Machine Translated by Google

42 SISTEMUL STRATEGIC DE INFORMARE

(SIS) ORGANIZĂȚII VIRTUALE (VO)
Brane Semolic1, Jure Kovac2
1
Project & Technology Management Institute, Facultatea de Logistică,
Universitatea din Maribor, Slovenia, brane.semoli@siol.net
2
Facultatea de Științe Organizaționale, Universitatea din Maribor, SLOVENIA
jure.kovac@fov.uni-mb.si

În lumea afacerilor moderne, conexiunile organizaționale în rețea tind să devină o formă

organizațională predominantă. Cu toate acestea, organizațiile virtuale reprezintă o formă
specială de organizare a rețelei. Coloana vertebrală a organizației virtuale este sistemul
său de informații. Pentru a obține o funcționare de succes și eficientă a organizației virtuale,
sistemul său de informații strategice este de o importanță cheie. Sistemul informațional
strategic (SIS) este un tip de sistem informațional care este aliniat cu strategia și structura
de afaceri. SIS este conceput pentru a susține și crește puterea competitivă a unui VO. Am
modernizat paradigma lui Anthony și am luat în considerare schimbările din domeniul
organizării și managementului companiilor de rețea moderne. Aceasta include și aspectul
asigurării unui suport informațional adecvat pentru managementul corporativ, care trebuie
să asigure, la diferite niveluri și domenii de operare, un management de succes și eficient
al proceselor de afaceri corporative în mediul virtual.

În lucrare se discută aspectul definirii posibilelor domenii de aplicare a SIS și studiul

caracteristicilor acestora. Teoria este susținută și ilustrată de studiul de caz Living Laboratory
LENS (Laser Engineered Net Shaping).

1. INTRODUCERE
Dacă dorim să dezvoltăm o putere competitivă a companiei noastre, de multe ori se dovedește
că, în ciuda faptului că ne folosim cunoștințele, capacitățile și alte resurse, încă nu suntem
capabili să atingem obiectivul dorit. În mediul de afaceri modern, companiile își vor stabili și își
vor menține competitivitatea nu numai prin optimizarea propriilor potențiale, ci mai des prin
posibilitatea de a utiliza și resursele celorlalți și prin interconectarea acestora într-un proces
general de creare a unei noi valori. Necesitatea de a conecta organizațiile și de a uni resursele își
are originea în cererea pe care o pune piața globală de a rămâne competitivă în ceea ce privește
prețurile, timp și calitate. Acesta este motivul pentru care companiile tind să fie din ce în ce mai
specializate și să dezvolte doar acele domenii cheie care le permit să rămână competitive pe
piața globală (Milberg, Schuh, 2002, p. 21; Prahalad, Ramaswamy, 2004, p. 96). Designul
organizațional în rețea devine forma organizațională predominantă a secolului 21 .

Sistemul informatic al organizației virtuale reprezintă unul dintre factorii cheie de succes. În
dezvoltarea unui sistem informatic eficient al organizației virtuale, un loc aparte îl revine
sistemului informațional strategic. În această contribuție, este prezentată o dimensiune a
sistemului informațional strategic al organizației virtuale pe exemplul studiului de caz Living Lab.

Vă rugăm să utilizați următorul format când citați acest capitol:

Semolic, B. și Kovac, J., 2008, în IFIP International Federation for Information Processing, Vol. 283; Rețele de colaborare omniprezente;
Luis M. Camarinha-Matos, Willy Picard; (Boston: Springer), pp. 407–414.
Machine Translated by Google

408 REȚELE DE COLABORARE PERVAZIVĂ

2. DEFINIȚIA ORGANIZĂRII VIRTUALE

Una dintre primele contribuții în abordarea subiectului companiilor virtuale a fost o carte cu titlul
„The Virtual Corporation” de William H. Davidow și Michael S.
Malone, publicat în 1992. Cu toate acestea, dematerializarea produselor, proceselor și locurilor
de muncă din organizație a fost adusă în atenția experților din domeniu deja în 1985 (și în 1987,
1994) de către Abbe Mowshowitz. Pe baza unor cadre stabilite, autorii Venkatraman și Henderson
au dezvoltat în 1998 trei modele graduale de virtualitate a afacerilor. Conform opiniilor lor,
organizațiile virtuale diferă de alte organizații prin abilități specifice și prin „atitudinea lor virtuală
de gândire”. Abilitățile și atitudinea virtuală de gândire menționate sunt exprimate prin: - produse
și servicii care sunt prezentate clienților „virtual”, sau sunt

consumat „virtual” („întâlnire virtuală”);

