CAPITOLUL IV

ATITUDINI ŞI SATISFACŢIE ÎN MUNCĂ

Cuprins
Obiective .................................................................................................................... 57
4.1. Atitudini şi comportament ................................................................................. 57
 Întrebări de autoevaluare.......................................................................... 61
 Exerciții.................................................................................................... 62
4.2. Atitudinea de satisfacţie în muncă ...................................................................... 62
 Întrebări de autoevaluare........................................................................... 66
 Exercițiu.................................................................................................... 67
4.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare.......................................................... 67
4.4. Lucrare de verificare .......................................................................................... 68
Rezumat ..................................................................................................................... 68
Bibliografie ................................................................................................................ 69

Obiective

În urma parcurgerii acestui capitol veți fi capabili să:

- explicați maniera de formare a atitudinilor;
- explicați influenţa atitudinilor asupra comportamentului;
- identificați căi de schimbare a atitudinilor, de reducere a rezistenţelor
la schimbare;
- delimitați noțiunea de satisfacţie în muncă de noţiunile de motivaţie
şi implicare;
- înţelegeți motivele pentru care organizaţiile sunt interesate de nivelul
de satisfacţie al salariaţilor;
- identificați factorii care influenţează satisfacţia în muncă;
- explicați impactului nivelului de satisfacție în muncă asupra
comportamentului angajaților și performanței în muncă.

4.1. Atitudini şi comportament

4.1.1 Definirea atitudinilor. Componentele unei atitudini

O atitudine reprezintă:
- predispoziţia persoanei de a se poziţiona pozitiv sau negativ faţă de
un obiect, persoană, situaţie, categorie umană specifică;

57
 - o tendință emoțională relativ stabilă în vederea unui răspuns
consecvent la un obiect, o persoană, o situație.
De exemplu, atunci când afirmăm că ne place sau nu ne place ceva sau cineva,
exprimăm o atitudine. Atitudinile sunt influenţate de valori, însă sunt focalizate asupra
unei ţinte, de aceea ele pot să prezică comportamentul persoanei faţă de acea ţintă mai
bine decât valorile.
Atitudinile se formează pe baza unor „antecedente”, care reprezintă componenta
cognitivă a unei atitudini. Antecedentele sunt credinţe (idei, opinii despre ceva sau
cineva) şi valori. Credinţele se formează pe baza cunoaşterii şi informaţiilor pe care
persoana le posedă, au legătură cu percepţia şi exprimă „ce e” ţinta respectivă. Această
ultimă informaţie despre ţinta atitudinii este apoi apreciată pe baza unei valori, ceea ce
conduce la un sentiment legat de ţintă, sau la atitudinea propriu-zisă. Atitudinea este
urmată de un rezultat, numit componenta comportamentală a atitudinii. Rezultatul unei
atitudini este o intenţie, o predispoziţie de comportare într-un anume sens, coerentă cu
sentimentul resimţit.
Relaţia dintre componentele unei atitudini este redată în figura 4.1.

CREDINŢE
(idei, opinii)

+ ATITUDINE INTENŢIE DE COMPORTARE

VALOARE

Fig. 4. 1. Componentele unei atitudinii

De exemplu:

munca mea este lipsită

de responsabilităţi
îmi displace munca mea aş vrea să demisionez
responsabilităţile sunt
importante

4.1.2. Legătura atitudine - comportament

Problema care se pune este următoarea: în ce măsură atitudinile prezic

comportamentul. Multă vreme s-a crezut că actele individului sunt în concordanţă cu
atitudinile sale. Dar între atitudini şi comportament nu există în mod frecvent o legătură
directă: intenţia de comportare nu se concretizează întotdeauna. De exemplu, nu toţi cei
cărora le displace slujba lor demisionează.
Specialiştii Ajzen şi Fishbein au dezvoltat un model care explică apariţia
comportamentelor specifice plecând de la atitudini, dar integrând şi alţi factori
determinanţi (figura 4. 2).
Acest model susţine că atât atitudinile cât şi normele sunt afectate de credinţele
individuale privind comportamentele specifice. Normele sunt reguli de comportament
acceptate ca adecvate de membrii unui grup. Astfel:

