de planificare.reprezintă
Cercetareaunul din
asupra
utilităŃii potenŃiale a obiectivelor a adus lumină asupra importanŃei
obiectivelor şi a evidenŃiat eficienŃa şi eficacitatea organizaŃională. Astfel,
este interesant şi folositor să cunoaştem şi să evaluăm principalele lor
avantaje şi să vedem cum obiectivele diferă în funcŃie de nivelurile
organizaŃionale.
Avantajele obiectivelor.
Utilizarea obiectivelor în activitatea organizaŃională are o mulŃime
de avantaje deosebite. Nivelul creşterii performanŃei datorită stabilirii unor
obiective stimulatoare, incitante se situează în mod frecvent între 10 şi
25%, uneori chiar mai mult. Este mult mai important şi mai interesant
faptul că astfel de creşteri ale performanŃei apar la mai toate grupurile
de salariaŃi, adică: funcŃionari, muncitori de producŃie, muncitori de
întreŃinere, vânzători, manageri, ingineri, cercetători şi oameni de ştiinŃă.
Un alt avantaj al obiectivelor este că ele ajută la clarificarea,
limpezirea perspectivelor. Atunci când obiectivele sunt stabilitate,
membrii organizaŃiei au o imagine mult mai clară asupra rezultatelor
principale pe care le scontează şi aşteaptă să le îndeplinească. Fără
obiective membrii organizaŃiei, deşi pot fi cu toŃii deosebit de harnici, nu
pot realiza decât foarte puŃin în comun, întrucât eforturile lor nu sunt
91
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 91/296
7/9/2019 Carte Management General
corelate într-un singur sens sau direcŃie. Astfel, fiecare depune un efort de
intensităŃi diferite, în momente diferite de timp şi în direcŃii diferite, ca
atare un progres foarte slab va fi realizat.
Obiectivele, de asemenea, facilitează funcŃia de control, deoarece
obiectivele prevăd o modalitate în care performanŃele şi progresul activităŃii
organizaŃionale pot fi evaluate, astfel ca atunci când sunt necesare măsuri
de corecŃie, să poată fi luate şi totodată permit managerilor să menŃină un
control asupra
Un alt activităŃi
avantaj organizaŃionale.
al obiectivelor îl constitue creşterea motivării.
Adaosul de motivare vine din armonizarea obiectivelor cu un sens de
realizare şi de recunoaştere, precum şi cu recompense pentru atingerea
rezultatelor dorite.
Multiplicitatea obiectivelor
La prima vedere ar părea că organizaŃiile au un singur obiectiv,
respectiv, firmele de business să facă profit, iar organizaŃiile nonprofit să
prevadă servicii eficace. Dar analizele de detaliu şi de profunzime
demonstrează că toate organizaŃiile au obiective multiple. Business-ul, de
asemenea, caută să-şi mărească partea de piaŃă şi satisfacerea bunăstării
salariaŃilor. Biserica oferă o cale de mântuire prin absolutism, dar ea, de
asemenea, ajută enoriaşii din comunitatea (parohia) ei şi acŃionează ca un
loc de adunare, de întlnire şi reculegere spirituală a membrilor ei. Accentul
pe un obiectiv, astfel ca profitul, ignoră alte obiective care trebuie, de
asemenea, să fie atinse dacă se vrea ca profiturile pe termen lung să fie
atinse. Mai mult, prin folosirea unui singur obiectiv va duce, aproape cu
siguranŃă, la practici indezirabile, deci managerii vor ignora părŃi
importante ale slujbei lor pentru că singurul parametru dorit, profitul, să
arate bine.
În tabelul nr.4.1. redăm zece din cele mai importante, preferate
obiective, din cele 80, întâlnite la cele mai mari corporaŃii din USA, pe
baza unui studiu. Numărul obiectivelor pe companie, organizaŃie a variat de
la unul singur la 18, media fiind de 5-6. Exceptând profitabilitatea, aproape
toate celelalte sunt valabile şi pentru organizaŃiile nonprofit. De notat, de
asemenea, că deşi supravieŃuirea nu este în mod specific menŃionată de
firme, ea este esenŃială, supremă pentru toate organizaŃiile. Desigur că
unele dintre obiectivele cuprinse în tabel contribuie direct la profituri, dar
este evident că toate organizaŃiile trebuie să supravieŃuiască dacă alte
obiective sunt obŃinute.
92
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 92/296
7/9/2019 Carte Management General
Nivelurile obiectivelor
OrganizaŃia este caracterizată prin trei niveluri ale obiectivelor:
strategic, tactic şi operaŃional.
• Obiectivele strategice, sunt sarcini, scopuri definite în
mare sau rezultate finale viitoare stabilite de managementul de vârf.
Cunoscutul specialist în management Peter Drucker ne arată că
organizaŃiile economice trebuie să stabilească obiective strategice în cele
opt domenii principale de activitate organizaŃională şi anume:
a) PoziŃia de piaŃă. Dorind să împartă pieŃele prezente şi cele
viitoare, va include domenii în care noi produse şi servicii sunt necesare, de
asemenea, obiectivele vor urmări construirea loialităŃii consumatorului,
clientului.
b) Inovarea. InovaŃii în produse sau servicii, precum şi inovaŃii în
profesii şi activităŃi necesare pentru furnizarea primelor inovaŃii (în produse
şi servicii).
c) Resurse umane. Furnizarea, dezvoltarea şi performanŃa
managerilor şi altor membri ai organizaŃiei, atitudinile salariaŃilor şi
dezvoltarea profesiilor sau calificărilor; relaŃii cu sindicatele muncitorilor.
d) Resurse financiare. Sursele furnizoare de capital şi cum va fi
folosit acesta din urmă.
e) Resurse fizice. CapacităŃile fizice şi cum vor fi folosite în
producŃia de bunuri şi servicii.
f) Productivitatea. Folosirea eficientă a resurselor comparativ cu
rezultatele.
93
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 93/296
7/9/2019 Carte Management General
acest nivel
pentru a detailează
atinge, a cerealiza
trebuiesarcinile
făcut de aceste
schiŃatesubdiviziuni ale organizaŃiei
în obiectivele strategice.
Obiectivele tactice tind a fi stabilite în termeni mult mai tangibili,
cantitativi măsurabili decât întâlnim în cazul obiectivelor strategice. De
exemplu, tot la "Cypress Semiconductor", un obiectiv al diviziei celei mai
mari, SARM (Static Random Access Memories) poate fi acela al obŃinerii
statutului de furnizor preferat de la cunoscuta şi celebra firmă "T & T", o
distincŃie câştigată numai de alŃi patru furnizori de semiconductori
("Motorola", "Mitachi", "Fujitsu" şi "Toshiba"). Statutul acesta de furnizor
preferat facilitează încheierea de afaceri cu alte firme şi de obicei conduce
la creşterea comenzilor viitoare.
• Obiectivele operaŃionale sunt sarcini sau rezultate finale
viitoare stabilite la nivelele inferioare de management care adresează
scopuri sau obiective specifice şi măsurabile cerute de managementul
producŃiei. De exemplu, divizia SARM a lui "Cypress Semiconductor",
pentru a atinge obiectivele strategice şi tactice legate de calitatea produselor
şi livrarea la termen a trebuit să stabilească obiective imediate, operaŃionale
care Ńintesc atingerea performanŃei zero defecte şi 100% livrări la termen.
Caracteristicile obiectivelor
Pentru a fi în mod real interesante şi motivatoare, acestea trebuie să
aibă următoarele caracteristici:
• Provocarea (incitarea). O cercetare deosebit de amplă din
SUA ne relevă că, în anumite limite rezonabile, caracteristica aceasta a
obiectivelor (respectiv o anumită dificultate care stimulează interesul),
conduce la o performanŃă superioară. În condiŃiile în care obiectivele sunt
acceptate, oamenii tind să se străduiască mai mult atunci când se află în faŃa
unei provocări, a unui lucru interesant şi mai puŃin cunoscut. Interesant că
atunci când indivizii sunt solicitaŃi de a executa o sarcină la cel mai înalt
nivel posibil, ei nu reuşesc niciodată acest lucru, dar reuşesc de foarte multe
ori performanŃa realizării depline când au de-a face cu obiective specifice,
provocatoare şi interesante.
94
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 94/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 95/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 96/296
7/9/2019 Carte Management General
97
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 97/296
7/9/2019 Carte Management General
98
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 98/296
7/9/2019 Carte Management General
99
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 99/296
7/9/2019 Carte Management General
100
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 100/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 101/296
7/9/2019 Carte Management General
102
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 102/296
7/9/2019 Carte Management General
103
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 103/296
7/9/2019 Carte Management General
lui Sprint a constat din multe proiecte mai mici, implicând montarea
cablului de fibră optică în diferite localităŃi. Invers, un proiect poate fi un
set separat de activităŃi suficiente pentru atingerea unui obiectiv anume,
specific. De exemplu, la "U.S.Sprint" munca continuă asupra unui proiect
destinat unei cărŃi de credit bazată pe voce, care va permite solicitantului
sau clientului ca vorbind- spunând o parolă -în telefon, pe baza unui
computer Sprint, vocea să-i fie recunoscută şi apoi să-i satisfacă cererea.
Proiectul cărŃii ce
necesară odată de proiectul
credit vocale este o activitate rezervată care nu va mai fi
este realizat.
Planurile permanente (curente), sunt planuri care prevăd
dirijarea funcŃionării pe activităŃi care se repetă în execuŃie. Sunt trei tipuri
de planuri permanente (curente): politicile, procedurile şi regulile.
O politică, reprezintă o ghidare generală care specifică parametrii
largi în care membrii organizaŃiei sunt aşteptaŃi, presupuşi să opereze,
activeze, urmărind obiectivele oragnizaŃionale. Politicile nu dictează exact
care acŃiuni vor fi întreprinse sau urmate. Ele mai mult prevăd limitele şi
graniŃele generale de acŃiuni. Multe magazine, cu amănuntul, de exemplu,
practică o politică care reclamă ca mărfurile returnate să fie însoŃite de
bonul de cumpărare. Deci în acest mod politicile cer, reclamă cel mai
adesea schiŃarea unor acŃiuni dezirabile.
O procedură este o mulŃime prescrisă de etape strâns legate, de
întreprins sub anumite circumstanŃe care revin. Procedurile bine stabilite şi
formalizate adesea, sunt numite proceduri standard de operare (PSO). Spre
deosebire de politici, care tind să fie în general cinstite, acceptabile,
procedurile prevăd instrucŃiuni detaliate etapă cu etapă, cu ce trebuie făcut.
În acest fel ele nu permit, nu au flexibilitate sau altfel spus nu permit
devieri, abateri. De exemplu, în mod tipic, băncile au proceduri standard de
operare care guvernează activităŃile funcŃionarilor, casierilor care mânuiesc
bani şi chiar ale clienŃilor. Deorece ele specifică în mod detaliat acŃiunile
dorite în circumstanŃele care apar, procedurile standard de operare sunt în
mod frecvent instrumente bune pentru instruirea salariaŃilor. Desigur că
dacă salariaŃii sunt depăşiŃi, atunci procedurile standard de operare le
permit să înveŃe şi să-şi actualizeze cunoştinŃele necesare locului de muncă.
O regulă este o expunere, care detaliază acŃiuni specifice de
întreprins sau nu într-o situaŃie dată. Spre deosebire de proceduri, regulile
în mod normal nu specifică o serie sau o mulŃime de trepte, etape. În
schimb, ele specifică exact ceea ce trebuie făcut sau nu, lăsând puŃină
flexibilitate sau loc de abatere.
104
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 104/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 105/296
7/9/2019 Carte Management General
106
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 106/296
7/9/2019 Carte Management General
107
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 107/296
7/9/2019 Carte Management General
care, dinAutoritatea
întâmplare,este delegată
îl deŃine la un
la un post îndat.
moment structură, şi nu este
Acest lucru la individul
cel mai
bine explicat prin vechea expresie militară "salutăm gradul şi nu omul”
Există două viziuni contrastante ale autorităŃii (puncte de
vedere) asupra procesului prin care autoritatea este dobândită.
Viziunea clasică, susŃine că autoritatea este trecută şi transmisă
prin nivelurile manageriale, de la vârf la cel mai jos nivel al organizaŃiei.
Într-o firmă de afaceri, de exemplu, managerul de credit obŃine autoritatea
sa de la adjunctul departamentului de operaŃiuni financiare, care la rândul
lui obŃine autoritatea de la vicepreşedintele cu finanŃele şi acesta la rândul
său de la preşedintele firmei, iar preşedintele de la Comitetul de direcŃie.
Mai departe, Comitetul de direcŃie obŃine autoritatea de la adunarea
acŃionarilor, iar aceştia o obŃin pe a lor de la instituŃia proprietăŃii private,
care se bazează pe constituŃia şi legile Ńării. Aceasta pare logic şi compatibil
cu concepŃia ca autoritatea este delegată de şi prin manageri la subordonaŃi.
Totuşi, Chester Barnard, aşa cum ştim, un reprezentant de seamă al
şcolii administrative a observat că un subordonat este capabil să respingă
cerinŃele, solicitările şefului. Bazat pe acest fapt, Barnard a formulat ceea
ce este cunoscut ca "viziunea acceptării autorităŃii". Deci, în viziunea
lui Barnard, dacă un salariat nu acceptă comanda sau solicitările
superiorilor, autoritatea nu există.
