Capitolul I

Simularea în afaceri.
Abordări conceptuale
Incertitudinea este o situație cu care managerii se confruntă, ca parte a experienţei lor
profesionale, iar existenţa sa face dificil de anticipat modul în care mediul de afaceri va evolua
sau care vor fi consecinţele deciziilor pe care un manager intenţionează să le pună în aplicare.
Orice proces decizional presupune prezenţa simultană a unui număr de variabile economice,
tehnice, juridice, umane şi manageriale. Dezvoltarea şi aprobarea unei decizii este rezultatul
activităţilor de planificare elaborate de echipa de management.
Deciziile, în general şi deciziile de management, în special, sunt asociate cu numeroase
riscuri, din cauza complexităţii lor şi a creşterii influenţelor contextuale. În acest sens, utilizarea
tehnicilor simulării câştigă din ce în ce mai mult teren în ciclul decizional, chiar dacă ele nu
substituie complet omul, specialistul, dimpotrivă, le completează. Pe principiul
complementarităţii, având ca prim pas simularea acţiunilor se poate aplica cu bune rezultate şi în
ceea ce priveşte planificarea, decizia
Acest prim capitol prezintă conceptul de simulare, etapele simulării și avantajele și
dezavantajele acesteia.
1.1. Conceptul de simulare

În proiectarea sistemelor, deosebit de importantă este obţinerea unor informaţii despre

sistem înainte ca el să fie realizat concret; acest lucru este posibil aplicând tehnica simulării.
Prin simulare numerică se înţelege totalitatea procedeelor matematice şi de calcul
destinate studiului comportării în timp a sistemelor reale cu ajutorul calculatoarelor electronice
numerice, presupunându-se că în evoluţia acestor sisteme intervin şi elemente aleatoare.
Simularea numerică este o tehnică potrivit căreia se asociază sistemului real un model
adecvat numit model de simulare, care reprezintă mulţimea interacţiunilor logice ale
componentelor sistemului, precum şi mecanismul schimbării lor în timp.
Modelul este folosit apoi pentru a produce, prin intermediul calculatorului, succesiunea
cronologică de stări prin care trece sistemul, considerându-se dată starea sa iniţială1.

Tipuri de modele
Printre criteriile de clasificare a modelele economico-matematice amintim2:
 În funcţie de sfera de cuprindere a sistemelor economice reale:
o Modele macroeconomice- la nivel de ansamblu al economiei
o Modele mezoeconomice – la nivel regional
o Modele microeconomice - la nivel de agent economic
 După tipul variabilelor
o Modele deterministe - variabilele modelului nu sunt aleatoare, ci într-o ipostază
dată pot lua o valoare şi numai una, ceea ce însemnă că pentru valori cunoscute
ale variabilelor de intrare se pot determina cu certitudine valorile variabilelor de
ieşire
o Modele stocastice – conţin cel puţin o variabilă stocastică
 În raport cu factorul timp
o modele statice - dependenţele dintre variabilele modelului se referă la acelaşi
moment (perioadă) de timp
o modele dinamice care, la rândul lor pot fi
 modele dinamice cu variabila timpul ( t ) explicită
y=f ( x t , t )
 modele autoregresive
y=f ( x t , y t−k )
 modele cu decalaj
y=f ( x t , x t−1 ,…, xt−k )
 După numărul de ecuaţii
o modele cu o singură ecuaţie (conţin o singură variabilă rezultativă y , indiferent
de numărul n al elementelor vectorului variabilelor cauzale
X =( x i )i=1 , n y=f ( X )
,
o modele cu mai multe ecuaţii (conţin mai multe variabile rezultative
Y =( y j ) j=1.m Y =f ( X )
,
1
Barbu G., Miroiu M., Tehnici de simulare
2
Zaharia M., Gogonea R.M., “Econometrie. Elemente fundamentale”, Editura Universitară, Bucureşti, 2008, p. 23-
24.
  După numărul factorilor luaţi în considerare:
o modele unifactoriale y=f ( x)
o modele multifactoriale y=f ( x 1 , x 2 , …, x n )

 După forma dependenţei dintre variabilele independente (cauzale) şi cele dependente

(rezultative)
o modele liniare (există dependenţă liniară între variabilele rezultative şi cele
cauzale)
o modele neliniare (dependenţa este neliniară)

 În funcţie de domeniu şi obiectivul urmărit

o Modele econometrice;
o Modele de alocare;
o Modele de transport;
o Modele de aşteptare;
o Modele cibernetico-economice;
o Modele de simulare;
o Modele de prognoză;
o etc.

1.2. Etapele simulării

Fără a diferi semnificativ, există diverse puncte de vedere privind etapele procesului
decizional. În general, principalele etape ale unui proces decizional sunt3:
– Definirea problemei : este una din cele mai importante etape ale procesului de luare a
deciziilor, următoarele faze depind de ea, deci, este foarte important ca problema ce
urmează a fi rezolvată, să fie corect definită.
– Identificarea factorilor critici : este o etapă strâns legată de prima, factorii critici
rezultând din întrebările formulate pentru definirea problemei.
– Elaborarea alternativelor posibile : se caută toate soluţiile posibile care pot constitui
rezolvări ale problemei.
– Analiza alternativelor: se prezintă pentru fiecare analiză avantajele şi dezavantajele.
– Selectarea celei mai bune alternative: în alegerea alternativei optime intervine
experienţa managerului, testarea soluţiei propuse, tehnica costisitoare, sau realizarea
modelelor matematice şi simularea problemei.
– Implementarea soluţiei: presupune formularea precisă şi concretă a alternativei selectate
şi transmiterea acesteia către subordonat; se trece la punerea deciziei în practică.
– Stabilirea sistemelor de control şi evaluare: această etapă oferă informaţii despre
reacţia sistemului.

1.3. Avantajele şi dezavantajele simulării

3
Zaharia M., Palko Gh., „Competiţia şi managementul companiei”, Editura Curtea Veche Publishing, 2000, pg.129
 În cazul sistemelor reale complexe simularea este de neînlocuit şi prezintă o serie de
avantaje:
– fenomenul/procesul supus cercetării poate fi reprezentat în stare „pură”, fără a fi
denaturat de fenomene străine sau detalii de prisos;
– permite efectuarea experimentelor acolo unde acest lucru ar fi imposibil datorită
accesibilităţii obiectului real sau costului ridicat;
– oferă posibilitatea repetării experimentului până la obţinerea unor concluzii
fundamentale;
– permite modificarea caracteristicilor obiectului real şi studierea comportamentului
acestuia;
– costul scăzut al studierii proceselor pe baza modelelor.

Printre dezavantajele utilizării simulării putem enumera:

- existenta unei pregătiri speciale in construirea modelelor de simulare; se spune că simularea
este mai degrabă o artă decât o ştiinţă, care se învaţă în timp şi prin experienţă;
- rezultatele simulării sunt aproximative şi nu exacte, iar uneori sunt greu de interpretat;
- cele mai multe ieşiri ale sistemului sunt variabile aleatoare (bazate pe intrări aleatoare) ale căror
repartiţii trebuie cunoscute si determinate.

Bibliografie minimală
1. Dobre Ion, Floare Mustaţă-Horpos Simularea proceselor economice, ASE Bucureşti,
http://www.asecib.ase.ro/Dobre/html/index.html
2. Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., Reijers, H.A.: Fundamentals of Business Process
Management, Springer, Berlin, 2013
3. Grosskopf, A., Decker, G., Weske, M.: The process: business process modeling using
BPMN. Meghan Kiffer Press, 2009.
4. Havey, M.: Essential business process modeling. O'Reilly Media, Incorporated, 2005.
5. Luban F., Simulari in afaceri, Academia de Studii Economice, Bucuresti, 2009
6. Moore, J.H., Weatherford, L.R., Decision Modeling with Microsoft Excel, 6th ed. Prentice-
Hall, Inc., Upper Saddle River, NJ, 2001
7. Raţiu-Suciu, C., Modelarea si simularea proceselor economice. Teorie si practică, Ediţia a IV
– a, Ed. Economică, Bucuresti, 2005
8. Raţiu-Suciu, C., Modelare si simulare economică. Breviar, Ed. Economică, Bucuresti, 2009.
9. Stroe R., Simularea gestiunii întreprinderii, Editura DSPA- ASE, Bucureşti, 1999
10. Zaharia M., Gogonea R.M., Econometrie Elemente fundamentale, Editura Universitară,
Bucureşti, 2009
11. Zaharia M., Bălăcescu A., Modelarea deciziei monetar financiare, Editura Universitaria,
Craiova, 2011
 Capitolul II

CONCEPTUL DE PROIECT, ELEMENTE

DEFINITORII, CARACTERISTICI ŞI
CICLUL DE VIAŢĂ
Conceperea şi realizarea de proiecte, indiferent de tipul lor, pentru a fi şi eficiente şi
eficace, trebui să facă obiectul atât al unei bune planificări cât şi a unei gestiuni ferme şi în timp
real. În condiţiile unor economi moderne, realizarea manuală a planificării şi urmăririi utilizării
resurselor este, dacă nu imposibilă, cel puţin ineficientă.
Managementul de proiect, bazat pe IT, este deja o modalitate de abordare recunoscută şi
larg utilizată, la planificarea, estimarea, coordonarea şi controlul derulării proiectelor indiferent
de obiectul sau scopul lor final.
Aşa cum subliniam în lucrările noastre anterioare, metodele utilizate în managementul de
proiect sunt deosebit de utile în condiţiile în care orice proiect este în mod normal unic şi
presupune realizarea unui produs (bun sau serviciu), într-un anumit interval de timp şi în condiţii
restrictive privind resursele.
Acest capitol prezintă conceptul de proiect, tipologia proiectelor precum şi o modalitate
de abordare privind ciclul de viaţă al proiectelor.
2.1. Conceptul de proiect
In definirea termenului de proiect, în sensul utilizat în managementul de proiect, vom
porni de la semnificaţia acestuia în sens larg, comparându-l cu alţi termeni utilizaţi în acest
domeniu, pentru ca în final să-l localizăm în sistemul economico-social general.
În sens larg termenul proiect, conform DEX4, semnifică
• plan sau intenţie de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;
• prima formă a unui plan (economic, social, financiar etc.), care urmează să fie
discutat şi aprobat pentru a primi un caracter oficial şi a fi pus în aplicare (proiect de
lege);
• lucrare tehnică întocmită pe baza unei teme date, care cuprinde calculele tehnico-
economice, desenele, instrucţiunile etc. necesare executării unei construcţii, unei
maşini etc.
Originile cuvântului provin din latină de la „projectus” cu semnificaţia de a propulsa, a
arunca înaite, respectiv “projecere” (a pune în faţă). Astăzi găsim termenul proiect cu forme
foarte apropiate într-o mulţime de limbi printre care în germană projekt, în engleză şi franceză
project, în italiană progetto, în spaniolă proyecto etc.
Iniţial, o semnificaţie asemănătoare cu projecere, aceea de a pune în faţă, o întâlnim şi în
greacă la cuvântul προβλημα care în română se traduce prin problemă (lat. problema)care are
diferite sensuri printre care5:
• chestiune importantă care constituie o sarcină, o preocupare (majoră) şi care cere o
soluţionare (imediată);
• Chestiune care intră în sfera preocupărilor, a cercetărilor cuiva; obiect principal al
preocupărilor cuiva.
Pe de altă parte întâlnim termenul program (fr. programme) din ale cărui sensuri
reţinem6:
• plan de activitate în care sunt stabilite (în ordinea desfăşurării lor) etapele propuse
pentru o perioadă dată; desfăşurare a activităţii (individuale, dintr-o instituţie) după
un astfel de plan;
• expunere (scrisă) a principiilor, scopurilor etc. unei organizaţii politice, sociale,
culturale etc.
În fine, conform aceluiaşi DEX termenul plan7 este tot de origine latină (planus) având
semnificaţie de “proiect elaborat cu anticipare, cuprinzând o suită ordonată de operaţii
destinate să ducă la atingerea unui scop”.
Chiar şi în domeniului managementului de proiect noţiunea de proiect apare cu mai multe
definiţii. Printre acestea amintim definiţia dată de L’AFITEP8: ansamblu de acţiuni de realizat în
vederea satisfacerii unui obiectiv, în cadrul unei misiuni precise, pentru a cărei realizare s-au
stabilit un început şi un sfârşit , definiţia furnizată de ISO 9000 proces unic, care constă dintr-
un ansamblu de activităţi coordonate, conţinând date iniţiale şi finale, întreprinse în scopul
atingerii unui obiectiv conform exigenţelor specifice care includ condiţii de termene, costuri şi

4
Dicţionarul Explicativ al Limbii Române, Editura Universul enciclopedic, Bucureşti, 1996, pag. 857.
5
Ibidem, pag. 853.
6
Ibidem, pag. 856
7
Ibidem, pag .801.
8
L’AFITEP – L’Association Francophone de Management de Project, creată în 1982
resurse , precum şi definiţia dată de Mocanu şi Schuster 9 conform cărora proiectul este un
ansamblu de activităţi unice care vizează un obiectiv, au un grad ridicat de noutate şi reprezintă
o sarcină de lucru complexă; ele sunt limitate în timp şi din punct de vedere al resurselor,
necesitând, de obicei, o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice
speciale, precum şi metodologii proprii, cu riscuri specifice.

În definirea noţiunii de proiect este util să evidenţiem succint deosebirea şi raportul dintre
aceasta şi noţiunea de program. În context cu cele prezentate până acum, subliniem că, în
managementul proiectelor noţiunea de program este considerată, în spiritul celui de al doilea
sens dat în definiţia de mai sus şi anume aceea de expunere (scrisă) a principiilor unei
organizaţii politice, sociale, culturale privind modul de îndeplinire a obiectivelor stabilite prin
politici şi strategii la nivel micro sau macroeconomic.

În concluzie, în timp, programul presupune existenţa unui ansamblu de proiecte,

managerul de program regrupând sub autoritatea sa managerii de proiecte, proiectul presupune
efectuarea unei activităţi temporare în scopul creării unui produs nou.
Proiectele diferă de activităţile curente, de rutină din cadrul unei organizaţii. În timp ce
proiectele au un punct final definit şi rezultate care implică unicitate, schimbare şi resurse
temporare, activităţile curente, de rutină ale organizaţiilor implică stabilitate, continuitate şi
repetitivitate.
Diferenţele pot fi sintetizate după cum urmează:

 Proiectele  Activităţile curente

- unice - implică repetitivitate
- utilizează resursele temporare - stabilitate
- au puncte finale definite - folosirea de resurse fixe
- implică schimbarea

Datorită acestor diferenţe, proiectele necesită abordări şi abilităţi manageriale specifice.

Caracteristica fundamentală care marchează deosebirea dintre un proiect şi o altă formă
de investiţie constă în faptul că investiţia unui proiect iese din cadrul cheltuielilor şi eforturilor
zilnice sau anuale, se desfăşoară într-un anumit interval de timp (pe o perioadă determinată) şi
are ca scop realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective precise.
Pentru realizarea proiectelor este necesară participarea oamenilor, de la un număr restrâns
la un număr considerabil, în funcţie de anvergura proiectului. Durata lui poate să varieze de la
câteva luni la câţiva ani. Proiectul poate fi iniţiat şi implementat de o singură organizaţie sau de
un consorţiu interesat. Obiectul proiectului poate fi simplu, organizarea unui eveniment, sau
complex, realizarea unei infrastructuri.

2.2. Elemente fundamentale în definirea proiectului

Din definiţiile de mai sus se desprind câteva concepte fundamentale absolut necesare
definirii unui proiect. Acestea sunt10:

9
Mocanu M. , Schuster C., Managementul proiectelor – cale spre creşterea competitivităţii, Editura All Back,
Bucureşti, 2001, pag.19
10
Zaharia M., Informatică managerială, Editura Universitară, Bucureşti, 2010, pg.122-123
  Obiectiv – orice proiect trebuie să aibă un obiectiv definit printr-un set de sarcini sau
norme, exprimabile întotdeauna cantitativ, şi care trebuie îndeplinite într-o anumită
perioadă de timp. Existenţa obiectivului este o condiţie sine qua non pentru existenţa
oricărui proiect. Lipsa obiectivului face imposibilă existenţa proiectului.
 Activitate – ansamblu de acţiuni în vederea obţinerii unui rezultat. O activitate este
însoţită implicit de două atribuţii: durată şi resurse necesare.
 Finitudine – un proiect trebuie să aibă o durată finită, cuprinsă între momentele de
început şi cel de sfârşit ale acestia, între care se desfăşoară un număr finit de activităţi.
 Unicitate – Fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic. Este, în ansamblul său, un
proces unic.
 Organizare – elaborarea şi implementarea unui proiect, datorită unicităţii acestuia
precum şi a caracterului interdisciplinar, presupune structuri organizatorice speciale cu
gruparea îndatoririlor şi responsabilităţilor pe tipuri de funcţii şi nivele ierarhice
 Buget (costuri) – orice proiect presupune elaborarea unui buget care să conţină
structurarea cheltuielilor planificate pentru atingerea obiectivelor acestuia
 Resurse – totalitatea materialelor, echipamentelor şi oamenilor implicaţi în realizarea
obiectivelor proiectului în limitele bugetului alocat şi la termenele stabilite
 Plan – orice proiect presupune existenţa unui grafic care să evidenţieze modul de
interconectare a activităţilor, evenimentele de începere şi finalizare ale fiecărei activităţi
rezultate şi ale proiectului în ansamblul său, precum şi a standardelor şi performanţelor.
 Riscuri specifice – unicitatea şi complexitatea proiectelor sunt generatoare de riscuri; în
consecinţă un proiect trebuie să conţină o listă cu probleme posibile care ar putea
influenţa negativ derularea acestuia

2.3. Caracteristicile comune ale proiectelor

Succint, principalele caracteristici ale unui proiect sunt:

 Toate proiectele implică participarea oamenilor. Toate proiectele se bazează pe
capacitatea şi abilitatea umană implicate în crearea, planificarea şi managementul
proceselor şi activităţilor pe care le necesită derularea unui proiect.
 Toate proiectele au un caracter unic şi nu repetativ . Proiectul se dezvoltă pentru a testa,
a promova noutatea, pentru dezvoltarea unei probleme specifice. Prin urmare, proiectele
au caracteristici unice. Pentru unele proiecte, influenţa acestor caracteristici unice este
considerabilă. Sunt însă şi alte proiecte care au un grad mai redus de unicitate, rezultatele
acestora putând fi preluate şi utilizate cu ocazia derulării unor proiecte înrudite. Nu sunt
considerate proiecte continuarea unei activităţi, cum ar fi, de exemplu, menţinerea în
parametri optimi a unui drum.
 Toate proiectele au definit un buget specific . Pentru fiecare proiect se întocmeşte un
buget detaliat pe activităţi, cu referire la totalitatea resurselor umane, materiale şi
financiare necesare pentru realizarea, în bune condiţii, a proiectului.
 Toate proiectele au roluri şi relaţii care fac obiectul schimbării . Acestea trebuie
dezvoltate, definite şi stabilite. Activităţile relative ale unui proiect au de-a face, aproape
exclusiv, cu schimbarea - construcţia "noului" care duce la înlăturarea "vechiului". De
aceea, abilităţile necesare pentru managementul schimbării sunt diferite de abilităţile
necesare pentru managementul activităţii de zi cu zi.
  Toate proiectele au rezultate sau ţinte bine specificate . Toate proiectele au obiective clar
definite şi rezultate aşteptate bine specificate, ceea ce ajută implicit la planificarea,
controlul şi managementul proiectului.
 Toate proiectele au un ciclu de viaţă. Proiectele cresc şi se dezvoltă urmărind un ciclu de
viaţă prestabilit alcătuit din 4 stadii: conceperea şi definirea proiectelor, planificarea şi
dezvoltarea, implementarea sau faza de maturitate şi încheierea şi evaluarea proiectelor.

2.4. Alcătuirea unui proiect

Alcătuirea unui proiect constă în:

 a evalua necesitatea unei planificări
 a avea o idee clară asupra etapelor planificării şi alcătuirii proiectului
 a înţelege ce trebuie făcut pentru a obţine sprijin în realizarea proiectului, a clarifica
obiectivele, a căuta soluţii, a face propuneri, reexaminarea planului proiectului şi
adoptarea lui, a întreprinde realizarea proiectului
 a soluţiona problema unui management strategic

În concluzie, diferitele etape ale alcătuirii unui proiect sunt:

 a asigura un consens în ceea ce priveşte proiectul
 a clarifica obiectivele
 a căuta soluţiile posibile
 a prezenta propuneri
 a revedea planul proiectului şi a-l aproba
 a pune proiectul în practică

Aceste etape urmăresc o progresie logică. În practică, nu este întotdeauna posibil să se

urmeze această ordine, dar de câte ori este posibil, aceste şase etape constituie o bază de lucru.

Asigurarea consensului
Pentru realizarea unui proiect este foarte important să se asigure consensul în jurul lui.
Pentru aceasta ideile de proiect vor trebui discutate cu oamenii politici şi cu personalităţile cheie
din zona respectivă (dacă este vorba despre un proiect de dezvoltare locală). Aceştia vor fi
dispuşi să susţină proiectul în măsura în care, pe de o parte obiectivele proiectului au o legătură
cu interesele lor, pe de altă parte dacă proiectul este bine conceput şi susceptibil de reuşită.
Asigurarea consensului este necesar şi pentru obţinerea sprijinului financiar, tehnic sau
moral.
În vederea obţinerii sprijinului pentru realizarea unui proiect sunt necesare anumite
acţiuni:
 instituirea unui colectiv de coordonare a proiectului;
 alegerea unui preşedinte care să fie o personalitate recunoscută, credibilă şi neutră în
raport cu interesele în joc;
 consultarea grupelor-cheie are ar putea să împiedice realizarea proiectului;
 organizarea de dezbateri şi reuniuni cu părţile interesate în vedrea rezolvării
problemelor care se pun.

Identifiarea obiectivelor şi a grupului ţintă

 Este foarte important să se identifice corect grupul ţintă şi să se înţeleagă obiectivele
acestuia. Şi aceasta, cu cât problema de rezolvat este, din punct de vedere politic sau tehnic, mai
dificilă. Evaluarea circumstanţială a nevoilor grupului ţintă va conduce la o definire clară a
obiectivelor proiectului.
Pentru evaluarea nevoilor grupurilor ţintă şi a obiectivelor lor, sunt indicate următoarele
acţiuni:
 analizarea documentaţiei şi a datelor existente care tratează date similare;
organizarea de reuniuni cu participarea grupului ţintă pentru discutarea proiectului;
 organizarea de întrevederi la faţa locului cu grupul ţintă.

Căutarea soluţiilor posibile

Pentru găsirea soluţiilor posibile se pot întreprinde anumite acţiuni:
 recurgerea la priceperea şi părearea persoanelor exterioare proiectului;
 contactarea persoanelor care au realizat proiecte similare;
 trecerea la o etapă formală de cercetare, dezvoltare şi evaluare a soluţiilor
considerate;

Prezentarea propunerilor
Pe baza propriilor evaluări asupra obiectivelor grupului ţintă şi a propriilor cercetări
pentru găsirea soluţiilor se fac propuneri legate de problema pe care proiectul trebuie să o
rezolve. Este foarte important ca propunerile să aibă sprijinul clienţilor.
Important pentru această etapă este:
 demonstrarea din partea celor care propun proiectul că sunt conştienţi de cerinţele
clienţilor
 prezentarea, în vederea examinării, a propunerilor experţilor
 asigurarea că propunerea este uşor de înţeles pentru cei ce decid
 redactarea şi propunerea şi a altor soluţii pentru Project

Punerea în practică a proiectului

În scopul punerii în practică a proiectului este necesar:
 intrarea în colaborare cu puterile publice şi factorii de decizie
 asigurarea unei bune organizări a implementării
 folosirea personalului de calitate care să fie ferm angajat faţă de obiectivele
proiectului
 menţinerea alianţelor
 evitarea evaluărilor premature
 anunţarea publică a proiectului

2.5. Dimensiunile cheie ale proiectelor

Orice proiect are patru dimensiuni cheie:

 natura rezultatelor sau performanţelor
 durata necesară pentru obţinerea rezultatelor sau performanţelor
  costul tuturor resurselor utilizate în derularea proiectului
 calitatea rezultatelor sau performanţelor

Interdependenţa dintre dimensiunile cheie ale proiectelor sunt reprezintate grafic în figura
1.1.

calitate

timp performanţă

cost

Figura 1.1 Relaţia calitate, timp, performanţă, cost

Aceste dimensiuni cheie trebuie să fie foarte clar definite de la începutul proiectului, şi în acelaşi
timp, ele vor fi atent urmărite în perioada de derulare a proiectului.

