CAPITOLUL V

MOTIVAŢII ŞI COMPORTAMENT

Cuprins
Obiective......................................................................................................... 71
5.1. Conceptul de motivaţie ........................................................................... 72
 Intrebări de autoevaluare.................................................................... 73
 Exercițiu ............................................................................................ 74
5.2. Teorii ale motivaţiei în muncă ................................................................ 74
5.3.1. Teorii motivaţionale de conţinut ….......…………………………… 75
 Intrebări de autoevaluare ................................................................... 77
 Exerciții ............................................................................................. 78
5.3.2. Teorii motivaţionale procesuale …......………………………..…… 78
 Intrebări de autoevaluare ................................................................... 84
 Exerciții ............................................................................................. 85
5.3.3. Teoriile de întărire (ranforsare) ......................................................... 85
5.3.4. Teoria fixării obiectivelor (Locke) .................................................... 87
 Intrebări de autoevaluare .................................................................. 87
 Exercițiu............................................................................................ 88
5.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare ............................................ 88
5.4. Lucrare de verificare ............................................................................ 88
Rezumat........ ................................................................................................. 89
Bibliografie................................... ................................................................. 90

Obiective

Înțelegerea motivațiilor oamenilor la locul de muncă este reliefată de diferitele

teorii motivaționale existente în literatura de specialitate. În acest capitol am realizat o
selecție a celor mai reprezentative teorii motivaționale. În urma parcurgerii acestui
capitol veți fi capabili să:
- înțelegeți diferențele dintre noțiunile de motivaţie și motivare;
- înțelegeți componentele motivației în muncă, plecând de la teoriile
motivaționale prezentate;
- înțelegeți procesul psihologic și cognitiv care declanşează acte motivate;
- înțelegeți consecințele motivării pozitive și motivării negative a
angajaților;
- vă dezvoltați abilitățile fixare a unor obiective motivante;
- dobândiți o bună fundamentare teoretică a direcţiilor şi manierelor de
motivare a personalului.

71
 5.1. Conceptul de motivaţie

Aşa cum am văzut, motivaţia este un concept explicat în diferite maniere.

Originea cuvântului o constituie latinescul „movere”, adică ceea ce pune în mişcare,
ceea ce împinge la acţiune. Plecând de la această definire, regăsim în literatura de
specialitate abordări care se centrează fie asupra individului, fie a individului în relaţie
cu mediul său.
Prima abordare susţine că forţa motivaţională este interioară individului şi
depinde de caracteristici personale ca nevoile, pulsiunile, instinctele, trăsături de
personalitate ca: hedonismul, aviditatea, gelozia. În perspectiva situaţională,
comportamentul depinde şi de factori exteriori individului, respectiv de mediul său de
lucru, natura muncii, stilul de conducere al superiorilor, etc.
Astfel, autori care se încadrează în prima categorie (Maslow, Alderfer,
McClleland, Freud, etc), sub influenţa psihologiei sau psihanalizei, definesc motivaţia
ca:
- forţa care permite trecerea organismului din starea de repaos în starea de nevoie;
- ceea ce împinge individul să acţioneze în funcţie de nevoile sale;
- o stare de tensiune care pune organismul în mişcare până la reducerea tensiunii;
Din această perspectivă, a motiva înseamnă:
- pentru psihanalişti: solicitarea unor pulsiuni fundamentale;
- pentru psihologii clasici: a face apel la nevoi fundamentale;
- pentru psihologii clinicieni: a face apel la certitudini afective cu care copilul a fost
impregnat în mediul său familial, şcolar şi social;
- pentru psihologii behaviorişti: trebuie găsiţi stimulii de nivel biologic care declanşează
comportamente instinctive şi reflexe.
Se observă că motivaţiile ca şi motivarea (adică crearea condiţiilor care împing
la acţiune), sunt gândite în afara grupului şi a contextului în care individul acţionează,
că motivaţiile au doar cauze individuale.
Împotriva acestei abordări, considerată cu valoare explicativă redusă, se ridică în
special sociologii. Astfel, Ph. Bernoux1 consideră că „motivaţiile sunt în funcţie de rolul
atribuit individului de către societate sau întreprindere şi de relaţia sa cu contextul
social.”
În aceeaşi ordine de idei se încadrează şi definiţia lui Pinder2, după care
„motivaţia în muncă este un ansamblu de forţe (...) care provin atât din interiorul fiinţei
umane cât şi din mediul său, pentru a suscita comportamentul legat de muncă şi pentru
a-i determina forma, direcţia, intensitatea şi durata”;
În această abordare motivaţiile ca şi motivarea sunt considerate atât din
perspectivă individuală cât şi colectivă şi contextuală ( fig.5.1.)

DETERMINANŢI INDIVIDUALI
DETERMINANŢI COLECTIVI MOTIVAŢII
DETERMINANŢI CONTEXTUALI

Fig. 5.1. Natura cauzelor motivaţiilor

1
Philippe Bernoux, La sociologie des organisations, Ed. du Seuil, Paris, 1987, p. 25
2
Patrice Roussel, Rémunération, motivation et satisfaction au travail, Ed. Economica, Paris, 1994, p. 73

72
 Astfel, reţinând în principal idea că motivaţiile reprezintă „ceea ce împinge la
acţiune” iar comportamentul reflectă acţiunile întreprinse în vederea atingerii unor
scopuri, deducem că motivaţiile determină comportamentele individului. Am putea
reprezenta, de manieră simplificată, aceste influenţări conform figurii 5.2.

MOTIVAŢII COMPORTAMENT OBIECTIVE

Fig. 5.2. Influenţa motivaţiei asupra comportamentului

Pe de altă parte, pentru a trece la acţiune, pentru a face ceva, comportamentul

uman trebuie să aibă un sens, o semnificaţie. Sensul reprezintă sentimentul interior că
lucrurile au o raţiune de a fi. Dealtfel, ceea ce diferenţiază comportamentul uman de cel
al altor organisme este semnificaţia, interpretarea pe care omul i-o atribuie. În acest
context vorbim de conduită.
Privind situarea sensului în raport cu motivaţiile, Sandra Michel3 afirmă că
acesta se situează în avalul motivaţiilor, existând însă şi un feed-back pozitiv, adică cu
cât motivaţia declanşează sens, cu atât sensul întăreşte motivaţiile.
În consecinţă, raportarea comportamentului unui individ, în întreprindere, doar
la un singur factor motivaţional explicativ este dificilă, cauzele acestuia fiind multiple şi
având un efect sinergic. Dificultăţile de analiză a comportamentelor pe baza motivaţiilor
au fost identificate de mai mulţi cercetători. Astfel, Adriana Prodan 4, considerând că
motivaţia este compusă dintr-un ansamblu de motive care determină comportamentele
specifice, remarcă următoarele:
- motivele pot fi deduse, ele nu se văd;
- o singură acţiune poate exprima mai multe motive;
- motivele pot îmbrăca diverse forme;
- motive similare pot sta la baza unor comportamente diferite;
- motive diferite pot conduce la acţiuni identice;
- valorile culturale personale pot duce la modalităţi de exprimare diverse;
- există diferenţe considerabile între indivizi în ceea ce priveşte maniera în care
selectează anumite motive dintre altele şi intensitatea cu care urmăresc obiectivele;
- atingerea obiectivului urmărit are impact asupra motivelor ulterioare şi
comportamentului în sensul fie al reducerii intensităţii unor motive, fie al creşterii
intensităţii altora Astfel, satisfacerea unor nevoi, dorinţe, aşteptări poate determina
individul să-şi schimbe atenţia către alte motive, în alte cazuri această satisfacere
conducând la creşterea puterii acelor motive.