Aşa cum vom mai vedea şi vom descoperii, viziunea acceptării a lui
Barnard cunoaşte existenŃa puterii, care adesea modifică capacitatea
managerilor de a folosi autoritatea inerentă poziŃiei lor. În orice caz, în
oricare din aceste viziuni, este clar că autoritatea este totdeauna limitată.
Limitele autorităŃii. Aşa cum definiŃia noastră a specificat,
autoritatea este dreptul limitat pentru folosirea resurselor şi comanda
oamenilor. Într-o organizaŃie, aceste limite sunt de obicei specificate prin
politici, proceduri, reguli şi descrierile posturilor sau ele pot fi comunicate
şi oral subordonaŃilor. Persoanele merg de obicei dincolo de aceste limite,
depăşind autoritatea lor chiar şi când execuŃia în limite stricte este absolut
necesară executării sarcinilor delegate. Un muncitor autorizat să opereze
108
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 108/296
7/9/2019 Carte Management General
109
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 109/296
7/9/2019 Carte Management General
subordonaŃi. În termeni
prevede managerul sausimpli, autoritatea
sprijinul de comandă este săaceea
puterii instituŃionalizate care
comande
imediat, direct subordonaŃii către finalităŃile sau obiectivele dorite. Un
manager cu autoritate de comandă are, de asemenea, dreptul să facă (să ia)
anumite decizii şi să acŃioneze asupra anumitor probleme fără consultarea
altora, în limitele stabilite de organizaŃie, de legi sau de tradiŃii..
LanŃul de comandă (lanŃul ierarhic). Delegarea autorităŃii de
comandă este ceea ce creează ierarhia organizaŃională de niveluri
manageriale. Procesul creării unei ierarhii este considerat ca un procesul
scalar. Din cauză că autoritatea este trecută la oamenii de comandă printr-
un proces scalar, ierarhia rezultată este numită "lanŃ de comandă" sau lanŃ
scalar. Probabil că cel mai clar şi simplu exemplu de lanŃ de comandă este
ierarhia organizaŃiilor militare. În armată, nivelurile şi rangurile sunt uşor
de identificat datorită uniformelor şi însemnelor specifice, iar aici ierarhia
este numită, în mod real, lanŃ de comandă.
Necesitatea statului major şi autoritatea de stat major .
Înainte de a încerca să definim autoritatea de stat major, să vedem
care sunt originile statului major şi să înŃelegem de ce în unele situaŃii
autoritatea de comandă singură nu va întâlni nevoile organizaŃiei .
Potrivit lui Claud George, conceptul de stat major a fost prima dată
folosit sistematic de armatele lui Alexandru cel Mare (336-323 î.Ch.). În
războaiele duse de Alexandru cel Mare s-a observat că este foarte dificil
pentru un ofiŃer în focul luptei să comande efectiv oamenii săi şi, în acelaşi
timp, să planifice, să construiască strategii şi tactici. Întrucât, însă,
amândouă sunt esenŃiale, atât planificarea cât şi direcŃionarea sau comanda
efectivă pentru succesul oricărei organizaŃii militare, trebuia găsită o
rezolvare.
Pentru a prevenii această situaŃie, armatele lui Alexandru au retras,
au interzis autoritatea de comandă a ofiŃerilor de planificare şi i-au
repartizat pe aceştia din urmă ca specialişti să asiste, să ajute un ofiŃer de
rang înalt în organizarea comenzii. OfiŃerii de planificare în acest mod au
putut recomanda strategia de urmat şi au dat astfel o bună şansă de a fi
110
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 110/296
7/9/2019 Carte Management General
111
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 111/296
7/9/2019 Carte Management General
uşurării activităŃii fizice sau a unor lucrări curente zilnice. Datoria unui
astfel de stat major de personal este, de multe ori, şi îndeplinirea sau
executarea unor dorinŃe a managerilor. Pesoanele din acest stat major în
mod teoretic nu au nici o autoritate în organizaŃie. Atunci când o persoană
dintr-un asemenea stat major acŃionează, ea acŃionează în numele
managementului. Deşi statul major personal nu are nici o autoritate
formală, el are însă în cele mai multe cazuri o mare putere. Prin
programarea întâlnirilor,
manager, statul prin filtrarea
major personal poateinformaŃiilor atât către
controla accesul cât şi dinspre
la executivi şi la
informaŃii, precum şi chiar deformarea informaŃiilor în modalităŃi deosebit
de subtile. Acest stat major este în foarte multe cazuri vinovat de
coruperea managementului sau compromiterea lui, deliberat sau nu.
De aici, dacă executivul de bună credinŃă în mod sincer şi nevinovat ascultă
prea mult sau manifestă o dependenŃă de stat major, atunci puterea acestuia
din urmă poate creşte nepermis de mult. Secretarele şi asistenŃii
executivilor de vârf ocupă ceea ce, în jargonul dinamicii grupului, este
numit "o poziŃie de centralitate". Aceste state majore sunt capabile să
dobândească o putere care depăşeşte cu mult autoritatea lor formală .
VariaŃiile în autoritatea de stat major. Clasificarea
statelor majore a fost făcută în funcŃie de folosirea lor. Pentru a înŃelege
însă conceptul de stat major în organizaŃiile contemporane, trebuie, de
asemenea, să luăm în considerare natura autorităŃii delegate personalului
din statul major. Astfel, vom remarca o mare cantitate de autoritate delegată
statelor majore de toate tipurile.
Autoritatea unui stat major poate fi limitată virtual pur şi simplu
numai la consultanŃă. Sau, autoritatea poate fi aşa de larg extinsă, că
diferenŃa dintre autoritatea de comandă şi cea de stat major este aproape
eliminată. În general, în management, ca autorităŃi de stat major sunt
recunoscute următoarele :
1. Autoritatea de consultanŃă. Originar, aşa cum am văzut mai
înainte, la început autoritatea de stat major a fost limitată la acordarea de
consultanŃă managementului de comandă al organizaŃiei, numai atunci când
acesta o solicită. Când autoritatea de stat major este limitată, restricŃionată
numai la consultanŃă la cerere, se presupune că managementul de comandă
va consulta statul major ori de câte ori cunoştinŃele acestuia din urmă sunt
valoroase şi aplicabile. În acelaşi timp, trebuie să precizăm că managerii de
comandă nu sunt obligaŃi să se conformeze recomandărilor statului major.
Ei pot chiar să rezolve problema sau să ia o decizie, uitând că există un stat
major de consultanŃă.
112
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 112/296
7/9/2019 Carte Management General
113
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 113/296
7/9/2019 Carte Management General
114
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 114/296
7/9/2019 Carte Management General
115
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 115/296
7/9/2019 Carte Management General
116
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 116/296
7/9/2019 Carte Management General
care aceştia le pot realiza fără probleme. A doua, numai dacă managerul nu
permite subordonaŃilor să încerce noi sarcini şi să le adauge autoritatea
necesară, aceştia vor fi incapabili să-şi dezvolte cunoştinŃe şi deprinderi
profesionale deosebite. Prin accentuarea atitudinii de a rezolva toate
problemele ei înşişi, managerii pierd oportunitatea şi totodată
responsabilitatea instruirii, testării şi selectării corecte şi în beneficiul
organizaŃiei, a subordonaŃilor, pentru promovare
2. Lipsa
preocupaŃi capacităŃiicotidiană,
de activitatea de direcŃionare
că pierd. Unii
pur manageri
şi simpludevin aşa de
viziunea de
ansamblu. În acest fel, ei devin incapabili să sesizeze şi să prindă
oportunităŃile mediului şi perspectivele pe termen lung ale fluxului
activităŃilor; ei nu reuşesc să sesizeze importanŃa muncii printre
subordonaŃi.
3. Lipsa de încredere în subordonaŃi. Dacă managerii acŃionează
ca şi cum nu ar avea încredere în subordonaŃi, atunci, ca o reacŃie firească,
aceştia din urmă îşi vor pierde şi ei încrederea în propriile forŃe şi
capacităŃi. În consecinŃă, subordonaŃii vor pierde orice iniŃiativă şi vor simŃi
nevoia de a întreba frecvent dacă ei execută sarcinile şi operaŃiile
corespunzător. Acest lucru are un efect catastrofal asupra moralului şi
personalităŃii subordonaŃiilor.
4. Aversiunea faŃă de risc. Managerii, fiind răspunzători pentru
munca subordonaŃilor, devin temători faŃă de delegarea unor sarcini şi a
autorităŃii, considerând că acestea le-ar cauza probleme pentru care ar fi
răspunzători.
5. AbsenŃa controalelor selective, pentru a pune în gardă
managementul şi a împiedica apariŃia problemelor. În strânsă legătură cu
delegarea unei autorităŃi sporite, managementul trebuie să creeze controale
efective care să furnizeze un feed-back asupra rezultatelor. Acest feed-back
din control ajută la ghidarea subordonaŃilor către obŃinerea obiectivelor. El,
de asemenea, dă managerului securitatea cunoaşterii că o problemă va fi
identificată şi apoi rezolvată, înainte ca ea să explodeze, să se transforme în
dezastru. Dacă controalele nu sunt efective, managementul are un motiv
serios să se îngrijoreze în privinŃa autorităŃii delegate la subordonaŃi.
Obstacolele subordonaŃilor. SubordonaŃii, potrivit opiniei
lui Newman evită responsabilitatea şi blochează procesul de delegare a
autorităŃii din următoarele cauze:
1. SubordonaŃii gândesc că este mai uşor să întrebe şeful ce să facă
decât să-şi facă probleme;
117
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 117/296
7/9/2019 Carte Management General
118
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 118/296
7/9/2019 Carte Management General
mai multe detalii din teama de a nu fi stupid. Sau, mult mai obişnuit, se
întâmplă că subordonaŃii sunt cei care se grăbesc să realizeze sarcinile şi
consideră că ştiu tot despre ce au de făcut şi în consecinŃă nu mai întreabă.
Deci amândouă părŃile pot gândi că s-a înŃeles ceea ce s-a repartizat spre
execuŃie şi ceea ce se aşteaptă. Mai târziu, uneori prea târziu, şi managerii
şi subordonaŃii constată că sarcinile nu s-au executat cum trebuie şi sunt
dezamăgiŃi.
119
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 119/296
7/9/2019 Carte Management General
120
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 120/296
7/9/2019 Carte Management General
121
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 121/296
7/9/2019 Carte Management General
birocraŃia este cel puŃin un ideal, unul dintre cele mai valoroase concepte
ale omenirii.
Modelul lui Weber. Este important să precizăm de la început că
acest concept a lui Weber de birocraŃie nu a descris organizaŃii reale. Mai
mult Weber a propus birocraŃia ca un model normativ ideal pe care
organizaŃiile trebuie să se străduiască să-l atingă. Astfel, potrivit lui Weber,
principalele caracteristici de birocraŃie raŃionale sunt:
experŃi, 1.specialişti
O împărŃire
pentruclară, limpede
fiecare poziŃieasau
muncii,
post şirezultând
sarcini. o mulŃime de
2. O ierarhie a departamentelor, posturilor şi nivelurilor în care
fiecare nivel inferior este controlat şi supravegheat de un altul superior.
3. Un sistem compatibil de reguli abstracte şi standarde care asigură
uniformitatea în performanŃă, execuŃia tuturor îndatoririlor şi coordonarea
diferitelor sarcini.
4. Un spirit de impersonalitate formală în care funcŃionarii oficiali
execută îndatoririle postului (poziŃei).
5. Angajarea bazată pe calificare, tehnică şi protecŃia împotriva
concedierii arbitrare.
Caracteristicile birocraŃiei. Într-un limbaj mult mai modern, o
birocraŃie este caracterizată: o împărŃire specializată a muncii, o ierarhie
distinctă în management şi un lanŃ de comandă, o planificare formală şi o
angajare pe bază de competenŃă. Weber s-a referit la birocraŃie ca ceva
raŃional, un model ideal de urmat şi atins. Aceasta deoarece: deciziile
elaborate şi luate într-o organizaŃie birocratică presupun că acestea sunt
elaborate obiectiv şi apoi, întrucât implementarea presupune că toanele şi
capriciile personale ale proprietarilor organizaŃiilor şi ale salariaŃilor nu
intră în conflict cu obiectivele organizaŃiei. Deoarece organizaŃia s-a
dezvoltat, s-a mărit, grupul managementului de mijloc şi organigrama
specifică unei concepŃii birocratice se bazează pe modelul piramidă.
