Planificarea,organizarea

- funcţii ale
managementului
Ludmila Goma conferentiar
catedra Medicina sociala si management
 Obiective
 Conceptul de funcţii ale managementului .
 Previziunea (prognoza) – atribut în realizarea
planificării. Planificarea strategică.
 Organizarea ca concept si functie manageriala
Tipologia structurilor. Principiile delegării.
Definiri
Functia managementului
- actiunile întreprinse de subiectul
conducerii potrivit conținutului stadiilor
ciclului de conducere
-o formă specifică a activităţii de
conducere, rezultatul diviziunii muncii şi
specializării în sfera conducerii.
Funcţiile conducerii
 Henri Fayol clasifică funcţiile manageriale în
următoarele categorii numindu-le - activităţi
de bază realizate de manageri:
 planificarea,
 organizarea ,
 funcţia de personal (coordonarea),
 conducerea (decizia),
 controlul.
Principalele caracteristici ale functiunii:

 Ele se exercita la toate organizatiile, indiferent de

marime si de profil
 Au continuturi diferite în raport de nivelul ierarhic la
care se exercita
 Au ponderi diferite în raport cu nivelul la care se
exercita.
 Totalitatea functiunilor reprezinta continutul procesului
de conducere.
 În componenţa fiecărei funcţii se pot evidenţia
subfuncţii.
De exemplu, funcţia planificării conţine aşa subfuncţii ca: previziunea,
stabilirea scopurilor, primirea deciziilor, strategia şi politica.
De ce planificam ?
 ii instruieşte pe manageri să se gândească la viitorul
organizaţiei, la cum să îl îmbunătăţească
 pentru a avea succes financiar.
 ajută la definirea standardelor de performanţă
 de a se concentra asupra obiectivelor urmărite şi
asupra acţiunilor ce trebuie făcute pentru atingerea
acestor obiective.
 constientizarea si acceptarea schimbarilor
 Pentru a raspunde la intrebarile : CE, CUM ,CAND
si CINE este responsail
Istoricul
 Planificarea, ca funcţie a procesului de conducere e
tratată de Taylor ca un rezultat al diviziunii muncii-
intelectuale şi fizice.
 În cartea sa „Principiile conducerii ştiinţifice” (1911)
el scria: între lucrători şi conducător există diviziunea
muncii şi a responsabilităţii. Conducătorul îndeplineşte
lucrul pentru care dînsul este mai pregătit, decât
muncitorii, care ca rezultat vor lucra mai productiv dacă
lucrul lor va fi din timp planificat de către conducător.
Planificarea
 Planificarea este un proces prin care
organizaţiile încearcă să anticipeze
schimbările şi să se adapteze în aşa fel
încât să asigure atingerea obiectivelor
organizaţionale.

 Functie manageriala de start-

kilometrul zero pentru management
Tipuri de planuri
Planurile strategice - sunt elaborate de managerii de pe nivele
ierarhice superioare şi sunt pe termen lung ; descriu
misiunea organizaţiei, decid care trebuie să fie obiectivele
pentru a crea baza pentru planurile operaţionale
Planurile operaţionale sunt orientate spre activităţile zilnice sau
lunare ce trebuie efectuate pentru îndeplinirea planurilor
strategice ; sunt numite uneori planuri tactice şi au în general
drept obiect alocarea de resurse şi programarea activităţilor;
implică mai mult decât altele coordonarea şi controlul
fluxurilor de resurse interne.(ex.Planuri de marketing, Planuri
financiare)
Planurile curente sunt create pentru a rezolva o problemă care
este puţin probabil că va mai apărea în viitor.( Ex.programe,
proiecte sau bugete.)
Planificarea(metode)
de sus în jos
 intervine când managerii de
pe nivele ierarhice
superioare sunt responsabili
pentru planificarea la toate
nivelele organizaţiei.
de jos în sus
 managerii din vârful
organizaţiei exprimă ideile
de care sunt interesaţi, iar
planurile sunt întocmite de
managerii de pe nivele mai
joase, care sunt mai aproape
de problemele operaţionale.
Planificarea strategică
 este necesară pentru ca organizaţia să poată reacţiona
adecvat la schimbările mediului exterior
 pentru o mai bună înţelegere a posibilităţilor actuale
şi viitoare ale organizaţiei.
 să se concentreze asupra unei alinieri eficiente a
resurselor sale cu misiunea şi viziunea sa.
Planificarea cuprinde urmatoarele etape
 Elaborarea misiunii (Viziune,misiune,valori de baza ).
 Analiza mediului înconjurător;
 Analiza mediului intern
 Formularea obiectivului
 Analiza alternativelor strategice si formularea strategiei;
 Elaborarea programului
 Implementarea ,începutul realizării planului;
 controlul (auditul)
Alegerea, selectarea misiunii
 Misiunea -(Scopul general de bază )a organizaţiei -
cauza principală a fiinţării ei
 este expunerea scurtă a valorilor de bază şi a filosofiei
organizaţiei, precum şi descrierea unor servicii şi
produse, prestate de către ea societăţii.
 ea detalizează statutul şi asigură direcţia şi orientările
pentru atingerea scopurilor
 Ex. Misiunea noastră este de a creşte gradul de
conştientizare si de a demonstra beneficiile unei
prestări îmbunătăţite a serviciilor
Analiza strategică