Întrebări de autoevaluare
Testul 1
Răspundeți la următoarele întrebări:

1. Care dintre următoarele formulări se referă la noțiunea de motivație:

a) o stare de tensiune care pune organismul în mişcare până la reducerea
tensiunii;
b) crearea condiţiilor care împing la acţiune.

3
S. Michel, Peut-on gérer les motivations ?, Presses Universitaires de France, Paris, 1989, p. 94
4
Adriana Prodan, „ Managementul de succes ” , ED. POLIROM, Iaşi, 1999

73
 2. Care dintre următoarele definesc conținutul motivației în muncă:
a) nevoi, așteptări, aspirații, dorințe;
b) salariu, promovare, premii, condiții de muncă.

3. Motivarea în muncă se referă la:

a) forma, direcția, intensitatea și durata comportamentului legat de muncă;
b) recompensarea comportamentului performant.

4. Motivația este compusă din elemente de origine:

a) înăscută
b) dobândită
c) atât înăscută, cât și dobândită

Exercițiu

Comentați definiția următoare: „motivaţia în muncă este un ansamblu de forţe (...) care
provin atât din interiorul fiinţei umane cât şi din mediul său, pentru a suscita
comportamentul legat de muncă şi pentru a-i determina forma, direcţia, intensitatea şi
durata”.

5.2. Teorii ale motivaţiei în muncă

Teoriile privind motivaţiile umane sunt numeroase. De aceea, în tabelul următor
propunem o clasificare a acestora.
Teorii ale motivaţiei în muncă Tabelul 5.1.

Elementul Caracteristici ale teoriei Teorii

comun
1.Teoria ierarhiei nevoilor (Maslow)
2.Teoria ERG (Alderfer)
1.Conţinutul Axarea pe factorii care incită 3.Teoria achiziţionării succeselor
persoana să acţioneze (McClelland)
4.Teoria factorilor duali (Herzberg)

2.Procesul Axarea pe procesul care explică 1.Teoria aşteptărilor

alegerea unui comportament 2.Teoria echităţii

Axarea pe factorii care vor creşte Teorii ale condiţionării

3. Întărirea
probabilitatea de manifestare a
comportamentului
unui comportament

4. Fixarea Axarea pe caracteristicile Teoria fixării obiectivelor

obiectivelor obiectivelor care vor incita
persoana să acţioneze

74
 5.2.1. Teorii motivaţionale de conţinut

5.2.1.1.Teoria ierarhiei nevoilor

Abraham Maslow este numele care a marcat profund teoriile motivaţiei în

muncă. Conform autorului, fiecare fiinţă umană este animată de nevoi pe care caută să
le satisfacă. Sunt identificate cinci categorii de nevoi, iar satisfacerea lor, după Maslow,
se realizează într-o anume ordine:
- nevoi fiziologice. Aceste nevoi trebuie satisfăcute pentru ca persoana să poată
supravieţui şi privesc hrana, apa, oxigenul, adăpostul. Factorii organizaţionali care ar
putea satisface aceste nevoi includ un salariu minim şi condiţii de muncă care să
permită existenţa. Când aceste nevoi sunt împlinite, omul trece la satisfacerea categoriei
următoare, şi anume nevoile de siguranţă;
- nevoi de siguranţă. Acestea includ nevoi de securitate, stabilitate, eliberare de
anxietate, de un mediu structurat şi ordonat. Condiţiile organizaţionale care ar putea să
satisfacă aceste nevoi se referă la: condiţii de muncă sigure, reguli şi regulamente
corecte, siguranţa postului, programe de pensii şi asigurări. Numai după acoperirea
acestor nevoi omul manifestă interes pentru nevoile sociale;
- nevoi de apartenenţă. Acestea includ nevoi de relaţii sociale, afecţiune, dragoste,
companie şi prietenie. Factorii organizaţionali care ar putea satisface aceste nevoi
cuprind lucrul în echipă ca şi posibilităţile de a interacţiona cu alţii la locul de muncă.
Odată acoperite, atenţia indivizilor este îndreptată spre nevoile de stimă;
- nevoi de stimă. Acestea includ nevoia de respect, statut, de recunoaştere din
partea celorlalţi. Factorii organizaţionali care ar putea satisface aceste nevoi privesc
promovările, un nume prestigios al postului, premii, recunoaştere profesională. Când
individul a răspuns satisfăcător acestei categorii de nevoi, el va fi atras de nevoile de
auto-realizare;
- nevoi de auto-realizare. Ele implică dorinţa de dezvoltare a potenţialului real al
persoanei până la posibilităţile lui maxime. Maslow sugerează că oamenii care îşi
satisfac nevoi de auto-împlinire au percepţii clare asupra realităţii, se acceptă pe ei înşişi
şi pe ceilalţi şi sunt independenţi, creativi şi apreciativi cu lumea din jurul lor. Condiţiile
organizaţionale care ar putea răspunde nevoilor de realizare includ posturi care să
solicite un potenţial ridicat de creativitate şi progresul personal.
Privind ierarhia nevoilor, Maslow susţine următoarele:
 o nevoie satisfăcută nu mai constituie sursă de motivare eficace;
 nevoile de auto-realizare nu sunt niciodată satisfăcute în întregime şi îşi
păstrează mereu forţa motivaţională;
 nevoia dominantă condiţionează comportamentul omului.
Teoria ierarhiei nevoilor a fost criticată de studiile motivaţionale ulterioare
datorită faptului că intensitatea cu care resimţim nevoile, chiar dacă le purtăm toţi în
noi, variază mult de la un individ la altul, iar oamenii nu ierarhizează toţi, de aceeaşi
manieră, nevoile. În plus, oamenii pot căuta satisfacerea mai multor categorii de nevoi
deodată.
Principalele sale aporturi vizează faptul că organizaţiile trebuie să asigure un
salariu minim şi condiţii de muncă rezonabile înainte de a se lansa în metode sofisticate
de motivare a personalului. În al doilea rând, ea prezintă o întreagă arie de nevoi non-
economice ale muncitorilor, astfel încât dacă un muncitor nu răspunde la stimulente
economice, managerii dispun de surse alternative de motivare pe care le pot lua în

75
considerare. Şi, în sfârşit, Maslow explică diferenţele motivaţionale dintre muncitori în
funcţie de nivelul la care aceştia se situează în ierarhia nevoilor.