58
 - privind atitudinile, principalele credinţe privesc legătura dintre comportament
şi consecinţele sale. De exemplu, intenţia de demisie dintr-un post are şanse să nu se
concretizeze dacă individul estimează că, fiind prea învârstă, nu-şi mai găseşte alt loc de
muncă. De fapt, această estimare conduce mai întâi la o atitudine negativă faţă de
comportamentul intenţionat, care va influenţa intenţia de comportare;
- credinţele individului privind normele reflectă percepţia personală privind cum
crede el că ceilalţi se aşteaptă să se comporte. Adică, şansele de concretizare ale
intenţiei cresc când individul crede că ceilalţi, respectiv grupurile din care face parte, se
aşteaptă să acţioneze astfel, deci când individul percepe că normele grupului sunt
favorabile comportamentului intenţionat. Se explică astfel apariţia comportamentului
social.

Credinţe privind Atitudine Percepţia constrângerilor situaţionale

comportamentul şi privind Percepţia constrângerilor interne
consecinţele sale comportamentul

Intenţii Comportament

Credinţe privind
normele grupului Percepţia
sau societăţii normelor

Fig. 4.2. Modelul atitudini – comportament după Ajzen şi Fishbein

Understanding attitudes and predicting social behavior, 1980

Autorii susţin că dacă atitudinea privind comportamentul şi perceperea normelor

de grup este pozitivă, atunci intenţia de comportare într-un anume sens este puternică.
Deci, dacă consecinţele estimate ale demisiei sunt favorabile şi individul crede că
grupurile din care face parte (familia, prietenii, colegii, etc) aprobă intenţia sa de
demisie, atunci această intenţie devine puternică şi are şanse mari să se transforme în
act.
Modelul include, însă, şi alte posibile explicaţii ale comportamentului social:
constrângerile percepute ale situaţiei (de exemplu, individul crede că există penurie de
locuri de muncă, ceea ce îi afectează negativ intenţia de demisie), ca şi obstacolele
interne pe care persoana le percepe, şi care pot favoriza sau împiedica o persoană să
realizeze comportamentul intenţionat. De exemplu, persoana crede că nu posedă
abilităţi pentru oferta de locuri de muncă de pe piaţă, sau este neîncrezătoare în ea şi nu
îndrăzneşte să demisioneze, aspecte care corespund potenţialului perceput al
individului.

4.1.3. Schimbarea atitudinilor

În organizaţii, modificarea şi managementul atitudinilor sunt importante în

special când se pune problema introducerii unei schimbări, situaţie în care apar
rezistenţe la schimbare. Schimbarea atitudinilor poare fi abordată atât din perspectiva
componentei sale cognitive, cât şi a celei comportamentale.
A) Majoritatea încercărilor de schimbare a atitudinilor propun schimbarea
credinţelor şi valorilor care stau la baza lor.

