CAPITOLUL VII

COMPORTAMENT SOCIAL ÎN ORGANIZAŢII

Cuprins
Obiective ……………………….………………………………………….. 105
7.1. Grupuri în organizaţii .............................................................................. 106
 Întrebări de autoevaluare................................................................. 108
 Exerciții.......................................................................................... 109
7.2. Construirea echipelor .............................................................................. 109
 Întrebări de autoevaluare ................................................................ 114
 Exerciții........................................................................................... 115
7.3. Lucrul în echipă ...................................................................................... 115
 Întrebări de autoevaluare................................................................. 126
 Exerciții........................................................................................... 127
7.4 Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare ................................................ 127
7.5 Lucrare de verificare. .............................................................................. 128
Rezumat ......................................................................................................... 128
Bibliografie .................................................................................................... 129

Obiective

Întreprinderile recurg din ce în ce mai frecvent la munca în echipă, pentru că se

apreciază că munca în echipă este cel mai bun mijloc de a realiza sarcini şi activităţi de
complexitate din ce în ce mai mare. Acest lucru este adevărat dacă echipele sunt corect
construite şi coordonate, dacă munca este bine organizată.

În urma parcurgerii acestui capitol veți fi capabili să:

- înțelegeți diferențele dintre noțiunile de grup şi, respectiv, echipă de
muncă;
- înțelegeți etapele pe care le parcurge un grup, de la formare până la
destrămare;
- identificați factorii care influențează coeziunea unei echipe și să
dobândiți competențe privind mijloacele de susţinere care pot fi
utilizate în construirea unei echipe unite;
- identificați principalii factori care influenţează performanţa unei
echipe de muncă;
- cunoașteți și să utilizați unele mijloace de suport pentru creșterea
performanțelor în munca de echipă.

105
 7.1. Grupuri în organizaţii

7.1.1. Definirea conceptelor de grup și echipă. Tipuri de grupuri în

organizaţii

În literatura de specialitate se întâlnesc numeroase definiţii ale grupurilor de

muncă. Majoritatea specialiştilor consideră interacţiunea ca fiind principala
caracteristică a unui grup. Se apreciază că un grup reuneşte următoarele condiţii:
- două sau mai multe persoane care au în comun un obiectiv;
- membrii grupului sunt dependenţi unii de alţii şi interacţionează cu regularitate
în realizarea obiectivelor comune;
- fiecare membru se percepe ca element al grupului.
Mc David şi Harari (citaţi de L. Mailllet, op. cit. p. 296) propun, la rândul lor,
următoarea definiţie : „un grup psiho-sociologic este un sistem organizat:
- compus din două sau mai multe persoane care interacţionează astfel încât
sistemul să îndeplinească o anumită funcţie (obiectiv),
- caracterizat printr-o serie de roluri care leagă membrii între ei,
- care are o serie de reguli ce specifică funcţionarea grupului şi a fiecăruia dintre
membrii săi.”
Aşa cum se observă, în această definiţie grupul este văzut ca o entitate socială şi
se accentuează, pe lângă interdependenţă, importanţa rolurilor membrilor şi a normelor
grupului.
În organizaţii, când ne referim la un ansamblu de oameni care îndeplinesc aceste
condiţii utilizăm fie apelativul de grup, fie cel de echipă. Există, însă, diferenţe între
aceste două concepte1:
- grupurile se referă la un ansamblu de indivizi care lucrează pentru atingerea
obiectivelor organizaţiei, membrilor lor revenindu-le sarcini individuale;
- echipele constituie, de asemenea, grupuri de muncă, cu deosebirea că membrii
lor lucrează împreună la un singur obiectiv şi o singură sarcină comună.
Apreciem că vorbim despre o echipă atunci când:
- este reunit un număr mic de persoane;
- orientate spre un scop comun şi împărtăşit,
- împărtăşesc aceeaşi metodă de lucru ;
- sunt motivate pentru atingerea obiectivului comun;
- se simt reciproc responsabile de realizarea obiectivului şi sarcinii comune;
- fiecare membru dă dovadă de acelaşi angajament şi acelaşi simţ al
responsabilităţii în ce priveşte obiectivul şi sarcina de realizat;
- comunică şi cooperează în acţiune;
- funcţionează de manieră organizată, pe bază de reguli;
- recunosc autoritatea care le coordonează eforturile.
Dincolo de această delimitare, clasificarea grupurilor este dificilă pentru că nu
există un grup identic altuia. Prin urmare, ne vom limita la cea mai comună şi generală
clasificare a grupurilor dintr-o organizaţie în grupuri formale şi grupuri informale.
- Un grup formal este stabilit în mod oficial de către organizaţie pentru a servi
realizării unui obiectiv al acesteia. Normele de randament şi statutul membrilor sunt,
de asemenea, factori definiţi de către organizaţie, iar managerul grupului este
responsabil pentru performanţa acestuia, chiar dacă sarcinile sunt realizate, în ce mai
mare parte, de ceilalţi membrii ai săi.
1
G.W. Ramey, Performanţa în echipele româneşti, revista Markmedia, mai, 2003

106
 Grupurile formale pot fi permanente sau temporare.
o Grupurile permanente de muncă apar pe organigrama organizaţiei ca şi
compartimente: direcţii, servicii, birouri, etc., fiind constituite pentru a asuma o
funcţie specifică.
o Grupurile temporare sunt constituite pentru a rezolva o problemă specifică sau a
realiza o anume sarcină, fiind dizolvate odată ce scopul a fost atins, membrii
acestora revenind la compartimentele lor de bază. Astfel de grupuri sunt şi
echipele de proiect multifuncţionale care apar, în special, în structurile
matriciale.
Echipele multifuncţionale sunt grupuri de muncă compuse din oameni cu
specializări funcţionale diferite (cercetare, producţie, comercial, financiar-
contabil, resurse umane) care lucrează împreună pentru a proiecta sau realiza un
produs, o lucrare, un serviciu, pentru a atinge un obiectiv. În acest caz, membrii
grupului trebuie să fie specialişti în propriul lor domeniu, dar şi capabili să
colaboreze cu ceilalţi, grupul fiind neomogen din punctul de vedere al pregătirii
profesionale.
Aşa cum remarca G. Parker 2, astăzi, datorită evoluţiilor în domeniul
telecomunicaţiilor şi informaticii, grupurile nu mai cuprind doar persoane care
lucrează împreună, faţă în faţă, ci pot cuprinde şi persoane din afara organizaţiei
ca şi din ţări diferite, aflate pe fuse orare diferite. Unii dintre membrii acestor
grupuri s-ar putea să nu se întâlnească niciodată într-o reuniune „faţă în faţă”.
Astfel de grupuri pot să se construiască „în lumea virtuală” pe calea comunicării
electronice.
- Un grup informal se compune din persoane care au în comun nevoi sau interese
asemănătoare, adeziunea la aceste grupuri fiind voluntară. Grupurile informale nu
apar în organigramă, chiar dacă au o influenţă mare în organizaţie. În cazul lor,
obiectivul, statutul membrilor şi normele de eficacitate sunt de resortul grupului.

7.1.2. Motivaţii pentru constituirea grupurilor

Vom examina, în continuare, cauzele pentru care oamenii sunt interesaţi să facă
parte dintr-un grup şi de ce organizaţiile utilizează grupuri în realizarea obiectivelor lor.
Există mai multe motive pentru care oamenii se organizează în grupuri, şi
anume:
- satisfacerea unor nevoi. Au fost identificate şase nevoi pe care grupurile le pot
satisface:
o nevoia de afiliere,
o de securitate,
o de stimă, de putere,
o de identitate,
o de realizare.
Oricum, un singur grup nu poate satisface toate nevoile unei persoane, ceea ce
explică de ce oamenii aparţin, în acelaşi timp, mai multor grupuri. Pe de altă parte, o
persoană va înceta să aparţină unui grup dacă acesta nu-i acoperă nevoile;
- proximitatea membrilor. Atunci când oamenii au oportunitatea de a interacţiona,
ei identifică mai repede faptul că ar putea avea interese comune. Multe grupuri
informale se nasc pentru că oamenii lucrează unii lângă ceilalţi;

2
Glenn Parker, New Team in the Workplace, document reprinted from U.S.1, 2000

107
 - similitudinea. Suntem obişnuiţi să afirmăm că oamenii care se aseamănă se
adună. Statutul socio-economic, religia, sexul, vârsta, originea etnică, nivelul
şcolar, atitudinile sunt factori care exercită o forţă de atracţie. Organizaţiile
alocă, de regulă, personal cu abilităţi, atitudini şi personalităţi complementare
pentru constituirea grupurilor formale. Există, însă, şi studii care arată că
indivizii cu personalităţi opuse se atrag. De exemplu, persoanele dominante pot
căuta compania celor supuse;
- obiectivele vizate. Multe persoane devin membre ale unui grup datorită
obiectivului comun urmărit, conştiente fiind că prin solidaritate şi împărţirea
sarcinilor între membrii acestuia creşte şansa de atingere a obiectivului.
Legat de organizaţii, se remarcă următoarele aspecte benefice ale utilizării
grupurilor:
- grupurile sunt benefice pentru indivizi, iar motivele mai sus enumerate
demonstrează acest lucru. Dealtfel, membrii dezvoltă un sentiment de
apartenenţă, au impresia că împreună construiesc ceva important şi că, prin
propria contribuţie, fiecare a condus la reuşita grupului (se poate identifica cu
succesul grupului);
- grupurile asigură un aport de creativitate în organizaţii;
- grupurile iau, de regulă, decizii mai bune decât indivizii;
- grupurile permit creşterea implicării în realizarea deciziilor;
- grupurile asigură un control asupra propriilor membrii;
- grupurile compensează efectele negative ale unei organizaţii de mari dimensiuni.
La cele mai sus spuse putem adăuga faptul că grupul oferă un potenţial de
sinergie, adică performanţa grupului are şansa să fie mai mare decât suma realizărilor
individuale. Aceasta, în condiţiile contracarării unor reacţii negative pe care le poate
genera un grup, şi ne referim în special la fenomenul cunoscut sub numele de „chiul
social”. Acesta reprezintă tendinţa pe care o au oamenii de a-şi diminua contribuţia
fizică şi intelectuală atunci când realizează o sarcină de grup, datorită fie sentimentului
că şi ceilalţi chiulesc, fie faptului că sunt convinşi că ceilalţi pot recupera partea proprie
de muncă.

