Curs 5 Administrarea întreprinderii de comerţ, turism, servicii

Tema 5: Administrarea resurselor umane - partea I

1 GESTIUNEA PREVIZIONALĂ A RESURSELOR UMANE (GPRU)

A. Concepte
1. Noţiunea de gestiunea previzională a resurselor umane
a. GPRU reprezintă o sarcină a administrării resurselor umane și anume asigurarea cu
personal, atât din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ, suficient pentru a garanta atingerea
obiectivelor organizaţiei.
b. În acest sens, planificarea efectivelor de angajați sau gestiunea previzională a
personalului este un instrument folosit din ce în ce mai des, devenind în ultimul timp aproape o
modă în gestiunea resurselor umane, chiar dacă pentru unele întreprinderi rămâne, deocamdată,
doar un deziderat.
c. Gestiunea previzională a personalului constă în proiectarea pe termen mediu şi lung a
nevoilor şi resurselor de personal ale unei organizaţii.
d. Trebuie să mai subliniem că obiectul gestiunii previzionale este proiectarea
posturilor şi nu a oamenilor. Alegerea oamenilor este o acţiune tactică de mare însemnătate, dar
nu este inclusă în domeniul gestiunii previzionale a personalului. Studiul este anonim şi nu-şi
propune să stabilească cine va ocupa un post oarecare, ci posturile care vor exista la limita
orizontului cercetat.
e. Vizează categorii diferite de personal, orizont de timp diferit.

2. Categorii de personal vizate

GPRU poate să vizeze:
a. întreg personalul unei întreprinderi (şi chiar al unui grup de întreprinderi) sau
doar al unei unităţi;
b. familii profesionale, esenţiale în activitatea întreprinderii (de exemplu:
comisionari, specialişti în marketing, contabili etc.);
c. categorii de personal care au o importanţă deosebită pentru bunul mers al
activităţii în organizaţie (manageri etc.).

3. Orizontul de timp
Orizontul temporal al gestiunii previzionale a personalului depinde de orizontul planurilor
organizaţiei. Simplificând, poate fi:
a. pe termen mediu: 6 luni - 3 ani, pentru unităţi mici şi medii;
b. pe termen lung: 4 - 6 ani (sau mai mult) pentru unităţi mari.
Cu cât nevoile de resurse umane ale organizaţiei sunt mai mari şi mai specializate, cu atât
orizontul de timp al GPRU trebuie să fie mai mare.

B. Activităţile de gestiune previzională

Gestiunea previzională a personalului cuprinde un complex de activităţi desfăşurate într-o
succesiune logică. Acest demers unitar poate fi împărţit în două mari părţi: 1. analiza
previzională a resurselor umane şi 2. ajustări ale resurselor umane în vederea echilibrării cererii
cu oferta de muncă.

1. Analiza previzională a resurselor umane

Această primă parte a gestiunii previzionale a personalului se realizează prin parcurgerea
1
următoarelor patru etape:
Etapa I: Culegerea informaţiilor necesare analizei;
Etapa II: Analiza caracteristicilor efectivelor de personal existente şi previziunea
mişcărilor acestora, altfel spus - identificarea ofertei interne de muncă;
Etapa III: Analiza nevoilor şi exigenţelor organizaţiei în ceea ce priveşte efectivele de
personal necesare pentru realizarea sarcinilor actuale şi, mai ales, viitoare, respectiv -
identificarea cererii interne de muncă a organizaţiei;
Etapa IV: Calculul diferenţei dintre cererea internă şi oferta internă din organizaţie,
respectiv - determinarea nevoilor viitoare de muncă ale organizaţiei.

