Curs 6 Administrarea întreprinderilor de comerţ, turism, servicii

Tema 6: Administrarea resurselor umane-II

6.1. Motivarea angajaţilor
6.2. Managementul grupurilor de muncă

6.1 MOTIVAREA ANGAJAŢILOR

Motivarea angajaţilor

1. Definiție
Conform Dicţionarului explicativ al limbii române, motivaţia reprezintă totalitatea
motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită
acţiune sau să tindă spre anumite scopuri. Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna
un ansamblu de mobiluri care susţin realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizează diferit
persoana la influenţele externe, făcând-o mai mult sau mai puţin permeabilă la ele. Astfel, una şi
aceeaşi influenţă externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeaşi persoană în
momente diferite ale existenţei sale.
2. Implicarea angajaţilor
Managerii trebuie să-şi motiveze angajaţii, insuflându-le angajament şi dorinţă de acţiune
şi încurajându-le creativitatea; trebuie să exploateze experienţa, energia şi aptitudinile diverselor
grupuri de angajaţi şi să alcătuiască echipe de primă mână pentru a rezolva probleme, pentru a
identifica oportunităţi şi pentru a da sens uriaşului volum de informaţii disponibile în prezent.
Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să
muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale.

Optimul motivaţional

3. Corelaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei. Noţiunea de

optim motivaţional
Relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei este dependentă de
complexitatea activităţii (sarcinii) pe care angajatul o are de îndeplinit.
a. În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puţine
variante de soluţionare), pe măsură ce creşte intensitatea motivaţiei, creşte şi nivelul
performanţei.
b. În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conţinut şi în variante de
rezolvare), creşterea intensităţii motivaţiei se asociază până la un punct cu creşterea performanţei,
după care aceasta din urmă scade.
Această evoluţie a fost demonstrată de Yerkes şi Dodson într-o cercetare efectuată în
1908. Cu acelaşi prilej a fost lansat conceptul de optim motivaţional (= acea intensitate a
motivaţiei care să asigure obţinerea unor performanţe înalte).
Apare în mod deosebit în două situaţii: sarcina este/nu este percepută corect de angajat.

4. Sarcina percepută (apreciată) corect de angajat

Optimul motivațional înseamnă echivalenţă între mărimile celor două variabile
(dificultatea sarcinii este mare - intensitate mare a motivaţiei; dificultatea medie, o motivaţie de
intensitate medie este suficientă).

1
 5. Sarcina nu este percepută (apreciată) corect de angajat
Situaţii:
a. Subaprecierea sarcinii - angajatul este submotivat, acţionând în condiţiile unui
deficit energetic, ceea ce va conduce în final la nerealizarea sarcinii
b. Supraaprecierea sarcinii - angajatul este supramotivat şi acţionează în condiţiile
unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice
înainte de a se confrunta cu sarcina etc.
În aceste condiţii, pentru a obţine optimul motivaţional este necesară o uşoară
dezechilibrare între intensitatea motivaţiei şi dificultatea sarcinii. De exemplu: (i) dificultatea
sarcinii este medie, dar apreciată - incorect - ca fiind mare, este necesară o uşoară submotivare;
(ii) dificultatea sarcinii este medie, dar considerată - incorect - ca fiind mică, este indicată o
uşoară supramotivare.
6. Acţiunea de realizare a optimului
Optimul motivaţional se obţine prin acţiunea asupra celor două variabile:
a. prin obişnuirea angajaților să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii
(atrăgându-se atenţia asupra importanţei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele
etc.),
b. prin creşterea sau scăderea intensităţii motivaţiei (de exemplu, inducerea unor
emoţii puternice ar putea creşte intensitatea motivaţiei);

