Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Unitatea de Învățare 7 COMPORTAMENT SOCIAL ÎN ORGANIZAŢII
Unitatea de Învățare 7 COMPORTAMENT SOCIAL ÎN ORGANIZAŢII
Cuprins
Obiective ……………………….………………………………………….. 105
7.1. Grupuri în organizaţii .............................................................................. 106
Întrebări de autoevaluare................................................................. 108
Exerciții.......................................................................................... 109
7.2. Construirea echipelor .............................................................................. 109
Întrebări de autoevaluare ................................................................ 114
Exerciții........................................................................................... 115
7.3. Lucrul în echipă ...................................................................................... 115
Întrebări de autoevaluare................................................................. 126
Exerciții........................................................................................... 127
7.4 Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare ................................................ 127
7.5 Lucrare de verificare. .............................................................................. 128
Rezumat ......................................................................................................... 128
Bibliografie .................................................................................................... 129
Obiective
105
7.1. Grupuri în organizaţii
106
Grupurile formale pot fi permanente sau temporare.
o Grupurile permanente de muncă apar pe organigrama organizaţiei ca şi
compartimente: direcţii, servicii, birouri, etc., fiind constituite pentru a asuma o
funcţie specifică.
o Grupurile temporare sunt constituite pentru a rezolva o problemă specifică sau a
realiza o anume sarcină, fiind dizolvate odată ce scopul a fost atins, membrii
acestora revenind la compartimentele lor de bază. Astfel de grupuri sunt şi
echipele de proiect multifuncţionale care apar, în special, în structurile
matriciale.
Echipele multifuncţionale sunt grupuri de muncă compuse din oameni cu
specializări funcţionale diferite (cercetare, producţie, comercial, financiar-
contabil, resurse umane) care lucrează împreună pentru a proiecta sau realiza un
produs, o lucrare, un serviciu, pentru a atinge un obiectiv. În acest caz, membrii
grupului trebuie să fie specialişti în propriul lor domeniu, dar şi capabili să
colaboreze cu ceilalţi, grupul fiind neomogen din punctul de vedere al pregătirii
profesionale.
Aşa cum remarca G. Parker 2, astăzi, datorită evoluţiilor în domeniul
telecomunicaţiilor şi informaticii, grupurile nu mai cuprind doar persoane care
lucrează împreună, faţă în faţă, ci pot cuprinde şi persoane din afara organizaţiei
ca şi din ţări diferite, aflate pe fuse orare diferite. Unii dintre membrii acestor
grupuri s-ar putea să nu se întâlnească niciodată într-o reuniune „faţă în faţă”.
Astfel de grupuri pot să se construiască „în lumea virtuală” pe calea comunicării
electronice.
- Un grup informal se compune din persoane care au în comun nevoi sau interese
asemănătoare, adeziunea la aceste grupuri fiind voluntară. Grupurile informale nu
apar în organigramă, chiar dacă au o influenţă mare în organizaţie. În cazul lor,
obiectivul, statutul membrilor şi normele de eficacitate sunt de resortul grupului.
Vom examina, în continuare, cauzele pentru care oamenii sunt interesaţi să facă
parte dintr-un grup şi de ce organizaţiile utilizează grupuri în realizarea obiectivelor lor.
Există mai multe motive pentru care oamenii se organizează în grupuri, şi
anume:
- satisfacerea unor nevoi. Au fost identificate şase nevoi pe care grupurile le pot
satisface:
o nevoia de afiliere,
o de securitate,
o de stimă, de putere,
o de identitate,
o de realizare.
Oricum, un singur grup nu poate satisface toate nevoile unei persoane, ceea ce
explică de ce oamenii aparţin, în acelaşi timp, mai multor grupuri. Pe de altă parte, o
persoană va înceta să aparţină unui grup dacă acesta nu-i acoperă nevoile;
- proximitatea membrilor. Atunci când oamenii au oportunitatea de a interacţiona,
ei identifică mai repede faptul că ar putea avea interese comune. Multe grupuri
informale se nasc pentru că oamenii lucrează unii lângă ceilalţi;
2
Glenn Parker, New Team in the Workplace, document reprinted from U.S.1, 2000
107
- similitudinea. Suntem obişnuiţi să afirmăm că oamenii care se aseamănă se
adună. Statutul socio-economic, religia, sexul, vârsta, originea etnică, nivelul
şcolar, atitudinile sunt factori care exercită o forţă de atracţie. Organizaţiile
alocă, de regulă, personal cu abilităţi, atitudini şi personalităţi complementare
pentru constituirea grupurilor formale. Există, însă, şi studii care arată că
indivizii cu personalităţi opuse se atrag. De exemplu, persoanele dominante pot
căuta compania celor supuse;
- obiectivele vizate. Multe persoane devin membre ale unui grup datorită
obiectivului comun urmărit, conştiente fiind că prin solidaritate şi împărţirea
sarcinilor între membrii acestuia creşte şansa de atingere a obiectivului.
Legat de organizaţii, se remarcă următoarele aspecte benefice ale utilizării
grupurilor:
- grupurile sunt benefice pentru indivizi, iar motivele mai sus enumerate
demonstrează acest lucru. Dealtfel, membrii dezvoltă un sentiment de
apartenenţă, au impresia că împreună construiesc ceva important şi că, prin
propria contribuţie, fiecare a condus la reuşita grupului (se poate identifica cu
succesul grupului);
- grupurile asigură un aport de creativitate în organizaţii;
- grupurile iau, de regulă, decizii mai bune decât indivizii;
- grupurile permit creşterea implicării în realizarea deciziilor;
- grupurile asigură un control asupra propriilor membrii;
- grupurile compensează efectele negative ale unei organizaţii de mari dimensiuni.
