Sunteți pe pagina 1din 105

Teodora Gheorghevici

COMBATEREA STRESULUI LA LOCUL DE MUNC

Cartea Universitara

Teodora Gheorghevici

COMBATEREA STRESULUI LA LOCUL DE MUNCA

Cartea Universitar 3

Editura Cartea Universitar Adresa... ....

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei GHEORGHEVICI, TEODORA Combaterea stresului la locul de munca / Teodora Gheorghevici Bucureti: Cartea Universitara, 2006 Bibliogr. ISBN (10) 973-731-379-8; ISBN (13) 978-973-731-379-9 616.89-89-008.441:331.5

ISBN (10) 973-731-379-8 ISBN (13) 978-973-731-379-9

Cuvnt nainte

Fiindc romnul s-a nscut poet, deci scriitor, i fiindc acuma ara abund de tipografii care scot (fr cenzur), tot felul de fcturi, numai bani s ias, piaa crii a fost invadat de pseudoscriitorii care-i promoveaz maculatura cum i pe unde pot, stresnd bietul cititor cu agramatisme, cacofonii, sintagme i metafore sfertodocte. In acest peisaj hilar i bizar, valorile noat din greu sa ias din vltoarea tupeitilor nonvaloroi. Cititorii, zpcii de prea multe oferte (cu caliti incerte), se simt, pur si simplu, STRESATI. Dar ce este stresul la locul de munc? Daca vrei sa aflai rspunsul la aceasta ntrebare, Teodora Gheorghevici se ofer, prin cartea de fa fr a exhaustiva s v lmureasc. Tautologic vorbind, prezenta carte se adreseaz att stresatului de rnd, ct si stresatului stresat in multe rnduri, la rndul sau. Stresul, acest balaur care amenin omenirea din cele mai vechi timpuri i o va amenina peste alte multe timpuri, nu poate fi rpus nici de Sfntul Gheorghe, nici de Teodora Gheorghevici, dar asta nu nseamn c nu putem lupta pentru diminuarea lui. Ca s avem succes n lupta cu stresul la locul de munc, mai nti trebuie s-i cunoatem formele de manifestare. Acestea sunt prezentate n cartea Teodorei Gheorghevici, care ptrunde, prin studiu aprofundat, n esena lucrurilor.

Autoarea, prin termeni accesibili tuturor celor interesai, face o introducere salutar in psihologia muncii, plecnd de la cauzele stresului la locul de munc si analizndu-i efectele. Ea nu-si propune o naraiune literar, plina de dulcegrii ncnttoare, ci se folosete de termeni strict tehnici, cu care reuete n mod plcut s ne introduc n miezul problemei i s propun soluii, fr a ne plictisi. Nu exist om sa nu fi suferit n oarecare msura din cauza stresului la locul de munca i n-ar trebui s existe om care s nu se narmeze mpotriva lui. Una din aceste arme este cartea intitulata Stresul la locul de munc a Teodorei Gheorghevici, carte pe care v-o recomand cu multa cldur.

Gheorghe Niculescu, Uricani, iulie 2004

Capitolul 1. Ce este stresul? 1.1 Introducere Constrngerea la locul de munc este perceput ca o pedeaps. Pedeaps ne arata ce nu trebuie s facem, dar nu ce ar fi bine s facem (Skinner). La apariia ei, intr n funciune mecanismele de aprare aprute in copilrie: fixaia (imobilitatea in jurul unor idei care par s protejeze), identificarea (transpunerea intr-un anumit rol), refularea (mutarea din contient in subcontient de imagini, dorine, reprezentri sau idei neplcute, care contrazic ideile noastre proprii), deplasarea, mutarea centrului ateniei, negarea (contestarea existentei unui lucru, fenomen etc.), proiecia (reproducerea mentala a unei intamplari trecute i punerea ei in alt context; duce la pericolul generalizrii). Aceste mecanisme de aprare totui nu ne pot feri la nesfrit de pericol. Rezultatele pentru sntatea umana i pentru productivitatea firmei pot deveni dezastruoase. Cea mai important resurs a unei ntreprinderi este resurs uman, iar managerul are datoria de a apela la tiine i tehnici moderne, ca psihologia personalului, psihologia sociala, psihosociologia economica, sociologia industriala, ergonomia [...] i altele, (Ion Petrescu). Una dintre problemele care apar foarte des la locul de munc este stresul. Ca s-l putem preveni i gestiona, trebuie s-l nelegem. Comisia Europeana a sesizat ca stresul la locul de munca este unul dintre riscurile cele mai ridicate asupra sanatatii si securitatii la locul de munca si si-a stabilit ca prioritate analizarea aciunilor necesare a se efectua la nivelul Comunitatii Europene pentru prevenirea stresului la locul de munca. Comisia a cerut Comitetului Tripartit Consultativ 7

pentru Securitate, Igiena si Protecia Sanatatii la Locul de Munca sa efectueze cercetri privind aceasta problema. Astfel, s-a constituit un grup de lucru format din experi ai mai multor tari, care, in urma cercetrilor efectuate, au ntocmit un raport (in 1996) care este baza aciunilor Comunitatii Europene referitoare la stresul la locul de munca. Activitatile Comunitatii in acest sens au renceput in martie 2004, prin ntlniri de lucru in vederea stabilirii modului in care stresul la locul de munca va fi introdus cat mai curnd posibil, in legislaia europeana a muncii, ca factor cauzator de risc la locul de munca. Comisia Europeana definete stresul la locul de munca astfel: reacia emoionala si psiho-fiziologica la aspectele aversive si duntoare ale muncii, mediului de lucru si organizrii muncii. Este o stare caracterizata printr-un nivel ridicat de excitare si suferina si adesea prin sentimentul neputinei de a gestiona situaia. Agitaia provocata de neplceri la locul de munca provoac stres si apoi boala. Conform conveniei 72 a Organizaiei Mondiale a Sntaii, stresul este definit ca o stare perceput ca negativa de un grup de angajai, acompaniat de disconfort sau disfunctionalitati la nivel fizic, psihic si/sau social i care este consecina faptului c angajaii nu sunt in msura s rspund exigentelor i asteptrilor care le sunt impuse de situaia lor la locul de munc. Clasic, stresul a fost boala managerilor. Este fals, deoarece toata lumea poate fi stresata din cauza muncii sale, mai ales muncitorii care efectueaz o munc de rutina sau care nu au nici un fel de cuvnt de spus in ceea ce privete munca lor. Deoarece, n majoritatea cazurilor, stresul este consecina unei proaste organizri a muncii, el nu este o problema individuala. S vedem, deci, care sunt cauzele adevrate ale stresului i ce putem face efectiv mpreuna pentru ca acesta s nu mai fac pagube omeneti i materiale. Dat fiind faptul ca doar 37,3% dintre persoanele stresate recunosc acest 8

lucru la serviciu, este de datoria noastr s sesizam situaia de stres la locul de munc i s o corectam. Ivancevich i Matteson (1980) au dezvoltat un model care explica cauzele i consecinele stresului. Munca devine stresanta datorita unor ageni stresori, de care trebuie s inem cont la o analiza. Agenii stresori pot fi nepotrivirea dintre ceea ce dorim si ceea ce putem avea sau dintre ceea ce ne ofer mediul. Avem nevoie de un anumit nivel de responsabilitate, dar serviciul ne ofer prea putina sau ne cere prea multa. Avem nevoie de o anumita cantitate de munca, dar fie nu primim deloc omajul fie primim prea multa suprasolicitarea. 1.2 Cum devine munca factor de stres (agenii stresori): 1. Coninutul muncii: - prea mult de munc, ritm de lucru prea rapid - munc prea dificila - prea puin de lucru - munc monotona sau cu cicluri scurte - prea multe sau prea puine responsabiliti - exigente puin precizate 2. Condiii la locul de munc (ergonomie, securitate): - munca periculoas (substane chimice etc.) - zgomot, vibraii, iluminat necorespunztor - temperatura, ventilaia, umiditatea aerului necorespunztoare - postura (poziia corpului) la locul de munc 3. Condiiile contractului de munc: - orarul - pauzele - perspectiva slaba in ceea cer privete cariera - plata, salariul 9

- sistemul de prime - securitatea insuficienta a locului de munc - tipul contractului - tipul statutului 4. Relaiile de munc: - modul de a primi sarcini - insuficienta susinere la locul de munc - dreptul de a interveni insuficient - hartuire (inclusiv sexuala) - jigniri - discriminri

1.3 Surse efective de stres la serviciu 1. evenimentele recente de la serviciu 2. schimbri majore ale instruciunilor i procedurilor 3. lucrul peste orele de program 4. reorganizri majore 5. prea mult de lucru intr-un timp prea scurt. Aceasta duce la lucru in plus: cine se grbete, greete i trebuie s refac. 6. critica angajatului cnd greete i lipsa recompensei pentru cnd lucreaz bine. Nimeni nu e perfect i oamenii devin frustrai cnd sunt mereu criticai. 7. conflicte intre angajaii care lucreaz la proiecte comune. Trebuie s fie cooperare, nu competiie. 8. standarde lips sau confuze (lips fisei postului, roluri ambigue sau conflict de roluri, lips unui birou de Management al Resurselor Umane, lips de comunicare etc.).

10

1.4 Ce se ntmpla, de fapt, cu organismul? Stresul reprezint un exemplu clasic de rspuns disfuncional dintre individ i mediu. Stresul la locul de munc poate fi privit ca un rezultat al aciunii de a ncerca s bgam un par rotund intr-o gaura ptrata. Parul (persoana) nu se potrivete cu gaura (mediul), care l preseaz. In momentul in care ne deranjeaz ceva sau ne enervam, are loc o dubla reacie: 1. o reacie de aprare, care accelereaz vigilenta i debitul cardiac, in urma unei creteri a secreiei de adrenalina; 2. o reacie la vigilenta, care reduce ritmul i debitul cardiac. Chiar daca la nceput ne revenim in urma rezolvrii unei probleme stresante i chiar putem avea o stare de bine, repetarea frecventa a acestui ciclu va epuiza, din ce in ce mai mult, victima stresului, pe toate planurile. Victima stresului se poate mbolnvi mai repede sau mai ncet, in funcie de diferentele individuale: rezistenta fizica, tipul de personalitate, posibilitatea de control, toleranta la ambiguitate, nivelul nevoilor, stima fata de propria persoana, vrsta, sex, educaie, ocupaie, ore lucrate, starea de sntate. Deci naterea stresului la locul de munc este un proces compus din doua faze: faza de aprare, faza de epuizare. Mai exista i faza de alarma, de contientizare, dar din pcate, de multe ori ea nu apare in mintea noastr, i faza de alarma (este bine daca apare). Iat ce se ntmpla concret cu organismul nostru:

11

Nivelul psihologic mental: Reacia de aprare - Rezistenta, concentraie, creativitate rentrite, in urma creterii secreiei de adrenalin. Faza de epuizare - Oboseala, surmenaj, gndim mai puin clar, devenim pesimiti. - Devenim indecii, amnam deciziile - Facem greeli nejustificate - Uitare, insomnie - Scade capacitatea de concentrare i intuitiva - Luam decizii pripite - Ne focalizam pe gndirea pe termen scurt i n-o mai folosim pe cea pe termen lung. Nu anticipam rezultatele aciunilor i vorbelor noastre. Ne pierdem capacitatea de a sintetiza i de a gndi abstract. Cu cat persoana este mai sus in ierarhie, cu att rezultatele sunt catastrofice i afecteaz mai muli oameni.

12

Nivelul psihologic emoional

Reacia de aprare - Suntem bine dispui, ncreztori, aparent motivai.

Faza de epuizare - Iritabilitate (nu mai tim de gluma) - Nervozitate, depresie, anxietate - Pierderea ncrederii in noi, in ceilali, cinismul - Scderea satisfaciilor - Lips de entuziasm i motivaie - Teama nedefinita - Umor nejustificat - Lips de motivaie in activitate

Nivelul comportamental Reacia de aprare - Avem un mai mare spirit de iniiativa i creativitate Creterea eficacitii - Flexibilitate mai mare Faza de epuizare - Nu avem linite i calm interior. Nelinitea e hipermobilitate, dezechilibru, lips de energie, nu energie. Suntem ostili fata de mediul obinuit in care trim. - Nu suntem sociabili, nu comunicam, dorina de izolare - Rmnem mult la serviciu, nu avem randament - Probleme in familie - Consum mrit de igri i alcool, chiar de droguri. 13

- Absenteism

14

Nivel fiziologic Reacia de aprare - Acceleraia ritmului cardiac - Diminuarea funciei intestinale - O mai buna funcionare a plmnilor - Rezistenta mai mare la durere - Creterea energiei printr-o mai buna gestionare energetica - Imunitate ntrita Faza de epuizare - Adrenalina creste concentraia acizilor grai liberi, a colesterolului i trigliceridelor. Aceasta duce la acceleraia ritmului cardiac, dureri in piept, hipertensiune, tromboza, aritmie cardiaca, astm, hiperventilaie, dureri de stomac, de spate, de cap, musculare, moarte subita urmare a unei fibrilaii ventriculare, infarct cardiac sau accident vascular cerebral, diabet, cderea sistemului imunitar, urmata de cancer.