5.2.1.2 Teoria ERG ( Existence, Relatedness, Growth ) a lui Alderfer

Clayton Alderfer propune o modificare a teoriei ierarhiei nevoilor. Teoria sa

reorganizează cele cinci categorii de nevoi umane identificate de Maslow în trei
categorii, astfel:
 nevoi de existenţă. Acestea includ nevoile fiziologice (foame, sete) şi
nevoile de protecţie împotriva pericolelor fizice. Sunt nevoi care pot fi
satisfăcute de anumite condiţii materiale şi corespund nevoilor de ordin
inferior din ierarhia lui Maslow;
 nevoi relaţionale. Ele cuprind nevoile sociale şi de afiliere, ca şi
nevoile de respect din partea celorlalţi. Aceste nevoi sunt satisfăcute
prin comunicare liberă şi schimbul de sentimente şi concepţii cu
ceilalţi membrii ai organizaţiei;
 nevoi de dezvoltare. Ele includ nevoi de realizare a propriului potenţial
şi corespund nevoilor de auto-împlinire din ierarhia lui Maslow dar şi
părţii din nevoile de stimă care implică responsabilităţi şi autonomie.
Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin implicare personală puternică în
mediul de muncă.
Teoria propusă de Alderfer are puncte comune dar şi diferenţe faţă de modelul
motivaţional al lui Maslow.
Astfel, Alderfer este de acord cu Maslow în aceea că nevoile nesatisfăcute
motivează oamenii şi că, pe măsură ce nevoile de ordin inferior sunt satisfăcute, dorinţa
de a satisface nevoile de ordin superior creşte. Respectiv, Alderfer susţine că atunci
când nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute, ele devin mai puţin importante şi că, pe
măsură ce nevoile de ordin superior sunt satisfăcute, ele devin şi mai solicitante. De
exemplu, cu cât o persoană are mai multe oportunităţi de creştere a autonomiei într-un
post, cu atât nevoia sa de realizare este mai satisfăcută şi persoana va căuta creşterea
autonomiei pentru a continua satisfacerea nevoii de realizare.
În ce priveşte diferenţele dintre teoria ERG şi teoria lui Maslow, Alderfer oferă
o versiune mai puţin rigidă a regulii „satisfacţie – progresie”. Teoria ERG nu presupune
că o necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca o necesitate mai puţin
concretă să devină operaţională. În al doilea rând, modelul lui Alderfer propune şi o
regulă de „frustrare – regresie”. Astfel, dacă o persoană este blocată în satisfacerea
nevoii de dezvoltare, atenţia sa se va îndrepta spre satisfacerea mai puternică a nevoilor
de relaţii, şi aşa mai departe. Deci, o nevoie aparent satisfăcută poate constitui, în
continuare, un factor motivator.
În final, Aderfer susţine că toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaţionale în
acelaşi timp şi că motivaţia depinde de intensitatea unei categorii de nevoi dominante.

5.2.1.3. Teoria acumulării succeselor (D. McClelland)

David McClelland şi-a focalizat cercetările pe nevoile de ordin superior din

ierarhia lui Maslow. Conform teoriei sale, „nevoile reflectă caracteristici personale

76
relativ stabile pe care individul le capătă prin experienţa sa de viaţă şi expunerea la
mediul său social”5.
Autorul susţine că fiecare persoană are trei tipuri de nevoi:
- nevoi de realizare, care se referă la stabilirea şi menţinerea unor nivele înalte
de performanţă, la demonstrarea propriei competenţe. O persoană care solicită continuu
creşterea dificultăţii sarcinilor arată astfel de nevoi;
- nevoi de afiliere, care vizează stabilirea şi menţinerea de relaţii sociale bune. O
persoană care doreşte să placă celorlalţi şi care iubeşte oamenii manifestă astfel de
nevoi;
- nevoi de putere, care reflectă preocupări pentru prestigiu, responsabilităţi,
influenţă şi impact asupra celorlalţi. Persoanele care doresc multă autonomie în muncă
sau solicită responsabilităţi de supraveghere a muncii celorlalţi dovedesc nevoi de
putere.
McClelland a fost preocupat mai degrabă de consecinţele comportamentale
specifice ale necesităţilor mai sus menţionate. Dintre concluziile studiilor sale
menţionăm următoarele:
- oamenii sunt motivaţi să se comporte mai bine în slujbe care se potrivesc cu
nevoile lor;
- persoanele cu un nivel ridicat al nevoii de realizare au performanţe mai bune
decât cele cu un nivel scăzut al acestei nevoi;
- departamentele managerilor cu un nivel ridicat al nevoii de putere sunt mai
performante decât cele conduse de manageri cu nivele ridicate ale nevoii de
afiliere;
- există relaţii între nivelul de dezvoltare economică al ţărilor şi nivelul
resimţit al nevoii de realizare din acele ţări.
Abordarea motivaţională a lui McClelland diferă de celelalte teorii de conţinut
prezentate. Autorul susţine că nevoile de realizare, putere şi afiliere sunt mai degrabă
învăţate, dobândite decât instinctive, şi ca atare oamenii le pot învăţa şi dezvolta. În al
doilea rând, teoria sa susţine că nevoile nu pot fi ordonate ierarhic. În final, McClelland
susţine că nu există corespondenţă totală între structura de nevoi a unei persoane şi
comportamentul său, nevoile fiind doar unul dintre determinanţii comportamentului.
Însă, ca şi celelalte teorii, autorul sugerează că creşterea compatibilităţii
mediului cu nevoile indivizilor ar putea genera motivare şi, în consecinţă, performanţă.
În concluzie, există multe similitudini între tipurile de nevoi propuse de aceste
teorii, atâta doar că ele sunt divizate în categorii diferite. Doar McClelland nu vorbeşte
de nevoi primare, probabil pentru că acestea sunt nevoi care nu trebuie învăţate. Şi, de
asemenea, doar acest autor nu susţine ideea unei ierarhii a nevoilor.

Întrebări de autoevaluare
Testul 2
Răspundeți la următoarele întrebări:

1. Pe ce treaptă a piramidei lui Maslow se situează nevoile de stimă:

a) a doua
b) a treia

5
G. Johns, Comportament organizational ED. Economica, Bucuresti, 1996.

77
 c) a patra

2. Conform teoriei lui Maslow, oamenii caută:

a. satisfacerea nevoilor într-o anumită ordine
b. satisfacerea mai multor categorii de nevoi deodată

3. Conform teoriei ERG, oamenii caută:

a) satisfacerea nevoilor într-o anumită ordine
b) satisfacerea mai multor categorii de nevoi deodată

4. Conform teoriei lui Maslow

a) nevoile de la baza piramidei au potențial motivator mai ridicat
b) nevoile din vârful piramidei au potențial motivator mai ridicat

5. Conform teoriei ERG, nevoile existențiale includ:

a) nevoi biologice
b) nevoi biologice și de securitate
c) nevoi fiziologice și de respect din partea celorlalţi

6. Teoria acumulării succeselor, a lui D. McClelland, include:

a) toate categoriile de nevoi din piramida lui Maslow
b) nevoile de ordin superior din ierarhia lui Maslow

Exerciții

1. Identificaţi mijloacele prin care pot fi acoperite categoriile de nevoi din ierarhia lui
Maslow. Trasaţi, apoi, propria dumneavoastră ierarhie a nevoilor şi explicaţi de ce
diferă ea de ierarhia stabilită de Maslow.