 evaluarea factorilor interni şi externi care influenţează

organizaţia. Analiza include evaluarea periodică prin
analiza SWOT (punctele forte, slabe, oportunităţile şi
pericolele organizaţiei)
 Evaluarea factorilor externi - este identificarea tuturor
elementelor din sfera externă înconjurătoare a organizaţiei
care pot să aibă o influenţă asupra activităţii ei,
 Evaluarea factorilor interni permite efectuarea analizei
detaliate a subdiviziunilor structurale din care este
constituită organizaţia
Metoda SWOT

 Oportunităţi. Mediul extern al unei afaceri se află într-o

permanentă schimbare; o oportunitate apare atunci când
schimbarea creează o nevoie
 Ameninţări. Schimbarea poate produce însă şi ameninţări: noi
produse, schimbarea preferinţelor, a prevederilor legislative
sau a condiţiilor economice.
 Punctele forte ale unei organizaţii reprezintă competenţele
sale în termenii produselor, serviciilor, talentului managerial,
resurselor financiare...
 Punctele slabe reprezintă incapacitatea organizaţiei de a
furniza suficiente resurse
 Formularea obiectivului (scopului )
 (S) Specifici indicatorul va furniza informaţii despre
caracteristicile specifice acelui obiectiv.
 (M) Măsurabili indicatorul prezintă aspecte cantitative
şi/sau calitative ale obiectivului cu care este asociat şi
poate fi măsurat cu unităţi de măsură cunoscute
 (A) Accesibili să poată fi procuraţi uşor la un preţ
accesibil
 (R) Relevanţi sunt semnificativi pentru obiectivul
măsurat în contextul strategiei
 (T) se raportează la un Timp fac referire la un moment
de timp bine precizat, atunci când se înregistrează
măsura lui, spre a se şti stadiul atingerii obiectivului pe
care îl verifică.Fiecărui obiectiv i se va asocia un
indicator.
 Analiza alternativelor strategice si formularea
strategiei
patru variante ale alternativei :
 Creşterea limitată este caracteristic stabilirii
scopurilor, reieşind din rezultate în corelare cu
inflaţia;
 Creşterea( este folosită în ramurile cu o
dezvoltare rapidă, cu schimbarea deasă a
tehnologiei. ;
 Micşorarea; reducerea;
 Combinarea.
 Realizarea planului strategic Formularea
planurilor de activitate
Componentele de bază ale realizării planului vor fi
tactica, politica, procedeele şi regulile.
Compartimentele obligatorii
Obiective specifice .....
Activităţi....
Termen de realizare ....
Responsabil pentru implementare.
Indicator de performantă.....
Evaluarea planului strategic

 Evaluarea strategiei se face prin compararea rezultatelor

lucrului cu scopurile.
Rolul Monitorizării:
ofera posibilitatea
 Revizuirii periodice a planificării strategice
 Actualizarea şi corectarea termenilor avuţi în vedere la
momentul planificării
 Anticipează eventualele probleme prin efectuarea de corecţii
şi
ajustări
 Organizarea
Obiective:
 Ce este funcţia de organizare?
 Organizarea structurală ;
 Organizarea procesuală;
 Delegarea autorităţii;
Organizarea ca concept
 Organizarea reprezintă procesul de identificare şi
structurare a resurselor umane, materiale şi financiare în
aşa fel încât să asigure realizarea scopului obiectivelor
organizaţiei.
 Etimologic, termenul “organizare” vine de la cuvântul de
origine greacă “organon” – care înseamnă “armonie”
 După H. Fayol “organizarea constă în construirea
dublului organism – social şi material al unei
organizaţii şi înzestrarea acestuia cu tot ceea ce îi este
necesar pentru funcţionarea sa: personal, materiale,
utilaje, energie, bani”.
Organizarea procesuala şi structurală.
Organizarea procesuală
 Organizarea procesuală –
constă în determinarea unor
activităţi diferite şi coordonate
ce au loc într-o organizaţie.
 Acestea se manifestă în
formă de funcţiuni:
 de cercetare şi dezvoltare
 de producţie
 comercială
 financiar – contabilă
 de personal
Organizarea structurală
 Organizarea structurală – se
concretizează în structura
organizatorică a acesteia.
 Structura organizatorică –
reprezintă ansamblul posturilor
şi compartimentelor, modul în
care sunt construite şi grupate,
precum şi legăturile care se
stabilesc între ele în scopul
realizării obiectivelor acesteia.
Consecutivitatea proiectării structurii organizatorice :