La cele mai sus spuse putem adăuga faptul că grupul oferă un potenţial de
sinergie, adică performanţa grupului are şansa să fie mai mare decât suma realizărilor
individuale. Aceasta, în condiţiile contracarării unor reacţii negative pe care le poate
genera un grup, şi ne referim în special la fenomenul cunoscut sub numele de „chiul
social”. Acesta reprezintă tendinţa pe care o au oamenii de a-şi diminua contribuţia
fizică şi intelectuală atunci când realizează o sarcină de grup, datorită fie sentimentului
că şi ceilalţi chiulesc, fie faptului că sunt convinşi că ceilalţi pot recupera partea proprie
de muncă.
Întrebări de autoevaluare
Testul 1
Răspundeți la următoarele întrebări:
1. Atât membrii unui grup, cât și ai unei echipe, urmăresc un obiectiv comun
a) adevărat
b) fals
3. Un grup este format dintr-un număr mai mic de persoane decât o echipă
a) adevărat
b) fals
108
4. Pe organigrama unei organizații apar
a) grupurile formale
b) grupurile informale
c) atât grupurile formale, cât și grupurile informale
Exerciții
2. Gândiţi-vă la grupul (grupurile) informale din care faceţi parte în cadrul anului
dumneavoastră de studiu:
a. Identificaţi, în cadrul fiecăruia, motivele pentru care faceţi parte din ele;
b. Identificaţi, în cadrul fiecăruia, câteva reguli de comportament comun
acceptate;
c. Analizaţi în ce măsură talia şi componenţa grupurilor (sexe, vârstă, etnie,
origine socială...) influenţează sentimentul apartenenţei la grup. Ce alte
efecte au aceste caracteristici. Argumentaţi prin exemple concrete.
Eficacitatea unui grup depinde de maturitatea sa, motiv pentru care este necesară
cunoaşterea stadiilor dezvoltării unui grup:
109
2. Stadiul de conflict. După primele reuniuni, membrii nu vor mai ezita să-şi
exprime deschis părerile, unii vor dori chiar să-şi impună punctul de vedere, competiţia
şi altercaţiile devenind un fapt curent. În această etapă membrii se hotărăsc să rămână
sau nu în grup, iar autoritatea liderului riscă să fie contestată. De asemenea, în funcţie
de dimensiunea grupului şi de componenţa sa, în acest stadiu se pot forma coaliţii.
În ciuda acestor tensiuni, grupul va încerca să-şi precizeze mai bine priorităţile şi
obiectivele, deliberând îndelung asupra celor mai bune căi de atingere a acestora. Pe
parcursul acestor discuţii, se conturează responsabilităţile şi rolul fiecăruia. Depăşirea
cât mai rapidă a conflictelor este importantă, pentru că o prelungire a lor riscă să
provoace frustrări, consumul iniţiativei şi energiilor, ceea ce afectează randamentul
grupului.
3.Stadiul de normare sau integrare. În această etapă survine rezolvarea
conflictelor şi se dezvoltă o concertare a energiilor în vederea unei integrări a
activităţilor grupului. Abia acum au loc discuţii deschise având ca obiectiv eliminarea
obstacolelor în calea eficacităţii grupului, punctele de vedere minoritare şi tendinţele de
deviere de la direcţiile grupului fiind descurajate, fiecare făcând serioase eforturi pentru
compromis. Membrii grupului încep să se preocupe de nevoile şi interesele celorlalţi,
fenomen care îi va conduce să simtă că fac parte dintr-o adevărată echipă. Creşte astfel
coeziunea, aceasta cimentând raporturile interpersonale. Este important de subliniat că
în acest stadiu se ajunge la un acord asupra normelor de comportament pe care grupul le
agreează, acestea asigurând buna funcţionare a grupului și se definitivează structura
echipei.
4. Stadiul de randament. Integrarea începută în stadiu anterior este completată pe
parcursul acestei etape. Grupul a atins deja o anume maturitate, fiecare îşi acceptă mai
bine rolul şi îl înţelege mai bine, iar membrii sunt motivaţi de obiectivele comune. Prin
urmare, pe baza structurii şi regulilor comune stabilite, grupul este capabil să realizeze
sarcini complexe şi să dirijeze dezacordurile dintre membrii într-o direcţie creativă. În
această etapă este posibilă crearea unui mecanism de evaluare şi feed-back, ceea ce va
permite auto-corectarea şi un plus de eficacitate.
Definirea de noi obiective poate declanşa, în acest moment, un nou ciclu a celor
patru stadii mai sus enumerate. De menţionat, însă, că ele se reiau întocmai doar în
cazul grupurilor noi, cele în care membrii se cunosc deja putând scurtcircuita aceste
stadii.
5. Destrămarea. Acest stadiu este important în special pentru grupurile temporare.
De asemenea, anumite grupuri se destramă atunci când apar concedieri sau restructurări
în cadrul organizaţiei. În această etapă membrii îşi asigură, adesea, sprijin emoţional
unul faţă de celălalt.