2. Stabiliţi corespondenţa dintre teoria lui Maslow şi teoriile nevoilor ulterioare lui. Care
sunt aporturile acestora din urmă?

5.2.2.Teorii motivaţionale procesuale

Spre deosebire de teoriile de conţinut, care explică de ce acţionează oamenii,

teoriile procesuale ale motivaţiei caută să facă înţeles cum funcţionează mecanismul sau
procesul de motivare la om. Aceste teorii explică cum se înlănţuie diferiţii determinanţi
ai comportamentului pentru generarea motivaţiei în muncă, ca şi opţiunea persoanei
pentru un anume comportament specific în căutarea sa de satisfacere a nevoilor.

5.2.2.1. Teoria echităţii (Adams)

Conform ei, la locul de muncă, indivizii se compară între ei şi îşi formează o

opinie despre echitatea situaţiei. Orice situaţie percepută ca inechitabilă declanşează o
acţiune vizând restabilirea echilibrului, motiv pentru care teoria echităţii constituie o
teorie a motivaţiilor.

78
 Teoria susţine că în contextul organizaţional angajatul compară, pe de o parte,
câştigurile pe care le obţine (salariu, statut, recunoaştere, etc) cu contribuţia pe care o
aduce organizaţiei (energie, vechime, pregătire, randament, etc), iar pe de altă parte,
compară raportul propriu contribuţie/câştig cu cel al altor colegi. În funcţie de percepţia
angajatului privind aceste raporturi, teoria sugerează diverse comportamente posibile:
- dacă raporturile sunt percepute echitabile, angajatul este satisfăcut, nefiind
incitat la a acţiona pentru schimbarea situaţiei;
- dacă retribuţia este percepută mai mare decât efortul, sau dacă raportul
retribuţie/contribuţie este perceput superior celorlaltor persoane, atunci:
 angajaţii vor încerca să producă mai mult sau să realizeze o
muncă de calitate superioară, pentru a diminua inechitatea,
comportament care apare în cazul angajaţilor loiali organizaţiei
şi cu simţul responsabilităţii;
 se menţine sau scade productivitatea şi calitatea în cazul
angajaţilor neloiali
- dacă, în schimb, câştigurile sunt percepute inferioare contribuţiei, sau dacă
raportul retribuţie/contribuţie este perceput inferior celorlaltor colegi, se
instalează insatisfacţia, care va conduce fie la diminuarea contribuţiei
individului, fie la încercarea de a-şi spori, într-un fel sau altul, câştigurile.
Teoria susţine, astfel, repartizarea nediscriminatorie, de către manageri, atât a
recompenselor cât şi a pedepselor.

5.2.2.2. Teoria aşteptărilor

Această teorie cunoaşte o evoluţie a principalelor concepte cu care operează,

respectiv aşteptări, instrumentalitate şi valenţă, de-a lungul unei serii de studii efectuate
de specialişti ca Vroom, Porter, Lawler, Nedler, etc.

a) Teoria expectanţei (Vroom)

Teoria expectanţei sau teoria VIE (Valenţă - Instrumentalitate - Expectanţă), a

fost propusă de Vroom în 1964. Teoria se preocupă de specificarea modului în care un
salariat încearcă să aleagă realizarea unui obiectiv de interes pentru organizaţie. Ea este
centrată pe aşteptările şi valenţele individului legate de comportamente particulare, din
situaţii particulare.
Vroom caută să înţeleagă funcţionarea procesului de motivare în muncă prin
studierea forţei motivaţionale care determină individul să acţioneze. Această forţă este
determinată de trei factori: aşteptările (expectanţa), instrumentalitatea şi valenţa.
- Forţa motivaţională este definită ca intensitatea intenţiei unei persoane de a acţiona
într-un anume sens. Această forţă ar fi indicatorul care măsoară motivaţia în muncă.
Conceptul a fost înlocuit mai târziu cu cel de efort, care ar însemna suma energiilor
fizice şi intelectuale desfăşurate în muncă. În urma depunerii acestui efort s-ar
înregistra rezultate, împărţite de teorie în: rezultate de ordinul întâi, adică acelea
care prezintă interes pentru organizaţie (de ex., o productivitate înaltă), şi rezultate
de ordinul doi, adică consecinţele relevante pentru individ în urma rezultatelor de
ordin întâi (de ex. bani, promovări, sentimentul împlinirii).
- Expectanţa reprezintă probabilitatea estimată de individ că un anume nivel de efort
i-ar permite atingerea unui anume nivel de rezultate de ordinul unu. Ea reflectă
„opinia pe care fiecare o are despre sine, ceea ce fiecare se crede capabil să facă” şi

79
 care „determină eforturile pe care fiecare este gata să le facă” 6. Acestei probabilităţi
subiective îi sunt atribuite valori între 0 şi 1.
- Instrumentalitatea corespunde unei probabilităţi percepute de individ (subiectivă)
ca un rezultat atins, de ordinul întâi, să fie urmat de un rezultat de ordinul doi,
respectiv de o recompensă pozitivă sau negativă. Deci, instrumentalitatea este o
aşteptare între două rezultate, individul atribuindu-i valori între +1 şi -1. Astfel:
- probabilitatea ia valoarea +1 când obţinerea recompensei este sigură din
momentul în care rezultatul de nivel întâi a fost atins;
- probabilitatea ia valoarea 0 când persoana percepe că nu vor exista consecinţe
între realizările de ordinul unu şi rezultatele de ordinul doi;
- probabilitatea poate fi –1 fie când atingerea rezultatului secund este sigură fără
realizarea rezultatului de ordin întâi; fie când obţinerea rezultatului de ordinul doi este
imposibilă în ciuda atingerii primului rezultat.
Percepţia favorabilă a legăturii dintre performanţele dorite de întreprindere şi
recompense nu este însă suficientă pentru ca individul să desfăşoare eforturile necesare
pentru a realiza obiectivele organizaţiei. El trebuie să atribuie o valenţă pozitivă
recompensei propuse.
- Valenţa reprezintă gradul în care rezultatele sunt atractive sau neatractive pentru
individ. Vroom face distincţie între valenţa asociată rezultatului de ordin întâi şi
valenţa rezultatului de ordin doi. Astfel:
o privind rezultatele de ordinul doi, valenţa este pozitivă când recompensele sunt
dorite; valenţa este negativă când recompensele sunt indezirabile; valenţa este
nulă când persoana este indiferentă în faţa recompensei. În consecinţă, valenţa
unei recompense depinde de capacitatea rezultatului de a satisface nevoile pe
care individul le are de acoperit;
o valenţa rezultatelor de ordin întâi reprezintă suma produselor dintre valenţele
rezultatelor de ordinul doi şi instrumentalităţile asociate :

n
V1 =  (V x I1)
=1

unde: - V1 reprezintă valenţa rezultatului de ordinul întâi

- V reprezintă valenţa rezultatelor secunde, care pot fi în număr
de n (promovări, bani, dar şi sancţiuni etc)
- I1 reprezintă instrumentalitatea dintre rezultatul de ordin unu şi
rezultatele de ordinul doi
In final, forţa motivaţiei, respectiv eforturile care vor fi angajate, este o funcţie
de cele trei mărimi mai sus menţionate:

n
F = E1 x V1 = E1 x  (V x I1)
=1
în care : - F reprezintă forţa motivaţională;
-E1 reprezintă expectanţa corespunzătoare rezultatului de ordin întâi.

