EVALUAREA CALITĂŢII

MANAGEMENTULUI RESURSELOR
PENTRU APĂRARE

Ec.lect.univ.dr. Mirela PUŞCAŞU

DMRU 2010 - MRA, P.M. 1

EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR PENTRU
APĂRARE

Managementul militar - este un management special,

circumscris specificului, trăsăturilor şi caracteristicilor
domeniului de manifestare;
- urmăreşte atingerea scopurilor
pentru care sistemul a fost creat, cu maximum de eficienţă;
- reflectă totodată trăsăturile
specifice organismului militar cu referire la structură,
funcţionalitate, finalitate, adaptabilitate etc

Din punct de vedere al structurii sistemice,

managementul resurselor apărării este componentă/subsistem
al managementului militar

DMRU 2010 - MRA, P.M. 2

EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR PENTRU
APĂRARE
Specificităţi cu importante influenţe asupra managementului militar
1.este un sistem înalt specializat şi stabil din punct de
vedere organizatoric;
2.reglementările specifice sunt atotcuprinzătoare;
3.conducerea este, în principiu, elitistă şi are la
bază autoritatea formală;
4.sistemul acceptă foarte greu, fiind mai de grabă
intolerant, stările de incertitudine;
Managementul 5.este un sistem puternic ierarhizat, în care
militar 6.funcţionează prioritar principiul subcoordonării,
apoi cel al colaborării;
7.structura de personal este foarte eterogenă din
foarte multe puncte de vedere;
8.comunicarea este în mare măsură,
unidirecţională;
9.interesele generale primează celor individuale
etc
DMRU 2010 - MRA, P.M. 3
EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR PENTRU
APĂRARE
ÎN VIZIUNEA SPECIALIŞTILOR:

definit ca parte componentă

a managementului militar, apare ca un gen de gestiune
vizând aspectele referitoare bugetară administrativă
la administrarea, gestionarea
resurselor alocate acestui

cAfi
domeniu social (…), ca şi
finanţarea în timp a
domeniului militar trebuie tratat şi în strânsă legătură
cu finanţarea

în esenţă vizează modul de

planificare, programare, obiectul de studiu al
bugetare şi evaluare a managementului resurselor
forţelor, activităţilor şi apărării are o profundă conotaţie
resurselor ce se pot aloca economico-financiară, alături de
pentru acest domeniu cea specific militară, de strictă
specialitate
DMRU 2010 - MRA, P.M. 4
EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR PENTRU
APĂRARE

variante variante mult mai

restrânse dezvoltate

•politice,
•diplomatice,
•economice şi
financiare,
•umane, •de siguranţă
•financiare, naţională şi ordine
Clasificări ale resurselor publică,
• materiale ,
pentru apărare • umane,
• de altă
natură •morale,
•structural-
teritoriale,
Conform Legii apărării naţionale a •socio-culturale,
României - resursele pentru apărare sunt •psiho-sociale,
definite drept totalitatea resurselor •militare
umane, financiare, materiale şi de altă
natură
DMRU 2010 - MRA, P.M. 5
EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
Managementul resurselor umane (MRU) este definit
de ca abordare strategică şi coerentă a modului în care sunt
gestionate cele mai preţuite active ale unei organizaţii -
oamenii, care, muncind în organizaţie, contribuie individual
şi colectiv la realizarea obiectivelor acesteia
Cele două variante de abordare a managementului
resurselor umane sunt:
• „tehnicistă” (se bazează pe interpretarea material-
utilitaristă), (pune accentul pe aspectele cantitative, contabile
şi de strategie economică ale gestionării resursei
reprezentate de efectivul uman, „într-un mod tot atât de
raţional ca pentru orice alt factor economic),;
• „umanistă”(se bazează pe interpretarea moral-ideatică),
(pune accentul pe „comunicare, motivaţie şi capacitate de
conducere)
DMRU 2010 - MRA, P.M. 6
 EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
În domeniul apărării, MRU capătă conotaţii strategice, iar
modalitatea de abordare adecvată ţine de teoria „managementului
strategic al resurselor umane”
Managementul strategic al resurselor umane sau MRU strategic
este o abordare a luării deciziilor în privinţa strategiilor, politicilor şi
practicilor de recrutare, formare profesională, dezvoltare
profesională, management al performanţei şi management al
sistemului de relaţii din sistemul apărării
MRU strategic are patru direcţii/sensuri majore:
• recursul la planificare;
• abordarea coerentă a proiectării şi gestiunii resurselor de
personal;
• armonizarea politicilor MRU cu strategia economică;
• considerarea oamenilor drept o „resursă strategică” pentru
dobândirea competitivităţii
DMRU 2010 - MRA, P.M. 7
EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
În domeniul apărării, ţelul fundamental al MRU
strategic este de a genera capabilitate strategică prin
„înzestrarea sistemului” cu angajaţi înalt calificaţi, devotaţi.
Calitatea managementului resurselor umane în
domeniul apărării este asigurată dacă acesta este abordat
constructiv din ambele perspective atât al MRU strategic
umanist, prin care se asigură acordarea atenţiei necesare
aspectului legat de relaţiile umane, siguranţa locului de
muncă, dezvoltare continuă, comunicare, implicare,
calitatea vieţii profesionale, echilibrul între viaţa
profesională şi cea particulară, personală, cât şi MRU
strategic tehnicist, prin care se acordă atenţia cuvenită
randamentului ce trebuie obţinut din investiţia în resursele
umane, în interesul organizaţiei/sistemului.
DMRU 2010 - MRA, P.M. 8
EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE

Pentru politicile şi practicile de MRU. sunt foarte

importante atât cultura organizaţiei, cât şi contextul.

Pericolul îl constituie asumarea riscului prin

prelucrarea şi adaptarea mecanică.

Pentru a evita această capcană trebuie acordată

maximă atenţie proceselor de schimbare
organizaţională, mai mult chiar decât „concordanţei
optime” şi „practicii optime”.

DMRU 2010 - MRA, P.M. 9

EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
Evaluarea funcţiunii de resurse umane
Funcţiunea de RU este specializată în domeniul
MRU, ocupându-se de proiectarea şi dezvoltarea
organizaţională, managementul cunoştinţelor,
planificarea resurselor umane, administrarea
resurselor umane, respectarea cerinţelor legale,
protecţie socială, probleme legate de asigurarea
egalităţii şanselor, relaţii organizaţionale.
Rolul general al funcţiunii - de a asigura
organizaţiei condiţiile necesare pentru a-şi atinge
obiectivele.
Scopul - garantarea organizaţiei, în crearea
unui mediu propice valorificării superioare a
capacităţilor şi potenţialului personalului, în interesul
propriu şi al organizaţiei.
DMRU 2010 - MRA, P.M. 10
EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
Evaluarea funcţiunii de resurse umane

DMRU 2010 - MRA, P.M. 11

EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
Evaluarea funcţiunii de resurse umane

Aspectele importante de evaluare a calităţii funcţiunii de

RU sunt profesionalismul şi competenţa.
Profesionalismul - punerea în practică a unor
aptitudini specifice, pe baza unui ansamblu definit de
cunoştinţe şi conform unor norme de comportament
recunoscut”

Practica de MRU poate şi trebuie considerată o profesie ?

„Profesioniştii” de RU au nevoie de o competenţă

profesională de experţi şi trebuie s-o utilizeze în mod
responsabil.
Cerinţele de calitate pentru un management eficient al
RU se pot constitui într-un „limbaj al competenţelor”
materializat în ceea ce se numeşte „codul de competenţă”. 12
DMRU 2010 - MRA, P.M.
EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
Evaluarea funcţiunii management
Potenţialul funcţiunii de RU - un indicator important de calitate
a MRU. Evaluările de acest tip sunt necesare pentru a sesiza
necesitatea îmbunătăţirii sau schimbării.
Două categorii de metode de evaluare, generale şi practice.
-generale - criteriile de proces - cât de bine se face un
anume lucru;
- practice - criteriile de rezultat - impactul procesului asupra
performanţei organizaţiei.
Este vorba de vechea diferenţă dintre eficienţă şi eficacitate –
„adică al felului în care procedezi (eficienţă), spre deosebire de a
face ceea ce trebuie din punctul de vedere al rezultatelor obţinute
(eficacitate)”.
„Atunci când se decide modul în care trebuie evaluată
funcţiunea de RU, este de asemenea necesar să se facă deosebirea
dintre criteriile cantitative, …, şi căi calitative …”.
DMRU 2010 - MRA, P.M. 13
EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
Evaluarea funcţiunii management
Pentru metodele generale de evaluare,
criteriile de măsurare a performanţei pot fi:
• criterii băneşti (fie maximizarea profitului, fie
reducerea cheltuielilor),
• criteriile temporale (exprimă performanţa în
raport de planificarea în timp),
• criteriile efectului (includ atingerea unui standard,
finalizarea în formă fizică a obiectivelor),
• reacţia, înţeleasă ca judecată a celorlalţi faţă de
funcţiunea de RU şi membrii săi.