Desigur, nu toate grupurile trec cu bine peste stadiile de început şi ajung rapid să
funcţioneze de manieră performantă. De aceea, în cele ce urmează, vom avea în vedere
câteva mijloace şi recomandări care să ajute grupul în depăşirea dificultăţilor din
stadiile de început.
3
D. Harrington-Mackin, Cum se formează o echipă de succes, Ed. Teora, Bucureşti, 2002
111
- că există o corelaţie între talia liderului şi eficacitatea grupului. Nouă din
treisprezece studii realizate (Stogdill, 1974) arată că liderul este, de regulă, o
persoană cu o talie relativ impozantă. Totuşi, aceste studii nu sunt considerate
concludente: persoane de talie mică, precum Napoleon, Stalin, Hitler au fost
lideri renumiţi;
- că managerul eficace este acela cu un nivel de inteligenţă medie. Problema care
se pune este aceea a diferenţei între nivelul de inteligenţă al liderului şi cel al
membrilor. Se pare că există o corelaţie între un nivel de inteligenţă prea ridicat
sau prea scăzut al managerului şi randamentul mediocru al grupului (Ghiseli,
1963);
- că un lider autoritar înregistrează performanţe mai bune în condiţii de stres, pe
când în situaţii de normalitate este indicat un lider democratic (Rosenbaum,
1971);
112
Pentru a se exprima astfel încât să fie ascultat şi înţeles, emitentul trebuie să:
- se exprime succint, pentru a nu acapara timpul de exprimare al celorlalţi;
- să se exprime de manieră clară şi precisă: prin fraze scurte, argumente bazate pe
fapte, date;
- să utilizeze un limbaj accesibil;
- pentru a întării cele spuse, limbajul non-verbal adecvat reprezintă un suport.
Pe de altă parte, aşa cum am precizat, climatul de muncă trebuie să se bazeze pe
încredere şi solidaritate, astfel încât fiecare să-şi poată exprima liber sugestiile,
rezervele privind diferitele aspecte ale realizării muncii. Exprimarea ideilor şi punctelor
de vedere ale fiecăruia permite o bună circulaţie a informaţiilor necesare realizării
sarcinilor de muncă.
Pe de altă parte, comunicarea priveşte şi exprimarea sentimentelor care îi animă
pe membrii echipei, a tensiunilor care privesc, spre exemplu, atitudinile,
comportamentul sau felul de a se exprima al unei persoane. Exprimarea acestor puncte
de vedere trebuie să se facă de manieră adecvată, constructivă, utilizând un nivel de
comunicare care favorizează încrederea reciprocă, respectul între membrii,
confidenţialitatea celor discutate. Pentru aceasta este necesar ca membrii echipei să
posede abilităţi de înţelegere a ceea ce se întâmplă în cadrul grupului, de analiză a
sentimentelor care îi animă pe indivizi, ca membrii ai grupului respectiv, de tact în
exprimare.
În cadrul unei echipe nu toţi membrii sunt întotdeauna de acord unii cu ceilalţi,
iar acest lucru este firesc. Din dorinţa de a menţine relaţii interpersonale şi un climat de
muncă bun, unele persoane evită să-şi exprime dezacordul. Se apreciază că 4 reprimarea
exprimării rezervelor şi dezacordurilor nu conduce neapărat la un climat de muncă
sănătos, ci riscă să conducă la frustrări, insatisfacţii, să provoace la unele persoane
sentimentul de a fi izolat, neimportant.
4
A. Alaoui, T. Laferriere, D. Meloche, Le travail en equipe. Theorie et pratique, Universite Laval, 1996
113
- propunerea unui compromis satisfăcător, echitabil, pentru ambele părţi.
În literatura de specialitate se menţionează că este bine a se evita:
- montarea altor membrii ai echipei împotriva persoanei cu care individul se află
în conflict (se riscă agravarea lui);
- judecarea negativă a persoanei sub pretextul că are valori diferite de ale noastre;
- încăpăţânarea de a convinge cealaltă persoană să îmbrăţişeze valorile noastre;
Dincolo de conflictele generate de convingeri şi ierarhii de valori diferite, între
membrii unei echipe pot apărea conflicte de nevoi cu ocazia definirii obiectivului
comun, a organizării muncii şi partajului responsabilităţilor.
Atunci când apare un conflict de nevoi, toţi membrii echipei trebuie să participe
la căutarea unei soluţii satisfăcătoare, pentru că realizarea muncii, a obiectivului comun
este afectată. Pentru rezolvarea unor astfel de situaţii, recomandările făcute privind
comunicarea în reglarea conflictelor de valori rămân valabile.
Atunci când este imposibilă înţelegerea punctelor de vedere în discuţie, este
necesară stabilirea unor compromisuri adecvate, care să ţină cont cât mai mult posibil
de nevoile părţilor aflate în opoziţie, dar mai ales să favorizeze avansarea proiectului
echipei de muncă. Desigur, în continuare, membrii şi echipa trebuie să acţioneze în
sensul respectării deciziei finale luate de majoritatea membrilor echipei.
Toate aceste înţelegeri şi compromisuri realizate între membrii echipei se
concretizează, în fapt, în norme de comportament şi de funcţionare a echipei. Normele
sunt reguli împărtăşite de majoritatea membrilor grupului referitoare la tipurile de
comportament apreciate acceptabile de către grup. Ele specifică ce trebuie să facă şi
cum trebuie să acţioneze membrii grupului în anumite circumstanţe (reguli de ţinută,
confidenţialitate, productivitate, absenteism, salut, luarea deciziilor, frecvenţa
şedinţelor, ...). odată cu stabilirea regulilor privind comportamentele considerate
importante de către grup, se prevăd şi sancţiunile pentru încălcarea lor, care trebuie, de
asemenea, stabilite în comun, pe baza acordului majorităţii membrilor şi bine cunoscute
de către toţi cei implicaţi.