 Stabilirea activităţilor;
 Stabilirea volumului de muncă pentru realizarea
activităţilor şi a posturilor necesare;
 Construirea compartimentelor;
 Elaborarea organigramei;
 Elaborarea regulamentului de organizare şi
funcţionare;
 Evaluarea eficienţei structurii organizatorice.
Elementele de bază ale structurii organizatorice.
1. Postul – sarcini, competenţe care revin unei persoane în
mod organizat şi permanent la un loc anumit de muncă.
2. Funcţia – competenţe care sunt comune pentru posturi cu
sarcini identice sau similare. Există funcţii de execuţii şi
funcţii manageriale.
3. Aria de control – reprezintă numărul de persoane care pot fi
coordonate nemijlocit, în mod eficient, de un manager.
4. Compartimentele – grupează sub aceeaşi autoritate
ierarhică un ansamblu de posturi
5. Legăturile structurale se stabilesc ca urmare a necesităţilor
comunicării între personalul organizaţiei.
6. Treptele (nivelurile) ierarhice defineşte poziţia pe care o
ocupă compartimentele situate pe liniile ierarhice.
Managementul de vârf este considerat prima treaptă
ierarhică.(Nivelul superior ,mediu ,inferior)
Elementele de bază ale structurii organizatorice
După natura autorităţii
compartimentele sunt:
- ierarhice (cu dreptul de
dispoziţie şi control);
- funcţionale (cu dreptul de a
da prescripţii, reguli şi
îndrumări în specialitatea
lor);
- de stat major (au un rol
consultativ de specialitate
pentru cele ierarhice).
Principalele tipuri de legături:
-legături de autoritate
-legături ierarhice
-legături funcţionale
-legături de stat major (între un
colectiv de specialişti şi
autorităţi ierarhice)
-legături de cooperare
-legături de control (între
organismele cu atribuţii de
control şi celelalte verigi).
 Organigrama – este o reprezentare grafică a structurii
organizatorice. Ea se constituie într-o reprezentarea
formală ce vizualizează numărul de nivele ierarhice,
numărul şi tipul compartimentelor grupate pe nivele şi
funcţiuni şi relaţii ierarhice dintre acestea.
 Cu ajutorul ei pot fi relevate şi corectate erori sau
deficienţe ale organizării (arii de control prea mari sau
prea mici, număr prea mare de niveluri ierarhice etc.)
Formele de prezentare a
organigramei forma piramidală
forma circulară, are avantajul echidistanţei percepute faţă de funcţia căreia
un compartiment sau altul îi este subordonat
forma orientată de la stânga la dreapta, are avantajul că este
mai uşor de sesizat “lungimea” relativă a liniilor ierarhice
Tipuri de structuri organizatorice
 Structurile organizatorice se împart în două categorii:
a) Structuri de tip clasic, încadrate în aşa – numitul
model mecanic, datorită faptului că sunt gândite să
funcţioneze ca mecanisme ale unei maşini automate, se
mai numesc structuri birocratice sau ierarhice.
b) Structuri de tip modern, corespunzătoare unui model
organic, concepute să funcţioneze ca organisme
biologice, adaptabile.
Tipuri de structuri organizatorice

Structuri de tip clasic Structuri de tip modern

 ierarhic – liniară  matricea,
(“line”)  reţeaua
 structura
funcţională (“staff”)
 organizaţia
 liniar – funcţională
ciorchine
(mixtă)
Tipuri de structuri clasice (ierarhice)
 ierarhic – liniară (“line”)
a) poate fi reprezentata printr-o linie neîntreruptă
b) manageri pregătiţi, adepţi ai centralizării.
c) este caracteristic firmelor mici.

 funcţională (“staff”)
a) structurare şi repartizare a activităţii pe funcţiuni
b) conducător specializat într-un domeniu cu autoritate deplină asupra
nivelurilor ierarhice inferioare.
c) în structura funcţională şefii conduc funcţii şi nu obiective ale producţiei.