59
 1. În organizaţii, pentru schimbarea ideilor, opiniilor unei persoane despre ceva
sau cineva se utilizează informarea şi diverse programe de formare, discursul fiind
orientat raţional.
Explicaţia schimbării atitudinii după această logică constă în aceea că, atunci când
există contradicţii între informaţiile, cunoştinţele, pe care o persoană le posedă, apare
disonanţa cognitivă. Această disonanţă provoacă tensiune internă pe care individul
încearcă să o reducă. Există mai multe modalităţi prin care oamenii pot reduce
disonanţa:
- pot da o importanţă mai mică acestor nepotriviri de informaţii: „am lucruri
mai importante de făcut”;
- prin schimbarea uneia dintre cunoştinţele disonante pentru a o face să
corespundă cu cealaltă.
Este important ca în organizaţii să se accentueze, prin informare şi formare,
cunoştinţele nepotrivite cu atitudinea actuală (nedorită sau neindicată) în speranţa că
acest lucru va produce disonanţă faţă de atitudine şi va determina schimbarea acesteia
astfel încât să se potrivească cu noile cunoştinţe.
2. Schimbarea valorilor persoanei este însă dificilă. Am menţionat deja că
mobilizarea prin valori este de natură emoţională, în consecinţă, discursul care
urmăreşte schimbarea valorilor trebuie orientat emoţional.
Factorii care influenţează pozitiv încercarea de convingere pentru schimbarea
atitudinilor ţin de emitentul mesajului şi de tehnicile de convingere (G. Johns, op. cit.).
Astfel, mesajele care vizează schimbarea credinţelor sau valorilor trebuie să provină de
la o persoană percepută ca fiind de încredere. Tindem să-i percepem pe ceilalţi ca fiind
de încredere când îi considerăm ca fiind:
- experţi în ceea ce priveşte subiectul schimbării vizate, ca având abilităţi şi
cunoştinţe relevante despre subiectul în discuţie;
- obiectivi şi nepărtinitori în ce priveşte schimbarea vizată. De aceea, în
realizarea schimbărilor organizaţionale şi pentru reducerea rezistenţelor la
schimbare, se recomandă mai degrabă să se facă apel la consultanţi externi;
- persoane plăcute, cu carismă: ele pot determina mai uşor o schimbare de
atitudine deoarece creează mai întâi o atitudine favorabilă faţă de ei şi mai
apoi faţă de mesajele lor.
În ce priveşte tehnicile de convingere, se recomandă comunicarea directă, faţă în
faţă, pentru că solicită mai multă atenţie şi dă posibilitatea contra-argumentării, pentru a
convinge privind veridicitatea şi consistenţa mesajului, a argumentelor. De asemenea,
este indicat ca schimbările vizate să fie moderate, adică mesajul să nu difere foarte mult
de punctul de vedere al auditorului pentru că, pe de o parte, pune o problemă de
percepţie (diferă prea mult de cadrele noastre mentale şi s-ar putea sa nu-l înţelegem),
iar pe de altă parte, dacă valorile care stau la baza atitudinii sunt adânc înrădăcinate, ele
sunt greu de schimbat.
Privind conţinutul mesajului, pentru a arăta că emitentul acestuia este obiectiv,
ar trebui ca acesta să prezinte nu numai avantajele schimbării ci şi dezavantaje. Evident,
acestea există pentru că de aceea există şi rezistenţă la schimbare. Ocolirea subiectului
ar naşte suspiciuni.
B) Logica alternativă în schimbarea atitudinilor constă în schimbarea
comportamentului persoanei, făcându-se presupunerea că aceasta îşi va realinia
atitudinile pentru a sprijinii noul comportament. Disonanţa se produce acum între
comportamentul nou şi atitudinea veche.
Se utilizează, în acest sens, imitarea sau interpretarea repetată a comportamentelor
corecte şi recompensarea acestora, respectiv principiile condiţionării şi motivării
60
personalului. Studiile apreciază că această abordare în schimbarea atitudinilor este mai
eficientă decât cea prezentată anterior.

Întrebări de autoevaluare
Testul 1
Răspundeți la următoarele întrebări:

1. Valorile influențează formarea unei atitudini

a) adevărat
b) fals

2. Componenta comportamentală a unei atitudini este:

a) o intenție de comportare
b) un comportament

3. Între comportamentul individului și atitudinile sale există întotdeauna

corespondență
a) adevărat
b) fals

4. Pentru schimbarea credințelor care stau la baza unei atitudini, persuasiunea

trebuie orientată:
a) rațional
b) emoțional

5. Pentru schimbarea valorilor care stau la baza unei atitudini, persuasiunea trebuie
orientată:
a) rațional
b) emoțional

6. Pentru schimbarea unei atitudini prin schimbări la nivelul componentei cognitive

se utilizează:
a) imitarea, interpretarea, consolidarea comportamentelor dorite
b) programe de formare și informare

7. Calitățile pe care trebuie să le posede emitentul unui mesaj pentru reușita

persuasiunii în schimbarea atitudinilor sunt:
a) să aibă autoritate ierarhică, să fie perseverent, consecvent
b) să fie obiectiv, carismatic, bun profesionist
c) să fie extravertit, perseverent, carismatic

61
 Exerciții
1. Plecând de la componentele unei atitudini, daţi un exemplu de formare a
unei atitudini specifice.

2. Daţi un exemplu care explică legătura atitudine-comportament intenţionat,

pe baza modelului lui Ajzen şi Fishbein.