- procesele de aprovizionare între organizații și prin procesele din interiorul organizațiilor, unde
se desfășoară procesele continue de căutare a legăturilor sinergice („efecte de pârghie” și
„aprovizionare virtuală”);
- cunoștințe în posesia organizației sau în rândul organizațiilor care, la diferite niveluri, se
conectează într-un mod flexibil și non-birocratic („expertiza virtuală”) (Venkatraman,
Henderson, 1998).
Organizațiile virtuale reprezintă cooperarea între organizații deconectate oficial sau persoane
care stabilesc legături verticale sau orizontale și se prezintă clienților produselor sau serviciilor
lor ca o singură asociație.
Pe lângă aceasta, în literatura profesională referitoare la organizațiile virtuale se pune evident și
un accent pus pe tehnologia informației și comunicațiilor precum și pe absența funcțiilor centrale
de control. La acestea se adaugă, de asemenea, limitarea în timp a asociației în cauză și
dispersarea geografică a membrilor organizației virtuale (Moldaschl, 1998, p. 19; Mohrman,
Galbraith și Lawler III., 1998, p.77; Dessler, 2001, p. 230; Pettigrew și alții, 2003, p. 8; Vahs, 2005,
p. 507).

Ca precondiție indispensabilă pentru funcționarea conexiunii organizaționale menționate

mai sus, autorii citează procese de cooperare adaptate în timp util, dezvoltarea organizațională,
dispersarea spațiului și utilizarea tehnologiei moderne de comunicare pentru a stăpâni procesele
de cooperare (Rohde, Rittenbruch, Wulf, 2001, p. 2).

În literatură, companiile sunt adesea descrise ca rețele de companii (adică organizații – firme
fără granițe sau organizații fără limite) și prin aceasta se înțelege frecvent un număr considerabil
de organizații dinamice, conectate într-o rețea - adică companii virtuale - care sunt legate.
împreună pe baza unui sistem informaţional interorganizaţional şi ghidate de scopul de a avea
succes în zona proiectelor date.

3. SISTEMUL DE INFORMAȚII STRATEGICE (SIS)

3.1 Definiția SIS

În teorie, precum și în practică, sunt disponibile diferite definiții ale sistemelor informaționale
dintr-o companie. Prin sisteme informatice înțelegem în primul rând sistemele suportate de IT
din companii. Cea mai des folosită denumire în lumea anglo-saxonă este „Management
Information System” care se bazează pe
Machine Translated by Google

Sistem informațional strategic al organizației virtuale 409

model de operațiuni de afaceri dezvoltat în 1965 de R. Anthony ("Planning and Control Systems:
A Framework for Analysis"), cunoscut și sub numele de "Anthony's Paradigm".
Paradigma lui Anthony ar putea fi reprezentată sub forma unei piramide indicând corelația și
interdependența dintre procesele de planificare strategică și control managerial și operativ. Prin
noțiune de control managerial se înțelege procedurile prin care compania asigură utilizarea cu
succes și eficientă a resurselor sale, în timp ce controlul operativ se referă la o urmărire a
execuției lucrărilor planificate.
La cinci ani de la publicarea Paradigmei lui Anthony, W. Zani („Blueprint in MIS”) și-a prezentat
conceptul de MIS, bazat pe punctele de plecare ale acestuia din urmă, care ar trebui să susțină
procesul de planificare strategică și pe cel al controlului managerial și operativ. În conformitate
cu natura muncii și nevoile utilizatorilor MIS care se află la diferite niveluri ale piramidei lui
Anthony, Zani vorbește despre două tipuri de sisteme informaționale. Prima se referă la
automatizarea procedurilor de afaceri, iar a doua la furnizarea de informații managerilor pentru
nevoile de luare a deciziilor. Pe baza acestei definiții originale a MIS au apărut multe interpretări
diferite.

Următorul mare pas în dezvoltarea sistemelor informatice de management suportate de IT

care oferă asistență pentru managementul unei companii a fost făcut la începutul anilor șaptezeci
ai secolului precedent, când A. Gorry și M. Scott-Morton („A Framework for Management
Information Systems „) și-au prezentat ideea de Decision Support Systems (DSS). Ei au definit DSS
ca un sistem informatic menit să sprijine luarea deciziilor, planificarea strategică și controalele
manageriale și operative structurate inadecvat. Pe aceste puncte de plecare s-a dezvoltat ulterior
conceptul de Executive Information System (EIS) care suprastructurează DSS.

