STRATEGII INTERNAȚIONALE DE

FIRMĂ

Modelele de decizie strategică

Modelele de analiză strategică a mediului concurențial

 Se bazează pe două concepte:

starea, evoluția pieței în ansamblu
poziția concurențială a firmei în domeniul său de activitate strategică

 Evaluarea nu se face global, ci prin segmentarea activității în DAS-uri

(Domeniii de Activitate Strategică)

 DAS = ansamblul de produse ce au baze tehnologice (procedee și

echipamente de producție), comerciale (clientelă, zonă geografică, etc.) și
concurențiale comune.
Modelul lui Ansoff - expansiunea produs-piață
Ansoff
 a introdus conceptul decalajului de planificare trasând mai întâi curba vânzărilor
previzionate sau a rentabilității investiției, în ipoteza că nu vor apărea modificări ale
strategiei curente, iar apoi curba vânzărilor potențiale sau a rentabilității investiției, pe
baza potențialului pieței;
 propune opțiuni de reducere a decalajului din aceasta matrice de creștere, bazate pe
corespondența între produsele curente și cele noi, pe de o parte, și piețele curente și cele
noi, pe de altă parte.

Produs Curent Nou

Piata

Actuala Penetrarea pietei Innoirea produsului

Noua Extinderea pietei Diversificare

Modelul lui Ansoff - expansiunea produs-piață

Piață /Tehnologie Actuală Legată Nouă, dar Nouă

cunoscută

Actuală
Domeniul actual Expansiune tehnologică
(varianta 2)

Legată
Diversificare Diversificare
Nouă, dar cunoscută Expansiune (varianta 3) (varianta 4)
comercială
În dezvoltare (varianta 1)
Decizia cea mai
riscantă
Modelul lui Ansoff - expansiunea produs-piață
Strategia penetrării piețelor curente, cu produsele existente
 presupune majorarea cotei de piata și a consumului sau gradului de utilizare din
partea clientilor existenti.

Strategia de extindere (expansiune comercială)

 presupune dezvoltarea pieței, adică a segmentului ocupat de firmă (prin
extinderea segmentului acoperit pe piața curenta, prin expansiunea in noi zone geografice
sau prin atragerea de non-utilizatori, folosind arme strategice de tipul campaniilor
promoționale intense)

Innoirea produsului (expansiune tehnologică și diversificare)

 firma se dezvoltă introducand noi produse pe propriile piețe
 presupune modificarea produsului de bază sau  adaugarea de noi produse,
strans legate de cele comercializate pana in prezent pe canalele de distributie specifice
firmei. Diversificarea presupune produse care pot fi sau nu legate de activitatea curentă.
Modelul lui Ansoff - expansiunea produs-piață
Prin intermediul strategiilor propuse în model se pot schița previziuni de creștere sau
profit mult diferite de prognoze, deci se vor pune în lumină acele probleme care
trebuie rezolvate de conducerea firmei.
 companiile au dificultăți în a satisface cererea aparută în etapa de dezvoltare
rapidă din cadrul ciclului de viață
 analiza decalajului va arăta că inerția strategiilor curente duce vânzările mai
sus decât este de dorit, date fiind capacitatile limitate de producție ale firmei.. iar
reclamațiile din partea clientilor, serviciile defectuoase si scaderea calitatii pot eroda
poziția competitivă a firmei

 strategia de creștere a pieței trebuie corelată cu capacitatea firmei

de a atinge obiective realiste;
 stabilirea unor obiective adecvate este la fel de importantă ca
alegerea unor strategii adecvate.
 Modelul Boston Consulting Group (BCG)
curba de experiență și strategia vs. avantajul competitiv
Cota relativă de piață = raportul dintre volumul valoric al vânzărilor firmei si cel al
celui mai puternic concurent al acesteia
 indică și capacitatea de a produce venit, fluxul de numerar fiind factorul cel
mai important: cu cât nivelul de dominare a pieței este mai mare, cu atât crește
capacitatea firmei de a genera lichidități
 exprimă nivelul de dominare a pieței de către firmă
un argument care determină o firmă să se poziționeze cât mai bine

Rata de creștere a pieței - indicator important din două motive:

 pe o piață aflată în creștere rapidă, vânzarile pot crește într-un ritm mai alert
 cresterea vânzărilor atrage o cantitate mare de lichidități ce poate fi utilizată la
dezvoltarea firmei.
Modelul Boston Consulting Group (BCG)
Modelul Boston Consulting Group (BCG)

“Vedete” - produse ce dețin poziție de lider pe o piață aflată în creștere rapidă

 contribuie la creșterea cifrei de afacere a întreprinderii, precum și la
îmbunătățirea imaginii acesteia;
 produse aflate în faza de creștere;
 neutre din punct de vedere al fluxurilor financiare.