Întrebări de autoevaluare
Testul 1
Răspundeți la următoarele întrebări:

1. Atât membrii unui grup, cât și ai unei echipe, urmăresc un obiectiv comun
a) adevărat
b) fals

2. În cazul unei echipe membrii răspund solidar de rezultatele obținute

a) adevărat
b) fals

3. Un grup este format dintr-un număr mai mic de persoane decât o echipă
a) adevărat
b) fals

108
 4. Pe organigrama unei organizații apar
a) grupurile formale
b) grupurile informale
c) atât grupurile formale, cât și grupurile informale

5. Un grup informal se constituie

a) ca urmare a unei decizii a conducerii organizației
b) ca urmare a identificării de către membrii a unor nevoi sau interese comune

6. Indivizii au un potențial creativ mai ridicat decât grupurile

a) adevărat
b) fals

Exerciții

1. Explicați noțiunea de chiul social.

2. Gândiţi-vă la grupul (grupurile) informale din care faceţi parte în cadrul anului
dumneavoastră de studiu:
a. Identificaţi, în cadrul fiecăruia, motivele pentru care faceţi parte din ele;
b. Identificaţi, în cadrul fiecăruia, câteva reguli de comportament comun
acceptate;
c. Analizaţi în ce măsură talia şi componenţa grupurilor (sexe, vârstă, etnie,
origine socială...) influenţează sentimentul apartenenţei la grup. Ce alte
efecte au aceste caracteristici. Argumentaţi prin exemple concrete.

7.2. Construirea echipelor

7.2.1. Stadii în dezvoltarea grupurilor

Eficacitatea unui grup depinde de maturitatea sa, motiv pentru care este necesară
cunoaşterea stadiilor dezvoltării unui grup:

1.Stadiul de formare sau tatonare. Priveşte intrarea membrilor în grup, moment în

care indivizii îşi pun întrebări de genul „ce facem noi aici?”, „ce poate grupul să-mi
ofere?”, „cu ce mi se va cere să contribui?”, „ce le place celorlalţi?”. În această perioadă
indivizii cântăresc avantajele şi inconvenientele apartenenţei la grup, încearcă să-şi
formeze o idee despre ceilalţi membrii ai echipei şi dau dovadă de politeţe, încercând să
nu-i vexeze sau contrarieze pe ceilalţi, se angajează puţin până când se familiarizează cu
situaţia şi dau impresia de a fi siguri pe ei. În ce priveşte munca de realizat, grupul
încercă să-şi precizeze raţiunea existenţei şi elaborează obiective. Deşi rolurile fiecăruia
rămân incerte, în această perioadă se conturează apariţia unui leader.

109
 2. Stadiul de conflict. După primele reuniuni, membrii nu vor mai ezita să-şi
exprime deschis părerile, unii vor dori chiar să-şi impună punctul de vedere, competiţia
şi altercaţiile devenind un fapt curent. În această etapă membrii se hotărăsc să rămână
sau nu în grup, iar autoritatea liderului riscă să fie contestată. De asemenea, în funcţie
de dimensiunea grupului şi de componenţa sa, în acest stadiu se pot forma coaliţii.
În ciuda acestor tensiuni, grupul va încerca să-şi precizeze mai bine priorităţile şi
obiectivele, deliberând îndelung asupra celor mai bune căi de atingere a acestora. Pe
parcursul acestor discuţii, se conturează responsabilităţile şi rolul fiecăruia. Depăşirea
cât mai rapidă a conflictelor este importantă, pentru că o prelungire a lor riscă să
provoace frustrări, consumul iniţiativei şi energiilor, ceea ce afectează randamentul
grupului.
3.Stadiul de normare sau integrare. În această etapă survine rezolvarea
conflictelor şi se dezvoltă o concertare a energiilor în vederea unei integrări a
activităţilor grupului. Abia acum au loc discuţii deschise având ca obiectiv eliminarea
obstacolelor în calea eficacităţii grupului, punctele de vedere minoritare şi tendinţele de
deviere de la direcţiile grupului fiind descurajate, fiecare făcând serioase eforturi pentru
compromis. Membrii grupului încep să se preocupe de nevoile şi interesele celorlalţi,
fenomen care îi va conduce să simtă că fac parte dintr-o adevărată echipă. Creşte astfel
coeziunea, aceasta cimentând raporturile interpersonale. Este important de subliniat că
în acest stadiu se ajunge la un acord asupra normelor de comportament pe care grupul le
agreează, acestea asigurând buna funcţionare a grupului și se definitivează structura
echipei.
4. Stadiul de randament. Integrarea începută în stadiu anterior este completată pe
parcursul acestei etape. Grupul a atins deja o anume maturitate, fiecare îşi acceptă mai
bine rolul şi îl înţelege mai bine, iar membrii sunt motivaţi de obiectivele comune. Prin
urmare, pe baza structurii şi regulilor comune stabilite, grupul este capabil să realizeze
sarcini complexe şi să dirijeze dezacordurile dintre membrii într-o direcţie creativă. În
această etapă este posibilă crearea unui mecanism de evaluare şi feed-back, ceea ce va
permite auto-corectarea şi un plus de eficacitate.
Definirea de noi obiective poate declanşa, în acest moment, un nou ciclu a celor
patru stadii mai sus enumerate. De menţionat, însă, că ele se reiau întocmai doar în
cazul grupurilor noi, cele în care membrii se cunosc deja putând scurtcircuita aceste
stadii.
5. Destrămarea. Acest stadiu este important în special pentru grupurile temporare.
De asemenea, anumite grupuri se destramă atunci când apar concedieri sau restructurări
în cadrul organizaţiei. În această etapă membrii îşi asigură, adesea, sprijin emoţional
unul faţă de celălalt.
Desigur, nu toate grupurile trec cu bine peste stadiile de început şi ajung rapid să
funcţioneze de manieră performantă. De aceea, în cele ce urmează, vom avea în vedere
câteva mijloace şi recomandări care să ajute grupul în depăşirea dificultăţilor din
stadiile de început.

7.2.2. Comportamentul în echipă

Munca în echipă pune un accent deosebit pe relaţiile interpersonale. Ea cere

comunicare deschisă, onestă şi directă, capacitatea de a scoate la iveală problemele şi de
a rezolva conflictele, ca şi o înţelegere a personalităţii şi sentimentelor celorlalţi.
Foarte devreme în procesul de formare a echipei, membrii trebuie să definească
ce este şi ce nu este un comportament acceptabil şi să-şi dezvolte propriul cod de
conduită. Nu se aşteaptă de la membrii să aibă comportamente de echipă perfecte de la
110
început. Mai degrabă, membrii echipei trebuie să arate dorinţa de a explora noi moduri
de abordare, respectiv să aibă atitudini pozitive.
Vom urmări aspectele comportamentale indicate pentru munca în echipă pe mai
multe niveluri:

a) la nivelul membrilor echipei

De regulă, comportamentele favorabile muncii în echipă presupun3:
- voinţa de a participa, de a contribui cu idei şi de a stabili obiective (ceea ce
presupune ca individul să înveţe să-şi formuleze o opinie, să ia cuvântul în
cadrul grupului, să-şi asume responsabilitatea pentru propriile opinii);
- voinţa de a aprecia şi alte puncte de vedere, ceea ce presupune :
 acceptarea ideii că toată lumea poate avea idei valoroase;
 ascultarea activă, pentru a promova comunicarea în ambele
sensuri;
 evitarea judecăţii şi manifestării superiorităţii;
- voinţa de a împărţii cu ceilalţi, în mod deschis, informaţiile şi expertiza (voinţa
de a comunica deschis, de a împărţi puterea);
- voinţa de a căuta alternative cu care să fie toţi de acord;
- voinţa de a se sprijini pe şi de a învăţa de la ceilalţi membrii ai echipei;
- voinţa de a sprijini şi de a pune în aplicare deciziile echipei.
La cele mai sus enumerate adăugăm faptul că, având în vedere creşterea
numărului grupurilor formale temporare, un angajat bun este acela care este capabil să
se adapteze repede şi să lucreze performant cu oameni mereu noi şi diferiţi.