4.2. Atitudinea de satisfacţie în muncă

4.2.1. Motivaţie, satisfacţie şi implicare în muncă

Aşa cum remarca S. Michel1, în limbajul curent există o confuzie între

motivaţie, satisfacţie şi implicare în muncă: „credem că atunci când întreprinderile
declară că doresc să dezvolte motivaţia (personalului), de fapt ceea ce doresc este
implicarea. În schimb, când salariaţii vorbesc de motivaţie, ceea ce ei vor de fapt este
un plus de satisfacţie”. Dar, din punctul de vedere al întreprinderii, motivaţia,
satisfacţia şi implicarea nu prezintă interes decât dacă se leagă de performanţă, aceasta
din urmă reprezentând adevărata preocupare a organizaţiei.
Tratarea motivaţiilor în muncă se va face în capitolul următor. Ne vom opri aici
asupra lor doar pentru a face distincţia între acestea şi atitudinea de satisfacţie în muncă.
Motivaţia a fost cel mai adesea definită prin intermediul componentelor ei:
nevoi, valori, dorinţe, aşteptări, aspiraţii, unele dintre ele ţinând de inconştient, altele de
conştient. S. Michel (op. cit) apreciază că motivaţia nu poate fi redusă nici la aşteptări,
nici la valori sau aspiraţii. Ea se referă la punerea în mişcare (movere) a acestor factori,
ea va declanşa aşteptări şi apoi comportamente.
În literatura de specialitate se prezintă, adesea, o legătură de cauzalitate între
motivaţie şi performanţă, între aşteptări şi performanţă (legătură stimul-răspuns): o
recompensă aşteptată ar genera o anume performanţă (a se vedea teoria expectanţei –
Vroom, teoriile aşteptărilor – Porter, Lawler, Nadler din capitolul următor).
S. Michel este, însă, mai precaută în ce priveşte acest subiect. Ea afirmă că între
aspiraţii, aşteptări (motivaţii) şi performanţă nu există neapărat o corelaţie, că ele nu
explică trecerea la un comportament activ şi motivat: „pot să aştept recunoaşterea
muncii mele fără să-mi schimb neapărat comportamentul profesional” (op. cit., p.135).
Teoriile motivaţionale mai sus amintite definesc forţa motivaţională ca suma
produselor dintre recompensele aşteptate (extrinseci şi intrinseci) şi valoarea pe care
fiecare dintre aceste recompense o are pentru individ (valenţa lor).
Satisfacţia, în schimb, se defineşte prin realizarea aşteptărilor, prin reducerea
tensiunii generată de o nevoie nesatisfăcută. Aşa cum aprecia Lawler, ea este un
indicator al motivaţiei. Satisfacţia decurge din experienţă (apare în urma
comportamentului), pe când motivaţia se situează în amontele comportamentului,
existând o buclă de retroacţiune cu motivaţia.

