Vdocuments - MX Carte Management General

7/9/2019 Carte Management General
Ioan Marian Miclăuş

Mircea Marian Miclăuş
2007
http://slidepdf.com/reader/full/carte-management-general 1/296
CUPRINS
CAP. I. MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUALĂ;
RETROSPECTIVA ............................................................................6
1.1.Abordare conceptuală...................................................................6
1.1.1.Ce este managementul? ...............................................................6
1.1.2. Procesul de management.............................................................8
1.2.Retrospectiva în ştiinŃa
1.2.1. O practică antică managementului
şi o nouă ...................................88
disciplină.............................................
1.2.1.1. Managementul şi organizaŃiile înainte de 1900 .......................... 9
1.2.1.2. ApariŃia managementului sistematic ......................................... 11
1.2.2. EvoluŃia managementului ca disciplină .......................................12
1.2.3. Şcolile de management................................................................. 13
1.2.3.1. Managementul ştiinŃific (1885-1920) ...................................... 13
1.2.3.2. Şcoala administrativă sau clasică ( 1920-1950 ).......................15
1.2.3.3. Şcoala relaŃiilor umane (1930-1950) ........................................ 17
1.2.3.4. Şcoala sau mişcarea comportamentală...................................... 18
1.2.3.5. Şcoala cantitativă (1950-prezent) ............................................. 19
1.2.4.
1.2.4.1.Abordarea
FuncŃiile procesuală
procesului de ..................................................................
management......................................... 20 21
1.2.4.2. Integrarea procesului.................................................................. 24
1.2.5. Abordarea sistemică ..................................................................... 26
1.2.5.1. Întreprinderea – sistem dinamic, complex, socio-economic ..28
1.2.5.2.Caracteristicile întreprinderii ca sistem...................................29
1.2.6. Abordarea de contingenŃă ............................................................ 30
CAP. II. MEDIUL ORGANIZAłIEI ................................................ 33
2.1. Tipurile de mediu extern............................................................... 33
2.1.1. Megamediul .................................................................................. 33
2.1.2. Mediul sarcina............................................................................... 36
2.2. Analiza condiŃiilor de mediu ........................................................ 37
2.2.1. Aspectele interferenŃei organizaŃie-mediu ................................... 37
2.2.2. Caracteristicile mediului............................................................... 39
2.3. Gestiunea elementelor mediului................................................... 40
2.3.1. Adaptarea la mediu....................................................................... 40
2.3.2. InfluenŃarea caracterului favorabil al mediului ............................ 42
2.4. Mediul intern: Cultura organizaŃională .....................................44
2.4.1. Natura culturii organizaŃionale. ................................................... 44
2.4.2. Ce este cultura organizaŃională..................................................... 45
CAP. III. INFORMAłIA - TEHNOLOGIA INFORMAłIEI ....48
3.1.InformaŃia ....................................................................................48
3.1.1. Caracteristicile şi calităŃtile informaŃiilor..................................51
3.1.2.Dinamica sistemelor informaŃionale. .........................................53
3.2. Tehnologia informaŃiei şi civilizaŃia ............................................56
3.2.1.Cele patru tipuri de bază ale tehnologiilor informaŃiei...............58
3.2.2. Cum lucrează împreună tehnologiile informaŃiei......................63
3.2.3. Cum ne afectează viaŃa tehnologiile informaŃiei......................65
3.2.Scopul tehnologiei
3.3.1.Impactul tehnologiei informaŃiei....................................................70
informaŃiei asupra afacerilor ....................72
3.3.2. ImplicaŃiile tehnologiei informaŃiei pentru manageri................74
CAP. IV. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI............................... 80
4.1. Planificarea..................................................................................... 80
4.1.1.Definirea planificării...................................................................... 80
4.1.2. Misiunea organizaŃiei. .................................................................. 84
4.1.3. Clasificarea planurilor ................................................................. 86
4.1.4. Factorii de contingenŃă în planificare........................................... 88
4.1.5. Obiectivele - baza planificării....................................................... 91
4.1.6. Unele probleme potenŃiale cu obiectivele ................................ 100
4.1.7. Nivelurile planurilor .................................................................. 102
4.2. Organizarea, autoritatea şi relaŃiile........................................... 105
4.2.1. Delegarea, responsabilitatea şi autoritatea ................................. 105
4.2.2. RelaŃiile de comandă şi stat major.............................................. 109
4.2.3. Organizarea efectivă a relaŃiilor de autoritate ............................ 113
4.2.4. Organizarea firmelor ................................................................. 120
4.2.4.1. Proiectarea structurii organizaŃionale...................................... 120
4.2.4.2. Departamentalizarea sau compartimentarea .......................... 123
4.2.4.3. Variante ale structurii organizatorice......................................127
4.2.4.4. OrganizaŃiile centralizate şi cele descentralizate..................... 130
4.3. Leading - antrenarea si motivarea..........................................133
4.3.1. Definirea şi evoluŃia motivării.................................................... 133
4.3.1.1. Motivarea comparativ cu manipularea.................................... 134
4.3.1.2. Practicile şi concepŃiile motivatoare timpurii ......................... 136
4.3.1.3. Teoriile motivaŃionale moderne..............................................138
4.3.1.4. Nevoile şi recompensele ......................................................... 139
4.3.2. Teoriile satisfacŃiei...................................................................... 141
4.3.3. Teoriile proces ale motivaŃiei ..................................................... 146
4.4. Controlul ..................................................................................151
4.4.1. Definirea şi importanŃa controlului ............................................151
4.4.2. Controlul în organizaŃii............................................................... 152
4.4.2. Elementele procesului de control .............................................. 154

4.4.2.1 Stabilirea standardelor de performanŃă şi a obiectivelor.......... 155
4.4.2.2. Măsurarea şi evaluarea performanŃei ......................................156
4.4.2.3. Întreprinderea de acŃiuni corective .......................................... 158
4.4.3. Metode de control ...................................................................... 159
4.4.4. Controlul calităŃii ....................................................................... 160
4.4.5. Controalele financiare ................................................................ 161
4.4.6.
CAP. V.Proiectarea
METODE sistemului de control ..............................................164
DE MANAGEMENT ....................................168
5.1. Managementul pe baza de plan...............................................168
5.2. Managementul prin bugete .....................................................170
5.3. Managementul prin obiective..................................................173
5.4. Managementul pe produs ........................................................175
5.5. Managementul prin proiecte...................................................176
5.6. Managementul prin rezultate..................................................178
5.7. Managementul prin exceptii....................................................179
5.8. Managementului participativ..................................................180
CAP. VI. MANAGERII – STILURI DE MANAGEMENT........183
6.1.
6.1.1.CeMetodele
fac în realitate
de muncă managerii ? ................................................183
................................................................183
6.1.2. Rolurile manageriale ...............................................................187
6.1.3. Agenda muncii manageriale ...................................................190
6.1.4. CunoştinŃele şi deprinderile manageriale ...............................191
6.2. Profilul psiho-socio-profesional al managerului ...................193
6.2.1. Temperamentul si caracterul ...................................................193
6.2.2. Însuşirile, calităŃile şi aptitudinile managerilor.......................196
6.3. Stiluri de management.............................................................201
6.3.1. Stiluri manageriale în funcŃie de comportament şi atitudine...201
6.3.2. Alte conceptii privind stilurile de management ......................204
6.3.3. Utilitatea practică a studierii stilurilor manageriale ................210
6.4. Leadership şi management......................................................211
6.4.1. Leadership si leader.................................................................211
6.4.2. Leadership si management ......................................................213
6.4.3. Leaderul situational .................................................................217
CAP. VII. CONCEPTE DE BAZĂ PRIVIND
SISTEMELE DECIZIONALE .....................................................225
7.1. Crearea deciziei ........................................................................226
7.1.1. Ce este decizia ?......................................................................226
7.1.2. Procesul de elaborare a deciziei ..............................................227
7.2. Procesul decizional propriu-zis...............................................231

7.2.1. Suport metodologic al procesului decizional ..........................233
7.2.2.Elaborarea strategiilor şi evaluarea ..........................................238
7.3. Sistemul decizional .................................................................239
7.3.1. Componentele sistemului decizional.......................................239
7.3.2. EficienŃa sistemului decizional ...............................................242
7.4. Decizia de grup ........................................................................244
7.4.1. Caracteristicele
7.4.2.Constituirea uneimuncii în decizie
reŃele de grup................................................245
...........................................247
7.4.3. Luarea deciziei de grup ...........................................................249
7.4.4. Calculatorul suport al deciziei de grup....................................252
7.4.5. Rolul dialogului în sistemul decizional de grup......................254
7.5. Structurat - nestructurat în procesul de luare a deciziilor...255
7.6. Prescriptiv si descriptiv în modelele decizionale ..................257
7.7. Certitudine, risc şi incertitudine ............................................258
CAP. VIII. METODE ŞI TEHNICI DE REZOLVARE
A PROBLEMELOR DE DECIZIE.................................................. 260
8.1. Modele, modelare si optimizare .............................................260
8.1.1.
9.1.2. Modelele .................................................................................260
Modelarea................................................................................261
8.1.3. Optimizarea şi suboptimizarea................................................264
8.2. Modelarea problemelor complexe de decizie.........................265
8.2.1. Modelul matematic al problemei complexe de decizie...........266
8.2.2. Teoria utilităŃii.........................................................................267
8.3. Elaborarea deciziilor multicriteriale (multiatribut)..............270
8.3.1. Caracteristici ale problemelor de decizie multicriteriale.........270
8.3.2. Optimizarea deciziilor în condiŃii de certitudine.....................273
8.3.3. Optimizarea deciziilor în condiŃii de risc ................................275
8.3.4. Optimizarea deciziilor în condiŃii de incertitudine ..................278
8.3.5. Clasificarea metodelor de decizie multicriteriale ...................280
8.3.6. Descrierea metodelor de decizie multiatribut..........................282
BIBLIOGRAFIE .............................................................................294
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUALĂ;
RETROSPECTIVA
Pentru majoritatea membrilor societăŃilor umane, organizaŃiile
sunt o parte importantă a vieŃii cotidiene. Prin organizaŃie înŃelegem
două sau mai multe persoane angajate într-un efort pentru a
produce bunuri sau servicii. În acest fel, practic, avem de a face cu
organizaŃii când audiem cursurile la facultate, când depunem bani la
bancă, când ne cumpărăm bunuri sau când urmărim un film. Suntem, de
asemenea, influenŃaŃi de organizaŃii, în mai mare măsură indirect, prin
produsele pe care le întrebuinŃăm sau serviciile pe care le folosim. În
timp, o organizaŃie se poate transforma într-o companie deosebit de
profitabilă şi prosperă ca rezultat al unei activităŃi de conducere
performante sau, dimpotrivă, poate deveni o societate cu datorii
înrobitoare şi într-o stare de faliment, ceea ce poate determina şi
dispariŃia ei. Desigur că aceste situaŃii ne pun întrebări la care nu este
uşor de răspuns.
1.1. Abordare conceptuală

Pentru a înŃelege cum poate managementul realiza asemenea
situaŃii şi diferenŃieri în şi între organizaŃii, este necesar ca, în primul
rând, să explorăm natura managementului.
1.1.1. Ce este managementul?
Managementul este procesul de atingere a obiectivelor

organizaŃionale prin angajarea şi implicarea celor patru funcŃii
principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea şi
motivarea) şi controlul. Această definiŃie recunoaşte că managementul
este o activitate continuă, impune atingerea obiectivelor esenŃiale (vitale)
şi implică cunoaşterea şi înŃelegerea modului cum trebuie executate şi
implementate cele patru funcŃii majore ale sale. În consecinŃă, cele patru
funcŃii vitale, pentru un management real, eficace şi eficient, constituie
practic cadrul optim al abordării lucrarii noastre.
Planificarea este funcŃia managementului care implică stabilirea
obiectivelor şi a celor mai bune modalităŃi de atingere şi îndeplinire a lor.
Această funcŃie, de asemenea, include considerarea a ceea ce trebuie

întreprins pentru a încuraja nivelele necesare de schimbare şi inovare. De
exemplu, o firmă şi-a stabilit un obiectiv anual de creştere a vânzărilor cu
cel puŃin 15%. În plus, compania urmăreşte să ajungă ca 70% din vânzări
să fie realizate din produse care nu sunt mai vechi de 5 ani - ceea ce ne
arată, în mod clar, preŃul pus pe valoarea inovaŃiei. ConsecinŃa acestei
orientări este faptul că firma lansează anual peste o sută de noi modele.
Rata succesului
respectiv de 90%,acestor noi produse
aceasta datorită este una impresionantă
planificării cu grijă, a şidezvoltării
de invidiat,
şi
lansării noilor produse.
Organizarea este funcŃia managementului care se concentrează
pe alocarea şi aranjarea, ajustarea resurselor umane şi nonumane astfel ca
planurile să fie realizate în condiŃii optime şi de succes deplin.
Organizarea este funcŃia prin care managerii determină ce sarcini sunt de
îndeplinit, care din sarcini pot fi cel mai bine combinate, aranjate în
cadrul unei anumite slujbe - loc de muncă – şi, mai departe, cum aceste
locuri de muncă pot fi grupate în unităŃi, compartimente sau
departamente, care alcătuiesc structura organizaŃiei. Angajarea pe locurile
de muncă sau posturile organizaŃiei a indivizilor care pot executa şi
îndeplini obiectivele şi sarcinile planurilor, constituie, de asemenea, o
parte a funcŃiei de organizare.
Leading (Antrenare şi motivare). Leading-ul este o funcŃie a
managementului care implică influenŃarea celorlalŃi membri ai
organizaŃiei să se angajeze în comportări şi atitudini de muncă necesare
pentru a se atinge obiectivele organizaŃionale. De aici, leading-ul include
comunicarea cu ceilalŃi membri ai organizaŃiei, sprijinul în schiŃarea şi
proiectarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se poate îndeplini,
prevederea direcŃionării şi motivarea membrilor organizaŃiei pentru a
depune efortul necesar îndeplinirii sarcinilor locului de muncă şi
obiectivelor organizaŃionale.
Controlul. Controlul este funcŃia managementului care urmăreşte
reglarea activităŃilor organizaŃionale astfel ca performanŃa reală să fie
conformă cu standardele şi obiectivele organizaŃionale scontate. Pentru a
face reglarea necesară, managerii au nevoie de a supraveghea atent
mersul activităŃilor, să compare rezultatele, performanŃele cu standardele
scontate sau progresele în realizarea obiectivelor şi să întreprindă
acŃiunile corective necesare.
1.1.2. Procesul de management
Deşi cele patru funcŃii ale managementului formează baza

procesului managerial, câteva elemente adiŃionale sunt considerate
ingrediente cheie ale acestui proces. Elementele adiŃionale au fost
identificate de profesorii americani de management, Steven J. Carroll şi
Dennis J. Gillen, pe baza unei revederi atente a principalelor studii asupra
muncii FuncŃiile
manageriale.
de management formează partea centrală a procesului. In
acelaşi timp, metodele de muncă şi rolurile manageriale, precum şi
agendele de lucru sunt cele care alimentează funcŃiile manageriale.
CunoştinŃele muncii de manager şi deprinderile, aptitudinile cheie ale
managementului sunt, de asemenea, factori importanŃi care contribuie la o
performanŃă ridicată (atingerea, îndeplinirea obiectivelor). Detalierea
acestor elemente şi analiza lor mult mai specifică o vom realiza în
următoarele capitole ale lucrarii.
In legătură cu examinarea acestor functii, este folositor să Ńinem
minte că procesul de management se aplică nu numai la organizaŃiile cu
organizaŃie
profit, ci şial lacărei
organizaŃiile
principal nonprofit. O organizaŃie
scop se concentrează pe nonprofit este şio
alte activităŃi
acŃiuni decât cele producătoare efectiv de profit. Ca exemple obişnuite de
organizaŃii nonprofit, putem aminti pe cele guvernamentale, instituŃiile
educaŃionale, instituŃiile caritabile sau de îngrijire a sănătăŃii ş.a.m.d.
Desigur că factorii de mediu - precum starea economiei şi
acŃiunile concurenŃei - au legătură cu realizarea obiectivelor în final.

1.2. Retrospectiva în ştiinŃa managementului
1.2.1. O practică antică şi o nouă disciplină

PerformanŃa funcŃiei manageriale este necesară pentru ca
organizaŃia să se dezvolte, să funcŃioneze. Practica managementului este la
fel de veche ca şi organizaŃiile, ceea ce înseamnă într-adevăr o vechime
deosebită, practic odată cu organizarea vieŃii sociale a comunităŃilor umane.
TăbliŃele de lut datate cu mai bine de 3000 de ani î.e.n. au înregistrat
tranzacŃii de business, legile statului antic evidenŃiind totodată cu multă
claritate practicile organizaŃionale. Desigur că existenŃa organizaŃiilor este
mult mai veche decât aceste tăbliŃe, în acest sens arheologia ne aduce
dovezi de netăgăduit privind formele de organizare ale vieŃii sociale a

oamenilor priestorici.
Desigur că amândouă, atât organizaŃiile cât şi managementul, au
fost destul de diferite de ceea ce noi avem astăzi în viaŃa noastră curentă.
Deşi managementul ca practică este foarte veche, viziunea managementului
ca profesie, disciplină şi domeniu de instruire este relativ nouă; astfel,
managementul nu a devenit domeniu recunoscut decât la sfârşitul secolului
trecut şi începutul actualului secol.
1.2.1.1. Managementul şi organizaŃiile înainte de 1900
OrganizaŃiile antice.
Realizările timpurii ale unor organizaŃii mai mari ne indică, în mod
clar, că ele au avut o conducere formală şi, de asemenea, aveau nivele de
management distinct structurate. Grădinile suspendate ale Babilonului,
oraşul incaşilor Machu Pichu şi piramidele Egiptului, pentru a explicita
numai câteva din realizările vechilor civilizaŃii, nu au putut fi construite
decât numai printr-o străduinŃă, muncă organizată şi coordonată.
Umanitatea,
puternice de asemenea,
organizaŃii politicea ale
cunoscut o varietate
Macedoniei de mari
din timpul şi, totodată,
lui Alexandru cel
Mare, Persiei, Greciei sau Romei. In aceste organizaŃii, managerii erau regi
şi generali militari. Alături de aceştia, stăpânii de sclavi, guvernatorii
teritoriali nu erau decât managerii unor funcŃii aflaŃi pe diferite trepte
(nivele ierarhice) prin care se menŃinea în funcŃiune întreaga organizaŃie
politică-statală.
Cu trecerea anilor, managementul în unele organizaŃii devine tot
mai distinct şi sofisticat; în acelaşi timp şi organizaŃiile devin mult mai
puternice şi mai de durată. Este de ajuns să amintim numai Imperiul
Roman care a durat sute de ani, unde legiunile, cu binecunoscutele lor
structuri, disciplină şi planificare, au mărşăluit pur şi simplu peste
popoarele Europei şi Orientului Mijlociu, mult mai slab organizate şi
coordonate. Noile pământuri cunoscute erau administrate de guvernatori
responsabili faŃă de Roma şi drumurile erau construite să străbată întregul
imperiu, ca informaŃia şi urmărirea să fie uşurate şi astfel centrul imperiului
să poată interveni prompt şi eficace în orice problemă. ComunicaŃia
aceasta, aşa cum vom vedea, reprezintă o cerinŃă esenŃială a
managementului de succes. Drumurile aşa de renumite, din care unele sunt
întrebuinŃate şi astăzi, au ajutat în acelaşi timp şi la strângerea rapidă a
taxelor, dar şi la elaborarea şi transmiterea deciziilor în timp real în vederea

rezolvării problemelor cu care se confruntă imperiul .
Formele rudimentare din aproape fiecare activitate, funcŃie de
bază a managementului contemporan le găsim în fiecare din organizaŃiile
de succes ale antichităŃii. Evident este că, în general, modelul de
management de atunci a fost foarte diferit de cel de astăzi. Astfel, proporŃia
managerilor era foarte mică, si nu era distinct un management de mijloc.
miez deOrganizaŃiile
managementprimitive anticedaraucuavut
mic numeric, o foarte mică
o autoritate echipă sau un
şi responsabilitate
foarte mare, astfel că deciziile, atât cele semnificative cât şi mai puŃin
semnificative, erau emanaŃia acestui miez de management de vârf. În multe
cazuri, managementul era practic întruchipat de un singur individ. Este bine
însă de arătat că dacă managementul de vârf care a fost întotdeauna un
singur om, era un leader efectiv, real, (administratori ca Iulius Cezar sau
Hadrian), lucrurile şi treburile imperiului se desfăşurau normal, în linişte,
fără convulsii. În schimb, dacă managementul de vârf era un leader
ineficace şi ineficient (asemenea lui Nero), viaŃa devenea mai mult decât
insuportabilă, iar funcŃionarea giganticei organizaŃii cunoştea numeroase şi
grave tulburări, disfuncŃionalităŃi, deoarece deciziile şi acŃiunile leaderului
nu se mai armonizau cu obiectivele organizaŃionale.
Tabelul nr. 1.1. Compararea organizaŃiilor vechi cu cele noi
OrganizaŃii vechi OrganizaŃii noi
OrganizaŃiile mari erau foarte Multe organizaŃii extrem de
puŃine, nicidecumbusiness gigant. puŃine, mari şi puternice, atât pro-
fitabile cât şi non-profitabile
Foarte puŃini manageri şi apro- MulŃi manageri şi grup mare
ape nici un manager de vârf. de management de vârf.
Munca managerială nu este cel Grupul managerial bine definit,
mai adesea clar delimitată şi munca managerială în mod dis-
separată de. activitatea non- de
managerială tinct recunoscută
activităŃile şi
nonmanageriale. separată
Succesiunea în funcŃiile ma- Succesiunea în funcŃiile mana-
nageriale bazată în principal gementului de vârf bazată în
pe descendenŃa familială şi/ principal pe competenŃă şi o
sau forŃă. perioadă temporară.
PuŃini oameni capabili de a MulŃi oameni capabili de a
elabora decizii organizaŃio- elabora decizii organizaŃionale
nale. importante.
Accentul este pus pe comandă Accentul este pus pe echipă
şi intuiŃie. şi raŃionalitate
10
1.2.1.2. ApariŃia managementului sistematic
Pentru prima dată, în 1911, odată cu publicarea "Principles of