b) la nivelul liderului echipei, pe lângă calităţile şi atitudinile mai sus menţionate,

acesta trebuie să fie dispus să:
- împartă puterea şi responsabilitatea;
- îi asculte pe ceilalţi;
- rămână cu mintea deschisă tot timpul;
- să înveţe să arbitreze conflictele care apar.
Un manager de echipă bun trebuie să fie capabil să obţină maximul de la
coechipierii săi. De aceea, el trebuie să fie capabil să-şi adapteze stilul de management
la caracteristicile membrilor: unii au o nevoie mai mare de independenţă, alţii doresc să
fie mai „încadraţi” pentru a funcţiona bine.
De asemenea, şeful echipei trebuie să fie foarte motivat, să creadă în grupul pe
care îl conduce, să-şi susţină şi apere coechipierii, să aprecieze eforturile celorlalţi la
justa lor valoare, astfel încât fiecare să se simtă recunoscut.
Un şef de echipă bun este acela care ştie să se facă respectat fără să fie autoritar,
care ştie să favorizeze creativitatea. În caz de conflicte între membrii echipei, trebuie să
aibe abilitatea de a le gestiona de maniera pozitivă, centrându-se pe problemă fără ca
persoanele să se simtă atacate.
Unele cercetări empirice făcute de-a lungul timpului, citate de L. Maillet (op. cit.
p. 305-314), arată:
- că femeile sunt percepute, în general, mai puţin eficace decât bărbaţii în rolul de
lider, deşi, încă din anii 90, se sugerează că liderul bun este cel care manifestă
trăsături androgene, deci care conciliază trăsături considerate tradiţional
masculine (combativitate, stăpânire de sine, logică...) cu cele feminine (intuiţie,
emotivitate...);

3
D. Harrington-Mackin, Cum se formează o echipă de succes, Ed. Teora, Bucureşti, 2002

111
 - că există o corelaţie între talia liderului şi eficacitatea grupului. Nouă din
treisprezece studii realizate (Stogdill, 1974) arată că liderul este, de regulă, o
persoană cu o talie relativ impozantă. Totuşi, aceste studii nu sunt considerate
concludente: persoane de talie mică, precum Napoleon, Stalin, Hitler au fost
lideri renumiţi;
- că managerul eficace este acela cu un nivel de inteligenţă medie. Problema care
se pune este aceea a diferenţei între nivelul de inteligenţă al liderului şi cel al
membrilor. Se pare că există o corelaţie între un nivel de inteligenţă prea ridicat
sau prea scăzut al managerului şi randamentul mediocru al grupului (Ghiseli,
1963);
- că un lider autoritar înregistrează performanţe mai bune în condiţii de stres, pe
când în situaţii de normalitate este indicat un lider democratic (Rosenbaum,
1971);

c) la nivelul managementului organizaţiei

Echipele de muncă trebuie sprijinite de către managementul organizaţiei. Acesta
trebuie să conştientizeze faptul că echipele trebuie privite ca un efort pe termen lung,
datorat atât timpului necesar pentru formarea coeziunii grupurilor, cât mai ales
dezvoltării comportamentelor adecvate.
La acest nivel, schimbările de comportament care trebuie să apară vizează:
- acceptarea descentralizării luării deciziilor;
- acceptarea opiniei că toată lumea are idei care pot fi valorificate;
- voinţa de a implementa sugestiile echipelor ori de câte ori este posibil;
- recunoaşterea realizărilor echipei.
Observăm, astfel, că în cadrul echipelor comportamentul este bazat pe atitudinea
de încredere reciprocă, iar valorile pe care aceasta se fondează sunt:
- respectul reciproc,
- onestitatea,
- deschiderea,
- echitatea,
- colaborarea ,
- interdependenţa.

7.2.3. Comunicarea între membrii echipei

Una dintre particularităţile muncii în echipă se referă la legăturile pe care această

formă de organizare a muncii le presupune între membrii care formează echipa. Într-o
echipă membrii trebuie să se asculte şi să se înţeleagă, de aceea climatul de muncă
trebuie să fie acela încât să permită fiecăruia să se exprime liber.
Pentru ca fiecare să fie ascultat şi înţeles, este important ca fiecare membru să
ştie să adopte, la momentul oportun, rolurile de receptor şi emitent.
Astfel, pentru a asculta şi înţelege bine mesajul comunicat, receptorul trebuie:
- să-l lase pe celălalt să se exprime până la capăt;
- să se asigure de buna înţelegere a ideilor emise punând întrebări şi cerând
explicaţii;
- să încerce să se pună în rolul emitentului, pentru a înţelege felul în care acesta
percepe realitatea;
- să-l încurajeze pe acesta să se exprime, adoptând o atitudine interesată pe plan
non-verbal.

112
 Pentru a se exprima astfel încât să fie ascultat şi înţeles, emitentul trebuie să:
- se exprime succint, pentru a nu acapara timpul de exprimare al celorlalţi;
- să se exprime de manieră clară şi precisă: prin fraze scurte, argumente bazate pe
fapte, date;
- să utilizeze un limbaj accesibil;
- pentru a întării cele spuse, limbajul non-verbal adecvat reprezintă un suport.
Pe de altă parte, aşa cum am precizat, climatul de muncă trebuie să se bazeze pe
încredere şi solidaritate, astfel încât fiecare să-şi poată exprima liber sugestiile,
rezervele privind diferitele aspecte ale realizării muncii. Exprimarea ideilor şi punctelor
de vedere ale fiecăruia permite o bună circulaţie a informaţiilor necesare realizării
sarcinilor de muncă.
Pe de altă parte, comunicarea priveşte şi exprimarea sentimentelor care îi animă
pe membrii echipei, a tensiunilor care privesc, spre exemplu, atitudinile,
comportamentul sau felul de a se exprima al unei persoane. Exprimarea acestor puncte
de vedere trebuie să se facă de manieră adecvată, constructivă, utilizând un nivel de
comunicare care favorizează încrederea reciprocă, respectul între membrii,
confidenţialitatea celor discutate. Pentru aceasta este necesar ca membrii echipei să
posede abilităţi de înţelegere a ceea ce se întâmplă în cadrul grupului, de analiză a
sentimentelor care îi animă pe indivizi, ca membrii ai grupului respectiv, de tact în
exprimare.
În cadrul unei echipe nu toţi membrii sunt întotdeauna de acord unii cu ceilalţi,
iar acest lucru este firesc. Din dorinţa de a menţine relaţii interpersonale şi un climat de
muncă bun, unele persoane evită să-şi exprime dezacordul. Se apreciază că 4 reprimarea
exprimării rezervelor şi dezacordurilor nu conduce neapărat la un climat de muncă
sănătos, ci riscă să conducă la frustrări, insatisfacţii, să provoace la unele persoane
sentimentul de a fi izolat, neimportant.

7.2.4. Conflictele de valori şi nevoi

Conflictele de valori sunt divergenţe de opinii datorate unor credinţe, origini

sociale, tipuri de personalitate diferite. Ele creează efecte negative asupra comunicării şi
avansării proiectului de lucru.
Aşa cum am precizat într-un alt capitol, este dificilă schimbarea valorilor în care
o persoană crede. Trebuie mai degrabă să se înţeleagă şi accepte ideea că grupul
cuprinde individualităţi, că este vorba de diferenţe individuale inevitabile între
persoane.
În rezolvarea conflictelor de valori se recomandă următoarele:
- păstrarea unei atitudini respectuoase faţă de persoana cu care te afli în conflict;
- rezervarea timpului necesar pentru a discuta situaţia, într-un moment care
convine ambelor părţi;
- precizarea clară şi coerentă a motivaţiilor pe care se fondează punctele de vedere
divergente şi verificarea faptului că celălalt a înţeles corect argumentaţia;
- oferirea oportunităţii, celeilalte persoane, de a pune întrebări la care să
primească răspunsuri clare şi directe;
- deschiderea spre efortul de a discerne felul în care celălalt percepe lucrurile şi
motivaţiile pe care se bazează opinia sa;
- pregătirea şi altor soluţii, idei decât cele care au fost la originea conflictului;
deschiderea spre noi idei, alte piste;