2.6. Ciclul de viaţă al proiectului

Ciclul de viaţă al proiectului poate fi privit ca o succesiune de etape care se desfăşoară în

timp (figura 1.2)

a. identificarea, analizarea şi formularea proiectului

 definirea ideii proiectului
 obiectivele generale ale proiectului
b. pregătirea, estimarea şi angajamentul
 specificarea resurselor
 specificarea obiectivelor
 planificarea
c. implementarea, monitorizarea şi raportarea
 performanţa actuală a proiectului
d. evaluarea proiectului
 aprecierea rezultatelor
Sursa: Constantinescu D., Nistorescu T., Managementul proiectelor. Fundamente, metode şi
tehnici, Editura SITECH, Craiova,2008, pag.23

Figura 1.2 Fazele ciclului de viaţă al proiectului

a. Identificarea, analizarea şi formularea proiectului (definirea proiectului)

Identificarea este etapa în care proiectul este definit ca fiind o idee sau o posibilitate ce
merită să fie cercetată şi studiată cu atenţie. Se estimează fezabilitatea şi costurile iniţiale Se
identifică performanţa care se doreşte a fi obţinută în urma implementării proiectului şi durata de
desfăşurare a acestuia. Prin urmare, în această etapă se defineşte ideea proiectului şi obiectivele
generale ale acestuia.
Pe parcursul etapei de analiză, proiectul propus va fi comparat cu alte proiecte sau
standarde de performanţă. Se vor identifica programele de finanţare şi se va analiza
compatibilitatea obiectivelor propuse ale proiectului cu obiectivele definite ale programului de
finanţare. Tot acum se va lua decizia de implementare sau nu.
În etapa de formulare a proiectelor se definesc alternativele de proiect şi se selectează
alternativa optimă. Alternativa optimă este supusă unui proces de planificare care ia în
considerare următoarele:
 amploarea proiectului
 localizarea proiectului
 detaliile tehnice ale proiectului
 pieţele – evaluarea acestora şi veniturile potenţiale
 demersurile instituţionale
În cadrul fazei de formulare se pot distinge anumite etape:
 schiţa – proiectare la un nivel de detaliu necesar pentru aprecierea parametrilor tehnici,
sociali şi instituţionali; întocmirea unui studiu de fezabilitate cu o estimare a costurilor
şi beneficiilor;
 aprecierea – se acoperă toate aspectele tehnice, financiare, economice, sociale şi
organizaţionale ale proiectului, aspectele de impact ecologic, administrativ sau politic.

b. Pregătirea estimarea şi angajamentul (planificarea proiectului)

Această etapă presupune realizarea planului detaliat al proiectului. Este etapa, pe
parcursul căreia se dezvoltă în detaliu rezultatul care se doreşte. Pentru aceasta, se răspund la
întrebări, ca:
 Ce trebuie făcut?
 Cine va face?
 Cum va face?
 Când trebuie terminat?
 Cât de mult va costa?
 De ce resurse avem nevoie?
În această etapă se procedează la specificarea resurselor pentru realizarea proiectului, la
specificarea obiectivelor (fixarea obiectivelor specifice ale proiectului) şi la planificarea
activităţilor proiectului. Este etapa în care se elaborează planul detaliat al proiectului.

c. Implementarea, monitorizarea şi raportarea (implementarea proiectului)

 După realizarea planului detaliat, poate să intervină o nouă perioadă de apreciere şi
negociere pentru finalizarea detaliilor proiectului. La terminarea acestei perioade, poate începe
implementarea proiectului.
În această etapă se constituie "instituţiile" prevăzute de proiect şi se construiesc dotările. Este
etapa în care se cheltuiesc cele mai mari părţi din fondurile proiectului.
În această etapă au loc procedurile de monitorizare, control şi previziune. Aceste
proceduri vor da managerului informaţii despre:
 ce s-a făcut sau cheltuit
 ce nu s-a făcut sau nu s-a cheltuit
 ce anume ar fi rebuit să se facă şi să se cheltuie
 ce anume va trebui făcut sau cheltuit în viitor
În funcţie de aceste informaţii se vor lua decizii de modificare sau nu a planului iniţial.

d. Evaluarea proiectului (încheierea proiectului)

Aceasta este ultima etapă a proiectului şi implică examinarea calităţii, eficienţei,
statutului proiectului.
În această etapă se procedează la identificarea şi analiza efectelor proiectului finalizat, la
aprecierea rezultatelor. Dacă s-au realizat beneficiile planificate şi dacă aceste beneficii au
rezultatele scontate.
În această etapă se caută răspunsuri la următoarele întrebări:
 Ce a fost făcut bine?
 Ce anume s-ar putea îmbunătăţi?
 Ce anume am învăţat?
Este important modul de abordare pozitiv al evaluării şi nu căutarea, cu orice preţ, a
"învinovăţirii" . Deci, întrebarea care se pune permanent este, nu ce am făcut rău ci, ce anume
putem îmbunătăţi. Această etapă se încheie cu dizolvarea echipei de proiect.
Pe parcursul ciclului de viaţă al unui proiect au loc o serie de schimbări vizavi de cele
patru dimensiuni cheie ale proiectului: timp, cost, performanţă, calitate. De exemplu:
 în faza de concepere, toate cele patru dimensiuni au importanţă egală;
 în faza de planificare şi dezvoltare, timpul o ia înaintea performanţei, urmat fiind de
costuri şi de calitate;
 în faza de implementare, performanţa are cea mai mare importanţă.
McCollum şi Băcanu propun un ciclu de viaţă al proiectului tot în patru etape, primele
trei fiind similare celor prezentate mai sus. Ei consideră însă că a patra etapă a proiectului este
etapa verificare care este structurată la rândul ei în două grupe de activităţi: evaluare-diseminare
rezultate şi respectiv control financiar.
 Capitolul III

FUNDAMENTAREA OBIECTIVELOR ŞI
ALEGEREA PROIECTELOR
Indiferent de abordare, un proiect nu poate fi considerat, analizat şi cu atât mai puţin
condus, fără a lua în considerare mediul în care acesta se desfăşoară şi cu care intercondiţionează
direct sau indirect.
Privit prin prisma teoriei sistemelor, un proiect reprezintă un subsistem al unui sistem
care îl cuprinde şi care, în funcţie de dimensiunile şi amploarea acestuia, este reprezentat de
mediul economic local, regional, naţional sau internaţional.
Pe de altă parte un proiect, ca sistem, este definit prin obiectivul său fundamental,
obiectiv din care decurg direct elementele (subsistemele) sale împreună cu relaţiile dintre acestea
şi care împreună definesc structura proiectului.
Din aceste considerente, în cadrul acestui capitol, ne vom opri asupra mediului
proiectului şi a tehnicilor şi instrumentelor cu care, pornind de la cunoaşterea mediului
proiectului, să poată fi definite şi nuanţate obiectivele acestuia
3.1. Mediul managementului proiectelor

Sistemele lumii reale sunt sisteme dinamice, complexe ale căror comportamente sunt
reprezentate prin evoluţia în timp a stărilor lor. Starea unui sistem este o măsură a structurii şi a
consecinţelor sale externe la un moment dat, structura sistemului fiind constituită din
interconectarea subsistemelor reale.

3.1.1. Structura mediului managementului proiectului

Conexiunile cu exteriorul ale oricărui sistem pot exercita asupra acestuia influenţe la care
el poate reacţiona sau nu. Privit prin prisma capacităţii de influenţare a diverselor sale
componente, un sistem al lumii reale, în forma sa cea mai generală poate fi considerat ca format
din următoarele subsisteme11:
 mediul intern;
 mediul extern influenţabil;
 mediul extern neinfluenţabil.
Mediul intern, denumit în unele lucrări subsisteme de conducere, este format din
totalitatea elementelor (variabilelor) asupra cărora decidentul poate acţiona direct. Acest
subsistem se caracterizează prin faptul că este cognoscibil şi modificabil. De exemplu, în cadrul
unei firme care acţionează pe o piaţă cu concurenţă perfectă variabilele precum numărul de
angajaţi, mărimea salariilor acestora, volumul producţiei, aparţin mediului intern.
Mediul extern influenţabil este alcătuit din mulţimea elementelor (variabilelor) asupra
cărora decidentul poate acţiona numai indirect (prin intermediul altor subsisteme care nu îi
aparţin). De exemplu, în cadrul firmei considerate mediul extern influenţabil îl constituie
majoritatea elementelor care alcătuiesc piaţa firmei. Piaţa influenţează firma prin cererea de
produse sau refuzând un anumit produs, în timp ce firma nu poate acţiona direct asupra sa.
Astfel, decidentul (consiliul de administraţie) speră să influenţeze piaţa prin lansarea de noi
produse, reclamă, etc., reacţia pieţei fiind însă dependentă de ceea ce întreprind pe de o parte
celelalte firme care participă la competiţie, iar pe de altă parte de comportamentele
consumatorilor care acţionează pe aceea piaţă.
Mediul extern neinfluenţabil conţine acele părţi ale sistemului care se caracterizează
prin aceea că influenţează direct mediul intern (sistemul de conducere), dar asupra căruia acesta
nu poate exercita nici o influenţă. De exemplu, dacă mediul intern este firma, atunci mediul
extern neinfluenţabil este constituit de elemente (variabile) din administraţie, bănci, etc..
Trebuie subliniat faptul că structurarea unui sistem în cele trei subsisteme depinde strict
de condiţiile concrete în care acesta acţionează. De exemplu, dacă analizăm o firmă care
acţionează pe o piaţă cu concurenţă perfectă, atunci preţul de vânzare al produselor sale este
dictat direct de piaţă, deci aparţine mediului intern neinfluenţabil, dacă piaţa este cu concurenţă
de oligopol preţul aparţine mediului extern influenţabil, în timp ce dacă firma deţine monopolul
pe piaţa produselor sale, preţul aparţine mediului intern (poate fi modificat direct de sistemul de
conducere al firmei).

11
Zaharia M., Poenaru B., Quantitative methods for decision making, Editura Universitară, Bucureşti, 2007, pg.14-
15
 Cunoaşterea exactă a structurii interne a sistemelor în care se desfăşoară procese
decizionale este, în consecinţă, deosebit de importantă şi aceasta deoarece un decident raţional
trebuie să ştie :
 ce poate fi modificat direct (neimplicit) ;
 ce poate fi influenţat (şi cum) ;
 ce nu poate fi modificat (la care, fie se aliniază, fie renunţă).
Ţinând seama de conceptele formulate de mai sus putem afirma că şi mediul proiectului
este structurat în mediu extern şi mediu intern.
Mediul intern al managementului proiectelor este constituit din totalitatea resurselor
(financiare, materiale, umane şi informaţionale) de care dispune, politicile şi procedurile utilizate
de nivelurile manageriale ale organizaţiei, precum şi de o serie de elemente de cultură
organizaţională cu impact direct asupra acestuia.
Mediul extern al managementului proiectelor este constituit din totalitatea elementelor
(actorilor economici) a căror acţiuni, în raport cu proiectul, nu pot fi influenţate direct, dar care
au o anumită influenţă asupra desfăşurării proiectelor.
În funcţie de locul ocupat în raport cu managementul proiectului, mediul extern poate fi
structurat în12:
 mediul general (macromediul) - conţine caracteristicile de ansamblu ale cadrului de
organizate şi funcţionare a universului economic; caracterizarea acestuia se
efectuează din diverse puncte de vedere: politic, economic, social, tehnologic,
ecologic. Un instrument des utilizat în cercetarea macromediului este analiza PEST
al cărui mod de elaborare face obiectul subcapitolului următor.
 mediul operativ (de operare) este constituit din: concurenţii, creditori, furnizori,
angajaţi, acţionari, şi beneficiari. Fiecare dintre aceştia au propriul comportament şi
propriile interese în raport cu proiectul.
 mediul industriei proiectului este caracterizat de acţiunea a cinci forţe: barierele
legislative (sau birocratice), puterea furnizorilor, puterea beneficiarului,
disponibilităţile de substituire şi rivalităţile competitive.

3.1.2. Informaţia şi mediul managementului proiectului

În desfăşurarea proceselor decizionale un factor cheie îl reprezintă informaţia de care
dispune factorul decizional în momentul adoptării deciziei. Cantitatea şi calitatea informaţiei
privind evoluţia viitoare a evenimentelor este hotărâtoare influenţând puternic şi direct calitatea
deciziei şi implicit performanţele obţinute.
Calitatea informaţiilor implicite (utilizate) în luarea deciziilor formează aşa numitul
mediu decizional (nivelul de cunoaştere) al problemei. Mai mult, calitatea probabilităţilor
estimate pentru diversele evenimente viitoare este esenţială în selectarea și implementarea
alternativelor de acţiune.
Din punct de vedere al calităţii informaţiilor disponibile o problemă decizională poate fi
analizată și rezolvată în următoarele medii decizionale13:
12
Zaharia M., Palko Gh., Competiţia şi managementul companiei, Editura Curtea Veche Publishing, Bucureşti,
2000, pag.66
13
Zaharia M., Poenaru B., Quantitative methods for decision making, Editura universitară, Bucureşti, 2007, pg.30
  în condiţii de certitudine (mediu cert) ;
 în condiţii de risc (mediu de risc) ;
 în condiţii de incertitudine (mediu incert).

În condiţii de certitudine, analiza fiecărei alternative duce la acelaşi rezultat specific şi

aceasta deoarece este posibil un singur eveniment viitor, eveniment care se va produce cu
siguranţă. Pentru un astfel de eveniment probabilitatea asociată este 1 (100%).
În condiţiile de risc fiecare alternativă decizională poate duce la mai multe rezultate şi
aceasta deoarece sunt posibile mai multe evenimente viitoare, fiecare eveniment având o
probabilitate de realizare cunoscută sau presupusă cunoscută. Din punct de vedere al momentului
de determinare probabilităţile asociate evenimentelor pot fi :
- determinate obiectiv – la baza determinării sau procedurii de
calcul riguroase
- determinate subiectiv – se bazează pe anumite aprecieri şi
numai parţial pe evaluări cantitative riguroase
În procesele de conducere, de regulă, probabilităţile asociate evenimentelor au o
semnificativă încărcătură subiectivă. De remarcat că, în condiţii de risc, suma probabilităţilor
asociate evenimentelor trebuie să fie egală cu 1, (să formeze un sistem complet de evenimente).
În condiţiile de risc, probabilităţile de apariţie a stărilor naturii şi consecinţele
alternativelor, pot fi stabilite obiectiv din evidenţa empirică, din înregistrările anterioare ale
firmei sau din experimentări.
Riscul există atunci când decidentul nu cunoaşte în avans rezultatul specific al unei
decizii, dar poate să stabilească o distribuţie de probabilitate obiectivă a posibilelor stări ale
naturii şi rezultatelor asociate acestora.
Situaţiile care implică un anumit grad de risc pot fi clasificate în:
 pure
 speculative.
Riscul pur există atunci când sunt şanse ca decidentul să înregistreze o pierdere în urma
aplicării deciziei, fără să existe şansa unui câştig. De exemplu, proprietarul unui automobil se
confruntă cu riscul asociat pierderilor provocate de o posibilă coliziune. Dacă aceasta se produce,
proprietarul suportă o pierdere financiară. În absenţa unei coliziuni, proprietarul nu înregistrează
nici un câştig.
Modalităţile de a opera cu riscul depind de tipul acestuia şi, bineînţeles, de tipul
decidentului în cauză . Astfel, în cazul prezenţei riscului pur, decidenţii recurg la diferite metode
de reducere a şanselor de a înregistra pierderi: încheierea de contracte de asigurare, metode
suplimentare de protecţie a bunurilor deţinute etc. În situaţiile care implică riscuri speculative,
decidenţii utilizează metode decizionale cu cele mai mari şanse de câştig şi cele mai mici şanse
de pierdere.
În condiţii de incertitudine fiecare alternativă decizională poate duce fie la rezultate
imprevizibile, fie nu se cunosc şi nici nu pot fi determinate probabilităţile asociate diverselor
evenimente viitoare.
Incertitudinea defineşte acea stare în care una sau mai multe alternative decizionale au
rezultate dintr-o mulţime dată, rezultate a căror probabilitate de apariţie este necunoscută sau
imposibil de apreciat obiectiv.
Există două metode principale de luare a deciziei în condiţii de incertitudine:
 1. Decidentul poate utiliza cea mai bună informaţie disponibilă şi propria experienţă şi
judecată pentru:
 identificarea şi asocierea de probabilităţi subiective pentru stările posibile
ale naturii;
 estimarea consecinţelor pentru fiecare strategie disponibilă în fiecare stare a
naturii;

2. Dacă gradul de incertitudine este atât de mare încât decidentul preferă să nu facă
ipoteze asupra probabilităţilor diferitelor stări ale naturii, el poate fie să neglijeze
probabilităţile, fie să le considere ca fiind egale (echiprobabile).

3.2. Instrumente utilizate la fundamentarea obiectivelor

proiectelor

3.2.1. Analiza PEST

Caracteristic mediilor economiei de piaţă este dinamismul concurenţei, continua

dezvoltarea a raporturilor dintre agenţii economici competitori.
În aceste condiţii, fundamentarea planurilor întreprinderii de servicii turistice trebuie să
ţină seama de raporturile actuale şi de perspectiva dintre aceasta şi partenerii sau competitorii săi
precum şi de caracteristicile mediului economic în ansamblul său.
O metodă larg utilizată în analiza mediului în care o întreprindere îşi desfăşoară
activitatea şi care constituie totodată, în mod necesar, doar primul pas în realizarea unei strategii
de succes în managementul afacerilor, este analiza PEST (Politic, Economic, Social, Tehnologic)
Analiza P.E.S.T.  este un instrument strategic si se refera la analiza factorilor externi care
pot si vor influenta viitoarea afacere. Indiferent ca este o afacere fizica sau online, de comert
produse sau servicii, indiferent de obiectul activitatii, factorii externi vor influenta intr-un grad
mai mare sau mai mic viitorul afacerii. Este necesar sa avem imaginea de ansamblu a mediului in
care ne desfasuram activitatea. Analiza PEST este foarte usor de facut si poate dezvolta o
imagine mai clara a viitorului pe care-l doresti pentru afacerea ta. Este o analiza de strategie care
poate influenta planul de marketing, planul lansarii de produse noi si chiar planul de investitii
viitoare. Exista mai multe variatii ale analizei sau denumiri diferite (S.T.E.P.) dar cele mai
intalnite variante sunt PEST și PESTEL.
Acronimul P.E.S.T. se refera la factori externi si anume: P – politici / E – economici / S
– sociali / T – tehnologici

 Politic

Caracterizarea din punct de vedere politic a zonei în care dorim să desfășurăm sau să
dezvoltăm o afacere este deosebit de importantă cu atât mai mult cu cât desfăşurarea unor afaceri
în industria turistică necesită un capital important care ar trebui protejat. De subliniat faptul că în
cazul cercetării politice, analiza trebuie focalizată în special asupra tendinţelor atât pe termen
scurt cât şi pe termen lung fără a neglija însă situaţia existentă.
Analiza trebuie să evidenţieze:
 o reglementările existente şi schimbările ce se aşteaptă;
o stabilitatea guvernului;
o politica economică a guvernului, în general şi cea privind industria turistică în
special;
o raporturile de forţe şi tendinţele în zonă.

Politica nu se referă doar la alegeri, ci la influența mai largă a guvernului asupra mediului
de afaceri. Aceasta include totul, de la cerințele de etichetare la riscul de invazie militară.
Legislația existentă și viitoare, în special în ceea ce privește impozitarea, salariile sau
proprietatea intelectuală, poate avea un impact semnificativ asupra practicilor de afaceri. Pentru
multe analize, "politică" acoperă de asemenea abordarea unei țări străine privind statul de drept,
drepturile de proprietate și corupția.
Factorii politici care afectează afacerile sunt deseori foarte importanți. Mai multe aspecte
ale politicii guvernamentale pot afecta afacerile. Toate firmele trebuie să respecte legea.
Managerii trebuie să descopere modul în care legislațiile viitoare le pot afecta activitățile.
Mediul politic poate avea impact asupra organizațiilor de afaceri în multe feluri. Ar putea
adăuga un factor de risc și ar putea duce la o pierdere majoră. Ar trebui să înțelegeți că factorii
politici au puterea de a schimba rezultatele. Companiile ar trebui să fie pregătite să facă față
rezultatelor politice la nivel local și internațional.
Schimbările în politica guvernamentală alcătuiesc factorii politici. Schimbarea poate fi
economică, legală sau socială. Ar putea fi, de asemenea, un amestec al acestor factori.
Creșterea sau scăderea impozitului ar putea fi un exemplu de element politic. Guvernul
dvs. ar putea crește impozitele pentru unele companii și le poate reduce pentru altele. Decizia va
avea un efect direct asupra afacerilor dvs. Deci, trebuie să fiți mereu la curent cu astfel de factori
politici. Intervențiile guvernamentale, cum ar fi modificările ratei dobânzii, pot avea un efect
asupra modelelor de cerere ale companiei.
Anumiți factori creează inter-legături în multe moduri. Câteva exemple sunt:
 Deciziile politice afectează mediul economic.
 Deciziile politice influențează mediul socio-cultural al țării.
 Politicienii pot influența rata apariției noilor tehnologii.
 Politicienii pot influența acceptarea noilor tehnologii.
Mediul politic este probabil printre elementele cel mai puțin previzibile din mediul de
afaceri. Se dezvoltă un mediu politic ciclic, întrucât guvernele democratice trebuie să fie release
la fiecare câțiva ani. Acest element extern al afacerii include efectele grupurilor de presiune.
Grupurile de presiune tind să schimbe politicile guvernamentale.
Deoarece sistemele politice din diferite domenii variază, impactul politic diferă. Populația
țării alege în mod democratic un sistem de guvernare deschis. În sistemele totalitare, puterea
guvernului derivă dintr-un grup select.
Corupția este o barieră în calea dezvoltării economice pentru multe țări. Unele firme
supraviețuiesc și cresc oferind mită oficialilor guvernamentali. Succesul și creșterea acestor
companii nu se bazează pe valoarea pe care o oferă consumatorilor.
Factori politici care afectează afacerile pot fi:
 Birocraţia
 Nivelul de corupție
 Libertatea presei
 Tarife
  Controlul comerțului
 Legea educației
 Legea antitrust
 Dreptul muncii
Există 4 efecte principale ale acestor factori politici asupra organizațiilor de afaceri. Sunt:
 Impactul asupra economiei
 Modificări ale reglementării
 Stabilitate politica
 Atenuarea riscului
 Impactul asupra economiei
 Situația politică a unei țări afectează cadrul său economic. Mediul economic afectează
performanța afacerii.
De exemplu, există diferențe majore în politicile democratice și republicane din SUA.
Acest lucru influențează factori precum impozitele și cheltuielile guvernamentale, care afectează
în cele din urmă economia. Un nivel mai mare de cheltuieli guvernamentale stimulează adesea
economia.

Modificări ale reglementării

Guvernele își pot modifica regulile și reglementările. La rândul său, acest lucru ar putea
avea un efect asupra unei afaceri.

Stabilitate politica
Lipsa stabilității politice într-o țară afectează operațiunile comerciale. Acest lucru este
valabil mai ales pentru companiile care operează la nivel internațional.

De exemplu, o preluare agresivă ar putea răsturna un guvern. Acest lucru ar putea duce la
revolte, jafuri și tulburări generale în mediu. Acestea perturbă operațiunile comerciale. Sri Lanka
se afla într-un stat similar în timpul unui război civil. Egiptul și Siria s-au confruntat și cu
tulburări.

Atenuarea riscului
Cumpărarea asigurării de risc politic este o modalitate de gestionare a riscului politic.
Companiile care au operațiuni internaționale utilizează o astfel de asigurare pentru a reduce
expunerea la risc.

Există câțiva indici care dau o idee despre expunerea la risc în anumite țări. Indicele
libertății economice este un bun exemplu. Acesta clasifică țările pe baza modului în care
politica are impact asupra deciziilor de afaceri de acolo.
Pe slide puteti observa o hartă a lumii cu referire la acest indice, in care tarile sunt grupate
in 4 categorii, pornind de la cele mai putin libere dpdv economic pana la cele mai libere dpdv
economic.
Gradul de libertate economică este măsurat în cinci domenii largi.

Domeniul 1: Dimensiunea guvernului

 Pe măsură ce cheltuielile guvernamentale, impozitarea și mărimea întreprinderilor
controlate de guvern cresc, luarea deciziilor guvernamentale este înlocuită cu alegerea
individuală și libertatea economică este redusă.

Domeniul 2: Sistemul juridic și drepturile de proprietate

Protecția persoanelor și a bunurilor lor dobândite în mod legitim este un element central
atât al libertății economice, cât și al societății civile. Într-adevăr, este cea mai importantă funcție
a guvernului.

Domeniul 3: Masa monetară

Inflația erodează valoarea salariilor și economiilor câștigate pe bună dreptate. Astfel,
banii sănătoși sunt esențiali pentru protejarea drepturilor de proprietate. Când inflația este nu
numai ridicată, ci și volatilă, devine dificil pentru indivizi să își planifice viitorul și astfel să
folosească în mod eficient libertatea economică.

Domeniul 4: Libertatea de a comercializa la nivel internațional

Libertatea de schimb - în sensul său cel mai larg, cumpărarea, vânzarea, încheierea de
contracte și așa mai departe - este esențială pentru libertatea economică, care este redusă atunci
când libertatea de schimb nu include întreprinderile și persoanele din alte națiuni.

Domeniul 5: Reglementări politice

Guvernele nu numai că utilizează o serie de instrumente pentru a limita dreptul la schimb
internațional, ci pot impune și reglementări oneroase care limitează dreptul de a schimba, câștiga
credite, angaja sau lucra pentru cine doriți sau să vă operați liber afacerea.

Ajustarea drepturilor legale de gen

Indicele publicat în Economic Freedom of the World include în prezent o ajustare a
disparității de gen pentru a lua în considerare faptul că în multe națiuni femeilor nu li se acordă
în mod legal același nivel de libertate economică ca bărbați.lor

De la prima publicație din 1996, numeroase studii au folosit datele publicate în Economic
Freedom of the World pentru a examina impactul libertății economice asupra investițiilor,
creșterii economice, nivelurilor de venit și ratelor sărăciei. Practic fără excepție, aceste studii au
constatat că țările cu instituții și politici mai compatibile cu libertatea economică au rate
mai mari de investiții, creștere economică mai rapidă, niveluri mai ridicate de venituri și o
reducere mai rapidă a ratelor sărăciei.

Importanța respectării mediului politic

Firmele ar trebui să urmărească mediul lor politic. Schimbarea factorilor politici poate
afecta strategia de afaceri din următoarele motive:
 Stabilitatea unui sistem politic poate afecta atracția unei anumite piețe locale.
 Guvernele consideră organizațiile de afaceri ca un vehicul critic pentru reforma socială.
 Guvernele adoptă legislație, care afectează relația dintre firmă și clienții săi, furnizorii și
alte companii.
 Guvernul este responsabil pentru protejarea interesului public.
 Acțiunile guvernamentale influențează mediul economic.
  Guvernul este un mare consumator de bunuri și servicii.