DMRU 2010 - MRA, P.M. 14

EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
Evaluarea funcţiunii management
Toate aceste aspecte au aplicabilitate
şi pentru sistemul militar, având însă în vedere
drept criterii de evaluare criterii cu referire la:
• eficacitatea organizaţională, cu condiţia de a
separa eficacitatea funcţiunii de RU de
eficacitatea organizaţiei, în ansamblul său;
• obiectivele specifice, utilizând criterii judicioase de
verificare a atingerii obiectivelor;
• criterii cuantificabile specifice, cele mai adecvate
considerând a fi costurile cu forţa de muncă şi
fluctuaţia acesteia în organizaţie

DMRU 2010 - MRA, P.M. 15

EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
Evaluarea funcţiunii management
Metodele practice prin care poate fi evaluată
eficacitatea activităţii de RU sunt mult mai
diversificate.
Pentru funcţiunea de RU din sistemul
apărării, consider că cele mai adecvate sunt:
• Cantitative/calitative, prin care se evaluează
atingerea unor obiective specifice sau realizarea
anumitor standarde stabilite;
• Calitative, mai dificile, fiind într-o mare măsură
subiective şi vizând o evaluare globală;
• Benchmarking –cea mai utilă, în măsura în care
evaluarea comparativă se face pe baza unui reper
foarte bine ales DMRU 2010 - MRA, P.M. 16
EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
Evaluarea funcţiunii management
Criteriile care pot fi avute în vedere la evaluare,
ţinând seama de specificul funcţiei de RU din sistemul
apărării, sunt următoarele:
• timpul necesar pentru ocuparea posturilor vacante;
• indicatorul de acceptare (ca reper între numărul de
candidaţi acceptaţi şi numărul candidaturilor de angajare);
• numărul de ore de formare pe angajat;
• costul formării pe angajat;
• rezultatele directe ale formării;
• raportul dintre costurile de personal şi valoarea adăugată;
• costurile de personal raportate la buget;
• indicatorul cadrelor de personal raportate la totalul
personalului organizaţiei.
DMRU 2010 - MRA, P.M. 17
EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
Evaluarea funcţiunii management
În urma unei ample cercetări întreprinse la nivelul
conducerii mai multor organizaţii specialişti au ajuns la
concluzia că baza de evaluare, cea mai populară, este
propriul discernământ, relativ la o multitudine de factori
care ţin de cunoaştere, eficacitate, capacitate, calitate,
cultura organizaţiei şi credibilitate.
Atunci când vorbim de evaluarea internă –
autoevaluare, lucrurile stau similar şi în sistemul
organismului militar.
Însă, realităţile prin care trecem ne obligă să ne
regândim atitudinea faţă de metodele şi practicile de
evaluare a funcţiunii de RU.
Nu mai pot fi eludate din evaluare criterii esenţiale
precum cantitate, calitate, cost.
DMRU 2010 - MRA, P.M. 18
EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
Evaluarea funcţiunii management
benchmarking-ul
Benchmarking-ul este practica de a fi destul
de modest pentru a admite că altcineva este mai
bun la ceva şi de a fi destul de înţelept pentru a
învăţa cum să-l egalezi sau chiar să-l întreci.

Operaţional, benchmarking-ul este un proces

de măsurare şi comparare continuă a proceselor
activităţilor organizaţiei cu procese comparabile ale
organizaţiilor dominatoare, pentru a obţine
informaţii, care vor ajuta organizaţia să identifice şi
să implementeze îmbunătăţiri

DMRU 2010 - MRA, P.M. 19

EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
Evaluarea funcţiunii management
benchmarking-ul

Banchmarking-ul - este un proces prin care se

compară procese, înţelese ca serii logice de
activităţi, între care sunt conexiuni şi care
transformă întrările în ieşiri,
- un lanţ de activităţi
repetitive, conectate logic, care utilizează resursele
organizaţiei pentru a realiza un obiectiv, în scopul
realizării unor rezultate măsurabile şi specifice
pentru clienţi interni sau externi organizaţiei.