În rezumat:

6
C. Levy – Leboyer, La crise des motivations, Presses Universitaires de France, Paris, 1984

80
- Expectanţa reprezintă probabilitatea estimată de individ că un anume nivel de efort
(dependent de potenţialul pe care individul percepe că îl are) i-ar permite atingerea
unui anume nivel de rezultate în muncă.
- Instrumentalitatea corespunde, de asemenea, unei probabilităţi percepute de individ
(subiectivă), şi exprimă şansa ca rezultatul atins în muncă să fie urmat de un anume
nivel al recompenselor.
- Valenţa reprezintă gradul în care recompensele estimate sunt atractive sau
neatractive pentru individ şi depinde de capacitatea acestora de a satisface nevoile şi
interesele pe care individul le are.
Astfel, motivaţia angajaţilor poate fi menţinută la un nivel ridicat în condiţiile în
care eforturile sunt recompensate la nivelul aşteptărilor iar recompensele primite au
valoare pentru individ (valenţa pozitiva), adică generează satisfacţie. Dacă valenţa este
nulă sau negativă, motivaţia este nulă, sau se produce demotivarea.

b) Modelul lui Porter şi Lawler

Acest model nu este consacrat numai motivaţiilor în muncă, el propune şi o

explicaţie a modului în care recompensele conduc la satisfacţie şi cum acest aspect face
ca recompensele să devină motivante. Deci, leagă motivaţia de satisfacţie şi de
motivare.
Vom reda în fig. 5.1. modelul care descrie procesul de motivare la nivelul
individului, ca şi consecinţele sale asupra performanţei şi satisfacţiei în muncă.

(1) (4) (8)

Valoarea Capacităţi şi Recompense
recompensei trăsături percepute
de personalitate ca echitabile

(3) (6) (7) (9)

Efort Performanţă Recompense Satisfacţie

(2) (5)
Probabilitatea Percepţia
percepută că rolului
efortul conduce
la recompensă

Fig.5.1. Modelul lui Porter şi Lawler

Sursa: Partice Roussel, Remuneration, Motivation et Satisfaction au Travail,
Ed. Economica, Paris, 1994, p 99

Vom explica în continuare fiecare variabilă ca şi conexiunile dintre ele.

Variabila 1 - valoarea recompensei, corespunde noţiunii de valenţă din modelul
lui Vroom, doar că autorii nu iau în considerare decât valenţele pozitive, adică

81
recompensele. Modelul sugerează că individul, într-un anume moment, acordă valori
diferite mai multor recompense potenţiale legate de comportamentul său în muncă.
Variabila 2 - probabilitatea subiectivă că efortul conduce la o recompensă,
se referă la aşteptările individului. Această probabilitate rezultă din două tipuri de
aşteptări:
- probabilitatea că o recompensă depinde de o performanţă;
- probabilitatea că o performanţă depinde de efort.
Aceste două probabilităţi sunt legate de manieră interactivă, adică dacă una
dintre ele este scăzută atunci probabilitatea că efortul conduce la recompensă va fi mică.
Totuşi, modelul sugerează că acest caz nu este general. Astfel, individul poate percepe
că efortul conduce la o recompensă fără ca aceasta să fie consecinţa performanţei sale.
Este cazul în care organizaţia recompensează tentativa de efort şi nu succesul său.
Observăm că această variabilă include atât conceptul de expectanţă cât şi pe cel
de instrumentalitate din modelul lui Vroom.
Variabila 3 - efortul, corespunde sumei energiilor fizice, mentale şi intelectuale
desfăşurate într-o situaţie dată pentru realizarea sarcinilor. El este, în acest model,
indicatorul motivaţiei în muncă. Modelul susţine că cu cât este mai ridicată valoarea
variabilelor (1) şi (2), adică valenţa şi aşteptările, cu atât efortul va fi mai important.
Autorii estimează că aceste două variabile interacţionează de manieră multiplicativă şi
nu aditivă, şi că fiecare variabilă este o condiţie necesară dar nu şi suficientă pentru
generarea efortului.
Intensitatea efortului nu semnifică neapărat realizarea cu succes a sarcinilor.
Acesta este cazul când, de exemplu, lipsesc aptitudinile, competenţele sau apar
constrângeri exterioare individului.
Variabila 4 - capacităţi şi trăsături de personalitate, se referă la caracteristicile
individuale relativ stabile în timp (trăsăturile de personalitate), ca şi la inteligenţă,
abilităţi, respectiv la potenţialul individului, care îi permite realizarea unei performanţe
la un moment dat. Observăm că variabila 4 este o constrângere internă valabilă în
momentul “t”, care poate fi influenţată, de exemplu, prin formare, în vederea dobândirii
de noi competenţe.
Variabila 5 - percepţia rolului, se referă la maniera în care individul îşi percepe
rolul în muncă. Este vorba despre tipurile de efort pe care el crede că trebuie să le
desfăşoare, pentru că i se par esenţiale pentru realizarea sarcinilor sale. Aceste percepţii
orientează comportamentul individului. Ele apar între efort şi performanţă în măsura în
care percepţiile pe care individul le are despre rolul său pot să conducă orientarea
efortului într-o direcţie greşită. Dacă există diferenţe între rolul perceput de individ şi
rolul aşteptat din partea lui de către superiorii săi, atunci este posibil ca efortul angajat
să nu fie recunoscut şi recompensat de către organizaţie.
Variabila 6 - performanţa, corespunde succesului unei persoane în îndeplinirea
sarcinilor organizaţionale care îi revin. Performanţa este rezultatul efortului
(comportamentului motivat al individului), ţinând cont de capacităţile sale, de trăsăturile
de personalitate şi de percepţia propriului rol. Autorii consideră că variabilele potenţial
(4) şi percepţia rolului (5) acţionează de manieră multiplicativă, adică sunt condiţii
necesare dar nu şi suficiente pentru ca efortul să genereze performanţă.
De reţinut că această consecinţă a comportamentului - performanţa - va fi
apreciată şi recompensată de organizaţie. De aceea, este importantă clarificarea a ceea
ce organizaţia consideră esenţial în aprecierea comportamentului în muncă, ca şi a
măsurilor utilizate pentru comensurare.
Variabila 7 - recompensele, se referă la rezultatele dorite de o persoană. Poate
fi vorba de rezultate intrinseci, ca sentimentul de împlinire, sau rezultate extrinseci, ca
82
recompensele băneşti. În modelul lui Vroom aceste rezultate purtau denumirea de
rezultate de ordinul doi. Am menţionat însă că în modelul prezent nu sunt avute în
vedere decât recompensele pozitive.
De asemenea, modelul sugerează că cu cât legătura între performanţă şi
recompensele dorite este mai puternică, cu atât persoana ar trebui să degajeze un efort
mai mare pentru atingerea unui nivel bun de performanţă. Însă recompensele nu sunt în
mod necesar legate de performanţă. Am menţionat deja că organizaţia poate recompensa
nu numai succesul ci şi eforturile. Această legătură depinde de percepţia pe care o are
individul privind practicile organizaţiei în materie de recompense extrinseci.
Observăm dealtfel că această legătură influenţează probabilitatea percepută că
efortul conduce la recompensă (variabila 2). Adică eforturile viitoare depind de raportul
care există între performanţele şi recompensele trecute.
Constatăm că, în acest punct, modelul lui Porter şi Lawler include teoria
învăţării, în sensul că performanţele depind de consecinţele trecute ale aceluiaşi tip de
comportament.
Variabila 8 - recompensele percepute ca echitabile, se referă la aprecierea a
ceea ce individul crede că merită să primească de pe urma performanţelor (estimare
subiectivă).
Variabila 9 - satisfacţia, reflectă măsura în care recompensele efectiv primite
corespund nivelului de recompensă perceput ca echitabil. În funcţie de importanţa
diferenţei între percepţia individului privind ceea ce ar fi trebuit să primească şi ceea ce
a obţinut în mod real, satisfacţia sau insatisfacţia va fi mai mult sau mai puţin ridicată.
Deci, o performanţă ridicată va genera satisfacţie numai în condiţiile în care ea conduce
la recompense considerate corecte de către individ.
S-ar mai putea spune că efortul (motivaţia concretizată în comportament) şi
performanţa, prin intermediul recompenselor, sunt antecedente ale satisfacţiei. Bucla
care leagă satisfacţia (9) de valoarea recompensei (1) presupune că una dintre manierele
în care recompensele potenţiale obţin valoare este în funcţie de capacitatea lor de a
satisface diferite nevoi umane. Acest aspect asigură legătura cu teoriile nevoilor în
muncă şi are efect şi asupra valorilor viitoare ale recompenselor ( principiu al teoriei
învăţării).