Indivizii se conformează normelor grupului fie pentru a primi recompense, fie
pentru a evita sancţiunile, fie pentru că norma coincide cu atitudinile particulare ale
persoanei. În afara ultimei situaţii, normele influenţează comportamentele indivizilor şi
nu atitudinile şi valorile lor.
Întrebări de autoevaluare
Testul 2
Răspundeți la următoarele întrebări:
114
b) stadiul de conflict
c) stadiul de normare
d) stadiul de performanță
e) stadiul de destrămare
Exerciții
1. Formaţi grupuri de câte cinci persoane. Împreună, stabiliţi profilul unui bun
coechipier şi al unui bun lider de echipă. Comparaţi, apoi, profilurile trasate de
toate grupurile din sală şi stabiliţi profiluri reprezentative din punctul de vedere
al tuturor celor prezenţi. Analizaţi, prin prisma cunoştinţelor teoretice,
rezultatele obţinute.
După părerea specialiştilor, un grup de lucru este considerat eficace atunci când
acesta a răspuns aşteptărilor organizaţiei în ce priveşte performanţa în muncă, iar
nevoile membrilor grupului au fost satisfăcute într-o măsură suficientă.
Eficacitatea grupurilor de muncă depinde de o serie de factori, şi anume:
116
Orice sarcină presupune un aspect tehnic şi unul relaţional. Managerii trebuie să
fie foarte atenţi în proiectarea echipelor de muncă, să aloce personal cu competenţe atât
„hard” cât şi „soft” complementare, astfel încât aceştia, împreună, să poată acoperii
problematica complexă pe care o presupune realizarea obiectivelor echipei.
În funcţie de sarcinile de asumat, trebuie identificate competenţele persoanelor:
-cine este cel care planifică, organizează, mobilizează;
-cine este inovatorul echipei;
-care este cel cu abilităţi în facilitarea relaţiilor, legăturilor între membrii;
-care are spirit analitic şi critic;
-care joacă rol de dinamizator şi motor pentru echipă, etc.
Pentru a identifica aceste aspecte, este necesar ca încă de la primele întâlniri ale
membrilor, aceştia să-şi acorde timp pentru a se cunoaşte mai bine: să se prezinte, să
menţioneze abilităţile şi competenţele directe şi indirecte pe care le au în raport cu
obiectivul echipei, preocupările şi interesele individuale, eventual conexiunile pe care le
poate face fiecare între obiectivele, sarcinile echipei şi activităţi pe care le-a realizat
anterior. Dealtfel, astfel de precizări, încă de la început, reduc confuzia care există între
membrii cu privire la felul în care se percep reciproc.
În funcţie de competenţele şi abilităţile fiecăruia, se stabilesc apoi rolurile: cine
coordonează echipa, cine să fie animatorului şedinţelor, secretarul, etc. Este posibil ca
echipa să stabilească şi cu ce frecvenţă pot fi schimbate rolurile între membrii.
Fiecare membru trebuie să fie un bun profesionist într-un domeniu specific
necesar realizării obiectivelor comune şi să aibă aptitudini pentru sarcini
complementare. Dezvoltarea aptitudinilor în abilităţi complementare se poate realiza în
timp, în cadrul echipei, prin instruire şi rotaţia rolurilor;
Ceea ce trebuie urmărit din punctul de vedere al competenţelor este ca echipa, ca
întreg, să fie „expertă” în ce priveşte realizarea sarcinilor şi obiectivelor urmărite şi nu
ca fiecare să le ştie perfect pe toate;
De asemenea, în ce priveşte repartizarea muncii între membrii grupului, pentru a
asigura creşterea sentimentului indispensabilităţii, o anume sarcină trebuie realizată de o
singură persoană. Acest lucru ar sublinia că sunt necesare eforturile fiecăruia pentru
succesul grupului şi s-ar evita fenomenul de chiul social, activitatea fiecăruia devenind
„vizibilă”. Dar, pentru ca munca să rămână „de echipă” şi nu individuală, este necesar
ca, cu ocazia şedinţelor de lucru, fiecare să prezinte progresul în realizarea sarcinilor
proprii, dificultăţile pe care le-a întâlnit, şi, împreună cu echipa, pe baza sugestiilor
primite, să hotărască soluţii pentru viitor.
Pentru a clarifica cât mai bine rolul şi responsabilităţile fiecăruia în cadrul
echipei, şi pentru ca acestea să fie acceptate, recomandăm:
- discuţii organizate între membrii cu privire la ce aşteaptă fiecare din partea
celorlalţi, ca şi precizarea ajutorului pe care îl aşteaptă de la ceilalţi;
- analizarea redundanţelor potenţiale în funcţiile asumate de fiecare;
- ca fiecare să reflecteze asupra manierei de a-şi îndeplini mai bine rolul de
membru al echipei:
o fiecare să se gândească la experienţele anterioare avute ca membru al
unor echipe;
o să identifice avantajele şi inconvenientele de a aparţine unei echipe;
o să identifice factorii care explică reuşita sau eşecul unei echipe şi să îi
raporteze la ţinerea corectă a rolurilor membrilor;
Ambiguitatea rolului apare atunci când aşteptările legate de ceea ce trebuie să
facă persoana în cadrul echipei sunt vag definite, caz în care membrul echipei poate să
perceapă cerinţele postului diferit în raport cu ceea ce ceilalţi coechipieri aşteaptă de la
117
el, şi mai ales cu ceea ce aşteaptă managerul echipei de la el. Consecinţele acestei
ambiguităţi sunt nefaste atât pentru angajat cât şi pentru grup, generând stres,
insatisfacţie şi un randament scăzut.