4
A. Alaoui, T. Laferriere, D. Meloche, Le travail en equipe. Theorie et pratique, Universite Laval, 1996

113
 - propunerea unui compromis satisfăcător, echitabil, pentru ambele părţi.
În literatura de specialitate se menţionează că este bine a se evita:
- montarea altor membrii ai echipei împotriva persoanei cu care individul se află
în conflict (se riscă agravarea lui);
- judecarea negativă a persoanei sub pretextul că are valori diferite de ale noastre;
- încăpăţânarea de a convinge cealaltă persoană să îmbrăţişeze valorile noastre;
Dincolo de conflictele generate de convingeri şi ierarhii de valori diferite, între
membrii unei echipe pot apărea conflicte de nevoi cu ocazia definirii obiectivului
comun, a organizării muncii şi partajului responsabilităţilor.
Atunci când apare un conflict de nevoi, toţi membrii echipei trebuie să participe
la căutarea unei soluţii satisfăcătoare, pentru că realizarea muncii, a obiectivului comun
este afectată. Pentru rezolvarea unor astfel de situaţii, recomandările făcute privind
comunicarea în reglarea conflictelor de valori rămân valabile.
Atunci când este imposibilă înţelegerea punctelor de vedere în discuţie, este
necesară stabilirea unor compromisuri adecvate, care să ţină cont cât mai mult posibil
de nevoile părţilor aflate în opoziţie, dar mai ales să favorizeze avansarea proiectului
echipei de muncă. Desigur, în continuare, membrii şi echipa trebuie să acţioneze în
sensul respectării deciziei finale luate de majoritatea membrilor echipei.
Toate aceste înţelegeri şi compromisuri realizate între membrii echipei se
concretizează, în fapt, în norme de comportament şi de funcţionare a echipei. Normele
sunt reguli împărtăşite de majoritatea membrilor grupului referitoare la tipurile de
comportament apreciate acceptabile de către grup. Ele specifică ce trebuie să facă şi
cum trebuie să acţioneze membrii grupului în anumite circumstanţe (reguli de ţinută,
confidenţialitate, productivitate, absenteism, salut, luarea deciziilor, frecvenţa
şedinţelor, ...). odată cu stabilirea regulilor privind comportamentele considerate
importante de către grup, se prevăd şi sancţiunile pentru încălcarea lor, care trebuie, de
asemenea, stabilite în comun, pe baza acordului majorităţii membrilor şi bine cunoscute
de către toţi cei implicaţi.
Indivizii se conformează normelor grupului fie pentru a primi recompense, fie
pentru a evita sancţiunile, fie pentru că norma coincide cu atitudinile particulare ale
persoanei. În afara ultimei situaţii, normele influenţează comportamentele indivizilor şi
nu atitudinile şi valorile lor.

Întrebări de autoevaluare
Testul 2
Răspundeți la următoarele întrebări:

1. În ce stadiu din evoluția unui grup se stabilesc regulile de comportament comun

acceptate:
a) stadiul de formare
b) stadiul de conflict
c) stadiul de normare
d) stadiul de performanță
e) stadiul de destrămare

2. În ce stadiu din evoluția unui grup se produce coeziunea grupului:

a) stadiul de formare

114
 b) stadiul de conflict
c) stadiul de normare
d) stadiul de performanță
e) stadiul de destrămare

3. Faptul că în cadrul unei echipei apar dezacorduri cu privire la maniera de

realizare a muncii este :
a) un aspect normal și benefic
b) un aspect negativ

4. Conflictele de valori din cadrul unei echipe sunt

a) ușor de rezolvat
b) dificil de rezolvat

5. Care dintre următoarele manifestări nu este specifică muncii în echipă

a) exprimarea liberă a opiniilor, sentimentelor
b) împărtășirea cunoștințelor deținute
c) căutarea creșterii autonomiei și independenței fiecărui membru
d) deschiderea spre soluții de compromis

Exerciții

1. Formaţi grupuri de câte cinci persoane. Împreună, stabiliţi profilul unui bun
coechipier şi al unui bun lider de echipă. Comparaţi, apoi, profilurile trasate de
toate grupurile din sală şi stabiliţi profiluri reprezentative din punctul de vedere
al tuturor celor prezenţi. Analizaţi, prin prisma cunoştinţelor teoretice,
rezultatele obţinute.

2. Iniţiaţi subiecte de discuţie între două persoane şi numiţi observatori care să

analizeze modul în care cele două persoane au asumat rolurile de receptor şi
emitent. Redaţi, apoi, observaţiile în faţa întregii clase şi discutaţi.

7.3. Lucrul în echipă

Pe lângă problemele legate de aspectele comportamentale (climat nefavorabil

exprimării libere, probleme de comunicare, conflicte de valori), cele mai frecvente
probleme care pot apărea privind lucrul în echipă sunt:
- obiective prost definite sau lipsa de claritate cu privire la obiectivele reale ale
echipei;
- neînţelegerea sau neacceptarea rolului în echipă;
- dezacorduri privind procedurile şi mijloacele pentru realizarea sarcinii şi
obiectivului comun;
- concurenţa puternică între membrii;
- aşteptări contradictorii sau ambiţii individuale ascunse, nepartajate cu ceilalţi
membrii ai grupului;
115
 În cele ce urmează, vom explica mai larg aceste cauze şi vom propune mijloace
de răspuns.

7.3.1. Factorii care influenţează performanţa grupului

După părerea specialiştilor, un grup de lucru este considerat eficace atunci când
acesta a răspuns aşteptărilor organizaţiei în ce priveşte performanţa în muncă, iar
nevoile membrilor grupului au fost satisfăcute într-o măsură suficientă.
Eficacitatea grupurilor de muncă depinde de o serie de factori, şi anume:

1. Obiectivele şi sarcinile grupului.

Ca şi în cazul indivizilor, performanţa grupului suferă dacă obiectivele sunt
neclare sau impuse arbitrar, din afară. Deci, teoria motivaţională a fixării obiectivelor
funcţionează şi în cazul grupurilor.
Este foarte important ca echipa să aibe obiective clare şi fiecare să înţeleagă că
interesul individual şi colectiv converg. Membrii echipei trebuie să aibă convingerea că
obiectivele echipei sunt realizabile şi reflectă obiectivele lor personale, că nevoile lor
sunt integrate în obiectivele echipei.
De aceea:
- este necesar ca fiecare membru să exprime clar care este obiectivul său principal
(în conformitate cu responsabilităţile sale în cadrul grupului, dacă este vorba de
o echipă deja formată) şi să-l comunice celorlalţi;
- de asemenea, este necesară o reflecţie individuală asupra a ceea ce crede fiecare
că reprezintă misiunea echipei;
- în continuare, echipa trebuie să recompună elementele cheie ale obiectivelor
individuale pentru a defini obiectivul principal al echipei şi să parvină la un
acord în acest sens;
- în caz de dezacorduri sau conflicte potenţiale între elementele care constituie
obiectivul principal, acestea trebuie rezolvate fie eliminând anumite elemente,
fie realizând un compromis. Rezultatul final trebuie să emane de la întreaga
echipă.
Scopul comun trebuie să devină o valoare împărtăşită în cadrul grupului, iar
membrii acestuia să creadă în ceea ce fac.
În urma definirii obiectivului echipei, trebuie identificate sarcinile de realizat în
atingerea lui. În ce priveşte sarcinile de realizat, studiile au arătat că:
- membrii grupului demonstrează nivele ridicate de satisfacţie în urma realizării
unor sarcini complexe;
- cu cât sarcinile grupului sunt mai complexe şi interdependente, cu atât membrii
grupului sunt incitaţi să coopereze mai bine pentru realizarea lor.

2. Ambiguitatea şi conflictul de rol.

Realizarea obiectivelor comune urmărite presupune identificarea rolurilor,
respectiv a sarcinilor şi responsabilităţilor ce revin membrilor echipei (cine şi pentru ce
este responsabil?), şi, în consecinţă, a competenţelor „tehnice” şi a competenţelor
relaţionale pe care aceştia trebuie să le deţină. Rolul se referă la setul de comportamente
aşteptate din partea titularului unui post.
Pe lângă rolurile formale, în cadrul unui grup pot să fie asumate şi roluri
informale, să apară: un „ clovn”, un „plângăcios”, o „bârfitoare”, un „ţap ispăşitor”,
etc., pentru a răspunde unor nevoi socio-emoţionale ale membrilor grupului.

