MANAGEMENTUL ŞI ORGANIZAREA ÎNTREPRIDERILOR DE CONSTRUCŢII

PARTEA a II-a
ÎNTREPRINDEREA DE CONSTRUCŢII

Cap. 3. STRUCTURI ORGANIZATORICE

3.1. Reprezentarea structurilor organizatorice

Pentru a putea reprezenta o structură trebuie să reprezentăm elementele acesteia şi legăturile

dintre aceste elemente.

Legăturile reprezintă ansamblul legilor de compoziţie ale sistemului şi a interdependenţei din-

tre elementele structurii acestui sistem. Legăturile pot fi:
ƒ legături ierarhice existente între şefi şi subordonaţi evidenţiind o subordonare adminis-
trativă (linie ierarhică)
ƒ legături funcţionale ce există între două sau mai multe persoane şi/sau organisme care
au aceeaşi competenţă profesională, exprimând linii de competenţă profesională su-
prapuse sau nu peste liniile ierarhice
ƒ legături de cooperare putând exista între două persoane sau organisme aflate la acelaşi
nivel ierarhic, dar pe linii ierarhice diferite
ƒ legături de stat major de natură consultativă şi informaţională între “statul major”
(grup de experţi din afara întreprinderii) şi conducerea acelei întreprinderi, exprimând
colaborarea în vederea luării unor decizii importante.

Exemplificând, putem spune că un maistru este subordonat ierarhic şefului de şantier, este
subordonat funcţional conducerii întreprinderii şi are relaţii de cooperare cu alţi maiştri din
cadrul unităţii.

Structurile organizatorice pot fi reprezentate prin:

a) Grafe, în care elementele grafului (nodurile) sunt persoane sau organisme, iar legăturile
sunt reprezentate prin arce. În fig.3.1 sunt evidenţiate: structura organizatorică sub formă
de graf şi felurile de legături posibile. Trebuie menţionat că intensitatea legăturii lij ≠ lji la
toate tipurile de legături, cu excepţia celor de cooperare unde ljk = lkj. Din graf se poate citi
şi ponderea ierarhică a diferitelor elemente ale structurii, respectiv numărul de persoane
şi/sau organisme subordonate direct unui conducător de la un nivel ierarhic oarecare.
Exemplu: la nivelul 3 avem elementele 5,6,7,8,9 cu ponderile ierarhice 2,3,4,2,2.
Legendă
1 S 1
l12 legături ierarhice
l14 legături funcţionale
l21 l41
2 3 4 S 2 legături de cooperare
l47 NIVELURI legături de stat major
IERARHICE
5 6 7 8 9 3 S Statul major

10 11 4 l12 = intensitatea legăturii

pi=2 pi=3 pi=4 pi=2 pi = ponderea ierarhică
Fig. 3.1

b) Reprezentarea prin matrici. Se ştie că oricărui graf i se poate asocia o matrice (vezi fig.
3.2), care nu are elemente pe diagonală principală iar intensităţile legăturilor care nu există
sunt egale cu zero. Dimensiunea matricei este dată de numărul elementelor structurii.

27 dr. ing. Păun ALAN

 PARTEA a II-a – ÎNTREPRINDEREA DE CONSTRUCŢII

j
i 1 2 … j … k
1 l12 … l1j … l1k
2 l21 … l2j … l2k
M M M
i li1 li2 … … lik
M M M … M M
k lk1 lk2 … lkj …

Fig. 3.2

c) Reprezentări prin organigrame. Acestea sunt de fapt nişte grafe în care intensitatea legătu-
rilor nu este evidenţiată. Poate avea două forme:
ƒ organigrame piramidale (vezi fig. 3.1)
ƒ organigrame pe niveluri (în formă de greblă) în care se pot evidenţia detalii privind
natura elementelor structurii (vezi fig.3.3).