Scientific Management" a lui F.W.Taylor, apare acea explozie a interesului
pentru management ca practică, activitate şi este considerat totodată ca
punct de început în recunoaşterea managementului ca domeniu de
informare şi instruire şcolastică. Desigur că noŃiunea şi conceptul posibilei
conduceri sistematice
timp. Conceptul a organizaŃiilor
a evoluat spontan şi nu a apărut
treptat de-a lalungul
un anumit moment de
unei perioade în
timp, ce se întinde de la mijlocul secolului XIX şi până în 1920. Principala
forŃă care a stimulat interesul pentru management a fost RevoluŃia
Industrială, care a început în Anglia, aşa cum ştim. Dar ideea că
managementul prin el însuşi poate să contribuie la performanŃa organizaŃiei
apare în America.
CâŃiva factori vin să întărească faptul că America a fost locul de
naştere al managementului modern. Chiar înainte de secolul XX America a
fost singurul loc unde o persoană putea, în mod deosebit, în mod prompt,
învinge circumstanŃele materiale ale naşterii prin competenŃă profesională
şi calităŃi personale.
favorabile, dobânditeMilioane de şi
prin naştere europeni apăsaŃi
în acelaşi timp de circumstanŃele
opriŃi deloc
de a-şi îmbunătăŃi
viaŃa, emigrează în America la începutul secolului XIX, realizând şi
dezvoltând un imens izvor de muncitori harnici şi plini de iniŃiativă, de-a
dreptul inovatori. Este, de asemenea, de remarcat faptul că SUA, aproape
de la începuturile ei, a sprijinit puternic educaŃia şi instrucŃia, astfel cine a
vrut să înveŃe, să se instruiască, a putut să o facă fără restricŃii şi în bune
condiŃii. Aceasta a permis crearea unui corp de intelectuali de cea mai bună
calitate, continuu în creştere, capabil să îndeplinească diferitele funcŃii şi
roluri (în cadrul business-ului intensiv) în management .
Sistemul de cale ferată transcontinental, realizat complet la sfârşitul
secolului XIX, a făcut din America cea mai mare piaŃă unitară din lume. Nu
este lipsit de interes nici faptul că în acele timpuri nu au fost nici un fel de
reglementări sau legi administrative guvernamentale care să stânjenească
într-un fel business-ul. Această lipsă de legislaŃie restrictivă, respectiv
liberalismul lui Adam Smith, care imediat a pătruns şi s-a dezvoltat în
America, a permis succesul şi apariŃia monopolurilor. ToŃi aceşti factori şi
alŃii au constituit un mediu fertil pentru dezvoltarea marilor business-uri,
care nu puteau fi conduse decât numai formal, cu un management distinct.
ApariŃia managementului ca o disciplină, un domeniu de informare
şi instruire şcolastică, precum şi ca activitate de cercetare a fost parŃial o
11
reacŃie la nevoile marilor business-uri, parŃial un efort pragmatic de a trage,

a recolta cât mai multe avantaje din tehnologia creată în timpul RevoluŃiei
Industriale şi, nu în ultimul rând, parŃial şi realizările unui mic grup de
indivizi curioşi care au manifestat un interes deosebit, înnăscut, de a căuta
şi găsi cea mai eficientă cale de îndeplinire a sarcinilor de muncă.
1.2.2. EvoluŃia managementului ca disciplină
De la început trebuie să arătăm că dezvoltarea managementului ca

disciplină nu a cunoscut o serie de trepte distincte. Mai mult, modelul
dezvoltării a fost unul cu o diversitate de abordări care adesea s-au
suprapus cronologic, nu s-au succedat în dezvoltare. Progresele în teoria şi
filosofia managementului au fost totdeauna dependente de progresele
înregistrate în multe discipline de sprijin, ca: matematica, ingineria,
psihologia, sociologia, antropologia, ş.a.m.d. Odată cu progresele
manifestate în aceste discipline, a progresat şi managementul. Progresele
înregistrate în ştiinŃele sau disciplinele de sprijin, de interferenŃă, au ajutat
ca atât teoreticienii cât şi practicienii managementului să devină mult mai
cunoscători şi conştienŃi
organizaŃionale. Aceste de factorii care
cunoştinŃe afecteazăînŃelegerea
au facilitat şi determină
şi succesele
percepŃia
experŃilor privind cauza din care unele teorii timpurii uneori nu au propus
şi dezvoltat noi abordări ale managementului.
În acelaşi timp, în lume s-au propus şi au apărut o mulŃime
diversificată de schimbări. InovaŃiile tehnologice devin mult mai frecvente
şi revoluŃionare, chiar şi guvernul începe să se simtă mai puternic şi să
câştige în importanŃă. Aceşti factori şi alŃii au determinat filozofii
managementului să devină mult mai conştienŃi de forŃele din afara
organizaŃiei; ca urmare, noile abordări s-au dezvoltat în acest sens, pentru
acest scop.
Abordările managementului. La un moment dat au fost patru
principale abordări care au contribuit semnificativ la filozofia şi practica de
management.
a) Abordarea şcolilor sau scolastică - vede managementul din
patru perspective distincte, respectiv: managementul ştiinŃific,
managementul administrativ, relaŃiile şi comportamentul uman şi ştiinŃa
managementului sau şcoala cantitativă.
b) Abordarea procesuală - vede managementul ca o mulŃime de
funcŃii care acŃionează, care se intercondiŃionează.
12
c) Abordarea sistemică - accentuează imaginea de sistem a

organizaŃiei, astfel managerii o văd ca un număr de părŃi, respectiv: oameni,
structuri, sarcini şi tehnologie care interacŃionează în scopul atingerii
diverselor obiective într-un mediu schimbător.
d) Abordarea de contingenŃă - care evidenŃiază că oportunităŃile,
potrivirea, armonizarea diferitelor tehnici de management sunt determinate
de situaŃie. Datorită faptului că sunt foarte mulŃi factori, atât în organizaŃie
cât
Ceaşimai
în mediu,
eficacenutehnică,
există oîntr-un
singurăcaz
caleparticular,
cea mai bună de urmat,
nu este de potrivită
cea mai acŃionat.
pentru o altă situaŃie.
1.2.3. Şcolile de management
În general este cunoscut că patru şcoli distincte în filozofia de

management au evoluat în timpul primei jumătăŃi a secolului XX. În
ordine cronologică ele sunt: Şcoala managementului ştiinŃific, şcoala
administrativă, şcoala comportamentului şi relaŃiilor umane şi, cea de-a
patra, şcoala cantitativă, cunoscută uneori fie ca ştiinŃa managementului, fie
ca teoria deciziilor. ReprezentanŃii şi discipolii fiecărei şcoli, la timpul
respective, au crezut că au găsit cheia atingerii obiectivelor organizaŃionale
în modalitatea cea mai eficace posibilă. Desigur că studiile ulterioare au
arătat că descoperirile fiecărie şcoli au fost numai parŃiale şi potrivite
anumitor situaŃii. Dar fiecare din aceste şcoli au realizat contribuŃii trainice,
solide, de durată în domeniul managementului. Chiar şi astăzi, cele mai
progresiste organizaŃii contemporane folosesc încă concepte şi tehnici
originale, iniŃiate de aceste şcoli.
1.2.3.1. Managementul ştiinŃific (1885-1920)
Managementul ştiinŃific este cel mai mult legat de activitatea şi

munca lui Fr. W. Taylor şi a contemporanilor lui, Frank şi Lilian Gilbreth şi
Henry Gantt. Aceşti reprezentanŃi de seamă ai managementului ştiinŃific au
accentuat şi sporit importanŃa observării, măsurării, logicii şi analizei
sarcinilor în scopul reproiectării lor, pentru a putea fi realizate mai eficace
şi eficient.
Prima etapă sau fază a managementului ştiinŃific a fost analiza
sarcinilor pentru a determina componentele lor de bază. Taylor, de
exemplu, în mod scrupulos, cu minuŃiozitate, a măsurat cantitatea de
minereu de fier şi cărbune pe care un om o poate manipula cu lopeŃi de
13
diferite mărimi. Cei doi Gilbreth au inventat un instrument denumit

cronometru, pe care ei l-au folosit în combinaŃie cu un aparat de filmat,
pentru a determina exact ce mişcări vor fi întreprinse în scopul execuŃiei
sarcinilor şi cât timp va lua fiecare. BazaŃi pe această informaŃie, sarcinile
au fost reproiectate pentru a fi executate mai simplu, eliminându-se
mişcările în plus şi întrebuinŃându-se proceduri şi echipamente standard la
nivel maxim posibil. Taylor a descoperit, de exemplu, greutatea maximă
de minereu
folosind de fier
o lopată şi pounds.
de 21 cărbune Încare poate fi cu
comparaŃie manipulată
sistemele de un muncitor
timpurii, în care
fiecare muncitor avea propria lui lopată, de capacităŃi diferite, rezultatul a
fost fenomenal.
Managementul ştiinŃific nu a ignorat elementul uman . De
asemenea, o importantă contribuŃie a şcolii a fost folosirea sistematică de
stimulente financiare în scopul motivării oamenilor pentru a produce cât
mai mult posibil. Managementul ştiinŃific este cel care introduce pauzele de
odihnă şi necesităŃi fireşti, în urma unor observări minuŃioase; astfel, timpul
stabilit pentru îndeplinirea unei sarcini a fost corect stabilit. Acest lucru a
permis managementului să stabilească standarde de performanŃă care erau
în mod real posibile de realizat şi totodată să recompenseze prin plată pe
cei care depăşesc performanŃa minimă, standard. Elementul cheie pe care l-
a introdus această şcoală a fost faptul că muncitorii care au produs mai
mult, în mod corect au fost recompensaŃi. Mangementul ştiinŃific,
reprezentanŃii lui au recunoscut, de asemenea, importanŃa selectării
oamenilor după calităŃile lor fizice şi intelectuale pentru a corespunde
locurilor de muncă şi a accentuat în acelaşi timp rolul instruirii şi educaŃiei.
Managementul ştiinŃific a pledat la timpul său asupra necesităŃii
specializării, separării activităŃii de concepŃie şi planificare, ca activităŃi
manageriale, de cele de execuŃie reală a sarcinilor, ca activităŃi
nonmanageriale. Taylor şi contemporanii lui au conştientizat că, în
realitate, munca de conducere este ceva special, distinct şi că organizaŃia ca
întreg va beneficia dacă fiecare grup al ei s-ar concentra pe ceea ce el este
capabil să facă cel mai bine. Acest sistem contrasta puternic cu sistemul
vechi în care muncitorii erau cei care îşi planificau propria lor muncă.
Managementul ştiinŃific a fost în mare o principală contribuŃie
conceptuală. În mod clar, evident, datorită acestei şcoli managementul a
devenit un domeniu de acces larg, cunoscut ca o arie distinctă de informare
şi instruire scolastică. Pentru prima dată, managerii şi teoreticienii recunosc
că metodele şi abordările ştiinŃei şi ingineriei pot fi aplicate cu egală
eficacitate în scopul facilitării, obŃinerii obiectivelor organizaŃionale.
14
Mangementul ştiinŃific şi reprezentanŃii lui s-au concentrat pe ceea

ce a fost denumit şi cunoscut ca managementul fabricii sau managementul
atelierului, el nu a luat ca obiect de cercetare întreaga întreprindere,
companie sau business. Altfel spus, reprezentanŃii acestei şcoli au fost
interesaŃi în îmbunătăŃirea activităŃii care se afla sub nivelul managerial.
Aşa cum am mai arătat, această şcoală până la apariŃia celei administrative,
nu a abordat managementul din perspectiva întregii organizaŃii .
Tabel nr.1.2. ContribuŃiile managementului ştiinŃific

1. Aplicarea analizei ştiinŃifice în scopul determinării celei mai bune
modalităŃi de execuŃie a sarcinilor.
2. Selectarea celor mai potriviŃi muncitori pentru sarcinile de îndeplinit
şi prevederea lor cu instruire şi educare
3. Prevederea muncitorilor cu resursele necesare pentru a executa
sarcinile cât mai eficient posibil.
4. Folosirea sistematică a unor metode de plată corecte, cinstite, precum
şi de stimulente materiale în scopul creşterii productivităŃii.
5. Separarea activităŃilor manageriale de concepŃie şi de planificare de
cele nonmanageriale, respectiv cele de execuŃie.
1.2.3.2. Şcoala administrativă sau clasică (1920-1950)
Asemenea celor mai mulŃi muncitori de la sfârşitul secolului XIX,

Taylor şi Gilbreth şi-au început activitatea ca lucrători efectivi, ceea ce a
avut, fără dubii, un puternic impact asupra modului de gândire şi
considerare a organizaŃiei. În contrast cu aceştia, reprezentanŃii
managementului administrativ au cunoscut mult mai bine şcoala
managementului clasic, au o mai bogată experienŃă directă la nivelul de
vârf al managementului în marile business-uri, organizaŃii. Henry Fayol
este acreditat ca iniŃiatorul şcolii, un inginer minier ce a condus o mare
exploatare minieră de cărbune franceză. Alături de el, ca reprezentanŃi ai
şcolii amintim pe Lyndall Urwich, un consultant de management în Anglia;
James D.Mooney cu A.C. Reiley au fost colaboratori apropiaŃi, servind
mult timp împreună şi totodată lucrând sub legendarul Alfred P. Sloan la
General Motors. Interesul acestei şcoli a fost unul mult mai larg, respectiv
administrarea eficientă a întregii organizaŃii.
Asemenea managementului ştiinŃific, nici şcoala clasică nu a arătat
un interes puternic faŃă de aspectele şi problemele sociale ale conducerii.
15
Mai mult, contribuŃiile reprezentanŃilor acestei şcoli s-au bazat foarte mult
pe observarea personală, mai mult decât pe metodologia ştiinŃifică. Clasicii
tind să privească la organizaŃii dintr-o perspectivă mult mai largă, pentru a
determina elementele comune ale lor. Obiectivul şcolii clasice a fost
identificarea principiilor universale ale managementului, aplicabile la toate
organizaŃiile. Ideea de bază a fost că, prin urmărirea îndeaproape a acestor
principii, se va ajunge în mod inevitabil la succesul organizaŃional.
Aceste
principale. principii, arie
O asemenea în general, au aacoperit
de interes două arii,
fost proiectarea unuidomenii
sistem
raŃional de administrare a unei întregi administraŃii. Prin identificarea
funcŃiilor esenŃiale ale business-ului, organizaŃiei, teoreticienii clasici au
crezut că astfel vor putea determina cea mai bună modalitate de împărŃire a
organizaŃiei în unităŃi de lucru sau în departamente. În mod tradiŃional,
aceste funcŃii ale business-ului (organizaŃiei) au fost: finanŃele, producŃia şi
marketingul. Strans legat de acestea a fost identificarea funcŃiilor de bază
ale managementului. Principala contribuŃie a lui Fayol la management a
fost prevederea, considerarea acesteia ca un proces universal constând în
câteva funcŃii interconectate, ca planificarea şi organizarea.
O a doua
organizaŃiilor arie de principii
şi conducerea clasice
salariaŃilor. Una exemplu
fost interesată desens
în acest structurarea
poate fi
principiul unităŃii de comandă, care afirmă că un individ într-o organizaŃie
va primi ordine numai de la un singur superior şi va raspunde, de
asemenea, numai faŃă de un singur superior. Mai jos dăm listate cele 14
principii ale administrării. Multe dintre ele încă ghidează cu succes
activitatea organizaŃiilor, în ciuda schimbărilor care au avut loc de când
Fayol le-a formulat.
Principiile managementului după Fayol
1. Diviziunea muncii. Specializarea ordinii naturale, fireşti, a
lucrurilor. Obiectivul diviziunii muncii este de a produce mai mult şi mai
bine depunând acelaşi efort. Ea este obŃinută prin reducerea numărului de
obiecte şi acŃiuni asupra cărora atenŃia şi efortul trebuiesc direcŃionate.
2. Autoritatea şi responsabilitatea. Autoritatea reprezintă dreptul
de a da ordine, iar responsabilitatea este atributul pereche, cealaltă faŃă
inseparabilă a monedei, prin care se asumă răspunderea consecinŃelor.
Atunci când autoritatea este exercitată, apare şi responsabilitatea.
3. Disciplina. Acest principiu implică supunerea şi respectarea
aranjamentelor, a acordurilor dintre firmă şi salariaŃii ei. Stabilirea acestor
acorduri prin care se leagă o firmă de salariaŃii ei, şi prin care se emit
16
formalităŃile disciplinare va constitui una din preocupările principale ale

managerilor de vârf. Disciplina implică şi sarcini judicios aplicate.
4. Unitatea de comandă. Un salariat va primi ordine şi va
răspunde în faŃa unui singur superior.
5. Unitatea de direcŃie. Fiecare grup de activităŃi în cadrul
organizaŃiei având un singur obiectiv, va fi unificat prin punerea lui sub un
singur plan şi şef.
6. Subordonarea
unui salariat interesului
sau al unui grup individual
de salariaŃi nu va .prejudicia
celui şigeneral
nu va prevala Interesul
interesul organizaŃiei.
7. Remunerarea personalului. Pentru a menŃine şi întreŃine
loialitatea şi sprijinul salariaŃilor, ei vor trebui să primească un salariu
corect, cinstit pentru serviciile livrate.
8. Centralizarea. Asemenea diviziunii muncii, centralizarea
aparŃine şi ea ordinii naturale a lucrurilor. Nivelul potrivit de centralizare
variază în funcŃie de un anume scop, interes, ea fiind o problemă, de fapt,
de proporŃie. Ea reprezintă problema găsirii acelei mărimi care ne va da cel
mai bun produs total general.
9. LanŃul scalar sau de comandă. LanŃul de comandă reprezintă
şirul de superiori rânduit, ierarhizat de la ultima autoritate (în vârf) până la
cel mai jos nivel.
10. Ordinea. Un loc pentru fiecare lucru şi fiecare lucru la locul lui
11. Echitatea. Reprezintă o combinaŃie corespunzătoare sau un
compromis, între bunăvoinŃă şi justiŃie.
12. Stabilitatea personalului. FluctuaŃia ridicată măreşte
ineficienŃa. Un manager mediocru care rămăne mult timp în organizaŃie
este infinit preferabil unuia excepŃional care vine şi pleacă.
13. IniŃiativa. Ea implică gândirea, elaborarea unui plan şi
asigurarea succesului. Aceasta denotă ataşament şi consumarea de efort
pentru organizaŃie.
14. Un spirit de corp. Sentimentul de apartenenŃă este forŃa şi
puterea ce vine din armonia personalului.
1.2.3.3. Şcoala relaŃiilor umane (1930-1950)
Scoala managementului ştiinŃific şi şcoala clasică s-au dezvoltat

când încă ştiinŃa psihologiei era în copilărie. MulŃi dintre intelectualii
începutului actualului secol şi-au pus o serie de întrebări legate de noul
concept al inconştientului, formulat şi lansat de către Freud. Cu toate
17
acestea, puŃini au fost psihologii care s-au interesat de management, chiar

dacă se părea că puŃine cunoştinŃe dobândite de umanitate nu erau legate de
problemele muncii. Ca atare, deşi reprezentanŃii şcolii clasice şi ai
managementului ştiinŃific au recunoscut importanŃa resurselor umane, ei
s-au limitat numai la aspectele privind recompensa cinstită, corectă,
stimulentele economice şi stabilirea de relaŃii formale. Mişcarea relaŃiilor
umane a evoluat în parte ca o reacŃie la lipsa de apropiere deplină a
elementului şi ca că
Datorită faptului un afactor principal în ca
fost considerată creşterea eficacităŃii
o reacŃie organizaŃionale.
la neajunsurile abordării
clasice, şcoala relaŃiilor umane este uneori recunoscută ca şcoala neoclasică
In această mişcare doi reprezentanŃi de seamă au contribuŃii
deosebite şi anume Mary Follet şi Elton Mayo. Miss Follet a fost cea care a
definit în modul cel mai original şi sintetic managementul, ca "îndeplinirea,
exercitarea muncii prin alŃii". Elton Mayo a descoperit, nu fără surprindere,
ca o proiectare eficientă a locului de muncă şi o recompensă adecvată,
respectiv un salariu corect şi stimulator nu conduce totdeauna la o creştere
a productivităŃii, aşa cum şcoala clasică credea. ForŃe nebănuite pot aparea
din interacŃiunea oamenilor, care pot adesea surclasa, călca în picioare cele
mai preŃioase
puternic eforturi
şi mult manageriale.
mai cooperativi la Oamenii destul
influenŃele de des răspund
şi presiunile mult mai
altor membri ai
grupului în care lucrează decât la orice stimulare sau dorinŃe ale
managementului. Cercetările de mai târziu, conduse de A. Maslow şi alŃi
cercetători ai comportamentului uman, au adus lumină asupra acestui
aspect. ExperienŃele umane, ne arată Maslow, sunt motivate nu de forŃe
economice, aşa cum considerau reprezentanŃii managementului ştiinŃific, ci
de o mai mare diversitate de nevoi pe care banii le satisfac numai parŃial şi
indirect. Pornind de la aceste descoperiri, filosofii şcolii relaŃiilor umane au
arătat şi postulat că, dacă managerii vor manifesta mai mult interes faŃa
de salariaŃii lor, satisfacŃia va spori, ceea ce va conduce mai departe la
o creştere a productivităŃii. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor bazate
pe relaŃiile umane, cum sunt consultarea şi sfătuirea salariaŃilor sau
acordarea muncitorilor a mult mai multor oportunităŃi de comunicare la
lucru, ca mult mai eficace decât metodele de urmărire şi supraveghere
strictă.
1.2.3.4. Şcoala sau mişcarea comportamentală
Progresele înregistrate în disciplinele care sprijină psihologia şi

sociologia, precum şi dezvoltarea unor mult mai mult sofisticate tehnici şi
18
metode de cercetare după cel de-al II-lea război mondial, a transformat

studiul comportamentului la locul de muncă într-o adevărată ştiinŃă. Unele
din cele mai importante figuri ale şcolii comportamentale au fost Chris
Argyris, Rensis Likert, Douglas Mc Gregor şi Fr. Herzberg. Acestia şi
mulŃi alŃi cercetători au studiat diferite aspecte ale interacŃiunii sociale,
motivării, modelelor de putere şi autoritate, proiectării organizaŃionale,
comunicării, leadership-ului, reproiectării locului de muncă şi calităŃii vieŃii
şi muncii. Aceste aspecte le vom discuta mai târziu, în capitolele
următoare.
Şcoala comportamentală a plecat în mod esenŃial de la evidenŃierea
şi accentele mişcării relaŃiilor umane, puse pe modelele şi tehnicile
relaŃiilor umane. Noua abordare a fost mult mai interesantă în ajustarea,
aranjarea salariaŃilor astfel încât ei să-şi realizeze, îndeplinească întregul lor
potenŃial prin aplicarea conceptelor ştiinŃei comportamentului la
proiectarea, organizarea şi managementul organizaŃiilor. Scopul esenŃial al
şcolii comportamentale a fost creşterea eficacităŃii resurselor umane.
Aceasta s-a putut realiza prin folosirea analizelor ştiinŃifice care să descrie,
să explice şi să prevadă comportamentul uman la locul de muncă. Această
nouă abordare a comportamentului a devenit aşa de populară că aproape a
acaparat întregul domeniu al managementului în 1960. Este, de asemenea,
interesant să precizăm că, asemenea abordărilor timpurii, şi această şcoală a
pledat şi militat pentru găsirea unei soluŃii: "cea mai bună".
1.2.3.5. Şcoala cantitativă (1950-prezent)
Matematicile, statistica, ingineria, domeniile înrudite au contribuit,

de asemenea, în mod semnificativ la dezvoltarea filosofiei
managementului. InfluenŃa lor o putem deduce încă din aplicaŃiile lui Fr.
W. Taylor, a metodei ştiinŃifice în analiza muncii. Cu toate acestea, trebuie
să precizăm că managementul nu s-a bazat şi nu a beneficiat de
instrumentele cantitative reale decât după cel de-a II-lea război mondial.
Englezii au făcut eforturi deosebite pentru a găsi cea mai bună modalitate
de folosire a flotei aeriene în apărarea antiaeriană, în scopul creşterii
eficienŃei şi evitării pe cât posibil a distrugerilor masivelor atacuri aeriene
germane. Mai târziu, o cale a fost găsită care să maximizeze aprovizionarea
fronturilor militare cu combustibil, în operaŃiunea de debarcare şi invadare
a Europei ocupată de germani. Aceste tehnici cantitative dezvoltate în
timpul războiului au fost grupate sub conceptul de cercetări operaŃionale .
19
Cercetările operaŃionale şi modelele. EsenŃa cercetărilor