116
 Orice sarcină presupune un aspect tehnic şi unul relaţional. Managerii trebuie să
fie foarte atenţi în proiectarea echipelor de muncă, să aloce personal cu competenţe atât
„hard” cât şi „soft” complementare, astfel încât aceştia, împreună, să poată acoperii
problematica complexă pe care o presupune realizarea obiectivelor echipei.
În funcţie de sarcinile de asumat, trebuie identificate competenţele persoanelor:
-cine este cel care planifică, organizează, mobilizează;
-cine este inovatorul echipei;
-care este cel cu abilităţi în facilitarea relaţiilor, legăturilor între membrii;
-care are spirit analitic şi critic;
-care joacă rol de dinamizator şi motor pentru echipă, etc.
Pentru a identifica aceste aspecte, este necesar ca încă de la primele întâlniri ale
membrilor, aceştia să-şi acorde timp pentru a se cunoaşte mai bine: să se prezinte, să
menţioneze abilităţile şi competenţele directe şi indirecte pe care le au în raport cu
obiectivul echipei, preocupările şi interesele individuale, eventual conexiunile pe care le
poate face fiecare între obiectivele, sarcinile echipei şi activităţi pe care le-a realizat
anterior. Dealtfel, astfel de precizări, încă de la început, reduc confuzia care există între
membrii cu privire la felul în care se percep reciproc.
În funcţie de competenţele şi abilităţile fiecăruia, se stabilesc apoi rolurile: cine
coordonează echipa, cine să fie animatorului şedinţelor, secretarul, etc. Este posibil ca
echipa să stabilească şi cu ce frecvenţă pot fi schimbate rolurile între membrii.
Fiecare membru trebuie să fie un bun profesionist într-un domeniu specific
necesar realizării obiectivelor comune şi să aibă aptitudini pentru sarcini
complementare. Dezvoltarea aptitudinilor în abilităţi complementare se poate realiza în
timp, în cadrul echipei, prin instruire şi rotaţia rolurilor;
Ceea ce trebuie urmărit din punctul de vedere al competenţelor este ca echipa, ca
întreg, să fie „expertă” în ce priveşte realizarea sarcinilor şi obiectivelor urmărite şi nu
ca fiecare să le ştie perfect pe toate;
De asemenea, în ce priveşte repartizarea muncii între membrii grupului, pentru a
asigura creşterea sentimentului indispensabilităţii, o anume sarcină trebuie realizată de o
singură persoană. Acest lucru ar sublinia că sunt necesare eforturile fiecăruia pentru
succesul grupului şi s-ar evita fenomenul de chiul social, activitatea fiecăruia devenind
„vizibilă”. Dar, pentru ca munca să rămână „de echipă” şi nu individuală, este necesar
ca, cu ocazia şedinţelor de lucru, fiecare să prezinte progresul în realizarea sarcinilor
proprii, dificultăţile pe care le-a întâlnit, şi, împreună cu echipa, pe baza sugestiilor
primite, să hotărască soluţii pentru viitor.
Pentru a clarifica cât mai bine rolul şi responsabilităţile fiecăruia în cadrul
echipei, şi pentru ca acestea să fie acceptate, recomandăm:
- discuţii organizate între membrii cu privire la ce aşteaptă fiecare din partea
celorlalţi, ca şi precizarea ajutorului pe care îl aşteaptă de la ceilalţi;
- analizarea redundanţelor potenţiale în funcţiile asumate de fiecare;
- ca fiecare să reflecteze asupra manierei de a-şi îndeplini mai bine rolul de
membru al echipei:
o fiecare să se gândească la experienţele anterioare avute ca membru al
unor echipe;
o să identifice avantajele şi inconvenientele de a aparţine unei echipe;
o să identifice factorii care explică reuşita sau eşecul unei echipe şi să îi
raporteze la ţinerea corectă a rolurilor membrilor;
Ambiguitatea rolului apare atunci când aşteptările legate de ceea ce trebuie să
facă persoana în cadrul echipei sunt vag definite, caz în care membrul echipei poate să
perceapă cerinţele postului diferit în raport cu ceea ce ceilalţi coechipieri aşteaptă de la
117
el, şi mai ales cu ceea ce aşteaptă managerul echipei de la el. Consecinţele acestei
ambiguităţi sunt nefaste atât pentru angajat cât şi pentru grup, generând stres,
insatisfacţie şi un randament scăzut.
Randamentul persoanei poate fi scăzut şi atunci când apare conflictul de rol,
respectiv când:
(a) aşteptările asociate postului sunt incompatibile cu valorile titularului, de
exemplu, cazul vânzătorului onest căruia i se cere să mintă privind calitatea produsului;
(b) superiorul ierarhic dă ordine contradictorii;
(c) există solicitări contradictorii din partea mai multor emitenţi, situaţie care
poate să apară în cazul structurilor matriciale, unde titularul este dublu subordonat
ierarhic, sau atunci când proprii subordonaţi solicită un lucru iar superiorul ierarhic al
titularului un lucru contrar;
(d) aşteptările legate de diversele roluri pe care le joacă o persoană (soţ, tată,
membru al unei echipe de golf, subordonat al directorului de marketing, etc) sunt
contradictorii.
Consecinţele conflictului de rol sunt aceleaşi ca şi în cazul ambiguităţii: stres,
insatisfacţie, dorinţa de a părăsi postul, randament scăzut.

3.Clarificarea mijloacelor şi procedurilor, a normelor

Normele influenţează eficacitatea grupului. După cum am observat, ele apar într-
un anume stadiu al dezvoltării grupului şi ajută la buna funcţionare a acestuia,
permiţând reglarea diferendelor dintre membrii, o stare conflictuală nerezolvată
afectând negativ randamentul grupului.
Trebuie precizat faptului că orice grup de muncă dezvoltă propriile norme de
performanţă în funcţie de raportul rezultate/recompense considerat echitabil, acestea
putând fi diferite de cele pe care organizaţia le fixează grupului şi având câştig de cauză
asupra normelor formal stabilite.
Pentru stabilirea regulilor de funcţionare este necesar ca echipa să răspundă la
următoarele întrebări:
-care este planul de lucru pentru atingerea obiectivelor fixate?
-care sunt regulile după care se iau deciziile?
-care este procedura de tratare a problemelor, a conflictelor?
-cum se va face evaluarea rezultatelor? Recompensarea membrilor?
Aceste precizări sunt necesare pentru buna funcţionare a grupului şi trebuie
astfel stabilite încât să se asigure participarea tuturor membrilor echipei la funcţionarea
acesteia.

4. Dimensiunea grupului.
Performanţa grupului creşte odată cu mărimea sa până la un anumit punct, după
care scade ca urmare a dificultăţilor legate de comunicare, coordonare, chiul social,
rapiditate a luării deciziilor, specifice grupurilor mari. În plus, grupurile mari riscă să se
scindeze în coaliţii, ceea ce afectează unitatea grupului şi, în consecinţă, performanţa
acestuia.
Berelson şi Steiner susţin că, deşi natura sarcinii de realizat şi caracteristicile
situaţionale sunt determinante din acest punct de vedere, un grup mai mare de 12
persoane pierde în eficacitate. Până la 6 persoane organizarea rămâne încă informală:
membrii echipei se cunosc bine, comunică mult, fiecare se poate implica şi, în principiu,
ei pot lucra şi se pot organiza spontan. Sub 6 persoane, forţele nu sunt suficient de
numeroase pentru realizarea de sarcini complexe. Dacă sarcina este foarte precisă, bine

118
delimitată şi mai degrabă rutinieră, trinomul poate constitui o soluţie situată între munca
de echipă şi munca individuală.
Talia grupului influenţează şi satisfacţia membrilor. Astfel, într-un grup mic
timpul disponibil pentru participare verbală creşte, iar indivizii se pot identifica mai
uşor cu succesul şi împlinirile grupului.

5. Diversitatea grupului.
Experienţa a demonstrat că membrii unui grup eterogen, care diferă ca vârstă,
sex, rasă, etnie, experienţă, pregătire, pot întâlni, pe termen scurt, dificultăţi de a lucra
împreună datorate diversităţii, însă odată depăşit acest termen grupul înregistrează
rezultate bune, el prezentând un potenţial înalt de creativitate şi performanţă. Important
în cazul acestor grupuri, dar nu numai, este compatibilitatea din punctul de vedere al
nevoilor pe care oamenii caută să şi le acopere afiliindu-se la grup. Dealtfel, s-a
constatat o relaţie pozitivă între compatibilitatea nevoilor membrilor şi eficacitatea
grupului.
În schimb, membrii grupurilor omogene pot lucra mai repede şi mai uşor
împreună, dar un astfel de grup prezintă limite în ce priveşte abilităţile colective, nefiind
indicat pentru sarcinile complexe şi care solicită un potenţial de creativitate ridicat.
Desigur, proiectarea echipei depinde de scopul urmărit. Astfel, dacă scopul unei
echipe de producţie este să producă eficient şi rapid, atunci echipa nu trebuie să fie de
dimensiuni mari, şi să fie compusă din persoane relativ omogene ca abilităţi
profesionale şi mod de a gândi. Unicitatea minţii va duce la rezultate rapide, dar echipa
nu va fi prea inovatoare; dacă, în schimb, este vorba despre o echipă de marketing care
are ca scop identificarea de alternative pentru cucerirea pieţei, inovarea este esenţială. În
acest caz, echipa trebuie să fie mai largă şi compusă din persoane eterogene ca şi
caracteristici personale, emoţionale şi abilităţi profesionale. Se creează astfel, condiţii
favorabile pentru creativitate, dar deciziile vor fi mai încete.

6. Statutul
Statutul social reprezintă rangul, poziţia socială sau prestigiul acordat de grup
unui membru al său. Sursele de statut pot fi formale (numele postului, responsabilităţile,
drepturi şi privilegii, etc) sau informale (vârsta, vechimea, competenţa profesională,
educaţia). Statutul ajută la precizarea rolului şi responsabilităţilor fiecăruia, dar are şi o
influenţă nefastă asupra comunicării şi relaţiilor cu ceilalţi. Astfel, o persoană cu statut
mai înalt tinde să aibă cu ceilalţi relaţii mai formale, de regulă indivizii comunicând mai
uşor cu cei cu acelaşi statut ca şi ei.
Diversitatea de statut din cadrul grupurilor constituie, de asemenea, un factor
care influenţează eficacitatea grupului. Vorbim de congruenţă de statut atunci când
membrii sunt plasaţi în grup în poziţii echivalente cu statutul lor în afara grupului.
Atunci, aceştia se simt confortabil şi lucrează armonios împreună. Incongruenţa
cauzează, în schimb, probleme. De exemplu, acest lucru poate să apară când un tânăr
absolvent este pus să conducă o echipă de proiect, compusă din persoane mai învârstă şi
mai experimentate.