a) Observaţii privind teoria aşteptărilor

Teoria aşteptărilor explică legătura dintre motivaţii, comportamente şi atitudinea

de satisfacţie în muncă Principalele idei sugerate de cele două teorii de mai sus sunt:
 comportamentul este rezultanta motivaţiei. Variabila “efort” din aceste modele
reprezintă indicatorul motivaţiei, şi constituie o primă concretizare a
comportamentului mai mult sau mai puţin motivat. O a doua concretizare a acestuia
o reprezintă nivelul de performanţă atins;

 omul va adopta un anume comportament după ce va răspunde la întrebări ca:

 pot să lucrez la nivelul de performanţă pe care organizaţia ar vrea să-l
ating? Conform teoriei, răspunsul depinde pe de o parte de o estimare
subiectivă a potenţialului propriu, iar pe de altă parte de percepţia rolului său
în organizaţie. Ultimul aspect ţine de ceea ce crede individul că se aşteaptă de
la el, de maniera în care a rezolvat sarcini anterioare asemănătoare şi de
consecinţele acestor sarcini în termeni de performanţă;

83
  dacă lucrez la acest nivel de performanţă, ce se va întâmpla? Care sunt
consecinţele posibile ale acestei performanţe:
 ce recompense aş putea primi?
 ce sancţiuni sau efecte negative ar putea surveni?
 depăşesc efectele pozitive pe cele negative?
 cum voi aprecia rezultatele (avantaje/dezavantaje) ale performanţelor mele?
Altfel spus, raportul recompense/sancţiuni estimat corespunde intereselor,
aspiraţiilor şi, în final, nevoilor mele? În aceste estimări individul ia în
considerare şi ceea ce ştie despre practicile organizaţionale în materie de
recompense. Aceste aspecte indică dacă mai merită sau nu angajarea în
acţiunea urmărită de organizaţie, şi dacă da cu ce intensitate.
Toată această logică explică procesul care leagă motivaţiile de
comportament.

 satisfacţia este în primul rând o rezultantă a motivaţiilor şi abia în al doilea rând un

determinant cauzal al acestora;

 care sunt condiţiile pentru ca rezultatele efectiv obţinute să conducă la satisfacţie:

recompensele intrinseci şi extrinseci trebuie să corespundă noţiunii de echitate a
individului şi să aibă valoare pentru el în momentul în care le primeşte.

Întrebări de autoevaluare
Testul 3
Răspundeți la următoarele întrebări:

1. Conform teoriei echității, când angajatul percepe că retribuția primită este pe măsura
contribuției sale
a) este incitat să lucreze mai mult în procesul de muncă viitor
b) nu este incitat să schimbe situația existentă

2. Conform teoriei echității, când retribuţia este percepută mai mare decât contribuția,
cei mai multi angajați
a) vor încerca să lucreze mai mult pentru a diminua inechitatea
b) vor menține neschimbată situația existentă

3. Conform teoriei expectanţei, a lui Vroom, expectanța este:

a) intensitatea intenţiei unei persoane de a acţiona într-un anume sens
b) probabilitatea percepută de individ ca performanța în muncă să fie urmată de o
recompensă
c) probabilitatea estimată de individ ca efortul depus să fie urmat de un anume
nivel performanță în muncă

4. Conform teoriei expectanţei, a lui Vroom, valența este:

a) intensitatea intenţiei unei persoane de a acţiona într-un anume sens
b) gradul în care rezultatele sunt atractive sau neatractive pentru individ
c) probabilitatea percepută de individ ca performanța în muncă să fie urmată de o
recompensă

84
 5. Conform teoriei expectanţei, a lui Vroom, instrumentalitatea este:
a) probabilitatea percepută de individ ca performanța în muncă să fie urmată de o
recompensă
b) probabilitatea estimată de individ ca efortul depus să fie urmat de un anume
nivel performanță în muncă
c) gradul în care rezultatele sunt atractive sau neatractive pentru individ

Exerciții

1. Gândiţi-vă la o situaţie în care aţi fost tratat inechitabil. Ce consecinţe a avut, pentru
dumneavoastră, această situaţie?

2. Care sunt reacțiile posibile ale unui angajat dacă își percepe retribuţia mai mică decât
efortul depus?

3. Pe baza valorilor pe care le pot lua expectanţa, instrumentalitatea şi valenţa, apreciaţi-

vă forţa motivaţioanală pentru absolvirea examenului de comportament
organizaţional, plecând de la următoarele întrebări:
- în ce măsură pot atinge nivelul de performanţă aşteptat (buna cunoaştere a materiei) ?
- dacă ating acest nivel, ce recompense (sancţiuni) ar urma ? (nivelul notei, aprecierea
colegilor, aprecierea părinţilor, satisfacţia personală, satisfacţia profesorului......)
- cum voi aprecia aceste rezultate (cu ce valenţă)?