operaŃionale reprezintă aplicarea metodelor de cercetare ştiinŃifică la
problemele operaŃionale ale organizaŃiilor. Respectiv, după ce problema de
rezolvat este identificată şi definită, grupul de cercetări operaŃionale
dezvoltă un model al situaŃiei. Modelul este o reprezentare a realităŃii.
Modelul realizează o cuprindere mult mai uşoară a complexităŃii realităŃii.
O hartă a unui drum de exemplu, realizează o mult mai facilă vizualizare a
relaŃiilor
de greu sădintre lucruri destinaŃia
ne atingem şi/sau spaŃii. FărăfiunnevoiŃi
şi vom astfel să
dene
model nepe
bazăm vaîncercare
fi destul
şi eroare. Similar, modelele dezvoltate de cercetările operaŃionale
simplifică o problemă complexă prin reducerea numărului variabilelor luate
în considerare la un număr posibil de mânuit.
După ce un model este dezvoltat, variabilele vor fi cuantificate.
Aceasta face posibil ca fiecare variabilă şi relaŃiile dintre ele să fie
comparate şi definite obiectiv. O caracteristică a abordării cantitative o
constituie aceea că ea înlocuieşte analiza şi descrierea verbală a problemei
cu modele, simboluri şi cuantificări. Poate că cel mai mare sprijin al întregii
abordări cantitative pentru management a fost dezvoltarea computerului.
Computerul a făcut capabile cercetările operaŃionale să construiască modele
de complexitate sporită, care puteau aproxima realitatea mult mai exact,
corect.
InfluenŃa abordării cantitative. InfluenŃa abordării cantitative
asupra filosofiei de management nu a fost aşa de puternică ca aceea a
abordării comportamentale. Această discrepanŃă practic se datorează
faptului că cei mai mulŃi manageri au de-a face cu probleme privind
relaŃiile umane în mod curent, cotidian, decât cu probleme care se rezolvă
folosind tehnicile cercetărilor operaŃionale. Cu toate că până în 1960 puŃini
manageri aveau un background educaŃional necesar pentru a folosi sau
măcar a înŃelege tehnicile cantitative sofisticate, totuşi printr-un efort
susŃinut de instruire post universitară s-a depăşit foarte repede handicapul.
1.2.4. Abordarea procesuală
O principală deschidere conceptuală, larg acceptată astăzi, o

reprezintă abordarea procesuală, prima dată sugerată de către reprezentanŃii
managementului administrativ, ei fiind primii care au încercat să descrie
funcŃiile managementului. Dar aceşti reprezentanŃi au avut tendinŃa de a
prezenta şi considera funcŃiile managementului ca independente una de
20
alta. Abordarea procesuală în mod diferit, contrastant, consideră funcŃiile

managementului ca interdependente, intercondiŃionate.
Potrivit abordării procesuale, managementul este considerat un
proces datorită faptului că activitatea sau munca desfăşurată pentru
atingerea obiectivelor organizaŃionale prin alŃii nu este o acŃiune solitară în
timp, ci o serie de activităŃi strâns interdependente; aceste activităŃi, toate şi
fiecare în parte, sunt esenŃiale pentru succesul organizaŃional şi sunt
considerate
sunt totodatăşiconsiderate
denumite funcŃii ale managementului.
ca procese, datorită faptuluiFuncŃiile
că ele, lamanageriale
rândul lor,
constau dintr-o serie de alte activităŃi. De aici, procesul de management este
suma totală a acestor funcŃii.
Henry Fayol, acreditat ca iniŃiatorul conceptului, a considerat că
sunt cinci funcŃii principale, în cuvintele lui: "Să conduci înseamnă să
prevezi, să planifici, să organizezi, să comanzi, să coordonezi şi să
controlezi". Desigur că alŃi cercetători au venit cu alte listări, dar o
cercetare a literaturii de specialitate ne arată că funcŃii principale ale
managementului sunt considerate următoarele: planificarea, organizarea,
supravegherea (comanda), motivarea, direcŃionarea, coordonarea, controlul,
comunicarea, investigarea, evaluarea, decizia, personal, reprezentarea şi
negocierea. Aproape fiecare text de management întrebuinŃează un cadru
uşor al funcŃiilor.
Noi vom lua în considerare numai acele funcŃii esenŃiale ale
managementului, cele mai des întălnite şi acceptate ca aplicabile la toate
organizaŃiile. Astfel, noi vom considera procesul de management ca alcătuit
din funcŃiile de planificare, organizare, motivare şi control. În practica de
management modern, comunicarea şi decizia sunt considerate procese sau
funcŃii de intervenŃie, respectiv activităŃi esenŃiale care se suprapun peste
celelalte funcŃii principale.
1.2.4.1. FuncŃiile procesului de management

Procesul de management, aşa cum am notat, ca un întreg constă din
patru funcŃii strâns interdependente : planificarea, organizarea, motivarea şi
controlul.
Planificarea. In primul paragraf noi am definit organizaŃia ca un
grup de oameni ale căror activităŃi sunt conştient coordonate către un
obiectiv comun sau mai multe obiective. FuncŃia de planificare reprezintă
procesul prin care se decide care vor fi obiectivele organizaŃiei şi ce trebuie
21
să întreprindă membrii organizaŃiei pentru a le atinge, realiza. In esenŃă,

funcŃia de planificare pune sau adresează trei întrebări fundamentale:
1). Unde ne aflăm (în prezent)? Această întrebare implică
evaluarea punctelor tari, forte şi a celor slabe în principalele domenii ca:
finanŃe, marketing, producŃie, cercetarea şi dezvoltarea şi resursele umane.
Ideea de bază sau esenŃialul acestor întrebări este determinarea în mod real
a ceea ce organizaŃia poate realiza.
implică 2). încotro vrem să

Unde, oportunităŃilor
evaluarea ne deplasăm,mediului
şi ameninŃărilor să ajungem ? Aceasta
organizaŃional,
respectiv: concurenŃa, clienŃii, legislaŃia, furnizorii, factorii politici, factorii
economici, tehnologia şi schimbările socio-culturale. În acest fel
managementul are posibilitatea să decidă care vor fi obiectivele organizaŃiei
şi ce deranjează, stânjeneşte organizaŃia în atingerea obiectivelor.
3). Cum să ne deplasăm sau cum să ajungem la destinaŃie?
Aceasta implică deciderea a ceea ce membrii organizaŃiei trebuie să
întreprindă în general şi în special pentru atingerea obiectivelor.
Planificare directoare presupune canalizarea efortului şi elaborării
deciziei spre a crea unitatea de scop în rândurile membrilor şi relaŃiilor
organizaŃiei. Cu alte cuvinte, planificarea reprezintă una din căile prin care
managementul menŃine întreaga mânuire şi dirijare a oamenilor organizaŃiei
în aceaşi direcŃie către obiectivul ei.
Planificarea organizaŃională este un proces şi nu un moment, un
eveniment care se întâmplă o dată, cel puŃin din două motive. Primul, deşi
unele organizaŃii dispar, se sting după atingerea obiectivelor iniŃiate sau
întreprinse, cele mai multe însă vor să supravieŃuiască cât mai mult timp
posibil. Ele deci îşi redefinesc sau îşi schimbă obiectivele lor dacă
obŃinerea, realizarea lor completă este iminentă.
Un al doilea motiv al continuităŃii procesului de planificare îl
constitue faptul că viitorul este totdeauna incert. Datorită schimbărilor din
mediu şi greşelilor de raŃionament, evenimentele nu pot fi întoarse la forma
de manifestare pe care managementul a avut-o în vedere atunci când şi-a
formulat planurile. În consecinŃă, planurile trebuiesc în mod necesar
revizuite pentru a le face compatibile cu realitatea
Organizarea. FuncŃia a cărei denumire a derivat din noŃiunea de
organizaŃie desemnează crearea structurii. Într-o organizaŃie sunt foarte
multe elemente care trebuie structurate pentru ca aceasta să poată să-şi
execute planurile şi prin ele să-şi atingă obiectivele. RevoluŃia industrială a
fost marcată şi de faptul că a descoperit că organizarea muncii în anumite
moduri face capabil un grup de oameni să realizeze, să obŃină mai mult
22
decât ar fi putut în modalităŃile tradiŃionale. Organizarea muncii a fost şi

unul din interesele principale ale mişcării managementului ştiinŃific. Unul
din aspectele esenŃiale ale funcŃiei de organizare îl constitue decizia privind
cine să îndeplinească, să realizeze fiecare din multitudinea de sarcini ale
organizaŃiei, inclusiv activitatea sau sarcina de conducere. Managerul este
cel care reuşeşte, armonizează oamenii cu munca, cu activităŃile specifice
prin delegarea deopotrivă a sarcinilor şi autorităŃii, respectiv dreptul de a
aloca şi folosi
delegării resursele
îşi asumă organizaŃionalepentru
responsabilitatea pentru îndeplinirea
indivizi. Aceşti destinatari
completă ai
şi cu
succes a îndatoririlor primite. Pentru a se comporta în acest fel, ei se
consideră răspunzători faŃă de manager. Aşa cum vom vedea mai târziu,
delegarea reprezintă vehiculul prin care managementul realizează
îndeplinirea sarcinilor prin activitatea altora. Conceptul organizării muncii
şi a resurselor umane poate fi extins - aşa cum vom discuta mai târziu - şi la
crearea unei structuri a întregii organizaŃii.
Motivarea. Managerul trebuie să aibă în vedere totdeauna că cele
mai bine formulate planuri şi cele mai fine şi sofisticate structuri prin ele
însele nu au valoare dacă nu există cineva care în mod real să execute
activitatea organizaŃiei. De aici rolul funcŃiei de motivare este de a obŃine
de la membrii organizaŃiei execuŃia sarcinilor delegate lor conform
planului.
Mangerii, de altfel, totdeauna au fost cei care au motivat, indiferent
dacă ei au fost conştienŃi de acest lucru sau nu. În timpurile antice, ei au
motivat în principal cu biciul ameninŃărilor. Apoi, mult mai târziu, în
timpul RevoluŃiei Industriale (sfârşitul secolului XVIII şi mijlocul secolului
XIX) a fost acreditată ideea că oamenii totdeauna vor lucra cu hărnicie dacă
acestora li se oferă oportunitatea unui câştig mai mare. Deci motivarea a
fost gândită ca o problemă simplă, de oferire de recompense pecuniare
corespunzătoare în schimbul unui efort susŃinut. Aceasta a fost esenŃa
abordării motivaŃionale a şcolii managementului ştiinŃific.
Cercetătorii şcolii comportamentale au demonstrat inconsistenŃa şi
incompatibilitatea abordării pur economice. Managementul a învăŃat astfel
că motivarea energizează forŃe lăuntrice de acŃiune, ca rezultat al punerii în
valoare a unei mulŃimi de nevoi care se declanşează într-un flux continuu.
De aici realizăm că, pentru a motiva efectiv, managerul trebuie să identifice
nevoile reale ale muncitorilor, intensitatea lor şi totodată să prevadă
mijloacele de satisfacere a lor prin ridicarea performanŃei .
Controlul. Este deosebit de important de a Ńine minte despre
conducere că aproape fiecare lucru pe care un manager îl întreprinde
23
implică ceva ce se va produce în viitor. Managerul planifică realizarea,

îndeplinirea unui anumit obiectiv la un anumit moment pe scara timpului
(săptămână, lună, an sau mai mult). În timpul acestor intervale de timp,
foarte multe lucruri pot funcŃiona destul de rău, cu efecte negative. Astfel,
oamenii pot refuza executarea îndatoririlor lor repartizate în acord cu
planurile. Noi legi pot fi decretate care să interzică sau să restricŃioneze
abordarea aleasă de management. Un concurent nou poate intra în
domeniu,
obiectiveleceea ce face
aşa cum mult
ele au fostmai dificil ca
planificate organizaŃia
anticipat. Sau, să-şi
pur şirealizeze
simplu,
oamenii greşesc în executarea sarcinilor lor.
În esenŃă, astfel de evenimente neprevăzute determină ca
organizaŃia să se abată, devieze de la cursul planificat, stabilit de
management pentru ea. Dacă managementul nu este capabil să detecteze şi
să corecteze aceste abateri de la planuri înainte ca pagube serioase să se
producă, respectiv ca obŃinerea obiectivelor - poate chiar supravieŃuirea
efectivă a organizaŃiei - să fie puse în primejdie.
Se pot identifica trei aspecte ale controlului.
1). Determinarea precisă a ceea ce va fi realizat într-o perioadă de
timp, respectiv
procesului stabilirea standardelor pe baza planurilor create în timpul
de planificare.
2). Măsurarea, cuantificarea a ceea ce în realitate s-a îndeplinit şi
compararea cu ceea ce a fost planificat.
Dacă aceste două probleme vor fi corect implementate şi rezolvate,
atunci managementul nu numai că va cunoaşte orice problemă ce apare, dar
va şti şi sursa ei. Cunoscând sursa, apare cel de-al treilea aspect.
3). Alegerea alternativei de acŃiune necesară a corecta devierile
serioase de la planuri. O alternativă posibilă poate fi revizuirea obiectivelor
pentru a le face mai realiste sau mult mai potrivite pentru schimbările care
au apărut în mediu.
1.2.4.2. Integrarea procesului
Cele patru funcŃii ale managementului: planificarea, organizarea,

motivarea şi controlul au două lucruri comune: toate necesită decizii
pentru a fi întreprinse şi la fel toate cer comunicare, atât pentru elaborarea
unei decizii cât şi pentru realizarea înŃelegerii deciziei de ceilalŃi din
organizaŃie. Deoarece aceste două elemente comune, decizia şi
comunicarea sunt practic interconectate cu cele patru funcŃii şi între ele,
sunt numite şi elemente de integrare sau pur şi simplu proces de integrare.
24
Elaborarea deciziei. Activitatea managerială prin excelenŃă este un

proces intelectual. Ea este ceva asemenea unei încercări de a pune
împreună piesele unui enorm de complicat joc de domino cu cuburi
decupate de figuri, după ce cineva a adăugat piesele altor zece jocuri în
cutia de cuburi. Pentru a completa imaginea, managementul în mod
continuu are să găsească, prin numeroasele acŃiuni potenŃiale, pe aceea care
este cea mai corectă şi eficace pentru organizaŃie la un moment şi loc dat.
În esenŃă, trebuie
managerul pentru săca facă
organizaŃia
o serie să opereze,bune
de alegeri să funcŃioneze liniştit,
dintr-o mulŃime de
alternative candidate. O asemenea opŃiune realizată dintr-o mulŃime de
alternative candidate este o decizie. De aici elaborarea deciziei - alegerea a
ce şi cum să planifice, organizeze, motiveze şi controleze - este o activitate
principală, critică a managementului în general.
Una din cerinŃele esenŃiale pentru elaborarea şi realizarea unei
decizii reale şi obiective şi desemnarea pentru conectarea adevăratelor
dimensiuni ale problemei o reprezintă informaŃia adecvată, pertinentă şi
exactă. Principala modalitate de obŃinere a informaŃiei este comunicarea.
Comunicarea. Capacitatea de a comunica prin idei abstracte este
unul din atributele cele mai importante ale umanităŃii. Comunicarea este un
proces (schimburi şi circulaŃie a informaŃiilor şi înŃelegerea între două sau
mai multe persoane). Aceasta este esenŃială pentru toate relaŃiile sociale.
Puterea şi calitatea relaŃiilor dintre oameni, fie cu prietenii, fie cu membrii
familiei sau cu asociaŃii în business - sunt în general în funcŃie de cât de
clar şi oneste sunt în realitate. De aici, organizaŃia reprezintă un model de
structurare a realităŃilor dintre oameni, realizat în mod deliberat, care este
determinat de buna comunicaŃie.
În mod evident, dacă oamenii nu comunică în mod efectiv, real, ei
nu vor putea selecta un obiectiv comun, o cerinŃă esenŃială, critică pentru
existenŃa unei organizaŃii. InformaŃia transmisă prin comunicare este
necesară nu numai pentru a elabora decizii sănătoase în cadrul fiecarei
funcŃii de management dar, de asemenea, şi pentru implementarea lor.
Planurile nu pot fi executate dacă ele nu sunt comunicate oamenilor care
trebuie să le îndeplinească. De obicei, dacă managementul poate comunica
"de ce-ul" deciziilor lui la subordonaŃi, va sporii considerabil şansele de
obŃinere a lor, aceştia fiind capabili să le execute cu succes. Dacă oamenii
nu percep şi nu înŃeleg recompensele posibile de oferit de organizaŃie, ei, cu
siguranŃă, nu vor fi motivaŃi să lucreze pentru ea. Comunicarea, de
asemenea, este foarte importantă şi în funcŃia de control. Managerii au
25
nevoie permanent de informaŃii privind procesul realizării sarcinilor şi

obiectivelor, pentru a aprecia modul de îndeplinire şi calitatea rezultatelor .
1.2.5. Abordarea sistemică
Aplicarea teoriei sistemelor de management a facilitat managerilor

conceptualizarea organizaŃiei ca o entitate de părŃi, de elemente
intercondiŃionate, care este
de remarcat că această inexorabil
abordare legată de
a condus la olumea din afară.
integrare Este demn
a contribuŃiilor
şcolilor care au dominat gândirea de management timpuriu.
Teoria sistemelor a fost prima dată aplicată în ştiinŃă şi inginerie.
Aplicarea teoriei sistemelor in management la sfârşitul anilor 1950 a fost
una din contribuŃiile şcolii cantitative. Abordarea sistemică nu este o
mulŃime de linii de ghidare sau principii de conducere, ci o modalitate de
gândire asupra organizaŃiei şi managementului. Pentru a înŃelege cum
abordarea sistemică ajută managerii să înŃeleagă mai bine organizaŃia şi
obŃinerea obiectivelor mult mai eficace, prima dată să definim ce este un
sistem. Cercetările cu privire la conceptul de sistem sunt vechi, conceptul
fiind utilizat mai întai în tehnică şi biologie. In confruntarea diferitelor
ştiinŃe cu fenomenele complexe şi dinamice din univers a apărut
necesitatea abordării cercetării acestora ca ansambluri compuse din
subansambluri aflate în strînsă intercondiŃionare. A fost definit astfel
conceptul de sistem ca “un ansamblu de elemente, legate între ele
prin relaŃii de interacŃiune şi intercondiŃionare, acŃionând ca un
întreg capabil să atingă o anumită finalitate”.
Toate organizaŃiile sunt dependente de lumea din afară pentru însăşi
supravieŃuirea lor. Chiar şi o mănăstire trebuie să recruteze oameni, să se
aprovizioneze şi să menŃină contacte cu biserica mamă pentru ca ea să
funcŃioneze, să-şi îndeplinească misiunea de-a lungul unei perioade de
timp. O lipsă a şcolilor de management timpuriu a fost considerarea
organizaŃiei ca un sistem închis şi în consecinŃă managementul nu a fost
considerat ca un element activ.
Subsistemele. PărŃile, elementele principale ale unui sistem
sofisticat, asemenea unei fiinŃe umane sau unui automobil sunt adesea ele
însele sisteme. Aceste părŃi sunt numite subsisteme. Conceptul de
subsistem este unul important în management. Prin departamentalizare
(compartimentare) managementul în mod deliberat creează subsisteme în
organizaŃie. Subsistemele, astfel ca departamentele sau diviziile şi diferitele
nivele ale managementului, fiecare joacă un rol esenŃial în întreaga
26
organizaŃie exact aşa cum subsistemele corpului nostru, circulatoriu,

digestiv, nervos şi altele realizează din noi, fiinŃe vii. PărŃile tehnice şi
sociale ale unei organizaŃii sunt considerate subsisteme.
Subsistemele, şi ele, la rândul lor, sunt compuse din alte subsisteme
mai mici. Datorită faptului că toate sunt intercondiŃionate, o funcŃionare
greşită chiar şi în cel mai mic subsistem poate afecta întregul sistem. Cablul
corodat al unei baterii de la o maşină, de exemplu, întrerupe întregul sistem
de lucru alfiecărui
activitatea maşini departament
şi prin aceasta
şi a afectează întregulîntr-o
fiecărui individ automobil. Similar,
organizaŃie este
importantă pentru succesul organizaŃiei ca întreg. Aceasta este o altă cauză
pentru care managerii trebuie să acorde o atenŃie deosebită oamenilor.
Realizarea că organizaŃiile sunt sisteme complexe deschise
compuse din câteva subsisteme interdependente ajută la explicarea de ce
fiecare şcoală din cele apărute a avut o capacitate de aplicaŃie limitată.
Fiecare şcoală a tins să se concentreze, în principal, numai pe un singur
subsistem al organizaŃiei. Scolile comportamentului uman sau concentrat
pe subsistemul social. Managementul ştiinŃific şi şcoala cantitativă sau
concentrat în principal pe subsistemele tehnice. De aici ele nu au avut
viziunea întreagă
componentelor şi nici
majore nu a avut Nici
ale organizaŃiilor. o corectă
una dinidentificare a tuturor
şcolile precedente nu
au acordat o serioasă considerare impactului mediului. Cercetările
ulterioare au arătat necesitatea considerării mediului. Acum este acceptat că
forŃele externe ale organizaŃiei sunt uneori factori esenŃiali, determinanŃi în
tehnicile de management şi, deasemenea, în succesul organizaŃiei.
OrganizaŃia importă informaŃie, capital, resurse umane şi materiale din
mediul ei. Aceste importuri sunt denumite intrări. În etapa de punere în
operă (transformare), organizaŃia prelucrează aceste intrări, transformându-
le în bunuri şi servicii. Aceste produse sau servicii sunt rezultatul pe care ea
îl exportă în mediul ei. Dacă organizaŃia este condusă în mod real, efectiv,
procesul de transformare (punere în operă) va adăuga valoare intrărilor.
Echifinalitatea. Conceptul de echifinalitate este o caracteristică
importantă a sistemelor deschise şi are o semnificaŃie practică pentru
manageri. Echifinalitatea înseamnă că acelaşi rezultat final poate fi obŃinut
în diferite condiŃii de start, pornire şi prin diferite căi sau mijloace. De aici
pot fi câteva soluŃii acceptabile pentru unele probleme organizaŃionale de
exemplu, managementul poate obŃine un nivel dat al profitului prin
creşterea vânzărilor, prin producerea unui nou produs sau prin reducerea
costurilor ş.a m.d. Echifinalitatea ne arată că nu există o singură "cea mai
bună cale" pentru obŃinerea obiectivelor organizaŃionale, aşa cum unii
27
reprezentanŃi ai şcolilor de management timpuriu au crezut. Ceea ce

operează pentru organizaŃie la un moment dat şi loc operează în acelaşi fel
pentru o altă organizaŃie. Cea mai eficace soluŃie este totdeauna dependentă
de atributele specifice ale organizaŃiei şi relaŃia ei cu mediul.
Teoria sistemelor în sine nu ne arată care sunt elementele
semnificative ale organizaŃiei ca sistem. Ea ne spune numai că organizaŃia
constă din mai multe subsisteme interdependente şi că este totodată un
sistem deschis
arată clar ce dincare interacŃionează
mediu cu mediul ei.
afectează managementul Teoria
şi cum sistemelor
mediul nu ne
influenŃează
performanŃa organizaŃiei. Dar managerii în mod cert au nevoie să cunoască
care din variabilele organizaŃiei ca sistem, pot fi aplicate în teoria
sistemelor la procesul de conducere. Această identificare a variabilelor şi
impactului lor asupra eficacităŃii organizaŃionale reprezintă o contribuŃie
majoră a abordării de contingenŃă, ca o extensie logică a teoriei sistemelor.
1.2.5.1. Întreprinderea – sistem dinamic, complex, socio- economic
Definim întreprinderea ca o grupare de oameni, resurse, mijloace

de muncă,
materie, proceduri
energie, care, –preluând
informaŃii la un înmoment
le transformă dat unele
altele, diferite mărimi
calitativ şi le–
redau, la un alt moment, sub formă de produse, lucrări sau servicii.
Această definiŃie ne redă întreprinderea ca sistem cu următoarele
caracteristici:
• este un sistem socio-economic deoarece reuneşte mijloacele de
producŃie şi forŃa de muncă prin intermediul cărora realizează produse,
lucrări şi servicii corespunzătoare nevoilor sociale;
• este un sistem dinamic – modificările care au loc în cadrul
sistemului, în relaŃia acestuia cu mediul, îi determină o anumită
traiectoriede evoluŃie care îi asigură viabilitatea;
• este un sistem complex reprezentând o reuniune articulată prin
numeroase legături a diferitelor componente – oameni, utilaje, materie,
energie, informaŃii – care acŃionează în interelaŃii determinate de
existenŃa obiectivelor proprii întregului sistem;
• este un sistem probabilistic întrucât acŃiunea ansamblului este
supusă unor factori perturbatorii care tind să modifice starea de echilibru;
• este un sistem deschis, adaptiv – fiind o componentă a unor
sisteme mai mari, economia naŃională, regională, mondială, locul ei este
în continuă mişcare în funcŃie de posibilităŃile de adaptare la mediu;
28
• este un sistem autoreglabil fiind capabil să facă faŃă diferitelor

influenŃe din interior şi exterior prin intermediul conducerii.
Factori
perturbatorii
Intrări Ieşiri
Concepte Produse
Materiale Lucrări
Energie Servicii
Resurse umane TRANSFORMĂRI InformaŃii
InformaŃii
Reglaje
Fig. 1.3. Schema de functionare a intreprinderii ca sistem
Schema globală de funcŃionare a întreprinderii ca sistem

evidenŃiază componentele de bază cu legăturile dintre ele.
1.2.5.2.Caracteristicile întreprinderii ca sistem
Componente Forme concrete Trăsături specifice