Managementul motivării
7. Ce înseamnă a motiva angajaţii
Abilitatea de a-i face pe oameni să muncească cu tine şi pentru tine, pe scurt, arta
motivării celorlalţi în legătură cu scopurile comune este esenţială pentru succesul oricărui
manager. În activitatea managerilor moderni previziunea comportamentului angajaților lor este
esenţială şi, chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecăruia în
parte şi al tuturor la un loc, specialiştii trebuie să identifice nu doar cine/ce este responsabil de un
anumit comportament, ci şi cum poate fi el influenţat.
8. Obiectivul managementului motivării
Schimbarea esenţială adusă de noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane
constă în faptul că obiectivul nu mai este ca oamenii să desfăşoare o activitate în parametri daţi,
ci obiectivul devine implicarea acestora în activitatea întreprinderii la nivelul maxim al
posibilităţilor lor. Nu mai avem de-a face cu performanţe stabilite la nivel individual, ci cu
obiective la nivelul întreprinderii, angajatul fiind atras în realizarea acestora.
Pentru atingerea acestui ţel, un manager dispune de o gamă variată de instrumente.

9. Instrumente pentru implicare

a. potenţarea încrederii în sine a angajaților, cu scopul ca aceştia să devină motivaţi
pentru implicarea în activităţi complexe;
b. valorificarea muncii prin crearea de oportunităţi pentru obţinerea satisfacţiei şi
evitarea insatisfacţiei în muncă sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine făcute;
c. asigurarea competiţiei constructive;
d. asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
e. delegarea etc.
Succesul utilizării acestor instrumente este dependent însă de unele condiţii.

10. Condiţii pentru implicare

a. existenţa concordanţei între persoană şi postul pe care îl ocupă. Pentru a putea
pune în aplicare, cu şansă de reuşită, metodele şi tehnicile de motivare trebuie ca, atunci când se

2
proiectează posturile, să se aibă în vedere şi implicaţiile motivaţionale pentru a se obţine o cât
mai bună corelaţie persoană-post.
b. trebuie să se ţină cont atât de motivaţiile fiecărui angajat în parte, cât şi de
motivaţiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai împreună aceste două niveluri de
abordare permit cunoaşterea situaţiei reale şi luarea, în consecinţă, a măsurilor care se impun.
c. un mediu de lucru motivant.

11. Măsuri pentru un mediu de lucru motivant

a. stabilirea unor obiective incitante, însă, în acelaşi timp, realiste şi realizabile;
b. managerul trebuie să implice angajaţii în determinarea propriilor lor obiective;
c. oamenii au nevoie să simtă că deţin controlul (total sau cel puţin parţial);
d. informarea angajaţilor cu privire la deciziile care le vor influenţa activitatea şi, de
fapt, cu privire la orice aspect important legat de organizaţie;
e. creşterea responsabilităţilor individuale prin mai multă delegare;
f. activitatea trebuie repartizată astfel încât fiecare să aibă şansa de a-şi asuma mai
multă responsabilitate şi de a dobândi mai multă experienţă;
g. înţelegerea clară, din partea angajaţilor, a faptului că realizările şi eşecurile depind
de definirea clară a relaţiei între efort şi recompensă (cu asigurarea că angajaţii au înţeles corect
această relaţie);
h. recunoaşterea realizărilor angajaţilor, fără a banaliza însă recompensele prin
distribuirea lor cu prea mare uşurinţă.