1
S. Michel, Peut-on gérer les motivations ?, Presses Universitaires de France, Paris, 1989, p. 131

62
 MOTIVAŢII COMPORTAMENT RECOMPENSĂ SATISFACŢIE

Fig. 4.3. Corelaţia motivaţie-satisfacţie

Deci, satisfacţia presupune compararea recompenselor efectiv obţinute

(multiplicate cu valoarea, importanţa, lor pentru individ) cu recompensele aşteptate
(înmulţite cu valenţele lor). Aşteptările (care ţin de percepţia individului) au legătură cu
motivaţia, pe când recompensele reale, obţinute în urma actelor desfăşurate, au legătura
cu satisfacţia.
Satisfacţia poate să schimbe valenţa acordată unei recompense: faptul de a putea
obţine uşor o anume recompensă poate sa-i diminueze valoarea, importanţa, şi în
consecinţă, să scadă forţa motivaţională a acestei recompense. Deci, dorim mai puţin
ceea ce suntem siguri că putem obţine, decât ceea ce pare mai inaccesibil.
Implicarea, cel de a-l treilea termen amintit mai sus, reflectă ataşamentul faţă de
muncă, forţa cu care individul se identifică cu rolul de lucrător, cu sarcina sa de muncă;
arată importanţa pe care o are munca în raport cu alte sfere ale vieţii. Ea este, de fapt,
comportamentul pe care îl caută întreprinderea la angajaţii săi.
Atunci când există identificarea individului cu munca sa şi mai apoi cu
organizaţia, obiectivele organizaţiei sunt interiorizate de către salariat, ele devenind
propriile sale obiective.
Dintre termenii amintiţi, implicarea are legăturile cele mai clare cu performanţa
în muncă. Vroom asimilează implicarea cu nevoia de realizare în muncă şi de utilizare a
capacităţilor proprii. El constată că, dacă lucrătorul are autonomie în muncă,
performanţa creşte odată cu implicarea (studiul din 1962, cit. de S. Michel). Implicarea
poate să genereze, însă, şi efecte negative pentru individ, ca: boli, tensiuni familiale.
Gradul de implicare în muncă depinde de:
- factori individuali, ce ţin de personalitatea individului
 cei cu localizare internă a controlului, care se recunosc ca responsabili de
ceea ce li se întâmplă în viaţă, se implică mai mult;
 cei cu nevoie de împlinire mai mare se implică profesional mai mult;
 cei cu nevoie de compensare intrapsihică 2 se pot implica în muncă mai
mult, pentru a compensa o imagine de sine alterată sau compromisă pe
alte planuri ale vieţii personale, ca în domeniul afectiv sau sexual, sau
sentimente de inferioritate privind alte aspecte ale personalităţii decât
cele angajate în muncă.
- factori culturali – care vizează sistemul de valori ce precizează într-un grup locul
muncii şi relaţia pe care trebuie să o aibe individului cu munca;
- factori organizaţionali care facilitează sau blochează posibilitatea de a te investi
în muncă (autonomie, relaţionare, aspecte care au legătură cu determinanţii satisfacţiei,
pe care îi vom trata mai jos). Se apreciază că succesul în muncă întăreşte satisfacţia şi
stima de sine, ceea ce creşte implicarea, iar recunoaşterea succesului joacă un rol
stimulator. De unde, necesitatea mijloacelor de recunoaştere a succesului în organizaţii.
Privind legătura cu motivaţia, se apreciază că, în timp ce motivaţia conservă sub
formă liberă energia individului, implicarea o canalizează, o fixează în jurul unui
comportament aşteptat şi recunoscut din punct de vedere social. Implicarea este un
produs al motivaţiei, o exprimare comportamentală precisă în contextul muncii. Dar
motivaţia nu declanşează numai un comportament – implicarea -, sau o atitudine –
2
R. Francès, Satisfaction et motivation chez les cadres, Entreprise moderne d’Edition, Paris, 1982

63
satisfacţia -, ea are efecte mult mai variate şi neaşteptate pentru că ţine, în mare măsură,
de nivelul inconştientului.

4.2.2. Legătura satisfacţie-performanţă în muncă

Vroom (în 1964), ca şi Lock (1976) au demonstrat că nu există corelaţie directă

între satisfacţie şi performanţă. Satisfacţia nu este un determinant al performanţei.
Salariaţii satisfăcuţi pot fi neproductivi, fără ca acest lucru să le afecteze starea de spirit!
A fi mulţumit nu presupune obligatoriu un comportament de căutare a unui randament
mai ridicat în muncă. În schimb, nivelul performanţei în muncă (ca rezultat sau
recompensă intrinsecă) influenţează nivelul de satisfacţie al individului.
În ciuda faptului că satisfacţia nu are corelație directă cu performanţa,
organizaţiile se interesează de îmbunătăţirea nivelului de satisfacţie al salariaţilor
deoarece aceasta are influenţă asupra:
- nivelului de absenteism, care, în schimb, afectează productivitatea;
- ratei de turn over (sau intenţiei de demisie). Cu cât satisfacţia este mai ridicată, cu
atât se reduc actele de demisie sau părăsire a întreprinderii;
- climatului de muncă. Climatul poate fi definit ca ansamblul impresiilor şi
percepţiilor salariaţilor cu privire la locul lor de muncă. Climatul are efecte asupra
păcii sociale. În general, se poate afirma că atunci când nivelul de satisfacţie este
ridicat, climatul social este bun.

4.2.3. Determinanţii satisfacţiei

Teoria de referinţă care explică factorii ce influenţează satisfacţia este cea a lui
F. Herzberg. Dealtfel, autorul afirmă că factorii care influenţează insatisfacţia nu sunt
aceeaşi cu determinanţii satisfacţiei în muncă.