Dacă descrierea birocraŃiei sună familiar şi frumos, aceasta este
pentru că fiecare lucru pe care l-am spus despre organizaŃie şi management
a fost prezentat de departe într-o perspectivă raŃională. BirocraŃia este
adesea asemuită cu structura organizaŃională tradiŃională, clasică. Marea
majoritate a organizaŃiilor reprezintă astăzi variante ale birocraŃiei. Cauza
acestei folosiri largi şi de durată o constituie faptul că trăsăturile
caracteristice ale structurilor birocratice sunt destul de bine potrivite pentru
cele mai multe business-uri şi organizaŃii de servicii sau organizaŃii
guvernamentale de toate tipurile. Obiectivitatea în elaborarea deciziilor
bine condusă ajută birocraŃia să se adapteze la schimbări. Promovarea
122
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 122/296
7/9/2019 Carte Management General
123
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 123/296
7/9/2019 Carte Management General
124
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 124/296
7/9/2019 Carte Management General
125
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 125/296
7/9/2019 Carte Management General
126
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 126/296
7/9/2019 Carte Management General
127
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 127/296
7/9/2019 Carte Management General
128
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 128/296
7/9/2019 Carte Management General
129
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 129/296
7/9/2019 Carte Management General
130
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 130/296
7/9/2019 Carte Management General
131
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 131/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 132/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 133/296
7/9/2019 Carte Management General
134
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 134/296
7/9/2019 Carte Management General
135
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 135/296
7/9/2019 Carte Management General
136
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 136/296
7/9/2019 Carte Management General
137
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 137/296
7/9/2019 Carte Management General
138
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 138/296
7/9/2019 Carte Management General
139
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 139/296
7/9/2019 Carte Management General
140
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 140/296
7/9/2019 Carte Management General
141
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 141/296
7/9/2019 Carte Management General
142
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 142/296
7/9/2019 Carte Management General
V. Nevoia de autodepasire
________
IV.
____________ Nevoia de stimă
I. Nevoi fiziologice
143
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 143/296
7/9/2019 Carte Management General
realitateTeoria lui de
motivaŃi Maslow îi face
o foarte largăconştienŃi
diversitatepedemanageri că oamenii
nevoi. pentru suntun
a motiva în
individ dat, managerul trebuie să prevadă o mulŃime de oportunităŃi de
satisfacere a nevoilor puternice, iminente, printr-o comportare care să
contribuie la obŃinerea, dobândirea obiectivelor organizaŃionale. Nu cu mult
timp în urmă, aşa cum am văzut, managerii au putut motiva foarte bine
numai prin stimulente economice, realizarea performanŃelor dorite,
deoarece cei mai mulŃi oameni în principal operau sau erau interesaŃi în
treptele inferioare ale scării ierarhice a nevoilor.
Ca manageri trebuie să observăm cu grijă comportamentul
subordonaŃilor noştri pentru a determina ce putem întreprinde noi cel mai
bine pentru ca nevoile lor să devină active, să motiveze. Deoarece nevoile
se schimbă în timp, nu putem să presupunem că o metodă care a fost
eficace odată va fi la fel de eficace şi în continuare. În continuare arătăm
unele căi, modalităŃi prin care managerii sunt capabili să satisfacă nevoi de
ordin superior la locurile de muncă.
Nevoi sociale
1. Proiectarea slujbelor (locurilor de muncă) şi a sarcinilor în aşa fel încât să
permită, să dea voie interacŃiunii sociale.
2. Crearea spiritului de echipă.
3. Conducerea şi experimentarea periodică a întâlnirilor cu toŃi subordonaŃii.
4. Evitarea suprimării grupurilor neformale care în realitate nu sunt negative.
5. Prevederea
NevoidedeactivităŃi
stimă sociale în afara organizaŃiei pentru lucrătorii acesteia .
1. Proiectarea de sarcini mult mai interesante, mai provocatoare.
2. Prevederea unui feedback pozitiv asupra performanŃei.
3. Să se recunoască efectiv şi să se încurajeze în aceeaşi măsură performanŃa.
4. Implicarea subordonaŃilor în stabilirea obiectivelor şi elaborarea deciziilor .
5. Delegarea autorităŃii adiŃionale .
6. Practicarea cinstită şi corectă a promovării.
7. Prevederea de instruire şi dezvoltare prin care să crească competiŃia.
144
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 144/296
7/9/2019 Carte Management General
Nevoi de autodepăşire
1. Prevede instruirea şi dezvoltarea de activităŃi prin care să crească capacitatea
unei persoane de a-şi folosi pe deplin potenŃialul ei.
2. Prevede o muncă interesantă, provocatoare şi semnificativă care cere ca
persoana să-şi folosească pe deplin potenŃialul său.
3. Încurajează şi dezvoltă creativitatea.
Criticile teoriei lui Maslow. Deşi modelul motivaŃional al lui
Maslow pare să prevadă managerii cu o descriere folositoare şi utilă a
tehnicii de motivare, testele şi cercetările ulterioare nu au dovedit-o în
totalitate. În timp ce nevoile oamenilor pot fi clasificate în mare, în nevoi
de nivel superior şi nevoi de nivel inferior, o strictă ierarhie a celor cinci
categorii concepute de Maslow, nu există. Nici conceptul ierarhiei apariŃiei
iminente nu a fost total acceptat şi sprijinit. Satisfacerea unei nevoi nu duce
în mod automat la activarea următorului nivel al nevoilor, ca factor de
motivare al performanŃei.
Critica majoră a teoriei lui Maslow este că nu a reuşit să ia în calcul
diferenŃele individuale. Astfel, datorită experienŃei trecute, autodepăşirea
poate fi o nevoie dominantă pentru o persoană, în timp ce o altă persoană
similară ca pregătire profesională şi educaŃie, lucrând într-un post similar,
poate să fie mult mai influenŃată în comportamentul său de stimă, nevoi
sociale sau nevoi de siguranŃă.
între nevoile
putere, de stimă tind
în general, şi autodepăşire.
să prezinteOamenii care manifestă
comportări precum: nevoia de
francheŃea,
sinceritate, putere, vigoare, bunăvoinŃa sau disponibilitatea, bucuria de a se
angaja (implica) în confruntări şi o atitudine de a rămâne ferm pe poziŃia sa
originală. Ei adesea sunt creatori persuasivi, convingători şi care reclamă o
mare atenŃie, audienŃă de la ceilalŃi semeni ai lor. Managementul adesea
caută şi atrage asemenea indivizi care manifestă această nevoie de putere,
oferindu-le oportunităŃi deopotrivă şi pentru exercitarea puterii şi pentru
creşterea ei.
145
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 145/296
7/9/2019 Carte Management General
146
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 146/296
7/9/2019 Carte Management General
1. Teoria expectanŃei
Teoria expectanŃei susŃine că, având o nevoie activă, aceasta nu este
suficientă pentru ca individul să fie motivat să-şi canalizeze
comportamentul către un anumit obiectiv. Individul trebuie să aibă
comportament
perspectiva (expectanŃa,
al său în modsăefectiv,
se aştepte) să sconteze
real va conduce că un sau
la o satisfacŃie anumit
la
ceea ce şi-a dorit. ExpectanŃele (perpectivele sau aşteptările scontate) pot fi
gândite ca estimări de probabilitate ale unui individ că un anume eveniment
va apărea. Cei mai mulŃi oameni se aşteaptă, de exemplu, că dobândind o
licenŃă va fi mult mai uşor să-şi găsească o slujbă sau că, lucrând cu mai
multă hărnicie, va fi mult mai probabil sa fie promovaŃi. În privinŃa
motivării în muncă, teoria expectanŃei accentuează trei factori:
- efort - performanŃă;
- performanŃă - rezultat;
- valenŃa rezultatului.
are de-aa)face
ExpectanŃa, efort cantitatea
cu relaŃia dintre - performanŃă - P) . Această
de efort(Edezvoltată
perspectivă
sau promovată şi
obŃinerea obiectivelor. De exemplu, un vânzător poate să se aştepte ca o
creştere a solicitărilor săptamânale cu 10 va conduce la creşterea vânzărilor
cu 15%. Un manager se poate aştepta să dobândească o deosebită apreciere
pozitivă asupra performanŃei sale din partea şefului său dacă el îşi va dedica
un efort mai mare şi mai grijuliu la scrierea rapoartelor solicitate de şef.
Sau, un muncitor dintr-o fabrică poate să se aştepte că, dacă va produce
bunuri de o calitate mai bună cu un minim de risipă de materiale, va realiza
o rată mai mare a profitabilităŃii. Dacă oamenii nu simt că există o relaŃie
directă între efortul depus şi performanŃa care rezultă, potrivit teoriei
expectanŃei, nu va exista nici o motivare.
b) ExpectanŃa performanŃă - rezultat (P - R). Al doilea factor ce
afectează motivarea este perspectiva că un anume rezultat, de obicei
recompensă, va apărea dintr-un nivel dat al performanŃei. Să ne continuăm
exemplele noastre.
Vânzătorul se poate aştepta ca să primească 10% din beneficii
drept primă sau calitatea de membru într-un club, dacă vânzările cresc cu
15%.
147
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 147/296
7/9/2019 Carte Management General
148
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 148/296
7/9/2019 Carte Management General
2. Teoria echităŃii
O altă explicare a modului în care indivizii îşi canalizează şi îşi
menŃin eforturile lor îndreptate către obiective este realizată de teoria
echităŃii.
Teoria echităŃii afirmă că indivizii în mod subiectiv determină
raportul recompensei primite la efortul cheltuit şi compară această
proporŃie cu cea realizată de alŃi oameni care îndeplinesc o slujbă sau
sarcini similare. Dacă această comparaŃie ne arată un dezechilibru,
respectiv o inegalitate sau inechitate, cealaltă persoană este considerată ca
înregistrând o recompensă mai mare la un efort egal şi atunci va apărea o
stare de tensiune psihologică. În consecinŃă, suntem motivaŃi să diminuăm
sau să eliminăm complet starea de tensiune şi să restabilim starea de
echilibru şi echitate.
149
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 149/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 150/296
7/9/2019 Carte Management General
4.4. Controlul
4.4.1. Definirea şi importanŃa controlului
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 151/296
7/9/2019 Carte Management General
152
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 152/296
7/9/2019 Carte Management General
153
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 153/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 154/296
7/9/2019 Carte Management General
155
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 155/296
7/9/2019 Carte Management General
156
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 156/296
7/9/2019 Carte Management General
157
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 157/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 158/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 159/296
7/9/2019 Carte Management General
160
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 160/296
7/9/2019 Carte Management General
161
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 161/296
7/9/2019 Carte Management General
162
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 162/296
7/9/2019 Carte Management General
Pasivele curente includ plăŃile care sunt datorate într-un an (de stins
într-un an), astfel precum taxele curente şi notele de plăŃi pe termen scurt.
Pasivele pe termen lung sunt plăŃile datorate în mai mult de un an şi
includ de exemplu articole ca ipotecile anuale.
Capitalul acŃionarilor se referă la fondurile pe care proprietarii
le-au investit în afaceri (firmă), plus orice câştiguri, profituri reŃinute de
organizaŃie. Capitalul este examinat de bănci şi alte instituŃii financiare şi
pieŃe când
În timp o firmă ne
ce bilanŃul doreşte
arată să ia împrumut
poziŃia financiarăsaua unei
să vândă stoculla(de
companii acŃiuni).
un moment
dat, darea de seamă a veniturilor arată recordul activităŃilor organizaŃiei
pentru un ciclu operaŃional, de obicei un an. Ea este alcătuită şi construită
din trei părŃi care ne arată :
1. Venitul înregistrat în perioada precizată şi costul asociat bunurilor vândute
2. Cheltuielile firmei în aceeaşi perioadă
3. Venitul sau profitul net din activitătile desfăşurate.
Deşi aceste dări de seamă trebuiesc pregătite anual, multe
organizaŃii le pregătesc trimestrial şi unele chiar lunar.
Analizele realizărilor folosesc informaŃiile din bilanŃ şi din darea
de seamă aAceastă
financiară. veniturilor, pentrueste
evaluare a evalua
făcută performanŃa firmei,performanŃei
prin compararea şi condiŃia
prezente a firmei comparativ cu performaŃa trecută sau comparativ cu
concurenŃii din ramură. Analiza indicatorilor poate reliefa succesul firmei
sau insuccesul şi sugera, totodată, unde sunt necesare corecturi. Analiza de
indicatori este un tip de standard istoric, indicatorii sau rapoartele specifice
ale unei organizaŃii sunt comparate cu cele ale unor organizaŃii similare sau
cu performanŃa trecută a organizaŃiei. Analizele indicatorilor şi alte analize
financiare sunt folosite extensiv de investitori şi creditori pentru a evalua
performanŃa generală a organizaŃiei şi siguranŃa relativă a investiŃiei în acea
organizaŃie
Analiza fluxului de numerar. Controlul fluxului de numerar
spre/şi în afara organizaŃiei este o problemă importantă. Deşi o firmă poate
avea un mare potenŃial de a câştiga, obŃine profituri, fără numerar ea nu va
putea opera, funcŃiona mult timp. Dacă o firmă nu poate atinge
numerarul necesar şi cheltuielile reclamate, este considerată
falimentară.
Analiza fluxului de numerar este o evaluare a surselor de numerar
disponibile pentru o firmă, a folosirii lor şi a disponibilităŃilor lor la timp.
3. Centrele de responsabilitate. Pentru a elabora şi conduce un
buget, managerii trebuie să cunoască pentru ce este responsabilă fiecare
163
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 163/296
7/9/2019 Carte Management General
164
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 164/296
7/9/2019 Carte Management General
165
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 165/296
7/9/2019 Carte Management General
controla7.orice
Plasarea (localizarea)
şi fiecare lucru care arestrategică. Managementul
loc în organizaŃie. nu poate
De aici rezultă că
managerii vor amplasa puncte de control asupra acelor factori care sunt
strategici pentru performanŃa organizaŃiei. Adică vor fi concentrate acolo
unde au loc abateri de la standard şi unde este probabilitatea cea mai mare
de a apărea sau unde abaterea ar provoca cea mai mare pagubă. Într-un
departament unde costurile forŃei de muncă sunt de 20.000 USD pe lună şi
costurile de poştă de 50 USD lunar, un procent de 5% depăşire la primele
este mult mai critic decât 20% depăşire la ultimele costuri.
