PR INTERNAȚIONAL

Circuitul culturii –
REGLEMENTAREA –
partea II
 CIRCUITUL CULTURII
(du Gay, 2006; Curtin, Gaither, 2008)
 CUPRINS
1. Dimensiunea culturală a valorilor
2. Cultura de context ridicat versus cultura de
context scăzut
1. DIMENSIUNEA CULTURALĂ A VALORILOR

• G. Hofstede & G.J. Hofstede (2005) - cultura -

„programarea colectivă a minții care distinge
membrii unui grup uman de altul și care
influențează răspunsul respectivului grup la
mediu”
• Dimensiunea culturală a valorilor (Values
Survey Modules) axat pe cinci dimensiuni
culturale care modelează cultura
organizaţională naţională
https://www.youtube.com/watch?v=lTY6LH9WdZ4
 HOFSTEDE –
VALUES SURVEY MODEL
https://www.hofstede-insights.com/product/compare-countries/
• Indexul distanţei faţă de putere (PDI) – reflectă gradul în care oamenii din
cultura respectivă sau din organizaţia respectivă percep inegalitatea socială;
• Individualism (IDV) – se referă la măsura în care o cultură sau o organizaţie
încurajează independenţa şi libertatea individului faţă de grupul căruia îi
aparţine;
• Masculinitate (MAS) – importanţa faptului de a te fi născut femeie sau
bărbat; preferinţa pentru competitivitate şi promovare în detrimentul
cooperării şi armoniei sau invers;
• Indexul de evitare a incertitudinii (UAI) – uşurinţa cu care cultura sau
organizaţia face faţă noului şi îşi asumă riscuri;
• Orientare pe termen lung (LTO) – perioada de timp pentru care oamenii îşi
fac planuri şi aşteaptă rezultate şi măsura în care au tendinţa de a sacrifica
gratificaţia de astăzi pentru un rezultat viitor.
• Indulgență (IND) – gradul în care o societate permite indivizilor să se bucure
de gratificații de bază (a se bucura de viață, a se distra, libertatea de
exprimare)
 Tipologie globală a țărilor – dimensiunea culturală a valorilor (Hofstede)
IBM în 74 ţări din lume & scală de la 1-120

• PDI – indexul distanței față de putere (în organizații)

1 120
Distanță mică față de putere Distanță mare față de putere
- ierarhia – inegalitate a rolurilor, stabilită - ierarhia – inegalitate între nivelurile
prin convenții acceptate. inferioare și superioare.

- descentralizarea - centralizarea
- personal restrâns care supervizează - număr mare al persoanelor care supervizează
- variații mici între salariul celor din management - diferențe mari între salariile celor din
și al salariaților management și al angajaților

- managerii se bazează pe propria experiență și - managerii se bazează pe superiori și pe reguli

pe subordonați
- subordonații sunt consultați
- șeful ideal reprezintă un democrat inventiv
- relațiile subordonat-șef sunt pragmatice
- nu se iau în calcul privilegiile și simbolurile de
statut
- egalitatea de statut între munca manuală și cea
de birou
formale
- subordonații se așteaptă să li se spună ce să facă
- șeful ideal este un autocrat sau „un tată bun”
- relațiile subordonat-șef sunt emoționale
- sunt normale și populare privilegiile și
simbolurile de statut
- cei cu studii superioare sunt mai apreciați decât
cei fără studii

(Sursa: Hofstede, Hofstede, 2005, p. 59)

 PDI – indexul distanței față de putere (în organizații, 2005)

– în Europa: Slovacia (104), Rusia (93), România (90), Bulgaria (70), Franța (68),
Turcia (66), Ungaria (46), Olanda (38), Germania, Marea Britanie (35), Austria
(11).
– în Asia: Malaezia (104), Filipine (94), India (77), Hong Kong (68).
– în America de Nord (40);
– în America de Sud: Panama (95), Mexic, Venezuela (81), Brazilia (69), Chile
(63), Costa Rica (35).