4.2.3.1. Teoria factorilor duali a lui Herzberg

Frederick Herzberg, caută să identifice, prin metoda incidentelor critice, factorii

care stau la originea atitudinilor pozitive, respectiv negative ale individului faţă de
munca sa. El identifică, astfel, două categorii de factori:
- o primă categorie de factori, numiţi factori de igienă, în care Herzberg include:
- politica de personal a conducerii;
- relaţiile cu superiorii;
- relaţiile cu colegii;
- condiţiile fizice de muncă;
- salariul.
Conform lui Herzberg, aceşti factori nu au capacitatea de a produce satisfacţie în
muncă, cel mult suscitând indiferenţa. Acoperirea lor este însă necesară pentru a
împiedica insatisfacţia în muncă.
- o a doua categorie, a factorilor susceptibili să declanşeze acte motivate, în care
autorul include:
- împlinirile (de exemplu, realizarea unei munci bine făcute);
- recunoaşterea muncii depuse;
- natura muncii;
- responsabilităţile;
- promovarea;

64
 Aceşti factori au capacitatea de a genera satisfacţie lucrătorilor. Ei sunt
consideraţi factori de motivare pentru că incită individul să facă eforturile necesare
pentru satisfacerea nevoilor sale.
Herzberg şi echipa sa de cercetători concluzionează, de asemenea, următoarele:
- factorii care influenţează satisfacţia apar în situaţii de muncă ce au legătură cu
idea de termen lung şi ţin în mod esenţial de conţinutul muncii;
- factorii de igienă sau determinanţii insatisfacţiei tind să se producă mai
degrabă pe termen scurt, pe termen lung efectul lor fiind nul, individul solicitând
reînnoirea lor. Ei se raportează mai ales la contextul muncii;
- satisfacţia este independentă de insatisfacţie.
Plecând de la ultima concluzie, Herzberg analizează problema nevoilor umane.
El distinge doar două categorii de nevoi: nevoi fiziologice şi nevoi psihologice de
dezvoltare. Apoi consideră că nevoile fiziologice sunt asociate factorilor de igienă, iar
nevoilor psihologice le sunt asociaţi determinanţii satisfacţiei.
Se reţin, în principal, din această teorie, următoarele aporturi:
- Herzberg pune în lumină un factor de motivare puţin studiat până la el:
importanţa muncii în sine, a conţinutului acesteia ca sursă de satisfacţie;
- importanţa factorilor intrinseci (content of work) în raport cu cei extrinseci
(context of work). Primii se situează în interiorul individului şi sunt legaţi de maniera în
care experienţa este resimţită, de plăcerea pe care o simte individul. Astfel, vorbim de
motivare intrinsecă când persoana lucrează în scopul obţinerii de satisfacţii legate de
executarea muncii însăşi; a doua categorie de factori ţine de date obiective, concrete, şi
vorbim de motivare extrinsecă când individul lucrează pentru recompense exterioare
sarcinii.
- în sfârşit, autorul afirmă că pentru a genera atitudini pozitive privind munca şi
în scopul de a motiva lucrătorul, elementele identificate ca factori motivatori trebuie
încorporate în munca salariatului.
Alte studii (Centres şi Bugental, 1966) arată că între nivelul de vârf şi cel de
bază al ierarhiei organizaţionale există diferenţe importante în ce priveşte determinanţii
satisfacţiei. Astfel, la nivelul de vârf, majoritatea managerilor îşi fondează satisfacţia în
jurul factorilor intrinseci, în timp ce la nivelul de bază, majoritatea muncitorilor
necalificaţi îşi fondează satisfacţia pe factori extrinseci. Acest lucru se explică prin
„sărăcia” factorilor intrinseci la nivelul muncii necalificate.
Lucrările lui F. Herzberg au condus la dezvoltarea unui curent de gândire numit
„de îmbogăţire a sarcinilor”. Teoreticienii acestui curent J. Hackman, G. Oldham,
Lawler) au fost preocupaţi de identificarea caracteristicilor sarcinilor care influenţează
satisfacţia în muncă. Ei au demonstrat că satisfacţia este strâns corelată cu:
- varietatea sarcinilor dintr-un post, care să facă apel la aptitudini şi abilităţi
diferite, şi să le dezvolte. În acest fel se evită monotonia;
- identitatea sarcinii, adică posibilitatea de a realiza o activitate completă, de la
început pana la sfârşit, cu rezultate vizibile;
- semnificaţia sarcinii, adică munca să fie percepută ca fiind importantă, utilă, de
către ceilalţi;
- autonomia, adică măsura în care titularul unui post îşi poate planifica, organiza
şi controla activitatea proprie ;
- feedback-ul privind realizarea sarcinii şi rolul ei în circuitul de producţie al
întreprinderii;
- interacţiunile sociale ce ţin de sarcină sau opţionale între muncitori.