7. Coeziunea grupului
Este considerată factorul cheie care influenţează succesul grupului respectiv.
Termenul de coeziune este asociat forţei de atracţie pe care grupul o manifestă faţă de
fiecare membru al său, ceea ce dezvoltă interacţiunile şi comunicarea dintre membrii,
afectează coordonarea eforturilor membrilor grupului, atitudinile, moralul şi motivaţia
oamenilor. În consecinţă, performanţele pe care le înregistrează un grup unit sunt mai
119
mari. De asemenea, s-a constatat că într-un grup unit conformarea membrilor la
normele grupului este mai mare, iar absenteismul se reduce.
Factorii care influenţează coeziunea grupului sunt următorii:
a) omogenitatea grupului.
Am menţionat deja că similitudinea indivizilor reprezintă o forţă de atracţie
pentru afilierea lor la grup. În consecinţă, coeziunea unui grup va fi slabă la primele
întâlniri, dacă membrii sunt de sexe diferite, culturi sau etnii diferite. Un efect mai
durabil îl are însă diferenţa de statut, caz în care membrii percep că atitudinile, valorile
şi interesele lor diferă. Deci, grupurile diverse au nevoie de mai mult timp pentru a-şi
dezvolta coeziunea, în schimb orice grup trebuie să fie suficient de divers pentru a
asigura o varietate de perspective şi abilităţi privind sarcina de realizat.
b) ameninţările externe
Ameninţările ajută grupul să-şi clarifice obiectivele şi incită membrii să-şi
direcţioneze eforturile către scopul comun urmărit.
c) competiţia intergrupuri
Aceasta acţionează ca şi o ameninţare externă, favorizând coeziunea. De reţinut,
însă, că atunci când competiţia este puternic dezechilibrată, grupul poate percepe faptul
că nu are suficientă forţă pentru a combate, efectul fiind contrar coeziunii. De asemenea,
efectul este contrar coeziunii în cazul competiţiei intra-grup, caz în care fiecare membru
luptă pentru păstrarea sau creşterea avantajelor proprii, consecinţele fiind negative
pentru performanţa grupului.
d) talia grupului.
Un studiu comparativ realizat de Henderson în 1985 asupra forţelor armate din
SUA, URSS, Israel şi Vietnamul de Nord a arătat că un grup de 3-5 persoane reprezintă
talia ideală pentru a asigura o bună coeziune. Cu cât numărul membrilor creşte, cu atât
apar probleme de comunicare, coordonare, definire a obiectivelor comune, grupurile
tinzând să se scindeze în altele mai mici, după preferinţe şi interese specifice.
e) succesul
Într-o echipă care înregistrează succes, disensiunile sunt rare. Fiecare membru se
identifică cu succesul grupului, sentimentul de apartenenţă la grup întărindu-se. În
schimb, după înregistrarea unui eşec, membrii tind să-şi atribuie greşelile unul altuia,
ceea ce afectează coeziunea grupului.
f) dificultatea accesării grupului
Ca şi în cazul obiectivelor dificile, grupurile în care este dificil de pătruns sunt
mai atractive. În cazul lor, fiecare membru are conştiinţa valorii grupului, dar şi a valorii
personale dacă este admis în cadrul său, ceea ce întăreşte solidaritatea membrilor
grupului.
Nu întotdeauna coeziunea grupului este, însă, de dorit. Un grup coeziv este
eficace în realizarea propriilor obiective, dar acestea nu sunt întotdeauna concordante cu
obiectivele organizaţionale. Atunci când se înregistrează o astfel de situaţie, este în
interesul organizaţiei de a dizolva grupul respectiv.

7.3.2. Proceduri de lucru şi mecanisme de suport

7.3.2.1. Planificarea muncii

În vederea realizării sarcinilor şi atingerii obiectivului comun al echipei, aceasta

nu trebuie să neglijeze planificarea muncii.
În acest sens recomandăm următoarele:
1. Identificarea listei etapelor de parcurs în realizarea obiectivului
120
2. Precizarea, în cadrul fiecărei etape, a sarcinilor specifice pe care le necesită
parcurgerea sa
3. Estimarea resurselor umane şi materiale necesare realizării sarcinilor din fiecare etapă
4. Identificarea resurselor disponibile în raport cu resursele necesare şi a posibilităţilor
de atragere a resurselor suplimentare necesare, eventual revizuirea în funcţie de acestea,
a obiectivelor
5. Estimarea timpului necesar parcurgerii etapelor şi distribuirea timpului efectiv
disponibil în funcţie de cel necesar
6. Stabilirea calendarului şedinţelor de lucru, pentru verificarea parcurgerii etapelor şi
avansării proiectului.

7.3.2.2. Luarea deciziilor

Procedura de luare a deciziilor este specifică fiecărei echipe. Noi propunem o

metodă de luare a deciziilor care se pretează organizării muncii pe echipe, numită
tehnica grupului nominal. Aceasta permite stimularea creativităţii grupului în ce
priveşte luarea deciziilor, atunci când membrii acestuia nu parvin la un acord sau când
participanţii au cunoştinţe incomplete în ce priveşte natura problemei.
Tehnica grupului nominal este „o tehnică structurată pentru procese decizionale
de grup, în care ideile sunt generate fără interacţiune şi apoi evaluate sistematic” (Gary
Johns, 1996, p.378). În acelaşi timp tehnica poate fi utilizată şi ca metodă de
diagnosticare a unei situaţii. Vom expune în continuare, pe scurt, conţinutul acestei
tehnici.
Un grup nominal este format în medie din 10 persoane cu rolul de a identifica
cât mai detaliat caracteristicile unei situaţii. Ei sunt adunaţi în jurul unei mese, durata
considerată eficace a şedinţei fiind estimată la o oră şi jumătate. Şedinţa debutează cu
10-15 minute de reflecţie individuală, pe parcursul cărora persoanele nu trebuie să
vorbească între ele pentru a nu se influenţa, timp în care fiecare listează idei privind
subiectul solicitat. La expirarea acestui termen se trece la restituirea individuală şi
succesivă a ideilor prin tururi ale mesei, la fiecare tur fiecare persoană neevocând decât
o idee de pe lista sa. Când o persoană îşi epuizează lista, ea cedează rândul vecinului
său. Pe măsura împărtăşirii ideilor, acestea se înregistrează de către animatorul şedinţei
pe o tablă, astfel încât ansamblul ideilor găsite să fie văzut de toţi membrii grupului
nominal. Înainte de înscrierea pe tablă animatorul poate reformula o idee, cu acordul
autorului, astfel încât ea să fie cât mai clar exprimată. În cazul în care aceeaşi idee se
regăseşte pe lista mai multor persoane, pe tablă nu se înscrie decât o singură dată.
În final se trece la evaluarea şi votarea ideilor identificate. În acest scop fiecare
persoană alege, din ansamblul ideilor listate pe tablă, cinci idei pe care le consideră cele
mai valoroase, pe care apoi le ierarhizează acordând cinci puncte celei mai importante şi
un punct celei mai puţin valoroase. Se însumează apoi punctele atribuite fiecărei idei de
către membrii grupului, rezultând o ierarhie a acestora. Este, astfel, vorba şi de o decizie
de grup, acesta hotărând care sunt cele mai valoroase idei.