15

1.5. Consecinele unui aspect stresant Putem lua orice aspect (proces) cauzator de stres i analiza consecinele sale. Ceea ce este uimitor, este ca, indiferent de procesul analizat, daca nu se iau masuri, rezultatul economic pentru firma este acelai: dezastrul! De exemplu:

16

Proces: Percepie: Sentiment: Rspuns afectiv:

Lips pauzelor, proasta mprire a atribuiilor, plata preferenial Monotonie Plictiseala, blazare Dezamgire

ntrzieri, absenteism, randament sczut Rspuns comportamental : Rezultate Faliment economice pentru firm: 1.6 Anatomia unui accident de munc: Muli oameni cred c accidentele se ntmpla cnd vine ceasul ru i ca acesta vine cnd vrea el, iar noi nu putem face nimic. In realitate, multe accidente sunt explicabile. Ele au cauze raionale, prevenirea lor se face pas cu pas, iar ele apar i reapar dac nu se iau masuri corective. Responsabilitatea este i a angajatului i a angajatorului. Angajatorul trebuie s-i dea seama c motivele ce duc la un accident de munc sunt condiiile de munc nesigure sau 17

aciunile nesigure. De multe ori, muncitorul se adapteaz la condiiile de munc improprii, reuind s evite accidentele de munc. Dar ulciorul nu merge de prea multe ori la apa. Aciunile nesigure pot aprea n condiii de stres, tot n contextul nesiguranei la locul de munc, de orice tip ar fi ea. Perpetuarea condiiilor de munc improprii de munc duce la stres i, automat, la aciuni nesigure ce se pot solda cu accidente de munc: Condiia fizica i mental proasta a muncitorului + condiii proaste de lucru -> accidente -> suferina umana, procese, bani pierdui, timp pierdut, ntrzieri ale produciei. In primul stadiu al stres-ului, cel al situaiilor tensionale, survin deja probleme fizice, cum ar fi dureri de cap, ameeli, dureri de spate, palpitaii, probleme de digestie. Daca nu facem nimic pentru a le combate, vom evolua spre starea de oboseal cronic sau surmenaj. Muncitorul devine victima incapacitii de munc i risc s fie disponibilizat pentru absene de lung durat, mai ales daca nu tie care sunt drepturile sale. De asemenea, angajaii au o mare responsabilitate. In cazul n care este asigurat securitatea la locul de munc, este obligatoriu ca respectarea normelor s fie permanent urmrit.

1.7 Cum gestionam stresul? Omul poate gestiona o surs de stres in mod pasiv sau activ: 1. Gestionarea pasiva este atunci cnd ncercam s ne obinuim cu viata stresanta, s ne 18

adaptam cu orice pre, s fugim de soluii. Aceasta modalitate este aleas de majoritatea oamenilor, deoarece aparent este calea cea mai uoara; 2. Gestionarea activa nseamn s ne ocupam personal de situaia stresanta, pentru a o modifica i a elimina factorii de stres. Acest lucru este el nsui stresant la nceput. Este cea mai grea metoda de a face fata problemelor, dar singura care da rezultate. In aceasta ntreprindere, ne ajuta sau ne blocheaz chiar psihicul nostru. Psihicul omului este alctuit din: a) sinele principiul plcerii, egoist b) supraeul principiul realitii, egoist, deoarece, de cele mai multe ori, reflecta realitatea subiectiv c) eul contiina, cel care arbitreaz i monitorizeaz lupta dintre sine i supraeu. Cu ct o persoana este mai contienta, ea are eul mai dezvoltat i face o balana mai reala intre plcerile sale, dorinele sale i realitatea nconjurtoare, pe care nu o consider un duman.

Se impun deci dou concluzii: 1. problema stresului la locul de munc trebuie s in cont de diferenele dintre oameni; 2. cu toate acestea, problema stresului nu este o problema individual, ci una n care i managerii i salariaii trebuie s se implice.

19

Muli angajatori afirm ca stresul la serviciu este inevitabil, chiar indispensabil. Chiar exist manageri care utilizeaz stresul pentru a impulsiona competiia dintre salariai. Profitul este doar momentan i doar al acionarilor, deoarece salariaii se uzeaz prematur, se mbolnvesc, nu mai fac fata ritmului, sunt trimii in concedii de boala sau disponibilizai. Angajatorii un pic mai progresiti pun la dispoziia angajailor sli de sport i de masaj, nainte sau dup orele de program. Este o idee, dar nu este suficient. Exemplu: 1. Daniel este angajat intr-un birou. Munca lui consta in a codifica serii interminabile de date. El face aceasta zilnic, timp de 8 ore. coninutul muncii Biroul lui este la etajul al treilea al unei cldiri vechi, fr ascensor, unde un etaj face ct dou dintr-o cldire nou. Este un birou mic, intr-o serie de alte birouri mici, unde nu are loc suficient pentru hrtiile de serviciu i absolut deloc pentru lucrurile personale. Nu are telefon pe biroul personal i iluminatul este cu neon care, atunci cnd clipete, dureaz mult s fie nlocuit. iar la toaleta nu se poate duce dect la parterul cldirii. Ceilali colegi lucreaz in condiii asemntoare, dar nu prea au timp s stea de vorba intre ei, pentru ca e multa hrogrie de rezolvat. Oricum, o duc mai bine dect muncitorii din secii condiiile locului de munca.

2.

20

3. 4.

Nu exista pauza de mas si nu se pltesc sau recupereaz orele suplimentare - condiiile contractului de munc. eful nu l cheam dect ca sa-i dea sarcini i nu-i spune niciodat daca este mulumit sau nemulumit de munc lui. El percepe munca lui ca extrem de stresanta i are dureri de cap, nervozitate i insomnii - relaii de munc.

21

Capitolul al 2-lea. Stresul la locul de munc o problema globala

Este evident ca stresul la locul de munc este, nainte de toate o problema legata de organizarea muncii. Mai multe studii prezint situaia alarmanta i amploarea stresului in Europa i SUA. In Uniunea European (studiu Paoli, 1997), 46% din 147 milioane de muncitori efectueaz o munca monotona i 44% declara ca nu au observat nici o variaie in ceea ce privete munca lor. Jumtate din muncitori sunt constrni s repete aceleai gesturi, intr-o cadena rapida, iar 35% nu au posibilitatea de a-i stabili singuri ritmul de munc (care este impus de reglajul mainii, de exemplu). 54% dintre muncitori declara ca trebuie s munceasc intr-un ritm prea rapid, in timp ce 56% se confrunta zilnic cu termene stricte i precise. Acest ultim lucru este inevitabil, dar eliminarea stresului se poate rezolva, de exemplu, prin rotirea muncitorilor la locurilor de munc. Cnd nu se preocupa pentru gsirea unei soluii, patronii se confrunta cu absenteismul, datorat, mai ales, mbolnvirilor cronice. Principalele cauze ale absenteismului datorat stresului la locul de munc sunt: 1. probleme ale aparatului locomotor (mai ales dureri de spate) 27,58% 2. accidente 16,95% 3. boli infecioase -11,56% 4. boli psihice1% (procentul acestora din urma creste ngrijortor; peste 20 de ani, bolile de nervi vor trece de pe locul 4 pe locul 2). 22

Firma INAMI a pierdut 10 miliarde de franci cu indemnizaiile pentru incapacitate de munc. Este vorba de costul direct (de dup mbolnvire) i de cel indirect, adic cel legat de prestaiile diminuate ale muncitorilor nainte de izbucnirea efectiva a bolii. Dup Karasek i Theorell (1990), costul total absenteismului, pierderilor in producie, daune, asigurri i cheltuieli medicale directe datorate stresului se ridica in SUA la mai mult de 150 miliarde $/luna. In Marea Britanie, calculele efectuate arata ca mai mult de jumtate din zilele de lucru pierdute sunt datorate stresului la serviciu. Agenia European pentru Sntate i Securitate la Locul de munc evalueaz costul absenteismului in UE intre 185 i 269 miliarde euro in 1999. In funcie de statele membre, acest cost variaz intre 2,6 i 3,8% din PNB. Pentru Romnia nu am cifre concrete, dar situaia este i mai grava. Un alt aspect interesant este ca muncitorii necalificati sunt supui unui risc crescut de stres, in comparaie cu muncitorii bine calificai. Concluzia: INSTRUIRE! O mare parte a stresului poate fi evitata i motive economice, politice i etice pledeaz in favoarea unei abordri sistematice in ceea ce privete prevenia i lupta mpotriva stresului. Conform directorului general al Organizatei Mondiale a Snttii, la nivel mondial, rare sunt familiile care nu se vor ntlni cu boala mintala, dei acest lucru este ignorat. Peste 400 milioane de oameni sufer de afeciuni mintale (mintea, sufletul) i neurologice (ale sistemului nervos central, inclusiv creierul). Problemele psihosociale sunt abuzul de alcool i drogurile. Sntatea mintala influenteaza aspectele: afectiv, intelectual, relaional. Deci afeciunile mintale blocheaz capacitatea omului de a se realiza i a fi in folosul sau, familiei 23

i comunitatii. Sntatea mintala este o componenta fundamentala a snttii noastre. Trebuie acceptat faptul ca bolile mintale pot aprea oricnd in viata noastr sau a familiei noastre. Ele pot fi prevenite i tratate. Pentru bolnavii psihici se aloca foarte putini bani. Doamna director recomanda o paritate intre banii alocai afeciunilor mintale i banii alocai restului afeciunilor. Nu trebuie s ne temem de cei care au afeciuni mintale, deoarece ele pot aprea in viata fiecruia. Nu trebuie s ignoram simptoamele in faza incipienta. Sntatea mintala trebuie s fie o preocupare de baza pentru Ministerul Snttii i pentru fiecare dintre noi. Semne incipiente fobiile, angoasele, tristeile, apatiile, uitarea. Nu trebuie ateptat delirul distructiv. Primul mit boala mintala afecteaz oamenii aduli i bogai. Este un mit. 1 din 5 copii sufer de afeciuni mintale medii i severe; in trile dezvoltate exista ~ 7 milioane bolnavi mintali, iar in trile in curs de dezvoltare 38 milioane! Al doilea mit boala mintala este incurabila. Fals. Schizofrenia, epilepsia descoperita la timp, depresia in majoritatea cazurilor etc. sunt tratabile. Nu este suficient s ajutam doar persoana bolnava. i familia are nevoie de ajutor. Bolnavul este o surs de stres pentru o familie deja stresata. Bolile nu sunt ereditare, cum se spune, dar se pot perpetua din generaii in generaii, daca nu se iau masuri, datorita mediului familial degradat. Al treilea mit bolnavii mintali trebuie izolai, pentru ca sunt periculoi. Da, dar nu toi! Cei cu afeciuni mici i medii nu sunt periculoi. Exista diferite grade de severitate tranzitorii: Bolnavii cu probleme psihice au nevoie de i mai multa comunicare, nu de nchidere in sine! a. depresia (planul emoional) tristee, scderea interesului in activitatile care altdat 24

aduceau bucurie. Pe plan mondial, este a 4-a cauza majora de suferina, handicap i cheltuieli (340 milioane de suferinzi de toate vrstele). Pentru perioada de vrsta cuprins intre 15 i 44 de ani, este pe locul I la femei i pe locul II la barbati. Pana in 2020, situaia se va agrava: boala va trece pe locul 2, de pe locul 4. b. sinuciderea (planul emoional) agravare a depresiei. 1,4 milioane oameni s-au sinucis in 1999. Numrul tentativelor este de 10 pana la 20 de ori mai mare dect ncercrile reuite. Locul 10 ca i cauza de deces. In rndul tinerilor locul 2,3. c. Schizofrenia (planul emoional, mental) gndire, percepie dezorganizate. Este pe locul 9 ca i cauza de handicap la nivel mondial (cca. 22 milioane de schizofrenici; numrul lor se va dubla in urmtorii 20 de ani). Cam pe acelai loc cu paranoia. d. Dementa (problema a creierului) apruta la vrstnici. Perturbarea memoriei, gndirii, orientrii, intelegerii, limbajului, judecaii, reducerea capacitatii de invatare, control emoional. Deteriorarea controlului emoional, motivaiei, comportamentului social. Datorita mririi speranei de viata, numrul demenilor (care sunt, in majoritate, abandonai sau institutionalizati), care este de 29 milioane, va creste de 4 ori. e. Intarziera mintala boala legata de lips condiiilor in copilrie. Diminuarea abilitailor ce se dobndesc in copilrie. Dificultati de concentrare, memorie, in urmrirea unor instruciuni simple i chiar a miscarilor. Sunt afectai 60 milioane de oameni. Este o afeciune cronica, pentru care nu 25

exista vindecare. Tratamentele sunt paleative. Cazurile pot fi prevenite sau ameliorate prin intervenie educaionala i afectiva in timpul copilriei. f. Epilepsia legata de viata intrauterina, momentul naterii, prima copilrie. Caracterizata prin leziuni cerebrale (factor mecanic). 40 milioane bolnavi. Poate fi prevenita prin protecia mamei i a viitorului copil pe timpul sarcinii i naterii. In prima copilrie atenie la lovituri, infecii, parazii. Exista tratamente eficiente pentru epilepsie, dar sunt costisitoare pentru bolnavii din trile srace. Precum am vzut, factori mecanici, fizici pot genera boli psihice, iar factori mentali (invatarea exagerata, de exemplu) pot da deteriorri fizice (ale sistemului nervos central, de exemplu), care pot duce la boala psihica. Un exemplu de factor fizic este economia la lumina. Nu se face economie la lumina! Aceasta duce la depresie, care, pe termen lung, apoi la sinucidere! Conform raportului Biroului Internaional al Muncii din 1998, att lucrtorii cat i angajatorii recunosc din ce in ce mai des ca violenta psihologica constituie o forma grava de violenta. Violenta psihologica cuprinde orice comportament abuziv sau tiranic fata de un subaltern sau coleg i orice hartuire psihologica exercitata de un grup fata de un individ, de exemplu, eful se adreseaz subalternilor ipnd, pentru a le cere s execute ceva. Aceste practici au dus la masuri legislative, dup cum vom vedea in ultimul capitol.