65
 Aşa cum se observă, aceste studii confirmă abordarea lui Herzberg în ce priveşte
factorii intrinseci, legaţi de munca în sine.

4.2.3.2. Alţi factori care influenţează satisfacţia

În afara caracteristicilor sarcinilor de muncă, satisfacţia mai depinde şi de alţi

factori:
- satisfacţia apare atunci când salariatul are impresia că există un echilibru
între ceea ce el aduce întreprinderii (competenţă, experienţă, implicare...) şi
ceea ce întreprinderea îi dă în schimb. Insatisfacţia apare când există
diferenţe atât pozitive (dau mai mult decât primesc) cât şi negative (primesc
mai mult decât dau). Este vorba de teoria echităţii, a lui Adams;
- salariul joacă un rol redus în ce priveşte determinarea nivelului de satisfacţie
(totuşi mai ridicat la nivelurile de bază ale organizaţiei, aşa cum am
precizat). Satisfacţia nu ţine neapărat de nivelul salariului ci de echilibrul
„meritat/obţinut”, subliniat de ideea de mai sus;
- leadershipul este în mică măsură corelat cu satisfacţia generală a individului,
indiferent de nivelul ierarhic. De asemenea, sentimentul de participare la
luarea deciziei este puţin corelat cu nivelul de satisfacţie (are legătură cu
motivaţia şi implicarea);
- există corelaţie între sănătatea fizică şi satisfacţie. S-a constatat că boli ca:
arteroscleroza, colesterolul ridicat, ulcerul gastric sunt legate de indicele de
insatisfacţie; de asemenea, că între longevitate şi satisfacţie există corelaţie;
- există legătură directă între sănătatea mentală şi satisfacţie (Argyris, 1960).
Un salariat echilibrat are mai multe şanse de a fi satisfăcut în muncă.
Kornhauser (1962 şi 1965) defineşte sănătatea mentală prin intermediul unor
elemente ca: anxietatea, tensiunea, stima de sine, ostilitatea, sociabilitatea,
moralul în general;
- există diferenţe individuale care influenţează nivelul de satisfacţie în muncă.
Astfel, independenţa în gândire şi acţiune, nivelul de stimă de sine, nevoia
de realizare, nevoia de varietate în ce priveşte sarcinile de realizat diferă de
la individ la individ şi influenţează diferit gradul de satisfacţie. Dealtfel,
factorii individuali, mai mult decât cei organizaţionali, stau la baza
satisfacţiei în muncă.;
- nivelul de aspiraţie, ca factor indirect, care influenţează atitudinile în muncă
(Francès, op. cit). Când el se concretizează într-un proiect de viitor ferm şi
precis, dacă există o diferenţă notabilă între aşteptări şi postul ocupat, nivelul
de insatisfacţie se reduce. În sens invers, un proiect de viitor inconsistent
creşte nivelul de insatisfacţie dacă există diferenţă între aşteptări şi ceea ce
oferă postul.

Întrebări de autoevaluare
Testul 2
Răspundeți la următoarele întrebări:

1. Satisfacția apare după manifestarea comportamentului

a) adevărat

66
 b) fals

2. Motivația este un determinant cauzal al comportamentului

a) adevărat
b) fals

3. Care dintre următoarele au cea mai mare influență asupra performanței

în muncă?
a) motivația
b) satisfacția
c) implicarea

4. Implicarea în muncă depinde doar de organizație, de condițiile și

recompensele oferite
a) adevărat
b) fals

5. Cele mai multe cercetările demonstrează că

a) satisfacția este un determinant al performanţei
b) performanța este un determinant al satisfacției

6. Factorii care determină satisfacția sunt diferiți de cei care determină

insatisfacția
a) adevărat
b) fals

7. Factorii de igienă sunt:

a) natura muncii, recunoașterea muncii, responsabillitățile, promovarea
b) condițiile de muncă, salariul, climatul de muncă

Exercițiu

Cum aţi contura conţinutul unui post de muncă pentru a creşte nivelul de
satisfacţie al titularului? Dar dacă titularul aţi fi dumneavoastră?