6.2. MANAGEMENTUL GRUPURILOR DE MUNCĂ

1. Ce este un grup ?
Definiţie: doi sau mai mulţi oameni care interacţionează interdependent pentru
atingerea unui scop comun (Gary Jones).
Pentru oamenii de ştiinţă din domeniul comportamentului, un grup este format din doi
sau mai mulţi oameni care interacţionează interdependent pentru atingerea unui scop comun.
Interacţiunea este aspectul esenţial al grupului - ea indică cine este şi cine nu este în cadrul
grupului. Interacţiunea dintre membrii grupului nu trebuie să fie neapărat faţă în faţă şi
neapărat verbală. De exemplu, angajaţii care fac „tele-naveta“ (telecommuting, teleworking)
pot fi parte a grupului lor de muncă de la birou chiar dacă trăiesc la depărtare şi comunică
printr-un modem. De asemenea, grupul creat ad-hoc pentru stingerea unui incendiu nu are
nevoie să discute pentru a respecta condiţia interacţiunii. Interacţiunea înseamnă pur şi simplu
că membrii grupului se bazează într-o anumită măsură unii pe alţii pentru atingerea scopurilor.
În final, toate grupurile au unul sau mai multe scopuri pe care membrii lor caută să le
atingă. Aceste scopuri se pot întinde de la distracţie până la lansarea unui nou produs pe
piață sau promovarea unei idei.
Apartenenţa la grupuri este foarte importantă din două motive. În primul rând, grupurile
exercită o influenţă deosebită asupra noastră. Grupurile sunt mecanismul social prin care ne
însușim multe din credinţele, valorile, atitudinile şi comportamentele noastre. Grupurile sunt, de
asemenea, importante deoarece ele ne asigură contextul în care noi putem exercita influenţă
asupra altora.
Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de organizaţii în ideea de a facilita
realizarea scopurilor organizationale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturile
individuale într-o direcţie corespunzătoare. Cel mai obişnuit grup formal este constituit dintr-un
superior şi subordonaţii care îi dau socoteală acelui superior. Într-o companie din industria
prelucrătoare, un astfel de grup este compus din şeful de secţie şi un număr de supraveghetori -

3
şefi de schimb care sunt răspunzători în fața șefului de secție. La rândul lor, supraveghetorii- şefi
de schimb au grupuri de lucru compuse din ei înşişi şi subordonaţii lor. Din această cauză,
ierarhia celor mai multe organizaţii nu este decât o serie de grupuri de lucru înlănţuite. Toată
această supraveghere nu este necesară mereu, deoarece pot exista și grupuri/echipe
autoconduse care sunt, de asemenea, grupuri formale de lucru.
Alte tipuri de grupuri formale de lucru sunt echipele speciale şi comitetele. Echipele
speciale sunt grupuri temporare care se întâlnesc pentru a realiza obiective particulare sau
pentru rezolvarea unor probleme specifice, cum ar fi generarea de idei pentru îmbunătăţirea
productivităţii. Comitetele sunt în general grupuri permanente care se ocupă cu sarcini
repetitive care se situează în afara structurilor grupurilor de lucru uzuale. De exemplu, o firmă
poate avea un comitet permanent pentru şansele egale de angajare.
În plus faţă de grupurile formale aprobate de management pentru a realiza scopurile
organizaţionale, în toate organizaţiile apar şi grupuri informale.
Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la
interesele comune ale membrilor organizaţiei. Ele sunt recunoscute rar de către organizaţie şi
calitatea de membru al acestora se intersectează adeseori cu aceea de membru al grupurilor
formale. Grupurile informale pot ajuta sau dăuna organizaţiei, în funcţie de normele lor de
comportament.

2. Procesele de grup
Pentru înţelegerea comportamentului de grup trebuie cunoscute, în prealabil, conceptele
utilizate în descrierea proceselor de grup, respectiv: normele de grup şi conformarea la norme,
coeziunea de grup, rolurile şi statusul şi, în fine, gândirea de grup.