26

Cauzele bolilor psihice datorate stresului conform OMS

- Schimbri rapide i imprevizibile ale nceputului de mileniu. La noi, pe lng globalizare i tehnologizare este i schimbarea sistemului. Schimbrile in sine nu ar fi duntoare, daca nu ar fi nsoite de nesiguran. - Srcia cretere economica la nivel global, dar srcia creste i ea. Perspective sumbre (de la 3 miliarde de sraci de diferite grade, la 4 miliarde, in urmtorii 20 de ani). Srcia afecteaz corpul fizic i starea de bine, ducnd la stres i boala. - Procesul de mbtrnire al populaiei globului. Peste 600 milioane de peste 60 de ani. In urmtorii 20 de ani, numrul se va dubla. 70% vor fi in trile in curs de dezvoltare! Riscul mbolnvirilor mentale este i la ei foarte mare, costurile sunt mari.

27

Capitolul al 3-lea. Soluii pentru prevenirea i combaterea stresului la locul de munc A. Dezvoltarea firmei A.1. Ce ar trebui s fac managerii? Managerii trebuie sa tina cont de modul in care apar bolile datorate stresului. Specialitii au sumarizat procesul intro schema:

Agenii stresori ocupaionali (influenai de probleme) + Stimulii fizici si psihosociali + Programul psihobiologic al organismului (influenat de mediu si factorii genetici) = Mecanisme de reacie

Efectele combinate ale celor trei factori determina punerea in micare a mecanismelor de reacie psihologice, comportamentale si fiziologice, de exemplu a STRESULUI, pentru fiecare persoana in parte. Daca problemele nu-si gsesc rezolvarea, aceste probleme pot duce la uoare afeciuni sau chiar boli, in diverse stadii, inclusiv letale. Aceasta secvena de evenimente poate fi strnita sau contracarata de variabile de interaciune, cum ar fi sprijinul social, o mai buna organizare a firmei, comunicare, o buna salarizare, sigurana locului de 28

munca etc., care pot fi soluii mpotriva dar si cauze ale stresului la locul de munca. Procesul nu are loc intr-un singur sens, ci este un proces cu rspuns continuu. nti managerii trebuie s identifice problema de rezolvat trebuie s contientizeze ca au o problema majora de rezolvat i s doreasc s o rezolve. Acest lucru tine de meseria lor, de management, iar acum exista diverse cursuri in care se poate nva practic i corect s lucram cu oamenii. Managementul clasic vs. managementul modern: a. managementul prin sarcini managementul tradiional separa net execuia de concepie. Managerul supravegheaz continuu subordonaii. Superiorul-ierarhic tie ce rezultat ateapt, pe cnd executantul-subordonat muncete, dar nu tie care va fi rezultatul final. Dup ce termina o sarcina, executantul are nevoie de ef ca sa-i spun ce va urma. Dndu-i permanent instruciuni, eful i conserva puterea asupra subordonatului. Incertitudinea in care l menine pe subordonat este pentru a-l menine dependent. eful nu are nevoie sa-i expun motivele, pe baza principiului nrdcinat ca eful are ntotdeauna dreptate. Dar aceasta l transforma intr-un copoi. Comunicarea nu are loc dect intr-un singur sens. Toate acestea duc la anumite legi pe care subordonatul i le confecioneaz, de exemplu, legea lui Parkinson oricare ar fi timpul alocat unui individ pentru o munca, el l va utiliza complet (ncetinindu-i ritmul). Un asemenea sistem favorizeaz conformismul in detrimentul performantei. Se ateapt respectul formal al normelor i procedurilor, de la un ins care nu are acces la rezultatul final, care nu tie care este sensul muncii sale sau nici mcar nu tie daca munca s are vreun sens. Aici apare monotonia, ca in tabelul de mai sus, cu rezultatul cunoscut.

29

b. managementul prin obiective (prin rezultate): se opune sistemului tradiional. Este aprofundat de Peter F. Drucker, avnd la baza studiile lui Mac Gregor i Likert. Model birocratic Stabilitate Conformism Constrngeri Dependenta Risipa Model performant Evoluie Inovaii Libertate Independenta Optimizare

Caracteristicile unei organizaii eficiente 1. Organizaia nu are structuri rigide, este capabila s aib un randament ridicat, s se rennoiasc i s gseasc soluii originale pentru a se adapta unui mediu in schimbare; Organizaia, in ansamblul sau, diferiii efi i diferitele secii i organizeaz munca in funcie de scopurile de atins i de programul de realizat; Organizaia si-a fixat clar obiectivele de atins i personalul este angajat la ndeplinirea lor; exista un mecanism integrat de evaluare a performantelor i de feed-back; domnete un climat de comunicare sincer i deschis, un nivel ridicat al ncrederii i o stare de spirit orientata spre rezolvarea problemelor;

2.

3. 4. 5.

30

6. 7. 8.

9. 10.

structura i modul de funcionare al organizaiei sunt strns legate de scopul organizaiei, de funciile i mediul sau; exista o mare delegare a puterii, in ceea ce privete problemele de rutina i operaionale; efii i personalul de ncadrare sunt recompensai in cazul: profitului pe termen scurt i a creterii produciei; perfecionrii i ameliorrii calificrii subordonailor; constituirea unei/unor echipe eficace; spiritul de cooperare i de munc de echipa sunt ncurajate i spiritul de concurenta prost adaptat situaiei este descurajat; obiectivele organizaiei sunt integrate obiectivelor individuale i personalul beneficiaz de un grad elevat de autonomie.

31

Sugestii privind aplicarea teoriei lui Maslow la organizarea muncii: A. Abraham Maslow a dezvoltat teoria actualizrii (a trebuinelor). El a artat ca fiecare om are o motivaie nnscuta de a-i atinge potenialul maxim (care depinde de fiecare persoana in parte), prin folosirea i dezvoltarea talentului i capacitilor proprii. Astfel, trebuie s ne satisfacem trebuinele, ca s rmne motivai in continuare. 1. in ceea ce privete trebuinele fiziologice, un minim necesar ar fi pauza de mas obligatorie + un punct sanitar curat si funcional; 2. in ceea ce privete trebuina de sigurana fizica i psihica, fiecare punct de lucru trebuie s aib nite norme clare i ergonomice, iar comportamentul efilor s nu fie exagerat de autoritar; 3. in ceea ce privete trebuina de afeciune respectarea regulilor unei comunicri eficiente 4. in ceea de privete stima i respectul in afara de respectul propriei persoane, este esenial respectul fata de cei din jur 5. in ceea ce privete trebuina de cunoatere organizarea de cursuri 6. in ceea ce privete estetica locului de munc, tine de noi nine s nu avem un loc de munc rigid; in cazul in care este vorba de o secie, pe lng asigurarea cureniei seciei i a punctelor sanitare i asigurarea unei iluminri, aerisiri i temperaturi corespunztoare, mcar sala de mese sau bufetul pot fi aranjate cu cteva plante etc. 7. se ajunge astfel la trebuina de creaie, de druire. Trebuie s ncurajam puterea de judecata i capacitatea de luare a deciziilor, in limitele postului, a angajailor. 32

A.2. Ce ar trebui s fac angajaii? In cadrul organizrii locurilor de munc, un punct de referina de la care se poate pleca este moralul. De exemplu, o problema poate aprea in cazul in care moralul poate fi ridicat intr-o echip care urmeaz un tel; totui, pot fi disensiuni intre departamentele care, fiecare, urmareste alt scop. Acest aspect este tot o problema de organizarea muncii, care trebuie rezolvata. Moralul difer de satisfacie, dei aceste concepte sunt adesea confundate. Organizarea muncii denumete satisfacie ca fiind legata de individ, iar moralul ca fiind legat de colectiv de lucru, echipa, organizaie. Moralul este generat de grup, reflecta unitatea grupului. Un moral ridicat este generat de satisfacia la locul de munc. Daca o persoana este nemulumita, acest lucru poate fi doar problema ei, dar daca un colectiv are moralul sczut, aceasta este o problema de organizare a muncii. Exista multe aspecte ale satisfaciei la locul de munc; de aceea, este logic ca unele s fie mai importante pentru o anumita persoana dect altele. Pentru anumii oameni, plata poate fi mai importanta dect condiiile de lucru, pentru alii poate fi chiar de dos. De aceea, managerul de resurse umane i psihologul muncii trebuie s acorde o importanta egala tuturor factorilor. Sentimentele neutre fata de un anumit aspect nu nseamn neaprat satisfacie. Satisfacia la locul de munc poate fi generata de comparaiile pe care o persoana le face cu ali angajai, pe care ii crede in situaii comparabile cu a sa. Cu cat sunt mai mici diferentele, cu att mai mare este sentimentul de satisfacie (aceasta este abordarea intrapersonala, de la persoana la persoana). 33

Un om mai poate face comparaii interpersonale, in context social, depind sfera unitii in care lucreaz. In fine, condiiile de lucru sunt surs satisfaciilor, cat i a insatisfaciilor. Soluia pentru angajai este s mreasc sursele de satisfacie i s le micoreze pe cele ale insatisfaciilor. Satisfacia sau insatisfacia sunt determinante in hotrrea de a pstra sau parai un loc de munc, in cazul in care studiile i meseria ii permit acest lucru. In caz contrar, apare stresul. In condiii de rata a omajului ridicata, lucrtorii prefera s suporte condiii grele la locul de munc, dect s prseasc locul de munc.