1 d) Reprezentarea prin state de funcţiuni, care

2 3
5 6 7 i
sunt nişte tablouri în care putem găsi evi-
4 denţiate: posturile, funcţiile, limitele de sa-
larizare, iar în cazul în care precizează şi
numele persoanei care ocupă postul, aceste
state de funcţiuni sunt “nominative”.
j k

Fig. 3.3

3.2. Tipuri de structuri organizatorice

Practica organizării şi conducerii unităţilor productive a permis cristalizarea unor tipuri orga-
nizatorice adecvate naturii producţiei şi mediului în care fiinţează unitatea. Astfel deosebim:
a) Structura “liniară”: în care fiecare angajat are un singur şef (conducător) de la care pri-
meşte dispoziţii şi faţă de care răspunde pentru activitatea sa. Această structură se mai
numeşte “Fayoliană”, după cel care a sintetizat-o prima oră şi este reprezentată schematic
în figura de mai jos.
Structura liniară nu are compartimente
1 funcţionale şi nici legături funcţionale,
decât ierarhice accentuându-se unicita-
2 tea conducerii.
Avantaje: simplitate, stabilitate, clarita-
3 te, conducere unică, coordonare maxi-
mă, control simplu şi direct.
Fig. 3.4 Dezavantaje: rigiditate, lipsa legăturilor
de cooperare, circulaţie anevoioasă a
informaţiei (linii ierarhice lungi), cere conducătorilor de compartimente cunoştinţe multilate-
rale pentru a suplini lipsa compartimentelor specializate (cercetare-dezvoltare, marketing) şi
legăturile funcţionale aferente.

dr. ing. Păun ALAN 28

 MANAGEMENTUL ŞI ORGANIZAREA ÎNTREPRIDERILOR DE CONSTRUCŢII

Structura liniară se foloseşte cu mai mult succes unde natura producţiei şi a produsului nu este
completă.

b) Structura funcţională: în care un subordonat poate avea mai mulţi şefi, în raport cu sar-
cinile specifice sau competenţa profesională corespunzătoare. O astfel de structură este
sugerată în figura 3.5 şi are:
Avantaje: circulaţia mai rapidă a infor-
1 maţiilor, operativitate în rezolvarea pro-
blemelor, flexibilitate structurală, bună
2 coordonare funcţională, uşurinţă în for-
marea legăturilor de cooperare;
3 Dezavantaje: diluarea simţului de răs-
pundere, complicaţii în evaluarea apor-
tului personal al fiecărui angajat, lipsa
Fig. 3.5
de claritate a unor legături, dificultate în
evaluarea intensităţii legăturilor, organizarea structurii mai dificilă, interferându-se cu simţul
de răspundere a subordonaţilor.

c) Structura funcţional-liniară (“staff-line”), cu sau fără stat major.

Este o combinaţie între cea funcţională şi cea liniară în care fiecare angajat este subordo-
nat ierarhic unui şef, putând primi sarcini – pe legături funcţionale – şi de la alţi şefi, co-
municând şefului ierarhic toate sarcinile primite.

Avantajele şi dezavantajele se compun în consecinţă, ceea ce a asigurat cea mai mare răspân-
dire a unor astfel de structuri, ele răspunzând cel mai bine problemelor complexe ale produc-
ţiei. Randamentul maxim s-a observat acolo unde producţia era de serie mare sau producţie de
masă.

Dacă structura beneficiază de o legătură de stat major cu un grup de specialişti care constituie
“statul major” şi care în cazul unor organizaţii de dimensiuni mai mari (corporaţii etc.), poate
ajuta consiliul de administraţie în care pot fi şi persoane invitate, cu toate că nu sunt acţionari
ai firmei respective, dar sunt experţi într-un domeniu şi sunt remuneraţi pentru aportul lor.

În cazul acestor structuri, vezi fig. 3.6, care beneficiază şi de aportul unui “stat major” apare
avantajul unui acces mai rapid şi mai uşor la informaţii ştiinţifice şi economice mai preten-
ţioase.

Fig. 3.6

În cazul unităţilor de construcţii unde producţia este de regulă un sortiment larg de unicate de
complexitate mare structurile mai des întâlnite sunt de tip funcţional sau funcţional-liniar.