A. Normele de grup şi conformarea la norme

Apariţia normelor de grup şi a conformării la acestea reprezintă unul dintre cele mai
previzibile efecte ale constituirii şi existenţei unui grup. Acceptarea statutului de membru al unui
grup implică, în primul rând, recunoaşterea faptului că va accepta anumite modele de
comportament, NORME de GRUP. Acestea definesc comportamentul membrilor grupului în
diferite situaţii date (de la vestimentaţie şi limbaj, până la calitatea activităţilor profesionale).
Rezultă că normele de grup definesc modele comportamentale pe care grupul le
consideră acceptabile şi cărora membrii grupului trebuie să li se conformeze.
Conformarea la normele de grup este definită ca fiind orice schimbare a ideilor sau a
comportamentului individual, consecinţă a adaptării la normele grupului, ca urmare a unei
presiuni imaginare sau reale.
Ea poate fi:
normativă sau "de suprafaţă", atunci când comportamentul individual, în cadrul
grupului, conform normelor acestuia, este o alterare, o schimbare a comportamentului firesc care
are loc doar în grup, şi
de profunzime, prin acceptare personală, intimă, atunci când norma de grup de-
vine un comportament "permanent" al individului, care aderă fără rezerve la aceasta.
Odată statuate, normele devin obligatorii, iar nerespectarea lor atrage după sine o
sancţiune din partea grupului, care merge de la comentarii până la excludere.
Atunci când un membru al grupului apreciază că nu mai poate accepta în continuare
cerinţele unor norme de grup are la dispoziţie două soluţii:
să părăsească grupul;
să încerce să schimbe norma devenită, pentru el, inacceptabilă.
Va adopta prima soluţie atunci când apartenenţa la grup nu mai este suficient de atractivă
pentru a-l determina să se conformeze în continuare la normele de grup.

4
 Dacă individul găseşte în continuare grupul suficient de atractiv, va încerca să schimbe
norma care intră în contradicţie cu propriul său sistem de valori. În acest din urmă caz grupul
este, la rândul lui, obligat să ia o decizie, analizând, pe de o parte, "costurile" şi "profitul"
asociate prezenţei individului în grup si, pe de altă parte, rolul normei în cadrul grupului.
Dacă norma este mai importantă, va renunţa la individ sau va încerca să-l determine să i
se conformeze în continuare; în caz contrar, va efectua schimbările solicitate de individ în norme.

B. Coeziunea de grup
Se defineşte drept puterea de atracţie existentă între membrii grupului sau drept abilitatea
membrilor grupului de a gândi şi acţiona ca un tot. Variabilă de la un grup la altul, coeziunea
este, în primul rând, o funcţie a măsurii în care normele şi valorile grupului sunt împărtăşite de
membrii acestuia. Cu cât identificarea cu acestea este mai mare, cu atât coeziunea grupului este
mai puternică. Coeziunea poate fi interpretată şi ca o forţă care tinde să-i ţină pe indivizi drept
membri ai grupului. De-a lungul timpului, coeziunea grupului a preocupat numeroşi specialişti,
practicieni sau teoreticieni în ştiinţa conducerii. Cercetările au demonstrat că grupurile înalt
coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor săi decât cele slab coezive. Mărimea
influenţei pe care o exercită grupul asupra individului depinde de valorile şi/sau normele de grup.
Astfel, dacă un grup cu o normă înalt performantă este coeziv, va avea o productivitate înaltă
datorită presiunii pe care o exercită grupul în acest sens asupra fiecărui membru. Pentru acest tip
de grupuri, performanţa va creşte odată cu coeziunea. Dacă un grup are o normă slab
performantă, cu cât va creşte coeziunea, cu atât productivitatea va fi mai scăzută.
Rezultă:
grupurile înalt coezive au o dinamică şi o influenţă puternică, pozitivă sau
negativă, asupra managementului resurselor umane;
grupurile cu o coeziune joasă nu sunt tot atât de puternice, din punctul de vedere
analizat.