 Economic

Analiza din punct de vedere economic vizează pe de o parte caracterizarea nivelului de

dezvoltare economică a zonei, iar pe de altă parte nivelul atins în dezvoltarea industriei turistice.
Un nivel ridicat din punct de vedere economic constituie o oportunitate pentru industria hotelieră
determinând un nivel ridicat al cererii clientelei de afaceri. Se urmăreşte evidenţierea:
o recesiunii sau creşterii în interiorul pieţei;
o inflaţia si ratele de schimb;
o rata şomajului şi distribuţia lui geografică;
o concurenţa şi intensitatea acesteia.

Factorii economici sunt legați de bunuri, servicii și bani. În ciuda faptului că afectează în
mod direct întreprinderile, aceste variabile se referă la starea financiară a economiei la un nivel
mai mare - fie că este local sau global. Motivul pentru aceasta este că starea economiei poate
decide multe dintre detaliile importante care apar într-o companie care operează, inclusiv
subiecte precum cererea consumatorilor, impozite și valoarea activelor.
Să analizăm câteva dintre aceste exemple mai în detaliu, pentru a vedea cum pot afecta
exact o afacere ...
Ratele dobânzii - Ratele dobânzii pot apărea într-o serie de locuri diferite, impuse de o
serie de persoane diferite. Este evident că status quo-ul pentru ratele dobânzilor este de mare
interes pentru instituțiile bancare, dar ar putea afecta și companiile ale căror strategii se bazează
pe contractarea unor împrumuturi mari.
Cursurile de schimb - Cursurile de schimb sunt un subiect complicat, dar trebuie să se
aplice în mod clar celor care se ocupă de export sau import. Schimbarea ratelor de schimb poate
afecta cât de mult trebuie să plătească o companie furnizorului său internațional pentru a le
satisface, ceea ce poate afecta marjele de profit, precum și să ia o mulțime de resurse pentru a
rămâne la curent.
Recesiune - O recesiune economică (de orice scară) are potențialul de a schimba
atitudinea de cumpărare a clienților, ceea ce ar putea obliga companiile să scadă prețurile sau să
elimine volume mai mici.
Inflatia
Întreprinderile mici ar trebui să fie atente, acute și receptive la schimbările inflației.
Creșterea costurilor pentru companii ar putea duce la cheltuieli mai mari de producție și
la scăderea profitabilității. Prin urmare, ați putea fi forțat să vă creșteți prețurile. Este mult mai
bine să vă creșteți treptat prețurile, decât o creștere bruscă și mai mare, deoarece consumatorii ar
putea răspunde negativ.
Alte costuri pot apărea, de asemenea, din creșterea prețurilor, de exemplu, dacă dețineți o
cafenea sau un magazin, poate fi necesar să vă înlocuiți meniurile sau etichetele de preț.
Pentru consumator, sentimentele de incertitudine cauzează cheltuieli excesive și
acumulează bani într-o perioadă de inflație. Consumatorii pot reține cheltuielile până intră într-
un climat economic mai sigur. Întrucât consumatorii se opresc, companiile pot, din păcate, să
simtă greul cu o reducere potențială a vânzărilor. Acest efect al inflației poate fi în detrimentul
vânzărilor de afaceri și al stabilității acestora.
O mare atentie trebuie acordata și Impozitelor si taxelor (avem impozit pe venit,
impozitul pe profit, Contribuții la asigurări sociale, taxa pe valoarea adăugată (TVA), etc).
De exemplu, o creștere a impozitului pe profit are același efect ca o creștere a costurilor
care poate duce la creșterea prețurilor în cadrul întreprinderii. Alte taxe comerciale includ taxe de
mediu, cum ar fi taxa de depozitare a deșeurilor și TVA (taxa pe valoarea adăugată).
Cererea și oferta sunt ambele foarte importante pentru activitatea
economică. Oferta reprezintă totalitatea bunurilor sau serviciilor disponibile la un moment dat
consumatorilor. Cererea este o reprezentare a dorinței unui consumator de a cumpăra bunuri și
servicii; acționează ca o măsurare a disponibilității unui consumator de a plăti un preț pentru un
anumit bun sau serviciu. Aceste două forțe economice se influențează reciproc; ambele sunt
importante pentru economie, deoarece au impact asupra prețurilor bunurilor și serviciilor de
consum din cadrul unei economii.

 Social

Oferă elemente deosebit de utile în fundamentarea strategiei întreprinderii şi aceasta

deoarece factorul uman este esențial atât în producţia cât şi în consumul serviciilor de servicii.
Dacă evoluţiile demografice sunt previzibile, modificările în stilul de viaţă, în gusturile şi
preferinţele consumatorilor sunt mult mai dinamice influenţând semnificativ cererea pentru
servicii hoteliere. Analiza urmăreşte evidenţierea:
o mărimii ritmului creşterii populaţiei;
o evoluţia structurii populaţiei pe sexe, vârste, nivel de instruire etc.;
o schimbările în stilul de viaţă;
o religiile dominante în zonă şi raporturile dintre ele
Aspectul social se concentrează pe forțele din cadrul societății. Familia, prietenii, colegii,
vecinii și mass-media sunt factori sociali. Acești factori ne pot afecta atitudinile, opiniile și
interesele. Deci, poate afecta vânzările de produse și veniturile obținute.
Factorii sociali modelează cine suntem ca oameni. Aceasta afectează modul în care ne
comportăm și ceea ce cumpărăm. Un bun exemplu este modul în care atitudinea oamenilor față
de dietă și sănătate se schimbă în România. Din această cauză, firmele din România înregistrează
unele schimbări. Mai mulți oameni se alătură cluburilor de fitness. Există, de asemenea, o
creștere masivă a cererii de alimente ecologice.
Schimbările de populație afectează, de asemenea, în mod direct organizațiile. Cererea și
oferta de bunuri și servicii într-o economie se pot schimba odată cu structura populației.
Scăderea natalității înseamnă că cererea va scădea. De asemenea, indică o concurență mai mare
pe măsură ce totalul consumatorilor scade.
Previziunile mondiale privind lipsa de alimente pot duce la necesitatea unor investiții
mai mari în producția de alimente. O creștere a populației lumii poate avea același efect. Țările
africane precum Uganda se confruntă cu lipsă de alimente. Ei reconsideră acum respingerea
alimentelor modificate genetic.
Organizațiile ar trebui să poată oferi produse și servicii care vizează să beneficieze stilul
de viață al oamenilor. Ofertele ar trebui să completeze comportamentul clienților. A nu reacționa
la schimbările din societate poate fi o greșeală costisitoare. Ar putea pierde cota de piață. Cererea
pentru produsele și serviciile lor va scădea.

 Tehnologic:

Oferă informaţii privind nivelul şi dinamica tehnologiilor din domeniul industriei precum
şi din domeniile complementare. Întreprinderile de servicii turistice atât cele destinate în
principal clientelei de afaceri cât şi cele destinate vacanţierilor depind de schimbările din
domeniile tehnologiei informaţiei, comunicaţiilor, transporturilor etc. De exemplu, cererea
pentru servicii hoteliere într-o zonă de munte este esenţial dependentă de nivelul şi dinamic
tehnologiilor de transport, în general şi de transport pe cablu în special. Analiza urmăreşte să
identifice:
o noi tehnologii în industria hotelieră;
o noi tehnologii în alte ramuri;
o noi produse şi servicii pe piaţă.
Tehnologia afectează afacerile indiferent de industrie. Dacă sunteți în sectorul securității
cibernetice, confidențialitatea și criptarea înseamnă totul. Dacă începeți o afacere de tip
spălătorie auto, mașinile folosite în interiorul spălării sunt importante
Să ne uităm la modul în care acestea pot afecta afacerea într-o oarecare măsură:

Automatizare - Automatizarea multor sarcini necalificate poate permite companiilor să

înlocuiască liniile de producție umane cu cele complet utilate. Acest lucru poate reduce costurile
pentru producători, distribuitori, supermarketuri și multe alte companii diferite. Pe de altă parte,
creșterea treptată a automatizării locurilor de muncă ar putea să nu fie un lucru atât de grozav
pentru persoanele care caută un loc de muncă.
Conectivitate la internet - Este indubitabil că în ultimii ani conectivitatea la internet a
crescut. Aceasta prezintă o piață și mai mare pentru multe companii care folosesc internetul
pentru a se conecta cu clienții lor. Pe de altă parte, o creștere globală a conectivității la internet ar
putea însemna un interes mai mic pentru mijloacele de comunicare tradiționale, ceea ce este o
consecință negativă pentru unii - de ex furnizorii de servicii de telefonie vor trebui să își
schimbe ofertele pentru a rămâne relevanți, în timp ce companiile de tipărire pe hârtie și cerneală
s-ar putea să primească mai puține afaceri.
În ultimii ani, ca urmare a reorientării fundamentale privind dezvoltare economică şi
mutarea accentului de la dezvoltarea economică în sine la dezvoltarea durabilă se acordă o
atenţie aparte problemelor privind mediul înconjurător. În aceste condiţii în analiza PEST in
forma ei clasică, se cristalizează un nou domeniu, domeniul ecologic.

 Ecologic

Încă de la finele mileniului XX mediul înconjurător a devenit un element important în

fundamentarea strategiilor agenţilor economici. În turism şi în industria hotelieră mediul natural
constituie un element de primă importanţă constituim pentru întreprinderea hotelieră atât un
furnizor de oportunităţi (o zonă naturală deosebită contribuie substanţial la creşterea cererii
pentru servicii de industria hotelieră), dar şi de constrângeri (trebuie asigurate anumite condiţii
de protecţie a mediului în zonă care presupun cheltuieli suplimentare şi pot constitui un factor de
risc în condiţiile înăspririi legislaţiei în domeniu).

Cum se efectuează o analiză PEST?

Pentru a începe o analiză PEST, gândiți-vă pentru un timp, apoi selectați cei trei sau patru
factori din fiecare categorie care sunt cel mai probabil să conducă sau să schimbe afacerea dvs.
Când ați izolat aceste preocupări principale, ilustrați cele mai semnificative. Pentru fiecare
categorie, puteți utiliza o hartă de păianjen pentru a vă organiza efortul de brainstorming sau
pentru a prezenta mai multe detalii în analiza dvs.
Nu încercați să fiți exhaustivi în listarea factorilor din fiecare categorie, există
întotdeauna un alt element care poate fi adăugat. În schimb, rețineți că analiza PEST este un
instrument pentru a înțelege modul în care mediul mai larg afectează planurile dvs. Când ați
terminat, luați în considerare încorporarea factorilor pe care i-ați identificat fie ca amenințări, fie
ca oportunități într-o analiză SWOT.
Procesul de etapă din spatele acestui instrument presupune:
 Efectuarea unui brainstorming a factorilor relevanți care se aplică organizației;
 Identificați informațiile asociate cu acești factori.
 Rezumă cu propriile concluzii cu privire la aceste informații

Când să utilizați PEST

PEST este o componentă valoroasă a scanării în mediul înconjurător, deci nu există timp
greșit să o faceți. Orice afacere nouă ar trebui să analizeze terenul înainte de a sări într-o nouă
întreprindere. Chiar și întreprinderile stabile și de succes pot beneficia de o atenție deosebită
pentru tendințele din mediul de afaceri. Pe scurt, oricine face o analiză SWOT , poate încorpora
o analiză PEST în acest proces. Indiferent dacă sunteți antreprenor sau parte a unei echipe
corporative, o analiză PEST vă va pregăti mai bine pentru amenințările și oportunitățile cu care
vă veți confrunta acum și în viitor.

3.2.2. Analiza SWOT

Un alt punct de pornire în fundamentarea strategiilor, politicilor şi nu în ultimul rând al

planurilor întreprinderii de servicii turistice, îl constituie, pe de o parte - identificarea punctelor
tari şi slabe ale competitorilor, iar pe de altă parte - reliefarea oportunităţilor şi ameninţărilor
existente în mediul extern organizaţiei, dar cu incidenţă asupra sa Aceasta înseamnă ca înainte de
toate, se impune o „radiografie’’ a companiei concurente cu o „scanare" a mediului acesteia.
Pentru o organizație, această analiză este un cadru care îi ajută să analizeze toți factorii
interni și externi care ar putea avea impact asupra planurilor lor actuale. Aceste planuri se pot
referi la un nou produs, proiect sau strategie pe care compania urmează să o întreprindă în
prezent.
Într-o manieră foarte precisă și simplă a definiției analizei SWOT, o analiză SWOT ajută
o companie să înțeleagă care este dinamica a tot ceea ce este legat de situația avută în vedere.
De-a lungul anilor, această analiză a fost adoptată de o serie de firme diferite și există un număr
mare de exemple de analiză SWOT de succes care pot fi folosite ca ghiduri.
 În acest model analitic, punctele forte și punctele slabe sunt considerate factori interni,
complet controlabili de către organizația însăși. Oportunitățile și amenințările, pe de altă parte,
sunt considerate factori externi care ar putea sau nu să fie controlați de organizație.
Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) permite evaluarea
micromediului proiectului şi identificarea strategiilor pe care managerul de proiect le poate
utiliza, pentru a obţine rezultate cât mai bune.
Matricea SWOT (figura 3.1) poate fi utilizată pentru evidenţierea punctelor tari şi
punctelor slabe ale proiectului, respectiv a oportunităţilor şi constrângerilor mediului
managementului proiectului în ansamblul său, cât şi vizând diverse activităţi ale acestuia.

S W
Puncte tari Puncte slabe
ţi
Oportunită

O O.K. Atenţie
Ameninţări

T Atenţie Pericol!!!

Figura 3.1. Matricea SWOT

De exemplu, în cazul unei pensiuni sau a unei întreprinderi hoteliere analiza poate urmări
găsirea de răspunsuri la întrebări precum:
 Există resurse suficiente pentru îndeplinirea obiectivelor sale?
 Hotelul (pensiunea) este cunoscut(ă) de clienţi?;
 Care este gradul de ocupare şi care sunt perspectivele?;
 Hotelul este agreat de clienţi sau este singurul în zonă?
 Tarifele sunt mai mari sau mai mici în raport cu tarifele din zonă?;
 Care este nivelul calitativ al produsului hotelier?;
 În ce mod este servit clientul?;
 Ce tehnici de lucru sunt utilizate?
Răspunsurile la aceste întrebări pot constitui un set de elemente de la care să se pornească
în identificarea şi caracterizarea strategiei şi obiectivelor competitorilor, la cunoaşterea pieţei
ţintă a acestuia şi, în funcţie de acestea, la fundamentarea strategiei manageriale a întreprinderii
de servicii turistice.
Definiția analizei SWOT: Beneficiile analizei
Analiza SWOT poate fi efectuată pentru o situație, o organizație, un proiect, o nouă afacere, o
țară, o națiune și chiar persoane fizice. Definirea analizei SWOT poate ajuta organizațiile în
procesul lor de planificare strategică și în potrivirea capacităților și resurselor acestora cu mediul
competitiv în care își desfășoară operațiunile.
Analiza SWOT este o parte dinamică a procesului de dezvoltare a afacerii și
managementului unei organizații. Aceasta presupune colectarea de informații referitoare la
factori externi și interni care pot avea un impact asupra evoluției organizației. Definiția analizei
SWOT ia în considerare punctele slabe și punctele forte ale organizației, împreună cu
amenințările și oportunitățile cu care se confruntă în mediul extern. Pe baza acestor factori,
compania își determină cursul viitor de acțiune, combinând punctele sale forte cu oportunități
iminente, încercând în același timp să depășească punctele slabe și să combată amenințările.
O organizație poate efectua, de asemenea, analize SWOT pentru a identifica dacă
proiectul / proiectul pe care urmează să îl întreprindă este fezabil și merită să fie investit sau nu.
Abia după ce punctele tari și oportunitățile proiectului depășesc punctele slabe și amenințările
moștenite, proiectul sau întreprinderea vor fi întreprinse și investite.
Definiția analizei SWOT afirmă că, după o analiză aprofundată a fiecărui element din
aceste categorii, o organizație ar trebui să lucreze pentru gestionarea și dezvoltarea în continuare
a punctelor tari și a oportunităților, în timp ce punctele slabe și amenințările ar trebui eradicate.
Iată o explicație a diferiților factori luați în considerare pentru analiza SWOT:
Puncte tari
Punctele forte se referă la caracteristicile interne care pot fi considerate favorabile
organizației.
Puncte slabe
Punctele slabe se referă la caracteristicile interne care pot fi considerate nefavorabile
pentru organizație.
Oportunități
Oportunitățile sunt caracteristici externe pe care organizația le poate folosi în avantajul
său.
Amenințări
Amenințările sunt caracteristici externe care pot fi surse potențiale de eșec pentru
organizație.
Conform definiției analizei SWOT, cheia succesului acestei analize este realizarea unei
analize oneste și imparțiale. Nu este nevoie să fii modest în ceea ce privește calitățile tale, în
timp ce, pe de altă parte, ascunderea punctelor slabe nu va face ca această analiză să funcționeze.
O analiză SWOT reușește să ajute organizația în cel mai bun caz, atunci când totul este evaluat
într-un mod brutal onest.
Cheia realizării unei analize SWOT eficiente este că distinge în mod clar unde este
organizația astăzi și unde este probabil să se afle în viitor. Mai mult, este de asemenea important
să fii realist cu privire la punctele forte și punctele slabe ale organizației și să păstrezi rezultatul
subiectiv, simplu și scurt.
Analiza SWOT este complet subiectivă și doi oameni ar putea veni cu un set complet
diferit de factori. Prin urmare, analiza SWOT este de obicei realizată de o echipă de management
într-o sesiune de brainstorming. Este adesea susținut de alți factori, cum ar fi analiza PEST și
analiza Porter’s Five Forces, pentru a se asigura că factorii realizați sunt autentici și reali și nu
doar percepuți.

3.2.3. Analiza valorii clienţilor

 Pentru a-şi putea evalua avantajul concurenţial, o întreprindere hotelieră trebuie să afle ce
vrea clientul şi care sunt așteptările sale privind caracteristicile produsului hotelier. Dacă
întreprinderea îşi limitează cercetarea de piaţă în a întreba diferitele sale departamente ce este
important pentru client, atunci se vor obţine tot atâtea răspunsuri câţi specialişti sunt, părerile
fiind, de obicei, orientate spre specialitatea acestora. Singura sursă concludentă de răspuns este
clientul însuşi

Principalii paşi în analiza valorii clientului sunt următorii:

 identificarea principalelor atribute ale produsului hotelier pe care le apreciază clientul;
 evaluarea importanţei cantitative a atributelor;
 evaluarea performanţelor întreprinderii de servicii turistice şi a competitorilor acesteia
privind atributele identificate ;
 examinarea modalităţii în care un anumit segment de clienţi cataloghează
performanţele întreprinderii de servicii turistice privind un anumit atribut, în comparaţie
cu un competitor specific important;
 monitorizarea în timp a valorii clientului.

O altă modalitate de analiză este utilizarea triunghiului strategic. Acesta (figura 3.2)
evidenţiază faptul că strategia concurenţială a unei organizaţii este afectată de:
 propria performanţă;
 performanţa concurenţei;
 opinia clienţilor faţă de performanţa companiei şi a concurenţilor acesteia.

CLIENT

Preţ/Profit Preţ/Profit

Analiza concurenţială

COMPANIE CONCURENŢĂ

Figura 3.2. Triunghiul strategic14.

Primii doi factori („compania" şi „concurenţa") se concentrează pe întreprinderea

hotelieră şi pe performanţele concurenţei. Al treilea factor („clientul") este de o importanţă

14
Zaharia M., Palko Gh., Competiţia şi managementul companiei, Editura Curtea Veche Publishing, Bucureşti,
2000, pag.77
sporită şi va fi tratat în continuare în subcapitolele consacrate clientelei întreprinderii de servicii
turistice.

3.2.4. Modelul lui M. Porter

Analiza celor cinci forțe a lui Porter este un cadru care ajută la analiza nivelului de
concurență într-o anumită industrie. Este util mai ales atunci când începeți o nouă afacere sau
când intrați într-un nou sector industrial. Conform acestui cadru, competitivitatea nu vine doar de
la concurenți. Mai degrabă, starea concurenței într-o industrie depinde de cinci forțe de bază:
amenințarea noilor intrați, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a
cumpărătorilor, amenințarea cu produse sau servicii înlocuitoare și rivalitatea industriei
existente. Puterea colectivă a acestor forțe determină potențialul de profit al unei industrii și, prin
urmare, atractivitatea acesteia. Dacă cele cinci forțe sunt intense (de exemplu, industria aeriană),
aproape nicio companie din industrie nu câștigă profituri atractive din investiții. Cu toate acestea,
dacă forțele sunt ușoare (de exemplu, industria băuturilor răcoritoare), există loc pentru
randamente mai mari.
Michael Porter a dezvoltat un model pentru a evidenţia cinci influenţe concurenţiale care
afectează profitul potenţial al unei întreprinderi dintr-un anumit domeniu de activitate (figura
3.3).

 Forţa clientului
Dacă o piaţă specifică este profitabilă sau nu depinde în mare parte de clienţi. Pe o piaţă
unde clienţii sunt puternici sau există un client care deţine monopolul, presiunea asupra calităţii
şi preţului produsului este mai mare decât pe o piaţă unde există numeroşi clienţi eterogeni.

Forţa
clientului

Forţa
Gradul de furnizorului
rivalitate

PROFILUL
COMPANIEI

Pericolul Pericolul
produselor unor noi
substutuibile concurenţi
 Figura 3.3. - Modelul lui Porter15

Această forță analizează în ce măsură clienții sunt capabili să pună compania sub
presiune, ceea ce afectează și sensibilitatea clientului la schimbările de preț. Clienții au multă
putere atunci când nu sunt mulți dintre ei și când clienții au multe alternative de cumpărat. Mai
mult, ar trebui să le fie ușor să treacă de la o companie la alta. Puterea de cumpărare este redusă,
totuși, atunci când clienții cumpără produse în cantități mici, acționează independent și când
produsul vânzătorului este foarte diferit de oricare dintre concurenții săi. Internetul le-a permis
clienților să devină mai informați și, prin urmare, mai puternici. Clienții pot compara cu ușurință
prețurile online, pot obține informații despre o mare varietate de produse și pot accesa
instantaneu oferte de la alte companii.
Exemplu
Puterea de negociere a cumpărătorilor din industria companiilor aeriene este
mare. Clienții pot verifica rapid prețurile diferitelor companii aeriene prin intermediul multor
site-uri online de comparație a prețurilor, cum ar fi Skyscanner și Expedia. În plus, nu există
costuri de comutare implicate în proces. În zilele noastre, este posibil ca clienții să zboare cu
transportatori diferiți către și de la destinație, dacă acest lucru ar reduce costurile. Prin urmare,
loialitatea față de marcă nu pare a fi atât de mare. Unele companii aeriene încearcă să schimbe
acest lucru cu programe de zbor frecvent menite să recompenseze clienții care revin la ei din
când în când.

 Forţa furnizorului

Aşa cum clienţii puternici pot afecta piaţa, şi furnizorii puternici pot afecta
profitabilitatea potenţială. Un furnizor monopolist poate chiar stabili preţul şi alte condiţii de
furnizare la un asemenea nivel, încât să nu mai fie posibil pentru întreprinderea hotelieră să-şi
ofere produsele şi serviciile în condiţii de profitabilitate.
Această forță analizează cât de multă putere și control are furnizorul unei companii
(cunoscută și sub numele de piața de intrare) asupra potențialului de a-și crește prețurile sau de a
reduce calitatea bunurilor sau serviciilor achiziționate, ceea ce la rândul său ar reduce potențialul
de rentabilitate al unei industrii. Concentrația furnizorilor și disponibilitatea furnizorilor
supleanți sunt factori importanți în determinarea puterii furnizorului. Cu cât sunt mai puțini, cu
atât au mai multă putere. Întreprinderile sunt într-o poziție mai bună atunci când există o
multitudine de furnizori. Sursele de putere ale furnizorilor includ, de asemenea, costurile de
comutare ale companiilor din industrie, prezența înlocuitorilor disponibili, puterea canalelor lor
de distribuție și unicitatea sau nivelul de diferențiere în produsul sau serviciul pe care furnizorul
îl furnizează.
Exemplu
Puterea de negociere a furnizorilor din industria companiilor aeriene poate fi considerată
foarte mare. Când ne uităm la intrările majore de care au nevoie companiile aeriene, vedem că
acestea depind în special de combustibil și aeronave. Cu toate acestea, aceste intrări sunt foarte
afectate de mediul extern asupra căruia companiile aeriene au un control redus. Prețul
combustibilului pentru aviație este supus fluctuațiilor de pe piața mondială a petrolului, care se
pot schimba extrem de mult din cauza factorilor geopolitici și a altor factori. În ceea ce privește

15
Ibidem, pag.83
aeronavele, de exemplu, există doar doi furnizori majori: Boeing și Airbus. Prin urmare, Boeing
și Airbus au o putere de negociere substanțială asupra prețurilor pe care le percep.