DMRU 2010 - MRA, P.M. 20

EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
Evaluarea funcţiunii management
benchmarking-ul
Elementele esenţiale ale beachmarking-ului
sunt:
• măsurarea,
• compararea,
• învăţarea,
• îmbunătăţirea.
Măsurăm nivelul rezultatelor proprii, pentru a le
compara cu rezultatele superioare ale unui
„oponent-ţintă”, în scopul de a învăţa cum să ne
îmbunătăţim propriile rezultate.

DMRU 2010 - MRA, P.M. 21

EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
Evaluarea funcţiunii management
benchmarking-ul
Care ar fi principalele argumente ale utilizării
benckmarking-ului?
1.încurajează procesul de învăţare continuă şi
activă, favorizând şi motivând îmbunătăţirea şi chiar
schimbarea.
2. cultivă realismul, înţelegerea profundă a
proceselor şi motivează atitudinea pozitivă, critică.
3. asigură identificarea oportunităţilor de
îmbunătăţire şi chiar de schimbare a propriilor
metode şi practicii în domeniul analizat.

DMRU 2010 - MRA, P.M. 22

EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
Evaluarea funcţiunii management
benchmarking-ul
Este foarte important, „cu cine ne comparăm” şi „ce anume
comparăm”.
 benchmarking intern,

 benchmarking competiţional,

 benchmarking funcţional,

benchmarking general,

 benchmarking al rezultatelor,

un benchmarking al proceselor,

benchmarking strategic.
DMRU 2010 - MRA, P.M. 23
 EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
Evaluarea funcţiunii management
benchmarking-ul
Cele mai bune rezultate, conform specialiştilor, le dau
combinaţiile:
benchmarking-ul rezultatelor – bench-marking competiţional,
benchmarking-ul proceselor-benchmarking
funcţional/benchmarking general,
benchmarking strategic-benchmarking competiţional.

Rezultatele cele mai slabe le dau combinaţiile:

benchmarking strategic – benchmarking intern, funcţional
sau general,
benchmarking-ul proceslor – benchmarking competiţional,
benchmarking-ul rezultatelor-benchmarking general”

(combinaţiile înseamnă: ce se compară/cu cine se compară).

DMRU 2010 - MRA, P.M. 24
EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
Evaluarea funcţiunii management
benchmarking-ul
Foarte importantă în evaluarea prin benchmarking este
măsurarea rezultatelor, acestea furnizând informaţii care
descriu cât de bine se desfăşoară un proces şi cât de bune
sunt rezultatele lui.
Măsurarea rezultatelor - permit ca prin analiza
informaţiilor obţinute să fie cunoscute tendinţele acestora, să
fie evaluat nivelul de competitivitate al acestora şi dau
posibilitatea identificării instrumentelor de (eventual)
îmbunătăţire.
- se poate face din punct de
vedere cantitativ, calitativ, financiar etc.
O evaluare completă, de regulă, presupune combinarea
primelor două, cantitative şi calitative.

DMRU 2010 - MRA, P.M. 25

EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI
Măsurarea competenţelor RESURSELOR
UMANE
Evaluarea funcţiunii management
benchmarking-ul
Pe lângă măsurarea rezultatelor,metoda poate utiliza:
• „măsurări pentru diagnosticare”,

• „măsurări ale competenţei”,

Măsurarea competenţelor

Măsurarea pentru diagnosticare

Măsurarea rezultatelor

Momentul măsurării Timp

DMRU 2010 - MRA, P.M. 26
EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI
Măsurarea competenţelor RESURSELOR
UMANE
Evaluarea funcţiunii management
benchmarking-ul
Din perspectiva calităţii proceselor,
benchmarking-ul:
utilizat pentru îmbunătăţirea calităţii,
permite identificarea oportunităţilor de
îmbunătăţire,
 utilizat pentru îmbunătăţirea planificării
calităţii, este util pentru stabilirea obiectivelor de
calitate,
 utilizat pentru îmbunătăţirea controlului
calităţii este util în stabilirea şi monitorizarea
indicatorilor proceselor cheie.
DMRU 2010 - MRA, P.M. 27
EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
Evaluarea funcţiunii management
benchmarking-ul
Modelul general al procesului de banchmarking:
Ce se compară
Cum se compară