34

B. Delegarea sarcinilor Delegarea sarcinilor face parte din metodele managementului prin rezultate. Un manager are un obiectiv de atins. El trebuie s contientizeze ca nu poate atinge obiectivul singur, ci numai cu ajutorul echipei. Nu are prea multe posibiliti de abordare a problemei: poate fi autoritar, permisiv sau democrat. In primul caz, va aplica managementul prin sarcini, iar stresul i rezultatele negative pe termen lung nu se vor ruina s apar. In al doilea caz, s-ar putea trezi ca treaba nu e bine fcuta. Daca dorete cu adevrat sa-i ating obiectivul, atunci va prelua mai multe sarcini dect va putea duce, deoarece nu se poate baza pe echipa sa. In al treilea caz, va nva s cointereseze membrii echipei, le va da sarcini precise, cu termene i evaluri i libertate de aciune. Aceasta se numete delegarea sarcinilor. El se va elibera de munc de rutina, pentru a avea timpul necesar de gndire, pentru a putea privi i evalua situaiile in ansamblul lor, pentru a cpta mobilitate de aciune. In procesul delegrii sarcinilor, va ntlni mai multe tipuri de colaboratori-subalterni: A. cei care iau: Este vorba de subalternii care-i iau singuri sarcini. Pare situaia ideala dar, atenie, delegatarul este cel care trebuie s pstreze principalele iniiative. A-i controla nu nseamn a-i descuraja sau lua de sus. Provocarea reciproca este stimulatoare. Cu ajutorul lor, putei fi la nlime. Acetia sunt: 35

Pucistul ncearc s va prind slbiciunile, dar nu ncearc s va schimbe. l simii ca pe o ameninare la adresa autoritii dvs. O s ajungei s dorii sa-l punei la punct, pe probleme profesionale. Abordri posibile: fermitatea poate merge (cteodat ai nevoie s simi care-ti sunt propriile limite). Poate aprea risc de conflict i opoziie. Ar m fi buna i iretenia: sa-i propunem sa-i asume oficial ceea ce si-a luat fr nicio autorizaie. S-ar putea sa-l nu mai intereseze de loc. Totui, atenie cnd supralicitai; Cel mai catolic dect Papa este dezagreabil acest perfecionist care va amintete mereu propriile insuficiente; doar nimeni nu e perfect. Orice ai face, niciodat nu este de ajuns. Criticile sale sunt adesea amplificri ale observaiilor echipei, dar excesul l desolidarizeaz de ceilali. Totui, trebuie ascultat, chiar daca exagereaz, pentru ca nu e complet pe dinafar. O abordare posibila este de a-i arata consideraie pentru calitatile sale de exigenta i rigoare. Nu va omorai sa-l crucificai cnd descoperii la el o contradicie. O vor face alii pentru. dvs., la cel mai mic semn de slbiciune din partea lui.; Prozelitul cel mai inflacarat adept al dvs. Este pentru, numai pentru i mai mult dect pentru. Discursurile lui vibrante pentru susinerea dvs. au adesea accentul unui apel ctre oameni , chiar daca adesea nu sunt urmate de punerea in practica. Este aparent pozitiv i este reconfortant pentru manager. Dar poate fi privit cu nencredere de ceilali membri ai echipei. Deci, evitai s va aliai in public cu el, fara a fi sigur ca avei susinerea grupului ; evitai i sa-l descurajai, dar moderai-l in particular : Sunt de acord cu dvs., dar s nu ne grbim ; trebuie ca toata lumea s ne urmeze). Putei sa-l insarcinati cu munca de 36

cercetarea ameliorrii i inovrii i rezultatele s vi le raporteze personal ; Pionierul este dinamic i simpatic. Se entuziasmeaz pentru tot ceea ce iese din obinuit. Dar este un solitar, care face adesea pe cavalerul singuratic . Juctor de plcere, cteodat risca tot, se ncrca cu misiuni delicate, inovaii i experiene. Se poate preocupa prea puin de ceilali, deoarece traieste prea mult in lumea ideilor. Nu trebuie sa-i descurajam iniiativele (este loial sau, cel puin, nu are nici o intenie neloiala). Trebuie sa-i dam un rol de avanpost experimental , dar cu misiunea de a da raporta echipei ; trebuie sa-l susinem in activitatea s de promovare ; Locomotiva este un fidel, dar i un lider. Pare modelul ideal pentru delegare de sarcini : odat convins el insusi, va antrena marea mas a celorlali. Poate fi un punct de sprijin pentru aciunile dvs. Totui, nu comitei o eroare : nu-l considerai o ameninare ; in cadrul reuniunilor, nu se pune mereu in prim plan, dar spre el se ndreapt privirile cnd grupa este impas : ce s rspundem, ce s decidem ? Implicit, el este cel care determina ambianta muncii, ritmurile i normele grupului. O locomotiva se poate ascunde in spatele unei false rezistente. Deci, reperai-o, daca deja n-ai fcut-o, testai-o, mai ales nu o punei s ia rapid o poziie definitiva in fata grupului ; solicitai-i prerea, sfaturile, sugestiile, ajutorul la proiectele dvs. B. cei care vor s vad: Au nevoie de ceva, dar nu tiu s spun de ce. Spun : Asta nu va merge, dar nu sunt mereu decii s plteasc preul schimbrii pe care o doresc. Ei asteapta, in general, intr-

37

un mod pasiv, ca dvs. s luai iniiativa ca s facei ceva. Ei sunt: Negociatorii ceva in schimbul a altceva: pun condiii. Se protejeaz de incertitudine i au nevoie de un contract foarte clar pentru a se simi in sigurana. Deci, negociai efectiv, aa cum este i normal, punei-va i dvs. condiiile, clarificai care sunt asteptrile dvs. si, mai ales, respectai-va angajamentele; aratati-le mereu care este interesul lor; Insotitorii sunt majoritatea tcuta; se pun in micare in ultimul moment, pentru a face ca toata lumea. Nu sunt foarte dinamici, dar, intr-un final, este indispensabil s fii cu ei, deoarece constituie grosul trupei. Utilizai ineria lor, generaliznd experimente ncercate la nceput cu alte categorii (locomotivele, negociatorii), sprijinii-va pe locomotive, mai degrab dect s incercati sa-i mobilizai direct; prefacei-va ca ii neglijai, dar n-o facei cu adevrat. Aceasta s-ar putea sa-i fac s acioneze mai mult; Scepticii pesimiti, ei nu cred pana nu vad. Respectai-le scepticismul, admitei obieciile lor, recunoasteti ca, efectiv, s-ar putea s nu mearg: este adevrat i dezarmeaz critica, propunei-le schimbarea cu titlu de simpla experiena. C. Rezistenii:

Au aceeai problema de baza ca cei care vor s vad, dar dovedesc o ostilitate deschis schimbrilor. Este important s le cunoasteti procentajul: mai mult de 20% constituie o 38

ameninare sigura. Este important s stiti de ce sunt mpotriva: au experiene nefericite anterioare, un anumit grad de intelegere, o strategie distructiva, dezinteres. Trebuie sa-i cointeresai, dar, atenie: nu putei face pe plac tuturor. Iat care sunt ei: Vaccinaii ei tiu: au vzut deja totul, nu le mai trebuie nimic. Perfect! Valorificai-le experiena: gratie dvs. vom fi in sigurana. Vei fi aici pentru a trage semnalul de alarma. ncercai sa-i transformai in negociatori: In ce condiii v-ai modifica poziia?. i mai grozav, transformai-i in locomotive, ncredinndu-le misiuni in care experiena lor ii va transforma intr-un lider incontestabil; Cei care nu sunt pltii pentru acionai in funcie de adevrul sau neadevrul acestei afirmaii; Cei anti ameninri fr msur, ostilitate sistematic sau inerie incurabil: exist mii de explicaii pentru refuzul lor categoric, pur i simplu. Aici trebuie aplicate regulile. Daca devin periculoi, putem face in aa fel nct sa-i nsingurm de grup; nu-l va urma nimeni sau aproape nimeni.

39

C. Tehnici non-verbale de rezolvare a conflictelor A Tehnici mentale: 1. Atitudini i cadru vechi i crearea unora noi Cadrul vechi - ori eu, ori el este fr speran nu e drept s avem acest conflict nu e demn de a fi menionat nu e nelept s faci concesii nu eu am nceput, atunci de ce as lua eu iniiativa? Cadrul nou - putem amndoi s fim ctigtori este posibil in aceste condiii, conflictele de acest fel sunt fireti este un lucru important, pe care trebuie sa-l rezolvam nu e important cine este vinovat, ci important este s rezolvam situaia. 2. Empatia ntrebri ajuttoare Ce crede eful meu despre mine cnd nu ajung la edine, din cauza unor probleme de serviciu mai urgente? 40

Care este harta personala a oponentului meu? Ce gandeste despre mine in clipa de fata? Ce interese are? Ce urmareste? Ce ar simi daca as face public conflictul nostru? Cum m-as simi eu dup aceea? As avea cu adevrat o satisfacie? 3. Discuia cu sine

Gndurile negative induse de conflict pot fi nlocuite cu gnduri pozitive.

Exemplu: Formulri negative: Oricum X nu m intelege! De cate ori vorbesc cu el, m enervez! Nu rezolv nimic nici de data aceasta! Formulare pozitive: De data asta m va intelege! O s fiu calm i detaat i totul se va rezolva cu bine. Deci: a. formulai conflictul in termeni pozitivi b. exersai c. nu lasati formulrile negative s va domine d. ganditi pozitiv i astfel vei avea o alta perspectiva asupra conflictului. 4. ncadrarea in timp i prezenta activa o buna ncadrare in timp nseamn capacitatea de a percepe i folosi ocazia potrivita. Ocazia potrivita apare i dispare repede. Cnd o persoana este prea preocupata de mesajul pe care vrea sa-l transmit, se poate 41

s nu aleag momentul potrivit i s rateze astfel ocazia. Prezenta activa este sesizabila in privirea persoanei. Pentru o prestaie optima, trebuie exersata concentrarea asupra interlocutorului, ignornd ceea ce ne poate distrage atenia. Cnd atenia este distrasa, trebuie prompt recuperata. B. Tehnici perceptive: 5. Ascultarea

Cnd un fapt de viata declanseaza anumite sentimente, persoana nu trebuie s li se mpotriveasc, ci s le accepte. Astfel, ele se vor consuma, vor ls loc altora i nu se vor acumula. 6. Privirea Privirea opaca i inexpresiva trebuie nlocuita cu o privire atenta, vie, ce poate fi exersata. 7. Vocea O voce potrivita poate stimula abordarea pozitiva a discuiei. Un ton nepotrivit poate induce sau stimula tensiunile i / sau frustrrile interlocutorului. 8. Atingerea Unele persoane pot fi stimulate prin atingeri de ncurajare, in timp ce altora acestea le pot fi dezagreabile.

42

9. Respiraia Poate da indicii despre starea de spirit. Invata sa-ti controlezi respiraia: nu ncerca s te reii, deoarece creierul nu se mai oxigeneaz. Descifreaz din respiraia celuilalt starea lui de spirit.

C. Tehnici de micare 10. Postura Intre postura i mesaj trebuie s fie armonie. Caracteristicile posturale ale diferitelor persoane pot fi urmtoarele: neatent, plictisit, dezinteresat agresiv, tensionat, rigid relaxat, ncreztor, asertiv. 11. Echilibrul Echilibrul psihic este direct proporional cu cel fizic (coordonare, relaxare, mobilitate etc.). La apariia unei amenintri, individul intra in defensiva i este uor de bulversat fizic i psihic. Redobndirea echilibrului este importanta, att pentru cei implicai in conflict, cat i pentru cei implicai in soluionare.

43

12. Distanta In timpul conflictului, distanta fata de oponent este importanta. Trebuie gsita distanta optima, astfel nct sa-ti pstrezi influenta, dar s nu devii amenintator. 13. Rezonarea Daca se ntrzie, se poate pierde o ocazie favorabila, iar daca ne pripim, se poate induce nesigurana. Daca poi s te adaptezi celuilalt, aceasta contribuie la rezolvarea conflictului.

44

D. Ergonomia O alta soluie pentru diminuarea stresului la locul de munc este ergonomia. Termenul deriva din cuvintele greceti ergon (munca) i nomos (lege). Ergonomia este stiinta care are ca obiectiv adaptarea muncii la om (nu invers...)! Mai pe larg, ergonomia este adaptarea mediului de lucru la funciile fizice i psihice ale omului. Pentru a explica aceasta idee, s ne referim la cuvintele ruvoitoare ale lui Henry Ford, inventatorul lucrului pe banda: intr-o zi in care lucrtorii lui i se plngeau de ceea ce noi azi numim stresul la locul de munc, Ford a rspuns ca ii pare ru ca oamenii muncesc cu ntregul lor corp, atunci cnd nu au nevoie dect de mini. Oamenii nu sunt roboti, iar managerii trebuie s fie interesai de om in globalitatea s i nu doar de anumite pari din ntreg. Primele idei de proiectare al locurilor de munc i specializare prin simplificarea i standardizarea operaiilor aparin lui Frederick Taylor i dateaz de la nceputul secolului al XX-lea. Ele au dus la o creterea a productivitatii, dar apoi la rutina, cu toate consecinele ei. Monotonia produce plictiseala, care, atunci cnd este asociata cu lips schimbrilor i sentimentul de depersonalizare, duce la insatisfacie. Prezentam consecinele simplificrii i standardizrii muncii: In ceea ce privete starea buna fizica a salariailor, ergonomia trebuie s tina cont de: 1. ritmul de lucru 2. locurile de odihna 3. aspectul locului de munc. Iar in ceea ce privete starea buna psihica a salariailor, ergonomia trebuie s ia in seama de: 45

1. calificarea profesionala 2. autonomia (libertatea) in ceea ce privete munca prestata 3. posibilitatea de a avea contacte (face parte din securitatea sociala i este un important factor de lupta mpotriva stresului) = umanizarea muncii 4. comunicarea i informarea. Acum ne dam seama clar de ce salariaii necalificati sunt mai stresati dect cei bine calificai i de ce trebuie s ne instruim. Este o idee ruvoitoare ca romanii nu muncesc; romanii muncesc foarte mult, dar in condiii dezorganizate, deoarece managerii nu se ocupa de organizarea muncii, iar muncitorii nu i tiu drepturile. In ceea ce privete rspunsurile psihice i emoionale din partea angajailor, ele se refera la sentimentul, din partea angajailor, de a aparine unui grup de angajai, in sensul de aderare la scopuri comune i ncredere in aceste scopuri. Aceasta definiie evidentieaza urmtoarele: 1. s te simi acceptat de un colectiv de lucru 2. s impartasesti teluri comune 3. s crezi in aceste teluri.