Randamentul persoanei poate fi scăzut şi atunci când apare conflictul de rol,
respectiv când:
(a) aşteptările asociate postului sunt incompatibile cu valorile titularului, de
exemplu, cazul vânzătorului onest căruia i se cere să mintă privind calitatea produsului;
(b) superiorul ierarhic dă ordine contradictorii;
(c) există solicitări contradictorii din partea mai multor emitenţi, situaţie care
poate să apară în cazul structurilor matriciale, unde titularul este dublu subordonat
ierarhic, sau atunci când proprii subordonaţi solicită un lucru iar superiorul ierarhic al
titularului un lucru contrar;
(d) aşteptările legate de diversele roluri pe care le joacă o persoană (soţ, tată,
membru al unei echipe de golf, subordonat al directorului de marketing, etc) sunt
contradictorii.
Consecinţele conflictului de rol sunt aceleaşi ca şi în cazul ambiguităţii: stres,
insatisfacţie, dorinţa de a părăsi postul, randament scăzut.
4. Dimensiunea grupului.
Performanţa grupului creşte odată cu mărimea sa până la un anumit punct, după
care scade ca urmare a dificultăţilor legate de comunicare, coordonare, chiul social,
rapiditate a luării deciziilor, specifice grupurilor mari. În plus, grupurile mari riscă să se
scindeze în coaliţii, ceea ce afectează unitatea grupului şi, în consecinţă, performanţa
acestuia.
Berelson şi Steiner susţin că, deşi natura sarcinii de realizat şi caracteristicile
situaţionale sunt determinante din acest punct de vedere, un grup mai mare de 12
persoane pierde în eficacitate. Până la 6 persoane organizarea rămâne încă informală:
membrii echipei se cunosc bine, comunică mult, fiecare se poate implica şi, în principiu,
ei pot lucra şi se pot organiza spontan. Sub 6 persoane, forţele nu sunt suficient de
numeroase pentru realizarea de sarcini complexe. Dacă sarcina este foarte precisă, bine
118
delimitată şi mai degrabă rutinieră, trinomul poate constitui o soluţie situată între munca
de echipă şi munca individuală.
Talia grupului influenţează şi satisfacţia membrilor. Astfel, într-un grup mic
timpul disponibil pentru participare verbală creşte, iar indivizii se pot identifica mai
uşor cu succesul şi împlinirile grupului.
5. Diversitatea grupului.
Experienţa a demonstrat că membrii unui grup eterogen, care diferă ca vârstă,
sex, rasă, etnie, experienţă, pregătire, pot întâlni, pe termen scurt, dificultăţi de a lucra
împreună datorate diversităţii, însă odată depăşit acest termen grupul înregistrează
rezultate bune, el prezentând un potenţial înalt de creativitate şi performanţă. Important
în cazul acestor grupuri, dar nu numai, este compatibilitatea din punctul de vedere al
nevoilor pe care oamenii caută să şi le acopere afiliindu-se la grup. Dealtfel, s-a
constatat o relaţie pozitivă între compatibilitatea nevoilor membrilor şi eficacitatea
grupului.
În schimb, membrii grupurilor omogene pot lucra mai repede şi mai uşor
împreună, dar un astfel de grup prezintă limite în ce priveşte abilităţile colective, nefiind
indicat pentru sarcinile complexe şi care solicită un potenţial de creativitate ridicat.
Desigur, proiectarea echipei depinde de scopul urmărit. Astfel, dacă scopul unei
echipe de producţie este să producă eficient şi rapid, atunci echipa nu trebuie să fie de
dimensiuni mari, şi să fie compusă din persoane relativ omogene ca abilităţi
profesionale şi mod de a gândi. Unicitatea minţii va duce la rezultate rapide, dar echipa
nu va fi prea inovatoare; dacă, în schimb, este vorba despre o echipă de marketing care
are ca scop identificarea de alternative pentru cucerirea pieţei, inovarea este esenţială. În
acest caz, echipa trebuie să fie mai largă şi compusă din persoane eterogene ca şi
caracteristici personale, emoţionale şi abilităţi profesionale. Se creează astfel, condiţii
favorabile pentru creativitate, dar deciziile vor fi mai încete.
6. Statutul
Statutul social reprezintă rangul, poziţia socială sau prestigiul acordat de grup
unui membru al său. Sursele de statut pot fi formale (numele postului, responsabilităţile,
drepturi şi privilegii, etc) sau informale (vârsta, vechimea, competenţa profesională,
educaţia). Statutul ajută la precizarea rolului şi responsabilităţilor fiecăruia, dar are şi o
influenţă nefastă asupra comunicării şi relaţiilor cu ceilalţi. Astfel, o persoană cu statut
mai înalt tinde să aibă cu ceilalţi relaţii mai formale, de regulă indivizii comunicând mai
uşor cu cei cu acelaşi statut ca şi ei.