A
Procese, metode, Cine iniţiază Cu cine se compară ţinta
practiciCum se compară compararea

Rezultate Rezultate
B
Factorii de succes
CINE
are rezultate mai bune
CE
Trebuie îmbunătăţit

Obiective

DMRU 2010 - MRA, P.M. 28

EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
Evaluarea funcţiunii management
benchmarking-ul
Procesul de benchmarking presupune un Studiu de
aplicare, materializat într-un proiect organizaţional.
Specialiştii în domeniu au identificat etapele studiului şi
au estimat durata fiecărei etape:
1 – elaborarea planului (3-4 luni);
2 – identificarea ţintelor probabile (se suprapune ca
timp primei etape);
3 – studierea proceselor ţintelor (1,2 – 1,6 luni);
4 – analiza (1,8 – 2,4 luni);
5 – adaptarea (3-8 luni).
Obiectivul unui astfel de proiect trebuie să fie îmbunătăţirea unui
proces al organizaţiei.

DMRU 2010 - MRA, P.M. 29

 EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI
Măsurarea competenţelor RESURSELOR
UMANE
Evaluarea funcţiunii management
Procesul în sine are - benchmarking-ul
trei etape importante:
1. selectarea şi stabilirea priorităţilor propunerilor de
îmbunătăţire,
2. elaborarea planului pentru implementare,
3.organizarea implementării.
- şi trebuie avute în vedere şi două
aspecte, care de unii autori sunt considerate tot etape ale
procesului:
1.crearea climatului favorabil schimbării ,
2. realizarea implementării.
Realizarea implementării poate fi considerată etapa finală a
procesului, în schimb, crearea climatului favorabil schimbării nu
poate fi în sine o etapă, trebuind să fie o preocupare pe toată
desfăşurarea acestuia, cu atât mai mult cu cât este greu de crezut
că, în procesul de implementare nu vor apărea şi sincope care
trebuie depăşite. DMRU 2010 - MRA, P.M. 30
EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI
Măsurarea competenţelor RESURSELOR
UMANE
Evaluarea funcţiunii management
benchmarking-ul
• În Ministerul Apărării Naţionale, în mai multe domenii
specifice de activitate, inclusiv în cel al managementului
resurselor umane s-a uzitat practica îmbunătăţirii
performanţelor prin studiul şi analiza „bunelor practici” din
structurile similare a diferitelor armate membre NATO.
• Posibilităţile limitate de documentare nu au permis să se
poată aprecia dacă şi în ce măsură a existat sau există o
practică reală de evaluare prin benchmarking, având ca
obiectiv promovarea unor metode, principii, proceduri de
management al RU sau de perfecţionare a funcţiunii de RU
care s-au demonstrat în practica superioară celor aplicate în
structurile de personal ale ministerului apărării naţionale.
Momentul măsurării Timp
DMRU 2010 - MRA, P.M. 31
EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI
Măsurarea competenţelor RESURSELOR
UMANE
Evaluarea funcţiunii management
benchmarking-ul

• Dacă există o astfel de practică, este un aspect pozitiv,

existând în mod firesc şi concluzii rezultate din activităţile de
aplicare a metodei, concluzii ce pot fi valorificate în evaluările
viitoare.

• Metoda este eficientă atât din perspectiva comparaţiei pe un

mediu extern, cât şi ca metodă internă de evaluare, la nivelul
ministerului apărării naţionale.

Momentul măsurării Timp

DMRU 2010 - MRA, P.M. 32
EVALUAREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI
Măsurarea competenţelor RESURSELOR
UMANE
Evaluarea funcţiunii management
benchmarking-ul
• S-ar realiza o bună practică prin aplicarea metodei, în mod
deosebit în evaluarea funcţiunii de resurse umane, dar în
desfăşurarea procesului de integrare deplină a armatei
rămâne în Alianţă Nord-Atlantică, şi la nivelul structurilor de
resurse umane (personal) din compunerea ministerului,
Statului Major General şi categoriilor de forţe.

• Calitatea rezultatelor şi nivelul de încredere în aplicarea

acestei metode moderne de evaluare este firesc condiţionată
de foarte buna cunoaştere a metodei în sine atât din punct de
vedere conceptual-teoretic, cât şi procesual.

Momentul măsurării Timp

DMRU 2010 - MRA, P.M. 33