“Vaci de muls” - produse cu poziție de lider pe o piață aflată într-o creștere lentă,
stagnare sau chiar în declin
 sunt valori certe ale întreprinderii, aduc profituri și furnizează lichidități
pentru finanțarea celorlalte produse;
 produse aflate în faza de maturitate;
 generatoare de fluxuri financiare.
Modelul Boston Consulting Group (BCG)

“Dileme” - produse cu o piață aflată în creștere rapidă.

 produse care necesită lichiditati, contribuind la dezvoltarea companiei, deși
evoluția lor este incertă;
 produse aflate în faza de lansare, când încă nu se știe dacă vor constitui un
succes;
 fluxuri financiare negative (scurgeri de lichiditate).

“Pietre de moară” - produse care nu reușesc să dețină poziția de lider pe o piață în

creștere lentă, stagnare sau declin.
 nu contribuie la obținerea profitului întreprinderii și nici la îmbunătățirea
imaginii acesteia;
 produse aflate în faza de declin;
 deoarece necesită lichidități, se poate pune problema abandonului.
Modelul Boston Consulting Group (BCG)

VEDETE DILEME
-rentabilitate redusă
-rentabilitate mare -nevoi financiare mari
-nevoi financiare mari FLUX DE FONDURI = negativ
FLUX DE FONDURI = 0

VACI CU LAPTE PIETRE DE MOARA

-rentabilitate ridicată -rentabilitate redusa

-nevoi financiare reduse -nevoi financiare reduse
FLUX DE FONDURI = pozitiv FLUX DE FONDURI = 0
Modelul Boston Consulting Group (BCG)
Strategia presupune mentinerea unui echilibru între activitățile generatoare de
lichidități  și activitățile “dilemă ”și “pietre de moară” pentru a fi suficiente asigurării
finanțării dezvoltării activităților  
 portofolii de activități posibile:

 portofoliul imbătrânit  - pune în evidență faptul că declinul nu este prea departe,

cele mai bune activități fiind pe cale de a disparea;   

 portofoliul tânăr  - unde majoritatea activităților sunt dilemă sau vedetă, se va

crea o situație strategică nefavorabilă, deoarece firma nu dispune practic de resurse
financiare necesare finanțării dezvoltării acestor activități;

 portofoliul echilibrat - reflectă o situație bună deoarece dispune de toate

categoriile de activități.
Modelul Boston Consulting Group (BCG) - avantaje
•contrar abordarii lui Ansoff, modelul B.C.G. nu presupune un mediu precis, putându-se
aplica atât într-un context de creștere, cât și într-un mediu incert/în stagnare;

•deși optica rămâne marketingul,  aspectele financiare sunt mai bine integrate in model
 modelul arată ca succesul firmei depinde de capacitatea sa de a crea un echilibru
între ceea ce este segment generator de lichidități și segment consumator de lichidități 
optică fundamentală într-un mediu incert;

• permite formularea răspunsului la întrebările:

trebuie continuate investițiile?
trebuie să se apeleze la subcontractare, la externalizarea unor activități?

•modelul B.C.G. sugerează ideea că nu este indicată gestionarea unui număr prea mare de
activități, deoarece există riscul ca, pentru fiecare dintre acestea, masa critică să nu fie atinsă.
Modelul Boston Consulting Group (BCG) - limite
• raționamentul presupune că firmele concurente se sprijină pe o singură variabilă a
marketingului-mix, respectiv prețul de vanzare
 implică o omogenitate a produselor (d.p.d.v. producție/comercializare);
modelul nu poate fi aplicat în sectoarele în care produsele sunt diferențiate și
avantajele concurențiale sunt altele decât prețul (eg. promovare, publicitate, calitatea
produsului / serviciilor, oferte post vânzare etc.);

• există riscuri strategice fondate pe curba de experiență, cum ar fi: progresul tehnic,
pericolul de diferențiere a produselor, saturarea rapidă a pieței etc., care pot anula
efectele experienței ;

• demersul B.C.G. – predominant cantitativ (presupune că rentabilitatea depinde

numai de volumul productiei și partea de piață deținută, ca mijloace pentru
stimularea efectului de experiență).
Modelul Boston Consulting Group (BCG) – modelul revizuit

Noile dimensiuni privesc:

•Importanța avantajului concurențial;
•moduri unice de a obține avantajul concurențial .

Două variabile explicative:

•partea de piață – care asigură avantajul de cost
•gradul de diferențiere a produselor – care asigură avantajul de preț

 Pentru fiecare din aceste activități, strategia de urmat va fi diferită, ea

depinzând de relația existentă între rentabilitatea capitalului investit  (RCI) și partea de
piață(PP) .
Modelul Boston Consulting Group (BCG) – modelul revizuit
Modelul Boston Consulting Group (BCG) – modelul revizuit
•Activități “SEGMENTATE” - strategiile de diferențiere stimulează competitivitatea/
rentabilitatea:

 specific produselor, domeniilor de activitate pentru care nu există nicio legătură

între partea de piață și performanțe
 diversificarea asigură nișe de piață foarte rentabile, cu posibilitatea
adaptării rapide la cererea pieței (eg. industria confecțiilor, alimentație publică);