8. Accentul pe excepŃie. Deoarece managerii nu pot controla toate
activităŃile, ei vor plasa instrumentele strategice de control unde ei pot
reclama atenŃia numai prin excepŃie. Un sistem pe bază de excepŃie trebuie
să asigure ca managerul să nu fie copleşit de informaŃii privind abaterile de
la standard.
9. Criterii multiple. Managerii şi salariaŃii deopotrivă vor căuta să
"arate bine" în privinŃa criteriilor care sunt controlate. Dacă managementul
controlează folosirea unei singure măsuri astfel ca unitatea de profit, efortul
va fi concentrat numai pe "buna înfăŃişare" a acestui standard. Măsurile
multiple ale performanŃei fac să descrească această concentrare îngustă.
Criteriile multiple au un efect pozitiv dublu. Deoarece ele sunt mult mai
dificile de manipulat decât unul singur, ele pot descuraja eforturile de a face
pur şi simplu să "arate bine". În plus, deoarece performanŃa poate rareori fi
obiectiv evaluată printr-un singur indicator, criteriile multiple fac posibilă o
mai precisă evaluare a performanŃei.
10. AcŃiunea corectivă. Un sistem de control efectiv nu numai că
ne arată când o abatere semnificativă de la standard apare, dar totodată
sugerează ce acŃiune va fi întreprinsă pentru a consemna abaterea.
Controlul, trebuie să evidenŃieze şi problema şi soluŃia specifică.
Factori de contingenŃă de luat în considerare
În timp ce aceste generalizări cu privire la sistemele efactive
de control prevăd direcŃii de ghidare bune, validarea lor este influenŃată
de factorii situaŃionali. Să vedem câteva din variabilele cheie de
166
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 166/296
7/9/2019 Carte Management General
167
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 167/296
7/9/2019 Carte Management General
CAPITOLUL V.
METODE DE MANAGEMENT
În decursul timpului în conducerea întreprinderilor au fost
utilizate numeroase metode care s-au diversificat şi au evoluat odată cu
dezvoltarea ştiinŃei şi tehnicii şi cu creşterea complexivităŃii activităŃii
economice.
Dacă la început conducerea a avut mai mult un caracter de “artă”,
bazându-se pe talentul, intuiŃia, practica şi inspiraŃia personală a
conducătorului, azi, datorită dezvoltarii principiilor, metodelor si
tehnicilor de management, activitatea de conducere are un pronunŃat
caracter ştinŃific. Caracterul ştinŃific al conducerii este imprimat de
metodele noi puse la dispoziŃia managementului, în care îşi găsesc
aplicarea şi se interferează cunoştinŃele dintr-o serie de ramuri ale ştiinŃei
ca matematica, statistica, cibernetica, organizarea, sociologia, psihologia.
168
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 168/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 169/296
7/9/2019 Carte Management General
necesarulÎn de
această etapăşi se
muncitori de fundamentează capacitatea
materii prime, resursele de producŃie,
financiare etc. În
această etapă, din alternativele etapei precedente, se vor selecta acelea
pentru care unitatea economică dispune de resurse suficiente pentru a le
realiza.
g) Formularea sintezei strategiei de dezvoltare
Această etapă reprezintă o sinteză a celorlalte etape. Tot în cadrul
acestei etape se prezintă şi obiectivele, opŃiunile strategice ale
organizaŃiei, resursele necesare şi termenele de aplicare a strategiei.
170
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 170/296
7/9/2019 Carte Management General
171
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 171/296
7/9/2019 Carte Management General
172
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 172/296
7/9/2019 Carte Management General
173
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 173/296
7/9/2019 Carte Management General
Sistemul de
obiective
InstrucŃiuni
174
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 174/296
7/9/2019 Carte Management General
175
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 175/296
7/9/2019 Carte Management General
implementarii
Evaluareastrategiei alese.a fabricatiei, promovarii si comercializarii
periodica
produsului sau familiei de produse.
Principalele avantaje ale Managementului pe produs sunt:
- cresterea gradului de rationalizare a organizarii si desfasurarii
fabricatiei produselor ca urmare a abordarii sistemice, centrate pe
eficienta;
- comercializarea cu rezultate superioare a produselor sau familiei de
produse;
- cresterea prestigiului firmei prin promovarea marcii unor produse
de noutate si calitate superioare;
-accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitatilor
de productie;
- accelerarea ritmului de innoire a tehnologiilor de fabricatie si a
sistemelor de organizare a productiei si a muncii.
176
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 176/296
7/9/2019 Carte Management General
177
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 177/296
7/9/2019 Carte Management General
178
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 178/296
7/9/2019 Carte Management General
179
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 179/296
7/9/2019 Carte Management General
OK
-
Abatere foarte grava
Fig. 5.2. Schema de interventie decizionala
(Sursa : A. Burciu, „MBO & Ciclul Afacerilor”, Ed. Economica, 1999.)
criteriu,
normală; variaŃia lui în timp şi faŃă de o valoare considerată
Observarea continua a realizarilor, masurarea periodica a acestora,
transmiterea informatiilor;
Compararea rezultatelor atinse cu obiectivele propuse,
evidentierea exceptiilor;
Interventia nivelurilor superioare de management si adoptarea
deciziilor de reglare a sistemului.
În urma aplicării acestei metode se reduce frecvenŃa luării
deciziilor, se realizează utilizarea superioară a personalului de conducere,
precum şi a timpului cadrelor de conducere de pe niveluri ierarhice
superioare.
5.8. Managementului participativ
Managementul unei firme poate fi individualistic atunci când
prviziunea, organizarea, coordonarea şi controlul sunt realizate individual
sau poate fi management participativ atunci când deciziile sunt
adoptate prin participare sau consultarea colaboratorilor.
Trecerea de la managementul individualistic la cel participativ e
determinată de o serie de cauze
- participarea ei la acŃiuni colective în toate domeniile;
180
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 180/296
7/9/2019 Carte Management General
181
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 181/296
7/9/2019 Carte Management General
182
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 182/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 183/296
7/9/2019 Carte Management General
184
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 184/296
7/9/2019 Carte Management General
CAPITOLUL VI.
MANAGERII – STILURI DE MANAGEMENT
6.1. Ce fac în realitate managerii ?
Unul dintre cele mai recunoscute studii asupra managerilor este
cel condus de către cunoscutul Henry Mintzberg - scriitor şi practician în
domeniul managementului american - care a urmărit timp de o săptămână
câŃiva manageri de vârf, notând şi înregistrând fiecare lucru întreprins şi
făcut de ei. Mitzberg a fost în mod deosebit interesat în cercetarea sa cu
ceea ce managerii făceau în mod real în cadrul slujbei, locului de muncă
al lor. După această urmărire atentă a activităŃilor zilnice ale managerilor,
Mintzberg a format o serie de concluzii interesante privind metodele lor
de muncă şi, de asemenea, despre principalele roluri pe care le joacă în
procesul managerial.
185
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 185/296
7/9/2019 Carte Management General
186
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 186/296
7/9/2019 Carte Management General
187
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 187/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 188/296
7/9/2019 Carte Management General
189
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 189/296
7/9/2019 Carte Management General
190
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 190/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 191/296
7/9/2019 Carte Management General
192
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 192/296
7/9/2019 Carte Management General
193
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 193/296
7/9/2019 Carte Management General
ambiŃios dar nici pasiv sau indiferent dar se pare că este tipul cel mai
potrivit pentru a fi manager.
c) Flegmaticul - este neobişnuit de calm, rar îşi iese din fire,
înzestrat cu o răbdare naturală, când acŃionează nu abandonează, este
meticulos, nu ocoleşte amănuntele, se preocupă în obŃinerea rezultatelor.
Deşi acŃionează în ritm lent, este capabil de rezultate remarcabile.
Cumpătat, cu simŃul măsurii, realist, practic, crede mai mult în fapte
decât în vorbe iar sub influenŃa educaŃiei îşi disciplinează conduita.
EXTROVERTIT
Sociabil Activ
Prietenos Optimist
Flecar Impulsiv
Coleric
Sensibil Sangvin (eficient ca Schimbător
prototipul Nonşalant Excitabil
manager
Energic stilului Agresiv
operaŃional)
Lipsit de democratic
Vioi
griji
STABIL Autoritar Foarte sensibil NEVRO
Calm Capricios TIC
Echilibrat Melancolic Neliniştit
Singur Flegmatic (nu e potrivit Rigid
Controlat conducător pentru Sobru
Paşnic eficient, conducere Pesimist
Gânditor dar nu lider fiind Rezervat
Grijuliu permisiv) Nesociabil
Pasiv Tăcut
INTROVERTIT
194
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 194/296
7/9/2019 Carte Management General
Caracterul
O altă însuşire psihologică de bază a personalităŃii este
caracterul. Acesta determină felul de comportare a omului, faptele sale.
El se manifestă în atitudinile omului faŃă de lumea înconjurătoare, faŃă de
muncă, faŃă de alŃi oameni şi faŃă de el însuşi. În caracter se reflectă cel
mai evident particularităŃile individuale ale omului. Nu întâmplător
caracterul mai este denumit şi trăsătura dominantă a personalităŃii.
Caracterul
creează unele oamenilor este irepetabil.
greutăŃi pentru manager înTocmai
procesulaceastă
studieriicaracteristică
caracterului
salariaŃilor firmei.
Se deosebesc următoarele feluri de caractere:
a) Ca sistem de atitudini faŃă de viaŃă, de oameni, de propria
persoană, avem:
- caracter pozitiv - reflectat de sinceritate, generozitate;
- caracter negativ - reflectat prin egoism, făŃărnicie.
În acelaşi timp caracterul poate fi puternic sau slab. ForŃa
caracterului se măsoară după consecvenŃa conduitei în diferite situaŃii,
inclusiv în condiŃii grele.
b) O importanŃă deosebită în aprecierea caracterului salariatului
o are descifrarea stabilităŃii sau instabilităŃii lui:
- dacă în relaŃiile sale simpatia, ataşamentul se păstrează vreme
îndelungată, putem aprecia caracterul respectivului ca fiind caracter
stabil;
- caracterul instabil se remarcă prin schimbări dese de vederi,
de atitudini.
Caracterul este dobândit, nu are nimic în comun cu ereditatea. El
presupune luarea în stăpânire a propriei fiinŃe, înfrângerea instinctelor,
supra-etajarea temperamentului şi punerea lui în valoare într-un anumit
sens. Caracterul se formează treptat, la acest proces participând voinŃa,
emoŃia, intelectul, care se întrepătrund, îmbinându-se în manifestări
exprimate prin conduită. Caracterul se apreciază după fapte, după ceea ce
oamenii apreciază prin conduită. Dintre particularităŃile caracterului se
citează: unitatea, originalitatea, autenticitatea, consecvenŃa, bărbăŃia,
sinceritate , seriozitatea şi altele.
Motivul pentru care managerii trebuie să se distingă prin caracter
este că ei servesc drept model pentru subordonaŃii lor.
195
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 195/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 196/296
7/9/2019 Carte Management General
- eficienŃă managerială;
- elan ;
- capacitate de exprimare.
Capacitatea intelectuală înseamnă puterea de a descoperi,
necesitatea de a semnala o îmbunătăŃire a unui plan de acŃiune, a fixa şi
adapta cu uşurinŃă ideile altora. Realizarea acestei calităŃi este
determinată de factori precum: inteligenŃa, discernământul, spiritul
novator şiInteligenŃa
ideile largi.
este un element de bază care înseamnă posibilitatea
de a descifra situaŃiile complexe, de a le pătrunde sensul, de a înŃelege
care sunt necesare .
O altă trăsătură necesară managerului este gândirea. Ea se
sprijină de regulă pe logică care poate ajuta pe manager să găsească
metode de lucru adecvate pentru obŃinerea de cunoştinŃe sau informaŃii
sigure. Gândirea se manifestă ca activitate de cunoaştere a realităŃii firmei
în forma unor operaŃii personale, printre care cele mai importante sunt
analiza şi sinteza.
EficienŃa managerială se reflectă asupra personalităŃilor,
capacitatea de a respecta şi de a fi respectat şi posibilitatea de a lua
hotărâri.
Elanul - adică dorinŃa de acŃiune şi curajul.
Capacitatea de exprimare este un aspect al talentului de a
explica şi de a emite idei printr-o expunere clară, atrăgătoare. Ea are două
componente şi anume: comunicarea şi talentul. Aici intervine şi forŃa de a
convinge - cel cu care se acŃionează trebuie făcut să înŃeleagă, să creadă,
şi în consecinŃă să lucreze după voinŃa impusă.
A doua grupă de calităŃi o constituie cele voliŃionale, care
pornesc de la voinŃă, acel autoreglaj conştient al omului, capacitatea sa în
procesul prin care se conduce către un anumit scop propus şi dezvoltarea
unui motiv lăuntric pentru a-şi realiza scopul. Însăşi voinŃa are calităŃi
proprii: perseverenŃa, consecvenŃa, combativitatea, bărbăŃia şi tăria
voinŃei.
Dintre calităŃile voliŃionale se reŃin: intuiŃia, fermitatea,
independenŃa de sine, stabilitatea scopului, stăpânirea de sine.