• în cazul României s-au consultat rapoarte, precum Global Alliance

(2004). În cadrul celor 74 de țări studiate, România ocupă locul 7 în
ceea ce privește indexul distanței față de putere, fiind considerată o
țară cu un index ridicat față de putere, reflectând prezența inegalității
puterii și a sănătății în societate și existența unor figuri autoritative
(Vanc, 2008, p. 7).
1
IDV – individualism
Colectivism
- scopul educației este de a învăța cum să facem
- diplomele sunt o modalitate de a ajunge la un
statut social mai înalt
- o scăzută mobilitate ocupațională
- angajații sunt membrii dintr-un colectiv care vor - angajații sunt „oameni economici” care vor
munci pentru interesele acestui colectiv
- deciziile de promovare și angajare iau în calcul
colectivul din care face parte angajatul
- relația angajat-angajator are o bază morală, ca
într-o familie
- managementul este un management al
grupurilor
- armonia poate fi perturbată de laudele directe
ale angajaților
- clienții fideli se bucură de un tratament mai bun
- relațiile sunt mai importante decât sarcinile
120
Individualism
- scopul educației este de a învăța cum să învățăm
- diplomele cresc meritul economic și respectul de
sine
- o mobilitate ocupațională mai mare
munci pentru interesele angajatorului dacă
acestea coincid cu ale sale
- deciziile de promovare și angajare se bazează pe
competențe și reguli
- relația dintre angajat-angajator este un contract
între partide pe piața muncii
- managementul este un management al indivizilor
- managementul presupune o împărtășire onestă a
sentimentelor
- fiecare client trebuie să fie tratat în mod egal
(universalism)
- accentul este mai mult pe sarcină și, mai puțin,
pe relații
(Sursa: Hofstede, Hofstede, 2005, p. 104)
 IDV – individualism

– în Europa: Marea Britanie (89), Ungaria, Olanda

(80), Germania (67), Polonia (60), România (30),
Slovenia (27);
– în Asia: India (48), Japonia (46), Filipine (32), China
(20);
– în America de Nord (91), scorul cel mai ridicat;
– în America de Sud: Brazilia (38), Mexic (30),
Columbia (13), Panama (8).
• România ocupă locul 46 din 74 de țări analizate,
ceea ce demonstrează faptul că România se
bazează pe o societate colectivistă, ceea ce
presupune relații apropiate între indivizi.
1
MAS – masculinitate
Feminitate
- management axat pe intuiție și consens
- conflictele se rezolvă prin compromis și
negociere
- recompensele se acordă pe principiul
egalității
- preferință pentru organizații mai mici
- oamenii lucrează pentru a trăi
Conteză mai mult timpul liber decât a face
bani
Carierele sunt opționale atât pentru femei,
cât și pentru bărbați
Există mai multe femei care lucrează
O umanizare a muncii prin contact și
cooperarea
120
Masculinitate
- management axat pe puterea deciziei și
agresiune
- cel mai puternic va câștiga într-un conflict
- recompensele se acordă pe principiul
echității
- preferință pentru organizații mai mari
- oamenii lucrează pentru a munci
Contează mai mult a face bani decât a avea
timp liber
Carierele sunt obligatorii pentru bărbați și
opționale pentu femei
Există mai puține femei care lucrează
O umanizare a muncii prin conținutul locului
de muncă și perfecționare
(Sursa: Hofstede, Hofstede, 2005, p. 147)
 MAS – masculinitate

– în Europa: Slovacia (100, scorul cel mai ridicat), Ungaria (88),

Austria (79), Germania (66), România (42), Slovenia (19),
Danemarca (16), Olanda (14), Norvegia (8), Suedia (5);
– în Asia: Japonia (95), China (66);
– în America de Nord (62);
– în America de Sud: Venezuela (73), Mexic (69), Brazilia (49), Chile
(28), Costa Rica (21).
• România are indexul 42. Acest lucru se datorează, pe de o
parte, regimului comunist care favoriza o structură
ierarhică unde guverna bărbatul, iar pe de altă parte,
bisericii ortodoxe, care promovează o structură patriarhală.
 UAI – indexul de evitare a incertitudinii
1 120
Evitare scăzută a incertitudinii Evitare ridicată a incertitudinii

- loc de muncă pe termen scurt - loc de muncă pe termen lung

- existența unor reguli care sunt strict necesare - o nevoie emoțională pentru reguli, chiar dacă acestea
nu vor funcționa
- muncă din greu când este necesar - nevoia emoțională de a fi ocupat și o nevoie internă de
a lucra din greu
- un model axat pe orientare - timpul înseamnă bani