În această lucrare, ne-am ocupat de conceptul de „Sistem Informațional Strategic”

(SIS), care se bazează pe constatările descrise mai sus. Punctele sale de plecare au fost stabilite
de C. Wiseman („Strategy and Computers – Information Systems as Competitive Weapons”),
conform căruia SIS este un sistem informațional conceput pentru a susține și crește puterea
competitivă a unei companii. Am extins și adoptat conceptul său la nevoile unei organizații
virtuale dinamice, unde avem alianțe de organizații care se unesc pentru a împărtăși abilități,
competențe de bază și resurse pentru a răspunde mai bine oportunităților de afaceri. Avem un
set de activități de afaceri temporare care sunt inițiate, organizate și conduse de partenerii unei
astfel de organizații. SIS-ul VO ar trebui să acopere nevoile de informații ale organizațiilor
participante, consorțiilor de proiecte, organizatorilor VO, PVC-urilor implicate etc.

Constatările autorilor care se ocupă de SIS, precum și rezultatele cercetărilor noastre

referitoare la caracteristicile managementului corporativ contemporan ne-au condus la concluzia
că SIS trebuie luat în considerare din două aspecte, și anume: - aspectul definirii posibilelor
domenii de aplicare. al SIS, - caracteristicile și interrelațiile sale, și - aspectul căutării domeniilor
de aplicare care ar ajuta, într-un caz real, organizațiile implicate să-și sporească forța competitivă.

În lucrarea noastră, ne-am limitat la aspectul definirii posibilelor domenii de aplicare a SIS
legate de organizațiile dinamice virtuale.
La paradigma lui Anthony, care a servit drept punct de plecare pentru definirea domeniului
de aplicare a sistemelor informatice manageriale clasice, am adăugat paradigma organizațiilor
în rețea care ar trebui să fie prezente în companiile contemporane care operează cu succes. În
acest fel, avem o paradigmă modificată a lui Anthony, prezentată în Figura 1.
Machine Translated by Google

410 REȚELE DE COLABORARE PERVAZIVĂ

INTERNET

Independent
R&D
universități
Organizații Companii -
Dezvoltare
Educaţie Parteneri

Furnizori
Domeniul tehnic logic INTRANET
Centrele organizare –
integrator
(organizator)
Gratuit
Lancieri
Competență
Centrele
Prestatori de servicii

Centre de Dezvoltare Regională

Figura 1: Paradigma lui Anthony modificată.

Definiția lui Anthony a nivelurilor de administrare am extins-o asupra nevoilor organizației

dinamice virtuale. Printr-o analiză a paradigmei lui Anthony modificate s-a ajuns la definirea
domeniilor de bază de aplicare a SIS care ar trebui să furnizeze date, informații și instrumentele
IT corespunzătoare pentru: - nevoile de implementare a proceselor de afaceri ale VO, - nevoile
de management al VO-urilor. activitățile de afaceri și - nevoile directorilor VO.

Conform paradigmei lui Anthony, este posibil, într-o companie, să se identifice trei niveluri
caracteristice de luare a deciziilor - nivelul executiv (top management), care este responsabil de
managementul strategic al unei companii, nivelul mediu de management, care este responsabil
pentru individual. SBU-uri și nivelul de management al funcțiilor de afaceri, proiectelor și
operațiunilor, care este responsabil pentru desfășurarea activităților de afaceri. Nivelurile
individuale sunt interconectate, dar relativ independente în deciziile și planificarea lor.

Pe măsură ce procesele de afaceri la nivelul operațiunilor sunt determinate, procesele de

decizie pot fi și ele structurate în prealabil, fiind astfel ușor de gestionat.
Există o situație destul de diferită la celelalte două niveluri de management. Cu cât ne apropiem
mai mult de managementul de vârf, a cărui sarcină este managementul strategic al unei
companii, cu atât procesele de decizie devin mai stocastice, sau pot fi doar parțial structurate
sau deloc structurate. Managerul „joacă” mai multe roluri. În rolul de „de legătură” și „lider”,
managerul colectează informații care sunt relevante pentru el sau ea.
În rolul de „legătură”, managerul contactează oamenii în afara domeniului său de activitate și în
diferite alte moduri colectează informații relevante pentru el sau ea. Ca „lider”, managerul
colectează informații de la subordonații (și superiorii) săi. În rolul de „monitor”, managerul caută
sistematic mediul pentru a identifica problemele și a simți oportunitățile. Informațiile colectate
în acest mod sunt prin regulă comunicate superiorilor - managerul joacă rolul de „purtător de
cuvânt” - subordonaților - managerul joacă rolul de „diseminare” - sau folosește
Machine Translated by Google