7.3.2.3. Organizarea şedinţelor

Şedinţele de lucru trebuie planificate, iar pentru fiecare dintre ele trebuie
stabilită din timp o ordine de zi. De regulă, animatorului îi revine sarcina de a solicita
membrilor să stabilească, la sfârşitul unei şedinţe, punctele de discutat cu ocazia
următoarei întâlniri. Apoi, în deschiderea şedinţei, animatorul propune spre adoptare
ordinea de zi care, dealtfel, poate suferi unele modificări faţă de cea prevăzută iniţial.
121
 Pe parcursul derulării întâlnirii, este important să se respecte ordinea de zi
aprobată şi fiecare să se exprime fără să abuzeze de timp, prezentând lucrurile în
rezumat. Dealtfel, este mult mai bine ca fiecare membru să intervină, pe puncte diferite,
de mai multe ori pe parcursul reuniunii, decât să formuleze o singură intervenţie care să
înglobeze aspecte variate.
În timpul intervenţiei unei persoane este, de asemenea, indicată luarea de notiţe
privind esenţialul argumentaţiei, astfel încât dacă apar remarci care solicită răspuns,
persoanele care trebuie să intervină să poată avea în faţă câteva cuvinte cheie.
Reuşita unei şedinţe depinde, în mare măsură, de cât de bine a fost animată.
Totuşi, eficacitatea ei ţine şi de alte elemente decât de calităţile animatorului. Gradul de
pregătire şi nivelul de participare al membrilor au un impact determinant asupra
acesteia.
Fiecare membru trebuie să pregătească şedinţa pe baza ordinii de zi stabilită cu
ocazia precedentei reuniuni, să identifice elementele pe care le-ar putea supune atenţiei
coechipierilor săi. Atunci când membrii echipei nu se pregătesc din timp pentru şedinţă,
schimburile de idei riscă să fie superficiale şi să provoace sentimentul că grupul bate
pasul pe loc.
Într-o echipă, gradul de participare al membrilor devine o responsabilitate a
fiecăruia: fiecare trebuie să-şi exprime opinia privind punctele discuţiei, să se
documenteze şi să vină cu soluţii, idei, privind sarcinile de realizat, astfel încât munca
să fie de echipă. De asemenea, fiecare trebuie să favorizeze participarea celorlalţi
membrii ai echipei, adică să nu acapareze timpul de exprimare disponibil.
Este important ca, cu aceste ocazii, echipa să verifice participarea activă a
fiecărui membru la sarcina de muncă, să se intereseze de dificultăţile care, eventual, îl
împiedică să se implice din plin, pentru a-i oferi suportul necesar sau soluţii potenţiale.
Desigur, pentru ca o şedinţă să fie eficace, trebuie respectate regulile stabilite cu
privire la funcţionarea echipei într-un astfel de cadru: absenteism şi întârzieri la
reuniuni, timp de exprimare alocat fiecăruia, rolurile de îndeplinit cu privire la
organizarea şedinţei (animator, secretar, convocarea membrilor, întocmirea procesului
verbal, etc).
În final, trebuie realizat un rezumat al celor discutate; trebuie făcută o evaluare a
avansării proiectului grupului şi apoi stabilite punctele de abordat pentru viitoarea
întâlnire.
Astfel de evaluări pe parcurs servesc ca fundament pentru evaluarea activităţii
membrilor echipei. Aşa cum vom specifica în continuare, evaluările privesc două
aspecte:
-gradul de realizare a sarcinilor şi atingere a obiectivelor (rezultatele propriu-
zise);
-gradul de participare şi satisfacţie al membrilor echipei (procesele de
funcţionare ale echipei)

7.3.2.4. Evaluarea muncii în echipă

Majoritatea sistemelor de evaluare a muncii echipelor includ unul sau mai multe
dintre sistemele următoare de evaluare pentru a lua în calcul profunzimea şi sfera
influenţei membrului (D. Harrington-Macking5):

5
D. Harrington-Macking, „Cum se formează o echipă de succes”, Ed. Teora, 2002, p. 115

122
 - evaluările colegilor. Ceilalţi membrii ai echipei evaluează contribuţia unui
membru. Indivizii pot acumula un număr de evaluări care reflectă contribuţiile lor la
fiecare proiect la care au lucrat;
- evaluările clienţilor. Clienţii interni şi externi evaluează performanţele
individului şi ale echipei;
- auto-evaluarea. Membrii echipei se auto-evaluează şi evaluează performanţele
echipei;
- evaluarea managerului echipei, liderul echipei evaluând individual fiecare
membru;
- evaluările altor manageri: de exemplu, evaluările şefului compartimentului din
care provine membrul.
Privind evaluarea de către colegi sau egali, sunt apreciate următoarele avantaje:
- membrii echipei îşi cunosc bine performanţele unul altuia, observaţiile putând fi
de mare acurateţe;
- analizele echipei solicită numeroase opinii, nefiind dependente de opinia unei
singure persoane;
- sprijină dezvoltarea aptitudinilor de evaluare ale membrilor echipei;
- membrii echipei devin mai conştienţi de standardele de performanţă şi de
cerinţele de comportament, pentru că sunt responsabili cu menţinerea lor.
În acelaşi sens, A. Manolescu 6 apreciază că egalii sau colegii sunt mult mai
aproape de acţiune, interacţiunile lor zilnice permiţând o imagine mai cuprinzătoare
asupra performanţelor individuale, pentru că permit identificarea unor dimensiuni ale
performanţei legate de sarcina de muncă pe care superiorii ierarhici nu au posibilitatea
să le observe şi evalueze.
În acelaşi timp, o astfel de evaluare are şi dezavantaje:
- consumă timp;
- efectuarea evaluărilor poate fi foarte stresantă pentru oameni, unii membrii
nesimţindu-se bine în postura de a evalua colegii;
- este necesară o investiţie substanţială în instruirea membrilor echipei;
- membrii echipei au dificultăţi în a oferi un feedback negativ când evaluarea este
legată de decizii de personal ca promovările, retrogradările, recompensele.
Ţinând cont de acest aspect, A. Manolescu remarca existenţa pericolului
degradării climatului de muncă în echipă dacă evaluarea de către colegi este legată de
deciziile administrative de personal, susţinând că această formă de evaluare este mai
degrabă utilă pentru dezvoltarea resurselor umane.
Majoritatea sistemelor de evaluare a echipelor propun o evaluare orientată spre
rezultate şi spre procese (activităţile echipei).

a) privind evaluarea rezultatelor sunt necesare:

- obiective de performanţă clare şi bine definite, cu standarde precizate, atât
pentru echipă cât şi pentru fiecare membru individual;
- măsuri ale performanţei cu care toţi au fost de acord;
- metode de recunoaştere a performanţei adecvate.

b) privind procesele, dăm câteva exemple de criterii care pot fi utilizate:

6
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureşti, 1998., p. 378-378

123
 - participarea: măsura în care membrul participă la sarcinile echipei, încurajează
participarea altora, conduce şi participă în mod constructiv la şedinţele echipei;
- comunicarea: utilizarea comunicării deschise, claritatea discursului, interesul
pentru îmbunătăţirea aptitudinilor de comunicare prin acordarea şi recepţionarea
feedbackului;
- interdependenţa: nivelul de recunoaştere a importanţei celorlalţi, cum se străduie
membrii să menţină relaţii bune cu colegii, cu managerii, contribuţia la rezolvarea
conflictelor din interiorul echipei sau dintre echipe;
- interesul şi capacitatea de a învăţa lucruri noi atât sub aspectul competenţei
tehnice cât şi relaţionale;
- disponibilitatea asumării unor roluri diferite în echipă;
- iniţierea de idei: cât de frecvent membrii sugerează idei, alternative şi soluţii; etc

Fiecărui criteriu definit îi sunt asociate comportamentele şi rezultatele specifice

care diferenţiază performanţa extraordinară de cea bună, medie, satisfăcătoare şi
nesatisfăcătoare.
Desigur că evaluarea de către colegi poate fi utilizată şi într-o formă combinată
cu evaluările managerilor, autoevaluarea, evaluarea de către clienţi. Organizaţia trebuie,
în acest caz, pentru a construi un sistem fiabil de evaluarea, să ia în considerarea
dificultatea prelucrării multitudinii de informaţii, ca şi riscul stresului pe care îl
generează evaluările multiple.

7.3.2.5. Recompensarea echipelor

Echipele, ca şi indivizii, răspund atât recompenselor extrinseci cât şi intrinseci.

Exemplele de recompense extrinseci includ salariul, primele, distincţiile, aprecierile
publice, darurile, excursiile, etc. Recompensele intrinseci se referă la satisfacţia de a
îndeplini obiectivul echipei, provocările creative şi oportunităţile de învăţare,
responsabilitatea.
În opinia noastră, conceperea unui sistem de recompensare a echipelor presupune
a se avea în vedere câteva aspecte importante, ca:
- ce recompense ar fi considerate ca având însemnătate pentru echipă. Astfel,
managerii trebuie să sprijine proiectarea şi dezvoltarea unui sistem de recompensare a
echipelor ţinând cont de sugestiile şi recomandările pe care echipele le fac;
- sistemul de recompensare trebuie să se concentreze pe realizările echipei şi nu pe
cele individuale, care sunt în conflict cu ideea de echipă;
- sistemul de recompensare trebuie să precizeze maniera în care câştigurile echipei
sunt apoi distribuite între membrii acesteia;
- sistemele de recompensare trebuie să facă echipele responsabile în faţa
organizaţiei ca întreg;
Dintre sistemele care pot fi utilizate pentru recompensarea echipelor, Deborah
Harrington-Mackin7 aminteşte:

1.sistemul de recompensare pe baza aptitudinilor şi cunoştinţelor (competenţă),

care poate fi utilizat pentru recompensarea echipelor dacă este direcţionat spre

7
D. Harringtob-Mackin, „Cum se formează o echipă de succes”, Ed. Teora, 2002, p. 128

124
dobândirea de noi aptitudini în echipă. Un astfel de sistem poate atrage şi reţine un
amestec corect de aptitudini;

2.împărţirea câştigurilor sau bonus pentru echipă. Membrii echipei îşi împart
economiile sau un procent din câştigurile realizate peste un nivel aprobat atunci când
sunt atinse obiectivele sau la sfârşitul unui proiect. Acest sistem este eficace pentru
echipele de proiect sau/şi echipele auto-conduse. El sprijină luarea participativă a
deciziilor;

3.plata colectivă pentru performanţe (acordul global). Recompensarea se bazează

pe eficienţa unei întregi unităţi şi pe estimarea performanţei echipelor.