Obiective ealizarea unui anumit volum de Dat de nivelul cererii şi
roducŃie cu o anumită nivelul
rofitabilitate concurenŃei pe piaŃă
Elemente ateriale: mijloace de muncă Date de profilul întreprinderii;
Obiecte ale muncii Diversitste mare
mane : persoane reprezentănd
orŃa de muncă;
inanciare: disponibilităŃii băneşti
29
Variabile ale entru elemente materiale: Diversitate foarte mare;

elementelor - capacităŃi Definesc profilul societăŃii
- parametri de funcŃionare
- potenŃial, randament;
entru oameni:
specialitate, nivel de pregătire,
otivare, etc.
entru mijloace financiare:
convertibilitate, inflaŃie
RelaŃii RelaŃia om – maşină, Precizate prin instrucŃiuni
elaŃii interpersonale, Calitatea lor condiŃionează
elaŃii intercolective. calitatea sistemului
Structura Structura de producŃie Date de obiectul de activitate

Structura organizatorică al întreprinderii;
Date de mărimea şi tipul
producŃiei
Starea otenŃialul de dezvoltare, de Determină performanŃa
roducŃie, comercial, economico- sistemului;
inanciar şi social Este dată de calitatea
elementelor şi relaŃiilor;
CondiŃionează ritmul de
dezvoltare a întreprinderii
Intrări aterii prime, materiale, Determinate de volumul
componente; producŃiei, de calitatea lor şi a
tilaje, dispozitive, etc.; relaŃiilor ce se stabilesc;
nergie; InformaŃii Calitatea informaŃiilor
orŃă de muncă; determină calitatea actelor
decizionale
Ieşiri roduse, lucrări, servicii CondiŃionate de cererea pieŃei
interne şi internaŃionale
AcŃiunea ransformarea intrărilor în ieşiri Dată de calitatea elementelor,
stării şi relaŃiilor.
ransformarea rofilarea – specializarea FrecvenŃa transformărilor este
ntegrarea producŃiei; în creştere în funcŃie de :
Creşterea capacităŃii; influenŃele mediului ;
odificarea structurii; modificarea cererii;
estructurarea concurenŃă; legislaŃie;
Finalitate ealizarea unui profit în urma Motivează raŃiunea de a fi a
acŃiunii sistemului întreprinderii
30
1.2.6. Abordarea de contingenŃă
Abordarea de contingenŃă realizează o contribuŃie majoră la teoria

managementului prin extinderea aplicării directe a ştiinŃei în situaŃii
speciale, particulare. Prin folosirea abordării de contingenŃă managerii pot
înŃelege mai bine care vor fi cele mai bune tehnici care vor contribui la
obŃinerea obiectivelor organizaŃionale într-o situaŃie particulară .
implică Abordarea
conceptelede contingenŃă, dezvoltatăalela sfârşitul
teoriei tradiŃionale anilor 1960,
managementului, nu
şcolii
comportamentale sau ale celei cantitative, considerate a fi inadecvate.
Asemenea abordării sistematice, cu care abordarea de contingenŃă este
foarte strâns legată încearcă să integreze diferite abordări segmentale. Ea,
de asemenea, accentuează inter-relaŃiile dintre funcŃiile de management mai
mult decât considerarea lor independentă. Punctul central al abordării de
contingenŃă îl reprezintă situaŃia, mulŃimea de circumstanŃe particulare
specifice care influenŃează organizaŃia la un moment dat. Din cauza acestei
concentrări, abordarea de contingenŃă accentuează importanŃa "gândirii
situaŃionale" .
AsemeneaAbordarea
abordăriide contingenŃă
sistemice, şi procesul
nici viziunea de de management
contingenŃă nu este
un set, o mulŃime de linii de ghidare de perspectivă, ci o modalitate de a
gândi asupra problemelor organizaŃionale şi soluŃiilor lor. Ea nu ignora
conceptul "proces de management", aplicabil la toate organizaŃiile.
Abordarea de contingenŃă în schimb recunoaşte că, deşi procesul general
este acelaşi, managerii trebuie să folosească tehnici specifice pentru a
obŃine obiectivele organizaŃionale, care efectiv pot varia foarte mult. De
exemplu, toate organizaŃiile pot să creeze o structură ca să obŃină
obiectivele lor. Oricum sunt multe căi posibile de structurare a organizaŃiei,
astfel pot fi mai multe nivele ale managementului sau mai puŃine.
Managerilor de mijloc şi supraveghetorilor li se poate da o cantitate de
libertate de decizie, sau managementul de vârf poate să-şi rezerve dreptul
să ia deciziile mai importante. O anumită activitate poate în mod logic să se
potrivească a fi împărŃită în două sau mai multe diviziuni, iar
managementul trebuie să decidă care. De exemplu, angajaŃii din cercetare şi
dezvoltare se pot subordona la managerul de marketing al firmei, la
managerul producŃiei sau poate fi tratată ca o activitate majoră raportată
direct la preşedintele companiei. Managementul va trebui să decidă care
din tehnicile de structurare sunt cele mai potrivite la situaŃia unică .
31
Abordarea de contingenŃă încearcă să unească, să potrivească

tehnicile specifice sau conceptele de conducere în situaŃia specifică de
rezolvat, pentru a obŃine obiectivele organizaŃionale cele mai eficace.
Abordarea de contingenŃă se concentrează pe diferenŃele
situaŃionale atât dintre, cât şi în organizaŃii. Ea încearcă să determine care
sunt variabilele semnificative ale situaŃiei şi cum acestea influenŃează
eficacitatea organizaŃională. Metodologia abordării de contingenŃă poate fi
exprimată
1). caManagerul
un proces întrebuie
patru trepte :
să devină familiar cu instrumentele
profesiei de management care au fost probate prin ele însele ca eficace.
Acestea includ o înŃelegere a procesului de management, înŃelegere a
comportării individuale şi a grupului, analiza sistemelor, tehnici pentru
planificare şi control şi tehnici cantitative de elaborare a deciziilor .
2). Fiecare concept şi tehnică are deopotrivă şi avantaje şi
dezavantaje atunci când se aplică la o situaŃie specifică . Managerul
trebuie să fie capabil să prevadă consecinŃele probabile, amândouă (şi
bune şi rele) ale aplicării ale unei tehnici sau concept dat. Pentru a da un
exemplu simplu, prin oferirea dublării salariilor tuturor salariaŃilor în
schimbul unei munci adecvate, probabil că vom obŃine creşterea
considerabilă a motivării lor, cel puŃin temporar. dar mai departe sunt
costurile care pot adăuga şi cauza o dare înapoi a organizaŃiei.
3). Managerul trebuie să fie capabil să interpreteze situaŃia
proprui-zisă. SituaŃia trebuie determinată corect, respectiv factorii care
sunt cei mai importanŃi într-o situaŃie dată şi ce va afecta schimbarea cea
mai probabilă a uneia sau mai multora din aceste variabile.
4). În faza finală a metodologiei de contingenŃă, managerul
potriveşte, ajustează tehnicile specifice cu cele mai slabe defecte
potenŃiale la situaŃia specifică, prin aceasta obŃinând obiectivele
organizaŃionale în cea mai eficace modalitate în condiŃiile existente.
Variabilele situaŃionale. Succesul sau eşecul abordării de
contingenŃă rămân foarte ridicate în treapta a treia, identificarea variabilelor
situaŃionale şi influenŃa lor. Dacă aceasta nu se face corect, nu vom putea
defini corect nici nepotrivirile şi nici potrivirea tehnicilor cu situaŃia. Dacă
vom putea analiza situaŃia, atunci nu este necesar să se recurgă la ghicire,
încercare sau eroare pentru găsirea unei soluŃii potrivite la problemele
organizaŃionale.
Nu este posibil, în mod real, să se identifice toate variabilele care
influenŃează o organizaŃie.
32
CAPITOLUL II
MEDIUL ORGANIZAłIEI
2.1. Tipurile de mediu extern
Mediul extern este reprezentat de forŃele principale din afara
organizaŃiei care au un potenŃial semnificativ de impact, de influenŃare a
succesului probabil privind produsele sau serviciile livrate.
Teoria sistemelor ne ajută foarte mult să punem în lumină
importanŃa mediului pentru organizaŃii. În acord cu perspectiva sistemelor,
o organizaŃie va fi probabil de un mai mare succes dacă ea operează ca un
sistem deschis care continuu interacŃionează cu, şi în acelaşi timp primeşte
feedback de la mediul său extern. Această implicaŃie cere ca organizaŃiile
să aibă managerii dispuşi de a depune un efort considerabil privind
înŃelegerea naturii mediului extern, căruia organizaŃiile trebuie să-i facă
faŃă. Mediul extern al organizaŃiei poate fi împărŃit în două segmente, părŃi
principale: mediul general sau megamediul şi mediul sarcină (specific).
2.1.1. Megamediul
Megamediul, sau mediul general, este segmentul mediului extern
care reflectă condiŃiile şi tendinŃele largi din societatea în care o organizaŃie
activează. Megamediul este compus din cinci elemente principale:
tehnologic; economic; juridico-politic; socio-cultural şi internaŃional.
1. Elementul tehnologic, este partea din megamediu care reflectă
starea curentă a cunoştinŃelor privind producŃia de bunuri şi servicii. Deşi
anumite organizaŃii pot avea anumite cunoştinŃe tehnologice şi patente care
le conferă un avantaj competitiv pentru o perioadă de timp, cele mai multe
organizaŃii pot afecta cu greu fie pozitiv, fie negativ progresul tehnologic.
Recent, rupturile sau discontinuităŃile în capacitatea de a înŃelege
structurile atomilor şi genelor au determinat creşterea perspectivei unor
schimbări deosebite şi accelerate în produse şi servicii. De exemplu,
oamenii de ştiinŃă vorbesc despre posibilitatea de noi produse, ca avioane
fabricate din materiale care vor permite viteze de peste 1000 mile terestre
pe oră, de asemenea că ingineria genetică va realiza plante care îşi vor
produce proprii fertilizatori, şi despre "designer-ul", creat prin ingineria
moleculară, care va uşura transformarea gazului natural în benzină la un
preŃ foarte scăzut.
33
2. Elementul economic, este partea megamediului care cuprinde

sistemele de producere, distribuire şi consumare a avuŃiei. Companiile care
sunt amplasate în U.S.A. funcŃionează în principal într-o economie
capitalistă, dar ele pot face afaceri cu şi/sau să acŃioneze în Ńări cu economie
socialistă sau cu economie în tranziŃie. În economia capitalistă, activitatea
economică este guvernată de mecanismele pieŃii şi mijloacele de producŃie
sunt în proprietatea privată. În economia socialistă, mijloacele de producŃie
sunt proprietatea
economiile statului şielementele
de tranziŃie, activitateacelor
este dirijată centralizat,tradiŃionale
două economii prin plan. În
se
găsesc împreună în anumite combinaŃii şi în anumite nivele de corelaŃie sau
contradicŃie.
În practică însă, Ńările, în general, au economii hibrid. Astfel,
economia U.S.A. funcŃionează foarte aproape de finalitatea capitalistă,
totuşi în ea întâlnim o considerabilă intervenŃie guvernamentală în astfel de
domenii precum utilităŃile şi comunitatea. Invers, în China, care
funcŃionează foarte aproape de finalitatea socialistă, întâlnim în ea
numeroase şi puternice elemente ale economiei capitaliste. łările lumii a
treia (Ńările cele mai sărace, cu cel mai scăzut nivel al venitului naŃional per
locuitor) şi Ńările recent eliberate din chingile rigide socialiste din Europa
de Est, funcŃionează pe baza unor modele care încearcă să emuleze fie
mediul capitalist, fie cel socialist. ConsecinŃa este că organizaŃiile care fac
afaceri într-o diversitate de Ńări pot fi confundate cu destul de diferite
mulŃimi de legi economice ale locurilor în care ele trebuie să acŃioneze.
În oricare sistem economic, organizaŃiile sunt influenŃate de o
varietate de factori economici asupra cărora organizaŃiile au un foarte mic
control independent, astfel ca inflaŃia şi ratele dobânzii. De exemplu,
inflaŃia care creştea violent în anii 1970 şi la începutul anilor 1980 a avut
un impact principal asupra costurilor organizaŃionale, dar ea, de asemenea,
a permis managerilor să crească preŃurile pentru a acoperi greşelile făcute,
cum ar fi producerea pe stocuri excesive.
3. Elementul juridico-politic, este parte a megamediului care
include sistemele guvernamental şi juridic în care o organizaŃie trebuie să
funcŃioneze. TendinŃele din domeniile legislaŃiei, în deciziile curŃii supreme
de justiŃie, în politică şi în reglementările guvernamentale sunt aspecte
deosebit de importante ale mediului juridico-politic.
De exemplu, organizaŃiile trebuie să opereze în cadrul legal general
al Ńărilor în care ele activează, au afaceri. Ele sunt de asemenea guvernate
de o diversitate de legi care specifică expres modalitatea în care ele
funcŃionează. Astfel de legi, de pildă în U.S.A., includ legi privind puritatea
34
aerului sau apei, care au drept scop controlul poluării, Legea securităŃii
ocupaŃionale şi a sănătăŃii forŃei de muncă care specifică reglementările
privind siguranŃa locului de muncă, sau Legea venitului sigur al
pensionarilor care reglementează fondurile de pensii organizaŃionale.
În acelaşi timp, organizaŃiile americane sunt supuse la o serie de
procese în cadrul tribunalelor. In U.S.A. s-a înregistrat un număr mare de
urmăriri în justiŃie împotriva directorilor corporaŃiilor, intentate de acŃionari
nemulŃumiŃi,
Problemele şipunând pe fugă
aspectele echipe
juridice manageriale
determină în ritmurisă-şi
companiile ameninŃătoare.
revizuiască
procedurile în ariile de litigiu probabile, precum să caute şi consultanŃă
juridică.
4. Elementul socio-cultural este elementul megamediului care
include atitudinile, valorile, normele, credinŃele, comportamentul şi
tendinŃele demografice asociate care sunt specifice unei zone geografice
date. Variabilele socioculturale adesea sunt discutate comparativ între
diferite Ńări, astfel ca U.S.A. şi Japonia sau Marea Britanie şi Germania.
Companiile multinaŃionale sunt în faŃa provocării de a înŃelege
diferenŃele culturale dintre Ńări, care pot influenŃa succesul competitiv. În
recunoaşterea unor astfel de cerinŃe, chiar "Mc Donald", o firmă care are
reguli şi cerinŃe foarte stricte în privinŃa procedurilor de pregătire a
produselor, totuşi a lăsat un mare spaŃiu de mişcare filialelor din diferite Ńări
în privinŃa metodelor de marketing şi chiar - un adevărat sacrilegiu - mici
modificări în meniu.
Deoarece şi aspectele socio-culturale sunt supuse schimbărilor şi
transformărilor, este foarte important ca managerii să urmărească tendinŃele
care pot oferi oportunităŃi sau ameninŃări semnificative. Printre schimbările
importante de astăzi, care îi afectează pe americani amintim: amânarea
mariajului cât mai mult, creşterea lipsei de muncitori în grupa de vârstă 18
- 24 de ani, creşterea influenŃei minorităŃilor în business, politica şi viaŃa
comunităŃii ş.a.
5. Elementul internaŃional, este elementul megamediului care
include dezvoltările în Ńările din afara Ńării mamă, care au potenŃialul de a
influenŃa organizaŃia.
Dezvoltările internaŃionale pot afecta puternic capacitatea unei
organizaŃii de a conduce business-ul în afara graniŃelor. De exemplu,
fluctuaŃiile dolarului comparativ cu monedele străine influenŃează
capacitatea unei organizaŃii americane de a concura în pieŃele
internaŃionale. Când preŃul dolarului este ridicat comparativ cu moneda
străină, companiile americane gasesc că este mult mai dificil de a concura
35
în piaŃa mondială. Invers, când dolarul cade comparativ cu alte monede

străine, apar oportunităŃi de noi business-uri.
O altă cale prin care elementul internaŃional influenŃează
organizaŃiile este "producerea noilor producători" mondiali. De exemplu,
un număr de procese tehnologice iniŃiate în U.S.A. au condus la produse de
succes deplin. Dar în privinŃa unor produse precum: televizoarele color,
picup-uri, radiocasetofoane şi videouri, telefoane, semiconductori şi
computere,
piaŃa producătorii
domestică americani
în favoarea au pierdut
concurenŃilor treptat
străini, carepărŃi semnificative
au preluat din
tehnologia
de bază şi pe ea apoi şi-au construit succesul.
2.1.2. Mediul sarcina
Mediul sarcină, reprezintă mulŃimea de elemente specifice din

afară cu care interacŃionează în procesul conducerii business-ului ei.
Mediul sarcină depinde în mare măsură de produsele şi serviciile pe
care organizaŃia decide să le ofere şi localizările unde ea optează să
conducă business-ul. O organizaŃie singură de obicei are dificultăŃi în
exercitarea unei influenŃe directe asupra megamediului, dar ea poate face
mult mai mare succes în influenŃarea şi afectarea mediului sarcină.
Elementul principal din mediul sarcină al unei organizaŃii în mod tipic
includ: consumatorii şi clienŃii; concurenŃii; furnizorii; piaŃa forŃei de
muncă şi agenŃiile guvernamentale. Fiecare organizaŃie trebuie să evalueze
propria ei situaŃie pentru a determina mediul sarcină (specific).
1. Consumatorii şi clienŃii unei organizaŃii sunt acei indivizi şi
organizaŃii care cumpără produsele şi/sau serviciile ei. Un număr de
organizaŃii recent înfiinŃate au început să depună eforturi tot mai mari
pentru a fi mult mai aproape de consumatori şi de a acorda mai mare atenŃie
service-lui şi calităŃii produselor şi serviciilor, scontând pe segmente ale
consumatorilor pe care le pot servi mai bine decât oricare altă organizaŃie şi
totodată depun eforturi susŃinute în ascultarea consumatorilor, în special al
celor importanŃi, pentru a le percepe şi înŃelege mai bine nevoile.
2. ConcurenŃii unei organizaŃii sunt organizaŃiile care oferă sau au
un potenŃial mare de a oferi produse sau servicii rivale, de asemenea acele
organizaŃii care sunt interesate în puterea de cumpărare a consumatorilor
sau le afectează această capacitate. Desigur că organizaŃiile trebuie să
cunoască cu cine concurează, de asemenea, să urmărească scena
concurenŃială a noilor apăruŃi în ultimul timp pe piaŃă. În acelaşi timp cu
cunoaşterea concurenŃilor, organizaŃiile trebuie să ştie şi ce fac aceştia.
36
3. Furnizorii unei organizaŃii sunt acele organizaŃii sau indivizi

care aprovizionează resursele (precum materii prime, produse şi servicii)
necesare organizaŃiei pentru a-şi desfăşura şi conduce activităŃile. În mod
tradiŃional, de exemplu, în U.S.A. a persistat credinŃa convenŃională că cel
mai bine este existenŃa mai multor furnizori, pentru a se reduce dependenŃa
de o singură sursă. ConcurenŃa mondială prezentă a schimbat această
viziune. OrganizaŃiile astăzi descoperă că ele sunt mai capabile în reducerea
costurilor
totodată sădacă au un contractele
negocieze număr maicumic ei de furnizori cu care au de-a face şi
4. PiaŃa forŃei de muncă a unei organizaŃii constă din acei indivizi
care sunt potenŃial pasibili de a fi angajaŃi de către organizaŃie. Capacitatea
de a atrage, motiva şi reŃine resursele necesare pentru a produce bunuri şi
servicii competitive este o variabilă esenŃială pentru cele mai multe
organizaŃii.
5. AgenŃiile guvernamentale. Diferitele agenŃii guvernamentale
prevăd sarcini şi urmăresc respectarea legilor şi reglementărilor locale. În
cea mai mare parte, mediul sarcină al unei anume organizaŃii implică
interacŃiuni cu reprezentanŃii unor anumite agenŃii guvernamentale.
InteracŃiunile la nivel local pot implica reprezentanŃi din astfel de
organizaŃii precum: comisii de zonare (sistematizare urbană), agenŃii
fiscale, departamente publice ş.a.
2.2. Analiza condiŃiilor de mediu