46

E. Dezvoltarea resurselor umane Cea mai importanta resurs a unei firme este cea umana, deoarece resursele materiale, financiare i de timp nu reprezint nimic, daca nu sunt puse in micare de oameni. Pentru ca omul s fie doritor s munceasc intr-o firma, trebuie ca munca lui sa-i ofere satisfacii. Satisfacia la locul de munc este un factor care duce la performanta (si, apoi, i viceversa). Relaia devine i mai strnsa, daca plata recompenseaz eforturile i performanta. In orice caz, satisfacia nu nseamn performanta. Performanta este alctuita din motivaie i abilitai, moderate de constrngerile situaionale. Obiectivul satisfaciei (a individului la locul de munc, satisfacia rezultata la apartenena la un grup, din relaiile cu superiorii, din apartenena la organizaie, din relaiile cu mediul) va fi abordat in continuare, in special prin gsirea factorilor care contribuie la realizarea sa. Aplicarea unor teorii bazate pe o relaie simpla intre satisfacie i performanta este nepotrivita, deoarece ignora influenta factorilor sociali i culturali, care complica aceasta relaie. Orice abordare semnificativa a relaiei dintre satisfacia muncii i performanta trebuie s recunoasc faptul ca rspunderile eludate i au rdcina in fenomenul de nstrinare a muncitorilor de capacitatea creativa, de proprietate i control etc. Satisfacia resemnata corespunde situaiei in care individul i reduce nivelul aspiraiilor in timp i se resemneaz, conform principiului mai binele este dumanul binelui. Aceste sentimente sunt legate de lips de putere i de control asupra situaiei de munc. Salariatul ncearc s estimeze rezultatele posibile ale unor aciuni in termenii recompenselor pe care le poate primi. 47

Eforturile pe care le presteaz reprezint o funcie dependenta de: - recompensele posibile pentru depasirea performantelor - posibilitatea ca extraefortul s se materializeze intr-o recompens suplimentara. Un factor esenial al relaiei dintre performanta i satisfacie este msura in care echilibrul dintre intrrile personale (vrsta, sex, educaie, efort, caracteristic ale personalitatii) i ieiri (performante, recompense) este perceput ca fiind echitabil. Un rol important in ceea ce privete performanta in are stima de sine. Raspundeti la urmtorul chestionar: Alegei una dintre cele trei variante de rspuns i marcai-le cu un X. Incercati s fii cat mai obiectivi posibil. Durata: 30 min. De acord 1. Accept cu uurin s fiu apreciat sau ludat, fr s m simt jenat. 2. Intru uor in contact cu ali oameni. 3. mi exprim dezacordul fata de cineva fr s ii afectez respectul de sine. 4. Nu ncerc sa-i fac pe ceilali s se simt vinovai. 5. Nu e necesar s demonstrez celorlali ca sunt mai bun dect ei. 48 Parial de Nu sunt de acord acord

6. M bucura succesul altora. 7. Nu m simt inferior in comparaie cu alii. 8. Accentuez punctele tri, nu slbiciunile celorlali. 9. Cred in inteniile bune ale celorlali, pana la proba contrarie. 10. Rareori faptele mele din trecut m fac s m simt vinovat. 11. Lupt pentru ideile i punctele mele de vedere. 12. Sunt cinstit cu mine nsumi. 13. Sunt cinstit cu mine nsumi. 14. Nu m simt jignit cnd ceilali au idei i puncte de vedere diferite de ale mele. 15. In majoritatea cazurilor, privesc problemele ca pe nite provocri. 16. Nu profit de pe urma celorlali. 17. Uneori fac pe martirul. 18. Pot fi singur i chiar mi place. 19. Nu ii calc in picioare pe ceilali. 20. ndrznesc sa-mi recunosc greelile. 21. Am ncredere in mine i in felul in care judec. 49

22. Uneori mi-e teama de viitor. 23. Nu m supr din orice. 24. Nu am o reacie nepotrivita atunci cnd pierd sau cnd ateptrile mele sunt nelate. 25. Sunt o persoan foarte disciplinata, cnd am hotrt s-mi schimb un obicei, reuesc. 26. Uneori sunt gelos. 27. Uneori m plictisesc. 28. Nu m tem sa-mi exteriorizez cele mai profunde sentimente. 29. Cnd am probleme, nu dau vina pe alii. 30. Mi-e uor sa-i apreciez i sa-i laud pe ceilali. Numrul de X-uri realizate Puncte Total

Punctajul: - Numra X-urile de pe fiecare coloana, iar rezultatul noteaz-l in spaiul corespunztor. - Numrul de X-uri totalizat la coloana De acord se nmulete cu 3. Numrul de X-uri totalizat la coloana Parial de acord rmne neschimbat (se nmulete cu 1). - X-urile de la coloana Nu sunt de acord nu se iau in calcul. 50

- Totalul se obine adunnd punctele obinute la primele doua coloane. - Punctajul maxim este de 90 de puncte. Un punctaj peste 70 indica un grad ridicat al stimei de sine, precum i faptul ca te mpaci bine cu tine i cu ceilali; Daca punctajul este mult sub 70, trebuie s te strduieti sa-ti ridici nivelul stimei de sine. Nu toi oamenii sunt interesai de aceleai recompense. Disponibilitatea pregtirii este considerata o surs importanta de cretere a performantei, dar i a satisfaciei muncii. Acest factor presupune doua aspecte: - creterea calificrii i utilizarea cunotinelor noi dobndite sunt considerate intrri personale; - efortul produce performanta doar daca persoana are pregtirea necesara pentru mrirea performantei. Pentru management, implicaiile satisfaciei muncii sunt foarte importante, mai ales in rezolvarea unor situaii de criza. In acest sens se urmresc urmtoarele aspecte: I. Proiectarea locului de munc, ce are un rol important in satisfacia muncii. Un post trebuie s se caracterizeze prin cel puin trei trsturi: - individul s primeasc un feedback semnificativ in urma performantelor realizate, aceasta nsemnnd ca indivizii trebuie sa-i evalueze propriile performante i chiar s determine natura feedback-ului necesar; - sarcinile corespunztoare postului trebuie s solicite exercitarea calificrii i capacitatilor pe care individul le apreciaz ca fiind cele mai valoroase, apreciere care este puternic marcata de sistemul de valori al comunitatii de care aparine; - detinatorul unui loc de munc trebuie s aib posibilitatea exercitrii controlului asupra stabilirii obiectivelor i metodelor de ndeplinire a acestora. Doar in acest mod, 51

individul poate trai succesul ca rezultat al imbunatatirii performantei. Aceste trei atribute sunt strns legate de componentele principale ale unui post care poate oferi satisfacia muncii: varietate, autonomie, calificare, feedback, responsabilitate, interaciune. O i mai detaliata separare a factorilor pe care cei care proiecteaz posturile trebuie s o ia in considerare este urmtoarea: 1. varietatea optima a sarcinilor 2. un coninut semnificativ al sarcinilor 3. durata ciclului de munc 4. motivaie pentru stabilirea unor standarde calitative i cantitative 5. postul s cuprind sarcini pregtitoare i auxiliare 6. sarcinile incluse in post trebuie s tina seama de atenie, calificare, cunostinte valorizate de ctre comunitate 7. postul trebuie s releve o contribuie perceptibila asupra utilitatii produsului pentru beneficiar; 8. in cazul lucrului in secii, rotirea posturilor, pentru ca schimbarea rutinei zilnice este benefica; 9. instruire. In concluzie, organizatorii unei ntreprinderi trebuie s se concentreze asupra organizrii muncii ca un tot unitar, daca doresc s triasc i s nu dea faliment. II. Satisfacia obinuta prin recompense financiare i extrafinanciare. Administrarea salarizrii i satisfacia din recompense se afla intr-o permanenta intercondiionare. Recompensele banesti influenteaza satisfacia mai ales prin nivelul la care sunt percepute, in raport cu factori, cum ar fi: - valoarea recompenselor obinute de ali colegi; - nivelul de pregtire i experiena acumulata; - costul perceput al traiului; 52

- nevoile financiare i obligaiile familiale percepute; - recompensele nemonetare. Neglijarea unui aspect sau a relaiilor dintre aspecte nu conduc dect la eecuri sau, cel mult, la succese pariale. Muncitorul ofer efort, competenta sau calificare pentru a convinge managerul ntreprinderii sa-i ofere loc de munc; ntreprinderea ofer remunerarea ca mijloc de atragere a muncitorului. Sistemul de remunerare urmareste s realizeze doua obiective: - atragerea forei de munc spre angajare, in general i spre anumite posturi, in particular; - obinerea unor performante dorite, realizate de ctre cei care se angajeaz, prin stabilirea unei legturi strnse i nivelurile de performanta atinse. Remunerarea poate fi manipulata, intre anumite limite, pentru a furniza o atracie mai mare sau mai mica indivizilor. Pentru organizaie, remunerarea joaca cel mai important rol in atragerea i pstrarea persoanelor, ea trebuind deci s fie competitiva fata de alte oferte care vor putea influenta deciziile indivizilor. Noiunea de echitate este importanta. Angajatorii trebuie s mentina i echitatea externa (salarii i plai comparabile cu cele ale altor companii din acelai domeniu) i echitatea interna (salarii i plai comparabile, in cadrul companiei, pentru posturi i pregtire comparabile). Cel mai complicat este atunci cnd echitatea nu este in armonie cu motivarea.

53

A spune ca nivelul salariilor este stabilit de piaa, nseamn a crea o imagine fals asupra mecanismelor de formare a preului pe piaa forei de munc. Numeroasele aspecte rigide care exista pe aceasta piaa, ignoranta privind alternativele existente, ne conduc la concluzia ca este imposibil s consideram ca interaciunea cerere-oferta constituie cauza principala a cotrii preturilor pieei forei de munc. Aceste cotri sunt stabilite ca urmare a unor decizii subiective, respectiv prin prisma a ceea ce considera managerul a fi rezonabil ca remunerare pentru salariai, pentru a putea rmne ca organizaie viabila si, in acelai timp, pentru a se asigura de acordul i acceptarea indivizilor care reprezint oferta de for de munc.

54

F. Comportamentul la locul de munc i comunicarea

Comunicarea in cadrul organizaiilor se poate realiza vertical i orizontal, din punct de vedere al structurii ierarhice. Comunicaiile interpersonale se realizeaz att in cadrul grupurilor, cat i intre grupuri. Ele pot fi clasificate in relaii formale i comunicare informala. Un studiu ntreprins in 1981 de Arnott a relevat importanta ierarhizata a motivelor pentru care se realizeaz comunicarea: - a face ca organizaia s mearg mai bine; - mbuntirea strii morale; - dreptul angajailor de a fi informai; - acceptarea benefica a schimbrii; - diminuarea disputelor; - cereri privind salarizarea; - creterea flexibilitii; - presiunea sindicatelor. Participarea salariailor are doua aspecte: - participarea/implicarea directa in procesul de luare a deciziilor privind munca lor; - participarea indirecta, care privete implicarea angajailor in decizii care se iau la niveluri superioare, acestea realizndu-se prin reprezentare. Avantajele implicrii salariailor sunt multiple: 55

- salariaii implicai acorda cea mai mare parte a eforturilor lor sarcinilor de serviciu; - ei prefera compania in care lucreaz, chiar i atunci cnd are probleme financiare; - sunt gata s presteze eforturi suplimentare daca i cnd este nevoie; - in s acorde prioritate companiei atunci cnd valorile i interesele acesteia intra in conflict cu ale altor grupuri. Motivele care stau la baza comunicrii interpersonale depind, intr-o mare msura de furnizorul de informaii (cine) i de receptor (cui). Comunicarea intre conductori i subordonai este clasificata in 5 categorii: a) instruciuni specifice locului de munc; b) informaii desemnate s conduc la intelegere postului i legturii cu alte posturi; c) informaii despre procedurile i practicile organizatorice; d) feedback in legtura cu performantele subordonailor; e) informaii ideologice, misiunea postului in contextul strategiei.