•Activități “SPECIALIZATE” - asigură firmei obținerea unui avantaj de preț (prin de produse
diferențiate), precum și a unui avantaj de cost (dacă DAS-ul are o cotă mare de piață)
 fie strategia de diferențiere, fie strategia de dominare prin costuri (eg. industria
de automobile).
Modelul Boston Consulting Group (BCG) – modelul revizuit

• activități “IMPAS” - nici volumul, nici diferențierea nu pot să procure un avantaj

concurențial decisiv;
- barierele de intrare sunt aproape inexistente, iar rentabilitatea este
scăzută pentru ansamblul competitorilor (eg. anumite activități din industria siderurgică)
 este foarte dificilă definirea unei strategii (în afara celei de abandon).
 eventual găsirea unor “nișe” cu efecte de volum localizat.

• activitati de “VOLUM” -  puternic efect de experiență

 partea de piață și rentabilitatea sunt riguros legate, iar strategiile de dominare
prin costuri dau un avantaj concurențial important (cazul produselor standard,
realizate în cantități mari - eg. industria produselor electrocasnice);
(BCG) – modelul revizuit - orientările strategice

 Creșterea părții de piață în cazul activităților de volum

 Consolidarea nișelor existente sau găsirea unor noi nișepentru activitățile

unde diferențierea este posibilă

 Abandonul, pentru domeniile în impas

Modelul  Arthur D. Little (A.D.L.)
Utilizează pentru poziționarea strategică o matrice bazată pe variabilele:
1. interesul activității sau al segmentului
2. poziția concurențială.

Interesul asupra segmentului este apreciat pe baza ciclului de viață al produsului:

demaraj, creștere, maturitate și declin.

Criteriile pentru stabilirea categoriei în care se încadrează activitatea sunt:

rata de creștere a sectorului;
numărul de concurenți;
distribuția parților de piață;
gradul de stabilitate a clientelei;
nivelul barierelor de intrare în sector;
evoluția tehnologică.
Modelul  Arthur D. Little (A.D.L.)
Indicatori/Faza
DEMARAJ CREȘTERE MATURITATE DECLIN
de maturitate
RATA DE CREȘTERE - >10% 0-10% <0
A ÎNTREPRINDERII

GAMA DE PRODUSE redusă largă largă redusă la produsele

de bază
NUMĂR DE în creștere maxim stabil sau în scădere minim
CONCURENȚI
DISTRIBUȚIA PĂRȚII fragmentată concentrare stabilă fie foarte
DE PIAȚĂ progresivă concentrată, fie
fragmentată
STABILITATEA instabilă stabilitate în stabilă Foarte stabilă
CLIENTELEI creștere
TEHNOLOGIE evoluție rapidă schimbătoare cunoscută cunoscută
STABILITATEA instabilă stabilitate în destul de stabilă foarte stabilă
PĂRȚII DE PIAȚĂ creștere
Modelul  Arthur D. Little (A.D.L.)
Modelul evidențiază într-o primă fază factorii de succes în domeniul strategic de activitate
analizat, factori grupați astfel:

•factori privind aprovizionarea: contracte privilegiate pe termen lung, posibilități de plată

la termen, materii prime de calitate superioară etc.;

•factori privind producția: capacitatea de producție și flexibilitatea unităților de producție,

productivitatea muncii, procedee particulare de fabricație cu performanțe ridicate,
calitatea managementului etc.;

•factori privind comercializarea: imaginea, calitatea și mărimea rețelei de distribuție,

valoarea produsului, condiții de comercializare etc.

Intr-o a doua etapă, fiecare factor de succes reținut face obiectul unei notări ținând cont de
nivelul la care se afla concurența
nota finală va permite determinarea poziției concurențiale a firmei analizate pe o
scală cu cinci poziții: dominantă, puternică, favorabilă, slabă, marginală.
Modelul  Arthur D. Little (A.D.L.)
• Poziția dominantă: întreprinderea este capabilă să controleze comportamentul
concurenților săi și dispune de autonomie în alegerea opțiunilor strategice independent de
concurenții săi;

• Poziția puternică:   întreprinderea este capabilă să-și pună în aplicare opțiunea strategică

fără  a-și  pune în pericol poziția sa pe termen lung;

• Poziția favorabilă: întreprinderea dispune de atuuri exploatabile pentru conduita unor

strategii și are  foarte  bune șanse  să  poată menține  poziția  sa  pe termen lung; 

• Pozitia slabă (nefavorabilă): întreprinderea are performanțe suficient de satisfăcătoare

pentru a justifica o continuare a activității și are șanse medii de menținere a poziției sale pe
termen lung;

• Pozitia marginală: firma are posibilități de ameliorare a poziției sale / poate avea

caracteristicile unei poziții mai bune, dar prezintă o deficiență majoră /
poate   supraviețui,  pe   termen  scurt.