 liniar – funcţională (mixtă)

a) cuprinde servicii ierarhice care au sarcină principală de a lua decizii
b) cuprinde servicii funcţionale care au drept sarcină principală culegerea
informaţiilor, analiza şi interpretarea lor, pregătirea deciziilor.
Structuri de tip modern, adaptive
 Matricea –un lanţ dual al comenzii: unul corespunde ierarhiei
verticale din departamentele funcţionale şi altul corespunde
influenţei managerilor de proiecte.Poate avea caracter
temporar (funcţionând până la realizarea proiectului).
 Reţeaua – o organizaţie a relaţiilor. În centrul reţelei se afla
un nucleu managerial Organizaţia centrală încheie relaţii
contractuale cu alte organizaţii în vederea îndeplinirii
funcţiilor ei esenţiale.
 Organizaţia ciorchine – un grup de oameni de diferite
specializări, care lucrează împreună o anumită perioadă.
Grupul îndeplineşte şi o serie de funcţii manageriale bine
definite. Organizaţia ciorchine este alcătuită din mai mulţi
asemenea ciorchine (grupuri), coordonaţi de un număr restrâns
de manageri de vârf.
structurile tradiţionale
birocratie
activitatea e bazată pe control
alocarea sarcinii prin
dispoziţii
structuri axate pe funcţiuni,
 flux informaţional vertical
concentrarea atenţiei asupra
problemelor interne
structura organizatorică rigidă
şi stabilită
supravegherea directă.
Structuri de tip modern
adhocraţie (flexibilitate)
 mare diferenţiere orizontală
diferenţierea verticală redusă
(nevoia de supraveghere şi
controlul este minimă)
are reguli puţine (cele
existente sunt nescrise)
descentralizarea deciziei
tehnostructura aproape
inexistentă
puterea poate aparţine oricui
(decurge din recunoaşterea
competenţei)
Categorii organizaţionale:
 Autoritate dreptul de a angaja resurse, adică de a lua decizii sau ca drept
legal de a da ordine . Autoritatea este strâns legată de putere. (autoritatea este
puterea conferită unei funcţii şi prin ea, persoanei care o ocupă).
 Responsabilitate. obligaţia de a înfăptui în cea mai bună
manieră posibilă sarcina repartizată Acceptând sarcinile şi primind
autoritate persoana îşi asumă şi responsabilitatea.
 Răspundere este obligaţia de a da socoteală cuiva pentru acţiunile
întreprinse sau pentru eşecul acestora.
 Centralizare /descentralizare
 Delegare
Centralizare – descentralizare
 În companiile cu o structură strict
centralizată, procesul de luare a deciziilor
este concentrată în mînile conducătorului,
sau ale unei subdiviziuni.
 In structura descentralizată-la procesul de
pregătire, primire a deciziilor participă nu
numai conducătorii nivelului de sus, ci şi
specialiştii, şefii de secţii, subdiviziuni.
 Delegarea
 este arta/ştiinţa de a transfera o parte din
autoritatea formală subordonaţilor,
 vizează o deplasare de sarcini de la niveluri
ierarhice superioare spre cele inferioare;
 responsabilitatea generală pentru atingerea
obiectivului îi revine în întregime
managerului.
 este insarcinarea cuiva cu o sarcina din
cadrul tau de responsabilitate
Scopul delegării:

de a facilita realizarea activităţilor

de a înlocui în cazul cînd managerii sunt
absenţi
o filosofie de a-i „creşte” pe subordonaţi
de a motiva subalternul prin participarea lui
la procesul de conducere.
Arta delegării implică:
 Receptivitatea managerului: să accepte ideile altora,
chiar dacă nu consonează cu ale sale;
 Dorinţa managerului de a împărţi autoritatea

 Capacitatea managerului de a accepta greşelile

subalternilor
 Încrederea în subordonaţi: este riscantă dar este temelia

delegării eficiente
 Utilizarea unor controale globale, centrate pe obiective,

care să fie şi feed-back eficient pentru cei cărora li s-a

delegat autoritatea.
 Echilibrulîntre centralizare şi
descentralizare ar fi - un control
centralizat al unor activităţi si
operaţiuni descentralizate.
Împuternicirea
 ÎMPUTERNICIREA prezintă un drept limitat de
a folosi resursele organizaţiei şi de a coordona
eforturile colaboratorilor pentru îndeplinirea
anumitor sarcini.
 Împuternicirile se atribuie funcţiei dar nu
individului. Când individul îşi schimbă locul de
muncă el pierde împuternicirile serviciului precedent
şi le capătă pe cele ale postului recent.
Împuternicirea
 Împuternicirile sunt de două tipuri:
 Împuternicirile liniare – sunt cele ce se transmit
nemijlocit de la conducător la subalterni.
 Împuternicirile de aparat – sunt de trei tipuri:
 Aparat consultativ;
 Aparat de deservire;
 Aparat de personal.