 Pericolul unei noi concurenţe

O nouă concurenţă pe piaţă determină creşterea capacităţilor (creşterea volumului ofertei

determină creşterea presiunii pentru scăderea preţului) şi schimbarea completă a structurii pieţei.
Noii intrați într-o industrie aduc noi capacități și dorința de a câștiga cote de
piață. Gravitatea amenințării depinde de barierele de intrare într-o anumită industrie. Cu cât
aceste bariere la intrare sunt mai mari, cu atât este mai mică amenințarea pentru jucătorii
existenți. Exemple de bariere la intrare sunt necesitatea unor economii de scară , loialitate
ridicată a clienților față de mărcile existente, cerințe mari de capital (de exemplu investiții mari
în marketing sau cercetare și dezvoltare), necesitatea unei experiențe cumulative, politici
guvernamentale și acces limitat la canalele de distribuție. Mai multe bariere pot fi găsite în
tabelul de mai jos.
Exemplu
Amenințarea noilor intrați în industria companiilor aeriene poate fi considerată ca fiind
mică până la medie. Este nevoie de destul de multe investiții inițiale pentru a începe o companie
aeriană (de exemplu, achiziționarea de aeronave). Mai mult, noii intrați au nevoie de licențe,
asigurări, canale de distribuție și alte calificări care nu sunt ușor de obținut atunci când sunteți
nou în industrie (de exemplu, accesul la rutele de zbor). În plus, se poate aștepta ca jucătorii
existenți să-și acumuleze o bază vastă de experiență de-a lungul anilor pentru a reduce costurile
și a crește nivelul de servicii. Este probabil ca un nou membru să nu aibă acest tip de expertiză,
creând astfel un dezavantaj competitiv chiar de la început. Cu toate acestea, datorită liberalizării
accesului pe piață și disponibilității opțiunilor de leasing și a finanțării externe de la bănci,
investitori și producători de aeronave, se deschid noi uși pentru potențialii intrați. Chiar dacă nu
pare foarte atractiv pentru companii să intre în industria aeriană, NU este imposibil. Mulți
transportatori low-cost precum Southwest Airlines, RyanAir și EasyJet au intrat cu succes în
industrie de-a lungul anilor, introducând modele inovatoare de reducere a costurilor, scuturând
astfel jucători originali precum American Airlines, Delta Air Lines și KLM.

 Pericolul produselor substituibile

Nu trebuie niciodată considerat că nu există substitut pentru produs. Produsele

substituibile constituie concurenţa, aşa cum companiile care oferă aceleaşi servicii sunt
concurente.
Existența produselor în afara domeniului limitelor comune ale produselor crește înclinația
clienților de a trece la alternative. Pentru a descoperi aceste alternative, ar trebui să privim
dincolo de produse similare, care sunt marcate diferit de concurenți. În schimb, trebuie luat în
considerare fiecare produs care răspunde unei nevoi similare pentru clienți. Băuturile energizante
precum Redbull, de exemplu, nu sunt considerate, de obicei, un concurent al mărcilor de cafea
precum Nespresso sau Starbucks. Cu toate acestea, întrucât atât cafeaua, cât și băuturile
energizante îndeplinesc o nevoie similară (adică să rămână treaz / să obțină energie), clienții ar
putea fi dispuși să treacă de la unul la altul, dacă consideră că prețurile cresc prea mult în cafea
sau băuturi energizante.
Exemplu
În ceea ce privește industria companiilor aeriene, se poate spune că nevoia generală a
clienților săi este călătoria. Poate fi clar că există multe alternative pentru călătorie în afară de
mersul cu avionul. În funcție de urgență și distanță, clienții ar putea lua trenul sau merge cu
mașina. În special în Asia, tot mai mulți oameni folosesc trenuri de mare viteză, cum ar fi
Trenurile Bullet și Trenurile Maglev. În plus, industria companiilor aeriene ar putea obține o
viitoare concurență serioasă din conceptul Hyperloop al lui Elon Musk, în care pasagerii vor
călători în capsule printr-un tub de vid atingând limite de viteză de 1200 km / h. Luată în
totalitate, amenințarea cu înlocuitori în industria companiilor aeriene poate fi considerată cel
puțin medie spre înaltă.

 Gradul de rivalitate

Acest lucru se referă la existenţa concurenţilor pe piaţă. Concurenţa poate fi

„prietenoasă" sau „dură". Gradul de rivalitate nu depinde decât într-o oarecare măsură de
instrumentele de marketing folosite. Astfel, dacă preţul este principalul instrument, atunci, în
general, gradul de rivalitate este mare („războiul preţurilor"). Dacă produsul se diferenţiază pe
considerente de calitate sau marcă atunci efectul rivalităţii asupra profitului potenţial se reduce.
Această ultimă forță a celor cinci forțe ale portarului examinează cât de intensă este
concurența actuală pe piață, care este determinată de numărul de concurenți existenți și de ceea
ce este capabil să facă fiecare concurent. Rivalitatea este ridicată atunci când există o mulțime de
concurenți care sunt aproximativ egali ca mărime și putere, când industria crește încet și când
consumatorii pot trece cu ușurință la un concurent care oferă costuri mici. Un bun indicator al
rivalității competitive este raportul de concentrarea unei industrii. Cu cât această rație este mai
mică, cu atât probabil rivalitatea va fi mai intensă. Atunci când rivalitatea este mare, este foarte
probabil ca concurenții să se angajeze activ în reclame de publicitate și prețuri, ceea ce poate
afecta rezultatele unei companii. În plus, rivalitatea va fi mai intensă atunci când barierele la
ieșire sunt mari, obligând companiile să rămână în industrie, chiar dacă marjele de profit sunt în
scădere. Aceste bariere în calea ieșirii pot fi, de exemplu, contractele de împrumut pe termen
lung și costurile fixe ridicate.
Exemplu
Când ne uităm la industria aeriană din Statele Unite, vedem că industria este extrem de
competitivă din cauza mai multor motive care includ intrarea transportatorilor cu preț redus,
reglementarea strictă a industriei în care siguranța devine primordială ducând la costuri fixe
ridicate și bariere ridicate la ieșire și faptul că industria este foarte stagnantă în ceea ce privește
creșterea în acest moment. Costurile de schimbare pentru clienți sunt, de asemenea, foarte
scăzute și mulți jucători din industrie au dimensiuni similare (a se vedea graficul de mai jos),
ducând la o concurență extrem de acerbă între aceste firme. Luată în totalitate, se poate spune că
rivalitatea dintre concurenții existenți din industria companiilor aeriene este mare.
Rețineți că sectoarele de activitate ar putea diferi în ceea ce privește atractivitatea, în
funcție de țara pe care o priviți. De exemplu, politicile guvernamentale pot fi diferite în fiecare
țară și, de asemenea, cantitatea de furnizori și cumpărători poate varia de la o țară la alta. Cele
cinci forțe ale lui Porter sunt un bun punct de plecare pentru a evalua o industrie, dar nu ar trebui
să fie utilizate în mod izolat. Puteți, de exemplu, să o combinați cu o analiză a lanțului
valoric sau prin intermediul cadrului VRIO, pentru a obține o mai bună înțelegere a avantajului
competitiv al companiei dvs. și pentru a vă poziționa mai bine între rivali. Mai mult, cele cinci
forțe ale lui Porter sunt adesea combinate cu Analiza PESTEL pentru a oferi o imagine de
ansamblu bună asupra mediului organizației.

3.3. Stabilirea obiectivele proiectului

3.3.1. Necesitatea şi rolul obiectivelor

Stabilirea obiectivelor şi analiza nevoilor reale este o parte esenţială a proiectului. În

acest stadiu sunt luate în considerare schiţele şi formulările alternative de proiect. Se cunoaşte
faptul că, în multe cazuri, programele sunt schiţate pe baza justificării unui proiect existent prin
evidenţierea obiectivelor acceptabile pentru finanţatori / investitori, mai curând decât prin
evidenţierea obiectivelor reale şi deci prin enumerarea proiectelor şi sub-proiectelor alternative.
Totodată, cea mai importantă parte a literaturii privind managementul proiectului
consideră că selecţia proiectului trebuie să se facă, în mod special, în baza obiectivelor
financiare. În acest sens există un număr de proceduri diferite pentru examinarea celei mai bune
soluţii financiare propuse.
Proiectele de dezvoltare locală pot fi mult mai complicate, pentru că:
obiectivele sunt stabilite de agenţi din afară care au o orientare politică
obiectivele sunt adeseori dificil de cuantificat din punct de vedere financiar, iar bugetul
este, astfel, mai mult o constrângere decât un obiectiv (de ex: problema este mai curând
cum să realizezi cât mai mult cu un buget dat decât cum să realizezi un obiectiv specific
cu cea mai mică sumă de bani)
Nu se poate elabora un proiect fără a se defini un sistem de obiective, care urmează să fie
atins prin activităţile propuse şi susţinute de parteneriatul public - privat - civil. Obiectivele se
vor propune astfel încât să reflecte problemele şi oportunităţile de dezvoltare identificate
anterior. Ele trebuie să fie clar şi concis exprimate, totodată, să fie realiste.
Managementul proiectului înseamnă de fapt echilibrarea a trei factori diferiţi, şi anume:
timp, bani/alte resurse şi calitate/specificaţie. În acest sistem, partea flexibilă, atât în situaţia
proiectelor din sectorul public cât şi din sectorul privat, o constituie stabilirea specificaţiilor şi a
obiectivelor. De aceea, stabilirea specificaţiilor şi a obiectivelor este foarte importantă. Dacă
obiectivele nu sunt stabilite corect, în deplină concordanţă cu realitatea, eficienţa nu va fi atât de
mare pe cât ar putea fi.
 Calitate/Specificaţie

Bani/Resurse Timp

Figura 3.4. Factori ai managementului proiectului

În cadrul proiectelor de dezvoltare, rolul obiectivelor este de a orienta măsurile pe un

anumit proces de dezvoltare, constituind în acelaşi timp şi un instrument optim de control atât a
măsurilor, cât şi a rezultatelor aplicării acestora.

3.3.2. Identificarea problemelor care împiedică atingerea obiectivelor

Identificarea problemelor care împiedică atingerea obiectivelor se poate face apelând la:
 statistici la nivel local şi naţional
 influenţarea grupurilor reprezentative
 consultarea cu părţile interesate

Este important să se înceapă cu o lungă listă de idei, idei care vor fi grupate şi
prioritizate. De multe ori problemele sunt interrelaţionate. De aceea este eficient să se încerce
rezolvarea mai multor probleme în acelaşi timp.

 Statistici

Evidenţa statistică pentru problemele locale poate fi adesea foarte dificilă, dar procesul
este similar unei cercetări de piaţă pentru un plan de afaceri. Chiar şi acolo unde nu există date
statistice directe, există o metodă de extrapolare din informaţiile disponibile. Locurile unde se
pot găsi informaţii sunt:
 oficiul naţional de statistică
 autoritatea locală
 statistici privind înregistrarea afacerilor
 statistici ale propriilor activităţi
 studiu de piaţă privind eşantionul reprezentativ pentru afaceri şi persoane
 analiza datelor colectate în alte zone şi consolidarea diferenţelor

 Grupurile reprezentative interesate (acţionarii)

O mare parte a managementului proiectului face referire la comunicarea cu acţionarii,

deci cu părţile interesate în realizarea proiectului. Aceştia sunt un grup mult mai mare de actori
decât beneficiarii imediaţi ai proiectului.
 Acţionarii pot fi definiţi ca:
 orice persoană, grup de persoane sau organizaţie care are / au un interes legitim în
proiect în momentul actual sau viitor
 oricine este afectat sau poate fi afectat
Trebuie să se ia în consideraţie următoarele:
 acţionarii pot fi atât pozitivi / favorabili realizării proiectului cât şi negativi /
nefavorabili, încercând să oprească proiectul
 acţionarii pot fi atât individuali cât şi colectivi
 acţionarii pot avea interese într-un proiect, dar în acelaşi timp să aibă interese şi
opinii diferite.
Acţionarii sunt importanţi pentru proiect pentru că:
 pot fi critici faţă de succesul sau eşecul proiectului
 pot avea o înţelegere mult mai mare a fezabilităţii diferitelor acţiuni şi a resurselor
necesare pentru atingerea anumitor obiective decât cineva din afara proiectului
 aşteptările / perspectivele lor trebuie administrate
 pot furniza informaţii importante privind progresul proiectului
Problemele tuturor acţionarilor trebuie listate şi nu doar a acelora care sunt parte a
proiectului. Pentru cointeresarea acţionarilor se poate proceda la:
 realizarea unei analize atente
 consultarea participanţilor
 evaluarea riscurilor proiectului

3.3.3. Elaborarea şi evaluarea sistemului de obiective

În managementul proiectelor, în procesul stabilirii obiectivelor trebuie avută în vedere şi

modalitatea în care va putea fi identificată, pe parcursul proiectului, măsura în care au fost
îndeplinite respectivele obiective pe parcursul derulării acestora.

 Elaborarea obiectivelor

Elaborarea sistemului de obiective ale proiectelor rezidă din următoarele cerinţe:

 identificarea şi formularea obiectivelor de acţiune dorite
 operaţionalizarea obiectivelor formulate
 cuprinderea resurselor financiare şi umane implicate în cadrul programelor de acţiune
 determinarea modului de interferenţă între domeniile ţintă
 evaluarea de ansamblu a politicilor strategice adoptate

Prin urmare, sistemul de obiective elaborat este un element integrat al sistemului de

monitorizare. În cadrul sistemului de monitorizare, sistemul de obiective propus ne indică dacă
obiectivele propuse sunt realiste sau nu; ne indică dacă am făcut prognoze pe baze false.
Totodată, ne indică dacă fondurile existente şi alocate dezvoltării au fost corect utilizate, pentru
că în actuala conjunctură economică ideea de bază este să se obţină eficienţă maximă utilizând
fondurile limitate şi puţine avute la dispoziţie.
Dacă se încearcă o definiţie a obiectivelor se poate afirma că:
 Obiectivele sunt efecte problematice dorite a se realiza.
  Este imperios necesar ca obiectivele să fie recunoscute de factorii de decizie din
organizaţia iniţiatoare, comunitatea locală respectivă, cât şi de comunitatea civilă
însăşi, in situaţia proiectelor de dezvoltare locală.
 Obiectivele trebuie să fie explicit formulate, respectiv dacă se folosesc resurse
endogene sau se urmăreşte identificarea unor noi resurse din mediul extern pentru
realizarea lor.
Fie că vorbim de un proiect de dezvoltare în sectorul privat sau de dezvoltare
locală/regională, pe baza considerentelor teoretice şi a deducţiilor logice, a analizei
instituţionale/locale/regionale de potenţial, se procedează la stabilirea unui sistem de obiective
pentru dezvoltarea organizaţiei/zonei. Astfel, pentru început se determină obiectivele strategice
(obiectivele fundamentale). Acestea trebuie să fie exprimate în termeni cantitativi sau calitativi,
cu precizarea limitelor asociate lor.
Obiectivele fundamentale trebuie să întrunească anumite caracteristici definitorii:
 să fie realiste - obiectivele trebuie să ia în considerare capacitatea şi posibilităţile
efective de care dispune comunitatea respectivă, în condiţiile de mediu actuale şi
viitoare
 să fie mobilizatoare - să implice în realizarea şi implementarea strategiei întreaga
comunitate în cauză
 să fie comprehensibile - obiectivele trebuie să fie formulate şi prezentate de o manieră
care să permită înţelegerea conţinutului lor de către toţi participanţii la procesul
dezvoltării locale.
 să fie stimulatoare - obiectivele trebuie să ia în considerare interesele şi aşteptările
diferitelor segmente ale comunităţii locale respective.

Dacă vorbim de un proiect la modul general, pentru identificarea problemelor (şi a

beneficiarilor) este necesar să fie clar care sunt obiective generale ale proiectului.
Din aceste obiective generale se vor identifica obiectivele mai concrete ale proiectului
alcătuind în final un sistem ierarhic (figura 3.5). Acestea trebuie să fie:
 Specifice
 Măsurabile
 Adecvate
 Realiste/relevante
 să aibă un cadru de Timp pentru realizarea lor
Caracteristicile obiectivelor enunţate mai sus impun necesitatea de a stabili indicatori de
realizare a lor şi totodată indicarea surselor de informaţii. Indicatorii stabilesc ţinte (scopuri) şi
oferă şi un punct de referinţă pentru monitorizarea şi evaluarea realizărilor.
 Obiectivul general

Obiectiv specific 1 Obiectiv specific 2 Obiectiv specific 3

DA 1 DA 2 DA 3 DA 1 DA 2 DA 3 DA 1 DA 2 DA 3

Activităţi Activităţi Activităţi

Nota: DA = Direcție de acțiune

Figura 3.5. Sistem ierarhic de obiective

Obiectivul general al proiectului – ținta ce urmează a fi realizată și care vizează beneficii

pe termen lung pentru societate, grup, organizație etc.
Atingerea obiectivului general înseamnă soluționarea problemei așa cum a fost formulată
la etapa de identificare a nevoilor. Însă atingerea obiectivului general nu este garantată de
proiectul vizat.
De regulă, obiectivul general poate fi atins în urma implementării mai multor proiecte.
Obiectivul general al proiectului trebuie să rezoneze cu programul finanțatorului la care
aplicați. Aceasta va asigura legătura dintre proiectul dumneavoastră și programul finanțatorului.
Obiectivele reies logic din formulările problemelor.
Obiectivul pe termen lung trebuie: − să fie atractiv pentru grupurile implicate în proiect;
− să justifice suficient existența proiectului; − să fie exprimat ca stare finală, nu ca mijloc.
Exemple de obiective generale:
− dezvoltarea economico-socială durabilă a Regiunii SV Oltenia prin dezvoltarea
capacității agenților regionali de a implementa proiecte comune;
− asigurarea infrastructurii, logisticii și resurselor, necesare inițierii și dezvoltării unor
relații de cooperare culturale între comunitățile X Y;
− promovarea unui jurnalism profesionist pe domeniul economic și juridic, în
conformitate cu normele etice, interesul publicului şi valorile profesionale.
Obiectivele pe termen scurt sau obiectivele specifice reprezintă contribuții la atingerea
obiectivului general.
Obiectivele specifice reprezintă răspunsul la întrebarea „ce dorești să obții în final?” și
nu „ce vrei să faci?”. Aceste obiective pot fi realizate în mai multe moduri și prin intermediul
mai multor activități. Dacă există un singur mod de a realiza obiectivul, atunci acesta este, de
fapt, o activitate.
Un obiectiv trebuie să fie SMART (ager), adică să întrunească o serie de elemente ce se
regăsesc în termenul SMART.
Inițialele acestui cuvânt descriu felul în care trebuie prezentat obiectivul specific:
- Specific trebuie să fie în legătură strânsă cu scopul proiectului. Dacă realizarea obiectivului
nu va contribui la atingerea scopului, atunci, cel mai probabil, nu merită nici efortul de a
fi atins.
- Măsurabil se referă la stabilirea unor indicatori cantitativi și/sau calitativi pentru obiectivul
propus. Doar dacă obiectivul va fi cuantificat, veți reuși să convingeți finanțatorul că vă
puteți apropia de rezolvarea problemei. Astfel, veți ști la ce etapă sunteți și cât va mai
rămas până la atingerea scopului.
- Abordabil înseamnă „se poate”. Fără corespunderea cu această caracteristică, nu are rost să
scrieți proiectul.
- Realist se referă la faptul că proiectul trebuie să fie justificat din punct de vedere al analizei
cost/beneficiu. Adică, pe lângă faptul că este realizabil, acesta mai trebuie să merite
efortul financiar propus.
- Un obiectiv trebuie să aibă un termen limită, să fie delimitat în Timp. Astfel, finanțatorul va
ști când rezultatele așteptate vor fi realizate. Fiecare activitate sau obiectiv trebuie să fie
planificat în timp, ceea ce va face procesul de implementare și monitorizare mai clar și
mai ușor.

În fine, subliniem încă o dată un fapt deosebit de important şi anume, obiectivele trebuie
să fie măsurabile pentru a putea stabili dacă s-au atins sau nu. Important este argumentul pentru
care se doreşte realizarea proiectului. De asemenea, pentru finanţator, la fel de important este
elementul de atractivitate al proiectului.

 Gradul de atingere a obiectivelor

Pe întregul parcurs al proiectului, trebuie făcută comparaţia între dezvoltarea existentă şi

dezvoltarea propusă, pe fiecare etapă şi perioadă de timp. Astfel, se urmăreşte gradul de
schimbare realizat ca urmare a aplicării proiectului.

Indicator Necesar
Dezvoltae
fectiv

Valoare pornire

T0 T1 T2 Timp

Figura 3.6. Urmărirea realizării uni indicator al proiectului

 Un control al atingerii obiectivelor este posibil doar dacă se formulează obiective
operaţionale. Acestea sunt obiective care pot fi măsurabile şi determinate spaţial şi temporal.
Adică, sunt obiective din care se poate deduce precis, faţă de o situaţie de pornire dată, situația
ţintită, şi anume când:
 obiectul de modificat este bine descris
 este stabilită corect direcţia de modificare (schimbare)
 este stabilit gradul de modificare dorit (cât de mult se doreşte schimbarea)
 este stabilită durata de timp necesară modificării

Situaţia de pornire trebuie foarte bine definită pe baza datelor existente.

În practică, sistemul de obiective se construieşte prin metode de deducere logică.
Obiectivele deduse se supun apoi procesului de dezbatere cu actorii locali şi reprezentanţi ai
comunităţii civile. Obiectivele deduse la nivelul superior nu sunt prea concrete, dar ele sunt
foarte concrete la nivelul de jos. De aceea, conţinutul obiectivelor superioare este stabilit numai
după ce s-a construit tot sistemul de obiective.

 Tehnici de stabilire a obiectivelor

Printre tehnicile de stabilirea obiectivelor amintim:

 Identificarea obiectivelor, aşa cum s-a descris anterior.
 Listarea obiectivelor deja formulate.
 Sintetizarea într-un catalog funcţional de obiective, care poate fi analizat din punct de
vedere al interacţiunilor dintre obiective, al complexităţii şi a susţinerii politice.
 Sistematizarea obiectivelor existente în funcţie de direcţia de intervenţie (pe domenii
de intervenţie)
 Ierarhizarea obiectivelor şi stabilirea relaţiilor între ele, pe orizontală şi pe verticală.
Sistemul de obiective este completat cu măsurile necesare pentru realizarea lor. Pentru
transpunerea în practică a fiecărei măsuri se propun proiecte, unul sau mai multe, astfel încât
obiectivele fixate să devină realitate.
 Capitolul IV

IDENTIFICAREA ŞI PLANIFICAREA
PROIECTELOR

Pentru un dezvoltator de proiecte, prima intervenție orientată spre atingerea obiectivelor o

constituie identificarea proiectelor potenţiale. Această identificare este de fapt un proces ce
implică o bună documentare asupra definirii afacerii pe care dorește să o implementeze și
stabilirea avantajului competitiv pentru fiecare proiect. Practica economico-socială a demonstrat
că există o multitudine de direcţii de acţiune în acest sens.

Pornind de la observaţia de mai sus, în cadrul acestui capitol ne oprim asupra posibilelor
surse de idei de proiecte, asupra criteriilor de selectare, evaluare şi alegere a proiectelor precum
şi asupra unor factori şi elemente fundamentale în planificarea proiectelor selectate.

.
4.1. Identificarea proiectelor potenţiale
Pentru selecţionarea proiectelor "cele mai potenţiale" în vederea implementării, se
procedează la prioritizarea lor în funcţie de anumite criterii. Înainte, însă, de a face prioritizarea,
este bine să se ia în considerare proiectele "adiţionale" (dacă există). Totodată, este important să
se considere modurile alternative de a atinge aceleaşi obiective ale diferitelor proiecte: în acest
stadiu nu este stabilită, încă, metoda exactă de implementare.

3.3.1. Surse de idei de proiecte

Ideile şi schiţele de proiecte pot veni din diferite surse, ca:

 Sponsorii (acţionarii) proiectului
 Guvernul sau autoritatea locală
 Analiza necesităţilor dintr-un sector specific
 Experţii externi şi experienţa lor.
Atunci când ideile de proiecte vin de la sponsori întrebarea care se pune este cine
beneficiază de proiect: sponsorul sau beneficiarul final? În cazul guvernului sau a autorităţii
locale întrebarea care se pune este: proiectul propus este fundamental relevant sau este mai
curând o necesitate politică? Proiectele propuse de experţii externi ridică următoarea întrebare:
este proiectul relevant cu adevărat pentru necesităţile din România?
Atunci când ideile de proiecte vin de la acţionari trebuie să se înţeleagă " De ce"
acţionarii promovează proiecte specifice.
Motivele se pot enumera după cum urmează:
 Pentru că "EI CRED ÎN OBIECTIVE"
 Din păcate, situaţia aceasta este mai rară decât ar fi ideal. Chiar dacă acţionarii
cred în obiectivele generale ale proiectului propus, de cele mai multe ori au
propriile lor obiective adiţionale.

 Pentru că "EI VOR BANII"

 Un motiv important pentru acţionari să promoveze proiecte ar fi sprijinul străin ca
bani "fără obligaţii". Acest obiectiv este îndeplinit foarte rar, din moment ce
asemenea proiecte nu fac referire în mod direct la subsidii. Dacă acesta este
motivul principal pentru care este implicat un acţionar, înseamnă că
managementul aşteptărilor (speranţelor) va fi dificil.
 Pentru că "EI AU NEVOIE SĂ-ŞI SPRIJINE PROPRIILE ORGANIZAŢII"
 Acesta este un obiectiv particular al organizaţiilor înfiinţate de proiecte anterioare,
care au nevoie să-şi găsească o justificare pentru a-şi continua existenţa. Aceste
organizaţii trebuie provocate să definească o dată limită pentru proiect astfel încât
intervenţia să nu reprezinte mai curând un stipendiu continuu.

 Pentru că "EI AU NEVOIE DE ÎNTÂIETATE ÎN CADRUL COMPETIŢIEI"

 Acţionarii promovează proiecte pentru că ei vor mai curând să fie ei implicaţi în
proiect decât competitorii lor şi nu pentru că ar fi neapărat interesaţi în realizarea
proiectului. negocierea cu asemenea acţionari este foarte dificilă deoarece ei sunt
în general dezinteresaţi de rezultatele proiectului.
 Idei de proiecte pot veni şi de la Guvern sau de la Autorităţile Locale. Datorită forţei
acestor instituţii este bine ca ele să fie ascultate. Trebuie să se înţeleagă originea ideilor pe care
aceste instituţii doresc să le promoveze.
În ce priveşte proiectele propuse de experţii străini este bine să se încerce utilizarea
experienţei câştigate pe alte meleaguri, dar aceasta trebuie făcută cu multă atenţie, pe baza unei
analize relevante pentru aflarea cauzei care a determinat (sau nu) funcţionarea respectivei
experienţe. Este important să se analizeze cu atenţie dacă respectivul proiect propus este posibil a
se realiza şi în România, în bune condiţii şi cu rezultate scontate optime. Surse ale experienţei
străine sunt destul de multe. Astfel, multe instituţii din Europa de Vest încearcă să-şi vândă
experienţa Europei de Est, chiar până la a pregăti cursuri de perfecţionare în diferite domenii. De
cele mai multe ori însă aceste cursuri sunt doar traduceri a experienţei occidentale şi nu adaptări
la condiţiile locale din Europa de Est.
Pe de altă parte, atunci când experienţa occidentală este "văzută" la ea acasă, în cadrul
excursiilor de studiu, este important să se înţeleagă că:
 Iniţiativele străine vor încerca să ofere cea mai bună imagine
 Motivaţiile succesului pot să rezide în chiar definirea problemelor sau oportunităţilor
 Motivaţiile iniţiativei pot să nu fie, unele, declarate public.