29 dr. ing. Păun ALAN

 PARTEA a II-a – ÎNTREPRINDEREA DE CONSTRUCŢII

Oricăreia din structurile amintite mai sus, în principiu, li se pot mări performanţele pozitive
prin informatizare. Astfel apar în structură şi vor influenţa funcţionarea acesteia, calculatoare-
le de diverse mărimi şi capacităţi. În figura 3.7 este sugerată situaţia când în întreprindere
există un calculator central cu terminale în compartimentele structurii organizatorice prin care
se poate conversa la fiecare nivel ierarhic şi obţine sintezele de date necesare, prin prelucrarea
datelor de rutină. Datele de excepţie trec prin “filtru” şi ajung direct în structură unde deciden-
ţii vor dispune ţinând seama şi de sinteze.

Avantajele care se obţin prin această informatizare sunt: claritate, control simplu rapid şi di-
rect, conducere şi coordonare maximă, circulaţie rapidă a informaţiilor, bună coordonare
funcţională, uşurinţă în formarea legăturilor de cooperare, răspunsuri aproape instantanee din
partea calculatorului privind starea sistemului în acel moment.

Dezavantajul constă în, costurile ridicate, întreţinere dificilă, necesar de personal pregătit pen-
tru folosirea acestor mijloace informatice, rigiditate mărită a structurii (în triunghiul organiza-
toric).
BANCA DE DATE

SINTEZE

DECIZII

STRUCTURA

ORGANIZATORICĂ

DATE DE
RUTINĂ DATE DE EXCEPŢIE

DATE PRIMARE

SUBSISTEME EFECTORII

Fig. 3.7

dr. ing. Păun ALAN 30

 MANAGEMENTUL ŞI ORGANIZAREA ÎNTREPRIDERILOR DE CONSTRUCŢII

Cap. 4. CONDUCEREA SISTEMULUI ÎNTREPRINDERII

4.1. Conducerea şi atributele conducerii

4.1.1. Introducere

Conducerea este un complex de acţiuni realizat de o persoană, un organ sau un organism cu

denumirea de conducător şi care are drept scop menţinerea sistemului întreprinderii pe o anu-
mită traiectorie de funcţionare dată (conform unui program) urmărind realizarea unor obiecti-
ve finale prestabilite.
X Y
T(s)

R(s)
Z
Conducerea are următoarele atribute:
1. Prevederea
2. Organizarea
3. Comanda (Antrenarea)
4. Controlul
5. Coordonarea.

Y = G(s) * X.

Prevederea este atributul prin care conducerea evaluează dinamica viitoare atât a obiectivelor
cât şi a resurselor, precum şi în mod deosebit evoluţia viitoare a sistemelor pe care le coman-
dă.

Feed forward
Z Prevederea Organizarea
Feed-back

ε = Y-Z
Antrenarea
θ1=4÷5 %
θ2≈15 %
X Y
M G(s)
E M
I E
E
Coordo- θ1≤ε≤θ2 Con- ε≤θ1
nare
trol
ε>θ2

Atributele conducerii

31 dr. ing. Păun ALAN

 PARTEA a II-a – ÎNTREPRINDEREA DE CONSTRUCŢII

Organizarea este atributul prin care se concep toate structurile de transformare inclusiv toate
resursele exterioare şi interioare necesare pentru a asigura realizarea obiectivelor prevăzute
conform programului prestabilit.
Comanda este atributul prin care conducerea face cunoscută dispoziţiile sale, organismelor
subordonate şi le determină pentru a realiza concret în practică dispoziţiile date.
Controlul este atributul prin care se verifică permanent starea sistemului şi rezultatele activită-
ţii acestuia care se compară cu obiectivele stabilindu-se căile viitoare de urmat.
Coordonarea este acţiunea prin care toate dezacordurile dintre diferitele resurse sunt remedia-
te în mod dinamic pentru a asigura folosirea lor optimă.