4.3. Răspunsuri la testele de autoevaluare

Testul 1
1.a; 2.a; 3.b; 4.a; 5.b; 6.b; 7.b

Testul 2
1.a; 2.a; 3.c; 4.b; 5.b; 6.a; 7.b

67
 4.4. Lucrare de verificare

Răspundeți la următoarele întrebări și exerciții:

1. Care sunt factorii care conditionează raportul de cauzalitate dintre

atitudini și comportament?

2. Explicaţi raportul dintre satisfacţie şi motivaţii; dintre implicare şi

motivaţii

3. Descrieți în câteva cuvinte o situaţie în care aţi încercat să convingeţi o

altă persoană să-şi schimbe atitudinea. Apoi răspundeți la următoarele
întrebări, dând explicații justificative :
a. Ce cale aţi urmat: încercarea de schimbare a „antecedentelor” sau
cea de schimbare a comportamentului?
b. Dacă aţi reuşit, ce factori credeţi că au fost determinanţi?
c. Dacă aţi eşuat, care credeţi că au fost cauzele?
d. Pe baza cunoştinţelor actuale, cum aţi aborda acum situaţia?

Rezumat

Pentru înțelegerea comportamentului indivizilor în organizații trebuie analizați

factorii declanșatori ai acestuia. Unul dintre acești factori îl constituie atitudinile pe care
oamenii și le formează față de un obiect, persoană, situație.
Atitudinile sunt predispoziții de a acționa de manieră pozitivă sau negativă față de
ținta atitudinii. Ele generează intenții de comportare, care se pot sau nu concretiza în
comportamentul intenționat, în funcție de mai mulți factori de influență. Materialul
prezentat explică influența tuturor acestor factori, pentru a trata, în final, căile prin care
se poate acționa pentru a schimba atitudinile oamenilor. De reținut că în reușita
persuasiunii - una dintre căile importante de schimbare a atitudinilor - contează măsura
în care persoana care își propune să schimbe atitudinile altora este credibilă, este
percepută ca fiind de încredere. De asemenea, comunicarea directă, față în față, are cele
mai multe șanse să transmită un mesaj convingător.
În partea a doua a capitolului am tratat factorii care explică atitudinile de
satisfacție și insatisfacție în muncă și legătura acestora cu performanța individuală și
organizațională. Am pornit de la a delimita noțiunile de motivație, implicare și
satisfacție în muncă, precizând faptul că, dintre acestea, implicația are cel mai mare
impact asupra performanței. Am explicat, de asemenea, că ea depinde nu numai de
factori organizaționali, precum autonomia în muncă, ci și de factori culturali, ca și de
personalitatea angajatului. Deci, managerii trebuie sa stie cum să selecteze personalul,
cum să mobilizeze resursele individuale, cum să proiecteze posturile de muncă pentru a
favoriza manifestarea motivației intrinseci, a implicării în muncă și pentru a genera
satisfacție în muncă, în scopul creșterii performanțelor organizaționale.

68
 Bibliografie

1. I. Ajzen., M. Fishbein, Understanding attitudes and predicting social

behavior, Englewood Cliffs, Prentice - Hall,1980.
2. R. Francès, Satisfaction et motivation chez les cadres, Entreprise moderne
d’édition, Paris, 1982
3. Gary Johns, Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998.
4. C. Levy – Leboyer, La crise des motivations, Presses Universitaires de France,
Paris, 1984.
5. A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureşti, 1998
6. Steven L. McShane, Canadian organizational behaviour, fifth edition,
McGraw-Hill Ryerson, 2004
7. Sandra Michel, Peut-on gérer les motivations ?, Presses Universitaires de
France, Paris, 1989.
8. Alex Mucchielli, Les motivations, Presses Universitaires de France, 1996.
9. Claude Piganiol, La fonction ressources humaines, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1992.
10. Adriana Prodan, Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Ed.
Polirom, Iaşi, 1999
11. Patrice Roussel, Rémunération, motivation et satisfaction au travail, Ed.
Economica, Paris, 1994.
12. Elena Sărătean, Managementul resurselor umane-suport al schimbării, Ed.
Mirton, Timişoara, 2003.

69