Deşi cei mai mulŃi cercetători organizaŃionali văd mediul ca un
element important ce afectează organizaŃiile, perspectivele însă diferă în
privinŃa naturii exacte a relaŃiilor dintre organizaŃii şi mediul lor.
2.2.1. Aspectele interferenŃei organizaŃie-mediu
Numeroşi cercetători au cheltuit considerabil efort în încercarea de

a înŃelege cum organizaŃiile şi mediul lor sunt legate. Printre abordările cele
mai semnificative pentru a explica natura interferenŃei sunt două modele:
modelul selecŃiei naturale şi modelul dependenŃei de resurse.
Modelul selectării naturale, reprezintă acea viziune a interferenŃei
organizaŃie-mediu care se concentrează pe populaŃii sau grupuri de
organizaŃii şi argumentează că factorii de mediu determină ca organizaŃiile
cu caracteristici puternice şi stabile să supravieŃuiască, iar celelalte să
dispară.
37
Modelul selectării naturale are trei etape. În prima etapă apar o

mulŃime de varietăŃi în formele organizaŃiilor din mediu. NoŃiunea de
forme ale organizaŃiilor se referă la diferite aspecte ale organizaŃiei,
asemenea structurii tehnologiei şi resurselor umane, care se pot schimba.
VariaŃiile în formă pot veni dintr-o varietate de surse astfel ca: noile firme
iniŃiate de antreprenori; schimbări în organizaŃiile existente datorate
modificărilor neplanificate care sunt întreprinse în cursul activităŃii
(funcŃionării).
A doua etapă este selectarea. Selectarea apare din cauza unor
variaŃii care sunt mult mai potrivite cu mediul decât altele. În această etapă,
organizaŃiile încearcă să localizeze un segment, o combinaŃie de resurse şi
alte condiŃii care le permit să sprijine şi să întărească existenŃa lor. Dacă ele
nu vor găsi un asemenea segment potrivit, ele nu vor fi capabile să
supravieŃuiască. Chiar şi atunci când ele găsesc un asemenea segment de
sprijin, organizaŃiile totuşi pot suferi de inerŃie şi nu se pot schimba destul
de rapid pentru a Ńine pasul cu modificările în condiŃiile mediului.
A treia etapă este reŃinerea şi consolidarea, în care formele
organizaŃionale care supravieŃuiesc tind a fi conservate şi adesea sunt
reproduse sau copiate de altele. Dar chiar şi în această etapă, natural,
condiŃiile de mediu se pot schimba şi anumite forme organizaŃionale să
devină depăşite. Astfel, în viziunea modelului selectării naturale,
supravieŃuirea organizaŃională se datorează în mare parte circumstanŃelor
fortuite în care anumite forme organizaŃionale se întâmplă să se potrivească
cu condiŃiile generale ale mediului. Deoarece organizaŃiile în general nu se
schimbă rapid, în acord cu această viziune managerii au o foarte limitată
capacitate de a modifica destinele organizaŃiilor lor.
Modelul dependenŃei de resurse, este o viziune a interferenŃei
organizaŃie-mediu care limitează dependenŃa organizaŃională de mediu
pentru resurse şi argumentează că organizaŃiile încearcă să manipuleze,
mânuiască mediul pentru a reduce această dependenŃă. În viziunea
dependenŃei de resurse, nici o organizaŃie nu poate genera intern toate
diferitele resurse (finanŃe, materiale şi servicii) de care are nevoie pentru a
activa efectiv. De exemplu, chiar şi gigantul "General Motors" cumpără
mult mai multe piese necesare din afara organizaŃiei, decât cele pe care la
produce intern. Prin formarea şi consolidarea relaŃiilor cu alte organizaŃii, o
organizaŃie poate rezolva multe din problemele privind resursele. În acelaşi
timp, astfel de relaŃii interorganizaŃionale crează dependenŃa de alte
organizaŃii şi reduce flexibilitatea pe care acestea o au în elaborarea
propriilor decizii şi acŃiuni. Deci, organizaŃiile încearcă a fi cât mai
38
independente posibil prin controlarea a cât mai multe din resursele lor
esenŃiale ca fezabile sau dezvoltarea surselor alternative.
2.2.2. Caracteristicile mediului
Evaluarea exactă a mediului este o sarcină deosebit de dificilă, dacă

nu imposibilă.
O modalitate
organizaŃii valoroasă
este de a lua de analiză
în considerare a situaŃiei
două conceptemediului din faŃa unei
cheie: incertitudinea
mediului şi generozitatea sau capacitatea mediului. Deşi principalele
concentrări sunt pe mediul-sarcină, principalele tendinŃe în mega-mediu
probabil au totuşi un impact mai puternic, direct sau indirect asupra
organizaŃiei ceea ce, de asemenea, necesită a fi luate în considerare.
Inceritudinea este o stare a mediului în care condiŃiile viitoare care
afectează o organizaŃie nu pot fi cu precizie sau exactitate evaluate şi
prevăzute. Cu cât mediul unei organizaŃii este mai incert, cu atât managerii
trebuie să depună mult mai mult efort şi să cheltuiască mai mult timp
pentru urmărirea mediului, evaluarea implicaŃiilor pentru organizaŃie şi
deciderea
nivelul de asupra acŃiunilor
incertitudine prezentedeşidoiviitoare
este funcŃie factori de întreprins.
principali Gradul sau
: complexitatea
şi dinamismul.
Complexitatea mediului se referă la numărul de elemente din
mediul unei organizaŃii şi gradul lor de asemănare (congruenŃă). Mediile în
care avem un număr relativ mic de lucruri şi similare (congruente) sunt
considerate omogene. În contrast, mediile în care sunt un număr de lucruri
şi deosebite (diferite) sunt considerate a fi eterogene. Cu cât elementele din
mediu devin mai eterogene, managerii au mai multe variabile cu care ei
trebuie să se confrunte.
Dinamismul mediului se referă la ritmul şi posibilitatea de
previziune a schimbărilor în elementele mediului unei organizaŃii. Mediile
în care ritmul schimbărilor este încet şi relativ previzibil, sunt considerate a
fi stabile. Pe de altă parte, mediile în care ritmul schimbărilor este rapid şi
relativ greu de prevăzut, sunt considerate a fi instabile. Cu cât elementele
din mediu devin mai instabile, cu cât ele devin mai provocatoare pentru
manageri.
Generozitatea mediului. O altă caracteristică importantă a
mediului este generozitatea sau capacitatea mediului de a sprijini creşterea
susŃinută şi stabilitatea. Generozitatea mediului poate merge de la o relativă
bogăŃie a sa la o relativă sărăcie, depinzând de nivelul resurselor
39
disponibile pentru organizaŃie din mediul său. Din nefericire, bogaŃia

mediului în final tinde, determină atragerea altor organizaŃii. Generozitatea
mediului este importantă pentru că, atunci când organizaŃiile operează
(activează) în medii bogate, îmbelşugate, ele sunt capabile să construiască
uşor o bază de resurse interne, precum capital, echipament şi experienŃă. În
acelaşi timp, un nivel înalt al resurselor interne poate în consecinŃă finanŃa
inovaŃiile şi expansiunile care pot ajuta o organizaŃie să-şi susŃină poziŃia ei,
chiar dacă timpurile sunt mai puŃin favorabile.
2.3. Gestiunea elementelor mediului
În timp ce unii teoreticieni recunosc existenŃa unor limite privind
capacitatea organizaŃiilor de a conduce şi stăpâni factorii de mediu, alŃi
teoreticieni, destul de numeroşi văd elementele mediului ca şi ceva
maleabil pentru acŃiunea managerilor şi în consecinŃă pledează în favoarea
acŃiunii de modelare şi adaptare a acestor factori. Unul din aceşti din urmă
teoreticieni, James D. Thompson, a arătat că managerii în mod esenŃial au
trei opinii principale cu privire la încercarea de a conduce, stăpâni
incertitudinea mediului şi impactul său potenŃial: adaptarea elementelor
mediului existent, încercarea de a influenŃa caracterul favorabil al mediului
şi/sau modificarea domeniului operaŃiilor, activităŃilor departe de
elementele ameninŃătoare ale mediului, către unele mult mai favorabile.
2.3.1. Adaptarea la mediu
Abordarea adaptării implică schimbarea operaŃiilor şi activităŃilor

interne pentru a face organizaŃia mult mai compatibilă cu mediul ei.
Această strategie în mod esenŃial acceptă mediul existent ca dat şi caută să
dezvolte unele procese raŃionale pentru a se ajusta la el.
Sunt patru abordări folosite în mod obişnuit de organizaŃii pentru a
se adapta la fluctuaŃiile mediului, respectiv : stocurile tampon, aplatizarea ,
previziunea , raŃionalizarea .
Stocurile tampon, folosirea acestora implică depozitarea, stocarea
fie a intrărilor în producŃie, fie a ieşirilor din producŃie sau servicii pentru a
face faŃă fluctuaŃiilor mediului. Formarea de stocuri tampon prin
depozitarea intrărilor este folosită când este dificil sau neindicat a avea
încredere în sursele de intrări, respectiv aprovizionările de la furnizori.
Invers, formarea stocurilor tampon prin menŃinerea stocurilor de produse
finite şi/sau producŃia pe stoc este folosită când au loc fluctuaŃii în cererea
40
pieŃei, ceea ce face dificilă producerea de bunuri eficiente aşa cum ele sunt
comandate. Formarea de stocuri tampon nu este totdeauna fezabilă din
cauza cheltielilor ridicate, perisabilităŃii materialelor sau dificultăŃilor
serviciilor de depozitare. Mai mult, formarea şi menŃinerea de stocuri
tampon substanŃiate de intrări şi/sau produse finite poate aduce serioase
riscuri, datorită demodării sau învechirii lor înainte de a fi vândute sau
folosite.
Aplatizarea
aplaneze, . In timp
să amelioreze ce formarea
fluctuaŃiile de stocuri implică
pieŃii, aplatizarea tampon luarea
caută de
să
acŃiuni care Ńintesc la reducerea impactului, influenŃei fluctuaŃiilor, dată
fiind piaŃa. De exemplu, organizaŃiile producătoare de utilităti adesea
procedează la reducerea preŃurilor în anumite perioade, pentru a încuraja
folosirea energiei în perioadele cunoscute cu cerere mică. De asemenea,
departamentele magazinelor unor companii practică în mod curent
reducerea preŃurilor de vânzare în lunile cu cerere mai slabă. Restaurantele
adesea oferă cupoane (de reducere a preŃurilor) care pot fi folosite numai în
anumite seri şi nopŃi ale săptămânii, atunci când afacerea este în mod tipic
mai slabă. Astfel de acŃiuni pot evita ineficienŃele asociate cu necesarul de
resurse pentru vârfurile cererii şi subutilizarea resurselor în timpul golurilor
de cerere.
Previziunea. O altă abordare în scopul ameliorării fluctuaŃiilor
mediului este previziunea, efortul sistematic de a estima condiŃiile viitoare.
La extinderea la care ea este capabilă să prognozeze condiŃiile viitoare cu
un nivel rezonabil de exactitate, previziunea poate fi capabilă a pregăti în
avans organizaŃia pentru a întâlni sau atinge condiŃiile. De exemplu în
U.S.A., magazinele generale şi în mod special cele de băcănie frecvent
angajează casieri cu program redus pentru a suplimenta personalul normal
în timpul perioadelor de aglomerare probabilă. Aceste tipuri de acŃiuni sunt
bazate pe experienŃa modelelor de consum şi astfel aceste previziuni pot fi
destul de rezonabil de exacte. Când fluctuaŃiile mediului sunt legate cu
factori mult mai dinamici şi complecşi, astfel ca tendinŃele din economie,
sunt necesare tehnici de previziune mult mai sofisticate.
RaŃionalizarea. FluctuaŃiile mediului sunt uneori mânuite prin
raŃionalizare, care prevede un acces limitat la un produs sau serviciu ce are
o cerere limitată. De exemplu, companiile de automobile frecvent
raŃionalizează numărul de automobile "popular" disponibile la distribuitori
atunci când cererea depăşeste capacitatea de producŃie. RaŃionalizarea are
avantajul de a permite organizaŃiei să evite cheltuielile necesare extinderii,
creşterii capacităŃii de a atinge o cerere temporar în creştere, deoarece multe
41
costuri asociate cu extinderea capacităŃii (de exemplu echipament în plus,

angajări în plus, instruiri necesare, construcŃii ş.a.) continuă şi în timpul
scăderii cererii. RaŃionalizarea, de asemenea este folosită când cererea
depăşeşte previziunile sau când managerii extind producŃia nouă încet din
cauza costurilor mari şi considerabilului risc dacă cererea prognozată nu se
realizează. Pe de altă parte, raŃionalizarea are dezavantajul negăsirii unui
consumator, unui produs sau serviciu, în timp ce organizaŃia este obligată
să se depărteze de potenŃialul său.
2.3.2. InfluenŃarea caracterului favorabil al mediului
În contrast cu strategiile adaptării, abordarea influenŃării

caracterului favorabil implică încercarea de a modifica elementele mediului
pentru a le face mult mai compatibile cu nevoile organizaŃiei. Mai mult
decât acceptarea elementelor mediului ca date, această abordare vede cel
puŃin unele aspecte ale mediului ca având un potenŃial de acŃiune în
capacitatea organizaŃiei de a se schimba în căi sau modalităŃi avantajoase.
Metodele principale pe care organizaŃiile le folosesc în încercarea
de a influenŃa
angajarea elemente
de relaŃii cu semnificative din mediu,
publicul, extinderea pestesunt : publicitatea
graniŃă, şi
recrutarea,
negocierea contractelor, cooptarea, stabilirea de afaceri sau acŃiuni
împreună, asociaŃiile comerciale şi angajarea în activităŃi politice. Metodele
de influenŃă, astfel ca publicitatea şi relaŃiile publice implică cost înalt, dar
relativ puŃină dependenŃă de elementele mediului. Invers, negocierea
contractului poate implica un cost mic (altul decât plata pentru serviciile
contractate), dar poate creşte dependenŃa organizaŃională de contractor.
Publicitatea şi relaŃiile publice. Un mijloc de influenŃare este
publicitatea, folosirea mijloacelor de comunicaŃie pentru a obŃine o
publicitate favorabilă pentru anumite produse (servicii) şi relaŃiile publice,
folosirea mijloacelor de comunicare şi activităŃi înrudite pentru a crea o
impresie generală favorabilă asupra organizaŃiei în rândurile publicului.
Împreună, publicitatea şi relaŃiile publice pot ajuta la generarea unei
atitudini favorabile faŃă de organizaŃie printre elementele mediului. De
exemplu, în plus pentru a reglementa publicitatea, multe companii
principale sponzorizează o serie de evenimente ca participarea la
olimpiade, participarea în acŃiuni caritabile şi alocarea de fonduri şi
asistenŃa economică unor grupuri.
Recrutarea. Un mijloc potenŃial de influenŃare a mediului este
recrutarea, atragerea de candidaŃi pentru locurile de muncă disponibile care
42
satisfac nevoile organizaŃie. Acest instrument poate fi folosit pentru a

influenŃa mediul când organizaŃiile caută candidaŃi pentru locuri de muncă
disponibile, care au cunoştinŃe şi legături strânse cu un element
semnificativ al mediului. De exemplu, companiile adesea angajează
executivi din anumite companii sau din industrii specifice din cauza
cunoştinŃelor şi legăturilor cu mediul.
Negocierea contractelor. În unele cazuri unele încercări de a
influenŃa sunt făcute
de aranjamente prin negocierea
favorabile pentru contractelor,
probleme de care importanŃă
înseamnă căutarea
pentru
organizaŃie. Anumite aranjamente cu furnizorii şi clienŃii sunt un mijloc
obişnuit de a crea un mediu favorabil.
Cooptarea. Un alt mijloc de infuenŃă este cooptarea, procesul de
absorbire a membrilor cheie din elementele importante ale mediului în
conducerea sau structura organizaŃiei. Un exemplu obişnuit de cooptare
este adiŃionarea membrilor cheie ai mediului în birourile executive.
Unirea în afaceri. Un fenomen în creştere este unirea în afaceri,
respectiv un acord implică două sau mai multe organizaŃii care se angajează
să producă un produs sau serviciu împreună.
Unirea în afaceri, de obicei, apare din cauza unui avantaj mutual
pentru organizaŃiile implicate, pentru care ar fi dificil să se împartă în mai
multe afaceri, aşa cum ar trebui să se întâmple dacă le-ar realiza singure.
Unirile în afaceri nu sunt noi. Astfel, de exemplu, încă în anul 1879,
fondatorul lui "General Electric", Thomas A. Edison a făcut echipă cu
"Corrning Glass Works" pentru a face experimentări legate de becul său
incandescent. Oricum astfel de alianŃe au devenit mult mai comune sau
obişnuite din motive de cost, piaŃă şi tehnologie. Din nefericire, încă multe
astfel de alianŃe cad repede.
AsociaŃiile de comerŃ. Sunt organizaŃii compuse din indivizi sau
firme cu un interes economic comun. Indivizii sau organizaŃiile unite în
asociaŃii includ producătorii, distribuitorii, importatorii, bancherii sau
detalierii unui produs sau grup de produse. Ele pot de asemenea fi indivizi
sau organizaŃii interesate în aprovizioanare şi transport sau folosirea de
bunuri sau servicii ale unei anumite industrii.
Activitatea politică. Folosirea activităŃii politice implică încercări
ale organizaŃiilor de a spori situaŃia lor concurenŃială, competitivă, prin
influenŃarea legislaŃiei sau a comportării agenŃiilor guvernamentale.
ActivităŃile politice pot fi executate de organizaŃii singure în propriul lor
folos, sau de câteva organizaŃii ori asociaŃii pentru bunăstarea întregului
grup.
43
Schimbarea domeniului. O altă metodă de conducere a

elementelor mediului este de a schimba domeniul, schimbări în gama de
produse şi servicii oferite astfel ca organizaŃia să interacŃioneze într-un mod
mult mai favorabil cu elementele mediului. O altă abordare principală este
de a se muta cu totul din aria unui produs, serviciu sau geografică într-un
domeniu mult mai favorabil. O a doua abordare a schimbării domeniului
este de a extinde domeniile curente prin diversificare, extinzând produsele
şi serviciile oferite.
a produselor Diversificarea
şi serviciilor existentepoate aparedezvoltarea
sau prin prin expansiunea
de noi geografică
şi diferite
produse sau servicii.
2.4. Mediul intern: Cultura organizaŃională

2.4.1. Natura culturii organizaŃionale.
Aşa cum am arătat mai înainte, cultura organizaŃională este un

sistem de valori, prezumŃii, credinŃe şi norme înpărtăşite de membrii unei
organizaŃii, care îi unesc. Cultura în mod obişnuit reflectă viziunile sau
punctele de vedere privind "modalitatea în care lucrurile sunt executate
aici". Cultura organizaŃională este uneori numită şi cultura corporaŃiei,
deoarece conceptul de cultură este frecvent folosit pentru a descrie mediul
intern al corporaŃiilor principale. Dar noŃiunea de cultură poate,
deasemenea, fi folosită pentru a descrie condiŃiile interne în organizaŃiile
nonprofit, astfel precum agenŃiile guvernamentale, organizaŃiile caritabile,
muzeele şi altele la fel. Cultura este importantă pentru organizaŃie deoarece
indivizii acŃionează pe baza valorilor înpărtăşite de ei şi altor aspecte ale
culturii organizaŃionale, comportările lor putând avea un impact
semnificativ asupra eficacităŃii organizaŃionale.
Cultura organizaŃională se dezvoltă dintr-o varietate de surse.
Astfel, în noile organizaŃii care se formează, culturile dezvoltate adesea în
acestea reflectă direcŃia şi imaginaŃia indivizilor implicaŃi. Fondatorii
puternici, de asemenea, pot avea un impact major asupra culturii care se
formează. De exemplu Ray Kroc, fondatorul deviziei lui "Mc Donald" -
calitate, servire, curăŃenie şi valoare, a creat practic corporaŃia. Astfel de
sisteme de recompensare, politici şi proceduri, sunt instituite deoarece ele
influenŃează cultura prin concepte specifice unei comportări potrivite.
Trei aspecte ale culturii organizaŃionale sunt în special importante
în analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizaŃii date:
direcŃia, dieseminarea şi forŃa.
44
DirecŃia se referă la nivelul la care o cultură sprijină, mai mult

decât împiedică (stânjeneşte) atingerea obiectivelor organizaŃionale.
Diseminarea (sau împrăştierea) arată extinderea la care o cultură
este larg răspândită printre membrii organizaŃiei.
ForŃa se referă la gradul la care membrii organizaŃiei acceptă
valorile şi alte aspecte ale culturii .
O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacităŃii
organizaŃionale când
împărtăşită şi este cultura
adânc sprijină de
interiorizată obiectivele organizaŃionale,
membrii organizaŃiei. este largo
În contrast,
cultură poate avea un efect negativ când aceasta este larg împărtăşită şi bine
interiorizată, dar influenŃează conportamentele în direcŃii care sunt departe
de obiectivele organizaŃionale. SituaŃii mult mai amestecate tind să aibă un
impact mai mic. De exemplu, o cultură care este inegal distribuită şi slab
întreŃinută este mai puŃin probabil să aibă mai mult impact (fie pozitiv, fie
negativ), indiferent de direcŃie.
2.4.2. Ce este cultura organizaŃională
Cunoaştem că fiecare individ posedă ceva ce psihologii numesc

personalitate. Personalitatea individului este alcătuită dintr-o mulŃime de
trăsături relativ permanente şi stabile. Atunci când noi descriem pe cineva
ca inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trăsăturile
personalităŃii. Orice organizaŃie are o asemenea personalitate pe care o
numim cultura organizaŃională.
Exact cum culturile tribale au reguli care arată ce este permis şi ce
este interzis, prin care se dictează fiecărui individ cum să acŃioneze faŃă de
membrii tribului şi faŃă de cei din afară, la fel şi organizaŃiile au culturi care
guvernează comportamentul membrilor lor. Cultura exprimă
prejudecăŃile, normele de guvernare, valorile, activităŃile şi
oboiectivele. Deci ea spune salariaŃilor cum vor fi făcute lucrurile în
organizaŃie şi ce este important pentru ea. De exemplu, în organizaŃiile în
care cultura exprimă o neâncredere a salariaŃilor, managerii, probabil, vor
folosi mai mult un stil de lider autoritar decât unul democratic. De ce?
Cultura exprimă pentru managerii cea ce este comportamentul potrivit.
Ce semnifică în mod specific termenul de cultură organizaŃională?
Folosind termenul pentru a ne referi la un sistem de sensuri sau înŃelegere
înpărtăşită de membrii organizaŃiei. În fiecare organizaŃie sunt sisteme sau
modele de valori, simboluri, ritualuri şi practici care au evoluat în timp.
Aceste valori împărtăşite determină, într-un grad mare, ceea ce managerii
45
văd şi cum să reacŃioneze în lumea lor, reală . Când este confruntată cu o