4.1.2. Structura procesului conducerii

Procesul muncii de conducere este un proces de muncă ca oricare altul caracterizându-se

printr-o tehnologie proprie. Aceasta poate fi reprezentată prin schema de mai jos :

Coordo-
Obiective
PREVEDEREA

nare

θ1≤ε≤θ2
Prognoze

ε>θ2 Analiza ε≤θ1

Planificare abateri-
lor

CONTROLUL
Resurse
ORGANIZAREA

Controlul propriu-zis
Variante
ANTRENAREA
Portofoliu de

Alegerea
variante

variantei

Formularea Transmite- Însuşirea

optime

comenzii rea

4.2. Decizia atribut fundamental al conducerii

4.2.1. Generalităţi

Decizia este linia de acţiune conştient aleasă dintr-un număr oarecare de posibilităţi în vederea
atingerii unui anumit scop. Orice decizie trebuie să fie luată:
1. în baza unei analize temeinice a mai multor variante.
2. prin elaborarea variantelor atât prin avantajele şi dezavantajele momentane cât şi
prin consecinţele lor în viitor.
3. se iau în considerare toţi factorii perturbatori cunoscuţi.

dr. ing. Păun ALAN 32

 MANAGEMENTUL ŞI ORGANIZAREA ÎNTREPRIDERILOR DE CONSTRUCŢII

4. să fie luată pe o variantă optimă (din D optimal).

5. să se găsească mijloacele de aducere la îndeplinire.

Deciziile pot fi clasificate în:

- decizii în condiţii de certitudine – când toate circumstanţele fenomenului la care se
referă sunt cunoscute
- decizii în condiţii de incertitudine – când circumstanţele la care se referă fenomenu-
lui sunt necunoscute sau doar parţial cunoscute
- decizii în condiţii de siguranţă – când consecinţele actului de decizie sunt perfect
previzibile
- decizii în condiţii de risc – când consecinţele actului de decizie sunt imprevizibile.

4.2.2. Condiţiile deciziilor

Pentru ca deciziile să fie luate corespunzător şi să aibă eficienţa scontată trebuie respectate
următoarele condiţii:
- să fie în concordanţă cu obiectivele sistemului
- să fie în condiţii de cunoaştere cât mai bună
9 a cadrului problemei
9 a circumstanţelor externe
9 a circumstanţelor interne
9 cunoscând poziţiile celor interesaţi.
- să fie luate în baza unui model care să evalueze cât mai corect fenomenul
- să meargă pe varianta optimă
- să fie luate repede şi la timp
- să fie realizabile
- să fie exprimate clar, concis şi concret.

4.2.3. Clasificarea de bază a deciziilor

1. În raport cu orizontul şi mărimea sistemului la care se referă:

a) decizii strategice care se referă al probleme de mare importanţă ale între-
prinderii – afectează perioadă îndelungată de timp şi se iau de consiliile de
administraţie
b) decizii tactice care privesc anumite subsisteme ale întreprinderii pentru pe-
rioade de un trimestru, maximum două
c) decizii operative – se referă al probleme mici (puncte de lucru, loturi), pe
perioade de maxim o lună şi se iau de către conducătorii individuali.

2. În raport cu natura programării:

a) decizii programate (care se iau la anumite momente în timp conform cu un
calendar de termene prestabilit)
b) decizii neprogramate – se iau la faţa locului în momentul în care a apărut
fenomenul perturbator.