În aceste situaţii este bine ca respectivele proiecte sau idei de proiecte să fie analizate
critic, să se solicite toate detaliile şi să se găsească răspunsuri la întrebările:
 cum se măsoară succesul proiectului?
 cum definesc ei problema pe care au de gând să o rezolve?
 ce condiţii de finanţare au existat?

3.3.2. Selectarea ideilor de proiecte

În vederea selecţiei proiectelor este necesară o prioritizare a acestor propuneri în funcţie de:
 gradul în care proiectele corespund cu obiectivele generale
 evidenţa imediată a eficacităţii / "value for money" (cu alte cuvinte, proiectele care nici
măcar nu pretind că aduc vreun beneficiu major faţă de costuri trebuie luate în
considerare doar la urmă)
 corelarea dintre mărimea bugetului şi resursele disponibile.
Pentru a putea selecta proiectul "potrivit" dintr-un număr de proiecte potenţiale se pot
folosi diferite metode.

 Risc şi incertitudine

Toate proiectele au de a face cu schimbarea. Dar, procesul schimbării poate oferi atât
oportunitatea implementării proiectului cu succes, cât şi riscul de a nu reuşi.
Este important de ştiut faptul că reuşita implementării proiectului poate fi motivată de o
conducere abilă şi eficientă dar, şi de alegerea proiectului "potrivit", ţinând cont riscurile pe care
acesta le implică.
Riscurile sunt cel mai adesea ancorate în incertitudinea care domneşte în cadrul
organizaţiei care a propus proiectul. Şi anume, întotdeauna vor fi alternative la care nu ne-am
gândit, pe care nu le-am prevăzut sau nu le-am luat în considerare, precum şi limitări referitoare
la cantitatea sau calitatea informaţiei pe care ne-am bazat în procesul de luare a deciziilor.
 Dar, nu întotdeauna riscul şi incertitudinea au conotaţii negative. Se poate ajunge la
succes doar făcând faţă incertitudinii şi prin asumarea riscului.
Se cunoaşte faptul că proiectele reprezintă schimbări efective, deliberate. De aceea, una
din acţiunile cheie în managementul proiectelor este asigurarea că, consecinţele schimbării sunt
acceptabile din punct de vedere al riscului pe care îl implică. Prin urmare trebuie foarte bine
analizate riscurile. Asta nu înseamnă că ele vor fi şi eliminate. Ceea ce se poate face este să se
limiteze influenţa lor.
Pentru limitarea influenţei riscurilor, este nevoie de:
 identificarea tipului, nivelului şi sursa riscului
 adoptarea măsurilor necesare (dacă este posibil) pentru reducerea riscului respectiv
 adoptarea deciziei de asumare sau nu a riscului
În vederea identificării naturii şi a sursei riscului se poate utiliza matricea de risc (Figura
4.1) aplicată procesului de schimbare.

REZULTATUL PROIECTULUI
S-a mai făcut înainte

I – Risc redus II – Risc moderat

PROCESUL DE
SCHIMBARE Nu s-a mai făcut înainte
S-a mai făcut înainte

III – Risc moderat IV– Risc ridicat

Nu s-a mai făcut înainte

Figura 4.1. Matricea de risc

Conform matricei un proiect riscant este atunci când se propune ceva ce nu s-a mai făcut
până acum prin modalităţi care nu au mai fost utilizate. Cauzele acestui risc sunt incertitudinea
asupra rezultatului proiectului, dacă acesta va fi obţinut. Dacă se folosesc metode încercate
anterior sau se urmăresc rezultate, care au mai fost obţinute, nivelul de risc se reduce
considerabil. După identificarea naturii şi a nivelului riscului, se recomandă analizarea
consecinţelor pe care riscul respectiv le implică.
Reducerea riscurilor identificate se poate face prin:
 utilizarea unui proces de schimbare deja încercat
 generarea unui rezultat deja cunoscut

Din punctul de vedere al analizării riscurilor, putem spune că riscurile tipice se referă la:
- sprijinul şi reacţiile altor instituţii (acţionari) implicate în proiect
 - fezabilitatea activităţilor care se produc la timp (deşi un studiu de fezabilitate ar
trebui să dea un răspuns la aceasta)
- efect pozitiv al promovării şi campanii de conştientizare/înţelegere a populaţiei
atunci când impactul este dificil de evaluat.

 Studiul de fezabilitate

O altă modalitate de evaluare corectă a riscurilor şi beneficiilor este întocmirea unui

studiu de fezabilitate. Prin acesta se vor înlătura ideile greşite şi se vor putea prezenta
recomandări privind etapele următoare de realizare a proiectului, ca de exemplu folosirea
prototipurilor sau a încercărilor. Un prototip reprezintă o primă tentativă de realizare a
rezultatului proiectului, iar o încercare constă în promovarea prototipului către unii utilizatori.
Atât prototipurile cât şi încercările costă bani dar, pierderile vor fi mai mici decât în cazul
nereuşitei proiectului.
Dintr-un studiu de fezabilitate se vor putea obţine o mulţime de informaţii legate de
proiect, astfel:
 dacă instituţia beneficiară propusă este capabilă să realizeze managementul proiectului
 durata de timp în care se cheltuiesc bani pe un număr mai mare de acţiuni de unică
anvergură
 beneficiarul final trebuie să convingă asupra beneficiilor proiectului
 proiectul presupune schimbări ale reglementărilor şi legilor care nu sunt sigure
 necesitatea asumării responsabilităţii şi controlul administrativ înseamnă că proiectul
propus nu-şi atinge obiectivele de desfăşurare rapidă şi eficientă.

3.3.3. Criterii de alegere a proiectelor

Tehnicile utilizate în evaluarea şi selectarea proiectelor trebuie să aibă următoarele

caracteristici:
 să fie uşor de utilizat
 să implice costuri reduse în raport cu costul proiectului
 să fie flexibile şi să reacţioneze la schimbări
 să poată genera rezultate uşor de înţeles şi acceptat
 să fie realiste atât referitor la datele de intrare necesare cât şi la modul de utilizare
Toate aceste tehnici trebuie, de fapt, să conducă la alegerea unui proiect potenţial dintre
proiectele alternative.
Proiectele vor fi alese în funcţie de:
 abilitatea lor de a răspunde la:
 apariţia crizelor
 cerinţele legale
 nevoile de bunăstare ale angajaţilor
 nevoile de putere şi status ale managerilor
 nevoile de competiţie ale organizaţiei
 poziţia în clasament
 perioada de recuperare a sumelor investite
  rata recuperării investiţiei
 indicele de profitabilitate (dacă este cazul)

3.3.4. Caracteristici ale proiectelor de succes

În cadrul prezentării făcute în vederea accesării unui program de finanţare, trebuie

definite într-un mod clar şi concis obiectivele proiectului. Partenerii de proiect trebuie aleşi cu
atenţie, în funcţie de obiectivele lor, acesteia trebuind să fie comparabile cu ale proiectului
propus. Foarte importantă este, de asemenea, prezentarea unui plan detaliat de implementare a
proiectului.
În urma analizei proiectelor de succes se poate concluziona care ar fi particularităţile care
conduc la reuşită:
□ Obiective precise – proiectele reuşite au obiective definite clar de la început;
□ Planul proiectului este bine stabilit – Sunt două raţiuni care stau la baza întocmirii unui
plan cu minuţiozitate:
 El permite fiecărui partener să înţeleagă şi să contribuie la implementarea
proiectului; el va cuprinde precizarea responsabilităţilor fiecăruia şi evaluarea
necesităţilor de resurse pentru derulare
 Planul detaliat şi conceput cu mare atenţie va servi ca un instrument în sprijinul
managerului de proiect de a adopta măsurile corective pe tot parcursul derulării
proiectului pentru asigurarea succesului.
□ Comunicarea – Comunicarea reală şi eficientă în mediul intern al proiectului cât şi în
mediul extern al acestuia va asigura atingerea obiectivelor propuse, deci reuşita
proiectului.
□ Conducere concentrată pe obiectivele proiectului – Se va acorda atenţie sporită
priorităţilor proiectului şi nu se vor lua în calcul o serie de situaţii care nu au de-a face cu
acesta.
□ Susţinerea intervenienţilor – Proiectul operează cu o sumă de entităţi: parteneri, grup
ţintă, finanţatori, evaluatori etc. şi este important ca toţi cei ce au un cuvânt de spus să
susțină proiectul. De aceea atenţia se va focaliza pe aceştia pe toată durata proiectului
până la atingerea obiectivelor de către echipa de proiect.

3.4. Factori şi elemente fundamentale în planificarea proiectelor

Panificarea, este una din funcţiile cheie ale oricărui proces de management şi implicit al
managementului proiectelor. Ea defineşte însăşi obiectivele, direcţia şi sensul desfăşurării
acţiunilor.
Am putea defini planificarea ca fiind ansamblul tuturor activităţilor care contribuie la
definirea obiectivelor şi la identificarea căilor susceptibil de a fi urmate pentru îndeplinirea în
condiţii de eficienţă a acestor obiective16.
Exercitarea funcţiei de planificare presupune dezvoltarea şi aplicarea unor metode şi
standarde care să permită nu numai desfăşurarea corelată a activităţilor, ci şi un control efectiv şi

16
Zaharia M., Palko Gh., Competiţia şi managementul companiei, Editura Curtea Veche Publishing, Bucureşti,
2000, pag.90
eficient în managementul unui proiect astfel încât să se poată face faţă evoluţiilor neprevăzute
din mediul extern dar şi din cel intern.
Indiferent de tipul de proiect despre care vorbim, etapa de planificare este una crucială în
demararea propriu-zisă a oricărui proiect.
Scrierea unui astfel de plan de proiect poate fi un pas hotărâtor în procesul decizional.
Acest plan oferă credibilitate proiectului, concizie și putere de convingere. Fără îndoială este un
document care nu trebuie să lipsescă din setul de instrumente pe care-l luați la drum atunci când
vreți să  realizați un proiect. Utilizat în condiții optime, acest plan poate garanta nu doar
aprobarea proiectului – atunci când este cazul – ci și succesul acestuia.
Un astfel de document trebuie scris cu atenție la detalii, ele pot face diferența atât în
procesul decizional cât și în derularea proiectului. Un plan bine scris cuprinde toate detaliile
necesare unui bun mers, analizand cu atenție fiecare aspect al proiectului. Nu trebuie tratat cu
superficialitate, pentru că un proiect viabil în lipsa unuie bune planificari și comunicări nu va fi
niciodată un proiect reușit.
Unul dintre scopurile de bază ale scrierii unui astfel de document este de a oferi echipei
un curs clar al desfășurării evenimentelor, de a stabili limite, de a analiza eventuale riscuri și de a
găsi soluții eficiente.
Acest plan nu trebuie confundat cu un document de planificare al acțiunilor, de
genul diagramei GANTT, care oferă un calendar de desfășurare. Aceste diagrame sunt o parte
integrată a unui planul de proiect, însă documentul oferă în plus informații despre  toate aspectele
proiectului, referitoare la buget, resurse, alocare de sarcini și multe altele.
Cuprinsul unui plan de proiect
Acest document trebuie văzut ca o hartă care îndrumă spre destinația finală. Astfel va
oferi alternative, date clare asupra pașilor care trebuie urmați precum și eventuale riscuri.
Trebuie totodată să definească publicul țintă al proiectului și să delimiteze strategii de abordare
în conformitate cu necesitățile acestuia. În consecință, acest plan trebuie să vizeze aspecte legate
de:
 Cadrul de desfășurare al proiectului
 Scop
 Obiective
 Viziune
 Strategie și metodologie
 Oportunități și amenințări
 Limite de: timp, cost, calitate și resurse
 Probleme și soluții
 Strategii de comunicare
 Calendarul activitățiilor
 Evaluarea performanțelor
 Beneficiile aduse
Există multe elemente care trebuie cuprinse într-un astfel de plan, ele pot să difere în
funcție de tipul de proiect abordat. Este un document complex care se poate întinde pe zeci sau
sute de pagini, în funcție de detaliile specificate. Trebuie acordată importanță și organizării
documentului, elementele trebuie prezentate intr-o ordine logică, astfel încât să fie ușor de
parcurs și de înțeles. Întreaga echipă trebuie să gasească informațiile necesare fiecărei etape a
proiectului și să îi ajute astfel în realizarea obiectivelor.
 Încercați să cuprindeți fiecare etapă a proiectului și informațiile relevante acesteia. Nu
încărcați documentul cu informații care nu sunt necesare și nu omiteți niciunul dintre elementele
amintite mai sus.
Odată primită aprobarea pentru derularea proiectului, începe propriu-zis planificarea
detaliată a acestuia şi organizarea resurselor şi proceselor.
De ce să planificăm?
”Dacă nu ştii unde vrei să ajungi, orice plan e bun” (Peter Drucker)
Într-adevăr, fără obiective clare, succesul unui proiect este imposibil de apreciat. Dar
stabilirea obiectivelor nu este decât primul pas. Pentru a creşte şansele de succes, trebuie
realizată o planificare. Importanţa planificării este cu atât mai mare cu cât proiectul este mai
complex. O bună planificare va lua ceva timp şi resurse, dar va salva cheltuieli, timp şi evita
multe erori în cursul implementării.
Planificarea se realizează mai uşor dacă o divizezi în paşi mai mici.
Care ar fi, deci, aceşti paşi?
1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, se decide strategia optimă şi activităţile pe care le
implică.
2. Se descriu activităţile pe care le presupune fiecare obiectiv, într-o ordine logică.
3. Pentru fiecare activitate, se estimează durata şi resursele necesare. Pentru aceasta e
bine să utilizezi o foaie separată pentru fiecare activitate.
4. Se evaluează dependenţa activitătilor de resurse. Unele activităţi care, teoretic, pot
avea loc concomitent, în realitate nu vor putea, deoarece necesită aceeaşi resursă (umană sau
materială). Acestea vor trebui reordonate în succesiune.
5. Se stabilesc limitele de timp când o anume activitate poate avea loc.
6. Având aceste date, se stabileşte drumul critic - succesiunea de activităti între care nu
există pauze datorate dependentei unei activităţi de realizarea concomitentă a altora. In acest caz,
orice întârziere în realizarea unei activităţi va duce la întârzierea terminării proiectului. Data de
finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparată cu termenul limită pentru aceasta.
Dacă se termină înainte, e bine. Dacă nu, trebuie luată în considerare posibilitatea de reducere a
timpului de realizare a unor activităţi prin utilizarea mai multor resurse, renegocierea termenului
limită sau oportunitatea realizării proiectului respectiv.

3.4.1. Factori ai planificării

Necesitatea desfăşurării funcţiei de planificare în cadrul oricărui proces de management
eficient este determinată de câţiva factori importanţi, printre care:
- mărimea intervalului de timp dintre momentul adoptării deciziilor şi cel al apariţiei
rezultatelor acestora;
- dinamica schimbării elementelor mediului extern şi a implicaţiilor acestuia asupra
proiectului;
- caracterul de unicat şi complexitatea proiectului;
- necesitatea precizării cât mai clare şi detaliate a obiectivelor;
- necesitatea asigurării unei bune organizări a activităţilor proiectului în
interdependenţa acestora;
- asigurarea bazei necesare desfăşurării proceselor de coordonare şi control al
activităţilor precum şi al proiectului în ansamblul său.
 Ponderea influenţei şi dinamica acestor factori imprimă fiecărui proces de management
caracteristici specifice. Rolul fundamental al planificării este tocmai de a gestiona aceşti factori,
astfel încât pornind de la scopul proiectului, de la obiectivele rezultate din acesta, şi de la
previziunea influenţei diferiţilor factori, să identifice căile optimale de acţiune precum şi
modalităţile şi standardele de control a gradului îndeplinirii obiectivelor.
O bună planificare oferă managerilor de proiect posibilităţi de a adopta, pe întreg
parcursul desfăşurării proiectului, decizii privind organizarea şi desfăşurarea acţiunilor în
concordanţă cu dinamica mediului proiectului, de a selecta scenariile care se potrivesc cel mai
bine cu condiţiile specifice în care se desfăşoară proiectul în fiecare perioadă de timp.

3.4.2. Elemente fundamentale în planificare

O bună planificare trebuie să asigure răspunsuri la cel puţin următoarele întrebări:

 Care sunt obiectivele de îndeplinit?
 În ce condiţii trebuie îndeplinite obiectivele, respectiv care sunt caracteristicile
mediului în care se va desfăşura proiectul?
 Ce acţiuni trebuie întreprinse şi care sunt modurile de evaluare a rezultatelor
obţinute?
 Cu ce resurse umane, tehnice (de echipament) şi materiale trebuie îndeplinite
obiectivele propuse?
 În cât timp vor fi îndeplinite obiectivele?
 Care sunt termenele limită?
 Care sunt modalităţile de acţiune la apariţia unor condiţii obiective noi pe parcursul
derulării proiectului.?
Răspunsurile la întrebările de mai sus duc la definirea elementelor fundamentale în
planificare. Numărul şi structurarea acestora diferă de la autor la autor.
Într-o formulare sintetică elementele fundamentale în planificare sunt:
- obiectivul – stare sau stări viitoare considerate prin planificare ca stări dorite;
- acţiunile – modalităţile de îndeplinire a obiectivelor;
- resursele – disponibilităţi şi/sau constrângeri pe timpul desfăşurării acţiunilor;
- implementarea – atribuirea sarcinilor şi direcţionarea procesului în scopul realizării
obiectivului.
Pe de altă parte, Gannon17, fără a le categorisi ca atare, pornind de la considerentul că
prima funcţie a procesului de management este planificarea şi luarea deciziei subliniază ca
elemente principale ale procesului de planificare:
- misiunea – rostul de a fi al organizaţiei;
- obiectivul (obiectivele);
- strategiile – planuri generale de acţiune;
- bugetele – expresii numerice ale necesarului de resurse şi a modului lor de utilizare.
Pe lângă aceste elemente principale mai trebuie menţionate:
- politicile – concepţii şi modalităţi de adoptare a deciziilor;
- procedurile – modalităţi efective de desfăşurare a acţiunilor;
- regulile – cerinţe exprese privind aspecte ale comportamentului oamenilor în muncă.
Elementele fundamentale în planificarea proiectelor derivă din elementele fundamentale
ale planificării manageriale prezentate mai sus.
17
Gannon M.J., Management. Managing for Results, Allyn and Bacon Inc., Boston, 1989
 Având în vedere că proiectele vizează desfăşurarea unui complex de acţiuni un element
fundamental specific în planificarea proiectelor este programul. În cazul elementelor
fundamentale în managementul proiectelor acestea diferă nesemnificativ de la un autor la altul18.
Elementele fundamentale în managementul proiectelor sunt:
• obiectivul (obiectivele) – sarcină exprimată cantitativ şi care trebuie realizată într-o
anumită perioadă de timp;
• programul – complex de scopuri, proceduri, reguli şi etape de parcurs pentru
îndeplinirea obiectivului proiectului;
• termenele – momentele de începere şi terminare ale activităţilor proiectului precum şi
a proiectului în ansamblul său; reprezentarea grafică a acestora constituie planul
proiectului;
• bugetul – cheltuieli necesare pentru realizarea proiectului;
• previziunile – predicţii privind realizarea unor evenimente viitoare;
• organizarea – stabilirea numărului şi tipurilor funcţiilor necesare realizării proiectului
precum şi a îndatoririlor şi responsabilităţilor acestora;
• politica – ghid general pentru luarea deciziilor;
• procedura – modalitate efectivă de desfăşurare a unei acţiuni (de aplicare a unei
politici);
• standardul – nivel de performanţă considerat adecvat şi acceptabil

3.4.3. Planificarea formală a proiectelor

Planificarea formală a proiectului se referă la setul de documente care constituie
rezultatul exercitării funcţiei de planificare în managementul proiectelor.
Setul de documente rezultate, discutate cu toate părţile implicate, acceptate şi semnate de
toţi aceştia constituie pe de o parte ghidul desfăşurării activităţilor de execuţie a proiectului, iar
pe de altă parte justificarea resurselor utilizate şi a modului de alocare şi utilizare a bugetului
proiectului.
Practic, activitatea de planificare se poate finaliza în funcţie de domeniu, amploare,
complexitate etc. într-un număr mai mare sau mai mic de documente (planuri). De exemplu
Grigorescu19 se referă la un set de planuri constând în:
- planul costurilor (bugetelor) – defalcare costurilor necesare realizării proiectului;
- planul alocării resurselor – conţine necesarul şi modul de utilizare ale resurselor
umane, tehnologice şi materiale;
- planul jaloanelor (milestones20) – cuprind momentele importante ale etapelor şi
fazelor proiectului;
- planul calendaristic – desfăşurarea în timp a activităţilor proiectului;
- planul amplasării – specific proiectelor de construcţii;

18
Vezi Constantinescu D., Nistorescu T., Managementul proiectelor. Fundamente metode şi tehnici, Editura
SITECH, Craiova, 2008, pag.44 şi respectiv McCollum J.K., Băcanu C.S., Management de proiect. O abordare
practică, Editura universitară, Bucureşti, 2007, pag.123
19
Grigorescu A., Managementul proiectelor, Editura Uranus, Bucureşti, 2007, pag. 104-105
20
milestones (eng.) piatră kilometrică; termenul este utilizat în Microsoft Project cu semnificaţie de jalon
(marchează un punct sau o etapă în desfăşurarea unei activităţi)
 - planul de calitate – cuprind standardele de calitate acceptate pentru realizarea
proiectului;
- planul strategic al proiectului;
- master planul – conţine toate planurile întocmite pentru proiectul respectiv şi
constituie imaginea concretă de transpunere a proiectului în practică.
Master planul are o importanţă deosebită deoarece el trebuie să redea fidel structura
proiectului cu evidenţierea obiectivelor, jaloanelor, activităţilor, resurselor bugetelor şi
standardelor de calitate ale acestuia.
Pe de altă parte, McCollum şi Bacanu consideră că setul de documente rezultate la finele
etapei de planificare şi care sunt puse la dispoziţia celor implicaţi în realizarea proiectului
cuprinde:21
- Specificarea (domeniul) lucrării (SOW)
- Specificaţiile rezultatului final
- Programul proiectului
- Structura defalcării lucrărilor

Specificarea domeniului lucrării (Statement Of Work) conţine scopul final, obiectivele

proiectului, constrângerile de finanţare, scurtă descriere a lucrărilor care urmează să fie realizate
precum şi programul.
Din acest document trebuie să reiasă clar în urma negocierilor cu beneficiarii proiectului
obiectivele, sarcinile şi limitele de finanţare. În urma negocierilor cu beneficiarul acesta poate
impune anumite modificări ca o condiţie a finanţării proiectului rezultând varianta contractată a
documentului (CSOW – Contracted Statement Of Work).
Acest document are o importanţă deosebită privind apărarea împotriva unor cerinţe din ce
în ce mai mari ale beneficiarului pe parcursul realizării proiectului. McCollum şi Bacanu numesc
acest pericol „obiectiv progresiv”. În consecinţă, el trebuie astfel întocmit încât să elimine atât
ambiguităţile cât şi condiţiile stricte în care se admit eventualele extinderi sau reformularea unor
obiective dacă beneficiarul insistă în acest sens.

Specificaţiile rezultatului final conţin standardele privind utilizarea resurselor umane,

tehnologice şi materiale care stau la baza determinării costurilor şi a modului de alocare a banilor
în concordanţă cu nivelele corespunzătoare de performanţă.

Programul proiectului conţine datele de începere şi de finalizare ale proiectului precum şi

jaloanele intermediare la care se solicită anumite rezultate precum şi cele la care anumite
departamente funcţionale, care nu participă direct la realizarea proiectului, este necesar să acorde
sprijin acestuia.
Departamentele funcţionale care sunt însărcinate să asigure susţinere proiectului precum
şi condiţiile în care aceasta are loc sunt cuprinse într-un document distinct al proiectului.

Structura defalcării activităţilor (Work Breakdown Structure) este documentul

fundamental al proiectului. Acesta defineşte eforturile care trebuie depuse, distribuie
responsabilităţile pe toate elementele organizaţionale ale realizării proiectului, stabileşte
programele şi bugetele în vederea realizării lucrărilor.