56

Felurile comunicrii: Comunicarea se poate face: - in dublu sens, pe verticala (sedinte operative, interviuri, consilii ale muncitorilor) i pe orizontala (rapoarte, memorii, telefon); - intr-un singur sens, in jos (adunri, note, adrese, sedinte operative de lucru, buletine) i in sus (sugestii, rspunsuri la analize, la aciuni sindicale, absenteism, ntrzieri). Informaiile care fac obiectul comunicrii de sus in jos sunt de natura: planurilor societatii, politicilor majore ale ei, nivelului de profitabilitate, informaiilor despre modificrile in structura organizaiei, aciunilor sociale, existentei locurilor vacante. Comunicarea de jos in sus include circulaia informaiilor referitoare la ce spun oamenii despre: - ei, performantele i problemele lor; - alii i problemele lor; - practicile i politica organizaiei; - cum trebuie procedat. O posibila lista de aspecte ce pot fi urmate in acest sens este urmtoarea: - cat de eficienta este comunicarea; - ce canale se utilizeaz; - ce canale sunt preferate; - care sunt cele mai puin eficiente; - care sunt informaiile care circula cel mai frecvent; - ce informaii ar dori salariaii s primeasc; - cat de credibile sunt considerate informaiile. Barierele in calea comunicrii sunt clasificate in funcie de natura lor, in doua mari clase: 1. Bariere externe. Una dintre barierele externe este cultura organizaiei (sistemul de valori unanim acceptat i la 57

care se raporteaz nsi comunicarea), la care se aduga barierele fizice (intr-un mediu zgomotos, mijloacele de comunicare i reduc eficienta i creeaz disconfort), distorsiunea informaiilor poate fi provocata ins i de sistemul uman sau de reacia fata de suprancrcarea cu informaii, reacie ce se poate materializa in ignorarea informaiilor suplimentare fara a se tine seama de importanta lor, pe baza sistemului FIFO, se reduce calitatea rspunsurilor, se acorda prioritati. 2. Bariere interne: - managerul, secretarul sau un funcionar nu vad necesitatea comunicrii unui anumit aspect al informaiei; - nevoia este perceputa, dar emitentul decide s n-o transmit sau s-o transmit parial, din motive personale (plictiseala, ignoranta, uitare); - nevoia este perceputa, emitentul decide s-o transmit, dar mesajul nu este exprimat clar. Emitentul nu-l judeca corect pe cel care primete informaia, utilizeaz un limbaj prea stufos sau cu prea multe expresii de argou, alege un canal neadecvat; - distorsiuni inerente, in cazul in care mesajul trece de la o persoana la alta si, dup aceea, la alta persoana, intelesul mesajului ajungnd s fie foarte uor distorsionat (se aude greit, se citete greit, se uita ceva important, se aduga ceva irelevant); - atitudinile, opiunile, opiniile, asteptrile celor doi oameni care comunica (emitent i receptor) pot distorsiona i ele informaiile. De exemplu: eful a spus ca putem intra oricnd la el, dar eu nu-l cred. Deci, prejudecatile receptorului l pot influenta, astfel nct el va auzi numai ceea ce dorete s aud. Barierele pot fi clasificate i in funcie de momentul in care pot interveni: - bariere la transmitere - bariere la recepie 58

- bariere de intelegere - bariere de acceptare - bariere de aciune. Un model relativ simplu de comunicare ar avea urmtoarea forma: informaia de comunicat, decizia de a comunica, codificarea mesajului, transmiterea prin canale de comunicare, decodificarea, aciunea. Procesul psihologic ncepe de la emitent, care ia decizia de a transmite informaia care trebuie comunicata, dup care urmeaz codificarea mesajului. Cu alte cuvinte, ideea din mintea emitentului trebuie transformata intr-o schema posibil de transmis. Dup ce mesajul a fost codificat, este transmis utiliznd un canal de transmisie: direct, fata in fata, raport, prin telefon, prin posta, prin fax etc. In acest moment, a fost parcurs doar o parte din circuitul complet al unei comunicri eficiente. La rndul ei, percepia este un proces cognitiv i emoional, ntrind caracteristica psihologia a mesajului. Percepia este i un proces selectiv. Doua categorii de factori influenteaza selectivitatea percepiei: - unii se afla la nivelul receptorului - alii se situeaz la nivelul mesajului sau emitentului, o trstura a comunicrii fiind percepia personala. Un aspect exterior plcut, comunicarea nonverbala, politeea elementara, iar nu desconsiderarea pot avea influenta asupra aprecierii fcute de interlocutor. Selectivitatea percepiei este o arma cu doua taisuri: deoarece exista att de muli stimuli, atenia selectiva protejeaz de suprancrcare. Mai multe persoane pot primi acelai mesaj, dar rspunsurile lor vor diferi. Acest aspect releva comunicarea, mai ales in cea interpersonala, ca fiind un proces de percepie sociala. Interpretarea unui mesaj va fi influenata de diveri

59

factori legai mai mult de emitent, dect de coninutul mesajului: - credibilitatea sursei (daca cineva a minit o data nu va mai fi credibil, chiar daca acum spune adevrul i este bine intenionat); - inteniile emitentului; - efectul de seducie (calitatile fizice i carismatice ale emitentului sunt att de seductoare, nct punctele slabe se neglijeaz. Atenie, deci, la manipulare); - stereotipii (generalizarea unei calitati asupra cuiva, doar pentru ca este membru al unui grup social). Feedback-ul este urmtoarea componenta. Acesta confirma ca mesajul a fost inteles i subliniaz natura interactiva a comunicrii. Ultima conexiune din cadrul modelului de comunicare este trecerea la aciune a receptorului. nlturarea barierelor de comunicare este prima msura care trebuie luata pentru creterea eficientei comunicrii. Aceasta presupune att probleme de comunicare propriu-zisa, cat i probleme de natura organizatorica. Cum poate structura organizatorica s mpiedice comunicarea? Se pot depista poziii cheie in cadrul structurii care sprijin sau mpiedica comunicarea. Comunicarea se coreleaz cu satisfacia la locul de munc. Aceasta din urma este influenata de perceperea ignorrii sau neignorarii si, in cazul in care exista comunicare, de acurateea ei, de comunicarea directa i de feed-back. Pentru imbunatatirea funcionarii comunicrii, managementul recomanda cteva reguli simple, dar foarte utile: 1. sa-ti precizezi mai nti ie nsuti ceea ce vrei s spui, s nu vorbeti sub impulsul momentului sau sub stpnirea unei emoii

60

2.

3. 4. 5.

6.

7.

puternice, care tulbura gndirea, obiectivitatea i claritatea; s prezini ideea in funcie de auditoriu. Cuvintele au semnificaia pe care le-o dam noi. Ca urmare, este esenial s ne dam seama de nuanele pe care cei ce ne asculta le vor aduga la ideile noastre. Numai in felul acesta vom reui s atragem oamenii de partea activitilor pe care le-am conceput; crearea unei atmosfere favorabile comunicrii, colaborrii i coeziunii; trebuie s ne asiguram ca auditoriul ne-a neles; procesul comunicaional este o parte integrant a ndatoririlor fiecrui manager. Rspunderea pentru organizarea i desfurarea normal a comunicrii in firma nu poate fi delegat; mijlocul cel mai sigur de a ne convinge ca o comunicare a fost neleas, reinut i asimilat este de a obine din partea colegilor s o pun in aplicare urmrirea activitii; in activitatea practica, salariaii sunt influenai nu numai de ce spune managerul dar, mai ales, de ce face el. In viata in general, i la serviciu in special, comportamentul este acela care da semnificaie cuvintelor. Deci comportamentul managerului trebuie s fie deschis spre rezultate si acesta sa-si respecte cuvntul dat.

61

Dezvoltarea personala este eseniala pentru viata activa i de familie a fiecruia. Ea este continua i se realizeaz prin efort propriu i prin tehnici ajuttoare. Prezentam mai jos cteva din ele: Analiza tranzacionala (AT) AT a fost dezvoltata in Statele Unite de ctre psihiatrul Eric Berne, la mijlocul anilor 1950. El a denumit tranzacii toate procesele de comunicare dintre oameni. Analiza tranzacionala include teorii despre dezvoltarea personalitii, structura i procesul de comunicare, relaiile umane; metode referitoare la analiza funciei, rolului unei persoane i a drumului pe care aceasta l urmeaz. Analiza tranzacionala folosete patru modele pentru a nelege inteniile i aciunile umane: 1. Analiza / modelul structural a nelege ce se ntmpl cu o persoan i cum poate fi folosit structura interioar a unei persoane in situaii de comunicare; 2. analiza tranzacionala a intelege ce se ntmpla cu doua sau mai multe persoane atunci cnd acestea comunica (tranzacii toate tipurile de comunicare nu sunt altceva dect o serie de negocieri, de tranzacii

62

3. 4.

limbaj corporal, comunicare eficienta / ineficienta); Analiza rolului a intelege rolul pe care fiecare l joaca (timpul, nevoile psihologice); Analiza scenariului vieii - a intelege schema de viata pe care o persoana o urmeaz (scenariul vieii: interdicii / libertati, ordine = linii directoare).

Din aceasta metoda am selectat doar cteva capitole practice, pe care le prezentam mai jos: Agendele ascunse Sunt mecanisme de aprare la care recurgem cnd nu dorim s ne dezvluim in fata celorlali. Daca ne afla prini in capcana uneia sau mai multor dintre cele opt agende, s ncercam mental s nea plasam pe o noua poziie, pentru ca ntotdeauna vom gsi persoane care ne vor ghici inteniile i ne vor "amenda" i pentru care nu vom putea a ne ascundem in spatele vorbelor. Tipuri de agende 1. Sunt bun Este eroul fiecrei povesti pe care o spune. Daca vrea s spun ca e bogat ,puternic i generos, spune o poveste. Joaca rolul unei persoane grijulii i sociabile, iar mesajele ascunse sunt: sunt cinstit, muncitor, curajos, fidel, generos, ambiios, puternic, bogat, am succes etc. Dezavantaje: e greu s se apropie cineva de o persoana att de buna; este plictisitor s asculi mereu aceeai poveste. Poziia noua: Sunt amestec de puncte tri i slabe. 63

2. Eu sunt bun, tu nu eti la fel Evidentiaza defectele celorlali, pentru ca, indirect, s se inteleaga cat este el de bun. Mesaje preferate: Toi sunt nite prosti, incompeteni, egoiti, fricoi .... Riscul consta in aceea ca oamenii se simt amenintati de un astfel de tip de mesaje i vor recurge i ei la mecanisme de aprare. Poziia noua: Nu e nevoie s te pun pe tine la pamant, ca s arat cat sunt eu de bun. Nu are rost s tot fac comparaii. 3. Tu eti bun, eu nu sunt Acest tip de agenda mizeaz pe flatare, pe evidenierea calitatilor celorlali, exclusiv. Se urmareste cumprarea unei relaii la un pre sczut sau evitarea unei situaii conflictuale, cci, in definitiv, cine mai e dispus s atace o persoana aflata deja la pamant? Este agenda unei persoane care sufer o depresie i al crei mesaj ascuns este: Fie-ti mila de mine, sunt oribil. Este atitudinea alcoolicului, a juctorului de noroc care, accentund ca nu e bun, vrea s evite atitudinea de respingere, cutnd, in acelai timp, un pretext ca s nu se schimbe. Poziia noua: Pot trezi interesul cu calitatile pe care le am. Nu e nevoie sa-mi caut tot timpul scuze. 4. Sunt neajutorat, sufr Este agenda victimei. Povestea se concentreaz pe nedreptate, eroare, abuz, pe cat de mult a suferit, far pic de sperana. Motto-ul ar fi: De ce mi se ntmpla toate astea numai mie? Este atitudinea celui care evita soluiile noi, deciziile. Poziia noua: Exista un echilibru intre momentele plcute i cele triste, intre sperana i tristee in viata mea. Trebuie s accept ambele situaii. 5. N-am nici o vina Este agenda la care unii apeleaz cnd lucrurile iau o ntorstura neplcuta, agenda neimplicarii. In caz de eec, se gsesc scuze, se caut vinovai in exterior: Nu 64

eu am fcut asta, este formula de baza. De regula, in csniciile cu probleme, este agenda preferata. Poziia noua: Nimeni nu-i perfect. Unele decizii pe care le iau pot fi foarte bune. 6. Sunt fragil Formula de baza in acest caz este Nu-mi face vreun ru i se concentreaz in povesti despre cat de mult am fost raniti sau tradati in trecut. Este o forma de a accentua ca NOI avem nevoie de protecie, deci nu mai putem fi incarcati i cu probleme altora. Se recurge frecvent la o voce joasa, care poate fi atrgtoare, fiindc nsi vulnerabilitatea poate fi atrgtoare. Poziia noua: M cam sperie s vad pe cineva suprat, dar pot sa-i ascult punctul de vedere. 7. Sunt un dur Este tipul de "Superman", care muncete din greu, creste o droaie de copii, gateste, face curat, spal, calc, apreteaz, organizeaz petreceri, se ocupa de activitati filantropice. Este persoana dependenta de munc. Trebuie, insa, s spun i altora cat este de ocupata, cat de mult muncete. Mesajul implicit este ca el este mai puternic, mai rapid, mai eficient dect alii. Asteapta admiraie, nu critica. Nu dorete s i se ceara ceva, pentru ca este prea ocupat. Cu o asemenea agenda, daca nu o ia mai ncet, va claca. In aceasta situaie se pot gsi i persoanele agresive, violente. inuta lor, gesturile, vorbele creeaz impresia unei invulnerabilitati studiate. Mesajul ascuns este: Nu te lega de mine, ca te fac praf! Muli cred ca aceasta atitudine ilustreaz idealul masculin. In realitate, agenda aparine celor vulnerabili, lipsii de stima de sine, care se nconjoar cu un zid, pentru a nu se vedea ca le e teama ca ar putea fi respini. Poziia noua: Pot s m i relaxez, fara ca s fiu dispreuit pentru asta. Sunt in sigurana mai ales 65

daca nu-i sperii pe oameni. Nu are de ce sa-mi fie frica s m apropii oameni, pentru ca ei nu doresc s m agreseze, deci le pot face fata i fara s fug de ei, printro lis de prioritati". 8. Eu le tiu pe toate Este agenda celor crora le place s tina discursuri pe orice tema. Scopul lor nu este de a informa, ci de a arata cat de multe informaii poseda. De cele mai multe, discursul lor ia forma leciei sau a moralizrii. Aceasta agenda poate avea succes la unii tineri, e pot fi impresionai sau intimidai, dar adulii nu pot fi indui in eroare. Cei ce recurg la aceasta agenda caut s evite sentimentul de ruine pe care l-au ncercat cndva, pentru ca nu au tiut un lucru sau pentru ca au avut un comportament inadecvat. Poziia noua: Pot s i ascult, s ntreb, s fiu interesat de ce spun ceilali. Sunt multe lucruri de invatat i de descoperit.