33 dr. ing. Păun ALAN

 PARTEA a II-a – ÎNTREPRINDEREA DE CONSTRUCŢII

4.3. Principii de conducere

1. Principiul obiectivului urmărit – toate subsistemele trebuie să aibă obiective unice pe

care să le realizeze în timp.
2. Principiul unităţii de comandă (conducere) – în fiecare sistem sau subsistem să existe
un singur organ de conducere.
3. Principiul muncii colective – toate deciziile şi acţiunile importante trebuie realizate în
colectiv (ştiind că experienţa colectivă reprezintă mai mult decât suma experienţelor
componente).
4. Principiul unităţii de acţiune – conform căruia toate resursele, toată energia subsiste-
melor componente trebuie să acţioneze deodată şi în aceeaşi direcţie pentru a asigura un
rezultat optim.
5. Principiul nivelurilor ierarhice – fiecare persoană trebuie să cunoască cu precizie care
este conducătorul de care este ataşat şi care sunt persoanele sau organismele subordona-
te.
6. Principiul corespondenţei dintre responsabilităţi şi autoritate – autoritatea poate fi mi-
litară sau civilă. Cea civilă poate fi: politică, administrativă (ierarhică), funcţională, pro-
fesională, morală, morală, tehnică, tehnologică, materială, organizatorică.
7. Principiul menţinerii responsabilităţii – dacă o sarcină a fost trasată unui subsistem,
aceasta va rămâne în sarcina subsistemului până al terminarea lucrărilor.
8. Principiul folosirii optime a resurselor – resursele să fie îndreptate cu prioritate către
sistemul cu randamente maxime de transformare.
9. Principiul nivelului deciziilor – deciziile să fie luate cât mai aproape de subsistemul în
care au apărut perturbaţiile.
10. Principiul numărului optim de niveluri de conducere – într-o unitate să existe numă-
rul minim de niveluri ierarhice care să asigure un maxim de fiabilitate a funcţionării sis-
temului.
11. Principiul numărului optim de subordonaţi – nici unui conducător să nu i se ataşeze
mai mulţi sau mai puţini subordonaţi decât poate efectiv conduce.
12. Principiul interdependenţei minime – pe cât posibil fiecare sistem să-şi poată realiza
obiectivele fără a avea nevoie de ajutorul altor sisteme.
13. Principiul flexibilităţii structurale – fiecărui sistem să i se permită să-şi adapteze
structurii în raport de condiţiile în care să acţioneze.
14. Principiul disponibilităţii de alternative – în orice problemă să existe o gamă cât mai
largă de posibilităţi din care să se aleagă cea optimă.
15. Principiul controlului – niciodată controlul şi execuţia să nu fie realizate de aceleaşi
organisme.

4.4. Metode de conducere

4.4.1. Introducere

În general sistemele de producţie se pot împărţi în:

- sisteme cu maximizarea rezultatelor Y (care pot fi şi nelimitate)
- sisteme cu obiective Z, în general limitate.

Sisteme cu obiective nelimitate se cunosc doar în teorie pentru că în practică valoarea maximă
a realizărilor unui sistem este întotdeauna limitată cel puţin de o mulţime de restricţii externe
la care se pot adăuga adeseori şi o mulţime de restricţii interne. În sistemele cu maximizarea
rezultatelor singura condiţie de care trebuie să ţină cont conducerea este aceea a corelării
permanente dintre resursele X şi matricea de stare G(s) : Y = G(s).

dr. ing. Păun ALAN 34

 MANAGEMENTUL ŞI ORGANIZAREA ÎNTREPRIDERILOR DE CONSTRUCŢII

În cazul sistemelor cu obiective maximizarea rezultatelor în limita obiectivelor date necesită

acordarea unei ordini de prioritate în dezvoltarea unor subsisteme: mai întâi capacitatea de
producţie G(s) apoi în paralel cu aceasta se dezvoltă sistemul de conducere R(s) cu sistemele
informaţionale aferente, în al treilea rând se măresc resursele X şi apoi se intervine asupra
obiectivelor Z cu toate că, după cum se ştie (din coeficientul de mobilizare pe obiective), cu
cât obiectivele cresc pentru aceeaşi capacitate şi rezultatelor cresc.

4.4.2. Metode de conducere

- conducerea personală (unipersonală) – în care o singură persoană este conducătorul sau

coordonatorul întregii activităţi.
- conducerea colectivă – realizată de sau prin mai multe persoane. Ea poate fi:
9 consultativă – în care hotărârile se iau în baza majorităţii voturilor
9 colegială – în care prin dezbateri îndelungate se ajunge treptat la o concluzie comună.
- conducerea previzională – se bazează pe prospectarea permanentă a viitorului şi mai ales a
consecinţelor posibile a hotărârilor luate cu diferite prilejuri.
- conducerea prin obiective – constă în a fixa obiective cu termene şi responsabilităţi preci-
se, uneori şi cu indicarea metodelor specifice de rezolvare, limitându-se durata de acţiune.
- conducerea prin excepţie – problemele de rutină se rezolvă în general la nivelurile infe-
rioare, conducerea de la nivelurile superioare ocupându-se numai de problemele deosebi-
te.
- conducerea prin resurse – se foloseşte în special în cadrul coordonării sistemelor de pro-
ducţie folosind resursele atât cele interne cât şi cele externe ca metodă de dinamizare sau
frânare a unor subsisteme după caz.
- metoda sistemică – conducătorul este permanent implicat în procesul de producţie, acţio-
nând atât prin reacţie înainte (prevedere – organizare – comandă) cât şi prin reacţie înapoi
(control – coordonare).
- conducere entropic – sistemică – în care se acceptă ca o realitate faptul că fenomenele
perturbatoare produc permanent dereglări în sistem, că orice program are un caracter pro-
babilist şi că funcţionarea sistemului nu poate fi asigurată decât prin reglarea permanentă
de-a lungul unei traiectorii necesare.