21
McCollum J.K., Băcanu C.S., Management de proiect. O abordare practică, Editura universitară, Bucureşti, 2007,
pag.127
 Acest document fundamental al proiectului apare în setul de documente prezentate în
lucrările de specialitate. De exemplu, Constantinescu şi Nistorescu folosesc pentru acest
document termenul planul structurii proiectului (PSP) subliniind că acesta “are ca scop stabilirea
obiectivelor, jaloanelor, activităţilor şi loturilor de lucrări, resurselor, bugetelor şi standardelor de
calitate”22. Tot ei, citându-l pe Lessel subliniază că „planul proiectului conţine informaţii exacte
cu privire la: anvergura proiectului; disponibilitatea şi suportul financiar privind resursele;
fixarea termenelor pentru fazele proiectului şi pentru fiecare activitate în parte”23.
La rândul lor, McCollum şi Bacanu subliniază că WBS este un document important în
“planificarea proiectului deoarece asigură un cadru comun de la care:
- întregul program poate fi descris ca totalitatea elementelor subdivizabile;
- se poate realiza planificarea;
- se pot stabili costurile şi bugetele;
- pot fi identificate timpul costul şi performanţa;
- obiectivele pot fi relaţionale cu resursele într-o manieră logică;
- pot fi stabilite programele şi procedurile de raportare;
- pot fi iniţiate construcţia reţelei şi planificarea controlului;
- distribuirea responsabilităţii poate fi stabilită pentru fiecare element.”24
În fine, atât McCollum şi Bacanu, cât şi alţi autori precum Constantinescu şi Nistorescu
citaţi deja sau Gray şi Larson 25 referindu-se la natura dimensiunii procesului de management
susţin existenţa a două dimensiuni: dimensiunea socio-culturală şi dimensiunea tehnică.
Dimensiunea socio-culturală vizează leadership-ul cu toate aspectele sale, iar
dimensiunea tehnică vizează specificul organizării structurale şi logica procesului de
management

4.1. Metode de planificare a activităţilor şi determinare a drumului critic

În managementul proiectelor o altă problemă deosebit de importantă este determinarea
acelor activităţi ale unui proces ale căror nerealizări în timp (în termenele stabilite) atrag după
sine modificarea duratei de desfăşurare a procesului în ansamblul său. Aceste activităţi formează
o secvenţă “critică” (un lanţ) căruia trebuie să i se acorde o atenţie deosebită.
Pentru rezolvarea unor astfel de tipuri de probleme, într-o primă parte a acestui capitol ne
oprim asupra a două metode de planificare a activităţilor şi de determinare a drumului critic şi
anume metoda CPM (Critical Path Method) şi respectiv metoda MPM (Metro Potential
Method).

4.1.1. Noţiuni fundamentale de teoria grafurilor

În cadrul acestui subcapitol ne vom opri succint asupra unor noţiuni fundamentale din
teoria grafurilor, noţiuni necesare înţelegerii noţiunilor de activitate, eveniment, drum critic şi de
22
Constantinescu D., Nistorescu T., Managementul proiectelor. Fundamente metode şi tehnici, Editura SITECH,
Craiova, 2008, pag.46
23
Lessel W., Managementul proiectelor – Cum să planificăm eficient proiecte şi să le transpunem cu succes în
practică, Editura BIC ALL, Bucureşti, 2007, pag.42
24
McCollum J.K., Băcanu C.S., Management de proiect. O abordare practică, Editura universitară, Bucureşti, 2007,
pag.131-132
25
Gray F.C., Larson W.E., Project management: the managerial process, McGraw-Hill, Irwin, 2006, pag.14
graf al proiectului care vor fi utilizate pentru prezentarea metodelor de planificare a activităţilor
şi de determinare a drumului critic utilizate în managementul proiectelor.
În accepţiunea cea mai largă, prin graf26 se înţelege o “mulţime de puncte care pot fi unite
două câte două prin câte o linie” sau mai apropiat de sensul utilizat de noi “sistem de cupluri
între elementele a două mulţimi sau între elementele aceleiaşi mulţimi” 27. Mai riguros, un “graf
G ( P , X ) se defineşte ca o mulţime finită, nevidă P de puncte şi o mulţime X de perechi de

puncte”28, distincte sau nu. Un punct i

p ∈ P se numeşte vârf, iar o pereche de puncte { pi , p j }
apare în literatura de specialitate sub denumirea de ramură, latură, arc precum şi de conexiune
sau linie.
În continuare vom defini un graf ca un cuplu Γ ( V , A ) format din mulţimea nevidă
V = {v j } j=1 , N
de N vârfuri şi mulţimea A a arcelor formată din perechi de puncte distincte
{ v i , v j }i≠ j; i, j=1, N .
Facem de la început observaţia că în managementul proiectelor, respectiv în întocmirea
grafului proiectului, nu pot exista bucle (arce în care vârful de început să coincidă cu cel de
sfârşit) deoarece în graful unui proiect arcele reprezintă activităţi cu anumite durate şi care se
succed în interdependenţe rezultate din logica desfăşurării proiectului. Acesta este şi
considerentul pentru care în definiţia adoptată mai sus facem precizarea că în definirea arcelor
avem întotdeauna vârfuri distincte. În plus, o consecinţă a acestei abordări, este faptul că în
grafurile utilizate în managementul proiectelor mulţimea vârfurilor are cel puţin 2 elemente
( cardV ≥2 ) .
Graful Γ al unui proiect are întotdeauna un număr finit de vârfuri şi de arce. În
consecinţă, Γ este un graf finit.
În general arcele unui graf sunt orientate sau nu. Vom spune despre un arc { i j } că este
v ,v

neorientat (şi îl vom nota ca atare) dacă respectivul arc poate fi parcurs atât de la vârful
v i spre
vârful
v j cât şi invers, de la vârful v j către vârful v i .
Un arc al unui graf se numeşte orientat dacă poate fi parcurs numai într-un singur sens.
v
De exemplu arcul ( i j ) este un arc orientat care poate fi parcurs numai de la vârful i spre
v ,v

vârful
v j . Dacă se doreşte ca orientarea arcului să fie de la vârful v j spre vârful v i atunci acesta
se va nota sub forma ( j i ) . În figura 6.1 sunt date reprezentările grafice şi notaţiile pentru arce
v ,v
neorientate şi orientate.

26
Tiberiu P. coord., “Dicţionar de informatică”, Editura Ştiinţifică şi enciclopedică, Bucureşti, 1981, pag.160
27
Oprea I., Pamfil C.G., Radu R., Zăstroiu V., “Noul dicţionar universal al limbii române”, Editura Litera
Internaţional, Bucureşti, 2007, pag.539
28
Tiberiu P. coord., “Dicţionar de informatică”, Editura Ştiinţifică şi enciclopedică, Bucureşti, 1981, pag.160-161
 vi  
v j vi , v j
vi  
v j vi , v j
vi  
v j v j , vi
Figura 6.1 Reprezentarea acelor orientate şi neorientate

Un graf se numeşte neorientat dacă toate arcele sale sunt neorientate.

Dacă un graf conţine atât arce orientate cât şi neorientate acesta se numeşte parţial orientat.
Un graf în care toate arcele sunt orientate se numeşte orientat.

v3 v8
v1 v6 v10
vo v4 v11
v7 v12
v2 v5 v9
Figura 6.2 Graf orientat (graful unui proiect)
Graful Γ al unui proiect este întotdeauna un graf orientat.
Referindu-ne în continuare numai la grafurile orientate, definim noţiunea de drum în
graful orientat Γ ca succesiune de vârfuri distincte δ=( v 1 , v 2 ,…,v k−1 ,v k ) cu proprietatea că
( v 0 , v 1 ) ( v 1 , v 2) ,…, ( v p−1 , v p ) sunt arce permise. Vârful v 0 este extremitatea iniţială a drumul δ , iar
v
vârful p este extremitatea finală a acestuia. Un drum care trece o dată şi numai odată prin
fiecare vârf al său se numeşte drum elementar. Lungimea drumului δ este dată de numărul
arcelor sale. În graful Γ al unui proiect drumul δ , definit mai sus, este un drum elementare şi
are lungimea p−1 .. În figura 6.2 drumul 1 ( 2 5 7 8 ) este un drum de lungime 3 în care 2
δ = v ,v ,v ,v v
este extremitatea iniţială, iar
v 8 este extremitatea finală a acestuia. De remarcat că între vârful v 2
v
şi vârful 8 mai există două drumuri şi anume drumul
δ 2=( v 2 , v5 , v 7 , v 6 , v 8 )
de lungime 4 şi
δ 3=( v 2 , v 4 , v 6 , v 8 )
de lungime 3.
Având în vedere că graful unui proiect are un singur vârf de start (vârful
v 0 în graful din
v
figura 6.2) şi un singur vârf terminal (vârful 12 în graful din figura 6.2) există cel puţin un drum
între oricare două vârfuri ale grafului Γ al proiectului.
 Un graf se numeşte conex dacă oricare două vârfuri ale sale sunt extremităţile unui lanţ29.
Cum orice drum într-un graf este un lanţ30, graful Γ al unui proiect este un graf conex.
În concluzie, în managementul proiectelor sunt utilizate grafuri conexe, orientate, finite,
constituite din drumuri elementare. Între oricare două vârfuri ale sale există unul sau mai multe
astfel de drumuri.
În cele ce urmează vom considera că un proiect poate fi descris printr-un graf Γ care se
bucură de proprietăţile de mai sus şi are forma

Γ (V , A ) (6.1)
unde
V = {v i }i=1, N
reprezintă mulţimea vârfurilor
A= {( v i , v j ) }i≠ j; i , j=1 , N reprezintă mulţimea arcelor
v
În graful Γ vârfurile i reprezintă evenimente care semnalează de regulă momentele de
început şi de sfârşit ale activităţilor sau ale proiectului în ansamblul său, iar arcele orientate
( v i , v j )i≠ j reprezintă activităţi (tasks) ale acestuia caracterizate prin nume31, durată de execuţie şi
necesar specific de resurse.
Ţinând seama de aceasta, lungimea unui drum în graful Γ poate fi exprimată în unităţi de
timp ca durata de timp dintre evenimentul începerii acestuia (vârful sau extremitatea iniţială a
drumului) şi evenimentul terminării sale (vârful sau extremitatea finală a drumului).
În fine, putem acum defini drumul critic în graficul Γ ca fiind acel drum care sigură cel
mai scurt interval de timp între evenimentul începerii proiectului (vârful
v 0 în graful din figura
6.2) şi evenimentul terminării proiectului (vârful
v 12 în graful din figura 6.2). De remarcat că
drumul critic într-un graf Γ poate fi unic sau nu.

4.3.2.Metoda CPM
În capitolul anterior am văzut că, în cadrul unui proiect, o activitate se caracterizează
printr-un nume, o durată şi necesită pentru realizare resurse specifice în anumite cantităţi şi un
anumit mod de interconectare cu celelalte activităţi din cadrul proiectului.
De asemenea, am arătat că în derularea unui proiect au loc o serie de evenimente care în
principal semnalează (marchează) momentele de început şi de sfârşit ale activităţilor. Toate
aceste evenimente se produc între momentul începerii proiectului şi, respectiv, terminarea
acestuia. De regulă aceste evenimente sunt notate cu Start şi respectiv End.
Metoda CPM (Critical Path Method) este o modalitate de identificare a drumului critic şi
a activităţilor care-l compun, dintre evenimentul începerii proiectului (Start) şi evenimentul
finalizării lui (End).

29
Un lanţ, într-un graf oarecare G , este o succesiune de vârfuri
λ=( v 1 , v 2 ,…, v k−1 , v k ) cu proprietatea că
{ v 1 ,v 2} , {v 3 , v 4 } ,…, {v p−1 ,v p } sunt arce în G.
( 7 8 λ= v , v , v 6 )
30
Reciproca nu este întotdeauna adevărată. De exemplu în figura 6.2 este un lanţ dar nu este un
drum deoarece conţine un arc nepermis.
31
Atribuirea de nume arcelor unui graf face ca acesta să devină un graf etichetat
 Fie proiectul P a cărui structură este dată prin graful Γ ( V , A ) , compus din m arce şi n
vârfuri.
Activităţile, în cadru metodei CPM, constituie arcele grafului. O activitate oarecare k
A
este reprezentată printr-un arc (i,j) unde i este vârful care marchează începerea activităţii şi care
reprezintă evenimentul începere, iar j vârful care marchează terminarea acesteia reprezentând
A
evenimentul terminare. Pe arcul (i,j) se trece numele activităţii k şi durata asociată acesteia,
d
notată ij sau ( k ) .
d A
Vârfurile grafului reprezintă evenimente. Fiecărui vârf eveniment k i se asociază un
tabel cu două rubrici în care se trec termenul minim
t k , respectiv maxim t ¿k de producere a
A
evenimentului respectiv. Ţinând seama de aceste elemente, activitate k se reprezentă grafic sub
forma dată în figura 6.1.

A k
i j
i
d ij

Figura 6.1 Reprezentarea unei activităţi în metoda CPM

Fiecărei activităţi i se asociază:

 termenul minim de începere (figura 6.2) reprezintă momentul cel mai devreme
posibil de terminare a tuturor activităţilor care sunt incidente în vârful i .

Figura 6.2 Activităţi incidente în vârful i

i
t m ( A k ) =t i

unde:
{ {( ) q
ti=¿ 0 dacă iestevarful deînceput ¿ max tm+dqi ¿ ¿¿¿
(6.2)

 termenul maxim de terminare reprezintă momentul cel mai târziu posibil de

începere a tuturor activităţilor Γ j care sunt incidente dinspre vârful j spre nodurile
q e=0, p (figura 6.3).
 d q j 1

j
j

d q j p

Figura 6.3 Activităţi incidente dinspre vârful j

t Mj ( Ak )=t j
unde:

t
{
t j=¿{tStMop dacă j este varful terminal ¿ min (tqM−djq) ¿¿¿¿
(6.3)
 termenul minim de terminare t ( A k )=t j
m

t i
t m=t m ( A k ) +d ( Ak ) (6.4)

 termenul maxim de începere

tiM ( A k ) =t¿i
i t
t M =t M ( A k )−d ( A k ) (6.5)

Rt ( A k )
 rezerva totală
Rt ( A k )=t tM ( A k ) −t im ( A k )−d ( A k )(6.6)
 rezerva liberă (intervalul în care poate fi amânată activitatea fără a consuma din
rezerva activităţilor care o succed)

Re ( A k )=t j −t i −d ( A k ) (6.7)
Rt ( A k )=0
O activitate se numeşte critică dacă .
Drumul critic al unui proiect este reprezentat de succesiunea activităţilor dintre vârful
iniţial şi cel final şi care au rezerva totală de timp egală cu zero.
Să presupunem că dorim să întocmim graful unui proiect denumit Pro_A care implică
efectuarea a 16 activităţi ale căror durate şi condiţionări sunt prezentate în tabelul 6.1
Tabelul 6.1 Activităţile proiectului Pro_A
 Activitate Condiţionări Durată
Cod Denumire
A Determinare necesar resurse - 2
B Identificare finanţatori - 4
C Recrutare personal A 4
D Identificare furnizori A 2
E Identificare spaţiu de închiriat A 3
F Selecţie personal C 3
G Obţinere finanţare B,D,E 5
H Angajare personal vânzări G,F 2
I Angajare personal G,F 2
aprovizionare
J Angajare personal tehnic G,F 2
K Închiriere spaţiu G 1
L Contractare produse G 2
M Amenajare spaţiu G 6
N Campanie publicitară J,K 3
O Aprovizionare I,L,N 3
P Aranjare magazin H,O 4

Construim graful succesiunii activităţilor fixând evenimentele. Primul eveniment este

începerea proiectului (evenimentul Start). Din acest vârf pornesc activităţilor A şi B care nu sunt
condiţionate de alte activităţi.

H
2
C F I
3 6
4 3 2 P
9
2 2 J 4
A 2
D L O 3
2 8
2 Stop
Start
3 N
E G K
4 5 7
B 3 5 1
M
4 6
Figura 6.4 Graful evenimentelor proiectului Pro_A

Al doilea eveniment (2) este terminarea activităţii A; al treilea eveniment (3) este
terminarea activităţii C; următorul eveniment este începerea activităţii G care se va produce însă
numai după terminarea activităţilor B, D şi E care sunt activităţi incidente în vârful (4);
evenimentul 5 marchează terminarea activităţii G şi aşa mai departe. Graful evenimentelor
(vârfurile) şi activităţilor (arcele) proiectului este prezentat în figura 6.5.
Pentru determinarea termenelor celor 10 evenimente reprezentate prin vârfurile grafului
din figura 6.4 vom ataşa fiecărui vârf câte un tabel cu două celule în care vom înscrie termenul
minim, respectiv maxim de producere a fiecărui eveniment. În cazul considerat se obţine graful
din figura 6.5.
Facem observaţia că în figura 6.5 arcul ( 5,6 ) desenat punctat este un arc fictiv. Acest arc
nu reprezintă o activitate a proiectului ci pune în evidenţă relaţia de precedenţă dintre activitatea
G şi activităţile H,I şi J.
Termenele minime respectiv maxime de producere ale evenimentelor au fost calculate
astfel:
 termenele minime de producere ale evenimentelor
Start
t m =0 vârful Start este vârf de început;

t 2m=max ( t Start
m +d ( A ) )=max ( 2 )=2

t m=max ( t m +d ( C )) =max ( 6 )=6

3 2

t 4m=max ( tStart
m +d ( B ) , t 2
m +d ( D ) , t m +d ( E ) ) =max ( 4,4,5 ) =5
2

t m=max ( tm +d ( G ) ) =max ( 10 )=10

5 4

t6m=max ( t3m +d ( F ) , t 5m )=max ( 9 ,10 )=10

t m=max ( t m +d ( J ) ,t m +d ( K ) ) =max ( 12 ,11 )=12

7 6 5

t 8m=max ( t 5m +d ( L ) ,t 6m +d ( I ) ) =max ( 15 , 12 )=15

t 9m=max ( t 6m +d ( H ) ,t 8m +d ( O ) )=max ( 12, 18 )=18

t m =max ( t m+ d ( M ) , t m + d ( P ) ) =max ( 16 , 24 ) =24

Stop 5 9
 H
2
C F I
3 6
4 3 2 P
9
2 2 J 4
A 2
D L O 3
2 8
2 Stop
Start
3 N
E G K
4 5 7
B 3 5 1
M
4 6

Figura 6.5 Graful proiectului Pro_A

Deoarece evenimentul Stop este evenimentul “terminare proiect” rezultă că termenul

minim în care poate fi realizat proiectul este de 22 unităţi de timp.

 termenele maxime de producere a evenimentelor

Stop
t =22
M vârful Stop este vârf terminal;
t =min (t Stop
9
M M −d ( P )) =min ( 18 )=18

t =min (t 9M −d (O ) ) =min (15 )=15

8
M

t =min (t 8M −d ( N ))=min ( 12 )=12

7
M

t =min (t M −d ( H ) ,t M −d ( I ) ,t M −d ( J ))=min ( 16,13 ,10 )=10

6 9 8 7
M

t =min (t M −d ( M ) ,t M −d ( L ) ,t M −d ( K ) , t M )=min ( 18,13, 11,10 ) =10

5 Stop 8 7 6
M

t =min (t M −d (G ) ) =min (5 )=5

4 5
M

t =min (t 6M −d ( F ) )=min ( 7 ) =7
3
M

t =min (t 3M −d (C ) ,t 4M −d ( D ) ,t 4M −d ( E ) )=min ( 5,3,2 )=2

2
M

t =min ( t 2M −d ( A ) ,t 4M −d ( B ) ) =min ( 0,1 )=0

Start
M
Drumul critic în proiectul Pro_A este constituit din activităţile A, E, G, J, N, O şi P.
Orice întârziere care intervine la una sau mai multe dintre aceste activităţi va determina
întârzierea realizării proiectului cu suma întârzierilor respective.

4.3.1. Metoda MPM

 Spre deosebire de metoda CPM în care activităţile sunt reprezentate prin arce cuprinse
între două vârfuri eveniment, în metoda MPM32 activităţile sunt reprezentate prin nodurile
grafului. În această metodă, arcele constituie relaţiile de precedenţă între activităţi de forma
ilustrată în figura 6.6, care evidenţiază relaţia dintre activitatea B şi activitatea A. Activitatea A
constituie predecesorul activităţii B sau altfel spus activitatea B începe după terminarea activităţii
A.

A B

Figura 6.6 Reprezentarea activităţilor şi relaţiilor

dintre activităţi în metoda MPM

Fiecărui vârf i se asociază un “tablou” cu şase elemente (figura 6.7).

i
tm A t
tm tm
i
B t
tm
i d t i d t
tM tM tM tM
Figura 6.7 Reprezentarea nodurilor în metoda MPM

Elementele “tabloului” unui vârf au următoarele semnificaţii:

A,B - identificatorii (numele) activităţilor;

i
t m - termenul minim de începere al activităţii;
i
t M - termenul maxim de începere al activităţii;
t
t m - termenul minim de terminare al activităţii;
t
t M - termenul maxim de terminare al activităţii;
d - durata activităţii.

Modurile de calcul ale termenelor pentru activităţi sunt asemănătoare cu cele prezentate
la metoda CPM.
A k este maximul timpilor minimi
De exemplu, termenul minim de începere al activităţii
A A
de terminare ai mulţimii activităţilor p imediat precedente lui k adică:

mk {
t ( A )=¿{0 dacă Ak esteactivitate deînceput ¿ max (t ( A ) ¿ ¿ ¿
i t
m p
(6.8)

32
Metro Potential Method
 În relaţia (6.8),
−1
Γ Ak⊂ Γ
este subgraful activităţilor precedente activităţii k . A
t
A
Termenul minim de terminare t m al activităţii k este suma timpului minim de începere
i
al acesteia t m şi durata sa ( k ) :
d A

t i
t m ( B )=t m ( B )+ d ( B ) (6.9)

Termenul maxim de terminare al activităţii

A k este minimul termenelor maxime de începere ai
A A
mulţimii activităţilor s a succesorilor direcţi ai lui k :

t i
M k m {
t (A )=¿{t ( A ) dacăAk este activitate finală ¿ min(t ( A ) ¿¿¿¿¿
t
M s
(6.10)
1 1
ΓAk Γ ⊂Γ
Graful este un subgraf al grafului Γ al proiectului respectiv ( A k ) şi conţine
activităţile succesoare ale activităţii
A k . Termenul minim de începere al activităţii A k se obţine
t
d ( Ak )
scăzând din termenul maxim de terminare al acesteia ( t M ( Ak ) ) durata :

i t
t M ( A )=t M ( A )−d ( A ) (6.11)

Activităţile critice sunt şi în acest caz activităţile cu rezervă totală egală cu zero, adică
cele pentru care:

i i t t
t M =t m şi t M =t m (6.12)

Pentru a reliefa diferenţele şi asemănările dintre metodele CPM şi MPM dar pentru a
sublinia faptul că indiferent de metodă se obţine acelaşi rezultat pentru acelaşi set de date ale
proiectului de elaborat vom aplica metoda MPM pentru acelaşi proiect Pro_A ale căror activităţi,
durate şi condiţionări sunt date în tabelul 6.1.

Graful proiectului Pro_A obţinut prin metoda MPM este ilustrat în figura 6.8.
Se obţine acelaşi drum critic format din activităţile A, E, G, J, N, O şi P, durata totală a
acestuia fiind de 22 unităţi de timp. Termenele minime şi maxime, de începere şi terminare ale
activităţilor, rezervele totale şi rezervele libere ale activităţilor sunt identice cu cele obţinute
aplicând metoda CPM.
 Figura 6.8 Graful proiectului Pro_A obţinut prin metoda MPM

4.3.2. Metoda PERT

Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) permite planificarea
activităţilor şi determinarea probabilităţii de realizare a duratei planificate pentru un anumit
proiect atunci când duratele activităţilor nu se cunosc cu certitudine. Pentru a putea aplica corect
metoda, duratele activităţilor trebuie să fie variabile aleatoare independente, iar numărul
activităţilor să fie suficient de mare pentru a se întruni toate condiţiile aplicării teoremei limită
centrală33.
De asemenea, managerul are posibilitatea de a determina probabilitatea de realizare a
duratei planificate a proiectului
Pe de altă parte, metoda PERT este utilă şi atunci când managerul este pus în situaţia de a
face un compromis între durata de execuţie a proiectului şi costul său. Relaţia dintre costul unui
proiectul şi durata acestuia a fost analizată în capitolele anterioare.
Fie un proiect oarecare descris prin graful

Γ (V , A ) (6.13)
unde
V = {v i }i=1, N
reprezintă mulţimea evenimentelor
A= {( v i , v j ) }i≠ j; i , j=1 , N reprezintă mulţimea activităţilor

Pentru fiecare activitate

A k se estimează durata optimistă d o ( A k ) , durata pesimistă
d p ( Ak ) dm( Ak )
şi, respectiv, durata cea mai probabilă . În aceste condiţii se consideră că durata
A
fiecărei activităţi k este variabilă aleatoare cu distribuţie Beta (figura 6.9).
În condiţiile date, se alege distribuţia Beta deoarece graficul funcţiei de distribuţie al
acesteia intersectează axa absciselor în două puncte a şi b corespunzătoare duratei optimiste
33
Teorema limită centrală, teoremă de bază a teoriei probabilităţilor, a fost prezentată mai întâi de P.S. Laplace
(1749-1827), însă demonstrarea ei riguroasă a fost făcută mai târziu de matematicianul rus A.M.Leapunov (1857-
1918).
do ( Ak ) d p ( Ak )
, respectiv pesimiste şi are o singură valoare maximă corespunzătoare duratei
celei mai probabile m ( k ) .
d A

Ţinând seama de cele asumate până acum, pentru fiecare activitate

A k se determină:
- durata medie de execuţie

d o ( Ak ) + 4 d m ( A k ) +d p ( A k )
d ( A k )=
6 (6.14)
- dispersia:

( )
2
2
d p ( A k ) −d o ( A k )
σ ( A k )=
6 (6.15)
Probabilitate
a
de realizare

Durată

d o Ak  dm Ak  d p Ak 

Figura 6.9 Distribuţia de probabilitate Beta
Având în vedere că am pornit de la ipoteza îndeplinirii condiţiilor de aplicare ale
teoremei limită centrată, rezultă că durata totală de execuţie a proiectului este variabilă
aleatoare cu distribuţie normală.
Notând cu Dc mulţimea activităţilor de pe drumul critic al proiectului
Dc ⊂ Γ
determinăm34:
- durata totală medie a proiectului

t n= ∑ d ( Ak )
A ∈D
k c (6.16)
- dispersia

34
La determinarea mediei şi a dispersiei variabilei aleatoare “ durata totală de execuţie a proiectului ” (notată X )
s-a ţinut seama de proprietăţile mediei şi dispersiei vizând suma a k variabile aleatoare independente
K
m ( X ) =∑ m i
X =X 1 + X 2 +. ..+ X K , având mediile
mi şi dispersia
σ 2i cu i=1,K conform cărora i=1
K
σ 2 ( X )=∑ σ 2i
respectiv i=1 .
 2
σ n= ∑ σ2 ( Ak )
A ∈D
k c (6.17)
Cu ajutorul algoritmului prezentat mai sus am determinat două valori care caracterizează
variabila aleatoare „durata totală de execuţie a proiectului” şi anume durată totală medie a
proiectului a cărei valoare caracterizează tendinţa centrală de grupare a acesteia şi, respectiv,
2
dispersia σ n a cărei valoare ne furnizează informaţii privind împrăştierea variabilei aleatoare
2
analizate. Cu cât dispersia σ n este mai mare, cu atât creşte gradul de nesiguranţă privind
realizarea duratei
tn .
t 2
Cu ajutorul acestor două caracteristici ( n şi σ n ) ale variabilei aleatoare „durata totală
de execuţie a proiectului” avem posibilitatea de a determina probabilitatea ca durata totală de
execuţie a proiectului să fie mai mică decât o durata planificată
t plan , adică.
t plan−t n
P ( X <t plan ) =N ( X ;t n , σ n )=N ( z; 0 , 1 ) , z=
σn (6.18)
P ( X <t plan )
Pentru determinarea probabilităţii calculează factorul de probabilitate z
t plan −t n t plan −t n
z= =
√ n
σ 2 σn
(6.19)
şi ţinând seama de faptul că
1 1
N ( z ; 0 , 1 )= +Φ ( z )= +Φ
2 2 σn(
t plan −t n
) (6.20)
unde Φ ( z ) este funcţia integrală a lui Laplace35, funcţie tabelată în Anexa 1, se deduce valoarea
probabilităţii ca durata proiectului să fie mai mică decât durata planificată.
Valoarea găsită are următoarele semnificaţii:
p ( t n <t plan ) <0,6
• : riscul de nerealizare a proiectului în termenul stabilit este mare; este
necesară revizuirea duratelor activităţilor şi alocarea de resurse suplimentare pentru
reducerea duratelor;
p ( t n <t plan ) ∈[0,6 ;0,8 )
• : programarea activităţilor proiectului este justă; este asigurată o
bună corelare între resursele utilizate şi riscul asumat privind realizarea la termen a
proiectului;
p ( t n <t plan )≥0,8
• : sunt şanse foarte mari de realizare în timp a proiectului cu consum
corespunzător de resurse.