Etapa I: Culegerea informaţiilor

În această etapă, trebuie culese şi sistematizate informaţii care să permită cunoaşterea

următoarelor aspecte definitorii pentru gestiunea resurselor umane:
a. Obiectivele şi strategiile organizaţiei
Se referă la aspecte precum:
 diversificarea producţiei de bunuri şi/sau servicii;
 extinderea sau restrângerea producţiei;
 schimbări în procedeele şi metodele de producţie;
 modificări importante în structura organizatorică a organizaţiei;
 creşterea rentabilităţii.

b. Profilurile posturilor de muncă

Pentru cunoaşterea profilurilor posturilor de muncă este necesară o descriere riguroasă a
activităţilor şi responsabilităţilor ce revin fiecărui post de muncă (atât a celor existente, cât şi a
celor ce vor fi create), precum şi a calificărilor necesare titularului.

c. Caracteristicile angajaţilor existenţi în organizaţie

Dosarele de personal (instrumente fără de care este de neconceput gestiunea personalului)
trebuie să conţină, pentru a oferi informaţii privind caracteristicile angajaţilor, date generale
privind efectivele, cum ar fi:
 numele, sexul, postul ocupat, cetăţenia, limbile străine cunoscute (vorbit şi scris);
 pregătirea şcolară, inclusiv specializările ulterioare;
 experienţa, respectiv funcţiile ocupate anterior şi întreprinderile unde a lucrat;
 evaluarea performanţelor şi a potenţialului;
 evoluţia salariului;
 proiectele individuale privind cariera.

Etapa a II-a: Identificarea ofertei interne de muncă

Pentru identificarea ofertei interne de muncă sunt necesari următorii paşi:

a. Inventarul efectivelor existente

Presupune determinarea în structură a caracteristicilor efectivelor actuale (muncitori,
tehnicieni, maiştri, funcţionari, cadre de conducere, ingineri, economişti etc.). Se urmăresc mai
ales:
 vârsta, sexul, pregătirea şcolară;
 experienţa profesională;

2
  competenţele actuale şi potenţiale;
 aspiraţiile.

b. Calculul plecărilor
Trebuie calculat numărul de angajați care vor rămâne, la sfârşitul perioadei acoperite prin
gestiunea previzională a personalului, în categoriile studiate. Metoda utilizată este extrapolarea
(vezi mai jos).
Sunt avute în vedere doar plecările din categoria ocupaţională analizată, ca urmare a
motivelor de tipul:
 pensionări (la limită de vârstă sau de boală) şi decese;
 schimbarea domiciliului în altă localitate;
 demisii şi concedieri;
 promovări şi/sau schimbarea categoriei profesionale.

Calculul plecărilor prin extrapolare

Cea mai utilizată soluţie este extrapolarea de-a lungul perioadei a plecărilor înregistrate
într-o perioadă de referinţă - suficient de lungă pentru a fi reprezentativă - cu ajutorul ratei
plecărilor, pe categorii ocupaţionale (Pi).
Pi = pi/Ē * 100
unde:
Pi – este rata plecărilor din categoria analizată;
pi – numărul angajaților care au plecat din categoria respectivă;
Ē – efectivul mediu în categoria ocupaţională previzională.
Ē = (Ei +Ef)/2
unde:
Ei şi Ef sunt efectivele la începutul, respectiv, sfârşitul perioadei analizate.

c. Calculul sosirilor
Se realizează previziunea numărului de angajați, din rândul celor existenţi, susceptibili de
a intra, în cursul aceleiaşi perioade, în categoriile ocupaţionale analizate, pe una din următoarele
două căi:
o trecerea într-o altă categorie, cu sau fără pregătire prealabilă. Numărul de angajați
intraţi într-o altă categorie datorită trecerii lor, cu sau fără pregătire prealabilă, se poate stabili
pentru fiecare categorie în parte, pornind de la precedente, programe de pregătire, scăderea sau
creşterea nevoilor de angajaţi într-o categorie dată etc.
o promovarea, care este de departe cea mai importantă cale. În ceea ce priveşte
numărul de promovări ce vor avea loc în perioada viitoare se poate folosi una din următoarele
două soluţii: extrapolarea şi probabilitatea.