Un grup înalt coeziv căruia i se aplică un stil de conducere eficient va avea o

productivitate înaltă. Ca revers al medaliei, dacă aceluiaşi grup i se va aplica un stil de conducere
ineficient, va avea un slab nivel al productivităţii.
Concluzia imediată este evidentă, direcţia spre care se îndreaptă un grup înalt coeziv -
depăşirea recordului de productivitate sau o scădere catastrofală a acesteia - depinde de modul în
care este condus, de stilul de conducere practicat.
Grupurile cu o coeziune joasă sunt mai sigure în mâinile conducătorilor, mai uşor de
condus, dar şi mai puţin performante. Stilul de conducere nu va avea un impact serios, negativ
sau pozitiv, asupra acestor grupuri.
În fine, datorită efectelor sale practice deosebite, o foarte importantă concluzie se impune:
pentru maximizarea productivităţii muncii unui colectiv, conducătorul va trebui să-l
transforme într-un grup înalt coeziv şi să-i aplice un stil de conducere eficient.

C. Rolurile în grupuri
Comportamentul fiecărui membru influenţează funcţionarea globală a grupului. După o
perioadă, grupul se va aştepta la anumite comportamente de la fiecare membru. Acest
comportament aşteptat este definit ca rolul jucat de o persoană în cadrul grupului, respectiv
modelele comportamentale dorite şi aşteptate de la fiecare membru al grupului.
Fiecare angajat joacă concomitent roluri multiple care, mai ales în cazul managerilor, se
pot afla, adesea, în conflict; de exemplu, în rolul de şef (al colectivului din care face parte)
trebuie să reprezinte şi să susţină interesele angajaților lui, să le satisfacă nevoile, dar în rolul de
angajat răspunde în faţa şefului ierarhic direct de atingerea unor obiective, de realizarea unui

5
anumit nivel de profit etc. Acest al doilea rol poate veni în conflict cu primul. Dacă observăm că
un manager este şi coleg dar şi membru al familiei sale - alte două roluri - vom avea explicaţia
apariţiei stresului, ca urmare a conflictelor de roluri şi, adesea, a ambiguităţii lor.
Ambiguitatea rolului este definită ca fiind absenţa certitudinii privind modul cum
trebuie să acţioneze şi să se comporte un membru al unui grup prin prisma celorlalţi membri
(din punctul lor de vedere). Ambiguitatea are mai multe efecte, dintre care cele mai importante,
din punct de vedere al managementului resurselor umane, sunt: scăderea satisfacţiei muncii,
fluctuaţia şi absenteismul, apariţia unei stări de tensiune asociată muncii şi a stresului.
Consecinţele efectelor menţionate asupra grupului, asupra eficienţei grupului şi chiar
asupra întregii organizaţii sunt evidente.
Totuşi trebuie observat că, adesea, ambiguitatea rolului este consecinţa lipsei de precizie
în elaborarea structurilor organizatorice, mai ales a definirii sarcinilor şi a fişelor de posturi.

D. Statusul (sau rangul)

Reprezintă nivelul ocupat de o persoană în cadrul grupului de care aparţine. Provine din
poziţia ierarhică stabilită prin structura organizatorică (status formal) şi/sau din calităţile
individuale probate şi recunoscute, respectiv din prestigiul de care se bucură în rândul colegilor
din grup (status informal).
Rangul unui angajat reflectă, de fapt, influenţa, puterea şi prestigiul unui individ, el
existând doar prin comparaţie cu ceilalţi membri ai aceluiaşi grup.
Diferenţierea statusurilor are efecte pozitive: determină oamenii cu status inferior să
muncească mai bine, să se perfecţioneze pentru a cuceri un status mai înalt, dar au şi certe efecte
negative. Astfel, mai ales cei cu status înalt se comportă în aşa fel încât să menţină diferenţele de
statusuri existente şi orice comportament care tinde să le modifice este considerat şi evaluat drept
ameninţător şi perturbator al activităţilor.