IntuiŃia este calitate voliŃională pe care o are managerul, ca
urmare a acumulărilor conştiente de cunoştinŃe şi deprinderi în şcoli,
cursuri sau experienŃă.
197
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 197/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 198/296
7/9/2019 Carte Management General
199
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 199/296
7/9/2019 Carte Management General
2
C.Russu, O.Nicolescu, „Conducătorul în procesul conducerii moderne”, Ed.Politică,
Bucureşti, 1990
200
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 200/296
7/9/2019 Carte Management General
201
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 201/296
7/9/2019 Carte Management General
uneia TendinŃa
din seriilede atitudine
x sau este determinată
y, formulate de predominanŃa acceptării
de Mc Gregor.
Astfel în cazul atitudinilor, s-au utilizat nuanŃele următoare:
- de predominare a tendinŃei de acceptare a teoriei y
- de predominare a tendinŃei de acceptare a teoriei x
- lipsa unei note de predominanŃă în acceptarea teoriilor x/y.
Teoria x
Conducătorii care acceptă teoria x vor adopta un comportament
bazat pe o autoritate excesivă, stabilind obiective şi metode unilaterale,
exercitând un control de detaliu.
Modul autoritar de conducere practicat adesea de managerii
dinamici, capabili stării
ineficient datorită de odemare cheltuială
tensiune de energie,
şi încordare care sedevine în Deci,
creează. final
autoritatea nu poate înlocui activitatea de îndrumare.
Teoria x porneşte de la ideea că omul este predispus la delăsare în
muncă, motiv pentru care, majoritatea oamenilor trebuie forŃaŃi,
controlaŃi, îndrumaŃi şi ameninŃaŃi să depună efortul corespunzător
îndeplinirii organizaŃiei.
Teoria y
Conducătorii ce acceptă teoria y, vor adopta un comportament
orientat spre linia novatoare a conducerii, adică cu exercitarea unei
autorităŃi restrânse, favorizând participarea subalternilor la stabilirea
obiectivelor, a măsurilor şi metodelor pentru atingerea acestora, orientând
controlul spre rezultate.
Teoria y, pune accent pe resursele umane, astfel încât., stilul şi
metodele de conducere trebuie să pună în valoare aceste resurse, prin
colaborare, participare, integrare a nevoilor individuale în cele ale
organizaŃiei.
Teoria y, are ca premisă considerarea efortului fizic şi intelectual
prin muncă ca o cerinŃă tot atât de naturală ca şi odihna sau distracŃia.
Controlul exterior sau ameninŃarea cu pedepse, nu sunt singurele
202
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 202/296
7/9/2019 Carte Management General
203
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 203/296
7/9/2019 Carte Management General
T (At)
10
8
AY DY
7
XY
6
AD
3 AX DX
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
204
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 204/296
7/9/2019 Carte Management General
205
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 205/296
7/9/2019 Carte Management General
manageri:
În concepŃia lui A. Puiu se disting următoarele tipuri de
1 . Conducătorul. Este un manager înclinat spre luarea deciziei
cu uşurinŃă, este penetrant în relaŃiile cu oamenii, de care este respectat,
atât la nivelele inferioare cât şi la cele superioare lui. Dacă are un simŃ al
responsabilităŃii deosebit, acest tip de manager este preferat la nivelele
superioare având forŃa de a duce o entitate condusă spre performanŃe
ridicate în climatul puternic concurenŃial al economiei contemporane.
Managerul de acest tip se spune că este "născut" şi nu "făcut". Neglijarea
calităŃilor umaniste poate genera dintre aceşti conducători dictatori.
2. Constructorul. Acest tip de manager are mai puŃină forŃă de
decizie, dar este mai echilibrat decât cel anterior, este preocupat într-o
măsură aparte de construirea unei fundamentări a deciziei fără fisuri.
Acest tip de conducător, în general eficient, poate deveni o frână când s-a
obişnuit cu anumite structuri care un timp îndelungat au fost viabile, dar
la un moment dat sunt depăşite de cerinŃele vieŃii, în cazul afacerilor, ale
tendinŃelor noi pe piaŃă.
3. Distrugătorul. Poate avea harul conducătorului dar este
înclinat mai ales spre distrugerea structurilor existente, deseori punând în
prim plan interesele sale personale. Totuşi acest tip de conducător este
206
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 206/296
7/9/2019 Carte Management General
munca- depusă
veşnic şinemulŃumit, certăreŃ,
rezultatele obŃinute "bun de gură ", subapreciază
de subordonaŃi;
- arogant, care se crede atotştiutor, critică sistemul de conducere
al unităŃii şi inspiră teamă subordonaŃilor;
- exploziv, care ori de câte ori este întrebat ceva reacŃionează
violent, fiind evitat de subordonaŃi;
- infidel, care nu se ataşează de nimeni şi de nimic, pe care nu te
poŃi bizui;
- fricos, care nu înŃelege pe deplin obiectivele, sarcinile,
competenŃele şi responsabilităŃile ce-i revin, fiind adesea copleşit şi
descurajat de complexitatea şi dificultatea lor.
Pornind de la cele două noŃiuni fundamentale, spiritul de
angajare personală şi cel de colaborare, unii autori au ajuns la cinci
stiluri de conducere eficace, fiecare având şi varianta sa ineficace.
Între cele cinci stiluri de conducere eficace se numără :
1. Organizatorul:
- stabileşte relaŃii ierarhice corecte bazate pe definirea clară a
atribuŃiilor;
- insistă ca totul să fie bine organizat;
- asigură un grad ridicat de intervenŃie colaboratorilor;
- preferă ca fiecare subordonat să fie independent faŃă de superior;
- îşi permite să influenŃeze subordonaŃii, dar în limite discrete;
- accesul la putere trebuie să fie prevăzut şi organizat, preferând o
putere destul de dispersonalizată;
- evită să-şi manifeste dezacordul şi nu se implică în conflicte.
2. Participativul:
- concepe conducerea sub forma unei echipe în care toŃi se simt
solidari pentru rezultatele obŃinute;
- subordonaŃii înŃeleg necesitatea de a coopera cu superiorii, iar
4
C.Russu, O.Nicolescu, „Conducătorul în procesul conducerii moderne”, Ed. Politică,
Bucureşti, 1980
207
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 207/296
7/9/2019 Carte Management General
dintre- subordonaŃii
consideră căsăi
rolul său ca
pentru constă
ei să în principal
obŃină de abune
cele mai conduce pe fiecare
rezultate ;
- acceptă competiŃia şi nu se teme să abordeze stările conflictuale;
- stabileşte relaŃii ierarhice clare bazate pe competenŃă ;
- are o mare influenŃă asupra colaboratorilor;
- are gustul puterii, iar dispoziŃiile pe care le dă sunt explicate.
4. Realistul:
- stabileşte relaŃii ierarhice bazate pe încredere şi respect mutual;
- deciziile importante le adoptă după ce a consultat colaboratorii;
- ca şef dă ordine, dar asigură şi condiŃiile de aplicare a lor;
- nu este agresiv şi crede în faptul că influenŃele reciproce pot să
asigure autoreglarea sistemului;
- intervine rar, deoarece aceasta nu i se pare util;
- în accesul la putere se bazează pe bogata sa experienŃă;
- găseşte soluŃii valabile pentru marea parte a problemelor .
5. Maximalistul:
- ştie şi urmăreşte să obŃină rezultate bune;
- consideră că ierarhia trebuie să facă dovada utilităŃii sale;
- este convins că divergenŃele, influenŃele reciproce pot genera idei
şi soluŃii eficiente;
- îşi gândeşte cariera, încercând să obŃină rezultate durabile;
- acceptă influenŃele nonformale.
În continuare prezentăm cele cinci stiluri de conducere
neeficace:
1. Birocratul:
- trăieşte destul de izolat faŃă de colaboratori;
- nu se simte obligat să-şi asume toate deciziile adoptate, transmite
corect măsurile şi face sublinierea că nu este autorul deciziei;
- nu este preocupat de rezultate;
- evită stările conflictuale;
- doreşte ca gradul de interacŃiune între salariaŃi să fie slab;
- manifestă un formalism birocratic care îi apare necesar pentru a-l
208
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 208/296
7/9/2019 Carte Management General
209
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 209/296
7/9/2019 Carte Management General
5
M.Dumitrescu, “Enciclopedia conducerii întreprinderii”, Ed. ŞtiinŃifică şi
enciclopedică, Bucureşti, 1981
210
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 210/296
7/9/2019 Carte Management General
prezentând o s-a
leadershipul conturat caşi oo componentă
specificitate majorăinfluenŃând
autonomie aparte, a managementului,
major şi
decisiv performanŃele organizaŃiilor.
Din punct de vedere psihosocial şi organizatorico-managerial,
leadershipul vizeaza întreaga activitate din întreprindere, inclusiv
procesul de influenŃare şi dirijare (dar nu în mod coercitiv) a acesteia.
Aşadar, leadershipul reprezintă fenomenul de influenŃare a
comportamentului subalternilor, cu ajutorul unui instrumentar de natură
psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea
211
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 211/296
7/9/2019 Carte Management General
212
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 212/296
7/9/2019 Carte Management General
SITUAłIA
- sarcini şi resurse
- structuri sociale şi norme
- caracteristici fizice
- istorie
locus al leadershipului
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 213/296
7/9/2019 Carte Management General
214
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 214/296
7/9/2019 Carte Management General
215
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 215/296
7/9/2019 Carte Management General
216
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 216/296
7/9/2019 Carte Management General
217
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 217/296
7/9/2019 Carte Management General
Modelul
diferitele “Leader-ului
nivele de pregatire si situational”
cele 4 stilurirealizeaza o legatura
de conducere. intre
Acest lucru
ofera oportunitatea evaluarii atat a comportamentului adeptului, cat si
alegerea unui stil de conducere potrivit.
In fiecare stil exista mai multe optiuni ale leader-ului:
S1 este potrivit atunci cand se incearca sa se influenteze nivelele de
pregatire scazute. Acesta se numeste ‘Telling’(Impartasire), si presupune
a spune ce, cand unde, si cum trebuie indeplinita o sarcina.
218
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 218/296
7/9/2019 Carte Management General
LEADER BEHAVIOR
(Inalt)
R
R O
I
O
I V
V A 3 2
A H
H E
E B
B P
I
E
I H
V S 4 1
T N
R O
I
O T
P A
U L
S E
R
219
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 219/296
7/9/2019 Carte Management General
R4 R3 R2 R1
Confident Insecure Confident Insecure
(Increzator) (Nesigur) (Increzator) (Nesigur)
ADEPTUL DIRECTED LEADER DIRECTED
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 220/296
7/9/2019 Carte Management General
Asumarea responsabilitatii
Influentarea Potentialului
Cand isi asuma responsabilitatea, un leader trebuie sa aiba
capacitatea de a-i influenta pe adeptii sai. Leadership-ul a fost definit ca
fiind incercarea de a influenta un alt individ sau grup.Pentru a conduce
eficient, trebuie analizat conceptul de putere. Puterea influenteaza
potentialul. Puterea este resursa care permite unui leader sa castige
bunavointa sau dedicarea celorlalti.
Puterea este un subiect care este adesea evitat. Dar, puterea este
un subiect al realitatii de zi cu zi. Leaderii care inteleg si stiu cum sa-si
foloseasca puterea sunt mult mai eficienti decat cei care nu stiu sau nu
vor. Pentru a influenta cu succes comportamentul altora, leader-ul trebuie
sa constientizeze impactul puterii in diverse stiluri de conducere.
221
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 221/296
7/9/2019 Carte Management General
222
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 222/296
7/9/2019 Carte Management General
lucreazaInitial, supervizarea
cu indivizi careatenta si directionarea
au putina sunt Pentru
experienta. folositoare
un cand se
leader
situational, acesta este doar un prim pas. In vederea maximizarii
potentialului lor in proiectele importante, ei trebuie sa isi schimbe stilul
si sa se implice activ pentru a-i ajuta pe cei din jur sa evolueze.
Dezvoltarea adeptilor depinde nu doar de comportamentul leader-ului, ci
si de valori si asteptari.
Leader-ul situational crede in potentialul oamenilor de a se
dezvolta si sunt increzatori ca ei pot si vor reusi sa se descurce singuri.
Performantele adeptilor sunt oglindite in asteptarile pe care
leaderii lor le au. Daca asteptarile sunt mari, dar realiste, productivitatea
se imbunatateste.
Leader-ul situational dezvolta nivelele de pregatire ale adeptilor
sai si isi asuma responsabilitatea de a-i transforma in “invingatori”.
Pentru a-si perfectiona adeptii, managerul trebuie sa fie pregatit
sa-si asume anumite riscuri calculate si sa delege responsabilitati. El se
angajeaza intr-un proces de doua etape, care ajuta adeptul sa evolueze.
Cand va lucra cu incepatori, primul pas este sa reduca cantitatea de
sarcini. Daca obtine performanta asteptata, al doilea pas e sa amplifice
purtarea orientata spre relationare. E esential ca leader-ul sa-si asume
riscuri calculate si sa nu delege prea multa responsabilitate, intr-un timp
prea scurt.
Recompensele si incurajarile sunt instrumente importante pentru a
ajuta oamenii sa evolueze. Dar acestea trebuie acordate doar atunci cand
se obtin rezultatele dorite, si proportional cu realizarile obtinute.