- toleranță la ambiguitate și haos - nevoia pentru precizie și formalism

- încrederea în generalități și simțul comun - încrederea în experți și soluții tehnice

- managerii sunt interesați în strategii - managerii sunt interesați în operațiile zilnice

- centrare pe procesul decizional - centrare pe conținutul deciziei

- angajați mai inovativi și mai nepricepuți la nivelul - angajați mai puțin inovativi și mai buni la nivelul
implementării implementării
- motivarea axată pe realizare, stimă sau apartenență - motivarea axată pe securitate, stimă sau apartenență
 UAI – indexul de evitare a incertitudinii

– în Europa: Grecia (112 – cel mai mare scor), Portugalia

(104), România (90), Franța (86);
– în Asia: Japonia (92), Thailanda (64), Jamaica (13);
– în America de Nord (46);
– în America de Sud: Argentina, Chile, Costa Rica (86).
• România ocupă locul 14 din 74 de țări, având un
nivel ridicat de evitare a incertitudii, ceea ce
demonstrează faptul că populația are un grad
ridicat de anxietate în ceea ce privește viitorul și
preferă siguranța zilei de astăzi.
 LTO – orientarea pe termen lung
1 120
Orientare pe termen scurt Orientare pe termen lung
- valorile la locul de muncă se axează pe - valorile la locul de muncă includ învățarea,
libertate, drepturi adaptabilitatea și propria disciplină

- timpul liber este important - timpul liber nu este important

- accentul este pe elementele esențiale - accentul este pe poziția pe piață
- importanța profitului anual - importanța profitului pe 10 ani
- managerii și angajații sunt, psihologic - managerii și angajații au aceleași aspirații
vorbind, în două tabere diferite

- meritocrația, recompense în funcție de - nu se doresc diferențe mari economice și

abilități sociale
- loialitățile personale variază în funcție de - investiție în rețele personale pe termen
nevoile organizației lung
- economii mărunte, puțini bani pentru - economii mari, fonduri disponibile pentru
investiții investiții
- investiții în fonduri mutuale - investiții în imobiliare

(Sursa: Hofstede, Hofstede, 2005, p. 225)

 LTO – orientarea pe termen lung

– în Europa: Ungaria (50), Olanda, Norvegia (44),

Polonia (32), Spania (19), Republica Cehă (13) ;
– în Asia: China (118, scorul cel mai ridicat), Hong
Kong (96), Japonia (80);
– în America de Nord (29);
– în America de Sud: Brazilia (65).
 HOFSTEDE – DIMENSIUNEA 6
INDULGENCE/ RESTRAINT
Indulgenţă Restricţii
Oamenii se declară foarte fericiţi Puţini oameni fericiţi
Libertatea de exprimare este importantă Libertatea de exprimare nu este pe lista de
priorităţi
Îşi vor aminti emoţiile negative Nu pun accent pe emoţii pozitive
În ţări cu populaţie educată, creştere a În ţări cu populaţie educată, o scădere a
natalităţii natalităţii
Multe persoane sunt implicate în activităţi Puţine persoane sunt implicate în activităţi
sportive sportive

În ţări cu mâncare din belşug, un număr În ţări cu mâncare din belşug, un număr
ridicat de persoane obeze scăzut de persoane obeze

Menţinerea ordinii într-o naţiune nu este o Un număr ridicat de poliţişti pe numărul de

prioritate locuitori
 2. Culturi de context ridicat (high-context cultures)
versus
Culturi de context scăzut (low-context cultures)
Edward Hall (1976)
• Variabila prin care se realizează această dihotomie este MODUL DE TRANSMITERE A
INFORMAȚIEI.
• culturi de context ridicat
• mesajul - axat pe informații aflate în contextul fizic sau care sunt internalizate de persoană,
• Persoanele vor asocia mesajul întotdeauna cu individul care transmite mesajul
• mesaje implicite (folosirea metaforelor)
• Accent pe comunicarea nonverbală
• CULTURĂ COLECTIVISTĂ