E. Gândirea de grup
O disfuncţie a grupurilor înalt coezive, în mod deosebit a grupurilor de decizie, este
"gândirea de grup" care se defineşte ca o "deteriorare a eficienţei mentale, a percepţiei realităţii
şi a judecăţii morale ca rezultat al presiunii exercitate în interiorul grupului".
Deci, gândirea de grup apare datorită presiunilor exercitate de grup asupra membrilor săi
pentru a se conforma şi a ajunge la un consens.
A fost întocmit şi un tablou al simptomelor gândirii de grup care serveşte managerilor să
detecteze apariţia acesteia şi să evite efectele ei negative.
Una dintre soluţiile cele mai la îndemâna managerilor de a împiedica apariţia acestui
fenomen şi efectele sale, uneori dezastruoase, este încurajarea exprimării libere a părerilor
contrare, chiar a celor nepopulare, precum şi prezentarea tuturor argumentelor pro şi contra ale
fiecărei alternative de decizie.
Simptome ale gândirii de grup
1) iluzia invulnerabilităţii; grupul este caracterizat de un optimism excesiv,
asumându-şi riscuri insuficient analizate;
2) apariţia unor raţionamente ale membrilor grupului în care nu-şi găsesc loc
semnalele de avertizare ale unor eventuale pericole;
3) existenţa unei încrederi totale în moralitatea intrinsecă a grupului; grupul
ignoră semnele de întrebare apărute cu privire la etica sau morala membrilor, deci a grupului;
4) membrii care se opun gândirii de grup sunt catalogaţi răuvoitori, "slabi" din
punct de vedere al tăriei de caracter sau de-a dreptul stupizi;

6
 5) apare o presiune directă asupra oricărui membru care ar pune în discuţie
stereotipurile, fiind consideraţi membri loiali doar aceia care nu pun la îndoială direcţia în care
este condus grupul;
6) autocenzurarea oricărei deviaţii de la consensul aparent al grupului;
7) iluzia unanimităţii, tăcerea fiind interpretată drept consimţământ;
8) există, în mintea tuturor membrilor grupului, bariere autoimpuse în calea unor
informaţii adverse grupului.

3. Eficienţa grupului
În ce constă şi de ce depinde eficienţa grupului sunt probleme fundamentale ale utilizării
teoriei grupurilor mici în conducere.
În ceea ce priveşte eficienţa, putem puncta câteva dintre aspectele esenţiale:
1. grupurile produc, în total, mai puţine idei decât dacă indivizii din care sunt compuse ar
lucra separat, dar, deşi mai puţine, ideile sunt mai bune în sensul că sunt mai bine evaluate şi mai
profund gândite. Grupul va produce, ca regulă generală, o soluţie - decizie mai bună decât cel mai
bun dintre componenţii săi pentru că ideilor lui i se vor adăuga frânturi de idei de la ceilalţi.
Trebuie menţionat faptul că mărimea şi organizarea grupului reprezintă factori care pot atenua
sau frâna acest avantaj.
2. în mod surprinzător grupurile adoptă decizii mai riscante decât cei mai temerari membri ai
lui. Această constatare se explică fie datorită faptului că grupurile oferă adăpostul unei
responsabilităţi colective, fie pentru că, în anumite limite, asumarea unor riscuri este
considerată un lucru bun. Tindem să ne comportăm mai aventuros în grupuri decât în viaţa
privată, unde nu trebuie să satisfacem un standard public.

Factorii determinanţi ai eficienţei grupurilor

Eficienţa grupurilor în atingerea obiectivelor pentru care au fost constituite (create) depinde de
factori grupați în: factori daţi (grupul, scopul, mediul ambiant), de intervenţie (stilul de
conducere, motivaţia, procesele şi procedurile) şi de rezultate (productivitatea muncii, satisfacţia
muncii, motivaţia de competenţă).
Evident, gruparea nu este absolută. Pe diferite termene factorii pot trece dintr-o grupă în alta.
De exemplu, pe termen scurt diverşi factori daţi, inclusiv grupul, pot fi analizaţi şi, firesc, trataţi
drept factori de intervenţie.
Dat fiind faptul că o bună parte din factorii menţionaţi au fost examinați, ne propunem să
analizăm, pe scurt, doar grupul, fiind unul din cei mai relevanţi factori cu o puternică influenţă
asupra eficienţei prin: mărimea sa, caracteristicile membrilor din care este compus, obiectivele
indivizilor şi stadiul de evoluţie în care se află grupul.