4.4.3. Conducerea şi entropia sistemelor de producţie

„Un sistem care nu se poate conduce nu poate fi condus.”

Avându-se în vedere pe de-o parte creşterea continuă a entropiei organizaţiei în paralel cu

necesitatea de asigurare a unei autonomii relative fiecărui subsistem este necesar să se aplice
în practică următoarele măsuri:
- reducerea entropiei obiectivelor
- reducerea entropiei resurselor externe (prin asigurarea de rezerve de materiale, com-
bustibil etc.)
- reducerea entropiei resurselor interne prin asigurarea pieselor de schimb (pe baza de
evaluări statistice) şi programe de lucru pe a doua zi pentru toate formaţiile de lucru
- perfecţionarea conducerii prin folosirea intensivă şi extensivă a metodelor enumerate
- asigurarea unui grad limitat de autonomie fiecăruia dintre sistemele componente (en-
tropia relativă poate varia până la 15-20%)

35 dr. ing. Păun ALAN

 PARTEA a II-a – ÎNTREPRINDEREA DE CONSTRUCŢII

4.4.4. Profilul conducătorului

Pentru a fi bun conducător un om trebuie să îndeplinească următoarele calităţi (trăsături) :

9 să aibă o bună pregătire profesională
9 să fie un creator şi un inovator
9 să fie autoritar, dar flexibil
9 să aibă calităţi organizatorice, morale, psihologice, fizice.
9 sunt capabili să facă faţă unei stări de fapt, unei situaţii critice;
9 sunt abordabili de către subordonaţi;
9 deleagă sarcini şi oferă posibilitatea altora să acţioneze;
9 schiţează modul de acţionare, trasând liniile de acţiune;
9 încurajează entuziasmul colegilor.

Caracteristicile unui conducător :

- inteligenţă; - autoritate;
- încredere în sine; - energie;
- pregătire generală, - cunoştinţe în domeniu;
- nivel al culturii; - eleganţă, prestanţă;
- sănătate; - flexibilitate, adaptabilitate;
- altele.

Procesul conducerii este unul dintre cele mai observate şi studiate concepte ale lumii moderne
şi în acelaşi timp, unul dintre cele mai puţin înţelese procese sociale. Este determinat de gra-
dul în care comportamentul unui membru al grupului este perceput ca o încercare de a influ-
enţa opiniile şi acţiunile unui alt membru al grupului sau a altor grupuri. Pentru a defini un
comportament de conducător este necesar ca acest comportament să fie perceput ca o încerca-
re de a influenţa, aceasta acţiune fiind acceptată de toţi.

În concluzie putem spune :

− Comportamentul de conducător înseamnă o încercare de a influenţa alt membru al grupului.
− Comportamentul de conducător trebuie recunoscut, acceptat de către membrii grupului.

Bibliografie

1. M. Dumitrescu, ş. a. : „Proiectarea structurilor de organizare şi conducere ale unităţilor

economice”, Ed. Ştiinţifică şi enciclopedică, 1978, Bucureşti,
2. C. Hidoş : „Proiectarea structurilor organizatorice”, Ed. Politică, 1974, Bucureşti
3. Charles Coates : „Managerul total”, Ed. Teora, 1999, Bucureşti
4. H. James Harrington, James S. Harrington : „Management total în firma secolului 21”,
Ed. Teora, 2001, Bucureşti
5. Peter F. Drucker : „Managementul strategic”, Ed. Teora, 2001, Bucureşti
6. Peter F. Drucker : „Inovare şi spirit întreprinzător”, Ed. Teora, 2000, Bucureşti

dr. ing. Păun ALAN 36