Rezolvarea problemelor legate de parformante
Dintr-un motiv sau altul performanta oamenilor poate incepe sa
scada. Una dintre cele mai dificile provocari pe care trebuie sa le infrunte
un lider este aceea de a rezolva problemele legate de performanta.
Aceasta pentru ca disciplina este intotdeauna vazuta ca o interventie
negativa. Leaderul situational foloseste disciplina constructiva atunci cind
apar scaderi in pregatirea oamenilor. Aceste scaderi apar dintr-o mare
223
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 223/296
7/9/2019 Carte Management General
224
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 224/296
7/9/2019 Carte Management General
CAPITOLUL VII
CONCEPTE DE BAZĂ PRIVIND SISTEMELE
DECIZIONALE
În întreprinderile tradiŃionale deciziile sunt luate la diferite nivele
ierarhice şi sunt aplicabile, dacă au loc, la eşaloane inferioare. Problema
de a şti cine ia o decizie nu se pune decât rar căci domeniul de
competenŃă al fiecaruia este specificat în definirea funcŃiilor. Fiecare ia
singur deciziile pe care i le incumbă funcŃia, după cum evenimentele
survin în viaŃa şi serviciul său, sau în funcŃie de deciziile luate la
eşaloanele superioare. Cum totul este codificat şi cum persoanele
ocupând posturi cheie sunt cunoscute, reacŃiile întreprinderii faŃă de o
situaŃie nouă sunt previzibile chiar dacă se asistă la repetarea erorilor deja
comise în alte circumstanŃe.
O organizaŃie de acest tip este din ce în ce mai puŃin orientată spre
o evoluŃie dinamică, în contextul actual, cel puŃin din următoarele cauze:
− concurenŃa aprigă care bântuie între întreprinderi ca reacŃii din
ce în ce
pieŃei mai
ca şi rapide şimediului;
variaŃiilor o adaptare din ce în ce mai uşoară la solicitările
− evoluŃia diferiă a mentalităŃilor şi greşala de a acorda
personalului responsabilităŃile la care el aspiră riscă a percepe, a confunda
starea lui de spirit cu întreprinderea în general, cu starea ei în special.
Acestea conduc la descreşteri semnificative în domeniul
productivităŃii, calităŃii, a competitivităŃii în general.
Se vădeşte deci necesitatea de a pune pe picioare un nou mod de
organizare sprijinindu-se pe ansamblul resurselor umane ale
întreprinderii, nu numai cu scopul de a modifica structurile şi
funcŃionarea întreprinderii dar, totodată, de a rediscuta obiectivele şi a-i
remodela “Ńesutul“.încurajând
multă inteligenŃă Este nevoiefiecare
pur şi simplu
dintre de a redasăiîntreprinderii
actorii mai
la a-şi exersa
inteligenŃa sau, dacă Ńinem cont de dicŃionarul lui Larousse, a înŃelege, a
se adapta la o situaŃie, a alege în funcŃie de circumstanŃă, a rezolva
probleme de toate soiurile, toate acestea semnificând a lua decizii
motivate şi a le aplica.
Această definiŃie oricât de precisă şi completă ar fi ea, nu ne face
să întrevedem cum, în sânul unei organizaŃii reale, diferiŃii membri vor
putea exersa inteligenŃa lor de manieră concordantă. De aceea este
necesar a se intra în detaliul luării deciziei.
225
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 225/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 226/296
7/9/2019 Carte Management General
AcŃiuni
227
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 227/296
7/9/2019 Carte Management General
228
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 228/296
7/9/2019 Carte Management General
REALITATE
examinare - (cooperare )
Faza de concepŃie
- obiective ale organizaŃiei
- identificare de noncorcondanŃe
- identificări de probleme
- clasificări şi descompuneri - statistici
Faza de proiectare
- Formulare model
- Dezvoltarea de alternative
- Evoluarea şi compararea alternativelor
Faza de alegere
- SoluŃii la model
- Evoluare
- Analiza senzitivă
Faza de implementare
229
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 229/296
7/9/2019 Carte Management General
model . Rezolvarea
problemei pe care unui model nu
o reprezintă este însă
modelul. acelaşimodelului
SoluŃia lucru cu conduce
rezolvareala
recomandarea soluŃiei problemei. Dacă soluŃia recomandată este
implementată cu succes, atunci problema poate fi considerată ca
rezolvată. Faza de alegere implică o căutare de alternative de acŃiune
(dintre cele identificate de-a lungul fazei de proiectare) care va rezolva
problema reală.
Procesul de căutare este coroborat cu evaluarea care se face în
funcŃie de scopul, obiectivele definite în problemă. Aceasta reprezintă
pasul final ce duce la recomandarea soluŃiei.
În sfârşit analiza senzitivă - tinde să ajute managerii atunci când
nu sunt siguri asupra acurateŃii sau importanŃei relative a informaŃiei.
Analiza senzitivă permite o mai bună înŃelegere a modelului şi verifică
robusteŃea deciziei. Din adăugarea de detalii asupra variabilelor, prin
cunoaşterea impactului schimbării, la analiza senzitivă, permite o bună
structurare a problemelor. Analiza poate să spună decidentului, de
exemplu, probabilitatea pentru care o variabilă de intrare devine sigură şi
cât poate varia fără un impact semnificativ asupra soluŃiei propuse.
d) Implementarea
Odată ce soluŃia propusă pare a fi cea mai rezonabilă suntem
pregătiŃi pentru ultima fază, implementarea propriu-zisă. Implementarea
unei soluŃii la o problemă, a unui nou mod de rezolvare, este, în genere,
iniŃierea unei noi ordini a lucrurilor sau, într-un limbaj actual,
implementarea unei schimbări. Dar, cum spunea Machiaveli cu 400 de
ani în urmă, ”nimic nu este mai periculos de mânuit ca iniŃierea unei noi
ordini a lucrurilor”.
Implementarea este un proces iterativ şi poate fi complicată, fiind
un proces de lungă durată şi largă implicare ale cărei ramuri sunt uneori
vag definite. Implementarea reuşită duce la rezolvarea problemei
originale, greşeala sau insuccesul conduce la reântoarcerea procesului
iterativ.
230
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 230/296
7/9/2019 Carte Management General
Fapt generator
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 231/296
7/9/2019 Carte Management General
Misiune
Fapt generator
Misiune
Strategii
232
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 232/296
7/9/2019 Carte Management General
233
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 233/296
7/9/2019 Carte Management General
Fapt
DETERMINAREA MISIUNII
- Analiza faptului generator
- Cercetarea din aproape în aproape
probleme
obiective generale
ELABORAREA STRATEGIILOR
EnunŃul manevrelor ( M )
EVALUAREA STRATEGIILOR
Formularea
evaluare aipotezelor
mediului de
(I ) Definirea
criteriilor
Identificarea consecinŃelor ( C )
M1 M 2
M1 C110 C210 Evaluarea
C111 C211
M2 C120 C220
C121 C221
ALEGEREA
234
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 234/296
7/9/2019 Carte Management General
235
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 235/296
7/9/2019 Carte Management General
236
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 236/296
7/9/2019 Carte Management General
237
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 237/296
7/9/2019 Carte Management General
înainte
baza dede determinarea misiunii. Se
date a organizaŃiei pot dincolo
căci, însă extrage
de şicriteriul
alte criterii din
principal
corespunzător misiunii, alte criterii vor fi necesare pentru a evalua
consecinŃele decurgând din manevrele folosite.
În definirea criteriului trebuie să avem în vedere domeniul
strategic şi gradul de prioritate.
Criteriile sunt determinate, în general, de decident sau leaderul de
grup (de reŃea de decizie). CoeficienŃii de ponderare a criteriilor sunt
calculaŃi de aşa manieră încât o valoare negativă a unui criteriu să nu
poată fi nicidecum compensată cu suma valorilor criteriilor inferioare în
clasamentul dat de gradele de preferinŃă.
b) DeducŃia consecinŃelor: este o activitate extrem de
importantă. Aceasta este mult mai puŃin intuitivă decât colecŃia de fapte,
ea face larg apel la bazele de date. Adeseori anticipaŃia este
indispensabilă şi, de asemenea, nu trebuie a ezita la a face apel la
specialişti în diverse domenii, în calitate de experŃi, capabili să deducă
consecinŃe de al doilea sau chiar al treilea grad.
O strategie este constituită din una sau mai multe manevre având
ca scop împlinirea unei misiuni. IniŃial, manevrele determinate pot
prezenta un caracter foarte general ceea ce este normal în cadrul unui
demers strategic. În cazul unui nivel tactic sau operaŃional, astfel de
238
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 238/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 239/296
7/9/2019 Carte Management General
ajunge în procesele
perturbaŃiilor de prelucrare
acestuia. ele străbat
De calitatea mediul depinde
informaŃiei şi sunt deseori
însuşi supuse
sensul
deciziei. În principal informaŃia trebuie să fie reală , oportună şi clară,
fără echivoc.
Pe de altă parte întreg procesul decizional este producător de noi
informaŃii care îmbogăŃesc permanent volumul acestei “materii prime“.
RecepŃia informaŃiei, legate dealtfel de prima fază a procesului de creare
a deciziei, constă în sesizarea informaŃiilor pertinente ce caracterizează
adevărata miză sau obiectivul.
InformaŃiile pot implica o anumită incertitudine ceea ce face ca
ele să fie afectate de o anumită probabilitate sau să facă obiectul unei
estimări a realizării lor. Prin raŃionament se poate estima o valoare
probabilă care va putea arăta grandoarea lor. Este important de ştiut căci,
chiar cu o slabă probabilitate de realizare, informaŃia poate avea
repercusiuni notabile asupra situaŃiei .
b) Însărcinat cu greaua misiune de a alege varianta cea mai
avantajoasă din mai multe posibile, decidentul este reprezentat de unul
sau mai mulŃi indivizi. Decidentul are un rol extrem de important în
sistemul decizional, cunoştinŃele, aptitudinile, performanŃele decidentului
dau calitatea deciziei. TendinŃa la nivelul organizaŃiilor economice ba
chiar şi la nivelul macroeconomic este de perfecŃionare şi specializare a
decidenŃilor în domeniul managementului, dar şi de atragerea unui număr
tot mai mare de persoane în procesul decizional.
Sistemele decizionale performante au capacitatea de decizie în
cazul unor probleme simple de rutină ( sistemul informaŃional
managerial- MIS ), a unor probleme semistructurate integrate (sistemele
suport de decizie - DSS ) ba chiar decizii complexe în cazul problemelor
nestructurate (sistemele expert - ES )
c) MulŃimea alternativelor decizionale poate fi finită sau infinită
:
240
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 240/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 241/296
7/9/2019 Carte Management General
242
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 242/296
7/9/2019 Carte Management General
intrări ieşiri
efort efect
243
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 243/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 244/296
7/9/2019 Carte Management General
245
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 245/296
7/9/2019 Carte Management General
246
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 246/296
7/9/2019 Carte Management General
247
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 247/296
7/9/2019 Carte Management General
GRUP
- reguli
Modul de - rolul anumitor participanŃi
Functionare -- atitudinea
punerea la participanŃilor
punct a cunoştinŃelor
- procesul de producŃie în grup
- modul de prezentare a situaŃiilor de lucru
248
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 248/296
7/9/2019 Carte Management General
−
a face din client centrul preocupării întreprinderii;
−
scurtarea circuitului de decizie;
−
responsabilizarea ansamblului personalului.
ReŃeaua de decizie răspunde la două mari principii:
− un tip de decizie dată este luată în sarcină de un leader în
funcŃie de domeniile de responsabilitate afectate fiecărui actor;
− leaderul unui tip de decizie selectează ceilalŃi actori pentru
Pentru
comercial care aidentifică
ilustra un
această funcŃionare
fapt pe luămimportant.
care-l judecă cazul unui agent
Transmite
acest fapt şefului de vânzări, altor agenŃi comerciali interesaŃi şi
coordonatorului de reŃea. Sunt acum mai multe moduri de funcŃionare. La
primirea faptului transmis de agentul comercial, şeful de vânzări poate
informa directorul comercial de situaŃie. Grupul iniŃial constituit din
agenŃii comerciali şi şeful de vânzări poate hotărâ lărgimea reŃelei de
decizie cu directorul comercial. În funcŃie de importanŃa faptului leaderul
reŃelei de decizie poate să fie şeful de vânzări sau directorul comercial.
Acesta, în urma unei analize mai detaliate a situaŃiei, poate judeca dacă
va transmite dosarul directorului general care va lua în sarcina sa
conducerea reŃelei
Oricare ar fidenivelul
decizie.de
funcŃionare al grupului, coordonatorul de
reŃea va interveni pentru structurarea, regruparea faptelor şi informaŃiilor.