problemă, cultura organizaŃională restricŃionează ceea ce managerii pot
face, prin sugerarea căii sau modalităŃii corecte - "modalitatea în care
realizăm lucrurile aici" - de a conceptualiza, defini, analiza şi rezolva
problema.
DefiniŃia culturii implică câteva lucruri. Primul, cultura este o
percepŃie. Dar această percepŃie există în organizaŃie, nu în individ. În
consecinŃă, indivizii
organizaŃie tind au diferite
să descrie nivele
cultura de educaŃie
organizaŃiei şi la diferite
în termeni nivele
similari. din
Acesta
este aspectul împărtăşit al culturii. Al doilea, cultura organizaŃională este
un termen descriptiv. El este interesat în modul în care membrii percep
organizaŃia, şi nu în aspectul dacă le place sau nu. El descrie mai degrabă
decât evaluează.
Deşi nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de măsurare a culturii
organizaŃionale, cercetări preliminare sugerează posibilitatea analizei
culturilor prin evaluarea nivelului în care o organizaŃie apreciază
următoarele zece caracteristici:
1. IniŃiativa individuală - gradul de responsabilitate, libertate şi
independenŃă de care se bucură indivizii.
2. ToleranŃa faŃă de risc - gradul în care salariaŃii sunt încurajaŃi să
fie agresivi, inovativi şi asumarea riscului.
3. DirecŃia - gradul în care organizaŃia crează obiective clare şi
performanŃa aşteptată, scontată.
4. Integrarea - gradul în care unităŃile din organizaŃii sunt
încurajate să opereze, acŃioneze într-o manieră coordonată.
5. Sprijinul managementului - gradul la care managerii prevăd
comunicare clară, asistenŃă şi sprijin pentru subordonaŃii lor .
6. Controlul - numărul de reguli şi reglementările şi cantitatea
supravegherii directe care este folosit pentru a supraveghea şi controla
comportarea salariatului.
7. Identitatea - gradul în care membrii se identifică cu organizaŃia
ca un întreg, mai mult decât cu propriul lor grup de muncă sau domeniul
experienŃei profesionale.
8. Sistemul de recompensare - gradul în care alocaŃiile de
recompensare (astfel ca sporirea salariilor, promovările) sunt bazate pe
criteriile de performanŃă ale salariaŃilor, în contrast cu vechimea
(senioritatea), favoritismul, ş.a.m.d.
9. ToleranŃa conflictului - gradul în care salariaŃii sunt încurajaŃi
să rezolve conflictele şi să fie deschişi la critică.
46
10. Modelele de comunicare - gradul în care comunicaŃiile

organizaŃionale sunt restricŃionate la autoritatea ierarhiei formale.
Caracteristicile prezentate mai sus sunt relativ stabile şi permanente
în timp. Exact aşa cum personalitatea unui individ este permanentă şi
stabilă, cultura organizaŃiei este relativ de durată şi relativ fixă .
47
CAPITOLUL III
INFORMAłIA - TEHNOLOGIA INFORMAłIEI
Definind organizaŃia economică printr-o structură implicând
preluarea la un moment dat a unor mărimi - materie, energie, informaŃii -
transformarea lor în altele, de regulă diferite calitativ, şi redarea acestora
la un alt moment, sub forma de produse şi/sau servicii, definim practic un
sistem economic elaborat, dinamic şi continuu, integrat în sistemul
economiei mondiale. MenŃinerea organizaŃiei economice în sistemul
economiei mondiale presupune participarea ca element (subsistem) la
intercondiŃionările şi relaŃiile ce definesc sistemul.
Organizarea şi conducerea unei astfel de organizaŃii presupune
atragerea şi depozitarea de informaŃii calitative - reale, oportune, utile -
deci, un sistem de informare dinamic, de analiză, care să faciliteze luarea
deciziei, act important al procesului de conducere.
Caracterul complex al activităŃtilor socio-economice
contemporane şi al dezvoltării specializării şi cooperarii arată că, pe lângă
gândirea conducătorului capacitatea lui de a percepe şi raŃiona (judeca),
elementul care leagă şi condiŃionează aceste procese este informaŃia.
3.1. InformaŃia
În accepŃiunea filozofică informaŃia reprezintă reflectarea în
conştiinŃa noastră a legăturilor cauză efect din lumea reală înconjurătoare.
Altfel spus, informaŃia este o ştire, sau un mesaj, cu privire la fapte şi
evenimente de orice fel, care trebuie înŃelese, folosite şi transmise
pentru a se facilita realizarea obiectivului cuantificat.
Prin optica analistului şi a managerului unei organizaŃii
economice
având menireainformaŃia este oreacŃii
de a declanşa înştiinŃare,
care, lasau un lor,
rândul sistem de înştiinŃăari,
determină acŃiuni.
InformaŃiile aduc beneficiarului un spor de cunoaştere cu privire la
organizaŃia economică şi mediul în care îşi are existenŃa. Cu cât se
răspunde mai prompt semnalelor provenind din mediul interior şi
exterior, sub raportul analizării şi adoptării de măsuri eficace, cu atât mai
rapidă devine şi posibilitatea de a se elimina factorii perturbatori. Aceasta
este raŃiunea pentru care între sistemul de conducere şi cel de execuŃie se
realizează o comunicare continuă. În virtutea acestor caracteristici,
48
informaŃia reprezintă temeiul principal al declanşării deciziilor şi

acŃiunilor.
Definite din punct de vedere al conducerii ca element de
înştiinŃare care provoacă conducătorului reacŃii ce declanşează acŃiuni,
informaŃiile constituie componenta primordială a sistemului
informaŃional. În sens cibernetic, informaŃia este definită prin următoarele
aspecte:
•
• pragmatic- priveşte
semantic semnificaŃia
- priveşte utilitatea informaŃiei pentru receptor;
practică a informaŃiei pentru
receptor;
• sintactic - priveşte măsura în care semnele ce redau
semnificaŃia la receptor înlătură pentru acesta nedeterminarea problemei.
InformaŃiile provin dintr-un mediu foarte vast:
- din lumea reală - obiecte , oameni , evenimente,
- din sisteme de decizii neproiectate - lucrări, cărŃi, colegi,
profesori etc;
- din sistemul de decizii proiectate - sisteme formale.
Cantitatea şi calitatea informaŃiei şi modul ei de organizare oferă
posibilitatea obŃinerii unor răspunsuri la întrebări puse de societate. În
acest context putem defini informaŃia ca fiind un semnal cauzat activ sau
lent, capabil să producă efecte într-un sistem dat. Sub acest raport,
informaŃia are parametrii cantitativi şi valorici:
- conŃinut (componenta informaŃiei care reprezintă
semnificaŃia),
- sfera de cuprindere (pentru care informaŃia este
reprezentativă),
- valoare informativă (contribuŃie la transformarea, la
evoluŃia sau rezultatul unei competiŃii).
Dintre aceşti parametrii, valoarea informativă ar da informaŃiei
caracterul unei valori de întrebuinŃare şi, sub acest aspect, capătă un
caracter de funcŃie dependentă de mai mulŃi factori:
- obiectul semnificativ;
- veridicitate;
- relevanŃă;
- necesitate;
- timpul de muncă socialmente necesar.
Rezultă deci că informaŃia este un produs care se cumpără şi se
vinde, care este realizat şi distribuit, care are un cost şi este supus unor
49
reguli economice de utilizare. InformaŃia a devenit un bun care capătă

valoare şi se comercializează generând astfel o piaŃăa a informaŃiei.
InformaŃia nu trebuie privită numai ca o marfă ci ca un bun
social şi un instrument politic care acŃionează într-o sferă complexă şi
foarte sensibilă. Utilizarea informaŃiei duce la ridicarea calitativă a
producŃiei materiale astfel încât costul informaŃional devine o
componentă importantă a costurilor de producŃie. InformaŃia este cotată
azi ca fiind
Ea tinde o materie
să deŃină primă prioritară
o pondere fără
din ce în ce demare
mai care nu se poate
în orice crea nimic.
produs.
Materii prime -ForŃa de muncă Produse

Energie - Mijloace de muncă Servicii
InformaŃii - Organizare InformaŃii
Intrări Transformări Ieşiri
Fig. 3.1 InformaŃia în procesul de producŃie.
general Cum se vede în fig.

trei componente 3.1. oricematerii
principale: proces prime
de producŃie are laenergie
(materiale) intrări în
şi
informaŃie. Practica a demonstrat că oricare din aceste trei componente ar
fi neglijate atunci când se proiectează sistemul de producŃie, sau pe
timpul funcŃionării acestuia, se ajunge la compromiterea procesului. Este
evident de asemenea că, în condiŃiile reducerii permanente a primelor
două componente (materii prime, energie), pentru a menŃine sau spori
valoarea produselor şi serviciilor la ieşire, trebuie mărit aportul celei de-a
treia componente - informaŃia.
InformaŃia este cotată în prezent ca o materie primă prioritară
strict indispensabilă pentru orice Ńară sau organizaŃie care aspiră spre
dezvoltare. Se afirma chiar că, în competiŃia de dezvoltare economică,
vor învinge acele Ńări care vor vehicula şi îngloba în tehnologii şi produse
mai multe informaŃii.
Gradul ridicat de interdependenŃă între fenomenele economice,
caracteristic oricărei economii moderne, aduce în prim plan tot problema
informaŃiei. Nici o decizie viabilă nu mai poate fi luată azi fără a cunoaşte
bine atât consecinŃele imediate ale actului decizional cât şi efectul reacŃiei
mediului la modificările determinate de acest act.
În condiŃiile în care calitatea conducerii este în funcŃie de
informaŃie şi comunicaŃie este firesc ca problemele informaŃionale să
50
capete o pondere din ce în ce mai mare, similară problemelor de

producŃie, educaŃie, cultură. Cum fenomenele şi procesele au devenit
foarte complexe şi dinamice, în intercondiŃionare, vehicularea informaŃiei
constituie premisa obiectivă a oricărei activităŃti umane. Devine, astfel,
evidentă legatura organică între muncă şi informaŃie şi, cu ajutorul
comunicării, la o tot mai strânsă apropiere între membrii societaăŃii.
3.1.1.Caracteristicile şi calităŃtile informaŃiilor

Potrivit majorităŃtii cercetătorilor caracteristicile informaŃiei sunt
următoarele:
a) Starea informaŃiei. InformaŃia se manifestă sub două forme:
• statică - exprimând raportul dintre mesajul informaŃiei şi
procesul sau evenimentul la care se referă.
• dinamică - exprimând efectul informaŃiilor asupra receptorilor.
b) Cantitatea de informaŃie - în sensul că, cu cât este mai
nedeterminat deznodământul unui eveniment, cu atât comunicarea despre
rezultatul lui trebuie să conŃină o mai mare cantitate de informaŃii. [ Qi ]
Maximum de nedeterminare la un eveniment, se obŃine atunci
când alternativele posibile ale deznodământului au aceeaşi probabilitate.
Pentru a se înlătura nedeterminarea din rezultatele unui eveniment este
necesar ca, în comunicarea despre finalitatea acestuia să se încorporeze o
cantitate de informaŃie egală cu marimea entropiei.
c) Entropia informaŃională - semnifică gradul de
nedeterminare a unui câmp de probabilităŃi dat. Fie E un câmp de
evenimente format din evenimentele E1, E2, ..., En, a căror probabilitate
de realizare este p1, p2,..., pn. Entropia informaŃională Hn a câmpului E
sau “dezechilibrul” în ansamblul studiat, se exprimă matematic prin
relaŃia:
n
Hn(E) = Hn(p1,p2,...,pn) = - ∑ pi log 2 pi
i =1
După cum cantitatea de informaŃii (Qi) dintr-un sistem este o

masură a gradului de organizare a acestui system, tot aşa entropia (Hn)
unui sistem este măsura gradului de dezorganizare, respectiv:
Qi = - Hn
d) Energia informaŃională - măsoară gradul de nedeterminare a
unui rezultat, ca fiind valoarea medie a probabilităŃii, exprimată prin
relaŃia matematică:
51
E = ∑ pi 2
i =1
Energia informaŃională creşte odată cu starea de organizare a

sistemului, de la valoarea 1n (când toate probabilităŃile sunt egale)
corespunzătoare sistemului total dezorganizat, la valoarea 1 (când pi=1)
corespunzatoare sistemului deplin organizat.
e) Vârsta informaŃiei - fiind determinată de intervalul de timp
dintre momentul înregistrării informaŃiei şi momentul utilizării ei în
procesul de conducere. Vârsta informaŃiei condiŃionează operativitatea
luării deciziilor şi oportunitatea lor.
f) FrecvenŃa informaŃiei - defineşte timpul de vehiculare a
informaŃiilor, în sens ascendent şi descendent. Acesta depinde de timpul
de elaborare a informaŃiei şi drumul parcurs de la sistemul de execuŃie la
sistemul de conducere precum şi timpul de reacŃie necesar informaŃiei pe
drumul invers de la sistemul de conducere la cel de execuŃie, declanşând
acŃiuni la nivelul acestuia din urmă.
CalităŃile pe care trebuie să le îndeplinească informaŃiile pentru a
servi efectiv procesului de-conducere
• veridicitatea sunt:
adică informaŃia asigură conturarea unei
imagini exacte asupra procesului, evenimentului sau situaŃiei la care se
referă;
• oportunitatea - adică ajungerea la utilizator în momentul în
care există nevoia reală de informaŃie;
• relevanŃa - semnificând faptul că informaŃia defineşte într-o
bună măsură problema în cauză;
• conŃinut adecvat - adică elementele pe care le conŃine să
corespundă sarcinilor de rezolvat (obiectivelor);
• caracterul complet sau plenitudinea - este calitatea
informaŃiei de a cuprinde elemente care să permită formarea unei imagini
cuprinzătoare asupra procesului.
Gradul de plenitudine este influenŃat de câteva bariere
informaŃionale:
- istorice - accesibilitatea informaŃiei depinzând de vârstă;
- geografice - accesibilitatea informaŃiei depinde de distanŃă;
- economice - potenŃialul economic al beneficiarului
condiŃionează accesibilitatea informaŃiei;
- terminologice sau lingvistice - accesibilitatea depinzând de
aria de răspândire a limbii în care este transmisă informaŃia;
52
- de regim - pentru informaŃiile cu caracter secret.

Aceste bariere informaŃionale devin, într-un ritm foarte accelerat,
din ce în ce mai vulnerabile, graŃie mijloacelor de transmisie: televiziune,
telefonie, computer sau combinaŃii ale acestora (INTERNET).
Capacitatea beneficiarului de a prelua informaŃia poate fi numită
rezonanŃă.
În funcŃionarea oricărui sistem informaŃional există şi informaŃii
inutile
“zgomot lipsite de calităŃile mai sus enumerate şi care provoacă aşa numitul
informaŃional”.
3.1.2. Dinamica sistemelor informaŃionale.
Un sistem informaŃional se constituie din totalitatea metodelor,

tehnicilor şi instrumentelor folosite pentru culegerea, înregistrarea,
transmiterea, circulaŃia, prelucrarea şi valorificarea informaŃiilor dintr-un
sistem. Sistemul informaŃional se naşte şi se dezvoltă odată cu
organismul în care funcŃionează.
În ansamblul sistemului de conducere, sistemul informaŃional este
componenta care realizează rolul de instrument al conducerii la toate
nivelurile, în sensul că îi furnizează informaŃiile necesare stabilirii
traiectoriei pe care va evolua întreprinderea, precum şi informaŃiile de
control al acestei evoluŃii vehiculând totodată informaŃiile care
declanşează acŃiunile urmăririi acestei traiectorii.
Elementele componente ale sistemului informaŃional, care permit
realizarea funcŃiilor acestuia în ansamblul sistemului de conducere, sunt:
informaŃiile, suporŃii de informaŃii, circuitele informaŃionale, operaŃiile.
Sistemele de informare proiectate pot fi considerate ca asigur ând
un cadru de sprijin prin înmagazinare şi regăsire, prin intermediul
prezentării informaŃiilor şi raportării excepŃiilor, până la structurarea
informaŃiilor şi modelarea lumii reale.
Pentru a sprijinii oamenii în luarea deciziilor şi pentru a depăşi
unele din neajunsurile lor ca “factori de decizie“ s-a utilizat o varietate de
tehnologii.
Până în prezent preocupările au fost îndreptate spre înmagazinarea
şi furnizarea informaŃiilor referitoare la problemă, pentru a se asigura
informaŃiile necesare pe care să-şi bazeze deciziile. S-au înscris aici toate
formele de înregistrare scrisă.
Recent au apărut instrumente noi bazate pe calculator cum sunt
“Sistemele de bază de date pentru conducere“ (DBMS). Sistemele Suport
53
de Decizie (D.S.S.) şi Sistemele Expert (S.E). Aceste sisteme au căutat

să suplinească limitele oamenilor într-o varietate de forme, inclusiv
cunoştinŃe arhivate sau date, aşa încât să poată fi accesibile, la cerere
asigur ând sistemul de raportare a excepŃiilor, care să avertizeze oamenii
asupra stadiilor ce necesită atenŃie, precum şi modele elaborate care
simulează aspecte particulare ale domeniului economic, sau chiar
structurarea cunoştinŃelor şi raŃionamente.
Se pot distinge patru etape majore în evoluŃia sistemelor de
informare:
1. Controlul fizic al informaŃiilor.
Pe masură ce întreprinderile s-au diversificat şi s-au extins,
cerinŃele lor de comunicare au devenit din ce în ce mai complexe
generând o formularistică masivă. Pentru sporirea eficienŃei s-au introdus:
maşinile de scris, telefonul, fişierele, maşinile de tabulat şi microfilmele.
2.Administrarea tehnologiilor automatizate .
În anii 60 au apărut tehnologii noi ca prelucrarea electronică a
datelor, telecomunicaŃiile şi automatizarea în birouri, care au sporit
eficienŃa de prelucrare a informaŃiilor (calculatoare, etc.).
3. Administrarea resurselor de informaŃie.
Tehnologiile disponibile, prelucrarea descentralizată a datelor,
reŃele de comunicare integrată, staŃii de lucru multifuncŃionale şi
calculatoarele personale arată că tehnologiile existente sunt disponibile
pentru un număr mare de beneficiari. Utilizarea informaŃiilor ca resurse s-
a concretizat prin utilizarea acestora pentru sprijinirea activităŃii
organizatorice, stabilirea obiectivelor strategice.
Informatica clasică se bazează pe prelucrarea algoritmică cu
următoarele faze :
- formularea problemei;
- descompunerea problemei;
- ordonarea prelucrării;
- prelucrarea serială.
Până când o operaŃie este efectuată în mod repetitiv, urmând un
algoritm bine definit de clasare sau triere, toată lumea ştia că munca
trebuie încredinŃată unui calculator. Această noŃiune de algoritm, care
subânŃelege o organizare secvenŃială predefinită şi fixată de operaŃii bine
determinată, este la baza programelor informatice. Algoritmul încearcă să
adapteze modul de rezolvare a problemelor de către creierul uman (modul
natural) la modul de rezolvare al calculatorului (apropierea omului de
calculator).
54
Algoritmizarea se face cu eforturi umane foarte mari, uneori cu

posibilităŃi de eroare, şi nu poate cuprinde toate domeniile de activitate.
Modul de prelucrare este specific pentru calculatoarele actuale
(calculatoare von Neumann) dar este mai puŃin specific creierului uman
care este orientat spre o prelucrare paralelă executând în principal
raŃionamente şi mai puŃin calcule.
Creierul uman 10 Calculator

Neuroni 2x 10?
dimensiunea unui 0,5x10-7 10-4cm3 dimensiunea unui
neuron cm3 circuit de bază
timp de transfer între 10-3 10-9 timp de transfer
neuroni secunde secunde între
circuite
FuncŃionare paralelă secvenŃială funcŃionare
Tabelul 3.2. Paralela între creierul uman şi calculator
4. Administrarea
Algoritmizarea cunoştinŃelor.
părea incapabilă a trata probleme unde intervin căi
de gândire variabile şi trebuie să facă faŃă la situaŃii multiple şi
nespecificate anterior. Altfel spus, s-a crezut mult timp că raŃionamentul
uman, în componentele sale intuitive şi calitative, va rămâne în afara
puterii maşinilor. Nu era luată în calcul inteligenŃa artificială. Datorită
acesteia este din ce în ce mai răspândită ideea că maşinile ar putea face
tot ce fac oamenii. Ideea poate părea ambiŃioasă dar, cu toate acestea, este
obiectivul mărturisit de cercetători.
Spre deosebire de informatica clasică, această a patra etapă în
evoluŃia sistemelor de informare este informatica bazată pe inteligenŃa
artificială. Aceasta se bazează

principal raŃionamente pe prelucrarea
şi mai puŃin paralelă
calcule. Acest executând
sistem în
adaptează
calculatorul şi instrumentele informatice la modul de lucru al creierului
uman, materia primă de prelucrare fiind cunoştinŃele. Sunt tehnologii
specifice generaŃiei a V-a de calculatoare “Procesarea de cunoştinŃe“,
având la bază prelucrarea paralelă executând în principal raŃionamente şi
mai puŃin calcule.
Încercând o definiŃie a inteligenŃei artificiale, se poate spune că
aceasta este studierea a ceea ce trebuie să facă computerul pentru ca
inteligenŃa lui să tindă asimptotic către inteligenŃa umană. Sunt lucruri pe
55
care computerul le face mai bine decât oamenii dar niciodată nu va

întrece omul în plenitudinea sa.
Unele din funcŃiile şi capacităŃile pe care oamenii le utilizează în
luarea deciziilor sunt prezentate astfel:
Creativitate PercepŃie IntuiŃie
Metode empirice Incertitudine
Modelarea matematică
Raportarea excepŃiilor Distribuirea datelor
Înmagazinarea datelor
Regăsirea datelor
Structura datelor Generarea rapoartelor
Prelucrarea algoritmilor numerici
ExplicaŃii Expertiză Judecată-evaluare
SimŃ uman InteligenŃă EmoŃie
Fig. 3.3. Functiile si capacitatile oamenilor utilizate in luarea deciziilor
Dacă sistemele informatice nu sunt capabile de raŃionamente

universale se poate face astfel încât ele să trateze corect probleme
limitate. Realizarea programelor ce raŃionează porneşte de la faptul că
simbolurile de prelucrare pot fi nu numai numere ci şi texte sau alte
concepte. Aceasta
Aşadar conducecorespunde
gândirea la ipoteza simbolului
limbajului,fizic.
iar limbajul poate fi
captat prin simboluri şi, prin manipularea lor într-un calculator, se poate
simula procesul de gândire. Şi toate acestea petrecându-se în lumea reală.
3.2. Tehnologia informaŃiei şi civilizaŃia