Metode de calcul al promovărilor

În ceea ce priveşte numărul de promovări ce vor avea loc în perioada viitoare se poate
folosi una din următoarele două soluţii:
 extrapolarea promovărilor ce au avut loc în trecut, folosindu-se un gen de „rată a
promovărilor” (de exemplu, în ultimul an, din cei 25 muncitori necalificaţi, 5 au fost promovaţi
muncitori calificaţi, deci o rată a promovărilor de 20%); este o manieră simplificată de calcul.
 maniera mai sistematică, folosindu-se „probabilitatea de trecere” dintr-o clasă
inferioară într-o clasă superioară. Metoda lanţurilor Markov este folosită, după cum ştim, pentru a
calcula atât probabilităţile de trecere, cât şi numărul de indivizi "Pi • ni" care la sfârşitul
intervalului studiat vor fi promovaţi într-un post superior, în cazul nostru.
3
 d. Bilanţul resurselor interne
La sfârşitul acestui pas, în acelaşi timp şi al etapei a II-a, este posibil să se calculeze
numărul de angajați probabil de a fi disponibili la sfârşitul perioadei în fiecare categorie
ocupaţională analizată.

Evident, este vorba de un calcul simplu:

Efectivul disponibil la sfârşitul perioadei = Efectivul iniţial - Plecările în perioada
analizată + Intrările în aceeaşi perioadă.
Oferta internă de muncă = efectivul disponibil la sfârşitul perioadei.

Etapa a III-a: Identificarea cererii interne de muncă a organizaţiei

Se realizează, şi în acest caz, parcurgând mai mulţi paşi, respectiv:

a. Recensământul posturilor existente

Se efectuează la începutul acestei etape un inventar – recensământ al posturilor existente
în structura organizatorică şi al calificărilor necesare ocupării acestora.

b. Posturi create
Este identificat numărul de posturi care se vor crea în categoria respectivă ca urmare, pe
de o parte, a planurilor de creştere a producţiei de bunuri şi/sau servicii sau a diversificării
produselor şi serviciilor oferite şi, pe de altă parte, ca o consecinţă a modificării structurii
organizatorice sau prin introducerea unor noi tehnologii.

c. Posturi desfiinţate
O analiză atentă a activităţii organizaţiei în perioada cercetată oferă posibilitatea stabilirii
numărului de posturi care vor fi desfiinţate ca urmare a aceloraşi acţiuni enunţate mai sus şi, pe
de altă parte, ca o consecinţă a creşterii productivităţii sau a numărului săptămânal de ore de
muncă.

d. Bilanţul nevoilor
Similar etapei precedente, este posibil să se facă o estimare, cu un înalt grad de precizie, a
cererii interne de muncă pe fiecare categorie ocupațională, la sfârşitul perioadei avute în vedere.
Calculul propriu-zis al numărului de posturi (din fiecare categorie) se face pornind de la formula
balanţei, similar etapei a II-a, respectiv:
Numărul de posturi necesare = Numărul de posturi existente + Numărul de posturi
nou create - Nr. de posturi ce se vor desfiinţa.
Cererea internă de muncă = numărul de posturi necesare.

Etapa a IV-a: Calculul diferenţei între cererea şi oferta internă de muncă

Comparând previziunea ofertei interne de muncă cu cererea internă de muncă, adică

bilanțul resurselor cu bilanțul nevoilor, se stabileşte diferenţa care generează, la nivelul
conducerii resurselor umane, acţiuni diferite, aşa cum vom vedea, respectiv:
 dacă rezultă un deficit, va trebui acoperit;
 dacă a rezultat un surplus, va trebui corectat din timp.
4
 2. Ajustarea resurselor umane în vederea echilibrării cererii cu oferta de muncă
a) Concept
Ajustarea resurselor umane în vederea echilibrării cererii cu oferta de muncă se referă la o
serie de acţiuni cu obiective diferite, în funcţie, pe de o parte, de anticiparea unui deficit sau a
unui exces de muncă şi, pe de altă parte, de perioada pe care o are în vedere (termen scurt, mediu
sau lung).
Acesta constituie domeniul politicii şi strategiei gestiunii personalului.
Soluţiile pot fi:
 interne, recurgând doar la posibilităţile (resursele) organizaţiei, şi/sau
 externe, apelând la mediu ambiant, în mod deosebit, la piaţa muncii.

b) Ajustarea pe termen scurt

Pe acest termen (an financiar, semestru sau trimestru), factorii exogeni care influenţează
resursele umane ale organizaţiei au o acţiune limitată şi atunci ajustarea se referă îndeosebi la
elaborarea unui tablou de înlocuire a efectivelor.