În aceste sisteme de recompensare problema principală constă în găsirea unui

algoritm pentru a împărţi recompensa colectivă între membrii echipei. O salarizare
echitabilă pune problema unei recompense proporţionale cu contribuţia fiecărui membru
al echipei, ceea ce impune existenţa unui sistem de evaluare a contribuţiei fie după timp,
fie după efortul depus, calitatea ideilor cu care fiecare membru a contribuit, valoarea
abilităţilor sale, calitatea sa de bun coechipier, etc.

7.3.2.6. Seminariile de „teambuilding”

Astfel de acţiuni au ca scop:

- întărirea coeziunii grupului, a sentimentului de apartenenţă;
- dezvoltarea convivialităţii;
- creşterea energiei creatoare şi a dorinţei de a reuşi;
- întărirea sensului valorilor comune, dezbaterea şi construirea unor „reguli de
joc” cu participarea ansamblului participanţilor;
- provocarea unor schimbări de comportament şi, uneori, chiar reglarea unor
conflicte,
- mai buna înţelegere a rolului fiecăruia şi a poziţiei sale în cadrul echipei
Astfel de acţiuni, încadrate atât ca acţiuni de formare cât şi de lucru, se întind pe
mai multe zile (de regulă un weekend), şi se desfăşoară în afara cadrului organizaţiei.
În prima parte a perioadei (de regulă, prima zi), se desfăşoară activităţi comune
extra-profesionale (sport, sărbătorirea unor evenimente.) care au rol de decadraj, de
destindere a atmosferei, pentru a „părăsi” viaţa profesională agitată şi stresantă şi a
pregăti participanţii pentru o comunicare mai profundă. Activităţile care sunt propuse
participanţilor trebuie să fie accesibile tuturor şi să nu pună în pericol persoanele.
Aceste activităţi trebuie să permită echipei să reînveţe a fi o echipă într-un
cadru şi o ambianţă extra-profesioanală. La sfârşitul perioadei dedicate decadrajului, se
poate organiza o discuţie care să permită participanţilor să definească valorile şi
comportamentele garante ale unei echipe sănătoase şi performante;
După această perioadă, primele limite în calea comunicării sunt depăşite şi se
pot aborda probleme de fond, care vizează:
- rolul fiecăruia în cadrul echipei;
- aşteptările reciproce;
- regulile de funcţionare, după conştientizarea valorilor importante pentru echipă;
- procedurile de lucru, etc.

125
 Discuţiile sunt ghidate de un animator, pe bază de exerciţii, jocuri de roluri,
puneri în situaţie şi întrebări care să permită o reflecţie individuală şi apoi discuţii de
grup. Rolul animatorului nu este cel al unui profesor, judecător şi nici psiholog, ci acela
de a crea un climat de încredere şi de a ajuta echipa să se exprime şi să progreseze.
După clarificarea acestor aspecte, echipa trebuie să-şi definească acţiuni (soluţii)
pentru viitor, pe baza concluziilor la care s-a ajuns şi în funcţie de obiectivul pe care
echipa îl are de realizat. Cel mai indicat este ca acest plan de viitor să se construiască în
urma unei şedinţe de brainstorming colectiv, astfel încât fiecare să fie implicat.
În final, se trec în revistă concluziile la care s-a ajuns pe parcursul activităţilor
desfăşurate, şi, eventual, aspectele care nu au fost suficient punctate.

Întrebări de autoevaluare
Testul 3
Răspundeți la următoarele întrebări:
1. Omogenitatea grupurilor influenţează negativ nivelul de coeziune
a) adevărat
b) fals

2. Talia ideală pentru a asigura o bună coeziune este de 12 persoane

a) adevărat
b) fals

3. Talia grupului influenţează satisfacţia membrilor

a) adevărat
b) fals

4. Grupurile omogene prezintă limite în ce priveşte abilităţile creative

a) adevărat
b) fals

5. O echipă compusă din persoane relativ omogene ca abilităţi profesionale şi mod

de a gândi este indicată pentru:
a) sarcini rutiniere
b) sarcini complexe

6. Atunci când aşteptările asociate postului sunt incompatibile cu valorile

titularului este vorba despre:
a) ambiguitatea rolului
b) conflictul de rol

126
 Exerciții

1. Organizaţi, în cadrul grupei formale din care faceţi parte, o şedinţă de tipul
tehnicii grupului nominal pentru a identifica idei şi alege soluţii pentru o
problemă curentă cu care vă confruntaţi.

2.Formaţi echipe de câte 6 persoane. Propuneţi un obiectiv comun (de exemplu,

redactarea unui material). Apoi:
a. Identificaţi sarcinile necesare atingerii obiectivului

b. Prezentaţi-vă reciproc aptitudinile şi abilităţile pe care le aveţi

c. Repartizaţi rolurile în cadrul echipei, inclusiv apelând la compromisuri

d. Stabiliţi mijloacele necesare realizării sarcinilor şi posibilităţile lor de

acoperire

e. Stabiliţi un calendar de realizare a sarcinilor

f. Stabiliţi un program de reuniuni care vi se pare rezonabil pentru a evalua

progresul în derularea proiectului, dificultăţile întâlnite şi modalităţile de
soluţionare

g. Stabiliţi criterii şi mijloace de evaluare pentru:

i. Progresul activităţii
ii. Comportamentul în echipă
iii. Calitatea climatului de muncă

h. Stabiliţi, în concordanţă cu criteriile de evaluare, modalităţi de sancţionare şi

recompensare

7.4. Răspunsuri la testele de autoevaluare

Testul 1
1.a; 2.a; 3.b; 4.a; 5.b; 6.b

Testul 2
1.c; 2.c; 3.a; 4.b; 5.c

Testul 3
1.a; 2.b; 3.a; 4.a; 5.a; 6.b

127
 7.5. Lucrare de verificare

Răspundeți la următoarele întrebări:

1. Daţi 3 caracteristici relevante ale echipelor de muncă şi indicaţi minim una care
diferenţiază o echipă de un grup.
2. Indicaţi trei comportamente/atitudini favorabile muncii in echipă.
3. Identificați trei motive pentru care oamenii sunt atrași să lucreze în echipe și trei
efecte benefice ale organizării muncii pe echipe pentru organizații ?
4. Ce se întâmplă în stadiul de normare al grupului?
5. Ce înțelegeți prin ambiguitatea rolului și cum influențează ea performanța
grupului?
6. Ce este și în ce situații apare conflictul de rol?
7. Care este scopul organizării unor sesiuni de teambuilding?
8. Explicaţi cum influenţeză dimensiunea grupului funcţionarea şi performanţa
acestuia
9. Ce factori influențează nivelul de coeziune al echipei? Ce efecte are coeziunea
asupra funcționării și rezultatelor unui grup?
10. Trebuie adaptate sistemele de evaluare și de recompensare în cazul organizării
muncii pe echipe? Cum și de ce?

Rezumat

O echipă este un grup de muncă, dar nu orice grup de muncă este o echipă! Daca
un grup de oameni lucrează împreună pentru un obiectiv comun și dacă lucreaza
împreună la aceeași sarcină, atunci aceștia sunt o echipă, indiferent de poziția lor
geografică. Organizațiile sunt interesate de organizarea muncii în echipe mai ales pentru
sarcinile de complexitate mai mare, care necesită un potențial mai ridicat de creativitate.
Lucrul în echipă favorizează și apariția sinergiei, cu impact favorabil asupra performaței
acestia.
Nu este însă suficient să organizezi echipe de muncă și apoi să aștepți ca
rezultatele pozitive pentru organizație să apară. Munca în echipă presupune dezvoltarea
și utilizarea unor competențe manageriale specifice. În funcționarea unei echipe pot
apărea probleme de comunicare, conflicte de nevoi, de interese, de valori. Lucrul în
echipă este afectat dacă obiectivele sunt prost definite și nu sunt acceptate de membrii,
dacă rolurile în echipă nu sunt clare și nu sunt acceptate de fiecare membru, dacă nu
există reguli clare și proceduri de funcționare, dacă dimensiunea și componența
grupului nu au fost bine gândite, ș.a. De aceea, pe parcursul capitolului au fost explicate
principalele probleme cu care se pot confrunta echipele de muncă și au fost propuse
mijloace de rezolvare.

128
Bibliografie

1. A. Alaoui, T. Laferriere, D. Meloche, Le travail en equipe. Theorie et

pratique, Les Presses de l’Université Laval, Canada, 1996.
2. D. Harrington-Mackin, Cum se formează o echipă de succes, Ed. Teora,
Bucureşti, 2002.
3. Leandre Maillet, Psychologie et organisations, Ed. Vigot, 1985
4. Gary Johns, Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998.
5. Steven L. McShane, Canadian organizational behaviour, fifth edition,
McGraw-Hill Ryerson, 2004
6. Glenn Parker, New Team in the Workplace, document reprinted from U.S.1,
2000.
7. Adrian Petelean, Managementul conflictelor, Bucureşti: Editura Didactică şi
Pedagogică, 2006
8. Dan Popescu, Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, Bucureşti, 1995.
9. G.W. Ramey, Performanţa în echipele româneşti, revista Markmedia, mai,
2003.
10. Elena Saratean, Comportament organizaţional, Editura Universităţii de Vest,
Timişoara, 2008

129