249
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 249/296
7/9/2019 Carte Management General
250
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 250/296
7/9/2019 Carte Management General
PROCESUL DE DECIZIE
Aportul ordinatorului
Structurare progresivă permite urmărirea lucrurilor
în timp şi spaŃiu
Proces de elaborare a unui
produs de grup Partajarea informaŃiei
251
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 251/296
7/9/2019 Carte Management General
252
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 252/296
7/9/2019 Carte Management General
253
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 253/296
7/9/2019 Carte Management General
Deseori,
întrebarea în ceanalizând
masură, sauo pur şi simpluumană,
organizaŃie comentând,
fie eane politică,
punem
instituŃională, industrială sau comercială, răspunde obiectivelor pentru
care a fost creeată; ia în calcul această organizaŃie aspiraŃiile şi
posibilităŃile indivizilor care o compun ? Aceste dezbateri dau uneori
impresia de a se situa în mijlocul cotidianului concret al populaŃiei. Sunt
uzuale astfel dualisme ca: guvern/cetăŃean, profesor/studenŃi, direcŃiune/
salariaŃi, medici/pacienŃi, administraŃie/contribuabili. Aceste dualisme
corespund unei anumite forme de teylorism, în măsura în care se separă
cei ce gândesc sau ştiu de cei ce execută sau suportă. Astfel de relaŃii pot
fi reduse în termeni de sociologie la prototipul părinŃi/copii.
Caracteristica
Se poateprincipală esteazilipsa
obiecta că de comunicaŃie
comunicaŃiile sau dialog.
se dezvoltă din ce în ce mai
mult prin cele mai sofisticate mijloace de care se dispune. Nu se mai Ńine
cont nici de purtătorii de cuvânt nici de responsabilii de relaŃii publice.
Trebuie remarcat că, dacă tehnica permite, în principiu, diferite
tipuri de comunicaŃie, acestea se dezvoltă mai mult în sens unic din
centru către periferie şi sunt comunicaŃii “la“ şi nu comunicaŃii “între”.
Ori, a comunica este a instaura un dialog pe picior de egalitate
permiŃând descoperirea noilor idei; este a-l asculta pe altul şi a lucra
împreună, a înnoda relaŃii fondate pe competenŃa şi respectul faŃă de
aspiraŃiile fiecăruia.
AbsenŃa sau insuficienŃa comunicaŃiilor, a dialogului în
întreprindere, în sensul comunicării “între“ ajunge, în mod contrar, la o
slăbire a întreprinderii minată progresiv din interior. Într-un astfel de
climat calitatea muncii se degradează, prin urmare, şi competitivitatea.
Întreprinderea uneşte oamenii nu atât printr-un scop comun -
fiecare urmărindu-şi propriile scopuri - cât printr-o comuniune de
viaŃă de obiceiuri, de intimităŃi. Sentimentul de apartenenŃă este necesar
tuturor salariaŃilor întreprinderii, dar acesta nu poate fi fondat decât pe o
unitate de comportament. DistincŃiile între funcŃionari şi muncitori,
conducători şi executanŃi trebuie să fie elastice. Nu se poate cere
254
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 254/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 255/296
7/9/2019 Carte Management General
Nivel de decizie
Strategic
Tactic
OperaŃional
Grad de structurare
Fig. 7.12. Interconexiune nivel de management- tipuri de decizie
Câteva nivele înalte de decizie conŃin însă elemente structurate,
un exemplu fiind decizia de reaşezare a costurilor de fabricaŃie care este
preferabil să fie luată la nivelul cel mai înalt (noi preŃuri de vânzare).
256
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 256/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 257/296
7/9/2019 Carte Management General
258
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 258/296
7/9/2019 Carte Management General
Certitudine
CunoştinŃe complete
R
I
S
C
IgnoranŃă totală
Incertitudine
259
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 259/296
7/9/2019 Carte Management General
CAPITOLUL VIII
METODE ŞI TEHNICI DE REZOLVARE
A PROBLEMELOR DE DECIZIE
Adoptarea de decizii superior şi complex fundamentate devine
posibilă prin apelarea la o gamă variată de metode şi tehnici decizionale
care facilitează alegerea variantei optime, fiecare din acestea încadrându-
se într-un model decizional.
8.1.1. Modelele
Folosirea modelelor, în special a modelelor matematice,
reprezintă coloana vertebrală a ŞtiinŃei managementului sau Teoria
deciziilor.
Un model este reprezentarea simplificată sau abstractizată a
realităŃii. El este, de obicei, o simplificare deoarece realitatea este prea
complexă pentru a o copia exact, iar, pe de altă parte, foarte mult din
această complexitate a realităŃii este nerelevanŃa pentru o problemă
specifică, anume. În acelaşi timp, în practică, este dificil a obŃine simultan
caracteristici simplificate şi reprezentative ale realităŃii.
În funcŃie
trei grupe de nivelul
mari: iconice, de abstractizare,
analogice modelele pot fi clasificate în
şi matematice.
a) Un model iconic (la scară) este o replică fizică a unui sistem -
de obicei la scară diferită de cea originală. Acest model poate fi construit
în spaŃiu (macheta unui avion sau maşină, o construcŃie sau chiar un
complex) sau poate fi realizat în spaŃiu bidimensional - fotografiat,
desenat. Modelele iconice sunt cel mai puŃin abstracte.
b) Un model analog nu arată la fel ca sistemul real, dar se
comportă asemenea lui, îl simbolizează insa conŃinutul este diferit.
Modelele analogice sunt mult mai abstracte. De exemplu: organigramele
260
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 260/296
7/9/2019 Carte Management General
9.1.2. Modelarea
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 261/296
7/9/2019 Carte Management General
mânuit
pentru care trebuie făcută
şi controlat o alegere.
de către Aceste variabile
decident.Variabilele de sunt posibile
decizie de
descriu
diferitele piste, alternative de acŃiune. De exemplu volumul şi perioada
unei investiŃii financiare. Variabile descrise sunt clasificate matematic ca
fiind independente. Ele sunt, de obicei notate cu litere: x, y, z, etc. Scopul
sistemului decizional este de a găsi o soluŃie destul de apropiată (dacă
este posibil cea mai bună) pentru aceste variabile.
Variabilele rezultate - indică nivelul de performanŃă al
sistemului şi ne arată cât de bine îşi îndeplineşte obiectivele, scopurile
lui. Variabilele rezultat sunt, în mod logic, dependente şi pot fi de
exemplu profitul total, rata de revenire etc.
Variabile necontrolabile - sunt factori ce afectează
variabilele rezultate dar nu sunt sub controlul celor ce iau decizii (de
exemplu rata inflaŃiei, acŃiunea competitorilor pe piaŃă). Aceste variabile
sunt necontrolabile pentru că sunt emanaŃia mediului decidentului.
Totodată sunt independente deoarece le afectează variabilele dependente
rezultat.
b) Structura modelelor matematice. Componentele modelului
matematic sunt legate împreună printr-o mulŃime de expresii matematice
ca ecuaŃii şi inegalităŃi numite în figură - relaŃii matematice.
Variabile necontrolabile
262
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 262/296
7/9/2019 Carte Management General
pi ==cantitative
preŃuriledinstabilite
produselepefabricate
piaŃă şi vândute (variabile de decizie)
qi
a celor două produse(variabile
necontrolabile).
În funcŃie de obiectivele sistemului modelul matematic poate avea
mai multe funcŃii obiective sau modele matematice multidimensionale
soluŃiile la model trebuind să conducă la o armonizare a tuturor
obiectivelor.
RestricŃiile sau constrângerile exprimă limitările impuse de
problemă datorate reglementărilor concurenŃei, disponibilităŃilor de
resurse materiale umane şi tehnologice sau altor variabile necontrolabile.
RestricŃiile pot fi de forma:
∑ qi ≤ Q ; deci, cantitatea totală de produse este limitată (de
capacităŃi, de exemplu)
Aşadar modelul poate fi interpretat astfel: să se găsească valoarea
variabilelor de decizie qi astfel ca venitul total V să fie maximizat, soluŃia
fiind, supusă limitărilor, restricŃiilor de marketing şi preŃuri care sunt
variabile necontrolabile de către producător.
d) Validarea modelului. Odată construit, un model trebuie să
reprezinte realitatea. Adesea însă, exactitatea unui model nu poate fi
evaluată până când soluŃiile modelului nu sunt generate. Validarea
263
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 263/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 264/296
7/9/2019 Carte Management General
Motivul este acela că, luarea deciziei într-o anumită zonă (funcŃiune,
subsistem) a organizaŃiei poate avea efecte semnificative, datorită
intercondiŃionărilor existente, şi asupra altor zone. Utilizând însă un
sistem de puncte de vedere (criterii) pentru luarea în considerare a
impactului se poate obŃine o vedere de ansamblu asupra întregului sistem.
Aceasta cere analize complicate, scumpe şi mult timp. Practic însă,
constructorul poate închide sistemul considerând numai o parte a
organizaŃiei pentru studiu.poate
Suboptimizarea Această
fi o aproximare
aproximare se numeşte
foarte suboptimizare.
practică. Analizând
numai o parte a sistemului se poate ajunge la unele concluzii fără
întârziere. Există însă riscul ca o soluŃie optimă pentru un subsistem , dar
suboptimală pentru sistemul din care face parte, ceea ce poate produce
inferiorităŃi, sau chiar pagube. De aceea, odată ce soluŃia este propusă,
trebuie analizate efectele derivate la nivelul organizaŃiei, iar dacă nu
există efecte negative soluŃia poate fi adoptată.
Oricum, din cauza analizei descriptive ce verifică efectivitatea
unui sistem pentru un set de alternative dat, nu există nici o garanŃie că
alternativa selectată, plus modelul descriptiv este optimă. În multe cazuri
este numai satisfăcătoare sau destul de bună.
De obicei motivul pentru acest compromis (satisfăcător sau destul
de bun) este lipsa de timp, sau lipsa de bani, pentru a plăti preŃul pentru
informaŃia cerută. Cel ce ia decizii fixează aspiraŃiile, indicatorii sau
nivelul de performanŃă dorit, după care caută alternativele până când
găseşte una ce se apropie cel mai mult de nivelul dorit.
Un concept relativ este acela al rationalităŃii limitate. Având o
capacitatea de gândire raŃională, oamenii construiesc în general modelele
simplificate ale situaŃiei reale urmând, apoi a se confrunta cu ea.
RaŃionalitatea este îngrădită nu numai datorită limitării asupra capacităŃii
de procesare umană, dar mai ales din cauza diferenŃelor individuale cum
ar fi: vârsta, educaŃia, atitudinea etc.
8.2. Modelarea problemelor complexe de decizie.
Problema deciziilor în care se Ńine seama de mai multe criterii
cunoaşte o atenŃie din ce în ce mai mare din partea specialiştilor. Ideea de
multidimensionalitate este prezentată însă abia către anul 1960, când se
reiau o serie de idei din secolul XIX privind comportamentul
consumatorului.
265
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 265/296
7/9/2019 Carte Management General
C = X * N * A = X jki (i = 1,m)
266
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 266/296
7/9/2019 Carte Management General
N N1 N2 Nk N s
… …
p p1 p2 pk p s
… …
X X1 X2…Xj … Xn X1 X2… Xj… Xn X1 X2 … Xj … Xn X1X2…Xj …Xn
… …
C c1 c2 … cj … cn c1 c2 … cj … cn c1 c2 … cj … cn c1 c2 … cj … cn
… …
A1
A2
…
Ai Xjki
…
Am
267
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 267/296
7/9/2019 Carte Management General
von Neumann
pentru şi O
conceptul de Morgenstern
utilitate şi auînformulat
anul 1947 a trezit
o serie de un nou interes
axiome ce dau
posibilitatea folosirii unei scări pentru măsurarea preferinŃelor
decidentului, iar scara de utilitate să acŃioneze în conformitate cu
preferinŃele lui.
Axiomatica v N-M dă cea mai cunoscută şi utilizată definiŃie a
utilităŃii, astfel: Utilitatea este o mărime subiectivă depinzând de
aprecierea decidentului.
Pentru a îngrădi caracterul subiectiv al estimării utilităŃii se
introduc cinci axiome:
Axioma 1. Comparabilitatea.
Două alternative decizionale Ai şi Aj pot fi întotdeauna
comparabile între ele, decidentul putând pronunŃa una din următoarele
opŃiuni:
- preferă pe Ai faŃă de Aj (Ai > Aj)
- preferă pe Aj faŃă de Ai (Aj > Ai)
- cele două variante sunt indiferente (Ai ~ Aj)
Axioma 2. Tranzitivitatea.
RelaŃia de preferinŃă este tranzitivă, iar relaŃia de indiferenŃă este
tranzitivă şi simetrică.
- dacă: (Ai > Aj) şi (Aj > Ak), atunci Ai > Ak;
- dacă: (Ai < Aj) şi (Aj < Ak), atunci Ai < Ak;
- dacă: (Ai ~ Aj) şi (Aj ~ Ak), atunci Ai ~ Ak şi Ak ~ Ai.
Axioma 3. Probabilitatea.
În afara mulŃimii A = A1, A2, … Am a alternativelor simple,
decidentul poate lua în considerare un tip special de alternative simple
numite “mixturi probabilistice”, de tipul: A’ = (pAi, (1 – p)Aj), în care p
este probabilitatea realizării alternativei Ai, iar (1 - p) este probabilitatea
realizării alternativei Aj.
Axioma 4. Continuitatea.