Diversitatea de statut din cadrul grupurilor constituie, de asemenea, un factor
care influenţează eficacitatea grupului. Vorbim de congruenţă de statut atunci când
membrii sunt plasaţi în grup în poziţii echivalente cu statutul lor în afara grupului.
Atunci, aceştia se simt confortabil şi lucrează armonios împreună. Incongruenţa
cauzează, în schimb, probleme. De exemplu, acest lucru poate să apară când un tânăr
absolvent este pus să conducă o echipă de proiect, compusă din persoane mai învârstă şi
mai experimentate.
7. Coeziunea grupului
Este considerată factorul cheie care influenţează succesul grupului respectiv.
Termenul de coeziune este asociat forţei de atracţie pe care grupul o manifestă faţă de
fiecare membru al său, ceea ce dezvoltă interacţiunile şi comunicarea dintre membrii,
afectează coordonarea eforturilor membrilor grupului, atitudinile, moralul şi motivaţia
oamenilor. În consecinţă, performanţele pe care le înregistrează un grup unit sunt mai
119
mari. De asemenea, s-a constatat că într-un grup unit conformarea membrilor la
normele grupului este mai mare, iar absenteismul se reduce.
Factorii care influenţează coeziunea grupului sunt următorii:
a) omogenitatea grupului.
Am menţionat deja că similitudinea indivizilor reprezintă o forţă de atracţie
pentru afilierea lor la grup. În consecinţă, coeziunea unui grup va fi slabă la primele
întâlniri, dacă membrii sunt de sexe diferite, culturi sau etnii diferite. Un efect mai
durabil îl are însă diferenţa de statut, caz în care membrii percep că atitudinile, valorile
şi interesele lor diferă. Deci, grupurile diverse au nevoie de mai mult timp pentru a-şi
dezvolta coeziunea, în schimb orice grup trebuie să fie suficient de divers pentru a
asigura o varietate de perspective şi abilităţi privind sarcina de realizat.
b) ameninţările externe
Ameninţările ajută grupul să-şi clarifice obiectivele şi incită membrii să-şi
direcţioneze eforturile către scopul comun urmărit.
c) competiţia intergrupuri
Aceasta acţionează ca şi o ameninţare externă, favorizând coeziunea. De reţinut,
însă, că atunci când competiţia este puternic dezechilibrată, grupul poate percepe faptul
că nu are suficientă forţă pentru a combate, efectul fiind contrar coeziunii. De asemenea,
efectul este contrar coeziunii în cazul competiţiei intra-grup, caz în care fiecare membru
luptă pentru păstrarea sau creşterea avantajelor proprii, consecinţele fiind negative
pentru performanţa grupului.
d) talia grupului.
Un studiu comparativ realizat de Henderson în 1985 asupra forţelor armate din
SUA, URSS, Israel şi Vietnamul de Nord a arătat că un grup de 3-5 persoane reprezintă
talia ideală pentru a asigura o bună coeziune. Cu cât numărul membrilor creşte, cu atât
apar probleme de comunicare, coordonare, definire a obiectivelor comune, grupurile
tinzând să se scindeze în altele mai mici, după preferinţe şi interese specifice.
e) succesul
Într-o echipă care înregistrează succes, disensiunile sunt rare. Fiecare membru se
identifică cu succesul grupului, sentimentul de apartenenţă la grup întărindu-se. În
schimb, după înregistrarea unui eşec, membrii tind să-şi atribuie greşelile unul altuia,
ceea ce afectează coeziunea grupului.
f) dificultatea accesării grupului
Ca şi în cazul obiectivelor dificile, grupurile în care este dificil de pătruns sunt
mai atractive. În cazul lor, fiecare membru are conştiinţa valorii grupului, dar şi a valorii
personale dacă este admis în cadrul său, ceea ce întăreşte solidaritatea membrilor
grupului.
Nu întotdeauna coeziunea grupului este, însă, de dorit. Un grup coeziv este
eficace în realizarea propriilor obiective, dar acestea nu sunt întotdeauna concordante cu
obiectivele organizaţionale. Atunci când se înregistrează o astfel de situaţie, este în
interesul organizaţiei de a dizolva grupul respectiv.
Şedinţele de lucru trebuie planificate, iar pentru fiecare dintre ele trebuie
stabilită din timp o ordine de zi. De regulă, animatorului îi revine sarcina de a solicita
membrilor să stabilească, la sfârşitul unei şedinţe, punctele de discutat cu ocazia
următoarei întâlniri. Apoi, în deschiderea şedinţei, animatorul propune spre adoptare
ordinea de zi care, dealtfel, poate suferi unele modificări faţă de cea prevăzută iniţial.
121
Pe parcursul derulării întâlnirii, este important să se respecte ordinea de zi
aprobată şi fiecare să se exprime fără să abuzeze de timp, prezentând lucrurile în
rezumat. Dealtfel, este mult mai bine ca fiecare membru să intervină, pe puncte diferite,
de mai multe ori pe parcursul reuniunii, decât să formuleze o singură intervenţie care să
înglobeze aspecte variate.
În timpul intervenţiei unei persoane este, de asemenea, indicată luarea de notiţe
privind esenţialul argumentaţiei, astfel încât dacă apar remarci care solicită răspuns,
persoanele care trebuie să intervină să poată avea în faţă câteva cuvinte cheie.
Reuşita unei şedinţe depinde, în mare măsură, de cât de bine a fost animată.