Sistem informațional strategic al organizației virtuale 411

numai aceste informații, într-unul dintre următoarele patru roluri manageriale de factor de decizie: ca
„gestionar de perturbări”, „antreprenor”, „alocator de resurse” și „negociator”. Tehnologia informației
influențează toate aceste roluri; totuși, influența sa asupra rolului managerului ca factor de decizie este
cea mai puternică. Versatilitatea situațiilor de decizie, cu care trebuie să se confrunte managerii sau cei
care pregătesc terenul expert pentru decizii, dictează diferite moduri și domenii de aplicare a tehnologiei
informației. Managerul contemporan sau analistul de operațiuni are la dispoziție o gamă de tehnologii
informaționale care formează un Decision Support Systems Group (DSSG). Acestea sunt: - Sisteme de
decizie (DS), - Sisteme de suport pentru decizii (DSS), - Sisteme expert (ES), - Sisteme de suport pentru
decizii de grup (GDSS).

Partea centrală a DSSG reprezintă Decision Support Systems (DSS). În practică, noțiunile de DSS și
EIS (Executive Information Systems) sunt adesea confundate. Astfel, uneori, prima sau a doua noțiune
este folosită în mod interschimbabil pentru același sistem. Cu toate acestea, DSS și EIS sunt două sisteme
diferite și ar trebui tratate separat, deoarece fiecare dintre ele este destinat unor utilizatori diferiți și, de
asemenea, au scopuri și moduri de aplicare diferite.

DSS sunt destinate în primul rând managerilor și experților care pregătesc temeiul deciziilor
conducerii executive. Ele ajută la rezolvarea problemelor la care soluțiile nu sunt structurate în prealabil.
De obicei, există mai multe moduri diferite de a rezolva aceste probleme. Utilizatorul unor astfel de
sisteme stabilește diferite scenarii posibile de soluție utilizând logica „Ce ar fi dacă...” și metoda „Analiza
căutării obiectivelor”. Baza DSS este o combinație „model-date” prin intermediul căreia sunt descrise
relațiile dintre datele câmpului de operațiuni în cauză.

Sistemele ar trebui să fie simple și să ofere acces la diferite date care să facă posibilă formarea de
modele care să stea la baza efectuării analizelor menționate.
Managerii OV au nevoie, în primul rând, de următoarele informații: - probleme
cheie (actuale) și posibile motive, - cei mai importanți indicatori ai succesului și
eficacității activităților temporare.
consorții sub formă de valori și abateri planificate și reale,
- situația financiară în operațiunile și proiectele VO; - indicatori
cheie ai operațiunilor pe domenii de responsabilitate (de exemplu, pe proiecte,
activități etc.), și
- diverse rapoarte (consolidate) realizate după criteriile și în modul dictat de
situația reală.
Toate aceste informații se referă la succesul și eficacitatea operațiunilor, adaptarea și dezvoltarea
proceselor de afaceri.

4. STUDIU DE CAZ – LENS LIVING LAB

4.1 Ce este LENS Living Lab
Lens Living Lab este un laborator de cercetare și operațional din viața reală, cu accent pe dezvoltarea și
utilizarea operațională a aplicațiilor de noi tehnologii ale Lens. LENS Living Lab creează o bază pentru
inventarea, testarea, prototiparea și comercializarea noilor aplicații ale tehnologiei LENS. Avantajul
major al LENS Living Lab al organizației virtuale este crearea de grupuri de organizații inovatoare și
experți din
Machine Translated by Google

412 REȚELE DE COLABORARE PERVAZIVĂ

diferite domenii de cercetare și utilizatori finali care colaborează și cooperează în

acest mediu virtual.
Domeniile de cercetare și operațiuni ale aplicațiilor LENS Living Lab sunt: Instrument
fabricarea și producția de mașini de nișă, Auto, Aeronautică și Medicină.
Organizațiile participante sunt împărțite în următoarele grupuri: Știința
materialelor, Inginerie mecanică, Laser și Electronică, Utilizatori finali, IT și
Tehnologii de rețea.
Aceștia au fost implicați în trei cadre operaționale și de cercetare, după cum
urmează (Tabelul 2): Centrul tehnologic și inovator (TiC LENS), LENS Living Lab și
Platforma de colaborare cu laser (AA LaseR).