A. Mărimea grupului
Există două tendinţe conflictuale în ceea ce priveşte mărimea grupului:
a) cu cât grupul este mai mare, cu atât este mai largă diversitatea talentelor, capacităţilor şi
cunoştinţelor;
b) cu cât grupul este mai mare, cu atât şansele de aport ale unui individ la hotărârile grupului
sunt mai reduse, însă şansele de participare nu se reduc în mod uniform. Indivizii au praguri
diferite de participare, unii vorbesc mai uşor decât alţii în grup.
Pe de altă parte, studiile au demonstrat că, în cadrul unui grup, influenţa cea mai mare o au cei
care participă la discuţii într-o mare măsură. Aceasta înseamnă că, odată cu creşterea numerică a
grupului, structura influenţei se va distorsiona în favoarea celor cu un prag înalt de

7
participativitate, structură care s-ar putea să nu concorde cu distribuţia reală a cunoştinţelor sau a
experienţei.
Această trăsătură comună a grupurilor, numită de specialişti "resursă neglijată", este formată
din componenţi ale căror păreri nu sunt niciodată exprimate sau luate în consideraţie datorită
nivelului lor redus de participare la discuţii.
De aici rezultă importanţa mărimii grupului. Un grup format din 5-6 persoane pare a fi optim,
totuşi pentru obţinerea nivelului cerut de cunoştinţe, experienţă şi de reprezentare, mărimea
grupului poate fi substanţial mai mare; în acest caz însă, managerul acestuia trebuie să fie
deosebit de conştient de problemele ridicate de raportul dintre participarea la discuţii şi influenţa
în grup.
În grupurile de muncă, mărimea tinde să fie legată de coeziunea acestora care, la rândul ei,
este pozitiv legată de satisfacţia membrilor.
Grupurile de muncă mari sunt, adesea, caracterizate prin absenteism mai ridicat şi moral mai
scăzut.

B. Caracteristicile membrilor grupului

Caracteristicile membrilor au un rol deosebit asupra eficienţei cu care acţionează grupul. Sunt
de relevat câteva cerinţe privind alcătuirea, din acest punct de vedere, a grupului:
1. membrii grupului trebuie să posede caracteristicile şi aptitudinile pe care le presupune
activitatea desfăşurată atât de grup, cât şi de fiecare în parte;
2. Grupul trebuie să fie în aşa fel constituit încât să fie:
omogen din punct de vedere al aptitudinilor, valorilor şi convingerilor, ceea ce conduce la
formarea unor colectivităţi stabile, durabile în timp, şi la satisfacţie în rândul componenţilor, ca
urmare a apartenenţei la grup;
eterogen din punct de vedere al unor caracteristici specifice, cum ar fi: radicalism,
aventurism, capacitate de înţelegere etc.
Cu toate că grupurile astfel constituite tind să prezinte mai multe conflicte interne, ele s-au
dovedit mai eficiente, mai productive.
3. Grupurile în care există o mare diferenţiere a influenţelor între membrii săi au moralul mai
ridicat şi performanţe mai bune. S-a dovedit că echipele ai căror membri se considerau la fel de
influenţi erau mai puţin satisfăcute şi obţineau rezultate mai slabe decât echipele ai căror membri
recunoşteau că unii dintre ei erau mai influenţi decât alţii.
4. Cu cât scopul unui grup este mai complex, cu atât se pune mai acut problema
compatibilităţii între membri. Pentru scopuri liniare, de rutină, caracteristicile membrilor pot fi
oricât de eterogene, problema compatibilităţii între aceștia nefiind prea importantă.
În general, compatibilitatea între membrii unui grup se poate obţine pe mai multe căi:
(1) - un lider dornic de afirmare și colaboratori dependenţi generează de la început un grup
compatibil;
(2) - un grad înalt de afecţiune între membrii grupului;
(3) - existenţa consensului asupra persoanei liderului.