Vom considera pentru exemplificare proiectul Pro_C al unei întreprinderi care

intenţionează să pregătească şi să lanseze pe piaţă un nou produs. Proiectul cuprinde activităţile
din tabelul 6.2.

y2
1 z −2
35
Φ ( z )= ∫ e dy
√2 π 0
 Deoarece derularea proiectului constituie o premieră, nu există experienţa necesară
precizării cu certitudine a duratelor activităţilor sale. Din această cauză managerul proiectului a
A
stabilit pentru fiecare activitate k trei durate: una optimistă o ( k ) , una pesimistă p ( k ) şi
d A d A

una considerată de el cea mai probabilă m ( k ) .

d A

Tabelul 6.2 Activităţile proiectului Pro_C

Inde Activitate
x
A1 Obţinerea finanţării proiectului;
A2 Stabilirea necesarului de personal;
A3 Recrutarea personalului;
A4 Studiu de piaţă (determinarea pieţelor
potenţiale);
A5 Determinarea capacităţilor de producţie;
A6 Angajarea personalului;
A7 Pregătirea personalului logistic;
A8 Pregătirea personalului pentru marketing direct şi
a agenţiilor comerciale proprii;
A9 Pregătirea şi lansarea în fabricaţie a produsului;
A 10 Amenajarea reţelei de magazine;
A 11 Pregătirea reţelei de transport;
A 12 Aprovizionarea magazinelor;
A 13 Promovare şi reclamă.

Duratele şi interdependenţele dintre activităţile proiectului sunt prezentate în tabelul 6.3.

t
Durata planificată a proiectului plan este de 27 săptămâni.
Pentru determinarea duratei medii a proiectului, precum şi a probabilităţii ca aceasta să
fie mai mică decât durata planificată vom determina duratele medii ale activităţilor, durate
considerate variabile aleatoare de distribuţie Beta, vom identifica drumului critic şi, ţinând seama
de acesta, vom determina pentru variabila aleatoare normal distribuită „durata totală de execuţie
a proiectului”, media şi dispersia. În fine, ţinând seama de acestea vom determina probabilitatea
de realizare a proiectului în termenul planificat.

Tabelul 6.3 Duratele şi condiţionările activităţilor proiectului Pro_C

Durata [zile]
Index Condiţionări do ( Ak ) dm ( A k ) d p ( Ak )
A1 - 2,0 6,0 10,0
A2 A1 1,5 3,0 10,5
A3 A2 2,0 3,0 10,0
A4 A1 4,0 6,0 8,0
 Durata [zile]
Index Condiţionări do ( Ak ) dm ( A k ) d p ( Ak )
A5 A3 , A 4 1,5 2,0 2,5

A6 A3 2,0 3,0 4,0

A7 A5 , A 6 3,0 3,5 7,0

A8 A6 4,0 6,0 8,0

A9 A6 5,0 8,0 11,0
A 10 A7 2,0 3,0 4,0
A 11 A7 0,5 1,5 5,5
A 12 A 8 , A 9 , A 10 , A 11 0,5 1,0 1,5

A 13 A3 8,8 10,0 17,,0

Determinăm pentru fiecare activitate

A k durata medie de execuţie d ( A k ) :
2+4⋅6+10 1,5+4⋅3+10 , 5
d ( A 1)= =6 d ( A 2 )= =4
6 6

2+4⋅3+10 4+4⋅6+8
d ( A 3 )= =4 d ( A 4 )= =6
6 6

1,5+4⋅2+2,5 2+3⋅4+ 4
d ( A 5 )= =2 d ( A 6 )= =3
6 6

3+4⋅3,5+7 4 +4⋅6+8
d ( A 7 )= =4 d ( A 8 )= =6
6 6

5+ 4⋅8+11 2+ 4⋅3+4
d ( A 9 )= =8 d ( A 10 )= =3
6 6

0,5+4⋅1,5+5,5 0,5+4⋅1+1,5
d ( A 11 )= =2 d ( A 12 )= =1
6 6

8,8+4⋅10+17
d ( A 13 )= =10 , 97
6

În continuare, determinăm prin una din metodele CPM sau MPM drumul critic luând în
A
considerare, pentru fiecare activitate k , durata medie ( k ) calculă mai sus.
d A
Graficul activităţilor proiectului Pro_C şi drumul critic determinate prin metoda CPM
sunt ilustrate în figura 6.10.
 Drumul critic este format din activităţile A1, A2, A3, A6, A9 şi A12 şi are durata totală 26
zile. Deci, durata totală medie a proiectului (conform relaţiei 6.20) este:
t n=6+4 +4 +3+8+1=26 zile.

Determinăm în continuare, conform relaţiei (6.17), dispersia duratei de execuţie a

proiectului ca suma dispersiilor duratelor de execuţie ale activităţilor de pe drumul critic.

σ 2n =σ 2 ( A1 ) +σ 2 ( A2 ) +σ 2 ( A 3 ) +σ 2 ( A 6 ) +σ 2 ( A 9 ) +σ 2 ( A 12 ) ,

respectiv,

Figura 6.10 Graful proiectului Pro_C şi activităţile de pe drumul critic

6 (6 )(
10−2 2 10 , 5−1,5 +2 10−2 2 4−2 2
σ 2n = + +
6
+
6 ) (
+ )( )
( )( )
2 2
11−5 1,5−0,5
+ + =6 , 943
6 6
t =26 şi dispersia σ 2n =6 ,943 , ambele exprimate în zile,
Având valoarea medie n
determinăm, conform relaţiei (6.19), factorul de probabilitate z:

t plan −t n 27−26
z= = =0 , 38
√σ 2 √6 , 943
n
 Pentru a determina probabilitatea de realizare a proiectului în termenul planificat
P ( t n <t plan=27 )
obţinem din tabelul funcţiei integrale a lui Laplace (Anexele 1 şi 2) pentru z
= 0,38 valoarea 0,14803 şi ţinând seama de relaţia (6.20) rezultă:

P ( t n <27 ) =0,5+0 ,14803=0 , 64803

Ţinând seama de faptul că probabilitatea obţinută este 0 , 64803>0,6 rezultă că

programarea activităţilor proiectului este justă, fiind asigurată o bună corelare între resursele
utilizate şi riscul asumat privind realizarea la termen a proiectului.
 Capitolul V

IMPLEMENTAREA, MONITORIZAREA
ŞI EVALUAREA PROIECTELOR

În procesul de implementare a proiectului intervin o serie de activităţi ce trebuie să fie

planificate, derulate, coordonate şi controlate, activităţi care implică utilizarea de resurse.
Managerul de proiect are ca sarcină principală corelarea și conducerea acestor activităţi,
astfel încât proiectul să poată fi finalizat la termenul stabilit şi în limita resurselor alocate pentru
realizarea lui. Îndeplinirea acestei sarcini se realizează cu ajutorul unei monitorizări continue sau
periodice a implementării proiectului. Monitorizarea urmăreşte, pe lângă progresul fizic al
proiectului, încadrarea în costurile propuse şi aprobate, realizarea activităţilor descrise, natura
impactului proiectului şi efectele generate de implementarea acestuia asupra grupului ţintă şi a
beneficiarilor.
Impactul sau relevanța proiectului se măsoară de colaboratori externi și presupune un
proces de determinare a nivelului de atingere a obiectivelor programului. Scopul evaluărilor este
de învăţare, îndrumare şi control în baza celor realizate în proiect ca experienţă pozitivă pentru
următorul proiect.

5.1. Implementarea proiectelor

5.1.1. Planificarea implementării proiectului

Ce este planificarea implementării?

Planificarea implementării proiectului este un proces sistematic, prin care managerul de

proiect se asigură că resursele proiectului sunt transformate în rezultate, în conformitate cu
obiectivele propuse şi acţiunile prevăzute în schema proiectului.
Pregătirea implementării proiectului este sarcina de bază a managementului de proiect.
Procesul de implementare a proiectului presupune o serie de activităţi ce trebuie să fie
planificate, derulate şi controlate, activităţi care implică utilizarea de resurse. Sarcina
fundamentală a managerului de proiect constă în conducerea acestor activităţi astfel încât
proiectul să poată fi finalizat la termenul stabilit şi în limita resurselor alocate pentru realizarea
lui.

De ce este necesară planificarea ?

În primul rând este necesar ca toţi partenerii care participă la implementarea proiectului
să cunoască şi să accepte regulile fundamentale care vor fi utilizate în derularea acestuia. De
aceea obiectivele trebuie foarte clar exprimate şi responsabilităţile şi sarcinile clar definite pentru
evitarea posibilelor contradicţii şi diferențe viitoare.
În al doilea rând, planul de implementare este un instrument important al managerului de
proiect care pe baza lui va putea lua deciziile cele mai potrivite pentru implementarea proiectului
şi va putea permanent măsura gradul de realizare a acestuia.
În al treilea rând, planul proiectului va ajuta managerul proiectului să facă faţă
schimbărilor care ar putea să apară în mod inevitabil.
În cele din urmă, un plan de implementare a proiectului va contribui la consolidarea
susţinerii acestuia de către părţile implicate pe parcursul derulării acestuia. Este important acest
aspect deoarece, managerul proiectului are autoritate asupra echipei de proiect dar nu şi asupra
entităţilor din mediul extern, dar are nevoie de susţinerea acestora din urmă pentru atingerea
succesului în implementare.

Cum se face planificarea ?

Planificarea implementării proiectului este un proces de luare a deciziilor, format din mai
multe etape. Schema proiectului este utilă ca punct de plecare în planificarea implementării.
Etapele planificării:
1. Descompunerea proiectului în activităţi sau succesiuni de activităţi ce pot fi efectuate
independent
2. Dezvoltarea planurilor de acţiune pentru realizarea activităţilor
 Stabilirea necesarului de resurse pentru realizarea fiecărei activităţi
 Stabilirea duratei estimate a realizării activităţilor
 Stabilirea cadrului organizaţional şi al responsabilităţilor pentru desfăşurarea
activităţilor
1. Implementarea planurilor de acţiune
2. Monitorizarea şi evaluarea rezultatelor

5.1.2. Planul de implementare

Un plan de implementare bine conceput trebuie să aibă următoarele caracteristici:

 să ajute la organizarea responsabilităţilor, sarcinilor şi momentului potrivit pentru
derularea acestor sarcini
 să direcţioneze cursul şi interacţiunea activităţilor în timp
 să identifice oportunităţile şi ameninţările la adresa implementării proiectului şi să
planifice un răspuns
 să ajute persoanele implicate în execuţia lui
 să asigure concentrare şi control managerial
  să ofere o bază pentru monitorizarea şi evaluarea rezultatelor

Managerul de proiect trebuie să caute utilizarea cea mai eficientă a resurselor de care
dispune.
Planurile de acţiune conturează paşii necesari în implementarea proiectelor propuse. Un
bun plan de acţiune va anticipa problemele şi va sugera modalităţi de rezolvare a acestora.
Planul de acţiune prezintă:
 mandatul proiectului – document oficial prin care promotorii şi beneficiarii
proiectului autorizează managerul de proiect cu implementarea acestuia. Acest
document este făcut cunoscut tuturor celor care au atingere cu proiectul, pentru a
asigura delegarea şi autoritatea necesară managerului de a se ocupa în bune condiţii de
realizarea proiectului
 calendarul activităţilor - activităţile implicate, inclusiv ordinea în care acestea
trebuie urmate, în corelare cu alte activităţi; termene realiste de realizare a diferitelor
activităţi; acest calendar oferă o viziune asupra anvergurii proiectului şi oferă
posibilitatea urmăririi care activitate este terminată, care este în curs de realizare şi
care au rămas de realizat; permite urmărirea muncii, a termenelor de realizare şi a
costurilor asociate fiecărei activităţi
 orarul de muncă – structură detaliată de repartizare a muncii; precizează legătura
logică între activităţile de proiect, asigură că personalul este disponibil la momentul
potrivit şi permite gestionarea timpului într-o manieră eficace; orarul de muncă este
redat în diagrama Gantt
 matricea de responsabilităţi - cine sau ce organizaţie este responsabilă pentru fiecare
activitate ; se construieşte în corelaţie cu orarul de muncă
 bugetul proiectului - cerinţe de finanţare, inclusiv sursele de finanţare pentru fiecare
activitate
 rezultatele aşteptate sau impactul acţiunilor respective
 strategia de gestionare a riscului
 monitorizarea procesului şi standardelor de evaluare a evoluţiei proiectului
Planificarea de succes este orientată după acţiuni. Planurile de acţiune ghidează
implementarea strategiilor, proiectelor şi programelor identificate în cadrul etapelor anterioare
ale procesului. Planurile de acţiune, bazate pe studiile de fezabilitate şi prioritatea proiectelor,
oferă sarcini concrete şi identifică părţile responsabile pentru realizarea lor. Planurile de acţiune
pregătesc faza de implementare a proiectelor. De aceea, fiecare acţiune a planului de acţiune
trebuie să conţină un expozeu de date de bază, liniile directoare ale acţiunii proiectate, costul
acţiunii, personalul necesar pentru a realiza acţiunea şi calendarul de desfăşurare a acţiunii.
Planul proiectului va fi transmis promotorilor, fiecărui partener al proiectului şi
principalilor membrii din echipa de proiect. În acest fel se vor evita confuziile şi neînţelegerea
responsabilităţilor asumate în raport cu eşalonarea în timp a derulării şi gestionarea resurselor
implicate.

5.2. Interdependenţa Scop, Cost, Timp în managementul

proiectelor36

36
Zaharia M., Oprea C., Informatică managerială, Editura Universitară, Bucureşti, 2010
 Orice proiect este însoţit, şi în acelaşi timp definit, de trei parametrii fundamentali aflaţi
într-o strânsă legătură: scop, cost şi timp (durată). În majoritatea lucrările de specialitate aceşti
factori sunt numiţi restricţii sau constrângeri. Cum obiectul acestei lucrări este prezentarea unor
modalităţi de utilizare a produselor informatice în activitatea managerială şi deoarece sistemul
Microsoft Project nu operează cu restricţii, în cele ce urmează vom utiliza pentru scop, cost şi
timp termenii de factori sau parametrii

5.2.1. Triunghiul Scop, Cost, Timp

În managementul proiectelor, una din cele mai delicate şi dificile aspecte de soluţionat este
găsirea unui raport cât mai bun între durata proiectului, costul (bugetul) implicat şi, nu în ultimul
rând scopul (obiectivul) proiectului. Aceste trei elemente ale unui proces sunt atât de strâns
legate încât de cele mai multe ori o modificare în unul din ele implică automat modificări în
celelalte.
Scopul, costul şi timpul proiect formează în cazul unui proiect un triunghi denumit
triunghiul proiectului . (figura 8.1)

Scop Cost

Timp

Figura 8.1 Triunghiul proiectului

Scopul proiectului reprezintă raţiunea de a fi şi în acelaşi timp finalitatea acestuia

materializată într-un produs (bun sau serviciu). Un proiect poate avea unul sau mai multe
obiective atât în ansamblul său cât şi defalcate pe activităţi. Putem vorbi deci de o ierarhie de
obiective care concură la realizarea scopului proiectului.
Atât scopul proiectului cât şi obiectivele derivate din acesta trebuie să fie măsurabile
(exprimabile în unităţi cantitative) cerinţă impusă pe de o parte de necesitatea de a putea fi
comparate cu performanţele înregistrate pe parcursul realizării proiectului iar, pe de altă parte, de
necesitatea justificării bugetului alocat.
În acelaşi timp scopul proiectului, prin obiectivele sale derivate exprimă indirect munca
ce trebuie desfăşurată pentru a furniza bunul sau serviciul în condiţiile stabilite prin documentele
proiectului.
Am subliniat, de asemenea, că rezultatul proiectului (finalitatea sa) este un produs care
trebuie să răspundă unui anumit scop. Putem vorbi deci şi de un scop al produsului. Scopul
produsului este definit de funcţionalităţile şi indicatorii săi de calitate.
 În timp ce scopul produsului este îndreptat către client sau utilizatorul respectivului
produs, scopul proiectului este realizarea produsului. Scopul produsului şi scopul proiectului sunt
intercondiţionate, managerului de proiect revenindu-i sarcina de a comunica atât cu cei care-l
realizează cât şi cu beneficiarul (beneficiarii) acestuia.
Costul proiectului este o rezultantă a consumului de resurse necesare desfăşurării
activităţilor de realizare a proiectului de la începutul şi până la terminarea acestuia. Costul
proiectului include de asemenea şi anumite cheltuieli indirecte (ecologice, sociale etc.) generate
de realizarea sa.
Costul proiectului este defalcat pe activităţi şi momente (intervale) de timp şi alcătuiesc
aşa numitul cash-flow37.
În realizarea unui proiect se operează cu două costuri :costuri estimate şi costuri
efectuate. Costurile estimate sau previzionate sunt costuri asumate la elaborarea proiectului fiind
cunoscute şi acceptate în momentul începerii proiectului. Costurile efectuate sau realizate sunt
costurile efectiv înregistrate de la momentul începerii proiectului şi până la momentul curent al
desfăşurării lui.
Pe parcursul derulării proiectului între costurile estimate şi costurile efective pot apare
diferenţe. Menţinerea costurilor efective la nivelul costurilor estimate (chiar sub acestea) ţine de
priceperea şi calităţile de leader ale managerului de proiect
Timpul este de cele mai multe ori un factor deosebit de restrictiv. De fapt aceasta este o
caracteristică a lumii contemporane. Viteza cu care se schimbă lumea contemporană, ritmul alert
al transformărilor, pot face ca un anumit lucru care, la momentul curent (actual), este normal şi
necesar, după o anumită perioadă de timp să fie depăşit sau ineficient.
Datorită importanţei deosebite a factorului timp în elaborarea unui proiect, într-o primă
fază ţinând seama de interdependenţa activităţilor şi de duratele acestora se identifică aşa numitul
drum critic38 al proiectului, drum constituit din succesiunea activităţilor la care rezerva totală de
timp este zero şi care determină durata totală minimă a proiectului. Aşa cum se va vedea în
capitolele următoare, orice întârziere a uneia sau mai multor activităţi de pe drumul critic
determină automat prelungirea duratei de execuţie a proiectului.
Concluzionând, subliniem că parametrii scop, cost şi timp sunt definitorii pentru un
proiect. Pe de altă parte, între ei există legături puternice. Simbolic vorbind, aceste legături sunt
reprezentate prin triunghiului Scop, Cost, Timp.

5.2.2. Gestiunea parametrilor Scop, Cost, Timp

Am prezentat şi analizat succint, în subcapitolul anterior, trei parametri fundamentali ai

unui proiect: scopul, costul şi timpul. În elaborarea şi implementarea unui proiect între aceştia
există relaţii de interdependenţă astfel că modificarea unui dintre ei are repercusiuni asupra
celorlalţi.
Având în vedere că, în următoare capitole vom aborda în detaliu (atât prin prezentarea
unor metode şi modele consacrate, cât şi utilizând Microsoft Project) aspecte privind gestiunea
timpului şi a resurselor proiectelor în raport cu scopul acestuia, în continuare vom analiza succint
câteva implicaţii:

Cash-flow (eng.) flux de numerar sau flux de lichidităţi

37

Vezi Capitolul 6. Modele de planificarea activităţilor şi determinarea drumului critic, subcapitolul 6.2, Metoda
38

CPM.
  Influenţa modificării factorului Scop

Modificarea scopului şi înţelegând prin aceasta modificarea funcţionalităţilor şi eventual

a valorilor indicatorilor de calitate ai produsului final (bun sau serviciu) are repercusiuni mai
mici sau mai mari asupra costului şi/sau duratei execuţiei acestuia.
Dacă se solicită funcţionalităţi suplimentare pentru produsul final sau dacă se solicită
creşterea calităţii produsului în raport cu standardul de calitate iniţial (ceea ce echivalează cu o
creştere a scopului), atunci în proiect vor trebui fie introduse noi activităţi, fie modificate
duratele unora din cele existente, fie şi una şi alta.
Am văzut că fiecărei activităţi îi sunt alocate resurse. În consecinţă creşterea scopului va
necesita alocări suplimentare de resurse pentru activităţile nou introduse în proiect şi/sau
alocarea suplimentară de resurse pentru unele dintre activităţile existente. Dacă nu se dispune de
resurse suplimentare atunci implicit se va modifica, în sensul creşterii, durata proiectului.
Pe de altă parte dacă activităţile nou introduse nu modifică drumul critic al activităţilor
proiectului sau dacă modificarea, în sensul creşterii, duratei activităţilor care au rezervă de timp
nu depăşesc rezervele respective, durata totală a proiectului nu se modifică. Dacă una din aceste
condiţii nu este însă îndeplinită durata execuţiei proiectului va creşte.
În concluzie, o creştere a scopului proiectului, în sensul prezentat mai sus, va avea unul
din următoarele efecte:
• Timpul (durata proiectului) rămâne constant iar Costul creşte.
• Costul rămâne aproximativ constant39 iar Timpul (durata proiectului) creşte.
• Atât Costul cât şi Timpul cresc.

Categoric, o scăderea a Scopului proiectului va antrena efecte inverse. Reducerea

scopului unui proiect este însă o opţiune care trebuie atent analizată prin prisma efectelor nu
numai asupra calităţii şi funcţionalităţii produsului final ci şi implicaţiile asupra mediului
economic social şi ecologic în care va fi încorporat produsul.

 Influenţa modificării factorului Cost

De regulă, costul unui proiect este o consecinţă a volumului resurselor alocate şi a

costurilor unitare ale acestora precum şi într-o oarecare măsură a duratei proiectului. Pe parcursul
executării unui proiect pot interveni însă modificări importante, fie privind costurile unitare ale
resurselor, fie privind posibilităţile de finanţare a proiectului de către beneficiar.
Să presupunem că, dintr-un motiv sau altul, se impune reducerea bugetului unui proiect.
În aceste condiţii nu va mai fi posibilă utilizarea volumului planificat de resurse. În
consecinţă, una sau mai multe activităţi nu vor mai beneficia la momentele planificate de
resursele necesare şi, ca atare, nu vor mai putea fi demarate sau continuate până în momentul
când sunt eliberate resurse ca urmare a terminării activităţilor care se desfăşurau în paralel cu
acestea. Dacă activităţile amânate au rezervă suficientă de timp atunci este posibilă respectarea
termenului de execuţie al proiectului. Dacă nu durata executaţii proiectului va creşte.
Pe de altă parte, dacă nu este posibilă sau nu se doreşte modificarea duratei proiectului
(Timpul) atunci va trebui să se reducă Scopul proiectului ceea ce înseamnă renunţarea la unele
funcţionalităţi şi/sau reducerea standardelor de calitate privind produsul.
39
Chiar dacă nu se dispune de resurse suplimentare, crearea duratei proiectului antrenează costuri suplimentare cel
puţin cu resursele umane implicate în proiect.
 Desigur, există şi posibilitatea cea mai dezavantajoasă ca, din cauza reducerii Costului să
fie necesară atât reducerea Scopului cât şi creşterea duratei (Timpului) proiectului

 Influenţa modificării factorului Timp

Ca şi în cazul factorului Cost, factorul Timp este o consecinţă a Scopului. Scopul fiind
raţiunea de a fi a proiectului, în funcţie de standardele de calitate şi funcţionalităţile stabilite,
determină atât tipul şi duratele activităţilor, numărul acestora şi volumul necesar al resurselor, cât
şi modul de interconectare al activităţilor proiectului influenţând direct durata acestuia.
Totuşi în anumite cazuri există raţiuni pentru reducerea duratei (Timpului) proiectului.
Dacă se ia o astfel de decizie atunci există două posibilităţi raţionale de gestiune a raportului
dintre Timp şi ceilalţi doi factori.
Dacă se doreşte păstrarea scopului (obţinerea produsului la standardele stabilite iniţial)
atunci vor trebui antrenate resurse suplimentare şi, în consecinţă, costul va creşte .
Dacă se doreşte însă încadrarea în bugetul stabilit iniţial atunci va trebui să se renunţe la
anumite funcţionalităţi ale produsului şi/sau să se reducă anumite standarde de calitate impuse
produsului. Trebuie subliniat totuşi faptul că reducerea duratei de execuţie a unui proiect va duce
la reducerea cheltuielilor cu resursele umane (în măsura în care nu sunt făcute modificări)
economisite putând fi utilizate la creşterea volumului de resurse al unor activităţi astfel încât
produsul final să fie cât mai puţin afectat.
În ceea ce priveşte creşterea deliberată a factorului timp în condiţiile în care scopul
proiectului este acelaşi şi există fonduri pentru acoperirea costurilor proiectului, aceasta este de
cele mai multe ori o decizie iraţională şi neeconomică.