Totuşi, eficacitatea ei ţine şi de alte elemente decât de calităţile animatorului. Gradul de
pregătire şi nivelul de participare al membrilor au un impact determinant asupra
acesteia.
Fiecare membru trebuie să pregătească şedinţa pe baza ordinii de zi stabilită cu
ocazia precedentei reuniuni, să identifice elementele pe care le-ar putea supune atenţiei
coechipierilor săi. Atunci când membrii echipei nu se pregătesc din timp pentru şedinţă,
schimburile de idei riscă să fie superficiale şi să provoace sentimentul că grupul bate
pasul pe loc.
Într-o echipă, gradul de participare al membrilor devine o responsabilitate a
fiecăruia: fiecare trebuie să-şi exprime opinia privind punctele discuţiei, să se
documenteze şi să vină cu soluţii, idei, privind sarcinile de realizat, astfel încât munca
să fie de echipă. De asemenea, fiecare trebuie să favorizeze participarea celorlalţi
membrii ai echipei, adică să nu acapareze timpul de exprimare disponibil.
Este important ca, cu aceste ocazii, echipa să verifice participarea activă a
fiecărui membru la sarcina de muncă, să se intereseze de dificultăţile care, eventual, îl
împiedică să se implice din plin, pentru a-i oferi suportul necesar sau soluţii potenţiale.
Desigur, pentru ca o şedinţă să fie eficace, trebuie respectate regulile stabilite cu
privire la funcţionarea echipei într-un astfel de cadru: absenteism şi întârzieri la
reuniuni, timp de exprimare alocat fiecăruia, rolurile de îndeplinit cu privire la
organizarea şedinţei (animator, secretar, convocarea membrilor, întocmirea procesului
verbal, etc).
În final, trebuie realizat un rezumat al celor discutate; trebuie făcută o evaluare a
avansării proiectului grupului şi apoi stabilite punctele de abordat pentru viitoarea
întâlnire.
Astfel de evaluări pe parcurs servesc ca fundament pentru evaluarea activităţii
membrilor echipei. Aşa cum vom specifica în continuare, evaluările privesc două
aspecte:
-gradul de realizare a sarcinilor şi atingere a obiectivelor (rezultatele propriu-
zise);
-gradul de participare şi satisfacţie al membrilor echipei (procesele de
funcţionare ale echipei)
Majoritatea sistemelor de evaluare a muncii echipelor includ unul sau mai multe
dintre sistemele următoare de evaluare pentru a lua în calcul profunzimea şi sfera
influenţei membrului (D. Harrington-Macking5):
5
D. Harrington-Macking, „Cum se formează o echipă de succes”, Ed. Teora, 2002, p. 115
122
- evaluările colegilor. Ceilalţi membrii ai echipei evaluează contribuţia unui
membru. Indivizii pot acumula un număr de evaluări care reflectă contribuţiile lor la
fiecare proiect la care au lucrat;
- evaluările clienţilor. Clienţii interni şi externi evaluează performanţele
individului şi ale echipei;
- auto-evaluarea. Membrii echipei se auto-evaluează şi evaluează performanţele
echipei;
- evaluarea managerului echipei, liderul echipei evaluând individual fiecare
membru;
- evaluările altor manageri: de exemplu, evaluările şefului compartimentului din
care provine membrul.
Privind evaluarea de către colegi sau egali, sunt apreciate următoarele avantaje:
- membrii echipei îşi cunosc bine performanţele unul altuia, observaţiile putând fi
de mare acurateţe;
- analizele echipei solicită numeroase opinii, nefiind dependente de opinia unei
singure persoane;
- sprijină dezvoltarea aptitudinilor de evaluare ale membrilor echipei;
- membrii echipei devin mai conştienţi de standardele de performanţă şi de
cerinţele de comportament, pentru că sunt responsabili cu menţinerea lor.
În acelaşi sens, A. Manolescu 6 apreciază că egalii sau colegii sunt mult mai
aproape de acţiune, interacţiunile lor zilnice permiţând o imagine mai cuprinzătoare
asupra performanţelor individuale, pentru că permit identificarea unor dimensiuni ale
performanţei legate de sarcina de muncă pe care superiorii ierarhici nu au posibilitatea
să le observe şi evalueze.
În acelaşi timp, o astfel de evaluare are şi dezavantaje:
- consumă timp;
- efectuarea evaluărilor poate fi foarte stresantă pentru oameni, unii membrii
nesimţindu-se bine în postura de a evalua colegii;
- este necesară o investiţie substanţială în instruirea membrilor echipei;
- membrii echipei au dificultăţi în a oferi un feedback negativ când evaluarea este
legată de decizii de personal ca promovările, retrogradările, recompensele.
Ţinând cont de acest aspect, A. Manolescu remarca existenţa pericolului
degradării climatului de muncă în echipă dacă evaluarea de către colegi este legată de
deciziile administrative de personal, susţinând că această formă de evaluare este mai
degrabă utilă pentru dezvoltarea resurselor umane.
Majoritatea sistemelor de evaluare a echipelor propun o evaluare orientată spre
rezultate şi spre procese (activităţile echipei).