Tabelul 2: Cadre de cooperare și colaborare

Cadru Rol Parteneri
LENTILE TiC Operațiuni cu LENS Consorții LENS

LENS Living Lab Aplicarea LENTILELOR Calitatea de membru

Cercetare și utilizare
Colaborare cu laser Colaborare mai largă a comunității Deschis
Platformă laser

Figura 2 este o ilustrare a modelului de afaceri LENS Living Lab. Membrii LENS Living
Lab sunt parteneri de afaceri care au interes pe termen lung pentru o astfel de
cooperare. Acele organizații și persoane sunt din sectorul de cercetare și industrial.

Figura 2: Schiță de ilustrare a modelului de afaceri LENS Living Lab

4.2 Organizarea și Coordonarea LENS Living Lab

LENS Living Lab este o organizație în rețea deschisă care are trei niveluri de cooperare
și coordonare inter-organizațională (vezi Figura 3). Primul nivel tratează problemele
strategice de afaceri. La acest nivel, partenerii participanți semnează acordul de
cooperare pe termen lung. Acest acord definește domeniile de cooperare și management
ale LENS Living Lab. Al doilea nivel se ocupă de inter-
Machine Translated by Google

Sistem informațional strategic al organizației virtuale 413

aspecte organizatorice (operare comună și de sprijin și management de proiect). Acest

nivel este legat de coordonarea activităților de afaceri convenite și a proceselor
organizaționale conectate. Al treilea nivel de coordonare este legat de definirea
platformei IT și de telecomunicații de cooperare.

SIS

Nivel strategic de coordonare

Nivelul organizatoric de coordonare

Nivel de coordonare IT și telecomunicații

Figura 3: Niveluri de coordonare în LENS Living Lab

4.3 Al treilea nivel al instrumentelor TIC de coordonare

Colaborarea de bază se bazează de obicei pe comunicare prin telefon, fax și e-mail.

Deși s-a depus multă muncă pentru îmbunătățirea capacității de colaborare între IMM-uri și
organizațiile de cercetare, cele mai multe dintre ele necesită încă instrumente adecvate care să
sprijine colaborarea la nivel organizațional, precum și la nivel de flux de date. Lipsa instrumentelor
adecvate constă în natura complexă a colaborării. Pe de o parte, este vorba de a avea
instrumentele TIC potrivite. Pe de altă parte, este o chestiune de structură organizațională care
să permită procesarea fără întreruperi a informațiilor, precum și competențe interne corecte
pentru a executa procesele de colaborare tipice piețelor electronice dinamice.

În cadrul LENS Living Lab recunoaștem cinci grupuri de instrumente TIC:

- CRM (portal TCS, Tool East Solution, Video-cluster etc.), - platformă
de colaborare electronică (Share Point, Skype, etc.), - management de
proiect electronic și birou de proiecte (SW Open Source), - LENS Living
Lab instrumente TIC funcționale specifice (Tool East Solution, etc.) și - Instrumente SW LENS
Living Lab Executive (nedezvoltate încă)
Proiectul LENS Living Lab este în derulare și toate deciziile cu privire la instrumentele TIC nu
sunt încă finalizate. Utilizăm portalul Slovenian Toolmakers Cluster ca platformă electronică de
bază pentru a construi SIS LENS Living Lab. Intenționăm să folosim soluția Tool East cu sursă
deschisă pentru a sprijini CRM, precum și procesele de dezvoltare și producție în cadrul rețelei
LENS Living Lab. Soluția Tool East va fi operațională anul acesta. Acest SW a fost dezvoltat de
consorțiile UE (parteneri din Slovenia, Germania, Italia, Slovacia, Bulgaria).