Tabloul de înlocuire a efectivelor

Elaborarea unui tablou de înlocuire a efectivelor presupune luarea în considerare a unor
elemente care influenţează firesc evoluţia efectivelor necesare. Avem în vedere, în principal,
dinamica cererii pentru produsele şi/sau serviciile oferite, a productivităţii muncii, a tehnicii și
tehnologiei utilizate şi a resurselor financiare disponibile şi care, în mod normal, au fost
planificate la începutul perioadei analizate.
În tabelul următor este prezentat un model al unui tablou de înlocuire a efectivelor unei
categorii de angajaţi. Tabloul este „simplificat“ pentru a exemplifica o situaţie în care nici unul
dintre elementele menţionate nu se modifică în anul fiscal analizat.

c) Ajustarea pe termen mediu şi lung

Ajustarea pe termen mediu şi lung a resurselor umane, într-o organizaţie, se realizează, în
principal, prin:
c1) acţiuni asupra sistemului productiv;
c2) acţiuni asupra duratei lucrului;
c3) reafectare;
c4) ajustări externe.

c1) Acţiunile asupra sistemului productiv

Se referă, în principal, la două soluţii de ajustare a resurselor umane, în mare măsură
complementare, respectiv prin:
5
  substituirea muncii cu capitalul: Mecanizare, automatizare, informatizare etc.
pentru a suplini lipsa previzionată a mâinii de lucru (deficit) sau chiar ineficienţa acesteia.
Acţiunea inversă - înlocuirea capitalului cu munca - rămâne o soluţie pur teoretică în actuala
situaţie.
 productivitate. Acţiune complementară primei soluții, care este însă unilaterală:
creşterea productivităţii compensează deficitul de muncă. Nu ne putem imagina, într-o economie
de piaţă, o scădere a productivităţii pentru a absorbi excedentul de forţă de muncă. Reprezintă
una din căile de reglare a resurselor umane în situaţia deficitului de muncă.

c2) Acţiuni asupra duratei lucrului

Munca disponibilă poate creşte (în caz de deficit) prin utilizarea orelor suplimentare sau
poate fi redusă (în caz de excedent) prin reducerea orarului sau prin şomaj parţial. Remarcăm că,
prin acţiunile asupra duratei muncii, organizaţiile au la dispoziţie un important mijloc de creştere
a elasticităţii resurselor sale de muncă.
Acest mod de ajustare - adesea limitat în timp prin reglementări legale - va fi preferat
pentru că este rapid, progresiv şi nu produce variaţii ireversibile în structura resurselor umane
disponibile.

c3) Reafectarea resurselor umane

Este un ansamblu de soluţii de realocare a resurselor umane în cadrul organizaţiei, folosit
atât în caz de exces, cât şi în caz de deficit. Acestea vor fi preferate acelora care apelează la
mediu ambiant. Avem în vedere realocarea prin:
 formarea personalului;
 mutări, sau fluiditate orizontală, adică transfer la acelaşi nivel ierarhic în alte
unităţi;
 promovări, respectiv fluiditate verticală, prin transfer pe posturi superioare.

c4) Ajustări externe

Atunci când acţiunile menţionate mai sus nu sunt suficiente şi nu reuşesc să asigure
echilibrul între cererea şi oferta de muncă, se recurge la:
 angajări;
 micşorarea efectivelor prin pensionări anticipate şi/sau concedieri.

Evident, situaţia mediului influenţează hotărâtor utilizarea acestor două soluţii; avem în
vedere situaţia de pe piaţa muncii, legislaţia socială în vigoare, practicile sociale şi concurenţiale
de pe piaţă etc.