6
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureşti, 1998., p. 378-378
123
- participarea: măsura în care membrul participă la sarcinile echipei, încurajează
participarea altora, conduce şi participă în mod constructiv la şedinţele echipei;
- comunicarea: utilizarea comunicării deschise, claritatea discursului, interesul
pentru îmbunătăţirea aptitudinilor de comunicare prin acordarea şi recepţionarea
feedbackului;
- interdependenţa: nivelul de recunoaştere a importanţei celorlalţi, cum se străduie
membrii să menţină relaţii bune cu colegii, cu managerii, contribuţia la rezolvarea
conflictelor din interiorul echipei sau dintre echipe;
- interesul şi capacitatea de a învăţa lucruri noi atât sub aspectul competenţei
tehnice cât şi relaţionale;
- disponibilitatea asumării unor roluri diferite în echipă;
- iniţierea de idei: cât de frecvent membrii sugerează idei, alternative şi soluţii; etc
7
D. Harringtob-Mackin, „Cum se formează o echipă de succes”, Ed. Teora, 2002, p. 128
124
dobândirea de noi aptitudini în echipă. Un astfel de sistem poate atrage şi reţine un
amestec corect de aptitudini;
2.împărţirea câştigurilor sau bonus pentru echipă. Membrii echipei îşi împart
economiile sau un procent din câştigurile realizate peste un nivel aprobat atunci când
sunt atinse obiectivele sau la sfârşitul unui proiect. Acest sistem este eficace pentru
echipele de proiect sau/şi echipele auto-conduse. El sprijină luarea participativă a
deciziilor;
125
Discuţiile sunt ghidate de un animator, pe bază de exerciţii, jocuri de roluri,
puneri în situaţie şi întrebări care să permită o reflecţie individuală şi apoi discuţii de
grup. Rolul animatorului nu este cel al unui profesor, judecător şi nici psiholog, ci acela
de a crea un climat de încredere şi de a ajuta echipa să se exprime şi să progreseze.
După clarificarea acestor aspecte, echipa trebuie să-şi definească acţiuni (soluţii)
pentru viitor, pe baza concluziilor la care s-a ajuns şi în funcţie de obiectivul pe care
echipa îl are de realizat. Cel mai indicat este ca acest plan de viitor să se construiască în
urma unei şedinţe de brainstorming colectiv, astfel încât fiecare să fie implicat.
În final, se trec în revistă concluziile la care s-a ajuns pe parcursul activităţilor
desfăşurate, şi, eventual, aspectele care nu au fost suficient punctate.
Întrebări de autoevaluare
Testul 3
Răspundeți la următoarele întrebări:
1. Omogenitatea grupurilor influenţează negativ nivelul de coeziune
a) adevărat
b) fals
126
Exerciții
1. Organizaţi, în cadrul grupei formale din care faceţi parte, o şedinţă de tipul
tehnicii grupului nominal pentru a identifica idei şi alege soluţii pentru o
problemă curentă cu care vă confruntaţi.
Testul 1
1.a; 2.a; 3.b; 4.a; 5.b; 6.b
Testul 2
1.c; 2.c; 3.a; 4.b; 5.c
Testul 3
1.a; 2.b; 3.a; 4.a; 5.a; 6.b
127
7.5. Lucrare de verificare
1. Daţi 3 caracteristici relevante ale echipelor de muncă şi indicaţi minim una care
diferenţiază o echipă de un grup.
2. Indicaţi trei comportamente/atitudini favorabile muncii in echipă.
3. Identificați trei motive pentru care oamenii sunt atrași să lucreze în echipe și trei
efecte benefice ale organizării muncii pe echipe pentru organizații ?
4. Ce se întâmplă în stadiul de normare al grupului?
5. Ce înțelegeți prin ambiguitatea rolului și cum influențează ea performanța
grupului?
6. Ce este și în ce situații apare conflictul de rol?
7. Care este scopul organizării unor sesiuni de teambuilding?
8. Explicaţi cum influenţeză dimensiunea grupului funcţionarea şi performanţa
acestuia
9. Ce factori influențează nivelul de coeziune al echipei? Ce efecte are coeziunea
asupra funcționării și rezultatelor unui grup?
10. Trebuie adaptate sistemele de evaluare și de recompensare în cazul organizării
muncii pe echipe? Cum și de ce?
Rezumat
O echipă este un grup de muncă, dar nu orice grup de muncă este o echipă! Daca
un grup de oameni lucrează împreună pentru un obiectiv comun și dacă lucreaza
împreună la aceeași sarcină, atunci aceștia sunt o echipă, indiferent de poziția lor
geografică. Organizațiile sunt interesate de organizarea muncii în echipe mai ales pentru
sarcinile de complexitate mai mare, care necesită un potențial mai ridicat de creativitate.
Lucrul în echipă favorizează și apariția sinergiei, cu impact favorabil asupra performaței
acestia.
Nu este însă suficient să organizezi echipe de muncă și apoi să aștepți ca
rezultatele pozitive pentru organizație să apară. Munca în echipă presupune dezvoltarea
și utilizarea unor competențe manageriale specifice. În funcționarea unei echipe pot
apărea probleme de comunicare, conflicte de nevoi, de interese, de valori. Lucrul în
echipă este afectat dacă obiectivele sunt prost definite și nu sunt acceptate de membrii,
dacă rolurile în echipă nu sunt clare și nu sunt acceptate de fiecare membru, dacă nu
există reguli clare și proceduri de funcționare, dacă dimensiunea și componența
grupului nu au fost bine gândite, ș.a. De aceea, pe parcursul capitolului au fost explicate
principalele probleme cu care se pot confrunta echipele de muncă și au fost propuse
mijloace de rezolvare.
128
Bibliografie
129