Peste tot în lume oamenii folosesc o largă diversitate de tehnologii
de informare pentru a înŃelege problemele şi pentru a creea soluŃii. Astăzi,
tehnologii ca senzori de sesizare a intrărilor sau ieşirilor, reŃele de
56
telefoane, faxuri, şi computere capabile de administrare a cunoştinŃelor,

ne permit să ne modelam vieŃile, afacerile, profesiile, ocupaŃiile şi
întreaga societate. Chiar şi afacerile economice şi politice globale sunt
supuse influenŃei tehnologiilor informaŃiei.
Indiferent de ceea ce se întâmplă cu, şi în vieŃile noastre trebuie să
fim capabili să înŃelegem şi să folosim tehnologiile informaŃiei. Acestea
sunt folosite să creeze şi să Ńină evidenŃe de tot felul în structura
organizatorică
noilor produse,a companiilor:
programul de controlul producŃiei
reparaŃii în fabrici, proiectarea
al echipamentelor, relaŃiile
furnizori-clienŃi, etc.
Pe scurt tehnologiile informaŃiei sunt o parte a viitorului nostru.
Eficacitatea şi eficienŃa noastră ca oameni de afaceri, salariaŃi,
antreprenori, artişti, etc., vor depinde de capacitatea noastră de a înŃelege
şi lucra cu tehnologiile informaŃiei.
Instrumentele şi tehnicile pentru culegerea şi folosirea informaŃiei
sunt miezul sau esenŃialul civilizaŃiei. Tehnologiile informaŃiei merg de la
instrumente fizice asemeni hârtiei, creioanelor, cărŃilor, ziarelor,
aparatelor video şi computere la instrumente mult mai simbolice asemeni
limbajelor scrise, simboluri
elemente naturale. Fără acestematematice, modele
instrumente chimice,
nu vom tabele să
fi capabili şi
vizualizăm mediul nostru, să-l înŃelegem şi să-l controlăm creativ.
De la inventarea scrisului, cu aproximativ 5000 ani în urmă, până
în zilele noastre cea mai puternică, şi de departe cea mai bogată şi mai
revoluŃionară din tehnicile de informare, a fost cuvântul tipărit. Tiparul
inventat în mijlocul secolului al XV- lea, acest extraordinar instrument, a
creat un mijloc potenŃial pentru răspândirea literaturii şi scrierilor în
general, de aici autoguvernarea, democraŃia şi cultura populară.
Astăzi se pare că suntem în mijlocul unei transformări sau
revoluŃii similare: tehnologiile digitale de informare, tehnologii care
folosesc electronica pentru transformarea informaŃiei într-un format
digital, binar se extind şi, în unele cazuri, înlocuiesc cuvântul tipărit de
peste 500 de ani. Acum, înŃelepciunea acumulată de peste 5000 de ani de
către civilizaŃie, stocată în 100 milioane de articole (incluzând cărŃi,
jurnale şi rapoarte tehnice) în Biblioteca Congresului USA, pot fi puse pe
câteva sute de discuri compacte optice de stocare, numite CD-ROM -uri.
Dacă tehnologia tipăririi a făcut posibilă lumea noastră curentă, ce
vor face noile tehnologii digitale de informare pentru percepŃiile şi
cunoştinŃele lumii în general, carierelor noastre, organizaŃiilor şi
societăŃii?
57
Tehnologiile informaŃiei de astăzi şi de mâine includ nu numai

computerele ci întreaga mulŃime de alte tehnologii. Lucrând împreună,
aceste tehnologii ne ajută să vedem şi să vizualizăm lumea din jurul
nostru şi comunica această informaŃie la o varietate largă de instrumente
de calculare care apoi ne ajută să analizăm şi să înŃelegem informaŃia. Cu
această informaŃie şi înŃelegere putem începe să creem soluŃii la probleme
şi să ne controlăm vieŃile, mediul, slujbele şi chiar societatea în întregime
şi economia globală. informării au un impact profund asupra vieŃilor
Tehnologiile
noastre din cauza potenŃialului lor de a schimba modul în care privim şi
vedem lumea. Prin lărgirea viziunii noastre tehnologiile informaŃiei
creează baza înŃelegerii. Cu această înŃelegere putem începe controlul
mediului nostru şi să începem să creem soluŃii - servicii şi produse noi şi
chiar schimbări în comportamentul uman.
3.2.1. Cele patru tipuri de bază ale tehnologiilor informaŃiei
Diferitele feluri ale tehnologiilor informaŃiei disponibile astăzi pot

fi categorisite în patru tipuri
- semnificaŃie de bază :
(sens);
- comunicare;
- analiză;
- prezentare;
 Tehnici pentru semnificaŃie (sens).Instrumentele care ne
ajută să culegem informaŃia din mediu şi să o trasformăm într-o formă
care poate fi înŃeleasă sunt aşezate în categoria de tehnologii de
semnificaŃie (sens).
Redăm câteva din cele mai noi tehnologii de semnificaŃie care
sunt utilizate în USA:
1. Scaneri de imagine. Departamentul autovehiculelor din
California, foloseşte în prezent scanere de imagine pentru digitizarea
(binare în serie de 0 şi 1) fotografiilor color, amprentelor şi semnăturilor a
20 milioane de şoferi, în licenŃele acestora de conducere auto. Aceste
imagini digitale pot fi stocate pe un computer sub formă elctronică,
făcându-se mult mai accesibile decât înregistrările pe hârtie sau
microfilm. Aceste licenŃe noi sunt incomparabil mai greu de falsificat şi
normal va reduce numărul falsurilor.
2. Senzori. Senzorii de ghiaŃă pentru aripile noului Boeing
777. Senzorii de numai 7 inches lungime (1 inch = 2,54 cm), 3 inches
58
lăŃime şi cu o greutate mai mică de 1 pound (1 pound = 0,4536 kg)

foloseşte o sondă cu vibraŃii ultrasonice pentru a depista ghiaŃa. Datele
colectate prin sondă sunt trimise unui mini computer existent într-o cutie
de tablă din sondă. Dacă microprocesorul constată prin determinări
exacte că prea multă gheaŃă s-a format pe aripă, el va transmite un semnal
care automat activează sistemul de dezgheŃare al avionului. Semnalul este
de asemenea transmis în cabină pentru a face cunoscut pilotului că
sistemul3.de
dezgheŃare
Mănuşi a început
digitalesă. funcŃioneze.
Mănuşile sau costumul digital,
caschetele cu ochelari şi instrumente de senzorizare (semnificaŃie) a
mişcărilor pot fi folosite cu ajutorul unui computer pentru a creea o
realitate virtuală tridimensională, generată de computer, care poate
interacŃiona prin vedere, imagine, soliditate şi atingere. Mănuşile sau
costumele digitale şi instrumentele de senzorizare a mişcării pot trasa
mişcările noastre. Această informaŃie este apoi transmisă prin cablu de
fibră optică la computer. Cascheta ne prezintă imagini vizuale şi audio
care sunt potrivit modificate cu informaŃia primită despre mişcările
noastre înregistrate de senzori şi procesată de computer .
Alte tipuri mult mai tradiŃionale de tehnologii de senzorizare
semnificaŃie) includ claviatura (keyboords) computerului şi “mouse-ul“
computerului care transformă mişcările mâinii în comenzi care sunt
urmate de computer.
 Tehnologiile comunicării. Tehnologiile care leagă
împreună şi comunică informaŃia între tehnologiile de senzorizare,
analiză şi prezentare sunt tehnologiile de comunicare. Câteva exemple de
tehnologii de comunicare :
• Fax-ul. Cu puŃini ani în urmă, exista numai o singură cale de a
trimite un document de la New York la Bucureşti, respectiv prin poşta
aeriană. Astăzi sunt aproape 30 milioane de fax-uri instalate în lume, şi
au ajuns să se vândă la preŃuri de numai 300$. Ele sunt folosite de
indivizi, şi firme pentru a transmite copii de documente în câteva minute
şi la un cost mult mai mic.
• Telefoane celulare. Acestea sunt telefoane mobile fără fir
care transmit şi primesc semnale radio controlate de computer. StaŃiile de
transmitere sunt plasate strategic peste tot în regiune, împărŃind-o în
celule. UnităŃile celulare mobile transmit la aceste staŃii, care în schimb,
conectează utilizatorul cu sistemul de telefon în mod obişnuit. Astfel
utilizatorul se deplasează (cu o maşină, de exemplu) dintr-o celulă în alta
59
a ariei, iar computerele din staŃia celulei mânuie transmisia la staŃiile

celulelor adăugate.
• ReŃele locale. Aproape o treime din cele 55 milioane
microcomputere utilizate de organizaŃiile americane sunt legate împreună
în reŃele locale (LAN-uri). Aceste reŃele fac posibil ca grupurile de
oameni să lucreze asupra problemelor care îi interesează, le împărtăşesc -
de fapt cea mai mare parte a activităŃii organizaŃiilor este îndeplinită şi
desfăşurată cu ajutorul
uri se pot trimite grupurilor
înştiinŃări, de şioameni.
scrisori Cu ajutorul
documente acestor
sub formă LAN -
electronică
pentru alŃi utilizatori. În plus, grupurile de microcomputere pot împărŃi
resursele asemenea imprimantelor, softurile scumpe, faxurile şi alte
instrumente de depozitare.
Alte forme de tehnologii de comunicare includ sistemul de
televiziune comun (care poate fi folosit să ducă semnale de la un
computer la altul) reŃele de computere care folosesc sateliŃi pentru a
transfera date ce străbat Ńări, şi echipament special de comunicare precum
modems - urile (care fac posibilă ca un computer să folosească liniile
telefonice prin vocea obişnuită pentru a transmite date).
 Tehnologii de analiză. Hardul computerului
(echipamentul fizic) şi softul (programele sau instrucŃiunile care spun
computerului ce să facă) intră în categoria tehnologiilor de analiză.
Computerele iau din informaŃia instrumentelor de senzorizare şi
comunicare şi apoi o depozitează şi o procesează.
Computerele în mod obişnuit sunt clasificate în funcŃie de
mărime: mici (microcomputere) medii (staŃiile de lucru şi
microcomputerele) şi mari (mainframes şi supercomputerele). În general
cu cât este mai mare computerul cu atât este mai rapid şi mai puternic.
• Microcomputerele (aşa numitele computere personale sau
PC-uri) sunt bazate pe un singur chip minuscul de siliciu numit
microprocesor, care conŃine toate elementele esenŃiale ale unui computer.
Microcomputerele prin ele însele sunt într-un şir de mărimi. Cele mai
obişnuite şi cele mai puternice sunt unităŃile “desktop“ asemenea lui
Macintosh ,a lui Apple, PS / 2 al lui IBM, şi alte PC-uri compatibile IBM
(uneori numite cloni). În prezent cele mai vândute sunt uşoare (6 pounds
sau mai uşoare) respectiv computerele cât un “blocnotes“ obişnuit,
portabile dintr-un loc în altul. Cele mai mărunte “plantop - urile“ cu o
greutate de numai 1,5 pounds sau mai mică sunt acum “hit-ul“ pieŃelor.
Aceste maşini minuscule pot executa multe funcŃii folositoare, astfel ca
60
stocarea informaŃiilor privind adresa, calendarul activităŃilor şi procesarea

limitată a cuvintelor .
• Următoarele în mărime sunt staŃiile de lucru. Ele sunt
mai iuŃi, mai puternice şi mai scumpe decât microcomputerele. StaŃiile de
lucru sunt folosite de ingineri, arhitecŃi, oameni de ştiinŃă, artişti,
comercianŃi şi alŃii care au nevoie de computer pentru prelucrarea rapidă
a calculelor şi graficelor. Minicomputerele, în general, sunt mult mai
rapide şi mai“mainframe“.
computerele puternice decât staŃiile
Ele sunt de mult
cel mai lucru,folosite
dar mai slabe firme
de micile decât
sau în cadrul departamentelor marilor firme. Ele sunt de asemenea destul
de scumpe pentru a fi proprietatea unui individ dar mai ieftine decât
“mainframe-urile“. Minicomputerele pot mânui sau conduce simultan
câteva sute de utilizatori şi pot desfăşura de asemenea multiple programe
concurente.
Computerele mainframe-urile sunt unităŃile standard folosite de
firmele mari şi agenŃiile guvernamentale. În prezent, aceste computere
joacă un rol critic în activitatea băncilor, liniilor aeriene, companiilor de
asigurări şi oricare alte organizaŃii cu mii de consumatori. FuncŃiile
tradiŃionale ale biroului ale acestor organizaŃii - verificarea şi încasarea
cecurilor, rezervările de locuri, prelucrarea cererilor, expedierea
comenzilor se datorează rapidităŃii şi forŃei pe care numai computerele
“mainframe“ le pot asigura. Supercomputerele, cele mai mari şi mai
puternice computere, sunt cele mai scumpe şi în consecinŃă utilizate de
agenŃiile guvernamentale care îşi pot permite asemenea cheltuieli de
cumpărare şi exploatare. Ele, la început, au fost folosite la proiectarea
armelor nucleare, rachetelor şi alte instrumente militare care reclamă un
număr enorm de calcule. Astăzi au devenit mai puŃin costisitoare şi sunt
folosite de firme şi universităŃi pentru diverse aplicaŃii comerciale şi
ştiinŃifice.
Câteva exemple de întrebuinŃare a acestor computere :
- Proiectarea unui cauciuc (anvelopa) pentru 80.000 mile.
Inginerii de la Grupul Michelin SA, o firmă franceză care este cel mai
mare producător din lume, foloseşte un supercomputer în centrul său de
cercetări din Carolina de Sud pentru a creea şi testa sute de cauciucuri
înainte de a construi prototipul real şi face probele pe şosea. Inginerii au
descoperit că anvelopele obişnuite ies din funcŃiune devreme din cauză că
ele pătrund sau se freacă de şosea cu un model oval. Noul cauciuc
proiectat de ”inginercomputer“ rulează pe şosea cu un model pătrat, care
distribuie impactul şi frecarea mult mai egal. Înainte de a folosi
61
supercomputerul pentru proiectarea şi testarea cauciucurilor, inginerii vor

construi prototipuri, vor angaja şoferi care să le folosească două sau mai
multe luni şi apoi în funcŃie de constatări modifică proiectul. Dezvoltarea
unui cauciuc ar putea lua câŃiva ani. Acum cu ajutorul unui
supercomputer firma poate merge de la prototip la produsul finit în câteva
săptămâni.
- Invatarea sau înŃelegerea procesului de încălzire globală.
Oceanografi
IBMRISC / 6000 de lastaŃii
Universitatea Statuluipentru
de lucru şi softuri Oregon folosesc
a analiza Sistemul
mulŃimi mari
de date venite din observaŃiile sateliŃilor asupra oceanului şi atmosferei.
Ei plănuiesc să folosească ceea ce învaŃă pentru a încerca să previzioneze
condiŃiile meteorologice globale în viitor.
- Reproiectarea spaŃiului de locuit. Folosind un program de 49$
numit Floorplan şi un PC obişnuit, oamenii planifică schimbări în casele
sau apartamentele lor şi pot trasa, elabora planuri profesionale de calitate.
Programul automat calculează spaŃiul şi aliniază şi trasează pereŃi, spaŃii
circulare sau poligonale şi poate roti şi inversa.
 Tehnologiile de prezentare. Instrumentele şi softurile

înrudite care procesează date disponibile pentru utilizatori umani, o face
ori prin imagine ori prin sunet, şi constituie ultima categorie de tehnologii
de informare. Tehnologiile de prezentare formează interfaŃa, sau
conexiune între tehnologiile de senzorizare, comunicare şi analiză pe de o
parte şi utilizatorul uman pe de altă parte. Acestea sunt incredibil de
importante chiar critice, pentru exploatarea tehnologiilor de informaŃie.
Indiferent de ceea ce s-a sesizat, măsurat, analizat şi comunicat dacă
mesajul nu poate fi prezentat, propriu zis cea mai mare cantitate de
informaŃie este pierdută.
Câteva exemple de tehnologii de prezentare:
• Ecrane de prezentare color cu cristale lichide ( LCD ).
Fiecare individ preferă un ecran color în locul celui alb - negru. Un ecran
color este pur şi simplu mai interesant de privit, cu diverse culori şi
posibilităŃi de iluminare a diferitelor elemente. Până recent, ecranele color
cereau un tub greu şi puternic asemenea celor de la televizoare, ceea ce
făcea imposibilă caracteristica de portabilitate a computerelor. Astăzi,
totuşi, computere supra plate cu prezentare color sunt disponibile la
preŃuri de sub 2000$, acestea continuând să scadă.
• Instrumente de prezentare a realităŃii virtuale. Aceste
instrumente aşează imagini care sunt aşa de apropiate cu realitatea că noi
62
le percepem ca şi cum am fi în mijlocul lor. Imaginile vizuale sunt

prezentate pe un ecran montat în interiorul unei căşti pe care o purtăm pe
cap. Dacă întoarcem capul la dreapta prezentarea vizuală expusă de
computer schimbă imaginile la dreapta şi ne dă impresia, senzaŃia că noi
ne-am întors în mod real la dreapta. Instrumentele de prezentare a
realităŃii virtuale sunt folosite în diverse organizări precum învăŃarea
tinerilor chirurgi cum să execute o operaŃie pe nervi, pentru antrenarea
viitorilor
ale acesteipiloŃitehnologii
spaŃiali cudeja
jocuriaude realitate virtuală. AplicaŃii
fost dezvoltate, comerciale
şi costurile scad,
componentele tehnologice devin tot mai puŃin complicate, şi este posibil
să devină tot mai larg folosite.
• Televiziunea de înaltă definiŃie (rezoluŃie) HDTV . Prin
anul 2005 probabil că vom privi diferit la televizor decât astăzi. Astfel,
vom privi la un televizor de înaltă definiŃie care primeşte semnale digitale
fie prin aer sau prin cablu. De exemplu, în USA Comisia Federală de
ComunicaŃii (agenŃia federală care guvernează activitatea de televiziune
în USA) a decis în 1994 asupra standardului HDTV. Televizorul
americanului va deveni un foarte mare ecran de prezentare gen computer
care poate fi conectat direct la computer.
• Computere care vorbesc. CorporaŃia Microsoft oferă
acum un sistem de sunete Windows, o combinaŃie de harduri şi softuri
care face capabil un PC să vorbească şi să producă alte sunete. El poate
citi, chiar cu voce tare, mesajele care au fost ataşate la documentele
electronice - ceea ce Microsoft numeşte “ note auzibile sau de ascultat “.
Alte tipuri de tehnologii obişnuite de prezentare includ ecranele
de prezentare color şi monocrome de înaltă rezoluŃie ale computerelor şi
o largă varietate de imprimante.
Astfel tehnologiile noi de informare schimbă radical bazele
noastre de cunoştinŃe şi, de aici mai departe, căile în care restructurăm
vieŃile, carierele, organizaŃiile şi societatea noastră.
3.2.2. Cum lucrează împreună tehnologiile informaŃiei
Aşa cum am discutat şi am arătat, tehnologiile informaŃiei au o

nouă semnificaŃie când ele lucrează împreună într-un sistem. Exact aşa
cum fiinŃa umană este compusă din diferite părŃi lucrând împreună, un
sistem de informare este compus din diferite tehnologii de informaŃie care
lucrează împreună. Un sistem de informare este un set sau o mulŃime de
componente interlegate care sesizează, comunică, analizează şi prezintă
63
informaŃia cu scopul de a sporii percepŃia noastră, înŃelegerea, controlul şi

capacitatea de creaŃie.
ConcepŃia sistemului de informaŃie.
Un sistem modern de informaŃie ia datele din mediu folosind
tehnologii de sesizare (senzorizare) şi comunicare (intrări), analizează
această informaŃie folosind hardul şi softul computerului (procesare) şi, în
final, prezintă produsul sub formă de informaŃie folositoare (rezultat sau
ieşire).
mediuluiNoidinputem folosi (feedback).
jurul nostru apoi această informaŃie pentru a acŃiona asupra
Să ne oprim un moment asupra acestor concepte. Imputul -
intrarea - este şirul, fluxul de date din lumea aceasta înconjurătoare.
Această intrare poate fi orice lucru: numele salariaŃilor, imagini şi sunete,
modele ale vremii, informaŃii privind traficul etc. Desigur aceasta
înseamnă puŃin din şirul de date pe care noi le percepem aşa cum
evenimentele apar unul după altul. Noi folosim instrumente de sesizare
pentru a culege intrările - informaŃia de intrare - şi apoi a le transforma
într-o formă care poate fi înŃeleasă de un computer.
Procesarea sau prelucrarea impune transformarea acestui şir de
date într-o formă
informaŃie potrivitfolositoare. Mai întâi
cu instrucŃiunile computerele
reclamate de undepozitează
program sauaceastă
soft.
Programul conŃine instrucŃiuni detaliate scrise de un programator care
spune precis computerului cum să proceseze informaŃia şi cum să o
prezinte.
InformaŃia dintr-un computer nu va fi folositoare fără să dea
posibilitatea utilizatorului de a cunoaşte rezultatul procesării. Rezultatul
sau ieşirile impun prezentarea acestei informaŃii pentru utilizatori de
obicei pe ecranele computerelor dar, de asemenea, şi pe ecranele
televizoarelor, prin imprimante sau prin “speakeri“.
Logic utilizatorii sistemelor de informaŃie în mod tipic au un
obiectiv în minte, o problemă pe care ei doresc să o rezolve. Feedback-ul
implică folosirea informaŃiei care este rezultatul sau ieşirea ca o bază de
acŃiune asupra datelor care intră.
Computerul “maşina universală“
Aşa cum s-a putut vedea din exemplul Walgreens, computerul
joacă un rol central în sistemul modern de informaŃie: el controlează
instrumentele de sesizare (senzorizare), comunicare şi prezentare. În plus
el execută procesare şi stocarea şirului de date şi le transformă în
informaŃie folositoare cu ajutorul programelor soft. El reprezintă această
capacitate “de a fi programat“ cu dorinŃa fiinŃei umane care face din
64
computer o “maşină universală“ - una care poate executa orice sarcină pe

care utilizatorul o poate descrie clar. În exemplul Walgreens
macrocomputerele din fiecare magazin culeg informaŃia folosind un
program şi apoi comunică această informaŃie computerului central
folosind un program soft diferit.
Să ne gândim la acest concept de “maşină universală”. Cele mai
multe din maşinile cu care noi am venit în contact sunt puternic - legate
(fixate),
casetofonsaune proiectate pentru muzical,
dă un program a face ununnumăr limitatnedetransportă
automobil sarcini - un
pe
autostrăzi, un burghiu mecanic face găuri şi în oŃel sau lemn, ş.a.m.d.
Computerele au capacitatea folosirii diferitelor programe pentru a executa
diferite sarcini. De exemplu, un PC poate lucra ca un procesor de cuvinte,
mai târziu derulează un program pentru un joc, apoi un program de
scriere pe hârtie sau ca un instrument de desen. Atâta timp cât descriem
precis ceea ce dorim computerul ne va îndeplini dorinŃa (aceasta se
realizează prin program). Cu toate că astăzi computerele sunt nişte
“maşini universale“, ele încă nu au puterea fiinŃelor umane.
3.2.3. Cum ne afectează viaŃa tehnologiile informaŃiei.