5.3. Monitorizarea şi evaluarea proiectelor

5.3.1. Monitorizarea proiectelor

Monitorizarea reprezintă urmărirea continuă sau periodică a implementării proiectului.

Monitorizarea urmăreşte, pe lângă progresul fizic al proiectului, încadrarea în costurile propuse
şi aprobate, realizarea activităţilor descrise, natura impactului proiectului şi efectele generate de
implementarea acestuia asupra grupului ţintă şi a beneficiarilor.

 Ce se monitorizează ?

 Atingerea obiectivelor propuse

 Costurile realizate în raport cu costurile planificate
 Derularea în timp a activităţilor pentru atingerea rezultatelor aşteptate
 Calitatea muncii echipei de proiect implicate
 Disponibilitatea resurselor planificate.

 Instrumente în monitorizarea proiectelor

 Workshop-uri, vizite, întâlniri periodice de informare. Scopul acestora se referă la:

 Monitorizarea progreselor realizate în implementarea proiectului
  Pregătirea modului de realizare a etapelor următoare
 Informarea continuă a membrilor echipei de implementare, a colaboratorilor
externi, a beneficiarului de proiect, a partenerilor şi a finanţatorului
 Rapoartele întocmite de managerul de proiect către finanţator şi organizaţia beneficiară.
În general, rapoartele se întocmesc într-un anumit format, solicitat de finanţator, care
permite urmărirea resurselor, activităţilor şi rezultatelor înregistrate în raport cu
obiectivul general şi obiectivele imediate ale proiectului.
În general, se întocmesc rapoarte trimestriale şi un raport final, compuse din rapoarte
narative şi rapoarte financiare.

Rapoartele întocmite trebuie să îndeplinească anumite condiţii de prezentare a realităţii

proiectului:
 Să fie clare
 Să fie concise
 Să fie complete
 Să fie corecte
 Să fie convingătoare
Aşadar, rapoartele prezintă activităţile derulate, perioada de timp necesară, costurile
înregistrate, rezultatele obţinute în comparaţie cu elementele programate în fundamentarea
proiectului. De asemenea, se prezintă problemele întâmpinate, soluţiile adoptate şi recomandările
pentru acţiuni viitoare.

5.3.2. Evaluarea proiectelor

La terminarea proiectului e momentul să se răspundă la întrebarea: A fost sau nu acesta

un succes? Aprecierea obiectivă a reuşitei proiectului se realizează prin evaluare. Dacă ne
gândim că un proiect cu adevărat de succes este realizat în timpul prevăzut, cu resursele alocate
şi la nivelul de performanţă dorit, evaluarea va trebui să răspundă la toate aceste elemente.
Pentru a aprecia măsura în care proiectul s-a realizat la nivelul de performanţă dorit se vor utiliza
indicatori de performanţă incluşi în schema de evaluare.

 Scopul evaluării

Evaluările sunt aprecieri independente ale impactului sau relevanţei proiectului,

desfăşurate de colaboratori externi. Evaluarea este:
- un proces de determinare a nivelului de atingere a obiectivelor programului
- un instrument managerial şi de decizie
Scopul evaluărilor este de învăţare, îndrumare şi control în baza celor realizate în proiect
ca experienţă pozitivă pentru următorul proiect.

 Cerinţele evaluării

Schema de evaluare a proiectului trebuie concepută încă din faza de planificare şi inclusă
în planificarea şi bugetul proiectului. Ea presupune stabilirea unor criterii, indicatori şi standarde
de performanţă şi calitate al căror rol este de a ne ajuta să răspundem la întrebarea: A avut
proiectul rezultatul şi impactul dorit ?
 Datele obţinute prin monitorizare şi evaluare se vor utiliza pentru redactarea raportului
final către organizaţie (şi finanţator, dacă e cazul).
O evaluare eficientă presupune câteva cerinţe esenţiale:
 obiectivele să fi fost clare celor evaluaţi;
 monitorizarea să fi fost efectuată pe parcursul întregii activități;
 informaţiile să fi fost culese şi prelucrate cu grijă;
 evaluatorii să dorească să fie critici cu activitatea lor şi a organizaţiei;
 după evaluare, oamenii trebuie să-şi dorească să procedeze la schimbările impuse
de rezultatele evaluării sau să lase organizaţia să producă aceste schimbări.
Astfel, evaluarea nu este un control, ci o modalitate de a afla dacă proiectul are obiective
mari şi realiste. În acest sens, evaluarea poate fi atât calitativă cât şi cantitativă.

 Cine face evaluarea 

Unele evaluări se pot face cu participarea activă a echipei proiectului, nefiind necesară o
evaluare externă, independentă. În acest tip de evaluare sunt implicaţi managerul de proiect şi
membrul conducerii care este responsabil de supervizare. Evaluarea din exterior o poate face
finanţatorul, organismele guvernamentale interesate, organizaţiile partener, beneficiarii, etc.

 Ce se evaluează ?

Evaluarea reprezintă emiterea de judecăţi privind progresul înregistrat pe calea atingerii

obiectivelor propuse. (Charities Evaluation Services)
Evaluarea se concentrează asupra a patru aspecte principale:
 resurse investite,
 activităţi desfăşurate,
 rezultate obţinute,
 impactul realizat,
şi trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
 în ce măsură proiectul şi-a atins obiectivele şi dacă nu, de ce nu?
 în ce măsură munca (activitatea) a meritat să fie prestată?
 în ce măsură a fost bine făcută?
 în ce măsură resursele au fost utilizate în mod eficient?
 ce anume a rămas nerezolvat?
Pentru a putea fi bine realizată, evaluarea necesită efectuarea monitorizării ca etapă
intermediară şi presupune stabilirea prealabilă a unor indicatori şi standarde de performanţă.
În cazul evaluării din interior, este util, ca înainte de a trece la proiectarea schemei de
evaluare, să se efectueze analiza factorilor interesaţi, pentru a identifica persoanele, grupurile,
organizaţiile şi instituţiile afectate de cauzele, activităţile sau efectele proiectului. Astfel, se va
include în evaluare impactul produs de proiect asupra fiecăruia dintre aceştia.
În cazul proiectelor, cel mai frecvent se evaluează:
 performanţa proiectului în atingerea obiectivelor şi asigurarea calităţii dorite;
 performanţa echipei de proiect şi relaţia sa cu conducerea organizaţiei;
 relaţia cu finanţatorul sau sponsorul;
 relaţia cu partenerii de proiect;
 relaţia cu autorităţile locale sau centrale;
  impactul proiectului asupra grupului-ţintă şi beneficiarilor

În cazul evaluării din exterior, obiectivul evaluării depinde de cine face evaluarea:
 Finanţatorul evaluează măsura în care proiectul a respectat planificarea şi standardele
stabilite iniţial, şi dacă nu, ce efect a avut acesta asupra atingerii obiectivelor;
 Autorităţile verifică dacă s-au respectat standardele cantitative şi mai ales calitative şi dacă s-
a obţinut impactul dorit;
 Organizaţiile partenere evaluează atingerea obiectivelor parteneriatului şi calitatea relaţiilor
de colaborare;
 Beneficiarii evaluează respectarea standardelor stabilite iniţial, etc.

 Etapele procesului de evaluare

a). Pre-evaluarea (planificarea evaluării) – în această etapă se ia decizia efectuării evaluării, se

stabileşte ce anume se evaluează, se aleg şi se schiţează metodele de evaluare şi se aleg
indicatorii.
 De ce se face ?
 Pentru cine se face ?
 Ce anume este de evaluat ?
 De către cine ?
 Cum urmează să se facă ?
 Când se evaluează ?
 Ce resurse sunt implicate în evaluare ?
 Cum vor fi folosite rezultatele ?

b). Evaluarea propriu-zisă:

 Se colectează informaţiile:
 ce anume s-a făcut - date cantitative şi calitative
 cum anume s-a făcut - chestionare, observare
 Se analizează informaţiile
 interpretarea informaţiilor
 aprecierea rezultatelor
 Se prezintă rezultatele evaluării
 validarea analizelor şi judecăţilor
 elaborarea raportului final de evaluare

c) Post-evaluarea
 Se obţine acordul asupra recomandărilor
 Se produc schimbările reieşite din recomandări
 Se revizuiesc necesităţile de evaluare şi proiectare a evaluării

 Colectarea informaţiilor pentru evaluare

 Informaţii colectate deja la momentul evaluării, în activitatea de monitorizare

- statistici
 - rapoarte scrise şi note asupra unor evenimente şi diferite activităţi
- jurnale de activitate
- liste de contact
- chestionare
- înregistrarea reclamaţiilor
 Colectarea de noi informaţii, la momentul evaluării
- chestionare
- interviuri
- fotografii, înregistrări video

 Raportul de evaluare

Raportul de evaluare trebuie să cuprindă:

 obiectivele avute în vedere;
 ce anume informaţii şi date au fost colectate şi cum au fost ele colectate şi analizate;
 ce demonstrează informaţiile colectate;
 cum a fost făcută evaluarea şi cine a fost implicat;
 dacă au fost atinse obiectivele fixate la început;
 ce alte rezultate au fost atinse;
 ce noi necesităţi, din care ar rezulta noi obiective, au apărut pe parcursul proiectului şi ce
anume îşi propune organizaţia să întreprindă în legătură cu ele;
 ce recomandări se fac pentru viitor?

 Evaluarea proiectului de către finanţator

Un element care impune efectuarea unei evaluări, în special în cazul proiectelor, îl

constitute relaţia cu finanţatorul.
Orice finanţator doreşte să vadă, la sfârşitul unui proiect, dacă "investiţia" lui a fost
eficientă şi în ce măsură. Pentru aceasta, la sfârşitul proiectului există următoarele posibilităţi
prin care finanţatorul poate evalua performanţele organizaţiei:
 organizaţia trimite finanţatorului un raport cuprinzând şi concluziile reieşite din
autoevaluare;
 finanţatorul execută el însuşi evaluarea;
 finanţatorul angajează o instituţie specializată în evaluare;

Finanţatorul are în atenţie, de regulă, următoarele aspecte:

 dacă proiectul s-a desfăşurat conform planificării;
 în cazul în care au intervenit schimbări în ceea ce priveşte derularea în timp a etapelor
proiectului, căror cauze li s-au datorat schimbările respective;
 dacă banii au fost cheltuiţi conform capitolelor prevăzute în buget;
 în cazul în care cheltuielile pe capitole de buget nu corespund cu cele prevăzute în
contract, căror cauze li s-au datorat schimbările respective;
 dacă există documente justificative pentru toate cheltuielile;
 dacă au fost atinse obiectivele pe care şi le-a propus organizaţia înainte de a începe
proiectul;
  dacă a fost atins scopul proiectului, respectiv dacă a fost rezolvată problema, iar dacă nu,
în ce stadiu se află ea la sfârşitul proiectului;
În cazul în care evaluarea făcută de către finanţator se bazează pe autoevaluarea şi
raportul organizaţiei, aceasta trebuie să aibă grijă ca raportul să cuprindă datele şi informaţiile
din care finanţatorul să se poată lămuri cu privire la aspectele enumerate mai sus şi, eventual, cu
privire la altele, în cazul în care comunică acest lucru organizaţiei.

 Finanţare ulterioară / durabilitate

Finanţatorii doresc ca finanţarea lor să contribuie substanţial la creşterea gradului de

cunoaştere şi performanţă într-un anumit domeniu. Ei vor să vadă că proiectul pe care îl
finanţează trăieşte mai departe de limita propusă în cererea de finanţare, vor să vadă că investiţia
lor este pe termen lung.
Solicitanţii de finanţare însă, adesea nu au forţa să gândească sau să descrie proiectul pe
care îl propun decât pe durata derulării trecută în cererea de finanţare, ceea ce nu este bine. Este
necesar să se arate finanţatorului cum se va derula în continuare proiectul, care sunt posibilităţile
financiare de susţinere post implementare a acestuia.
Atunci când este posibil se poate include în această secţiune şi un buget prospectiv
detaliat care să scoată în evidenţă obţinerea durabilităţii proiectului.
 CAPITOLUL 6
METODA DE SIMULARE MONTE CARLO ŞI APLICABILITATEA ÎN
PROCESUL DECIZIONAL

Realizarea unui proiect de investiții are consecințe majore asupra evoluției viitoare a unei
f rme; datorită incertitudinii, evaluarea acestuia poate deveni extrem de complexă.
Chiar firma în sine nu este altceva decât o investiție pentru furnizorii de capitaluri
(acționari și creditori), care au considerat că această alocare de resurse a fost cea mai eficientă
dintre opțiunile avute la momentul realizării investiției.
Aceste așteptări ale proprietarilor firmei (în special), dar și ale creditorilor trebuie
transformate în realitate de către echipa de management care este mandatată să îndeplinească
aceste așteptări. Astfel că obiectivul principal al managementului îl constituie elaborarea unui
plan strategic, ceea ce include și procesul decizional privind alocarea resurselor întreprinderii.
Orice firmă reprezintă un cumul de active tangibile și netangibile și de diverse posibilități
de dezvoltare, adică o serie de investiții deja realizate și de proiecte posibile de realizat. Din
această perspectivă, valoarea sa este dată de suma valorii activelor sale și a proiectelor de
investiții. Această perspectivă financiară nu corespunde cu cea strategică: dacă diversele
elemente componente au valoare, nu înseamnă neapărat maximizarea valorii întregului, datorită
interacțiunii dintre componente. Aici apare utilizarea greșită a teoriei financiare: actualizarea
fluxurilor financiare nu este întotdeauna soluția cea mai bună, datorită incertitudinii ce afectează
previziunea acestor fluxuri, a ratelor de actualizare, a valorii reziduale.
Există mai multe modalități prin care se pot identifi ca principalii factori care pot
amenința succesul economic al proiectului de investiții considerat. Pentru o imagine cât mai
realistă se utilizează simularea Monte Carlo, model care cuprinde toate combinațiile posibile ale
valorilor parametrilor.
Metoda Monte Carlo poate fi utilizata pentru a descrie aproximarea solutiilor la
problemele cantitative, cu ajutorul esantionarii statistice. Simularea Monte Carlo este utilizata in
special ca metoda de a propaga (translata) incertitudinile legate de datele de intrare ale
modelelor, construite in incertitudini aferente rezultatelor asteptate, pentru a calcula
probabilitatea distributiei perfomantei previzionate. Simularea Monte Carlo este cea mai utilizata
tehnica pentru propagarea incertitudinii legata de variate aspecte ale unui sistem, catre
performanta previzionata.
Simularea Monte Carlo creeaza avantaje pentru managerii de proiect – in special in
magementul riscurilor – prin simularea combinatiilor posibile diverse ale variabilelor predictibile
in cadrul plajelor de valori specifice. Managerii de proiect pot utiliza simularea Monte Carlo
pentru a lua decizii cat mai documentate, crescand astfel performanta in implementarea
proiectelor.

6.1. Simularea Monte de Carlo – descriere generală

Analiza Monte Carlo utilizata pentru simulari in afaceri este un instrument care ofera
managerilor informatii pentru a evalua diverse decizii alternative. Metoda estimeaza cat mai
exact rezultatele posibile pe baza estimarii probabilitatii ca fiecare variabila sa evolueze intr-o
anume directie.
Metoda de simulare Monte Carlo se utilizeaza din ce în ce mai mult in domeniul
afacerilor, pentru analiza problemelor stochastice sau in conditii de risc, atunci cand aceeasi
directie de actiune poate avea mai multe consecinte, ale caror probabilitati se pot estima.
Variabilele care au valori ce nu pot fi cunoscute cu certitudine, dar pot fi descrise prin distributii
de probabilitate se numesc variabile stochastice sau probabiliste. In simulare, pentru a imita
variabilitatea unei astfel de variabile, este necesară generarea valorilor posibile pe baza
distributiei sale de probabilitate.
Modelul Monte Carlo, cunoscut si sub denumirea de simularea Monte Carlo, a fost
conceput de echipa oamenilor de stiinta implicati in proiectul bombei atomice in anii ’40. Totul a
plecat de la ideea lui Stanislaw Ulam de a utiliza combinatii aleatorii de variabile si valori ale
acestora pentru analiza comportamentului unor sisteme sau procese complexe. Ajutat de colegul
sau John Von Neumann, acestia au dezvoltat primul model Monte Carlo. Avand in vedere
caracterul secret al proiectului in care initiatorii sai erau implicati, metoda a primit un nume
codificat, fiind inspirat de celebrul oras din statul Monaco si de asemanarile existente intre
jocurile de noroc si procesele analizate prin aceasta metoda.
 Conceptul a cunoscut multiple dezvoltari si utilizari, astazi existand o diversitate de
simulari Monte Carlo, utilizate in cele mai variate domenii, de la fizica particulelor pana la
astronomie, inteligenta artificiala, finante, previziuni meteorologice si multe altele.
Simularea Monte Carlo este o metoda cantitativa ce anticipeaza rezultatul in urma
analizei sanselor ca variabilele introduse in model sa se comporte intr-un anume fel.
Spre deosebire de legile fizicii, care sunt usor de previzionat (ex.: vom afla exact unde si
in cat timp va ajunge un obiect aruncat, daca stim forta cu care a fost aruncat si directia exacta),
in lumea afacerilor – in special in conditiile socio-economice actuale – ne desfasuram activitatea
in conditii de maxima incertitudine. Pentru gestionarea numarului mare de variabile si
previzionarea in conditii de incertitudine, au fost dezvoltate diferite modele computerizate Monte
Carlo, care preiau datele aleatorii pe care le aveti la dispozitie (venitul, vanzarile, preturile etc.)
sau genereaza propriile date aleatorii, oferind in schimb previziuni.
Cu ajutorul calculatoarelor, puteti rula sute si mii de seturi de intrari in modelul
dumneavoastra in doar cateva minute. Rezultatele obtinute vor arata ce se poate intampla in
cazul fiecarui scenariu si care va fi rezultatul fiecarei actiuni. In plus, se vor oferi reprezentari
grafice, analiza impactului si alte informatii importante.

Analiza Monte Carlo – utilizarea conceptului la simulari in afaceri

Simularea deciziilor economice poate fi aplicata tuturor claselor de probleme: previziuni

financiare, reguli de functionare, politici si proceduri, si mai concret, adaptarea deciziilor,
controlul deciziilor, politica de preturi etc.
Rezolvarea problemelor cu ajutorul tehnicilor de simulare presupune utilizarea unor
algoritmi interactivi si existenta unor pasi bine determinati in vederea atingerii obiectivului
presupus. Desi metodele Monte Carlo variaza, acestea urmeaza acelasi traseu:
 Definirea domeniului (variabilelor) care se doreste studiat;
 Generarea aleatorie a valorilor aferente variabilelor;
 Calculul deterministic;
 Agregarea rezultatelor.
Metodele folosesc in mod necesar tehnica de calcul, iar algoritmul metodei este prezentat
in succesiunea etapelor sale interactive.
6.2. Etapele analizei Monte Carlo

Etapele necesare implementarii metodei Monte Carlo sunt:

a. Stabilirea problemei care trebuie soluţionată.
b. Elaborarea unui model.
c. Definirea variabilelor de risc ale modelului.
d. Realizarea simulărilor pe baza variabilelor identificate.
e. Analizarea rezultatelor simulărilor în termeni statistici.

Fiecare dintre etapele simulării Monte Carlo enumerate mai sus sunt detaliate mai jos.

a. Stabilirea problemei care trebuie soluţionată

Stabilirea problemei care trebuie soluţionată constă în răspunsul la întrebarea: De ce este
necesară, care este scopul analizei cantitative a riscurilor? Solicitantul poate fi interesat de un
tip de expunere la riscuri, precum riscuri legate de costuri, grafic, niveluri de resurse,
profitabilitate sau flux de numerar.
În unele cazuri este necesară o viziune integrată a expunerii totale la diferite tipuri de
riscuri. În orice caz, este important ca întrebările care necesită răspuns să fie stabilite în mod clar
de la început.

b. Elaborarea modelului
Modelul de risc este o relaţie matematică între variabilele de intrare, având drept rezultat
generarea variabilei de risc analizată. O variabilă de risc este un parametru esenţial pentru
succesul proiectului, iar o variaţie nesemnificativă în ceea ce priveşte rezultatul acesteia poate
avea un impact negativ asupra proiectului. Astfel cum s-a observat mai sus, variabilele de risc ale
proiectului sunt în general izolate prin utilizarea analizei de senzitivitate.
Modelul de risc poate fi elaborat pornind de la o bază existentă, precum un plan de
proiect sau buget, cu riscuri adăugate sau poate analiza doar riscurile proiectului.

c. Definirea variabilelor de risc ale modelului

 Variabilele incluse în modelul de risc trebuie să reflecte riscurile relevante. Definirea
variabilelor de risc ale proiectului presupune determinarea valorilor maxime şi minime pentru
fiecare variabilă identificată.
În cazul în care sunt disponibile date istorice, sarcina legată de distribuţia de frecvenţă
este mai facilă. În caz contrar, în situaţia în care nu sunt disponibile date istorice complete,
solicitantul proiectului trebuie să se bazeze pe opinia experţilor pentru a determina valorile cele
mai probabile. În plus, etapa următoare presupune alocarea probabilităţii de apariţie pentru
variabila de risc a proiectului. În acest caz vor fi utilizate distribuţii de probabilitate Câteva
distribuţii de probabilitate utilizate în mod frecvente pentru analizarea riscurilor sunt descrise în
secţiunea următoare. În unele cazuri, dependenţele dintre riscuri trebuie identificate prin
utilizarea corelaţiei între variabilele de risc ale proiectului.
Corelaţia reprezintă relaţia dintre două sau mai multe variabile în care modificarea unei
variabile provoacă o modificare simultană a celeilalte variabile.
În cadrul simulării Monte Carlo, valorile de intrare pentru variabilele de risc ale
proiectului sunt selectate aleatoriu pentru efectuarea simulărilor. În consecinţă, în cazul în care
sunt generate anumite variabile de risc de intrare care încalcă corelaţia dintre variabile, este
posibil ca rezultatul să nu se încadreze în valorile aşteptate.
Prin urmare, este importantă stabilirea corelaţiei dintre variabile şi aplicarea
corespunzătoare a limitărilor la simulări pentru a se asigura că selecţia aleatoare a datelor de
intrare nu încalcă în nici un fel corelaţia determinată. Acest lucru se realizează prin specificarea
unui coeficient de corelaţie care defineşte relaţia dintre două sau mai multe variabile. Atunci
când rundele de simulare sunt executate de computer, specificarea unui coeficient de corelaţie
asigură respectarea relaţiei specificate fără nicio încălcare. Disponibilitatea datelor şi
identificarea corelaţiilor posibile între variabile constituie două limitări majore în momentul
realizării unei simulări Monte Carlo8.

d. Realizarea simulărilor pe baza variabilelor identificate

Simularea se realizează cu ajutorul unui program software de simulare şi, în mod ideal,
500 – 1000 de runde de simulare constituie un eşantion bun. În timpul efectuării rundelor de
simulare, valorile aleatorii ale variabilelor de risc sunt selectate împreună cu distribuţia de
probabilitate şi corelaţiile specificate.
e. Analizarea rezultatelor simulărilor în termeni statistici
Analiza Monte Carlo poate oferi detalii utile asupra expunerii la riscuri, incluzând seria
de rezultate posibile, probabilitate realizării obiectivelor şi ţelurilor, riscurile cu impactul cel mai
puternic, principalii factori de risc şi acţiunile cele mai eficiente. Fiecare rundă de simulare
reprezintă probabilitatea de apariţie a uniui eveniment de risc. O distribuţie de probabilitate
cumulativă a tuturor rundelor de simulare poate fi trasată, fiind utilizată ulterior pentru
interpretarea probabilităţii rezultatului proiectului ca fiind inferioară sau superioară unei valori
specificate. Această distribuţie de probabilitate cumulativă poate fi utilizată pentru evaluarea
riscului global al proiectului.

BIBLIOGRAFIE

1. Christopher Z. Mooney, Monte Carlo Simulation, SAGE, 1997

2. Richard Razgaitis, Dealmaking: Using Real Options and Monte Carlo Analysis, John
Wiley & Sons, 2004
3. Reuven Y. Rubinstein, Dirk P. Kroese, Simulation and the Monte Carlo Method, John
Wiley & Sons, 2016
4. George Fishman, Monte Carlo: Concepts, Algorithms, and Applications, Springer
Science & Business Media, 2013
5. Nick T. Thomopoulos, Essentials of Monte Carlo Simulation: Statistical Methods for
Building Simulation Models, Springer Science & Business Media, 2012
6. David Vose, Quantitative risk analysis: a guide to Monte Carlo simulation modelling,
Wiley, 1996
7. Enrico Zio, The Monte Carlo Simulation Method for System Reliability and Risk
Analysis, Springer Science & Business Media, 2012
8. Ding-Geng Chen, John Dean Chen, Monte-Carlo Simulation-Based Statistical Modeling,
Springer, 2017