C. Obiectivele individuale
Când toţi membrii unui grup au aceleaşi obiective grupul va fi eficient. În realitate, însă,
oamenii au, ca membri ai grupurilor, şi obiective nedeclarate, personale, ascunse (care s-ar putea
să nu aibă nimic comun cu obiectivele declarate, publice, ale grupului); cele mai întâlnite astfel
de obiective nedeclarate sunt: protejarea intereselor subgrupului propriu; impresionarea şefului;
eliminarea unui oponent; realizarea unei anumite alianţe; ascunderea erorilor anterioare.
În cele mai multe situaţii nu este posibilă satisfacerea simultană a obiectivelor individuale şi a
celor de grup. Pentru a se obţine rezultatul "optim" din combinarea celor două seturi de obiective,

8
fiecare membru al grupului trebuie: (a) să-şi asume un risc şi (b) să accepte un compromis între
cele două obiective, deci nu cel mai bun rezultat final din punctul lui de vedere. Pentru a ajunge
la acest rezultat, membrii grupului trebuie să cadă de acord cu privire la un obiectiv comun şi,
esenţial, să aibă încredere unii în alţii.
Cele două condiţii se realizează numai dacă membrii grupului au posibilitatea de a comunica
între ei în legătură cu obiectivele şi au avut posibilitatea de a verifica justificarea încrederii
reciproce în diverse circumstanţe anterioare.
Sunt însă şi două situaţii în care se ajunge la acelaşi rezultat, respectiv atunci când există un
aşa-zis "adversar comun" (un obiectiv comun tuturor, atât de evident încât rezultă clar avantajul
concesiilor) şi atunci când există norme de grup clare şi acceptate de toţi.

D. Stadiul de dezvoltare a grupului

Grupurile au o evoluţie care parcurge patru stadii/etape. Cunoaşterea etapei în care se află
grupul, diminuarea disfuncţiilor specifice fiecărei etape şi utilizarea avantajelor lor sunt tot atâtea
obligaţii majore ale conducerii.

Cele patru stadii (etape) sunt:

Formarea. Grupul este în această perioadă doar un număr de indivizi care poartă numeroase
discuţii despre:
scopul grupului;
definiţia şi numele grupului;
compoziţia sa;
structura de conducere etc.
În acest stadiu, fiecare individ tinde să-şi stabilească identitatea în cadrul grupului, să facă o
impresie favorabilă, să-şi asume roluri.

Asaltul. Cele mai multe grupuri trec printr-o fază de conflict ca urmare a consensului
preliminar, adesea fals, asupra scopurilor, conducerii şi altor roluri, asupra normelor de muncă şi
de comportament care sunt contestate şi reconsiderate.
Depăşirea etapei duce la fixarea unor noi obiective, procedee şi norme, mai realiste. Faza este
deosebit de importantă pentru testarea normelor de încredere între membrii grupului.

Normarea. În această etapă grupul îşi fixează norme şi proceduri - când şi cum se lucrează,
cum se adoptă decizii, tipuri de comportament, gradul de transparenţă si de încredere; în această
fază au loc numeroase încercări experimentale ale indivizilor prin care este „luat pulsul” grupului
pentru a măsura cel mai adecvat nivel de angajare.

Performanţa. După ce primele trei etape au fost parcurse, grupul se va afla la deplina
maturitate şi va fi cu adevărat productiv.
Evident că o anumită performanţă se obţine în toate fazele de dezvoltare, dar ea tinde să fie
frânată de procesele de creştere şi de planurile individuale ale membrilor; în acest fel se explică
de ce activitatea autentică este împiedicată de problemele conducerii, ale obiectivelor, scopurilor
în cadrul grupurilor periodice unde devin subiecte curente.