Dacă ne-am planificat să trăim şi să muncim în anii 1990 şi după,
atunci trebuie să cunoaştem câte ceva despre cum lucrează tehnologiile
informaŃiei. Exact de cât de mult dorim să cunoaştem depinde felul de
slujbă pe care dorim sau ne place să-l avem. Aşa cum am arătat, virtual
toate categoriile de slujbe care cresc cel mai rapid în USA proiectate
pentru anul 2005 şi după, cer un minim de deprinderi şi cunoştinŃe,
capacităŃi legate de computere. Unele slujbe, desigur, vor cere mai multe
capacităŃi decât altele: în general cu cât nivelul slujbei este mai ridicat în
privinŃa responsabilităŃii şi plăŃii cu atât vor fi necesare mai multe
deprinderi şi capacităŃi în domeniul tehnologiei informaŃiei. Desigur va fi
necesar mai mult decât exact numai “abecedarul“ computerului pentru a
avea succes în ani 1990 şi după. Cunoaşterea cu ce “chei“ să operăm pe
tastatura computerului nu este deajuns. Va trebui de asemenea să
cunoaştem cum tehnologiile informaŃiei schimbă lumea din jurul nostru
astfel ca să putem anticipa aceste schimbări şi să ne ajustăm
corespunzător viaŃa. De exemplu, dacă vrem să avem succes în carierele
noastre, va trebui să cunoaştem ceva despre noile cariere şi slujbe creeate
de apariŃia noilor tehnologii ale informaŃiei. Va trebui de asemenea să
cunoaştem câte ceva despre cum tehnologiile informaŃiei shimbă
65
organizaŃiile de afaceri, astfel ca să putem evita sfârşitul într-o carieră

terminată, depăşită sau într-o slujbă care dispare.
Cunoaşterea sau cunoştinŃele înseamnă putere. CunoştinŃele
despre noile tehnologii ale informaŃiei ne fac mult mai puternici privind
un control mai mare asupra vieŃii noastre, să anticipăm schimbările şi să
facem succes în condiŃiile unui mediu schimbător. Principalele arii de
concentrare sunt patru: cunoştinŃele, carierele, organizaŃiile şi societatea
a) CunoştinŃele
Tehnologiile şi înŃelegerea;
informaŃiei explozia
ne lărgesc cunoştinŃelor
viziunea noastră asupra lumii,
ceea ce ne permite să vedem şi să înŃelegem noi domenii ale vieŃii fizice
şi sociale. Aşa cum microscopul ne face capabili să vedem bacteriile şi
aşa cum telescopul ne face capabili de a descoperi noi galaxi şi siteme
solare, la fel tehnologiile informaŃiei măresc capacitatea noastră de a
vedea, de a măsura şi a calcula. Creşterea cunoştinŃelor noastre despre
tehnologia informaŃiei ne va ajuta să anticipăm noile discontinuităŃi
tehnologice apărute în ştiinŃă şi în tehnologie, pe care le putem folosi
pentru a elabora decizii mai bune privind carierele, locurile de muncă şi
viaŃă, şi stilurile de viaŃă.
Trăimde în
propulsată mijlocul
noile uneideexplozii
tehnologii a cunoştinŃelor
informaŃie care ne ajută care este
să vedem
nevăzutul şi înŃelegerea inimaginabilului. Numai Ńinerea evidenŃei tuturor
acestor cunoştinŃe reclamă feluri noi de servicii de informaŃie. Să
considerăm următoarele:
• Primele ediŃii ale Enciclopediei Britanice (1745 - 1785) au
fost scrise de una sau două persoane. EdiŃia din 1989 a cerut 12500
specialişti;
• În ultimul secol bibliotecile americane şi-au dublat mărimea la
fiecare 16 ani;
• În acest secol numărul jurnalelor ştiinŃifice a crescut
exponenŃial.
CunoştinŃele cresc exponenŃial, făcând dificilă o informare
actualizată. Două măsuri ale cunoştinŃelor sunt principale: numărul
jurnalelor ştiinŃifice şi numărul articolelor din aceste jurnale. Ambele au
crescut cu o rată de 3% pe an de la primul jurnal, “The Philosopical
Transactions of the Royal society of London”, publicată în 1664.
Tehnologiile informaŃiei sunt şi o cauză şi o soluŃie pentru
problemele exploziei cunoştinŃelor. Pe de o parte, tehnologia informaŃiei
ne lărgeşte rapid viziunea noastră şi creativitatea în domeniile noi. Pe de
66
altă parte, sistemele de informaŃie ne fac mai uşoară stocarea, accesul,

prezentarea şi comunicarea tehnologiilor noi.
b) Cariere: ce tip de slujbe vor fi ?
Explozia cunoştinŃelor determină în societate, crearea unei mai
mari cereri de nivele înalte de deprinderi şi calificări printre salariaŃi şi
extinderea reinstruirii în timpul vieŃii adultului. Această tendinŃă va
continua şi chiar va accelera în următorul deceniu schimbarea
modalităŃilor de aşinefelurile
slujbe disponibile îndeplini sarcinilecerute
de calificări slujbei, felurilevieŃii
în timpul sau active.
tipurile de
Un lucru este sigur: deprinderile sau calificările în tehnologia
informaŃiei - şi cele înrudite de a citi, scrie, vorbi în public şi
matematicile - joacă un rol mai mare decât vreodată înainte în munca de
toate felurile.
Totodată apar calificări neaşteptate. Desigur că foarte mulŃi tineri
se întreabă ce carieră speră să înceapă după terminarea şcolii. Poate că
unii doresc să intre în arte, alŃii în industria serviciilor precum bancare
sau de asigurări sau alŃii doresc să-şi deschidă propria afacere. Dacă
obiectul nostru implică ceva diferit decât o profesie legată de computer,
trebuie totuşi săinformaŃiei.
în tehnologiile nu ne mirăm dacă vom fi nevoiŃi să deprindem calificări
c) OrganizaŃiile în care vom lucra
O consecinŃă a exploziei cunoştinŃelor şi schimbărilor în calificări
este transformarea graduală, treptată a vieŃii organizaŃionale. Tehnologia
informaŃiei schimbă tipurile de servicii şi bunuri produse, perspectivele
privind comportamentul organizaŃional, tipurile de muncă pe care le
executăm în organizaŃii şi chiar modelul organizaŃiilor însăşi. Să privim
fiecare din aceste implicaŃii puŃin mai detaliat.
• Tehnologiile informaŃiilor au schimbat şi continuă să schimbe,
modalităŃile sau căile în care sunt întreprinse afacerile. Explozia de
cunoştinŃe şi informaŃie pe care am descris-o s-a transformat într-o
mulŃime de produse şi servicii la care nici nu se visa cu un deceniu în
urmă. Să ne amintim câteva din produsele şi serviciile care nu existau
înainte de 1980 în USA: maşinile casier automat (carŃile de plăŃi
automate); compact discurile; serviciile de livrări peste noapte
(Federal Express); faxurile; computerele pliante; poşta vocală; şi sute de
alte produse. Noile produse şi servicii ne fac să uităm uşor ceea ce ar fi
fost lumea fără ele. Să luăm un exemplu banal, rezervarea locurilor pe
liniile aeriene. Călătoriile aeriene astăzi sunt lucruri obişnuite, respectiv
67
aşa de banal că ridicăm receptorul, rezervăm biletele de avion, şi în

realitate avem un loc în avion care ne aşteaptă când mergem la aeroport.
Cum ar fi ca un american care nu are posibilitatea de rezervare să
stea la rând la aeroport pentru a obŃine următorul bilet sau pentru
următorul avion posibil, cu nici o asigurare sau siguranŃa că acel loc sau
avion va fi liber curând sau chiar în acea zi. Aşa cum se întâmpla cu
câŃiva ani în urmă la “Aeroflot”.
aeroportÎnnumai
mod pentru
clar, puŃini americani
a obŃine un loc pear linia
suporta aşteptarea
aeriană. de zile la
Noile tehnologii
de informaŃii schimbă perspectivele noastre culturale privind performanŃa
acceptabilă a organizaŃiilor. Astăzi, de exemplu, noi tindem să aşteptăm
un mult mai rapid răspuns, sau de reacŃie de la organizaŃiile de servicii
decât era posibil cu ani în urmă.
• Cele mai multe din noile produse şi servicii produse de
organizaŃii sunt bazate pe tehnologia informaŃiei şi noi feluri de
cunoştinŃe. Din ce în ce tot mai mulŃi muncitori din organizaŃii sunt
recrutate pe baza contribuŃiilor pe care ei le pot avea cu mintea mai mult
decât cu forŃa fizică. Lucrători din informaŃii, oamenii care crează sau
folosesc cunoştinŃe şi informaŃii pentru a rezolva problemele firmelor de
afaceri, au devenit muncitori tipici.
• OrganizaŃiile devin mai aplatizate şi mai puŃin ierarhice.
Oamenii lucrează împreună, în grupuri mult mai mult decât individual.
Lucrătorii din informaŃii au nevoie de mai puŃină supraveghere decât
muncitorii din fabrică, deoarece ei cunosc ce trebuie să facă şi când. Ei au
nevoie de informaŃii nu de comenzi de la superiori.
d) Societatea şi cultura : cum vom trăi împreună în viitor.
Schimbările în cunoştinŃe, cariere şi în cele organizaŃionale
descrise transformă societăŃile dezvoltate şi chiar viaŃa globală.
Tehnologiile informaŃiei schimbă comunităŃile noastre, raŃiunile noastre
şi relaŃiile globale printre naŃiuni. Un sumar de probleme noi etice,
politice, sociale şi culturale sunt ridicate de aceste tehnologii.
Tehnologia informaŃiei schimbă societatea noastră prin afectarea
relaŃiilor globale, sociale, culturale şi economice. Tehnologia informaŃiei
tinde să aibă primul şi cel mai important impact asupra sferei economice
prin schimbarea a ceea ce se produce şi a modului cum se produce.
Aceste schimbări traversează şi sunt filtrate prin cultură, schimbând
valorile noastre sau forŃându-ne să ne întărim mai mult valorile
tradiŃionale. RelaŃiile sociale - relaŃiile între grupurile dintr-o societate -
sunt de asmenea afectate de tehnologia informaŃiei. Unele grupuri, de
68
exemplu, vor fi capabile să folosească noile tehnologii de informaŃii în

avantajul lor, în timp ce grupuri mai puŃin norocoase nu sunt capabile de
aşa ceva. Acest fapt în mod tipic se întâmplă cu orice tehnologie sau
resursă nouă. Noi ar trebui să ne gândim cum tehnologia informaŃiei
poate fi dezvoltată astfel ca să cultive valorile tradiŃionale ale economiei
de piaŃă sau de democraŃie precum şansa egală.
Schimbările datorate tehnologiei informaŃiei nu se opresc la
graniŃele
contact cu naŃionale. Ci din contră,
alte culturi acesteglobului.
din jurul tehnologiiRaspândirea
ne pun instantaneu în
valorilor
democraŃiei în tările care au renunŃat la ideologia comunistă după 1990
s-a datorat în mare parte influenŃei tehnologiilor informaŃiei precum:
transmisiile prin satelit, E-mail, faxuri şi altele. Aceste tehnologii în mod
indubitabil au ajutat la împrăştierea valorilor şi culturii democraŃiei în
Ńările care s-au aflat dincolo de cortina de fier.
FaŃă de cele prezentate, considerăm necesar a evidenŃia
următoarele concluzii:
• Tehnologiile informaŃiei ne ajută să percepem mai bine lumea
din jurul nostru. Ele ne ajută, de asemenea, să comunicăm, analizăm şi
înŃelegem informaŃia. Cu această înŃelegere putem crea, controla şi
organiza vieŃile şi societatea noastră.
• Tehnologiile informaticii digitale transformă informaŃia în
sistem binar (zero şi unu), procesează această informaŃie şi apoi prezintă
rezultatele pentru folositorii umani.
• Tehnologiile de sesizare (senzorizare) ne ajută să vedem,
vizualizăm şi să culegem informaŃia din mediu. Exemplele de tehnologii
de sensorizare includ scanner-ele de imagine, cititoarele de coduri,
senzori, şi tastaturi.
• Tehnologii de comunicaŃie leagă împreună tehnicile de
senzorizare, analiză şi prezentare. ReŃelele de computere, modem- uri,
faxurile şi liniile telefonice care transmit semnale digitale sunt toate
exemple de tehnologii de comunicaŃie.
• Tehnologiile de analiză includ computere (atât hard-uri cât şi
soft-uri) care preiau informaŃii de la instrumentele de comunicare şi
senzorizare şi apoi depozitează, ordonează şi procesează informaŃiile.
Microcomputerele, staŃiile de lucru, minicomputerele, mainframe-urile şi
supercomputerele sunt unele din tipurile de tehnologii de analiză care
există astăzi.
• Tehnologiile de prezentare realizează interfaŃa între
tehnologiile de senzorizare, comunicare şi analiză pe de o parte şi
69
utilizatorul uman pe de altă parte. Exemple de tehnologii de prezentare

includ monitoarele color de înaltă rezoluŃie, ecrane de prezentare cu
cristale lichide, televiziunea de înaltă definiŃie şi imprimantele .
• Tehnologiile informaticii lucrează împreună într-un sistem de
informaŃie. Un sistem de informaŃie este o organizare de componente
interlegate care sesizează, comunică, analizează şi prezintă informaŃia.
• Un sistem de informaŃie lucrează prin prelucrarea şirului de
date din mediu

folositoare (intrările),
(procesarea) analizarea lor
şi prezentarea acestui şir de date
la utilizator într-o
(ieşiri, formă
rezultate).
Utilizatorii apoi folosesc informaŃia ca o bază de acŃiune asupra mediului
(feedback).
• Computerul joacă rolul central într-un sistem de informaŃie. El
reprezintă un instrument, “maşină universală” din cauza că el poate fi
programat pentru a executa orice sarcină care poate fi clar descrisă.
• Tehnologiile informaticii ne influenŃează vieŃile noastre prin
lărgirea bazei noastre de cunoştinŃe, prin afectarea categoriilor de
deprinderi şi calificări de care avem nevoie în slujbele noastre, şi
categoriile de cariere care sunt disponibile şi prin transformarea
organizaŃiilor de toate felurile. Prin schimbarea cunoştinŃelor noastre, a
carierelor şi organizaŃiilor, tehnologia informaŃiei a creat, determinat
schimbări largi în societatea şi cultura noastră.
3.2. Scopul tehnologiei informaŃiei

AplicaŃiile tehnologiei informaŃiei trebuie să fie proiectate pentru
a avea un impact asupra individului, unităŃii funcŃionale, şi organizaŃiei ca
întreg. Aceste aplicaŃii în opinia noastră pot fi plasate în trei categorii:
acelea proiectate să îmbunătăŃească eficienŃa, acelea proiectate să
îmbunătăŃească eficacitatea şi acelea proiectate să faciliteze trasformarea.
EficienŃa poate fi definită ca facerea corectă a lucrurilor,
respectiv cu efortul care trebuie şi nu mai mari. Un muncitor eficient de
birou, de exemplu, poate completa sute de documente pe oră. Un sistem
eficient de procesare de date poate actualiza mii de înregistrări într-un
minut.
Eficacitatea poate fi definită ca facerea dreaptă, corectă a
lucrurilor drepte. Aceasta înseamnă întreprinderea acelor lucruri sau
acŃiuni care trebuie făcute pentru a obŃine rezultatele, obiectivele
importante ale firmei.
70
Al treilea obiectiv al aplicaŃiilor tehnologiei informaŃiei este

transformarea. Transformarea înseamnă folosisrea tehnologiei
informaŃiei pentru a schimba modul de dezvoltare şi conduce afacerile.
Aceasta poate însemna schimbarea naturii produsului sau serviciului de
livrare. Tehnologia informaŃiei face posibil ca unitatea funcŃională sau
organizaŃia ca întreg să transforme modul de desfaşurare a afacerilor.
a) Impactul asupra individului. La nivel individual, aplicaŃiile
tehnologiei
transformării.informaŃiei au poate
Un individ un impact
folosiasupra eficienŃei,de eficacităŃii
un program procesare şia
cuvântului, de exemplu, să automatizeze retipărirea literelor. Un manager
poate utiliza un formular de bilanŃ pentru a automatiza rutina calculării
bugetului. Aceste aplicaŃii sunt proiectate pentru a îmbunătăŃii eficienŃa
prin mecanizarea sarcinilor specifice.
b) Impactul asupra unităŃii funcŃionale. AplicaŃiile care, în mod
automat, specifică procesul de afaceri, astfel precum intrarea comenzii
sau verificarea creditului, sunt exemple de aplicaŃii care au un impact
asupra eficienŃei funcŃiei afacerii. Procesarea automată a comenzilor în
sistemele de control a stocului sunt exemple de asemenea aplicaŃii. Un
exemplu al aplicaŃiei care îmbunătăŃeşte eficacitatea unităŃii funcŃionale
este aplicaŃia cunoscută ca proiectarea asistată de computer. Proiectarea
asistată de computer poate fi folosită să îmbunătăŃească calitatea
proiectării pantofilor, automobilelor sau avioanelor. ProiecŃiile
îmbunătăŃite pot conduce la vânzări mai bune.
În sfârşit, tehnologia informaŃiei poate transforma natura
produsului sau serviciului oferit de unitatea functională. O editură poate
vinde informaŃii privind cercetarea afacerilor pe discuri CDROM. Aceste
discuri furnizează accesul la enormele volume privind informaŃia de
afaceri via PC. O cu totul altă gamă de produse este disponibilă folosind
o tehnologie nouă.
c) Impactul asupra organizaŃiei. Ultimul grup al aplicaŃiilor
privind tehnologia informaŃiei, este cel care are un impact asupra
organizaŃiei ca un întreg. EficienŃa poate fi obŃinută dacă beneficiarii sunt
legaŃi cu sistemul de intrare a comenzilor de al furnizorului. Detailiştii de
producŃie electrocasnice pot folosi terminalele legate cu sistemul de
comanda al producătorului. Ei folosesc sistemul pentru a introduce
comenzi, să cerceteze preŃurile şi să livreze date şi pentru a conduce
propriul stoc. Acest sistem îmbunătăŃeşte eficienŃa lansării comenzilor
prin reducerea birocraŃiei şi prin faptul că îi face capabili pe detailişti să
cunoască stocul disponibil înainte de a lansa comenzile. Sistemul, de
71
asemenea, oferă producătorului un avantaj concurenŃial deoarece

consumatorii, legaŃi electronic cu sistemul de comandă, găsesc că în
această situaŃie este mai uşor să lanseze comenzi pentru acest producător
decât pentru alŃii.
Al doilea obiectiv al tehnologiei informaŃiei este eficacitatea.
OrganizaŃia poate fi mult mai eficace prin prevederea unui serviciu mai
bun pentru consumatorii ei.
Tehnologia
organizaŃie informaticii
desfăşoară afacerile şi poate transforma
o face capabilă modul înproduse
să introducă care şio
servicii noi posibile prin tehnologie. Cunoscutul lanŃ de hoteluri “Holiday
Inn” a introdus capacităŃi pentru videoconferinŃe, în acest fel clienŃii săi
din domeniul afacerilor au posibilitatea de a aranja întâlniri electronice cu
contrapartenerii din alte oraşe. În acest mod lanŃul de hoteluri a fost
capabil să folosească o tehnologie nouă pentru a deschide noi oportunităŃi
de afaceri pentru el însuşi. O firmă agresivă a întreprins un studiu de piaŃă
folosind sistemul punctului de vânzare în localurile unui lanŃ de magazine
pentru a înregistra datele privind comportamentul de cumpărare al
consumatorului, reacŃia la diferite strategii promoŃionale şi de reclamă.
Studiile privind
concurentelor impactul
deoarece el reclamei saleimpactul
a putut lega su fost superioare
reclamei cufaŃă de cele ale
cumpărăturile
consumatorului.
3.3.1 Impactul tehnologiei informaŃiei asupra afacerilor
Obiectivul de bază al sistemului de informaŃie este de a prevedea

managerii cu informaŃia de care ei au nevoie pentru a elabora decizii
eficace.
Datele asupra solicitărilor serviciului liftului. Uneori datele
sunt mult mai folositoare pentru elaborarea deciziei de către management
când sunt consolidate de tendinŃele înregistrate de companie în trecut. În
trecut o companie americană de lifturi de capacitate mare a înregistrat
datele solicitărilor de servici cu un sistem descentralizat.
Managementul de vârf niciodată nu a avut acces la datele
semnificative asupra problemelor de întreŃinere a liftului. Atunci când
aceste înregistrări privind service-ul au fost organizate într-o bază de date
centrală, managementul a fost capabil să reducă la zero problemele
liftului care înainte aglomerau dosarele de evidenŃă şi “încălzeau“
telefoanele. InformaŃia nouă asupra problemelor de întreŃinere face
posibil ca managementul cu experienŃă să proiecteze programe de
72
instruire tehnică pentru personalul de servici şi, de asemenea, să-i

înzestreze cu toate problemele de întreŃinere apărute în trecut şi cu
modalităŃile de depanare, astfel ca acesta să meargă

Limbă

Vdocuments - MX Carte Management General

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vdocuments - MX Carte Management General

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

7/9/2019 Carte Management General

Ioan Marian Miclăuş

4.4.2. Elementele procesului de control .............................................. 154

7.2. Procesul decizional propriu-zis...............................................231

1.1. Abordare conceptuală

1.1.1. Ce este managementul?

Managementul este procesul de atingere a obiectivelor

Această funcŃie, de asemenea, include considerarea a ceea ce trebuie

1.1.2. Procesul de management

Deşi cele patru funcŃii ale managementului formează baza

dovezi de netăgăduit privind formele de organizare ale vieŃii sociale a

taxelor, dar şi la elaborarea şi transmiterea deciziilor în timp real în vederea

1.2.1.2. ApariŃia managementului sistematic

Pentru prima dată, în 1911, odată cu publicarea "Principles of

reacŃie la nevoile marilor business-uri, parŃial un efort pragmatic de a trage,

1.2.2. EvoluŃia managementului ca disciplină

De la început trebuie să arătăm că dezvoltarea managementului ca

c) Abordarea sistemică - accentuează imaginea de sistem a

1.2.3. Şcolile de management

În general este cunoscut că patru şcoli distincte în filozofia de

1.2.3.1. Managementul ştiinŃific (1885-1920)

Managementul ştiinŃific este cel mai mult legat de activitatea şi

diferite mărimi. Cei doi Gilbreth au inventat un instrument denumit

Mangementul ştiinŃific şi reprezentanŃii lui s-au concentrat pe ceea

Tabel nr.1.2. ContribuŃiile managementului ştiinŃific

1.2.3.2. Şcoala administrativă sau clasică (1920-1950)

Asemenea celor mai mulŃi muncitori de la sfârşitul secolului XIX,

formalităŃile disciplinare va constitui una din preocupările principale ale

1.2.3.3. Şcoala relaŃiilor umane (1930-1950)

Scoala managementului ştiinŃific şi şcoala clasică s-au dezvoltat

acestea, puŃini au fost psihologii care s-au interesat de management, chiar

1.2.3.4. Şcoala sau mişcarea comportamentală

Progresele înregistrate în disciplinele care sprijină psihologia şi

metode de cercetare după cel de-al II-lea război mondial, a transformat

1.2.3.5. Şcoala cantitativă (1950-prezent)

Matematicile, statistica, ingineria, domeniile înrudite au contribuit,

Cercetările operaŃionale şi modelele. EsenŃa cercetărilor

O principală deschidere conceptuală, larg acceptată astăzi, o

alta. Abordarea procesuală în mod diferit, contrastant, consideră funcŃiile

1.2.4.1. FuncŃiile procesului de management

să întreprindă membrii organizaŃiei pentru a le atinge, realiza. In esenŃă,

implică 2). încotro vrem să

decât ar fi putut în modalităŃile tradiŃionale. Organizarea muncii a fost şi

implică ceva ce se va produce în viitor. Managerul planifică realizarea,

1.2.4.2. Integrarea procesului

Cele patru funcŃii ale managementului: planificarea, organizarea,

Elaborarea deciziei. Activitatea managerială prin excelenŃă este un

nevoie permanent de informaŃii privind procesul realizării sarcinilor şi

1.2.5. Abordarea sistemică

Aplicarea teoriei sistemelor de management a facilitat managerilor

organizaŃie exact aşa cum subsistemele corpului nostru, circulatoriu,

reprezentanŃi ai şcolilor de management timpuriu au crezut. Ceea ce

1.2.5.1. Întreprinderea – sistem dinamic, complex, socio- economic

Definim întreprinderea ca o grupare de oameni, resurse, mijloace

• este un sistem autoreglabil fiind capabil să facă faŃă diferitelor

Fig. 1.3. Schema de functionare a intreprinderii ca sistem

Schema globală de funcŃionare a întreprinderii ca sistem

1.2.5.2.Caracteristicile întreprinderii ca sistem

Componente Forme concrete Trăsături specifice

Variabile ale entru elemente materiale: Diversitate foarte mare;

Structura Structura de producŃie Date de obiectul de activitate

1.2.6. Abordarea de contingenŃă