• culturi de context scăzut

• mesajul - o codare explicită a informației
• Persoanelor le va fi greu să separe transmițătorul de mesajul propriu-zis
• Mesaje explicite, accent pe comunicarea verbală
• Sarcinile – mai importante decât relaţiile
• CULTURĂ INDIVIDUALISTĂ
Comunicarea – Comunicare –
context ridicat context scăzut/
•politicos individualism
•respectuos •deschis
•indirect •direct
•accent pe •accent pe
similarităţi sau autenticitate
armonie
 Exemplu
• Dna Jones: Ne-am uitat peste planul pe care l-ați transmis și am dori să știm cum veți aborda această
campanie. Nu ne este clar calendarul pe care l-ați stabilit pentru multe dintre etapele campaniei. Puteți să ne
specificați când veți implementa fiecare etapă?
• Dl Hydeki: Cu siguranță vom lua în calcul cu mare atenție toate aspectele.
• Dna Jones: Da, sunt sigură că veți face acest lucru. Totuși, clientul nostru așteaptă un calendar mult mai exact
pentru proiect. Ne puteți furniza măcar când vor începe și când se vor finaliza cele mai importante părți ale
planului?
• Dl Hydeki: Poate este mai bine dacă vom discuta acest aspect în următoarele săptămâni.
• Dna Jones: Cu siguranță vom comunica mult în următoarele săptămâni și luni, dar mâine mă întorc în SUA și
chiar am nevoie de aceste date pentru a le arăta clientului nostru.
• Dl Hydeki: Da, înțeleg că acest lucru ar fi util.
• Dna Jones (devenind din ce în ce mai nervoasă): Din câte știu dna Fujama conduce departamentul de vânzări.
Dna Fujama, în ce stadiu sunt pregătirile pentru campanie?
• Dna Fujama zâmbește, se uită la dl Hydeki și apoi tăcând, se uită în pământ.
• Dna Jones: Totuși trebuie să dau clientului niște date. Ce-ar fi dacă îi spun clientului că vom lansa proiectul la
începutul lui martie și că se va desfășura pe o perioadă de șase luni?
• Dl Hydeki: Dacă asta credeți că vă convine.

dialog dintre un manager de PR aparținând unei culturi de context scăzut (dna Jones – filiala organizației din Chicago)
și un subordonat dintr-o cultură de context ridicat (dl Hydeki de la filiala din Japonia) (Freitag, Quesinberry Stokes,
2009, p. 56-57):
Context ridicat despre Context scăzut despre
context scăzut context ridicat
•nepoliticos •Ascunde informaţii
•“nu poate să citească •De neîncredere
dincolo de cuvinte” •Arogant
•naiv •Prea formal
•nu este disciplinat •Prea încet
•Prea rapid
• If a North American supervisor is unsatisfied with a
subordinate's sales proposal, the response will
probably be explicit and direct: "I can't accept this
proposal as submitted, so come up with some
better ideas."
• A Korean supervisor, in the same situation, might
say: "While I have the highest regard for your
abilities, I regret to inform you that I am not
completely satisfied with this proposal. I must ask
that you reflect further and submit additional ideas
on how to develop this sales program." (p. 5)
• SUA - cultura de context scăzut (Freitag,
Quesinberry Stokes, 2009, p. 56)
• americanii adesea se axează pe acțiune sau
comportament.
• “Nu este vorba de tine personal. Este vorba de
greșeala pe care ai făcut-o. Nu am cu tine
nimic personal”,
• Japonia - o cultură de context ridicat
• aceste sintagme vor fi considerate reproșuri
directe. De aceea superiorul va opta pentru o
abordare indirectă, încercând să fie respectuos
și discret.
 Bibliografie

• Freitag, Alan R., Stokes, Quesinberry, Ashli

(2009). Global Public Relations. Spanning
Borders, Spanning Cultures. London, New York:
Routledge.

• Hofstede, G., Hofstede, G., J. (2005). Cultures

and Organizations – Software of the Mind. New
York, Chicago, San Francisco: McGraw-Hill.
 TEMA – pt 12 noiembrie
• 1. Pentru seminar - De studiat campania împotriva
variolei (Organizația Mondială a Sănătății) – partea
de reglementare (este in Reader – Curtin & Gaither
– OMS campania variola - reglementare)
• Pentru seminar – identificați tipul de context
cultural (ridicat versus scăzut) căruia aparțin țara-
mamă și cealaltă țară. Apoi alegeți o altă țară care
să aparțină unui context cultural diferit de prima
țară. Prezentați caracteristicile acestor trei țări
folosind grila lui Hofstede - https://
www.hofstede-insights.com/product/compare-co
untries