Ordinele Ele sunt afirmaii pe care le-am primit sau le mai primim inca de la un superior noua in ierarhia noastr proprie (mama, tata, so, ef). Ordinele sunt numite i oferi i duc la comportamente preformate. Aceti oferi ne fac s ne oprim sau s continuam ceva. Iat rezultatele unor ordine, valabile att in cazul copiilor, cat i in cazul adulilor: un om criticat invata s condamne un om btut se va bate 66

un om ironizat devine timid un om pe care cineva l-a ameninat mereu, nu recunoate niciodat cnd greseste. De fapt, nici nu-i da seama cnd face bine i cnd greseste, pentru ca nu a fost invatat ce este bine i ce nu (nu a fost educat, ci ameninat) un om ncurajat invata s aib ncredere in sine un om tratat cu toleranta invata ce este rbdarea un om apreciat invata ce este aprecierea un om tratat cu corectitudine nva ce este dreptatea un om tratat cu prietenie nva ce este buntatea un om obinuit s triasc n siguran devine ncreztor n forele proprii un om care este iubit i mbriat cu cldura nva s simt dragoste.

Iat cteva exemple de ordine-oferi: Cinci capcane-oferi ce duc la comportamentul preformat oferul Sentiment / ordinul Fii Vinovie perfect! -> nemulumir e fa de propria persoan -> stres, boal Expresie verbala, exprimare Cuvinte: desigur, eficient, perfect, vinovat, nevinovat. Forma: nu 67 Expresia corpului Controlat, serios, cu o expresie agresiva a fetei, gesturi dominante. Alternative ncredere in sine.

vrea s fie ntrerupt. Precis, cu fraze elaborate. Fii Dominare Cuvinte: nu puternic! ->nemulum comentez, ire fata de nu-mi pasa, e propria in regula persoana -> pentru mine, stres, boala aduna-te, slbiciune, putere. Forma: voce puternica i monotona. S placi Inferioritate Cuvinte: altora! ->nemulum Chiar crezi ca ire fata de n-ai inteles, propria scumpo? E persoana -> adevrat, stres, boala draga? Ai putea? tii tu... Intelegi tu...Forma: Tonul vocii ispititor i rugtor. Controle Teama de Cuvinte: voi az-te! eec ncerca; ->nemulum imposibil; e ire fata de greu; succes, propria eec, mai persoana -> bine dect; 68

Expresie rece i ncordata a fetei, minile i picioarele ncruciate (respingere sau protecie), nod strns la cravat Expresii pline de bunavointa, ridicarea sprncenelor. Privete departe i i trece degetele prin par.

ncredere in sine.

ncredere in sine.

Expresii faciale confuze i frunte ncruntata, sta nclinat i cu coate pe

ncredere in sine.

stres, boala

Grabeste -te!

Oboseala (in sine duce la boala)

nu tiu. Forma: aparent sigur de sine, dar are multe rezerve. Cuvinte: Trebuie s ne grbim, s ne micam; poate atepta? Ce urmeaz s facem? Nu am timp. Forma: vorbete repede, ntrerupt, respira sacadat.

genunchi, pumnii inclestati.

Clipete ncredere in nervos din ochi sine, invata i are miscari s spui NU. repezite; se mica in scaun i bate nervos cu degetele in masa. Merge nainte i napoi.

Observm c, dei suntem maturi, muli dintre noi nu ne comportm ca nite adevrai aduli. Exist:

69

Maturul - printe

se ghideaz dup norme etice, reguli, legi, prejudeci. Are o filozofie de viata adoptata, de alteori copiata, prejudeci, preocupri, exigente. Cuvinte cheie : trebuie / nu trebuie. Tipul de printe critic este preocupat de educaie, stabilete limite, este responsabil fata de sine i ceilali; previne situaiile in care ceilali pot fi rnii. Atenie: poate anihila, subestima, critica, acuza, ataca i condamna! Astfel, face exact ce nu ar vrea: rnete! Tipul de printe grijuliu consoleaz, ajuta, nelege. Atenie: poate fi lipsit de consideraie, poate prelua iniiativele i sarcinile de la ceilali, poate suferi de suficienta. Maturul - Copil are iniiativa, creativitate, dorine, nevoi, energie, chef de joaca, fantezie, se adapteaz, interdicii, dar i libertate. Filozofia de viata este simita. Cuvinte cheie: vreau / nu vreau; mi se pare / nu mi se pare. Tipul de copil adaptat se adapteaz, pentru ca este avantajos i de bun simt; este plcut s fii mpreuna, eti in sigurana cu el. Atenie: poate fi defensiv i se poate supune fr a pune ntrebri nevoilor i dorinelor celorlali (extrema adaptare). astfel, el se pune in pericol! Deci adaptarea dus la extrem nu te ferete, ci este un pericol.

70

Tipul de copil liber: - este creativ, curios, are iniiativa, este spontan, plin de energie, are dorine i nevoi. Atenie: poate fi centrat pe sine, egoist, ii poate rni pe ceilali i pe sine. Maturul - adult

- caut fapte, analizeaz, examineaz, contientizeaz,


calculeaz, evalueaz, anticipeaz, ia decizii, sesizeaz consecine i oportuniti. Sesizeaz amnuntele, dar vede i ansamblul; nu se las copleit nici de amnunte, nici de ansamblu. Filozofia de viata este dobndita prin experiena, este aici i acum. Cuvinte cheie: Cine? Ce? Cnd? Cum? Unde? Noi unde ne situm?

71

Jocurile emoionale psihologice Interacionnd, oamenii utilizeaz anumite jocuri psihologice. Toate jocurile au un nceput, un set de reguli bine stabilite i o recompens finala. Jocurile psihologice au ,temporar, scopuri camuflate, nu sunt jucate pentru a ne distra, iar recompens finala (adic rezultatele jocurilor) poate nsemna, printre altele, trirea unor sentimente negative i neplcute. DACA ACESTE JOCURI SE JOACA PREA DES, PERSOANA ESTE STRESATA I ARE NEVOIE S SE AJUTE I S FIE AJUTATA. Aceste jocuri urmresc: organizarea timpului exteriorizarea diferitelor tipuri de atingere confirmarea scenariului vieii eu sunt in regula, alii nu sunt evitarea apropierii i a deschiderii obinerea i meninerea distantei fata de alii evitarea responsabilitii personale a-i face pe alii s fac ceea ce doreti tu.

72

a. Exemple de jocuri jucate de pe poziia tu nu eti in regula: Te-am prins, ticlosule! Juctorul vneaz greelile celorlali, surprinde punctele negative (te-am prins). Scopul jocului este justificare personala prin atacarea (anihilarea) celuilalt. Greelile Juctorul identifica o pata superficiala, reliefeaz un detaliu neimportant, care poate distruge ntregul (Este in regula, dar...). Violul Juctorul l seduce pe celalalt, doar pentru a-l dobori, a-l face de ras sau a-l respinge. Scopul: revana i justificarea personala. Da, dar: Juctorul aparent ncearc s obtina ajutor, sfaturi, idei de la ceilali, dar respinge / ataca fiecare sugestie de soluionare, cu cate o obiecie (da, suna bine, dar...). S ne batem Implica cel puin 3 juctori; una este persoana care le face pe celelalte s se lupte, apoi se retrage (E o prostie, ce-or fi avnd?). Probleme Un joc de atac i defensiva, care ncepe cu provocarea i critica i se continua cu un dialog exagerat de atac/aprare, pana cnd partile se despart.

73

Nu era vorba despre asta: Juctorul explica situaia prin nvinovirea circumstanelor, a managementului, a soului sau a soiei, evitnd astfel propria responsabilitate. Uite ce ai fcut! Juctorul explica un eec, o greeala, nvinovindu-i pe ceilali. (A fost ideea ta, au fost sugestiile tale) i evita responsabilitatea proprie. Nu vreau dect s te ajut: Juctorul joaca rolul celui care ajuta, susinnd i confirmnd greelile i atitudinile negative. (Oamenii sunt att de nerecunosctori..., nu tia ce era mai bine pentru el). b. Exemple de jocuri jucate de pe poziia eu nu sunt in regula Sracul de mine: In acest joc, cel mai important pentru juctor este subestimarea (sunt ru, nu pot) i autocompatimirea (mi pare aa de ru pentru mine, toate necazurile stau pe umerii mei). Jocurile de-a martirul sunt jucate de cei care apeleaz la compasiunea altora. Lovete-m: Autoreprourile i nvinovirea sunt elemente cheie pentru juctor. El provoac/manipuleaz alte persoane pentru al lovi (pedepsi, nvinui). Prostia: Juctorul i subestimeaz propriile capaciti de aciune, intelectuale, practice (nu tiu nimic despre asta, chiar 74

nu tiu nimic). Face greeli i ii determina pe ceilali s le accepte. Picioare de lemn: Juctorul se folosete de un handicap fizic/psihic/social ca o scuza pentru a nu face nimic (ce ai putea atepta de la mine, eu, care am acest handicap / durere de cap / probleme de familie?). Epuizarea Sentimentele de baza sunt acelea de inadecvare, de a nu fi destul de bun, de a fi mereu pe drum, mereu ocupat. El/ea nu poate spune NU, accepta mereu sarcini (mereu e ceva de fcut). Uite cate eforturi fac: Juctorul i justifica propria neadaptare i inferioritate, artndu-le altora ce mult muncete, ce mult se strduiete s fac ceva pentru o cauz sau pentru ceilali. Oprirea jocului Este decizia ta proprie daca renuni la aceste jocuri sau daca le acorzi mai puin timp. De asemenea, poi nva s nu te implici in ele sau s evii participarea la jocurile altora, folosind mai multe modaliti: refuznd s joci rolul oponentului oferind rspunsuri neateptate nvnd s oferi i s primeti manifestri de ncurajare, in loc de lovituri investind mai mult timp i energie in activiti i apropiere riscnd o mai mare deschidere in relaiile cu ceilali 75

ncercnd s fii realist in privina propriilor caliti i defecte, precum i ale altora ncetnd a te ataca pe tine sau pe ceilali ncetnd a face pe Salvatorul (i s ajui, cnd nu e necesar) ncetnd a face pe Acuzatorul (i a critica, atunci cnd nu e necesar) ncetnd a face pe Victima (neajutorat, prost, dependent, martir cnd poi sta pe propriile picioare). De fapt...

suntem rspunztori de faptele noastre suntem rspunztori de legtura dintre experienele i deciziile noastre. Este permis: S spui nu S te joci S gresesesti S ii exprimi sentimentele S nu obligi pe cineva s fac un lucru mpotriva voinei sale.