Fiind date trei alternative Ai, Aj, Ak şi un decident care exprimă
relaŃia Ai > Aj > Ak, există o mixtură:
268
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 268/296
7/9/2019 Carte Management General
utilitatePe bazaavând
u(Ai) acestor
ca axiome
domeniuv de
N-M introduc
definiŃie în anulalternativelor,
mulŃimea 1947 funcŃia iar
de
valori în mulŃimea numerelor reale, cu următoarele proprietăŃi:
a). Fie Ai şi Aj două alternative decizionale; vom avea:
Ai > Aj dacă şi numai dacă u(Ai) > u(Aj);
b). u(pAi, (1 – p)Aj) = p * u(Ai) + (1 – p) * u(Aj);
c). Dacă funcŃia de utilitate posedă proprietăŃile a şi b, atunci ea
poate suferi o transformare liniară pozitivă:
u’(Ai) = a * u(Ai) + b, în care a > 0 si b > sau = 0
Procedeul practic de estimare al utilităŃilor constă în a considera
cunoscute utilităŃile a două alternative aparŃinând mulŃimii:
A = A1, A2, …, Am,
utilitatea celorlalte alternative determinându-se cu ajutorul proprietăŃii b.
Unii cercetători considera metoda v N-M discutabilă;
- proprietatea de tranzitivitate nu este generalizabilă din punct
de vedere psihologic;
- identificarea utilităŃii cu o probabilitate nu este justificată;
- metoda este complexă şi dificilă – aproape inexplicabilă.
În prezent se cunosc numeroase alte metode de estimare a
utilităŃii. P.C. Fishburn prezintă şi exemplifică 24 de metode grupate
după următoarele aspecte:
- dacă în estimare se utilizează probabilităŃile;
- dacă metoda de estimare foloseşte raŃionamente de preferinŃă,
indiferenŃă sau comparaŃie directă între utilităŃi;
- dacă metoda de estimare este utilizabilă pentru criterii
continue sau discrete;
- după numărul de criterii luate în considerare.
Marea majoritate a metodelor sunt dominate de preferinŃa intimă a
decidentului (subiectivism) dar procesul de decizie trebuie să fie o
opŃiune lucidă, conştientă, printr-o motivare explicită.
269
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 269/296
7/9/2019 Carte Management General
270
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 270/296
7/9/2019 Carte Management General
− PreŃul,
− rentabilitate acŃiuni,
− mediul economic,
−
piaŃa proprie,
− calitatea forŃei de muncă,
dar nu numai acestea.
În cele mai multe cazuri unde numărul de criterii este mai mare,
acestea sunt într-o structură ierarhică. Pot fi câteva criterii principale,
majore, fiecare dintre acestea putând avea câteva subcriterii, iar acestea la
rândul lor câteva sub-subcriterii. Acestea pot fi aranjate într-un arbore
ierarhic de criterii (vezi fig 8.2)
c) Conflictul printre alternative.
În general criteriile multiple sunt în conflict unele cu altele. De
exemplu în selectarea unui automobil, rezervorul mai mare de benzină
poate reduce confortul deoarece se reduce spaŃiul din interior.
d) Incompatibilitatea unităŃilor de măsură a diferitelor
atribute este o altă caracteristică a deciziilor multiatribut.
De exemplu preŃul este exprimat într-o unitate monetară,
profitabilitatea acŃiunii în procente, piaŃa proprie în produse fizice
vândute, calitatea forŃei de muncă în unităŃi nonnumerice, timpul în ore
sau ani, etc.
e) Diferitele criterii au de asemenea, importanŃe relative diferite
în problema de decizie multiatribut.
ImportanŃa relativă este, de obicei, dată de o mulŃime de ponderi
corespunzătoare fiecărui atribut care însumate dau întregul.
P = { pj } ; ∑ pj = 1 ; j = 1,n .
Ponderile pot fi evaluate sau repartizate direct de către decidentul
individual, sau grupul de experŃi, ori calculate folosind metoda vectorială
sau metoda celor mai deciziei.
f) Matricea mici pătrate.
O problemă decizională multiatribut poate fi exprimată într-o
formă matricială. O matrice de decizie Md este o matrice de forma (mxn)
ale cărei elemente aij indică performanŃa alternativei “Ai“ corespunzător
atributului C j.
Md = aij ; in care:
i = 1,m
j = 1,n
271
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 271/296
7/9/2019 Carte Management General
C1 C2 C3 C4 C5
A1 100 1000 200 24 f.buna
A2 120 1100 200 18 Buna
A3 130 1300 230 24 f. buna
A4 80 900 180 12 satisfacatoare
272
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 272/296
7/9/2019 Carte Management General
C111
C11 C112
C12 C113
C1 C13 C114
C14
C2
Criterii C3
C411
C4 C41 C412
C42 C413
C43 C414
C44 C415
Criterii Subcriterii Sub-subcriterii
273
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 273/296
7/9/2019 Carte Management General
C1 C2 C3 … Cj … Cm
V1 a11 a12 a13 … a1j … a1m
V2 a21 a22 a23 … a2j … a2m
…
Vi ai1 ai2 ai3 … aij … aim
…
Vn an1 an2 an3 … anj … anm
Kj K1 K2 K3 … Kj … Km
a j max − a ij
u ij = ;
a j max − a j min
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 274/296
7/9/2019 Carte Management General
C1 C2 … Cj … Cm
V1 u11 u12 … u1j … u1m
V2 u21 u22 … u2j … u2m
…
Vi ui1 ui2 … uij … uim
… … …
Vn un1 un2 … unj … unm
Kj K1 K2 … Kj … Km
275
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 275/296
7/9/2019 Carte Management General
276
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 276/296
7/9/2019 Carte Management General
277
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 277/296
7/9/2019 Carte Management General
S1 p1=0.40; r11=10%
S2 p2=0.35; r12= 7%
S3 p3=0.25; r13= 3%
V1 S1 p1=0.40; r21=15%
1 V2 S2 p2=0.35; r22=10%
V3 S3 p3=0.25; r23= 0%
S1 p1=0.40; r31=17%
S2 p2=0.35; r32= 8%
N1 … Nj … Nm
V1 u11 … u1j … u1m
… … … … … …
Vi ui1 … uij … uim
… … … … … …
Vn un1 … unj … unm
278
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 278/296
7/9/2019 Carte Management General
279
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 279/296
7/9/2019 Carte Management General
- modelul aditiv
- alegerea în prezenŃa unor puncte de vedere diferite (ELECTRE)
- tehnica ordonării preferinŃelor prin asemănare cu soluŃia ideală
(TOPSIS).
Taxonomia metodelor de decizie multiatribut a fost realizată
prima dată de Hwang şi Yoon iar apoi a fost modificată de Hwang.
Acesta a reconsiderat unele metode şi a adăugat alte trei. De exemplu
Hwang a reconsiderat metoda permutării din cauză că logica ei este mult
mai dificilă pentru ca decidentul să o înŃeleagă şi calculele sunt destul de
280
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 280/296
7/9/2019 Carte Management General
complexe şi puŃin pragmatice atunci când intervin mai mult de patru sau
cinci alternative.
c) Dacă informaŃia este asupra alternativelor, metodele cer ca
decidentul să-şi indice preferinŃa între două alternative. Acest fel de
informaŃie este mult mai solicitată pentru a evalua decât informaŃiile
asupra atributelor.
Metodele din aceasta categorie sunt :
- Tehnica
ale preferinŃei programării
( LINMAP. ) liniare pentru analizele multidimensionale
- Metoda interactivă ( SAW )
- Metoda şcolară multidimensională ( MDS )
Aceste metode încearcă să găsească , raŃiunea prin care oamenii
aleg o alternativă sau alta, care sunt atributele cele mai interesante în
influenŃarea deciziei.
2. Clasificarea în funcŃie de scop
O altă abordare este să se clasifice metodele în concordanŃă cu
scopul urmărit aşa cum se arată în tabelul următor.
Pentru N.Holand şi T. Danielsen sub aspect psihologic,
cooperarea în sânul grupului
d) Perspectiva se reduce
strategică - înlacare
trei perspective:
procesul de cooperare este
descris ca un proces de negociere în vederea obŃinerii unui produs
specific grupului, adică rezultatul negocierii. Este o confruntare între
participanŃi, fiecare încercând a-i convinge pe ceilalŃi de justeŃea
propunerilor pentru a-şi impune punctul de vedere. Conflictele sunt
recunoscute şi rezolvate pe parcursul procesului de negociere.
e) Perspectiva de coordonare -în care se găseşte o metodă pentru
rezolvarea unei probleme sau pentru a executa o obligaŃie comună.
Deseori procesul este bazat pe partajarea între participanŃi a
responsabilităŃii pentru obŃinerea obiectivelor. Coordonarea este
considerată ca unul din rezultatele cele mai importante în cooperare.
f) Perspectiva de creativitate în care participantii sunt invitaŃi a
reflecta la cea mai bună manieră de a lucra în grup. ContribuŃiile sunt
considerate ca un material comun al grupului.
În unele situaŃii scopul soluŃiei este ca prima dată să se examineze
şi apoi să evalueze - preŃuiască - selecteze; În acest caz una din metodele
de examinare poate fi folosită ca fază de examinare iar una din celelalte
ca fază de evaluare, preŃuire şi selectare.
281
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 281/296
7/9/2019 Carte Management General
Dominantă
1 Examinarea Conjunctivă
Disjunctivă
SAW
2 evaluare, preŃuire,selectare ELECTRE
TOPSIS
Dominantă, Lexicografică
- Da - nu Semiordonarea lexicologică
Metoda EBA
Dominantă, Lexicografică,
- rang Semiordonarea Lexicologică
Metoda repartizării
282
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 282/296
7/9/2019 Carte Management General
283
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 283/296
7/9/2019 Carte Management General
284
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 284/296
7/9/2019 Carte Management General
285
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 285/296
7/9/2019 Carte Management General
286
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 286/296
7/9/2019 Carte Management General
sau până3.când
Procedează în această
toate atributele aumanieră până numai o alternativă rămâne
fost considerate.
Aplicabilă când: atributele sunt în relaŃie de dominanŃă
astfel ca:
w1 D w2 D w3 .... Dwn
unde : wi este ponderea celui mai important atribut.
Avantaje: simplu, uşor de folosit şi înŃeles
Dezavantaje: diferenŃele între atribute nu pot fi compensate.
287
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 287/296
7/9/2019 Carte Management General
288
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 288/296
7/9/2019 Carte Management General
pentru Procedura:
fiecare atribut1. Calculăm
C j: matricea valorilor alternativelor Ai
M = [ aij ]; i = 1,m si j = 1,n
Fie C j = ( a1j, a2j, ... , amj ) mulŃimea rezultatelor ce le poate avea
alternativa Ai în funcŃie de atributele C j . Se pot defini n aplicaŃii de
forma :
y j : A x C j j = 1,n
1
C ( Ag ; Ak ) =
k 1 + k 2 + ... + k m
∑ k j
j
289
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 289/296
7/9/2019 Carte Management General
unde: k j sunt coeficienŃii de importanŃă ai atributelor C j, iar suma se face
după acei indici j pentru care:
agj ≥ a hj : kj ∈[ 0,1] .
290
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 290/296
7/9/2019 Carte Management General
Xij
Yij =
n
j =1
291
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 291/296
7/9/2019 Carte Management General
292
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 292/296
7/9/2019 Carte Management General
293
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 293/296
7/9/2019 Carte Management General
BIBLIOGRAFIE
1. Andreica M., – Metode cantitative in management, Ed. Economica,
Stoica M., Florica L. Bucuresti,1998.
2. Bell Daniel - The Coming of Post Industrial society, New York, .
. Basic Books, 1973 p.174.
3.
. Benchimol G. - Decision de groupe assistee por ordinateur, Hermes, .
Paris, 1992
4. Bernard J.J - A programing model of commun chaice amony
Blin A., multiatributed Srouds. Journal of Commens
Research, Vol. 4, No 2, 1977.
5. Bartol K.M., - Management ",International Editions New York, 1991
David C.,
6. Bui Tung X. - A Group Decision Support System for Cooperation
Multiale Criterio Group Decizion Making -
Springer Verlag, Berlin, 1987.
7. Burciu, A. -„MBO & Ciclul Afacerilor”, Ed. Economica, 1999.
8.
9. Cătană
Dawes D.,
R.M - Management General,
- Social selection Ed.onTipomur,
bared Tg-Mureş,criteria
multidimensional 1994.
journal of Abmoral and Social Psihology.
10.DănăiaŃă, I., - Conducerea unităŃilor din industrie, construcŃii şi
Pârjol, N. transporturi, Timişoara, 1980
11. Drucker P. F. - People and Performance: The Best of Peter Drucker
an Management New York, Harper & Row, 1977.
12. Dumitrescu, M. - Enciclopedia conducerii întreprinderii,
Ed. ŞtiinŃifică şi enciclopedică, Bucureşti, 1981
13. Easton A. - One of a kind decisions innolning Weighted multiple
objectines and disporates alternatines, in: Multiple
Criteria Decision Making University of South
Carolina Press Columbia, South Carolina, 1973.
14. Guy Jacob - Le systéme d’information pour la strategie
d’entreprise, Hermes, Paris, 1993.
15. Hwarg C.L., - Multi Attribute Decision Making - Methodes and
applications, Springer - Verlay, New York, 1981.
16. Ionescu Gh. - Regarding some comiderations and improunement of
ELECTRE chethool, Global Business Perspectives
Ed. Abbass F. Alkhafaji,University Press of America,
Mryland - Library of Congress, 1978.
294
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 294/296
7/9/2019 Carte Management General
295
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 295/296
7/9/2019 Carte Management General
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 296/296