5. CONCLUZII
Organizațiile virtuale sunt o formă specială de organizații în rețea bazate pe tehnologia modernă
a informației și comunicațiilor și având diverse
Machine Translated by Google

414 REȚELE DE COLABORARE PERVAZIVĂ

configuratii. Acesta este motivul pentru care cu greu ne putem imagina o organizație virtuală de
succes și eficientă care funcționează fără o tehnologie modernă a informației și comunicațiilor.
Un Living Lab este un mediu în care cercetătorii, dezvoltatorii și utilizatorii cooperează cu
obiectivul comun de a livra un produs, soluție sau serviciu testat, respectând cerințele utilizatorilor
și în cel mai scurt timp posibil. Am folosit studiul de caz al laboratorului LENS Living pentru a
prezenta conceptul descris în practică. LENS Living Lab este o organizație în rețea deschisă care
are trei niveluri de cooperare și coordonare inter-organizațională.

Factorul cheie de succes în operarea organizațiilor virtuale, precum și a laboratoarelor Living

este sistemul lor de informații. Una dintre cele mai importante părți ale acestuia este SIS. În
conceptul nostru, folosim paradigma actualizată a lui Anthony, prezentată ca aplicație SIS din
punctul de vedere al organizațiilor virtuale în rețea. Pentru introducerea unui astfel de sistem în
realitate, este necesară utilizarea instrumentelor TIC adecvate. Am grupat instrumentele în cinci
grupuri specifice.

6. REFERINȚE 1. Beck
TC. Cooperare la Nexwerkorganisation, IO Management, No.6, Zurich, BWI-ETH,
1998.
2. Bullinger HJ, Warnecke HJ, Westkamper E. Noi forme de organizare în companie. Berlin: Springer Verlag, 2003.

3. Byrne J, Brand R, Port O. The Virtual Corporation, Business Week, (8.2.93), New York, 1993.
4. Davidov WH, Malone MS. The Virtual Corporation, New York: Harper-Collins, 1993.
5. Dessler G. Management, New Jersey: Prentice Hall Inc., 2001.
5. Eriksson, Mats; Niitamo, Veli-Pekka; Kulkki, Seija; Hribernik, Karl A. Living Labs ca multi
Metodologia contextuală de cercetare și dezvoltare. În: Proceedings of the ICE Conference, 2006
7. Hesselbein F, Goldsmith M, în Beckhard R. The Organization of the Future, San Francisco: Jossey
Bass, 1997.
8. Kelly K. Noi reguli pentru noua economie, New York: Viking Penguin. 1998.
9. Korine H, Gomez PY. The Lap to Globalization, San Francisco: Jossey-Bass, 2001.
10. Malone WT. Viitorul muncii, Boston: Harvard Business School Press, 2004.
11. Milber J, Schuh G. Success in Network, Berlin: Springer Verlag, 2002.
12. Mohrman AS, Galbraith JR, Lawler III.E. Organizația de mâine, San Francisco: Jossey-Bass,
1998.
13. Moldaschl M. Cultural Engineering and Cooperative Networks, IO Mangement, No.6, Zurich: BWI -
ETH, 1998.
14. Pettigrew A, Whittington R, Melin L, Runde CS, Bosch FAJ, van den Ruigrok W, Numagami T.
Forme inovatoare de organizare, Londra: Sage Publications, 2003.
15. Prahalad CK, Ramaswamy V. The Future of Competition, Boston: Harvard Business School Press,
2004.
16. Rohde M, Rittenbuch M, Wulf V. Pe drumul către organizarea virtuală, Heidelberg: Physica
Editura, 2001.
17. Semolic B, Virtual and Living Laboratories, INOVA Consulting, 2006, 18. Semolic B,
MIS Integration, Facultatea de Administrare a Afacerilor și Economice, Universitatea din
Maribor, 1992,
19. Semolic B, LENS Living Laboratory Project, INOVA Consulting, TCS, 2007, 20. Semolic B,
AA LaseR Collaboration Platform, INOVA Consulting, TCS, 2007, 21. Semolic B, Jannicke Baalsrud
Hauge, Ali Imtiaz, Richard Stevens, The Tool East Solution for Industrial Clusters in Eastern Europe, IPMA Project
Management Practice, NUMĂRUL 4, IPMA, Nijkerk, 2008

22. Semolic B and Co, LENS Living Lab Project, propunere de proiect FP 7, P&TMI, Facultatea de Logistică, Universitatea
din Maribor, 2008 23. Vahs D. Organisation, Stuttgart: Schaffer-Poeschel Verlag, 2005.

24. Venkatraman N, Henderson JC. Strategii reale pentru organizarea virtuală, evaluarea managementului creditului, 1
(40), MIT, 1998.