5.2.3.Teoriile de întărire (ranforsare)

Teoriile de întărire se bazează pe teoria pavloviană a învăţării şi pe „legea

efectului”, definită de E.L. Thorndike şi popularizată în anii 60 de B.F. Skinner sub
denumirea de „teoria condiţionării operante”. Această lege presupune că deciziile
privind comportamentul prezent sunt luate pe baza consecinţelor comportamentului
trecut. Acestea sunt date certe, reale. Astfel, dacă acţiunile anterioare au condus la
consecinţe pozitive, individul va tinde să repete acţiunea; dacă acţiunile au condus la
consecinţe negative, indivizii vor manifesta tendinţa de a nu le mai repeta.
Teoria ranforsării subliniază importanţa feedback-ului şi recompenselor în
motivarea comportamentului. Pot fi utilizate patru tehnici de întărire:
- consolidarea pozitivă, care presupune aplicarea sau adăugarea unui stimul sau
consolidator (recompense sau feedback pozitiv) ce creşte sau menţine probabilitatea de
apariţie a unui comportament dorit. De exemplu, creşterea salariului sau felicitări pentru
depăşirea nivelului de performanţă aşteptat;
- consolidarea negativă, care constă în îndepărtarea sau prevenirea unui stimul
neplăcut, pentru a încuraja un comportament dorit. De exemplu, circulaţie rutieră
corectă pentru a preveni amenzile ;
- pedeapsa, care implică aplicarea unui stimul neplăcut ca urmare a unui
comportament nedorit şi care vizează scăderea probabilităţii acelui comportament; De
exemplu, reducerea salariului unui angajat pentru utilizarea excesivă a telefonului.

85
Judith Gordon7 apreciază că această formă de consolidare conduce la consecinţe
secundare, ca tensiune, stres, atitudine negativă faţă de administratorul pedepsei, şi că
rezultatele tind să fie mai puţin predictibile şi permanente decât al altor forme de
consolidare;
- extincţia, ce presupune încetarea consolidării care menţine un comportament
nedorit, pentru ca acesta să fie abandonat (îndepărtând stimulul se decondiţionează
comportamentul nedorit).
Momentul şi frecvenţa consolidărilor influenţează, însă, în mod semnificativ
impactul lor. După frecvenţa aplicării se disting:
- consolidarea continuă, în care consolidatorul este aplicat ori de câte ori apare
comportamentul dorit;
- consolidarea parţială, care nu întăreşte toate răspunsurile dorite. În această categorie
por fi identificate patru strategii de consolidare, redate în tabelul 5.2.

Strategii de consolidare parţială Tabelul 5.2.

FIX(Ă) VARIABIL(Ă)

consolidarea este realizată consolidarea apare după o perioadă de

după o perioadă de timp timp variabilă, greu de anticipat de
CU fixă (plata lunară a către individ (creşterile de merit,
INTERVAL salariului) promovările)

consolidarea este aplicată consolidarea este aplicată după un

după un număr fix de număr variabil de răspunsuri corecte
CU RATĂ răspunsuri corecte (pauză (premii)
de odihnă după 50 de piese,
sau plata la bucată)

Privind efectul acestor strategii de întărire, se remarcă următoarele:

- consolidarea continuă şi imediată facilitează învăţarea rapidă, dar comportamentul
astfel achiziţionat tinde să nu persiste atunci când frecvenţa consolidării scade sau
aceasta este oprită;
- consolidarea parţială şi variabilă încurajează comportamentele dorite pe termen
lung, deoarece individul nu poate anticipa momentul când apare consolidarea. În
cazul intervalului variabil, ritmul de răspuns este mai încet dar uniform, iar
programele cu rată variabilă conduc la un ritm de răspuns înalt;
- consolidarea la interval fix sau cu raţie fixă conduce la ritmuri de răspuns înalte pe
măsură ce momentul fixat sau atingerea plafonului stabilit se apropie. După
consolidare, comportamentul scade în intensitate.
În organizaţii, managerii trebuie să aleagă acele modalităţi de consolidare care se
potrivesc cu obiectivele organizaţionale urmărite.
Teoria condiţionării operante susţine controlarea comportamentului altei
persoane de către manageri. Datorită acestui aspect ea a întrunit multiple aprecieri, dar
a fost şi criticată. Criticile aduse teoriei ţin de posibilitatea de manipulare a oamenilor.
G.B. Northcraft şi M.A. Neale 8 menţionează că teoria prezintă o faţă degradantă a

7
J.R. Gordon, A Diagnostic Approach to Organizational Behaviour, ed a III a, Ed. ALLYN and BACON, Boston,
1991
8
G.B. Northcraft, M.A. Neale, „Organizational Behavior”, The DRYDEN PRESS, Orlando, Florida, 1990

86
condiţiei umane şi că, dacă comportamentul uman este controlat exclusiv prin
consecinţe, nu există demnitate.

5.2.4.Teoria fixării obiectivelor (Locke)

Conform ei, comportamentul individului este determinat, în mare măsură, de

modul în care sunt fixate obiectivele de muncă.
După Locke, un obiectiv trebuie să aibă următoarele caracteristici pentru a
suscita motivație în muncă și pentru a genera un comportament eficace:
- Să fie clar, precis și specific (acest lucru îi facilitează atingerea);
- Să fie dificil, dar realist (atunci el constituie o provocare);
- Să fie prevăzut un feed-back referitor la atingerea lui;
- Să fie însoțit de susținere constantă din partea superiorului ierarhic;
- Să fie stabilit cu participarea tuturor colaboratorilor implicati în atingerea lui;
- Să fie urmat de recompense în funcție de nivelul său de atingere.
Un astfel de obiectiv, conform autorului, exercită o influenţă pozitivă asupra
motivaţiei, atingerea lui întărind stima de sine a angajatului şi antrenând un randament
mai ridicat.
Dintre limitele teoriei obiectivelor, enumerăm următoarele:
- Dacă obiectivul este prea dificil de atins, unele persoane se pot demotiva;
- Indivizii care nu au o nevoie de auto-realizare puternică nu vor fi la fel de motivati
de fixarea obiectivelor ca ceilalți;
Teoria propusă de Locke se găsește la baza metodei Managementului prin
obiective, atribuită lui P. Druker. Această metodă este actualmente foarte utilizată în
organizații.

Întrebări de autoevaluare
Testul 4
Răspundeți la următoarele întrebări:

1. Care formă de consolidare menţine comportamentul dorit pe termen lung?

a) consolidarea continuă și imediată
b) consolidarea parţială şi variabilă
c) consolidarea la interval fix sau cu rată fixă

2. Care formă de consolidare permite învățarea rapidă a unui comportament?

a) consolidarea continuă și imediată
b) consolidarea parţială şi variabilă
c) consolidarea la interval fix sau cu rată fixă

3. Tehnica de consolidare numită extincție semnifică:

a) menținerea aplicării unui consolidator pozitiv
b) menținerea aplicării unui consolidator negativ
c) decondiționarea unui comportament

87
 Exercițiu

1. Formulați un obiectiv respectând caracteristicile pe care acesta trebuie să le

posede conform teoriei lui Locke.

5.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare

Testul 1
1.a; 2.a; 3.b; 4.c

Testul 2
1.c; 2.a; 3.b; 4.b; 5.b; 6.b

Testul 3
1.b; 2.b; 3.c; 4.b; 5.a

Testul 4
1.b; 2.a; 3.c

5.4. Lucrare de verificare

Studiu de caz privind motivația și motivarea în muncă a personalului

Ionescu Maria, economista firmei, asculta cu capul plecat remarcile directorului

general - Bălan Elena.
- Doamnă Ionescu, ce se întamplă cu dumneata în ultima vreme, că nu mai
muncești la fel de conștiincios ca înainte? Erai o angajată de bază a firmei, entuziastă și
plină de inițiativă, iar acum îți faci la limită sarcinile de serviciu...Spune și dumneata,
m-ai lăsat ”baltă” cu analiza pe care trebuia să o termini ieri! V-am încredințat sarcina
să finalizați acest studiu deoarece mă bazam pe capacitatea dumneavoastră de
muncă...Nu vă înțeleg deloc comportamentul...știți că recent v-am mărit salariul, iar la
sfârșitul anului v-am dat un premiu cu 15% mai mare decât al altor colegi, cu aceeași
vechime și același salariu de bază.
- Doamnă Bălan, se adresă dna Ionescu timid, recunosc că m-ați apreciat și am
beneficiat de unele recompense materiale...dar, sinceră să fiu, mă așteptam să mă
propuneți pe mine în locul lui Vasilescu pentru plecarea în străinătate. Dacă-l
considerați pe Vasilescu cel mai bun de la ”noi”, de ce nu i-ați dat lui să finalizeze
studiul?
- V-am repartizat finalizarea studiului și pentru motivul că se impuneau
observații ale activității seara târziu, iar dumneata nu ai obligații familiale. Vasilescu are
doi copii mici și m-am gândit că nu poate rămâne prea multe zile peste program...Și
apoi, mi se pare că și Vasilescu, de când s-a întors din Franța, s-a cam culcat pe lauri! În
ce privește cealaltă problemă, probabil că vă amintiți că atunci când l-am propus pe

88
Vasilescu pentru plecarea în străinătate, pe dumneata te-am propus pentru un premiu
”excepțional”. Am considerat că așa este echitabil.
- Nu vreau să fiu avocatul lui Vasilescu, dar fiindcă dvs. ați amintit de el, îmi
permit să exprim o părere. Consider că Vasilescu este nemulțumit pentru că, la recenta
negociere a salariilor, doamnele Badea Raluca și Pop Diana au primit peste media
salariilor și știți și dumneavoastră că nu se prea omoară cu munca.
- Doamnă Ionescu, replică Bălan, nu le-am preferat pe Badea și Pop lui
Vasilescu, dar posibilitățile de creștere a salariilor au fost limitate, iar acestea au o
vechime mai mare decât Vasilescu...Și apoi Badea are o situație specială. Soțul acesteia
este pensionat pe caz de boală de anul trecut, are doi copii mici și m-am gândit să o
ajutăm. Vedeți că am căutat, în toate cazurile, să procedez cât mai echitabil și uman! și
nu am greșit, pentru că de când a fost recompensată suplimentar, Bălan lucrează mai
bine.
Totodată, știți că-mi asum responsabilitatea adoptării deciziilor și nu vă consum
timpul consultându-vă pentru fundamentarea și adoptarea lor. De asemenea, cred că am
fost destul de înțelegătoare și nu am dat nici o sancțiune, deși în multe situații activitatea
a cam ”scârțâit”.
- Doamnă Bălan, o să mai reflectez la cele ce mi-ați spus, iar în ce privește
studiul, o să încerc să-l finalizez chiar azi, până la sfârșitul programului.

Subiecte pentru dezbatere:

1. Analizați, pe baza teoriilor motivaționale tratate, cum a fost făcută

motivarea personalului din studiul de caz și ce efecte a avut aceasta asupra
motivației salariaților.
2. Dacă ați fi fost Bălan Elena, cum ați fi procedat?

Rezumat

Motivația în muncă se definește ca un proces care activează, orientează,

dinamizează și menține comportamentul indivizilor către realizarea obiectivelor
așteptate. Ea furnizează energia necesară pentru realizarea unei activități, orientează
comportamentul în sensul dorit, explică intensitatea cu care individul se investește în
muncă, ca și continuitatea efortului în timp.
Teoriile motivaționale de conținut dau un răspuns la întrebarea: care sunt factorii
ce incită persoana să acţioneze? Astfel, spre exemplu, Maslow identifică cinci categorii
de nevoi umane, observă că indivizii își ierarhizează nevoile și caută să le satisfacă într-
o anumită ordine.
Teoriile motivaționale procesuale explică procesul care conduce la alegerea unui
comportament. Astfel, teoria echității susține că individul analizează mediul său de
muncă, respectiv compara recompensele primite cu contribuția adusă de el
întreprinderii, ca și modul în care este tratat în raport cu alți colegi, pentru a știi dacă
este tratat echitabil. Dacă în urma unor astfel de comparații individul este insatisfăcut,

89
inechitatea percepută va genera o tensiune ce declanșază un anume comportament,
orientat către un obiectiv capabil să-i reducă sentimentul de inechitate.
Teoria lui Vroom leagă motivația unui individ de așteptările sale și de șansele pe
care le are să și le realizeze. Motivația este văzută ca o forță determinată de trei factori
care acționează de manieră multiplicativă: expectanța, instrumentalitatea și valența.
Vroom explică faptul că motivația depinde în mare măsură de valență, respectiv de
valoarea atribuită de către individ recompensei așteptate.
În ultima parte a capitolului sunt prezentate alte teorii motivaționale, care
explică cum trebuie acordate recompensele pentru a crește probabilitatea de manifestare
a unui comportament dorit, respectiv pentru a scădea probabilitatea de manifestare a
unui comportament indezirabil. De asemenea, sunt prezentate caracteristicile pe care
trebuie să le aibă un obiectiv individual, pentru ca acesta să fie mai atractiv și să incite
individul să acționeze în sensul realizării lui.

Bibliografie

1. R. Francès, Satisfaction et motivation chez les cadres, Entreprise moderne

d’édition, Paris, 1982
2. Gary Johns, Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998.
3. C. Levy – Leboyer, La crise des motivations, Presses Universitaires de France,
Paris, 1984.
4. A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureşti, 1998
5. Steven L. McShane, Canadian organizational behaviour, fifth edition,
McGraw-Hill Ryerson, 2004
6. Sandra Michel, Peut-on gérer les motivations ?, Presses Universitaires de
France, Paris, 1989.
7. Alex Mucchielli, Les motivations, Presses Universitaires de France, 1996.
8. Claude Piganiol, La fonction ressources humaines, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1992.
9. Adriana Prodan, Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Ed.
Polirom, Iaşi, 1999
10. Patrice Roussel, Rémunération, motivation et satisfaction au travail, Ed.
Economica, Paris, 1994.
11. Elena Sărătean, Managementul resurselor umane-suport al schimbării, Ed.
Mirton, Timişoara, 2003.

90