76

G. Un model eficient de prevenire a stresului la locul de munc Precum am vzut, prevenirea stresului la locul de munc se face prin diferite moduri, care se pot ntreptrunde. Cel mai cunoscut fiind modelul lui Robert Karasek, a crui importanta este subliniata i OIM (1993). Acest model are trei dimensiuni de care trebuie s se tina cont: 1. penibilitatea muncii (cerina psihologica) Condiii penibile de munc sau sarcini prea mari, chiar daca condiiile par bune. Aceasta din urma se poate ntmpla in perioadele de restructurare de personal, in care celor ramai li se cere s munceasc mai mult i s fie mai flexibili. Apare oboseala, apoi epuizarea. Mai apare i in cazul in care nu stpnim bine lucrul cu utilajele noi sau avem complexe in ceea ce privete vrsta sau sexul. Dup cum rezulta din a doua ancheta european asupra condiiilor de lucru din UE, lips de formare este una din principalele amenintri pentru calitatea muncii. In Belgia, in cadrul acordului interprofesional pe perioada 1999-2000, partenerii sociali se angajeaz s fac eforturi suplimentare in domeniul formarii permanente. Dimensiunea penibilitatii muncii apare i in caz contrar, cnd angajatul nu-i folosete capacitatile de care dispune i are sarcini sub potenialul i nivelul sau de pregtire. Apare fenomenul de subocupare: oamenii foarte pregatiti fac munci sub nivelul pregtirii lor, iar cei care ar trebui s presteze aceste munci sunt omeri. Soluia: formare. 2. controlul asupra muncii efectuate (decizia latitudine sau autonomia). Oamenii doresc s aib, intr-o buna msura, control asupra muncii lor. Ei doresc ca aceasta s le fie recunoscuta i altfel, nu numai prin salariu. Ei doresc recunoaterea efilor i

77

colegilor la locul de munc, doresc s primeasc mesaje clare i s aib roluri clare, neconflictuale. Cnd se intalneste o situaie de genul ca acceptarea cuiva poate face sarcina altcuiva mai dificila (de exemplu), apare conflictul de roluri. Exista o varietate de cauze ale conflictului de roluri. un mesaj conflictul: Vreau situaia asta pana mine i o vreau bine. Aici apare conflictul dintre faptul ca situaia trebuie data la un termen care nu a fost comunicat din timp. El este comunicat prea trziu, deci un se mai poate reproa nici o scpare. Un conflict de roluri poate aprea i in situaii de promovare. Un nou manager poate simi un conflict intre noile responsabilitati i loialitatea fata de fotii colegi. In anumite situaii, poate aprea un conflict, in cazul femeilor, mai ales, intre sarcinile de la serviciu i cele de acas. Conflict intre valorile personale, credine, principii i rolurile de la serviciu Insatisfacia in cazul muncilor considerate nesemnificative, nensemnate, Ambiguitatea sarcinilor Diferena dintre asteptri i percepia noastr despre asteptrile altora de la noi. Cutarea continua de soluii la diverse probleme care sunt sau nu ale grupului din care facem parte este adesea o surs de stres. Conflictul de roluri produce insatisfacie la locul de munc, cu scderea productivitatii. Dup cum s-a vzut, unele conflicte de rolurile sunt subiective, dar foarte multe sunt obiective. Soluia: roluri i sarcini precise, posibilitatea de a lua singur anumite decizii. 78

3.

suportul social anchetele efectuate arata ca suportul social este printre principalii factori de cretere a dinamismului muncitorilor. Modul in care muncitorii se susin sau nu unul pe celalalt i in care ajung s inteleaga sau nu ierarhia i rolurile intr-o ntreprindere determina transformarea efectiva sau nu a sarcinilor de serviciu in stres la locul de munc. Este o situaie tipic romaneasca. Soluia: solidaritate, implicare. In legislaia romana a muncii trebuie ca stresul la locul de munc s fie trecut ca factor major de risc, ce poate conduce la mbolnviri profesionale. Exista trei feluri de a preveni stresul la locul de munc: 1. prevenirea primara depistarea i prevenirea atacurilor la sntate, prin eliminarea surselor de risc, printr-o buna organizare a muncii. Munca fiind bine organizata, urmeaz 2. prevenirea secundara vizeaz depistarea precoce a atacurilor la sntate i intervenia din timp pentru remedierea situaiei; 3. prevenirea teriara prevenirea atacurilor cronice i permanente asupra snttii i a complicaiilor posibile. Aici este necesara implicarea fiecrui salariat, deoarece pentru angajai, grija fata de propria lor sntate trebuie s fie pe locul 1, nu 3. Exemplu: In cazul lui Daniel, prevenirea primar const n remprirea sarcinilor n cadrul personalului: a-i permite lui Daniel s execute i alte sarcini sau s-i ia mici pauze ntre ele. Aceasta nu va fi posibil n cazul n care cantitatea de date de codificat rmne aceeai. Soluia este mprirea muncii cu un alt coleg, care va fi, la rndul lui, descrcat de o parte din 79

sarcinile sale, pe care le va executa Daniel. Prevenirea secundara: i explicam lui Daniel rolul lui important n firma, l cointeresam financiar, comunicm cu el, organizm n ntreprindere un curs de management al stresului, aplicm principiile ergonomiei la locul de munca. Prevenirea teriar: Daniel nsui trebuie s nvee o tehnica de relaxare, de management al stresului, la care s participe singur sau organizat, n cadrul firmei. LA NIVELUL ORGANIZATIEI Prevenirea primar 1.Diminuarea presiunii muncii prin: angajarea de personal calificarea personalului, formare dotare tehnica 2.Crearea posibilitii de promovare 3.Clarificarea sarcinilor i rolurilor 4. ntlniri de informare, in care se prezint noutile i se clarific aspecte ale colaborrii intre departamente 5. O hrana sntoas pentru pauza de masa 6. Atitudinea politicoas a personalului de conducere 7. Rezolvarea pe loc sau cat mai rapida a problemelor aprute. Prevenirea secundar 1. Respectarea programului de 8 ore i a unei perioade sptmnale de odihn 2. Examinarea condiiilor de lucru i gsirea de soluii ergonomice 3..Supravegherea medicala i analiza riscurilor. 80

Prevenirea teriar 1. 2. Integrarea coerenta in procesul muncii a personalului care traverseaz o perioada de stres sau epuizare; organizarea la locul de munc a unui curs prin care persoana invata s previn i s gestioneze stresul i atacurile la sntate. LA NIVELUL GRUPULUI Prevenirea primar 1. Diminuarea presiunii muncii eliminnd ceea e inutil mrirea selectivitatii rotirea posturilor 2. efii direci trebuie s dea dovada de o atenie permanenta pentru a detecta primele simptoame de stres i pentru a realiza o relaie constructiva cu muncitorul. 3. Formare periodica (in domeniile care privesc serviciul, cat i in ceea ce privete aptitudinile de ordin social), ceea ce va permite personalului s rspund mai bine exigentelor. 4. Ameliorarea comunicrii, a procesului de luare a deciziilor i gestiunea conflictelor. 5. Crearea unui spirit de echipa i a unei reale colaborri 6. ncurajarea feedback-ului, fie el pozitiv sau negativ, deoarece clarificarea e ntotdeauna pozitiva. Respectul oamenilor, autonomie, clarificarea valorilor, sarcinilor, deciziilor, responsabilitatilor. 7. Suportul social intre membrii colectivului 81

8. o buna repartiie a sarcinilor i responsabilitatilor 9. Gestionarea activa a conflictelor, eventual cu specialiti din exterior 10. Repartizarea responsabilitatilor. Prevenirea secundar 1. introducerea pauzelor 2. crearea unui climat in care persoana s nu se simt vinovat c a acumulat stres i epuizare. 3. Recomandarea de a practica tehnici de relaxare, tehnica radianta etc., chiar organizate la locul de munc; Prevenirea teriar 1. Susinere i atenie pentru persoanele care reiau lucrul dup o problema de sntate generata de stres. 2. organizarea la locul de munc a unui curs prin care persoana nva s previn i s gestioneze stresul i atacurile la sntate. LA NIVEL INDIVIDUAL Prevenirea primar 1. Asuma-ti responsabilitatea pentru situaia in care te afli. 2. Fii realist in privina lucrurilor pe care le poi schimba. 3. Rezolva fiecare sarcina pe rnd. 4. Fii sincer cu tine i cu colegii. Aceasta sinceritate l include i pe superiorul tu. Nu te limita Ia lamentri, nu te

82

ls intimidat, fii constructiv, gsete sugestii practice pentru mbuntirea situaiei. 5. Recunoate semnele de avertizare ale stresului Ia locul de munc i rezolva problema cat mai rapid, nainte de a deveni greu de rezolvat. 6. ngrijete-i sntatea. Evit tutunul, alcoolul, stimulentele i calmantele. Respecta pauzele! Rolul lor nu este ntmpltor. 7. nvarea unei tehnici de gestiune eficace a stresului (tehnica radianta, relaxare etc.) Prevenirea secundar 1. Las-o mai ncet (lista de prioriti; nva s spui NU, nu ncerca s fii perfecionist, stabilete-ti standarde omeneti, privete greelile ca pe o parte normala a procesului de nvare i de munc). 2. nva s te relaxezi i nu te gndi mereu la lucruri rele. 3. Nu-ti neglija viata particulara, dieta i pasiunile; scopul este de a iei din rutina zilnica. Prevenirea teriar 1. 2. Relaxare, hobby-uri Tehnica radiant, alte tehnici.

83

Capitolul al 4-lea. Cum msuram stresul? In situaii critice, apelam la specialiti sau chiar la o echip (psiholog al muncii, ergonom, medic al muncii). Ei folosesc urmtoarele metode: 1. chestionarul anonim este cel mai des utilizat pentru a strnge rapid informaii. Majoritatea ntrebrilor sunt standardizate, evitnd orice posibilitate de interpretare a rspunsurilor pentru cei care le analizeaz (modelul Robert Karasek, alte chestionare in Belgia, Olanda, Germania, Austria, Finlanda, Norvegia, Suedia); 2. interviul are avantajul flexibilitii i permite abordarea unor puncte care nu exista in chestionare. Principalele probleme la un interviu sunt credibilitatea i obiectivitatea celui care l face, frica celui intervievat i timpul lung alocat. Aceasta metoda nu poate fi acceptata dect in anumite condiii: acordul prealabil pentru aplicarea acestei metode, garania confidenialitii rezultatelor individuale, participarea delegailor salariailor la analiza i la urmare, realizarea unei proceduri de informare a personalului asupra rezultatelor; 3. chestionare de ergonomie: toate se bazeaz pe observaii directe i pe msurtori. Interpretarea se face numai de ctre specialiti; 4. chestionare psihosociale Kompier i Levi propun utilizarea a 4 tipuri de chestionare, pentru IMM-uri i pentru secii din ntreprinderile mari. Chestionarele sunt instrumente destinate s permit muncitorilor i reprezentanilor lor s aib un vedere de ansamblu mai precis asupra 84

propriei lor situaii la locul de munc. Chestionarele se refera la cele patru categorii de factori care determina munca s devin stresanta. Criteriile ce stau la baza acestor chestionare sunt: volumul de munc, timpul de lucru alocat pentru a-ti executa bine munca, prpastia dintre responsabiliti i drepturi, imprecizia instruciunilor, contradicia dintre interesul ntreprinderii i interesul muncitorilor, lips de suport social, lips de apreciere i recompensa, posibiliti insuficiente de a-ti autoregla munca, expunerea la violenta i la intimidarea cu violenta, discriminri i jigniri, expunerea la substane i preparate periculoase, calificare insuficienta, consecinele greelilor individuale, insecuritatea locului de munc. Pe baza acestor metode i chestionare, conducerea firmei trebuie s ia decizii pentru imbunatirea condiiilor de munc i micorarea cat mai mult posibil a stresului la locul de munc, pentru evitarea situaiilor care duc la faliment. Chestionar cu 6 module privind stresul la locul de munc Va rugam rspundei la fiecare ntrebare, cutnd rspunsul care se potrivete cel mai bine cu situaia dvs. de la slujba sau cu prerea dvs. Chestionarul completat i nesemnat se preda lectorilor. Acetia prezint interpretarea rezultatelor.

85

I.

Solicitri in cadrul muncii: Da Adesea Rar Nu

1 2 3 4 5 6 7

8 9 10

Munca mea m obliga s lucrez foarte repede Munca mea m obliga s lucrez din greu Nu sunt solicitat s prestez o cantitate mare de munc Am timp suficient sa-mi termin munca Nu sunt implicat in solicitri ce genereaz conflicte cu alte persoane Munca mea mi cere perioade lungi de concentrare intensa Sarcinile mele sunt ntrerupe, nainte de a fi terminate i va trebuie s le dau atenie mai ncolo. Munca mea este foarte agitata. Ateptarea datorata altor colegi sau departamente mi incetineste ritmul muncii. Cabinetele medicale de ntreprindere erau utile.

86

II. 1 2 3 4 5 6 7 8 Munca mea mi permite s iau multe decizii de unul singur. La locul de munc, am putina libertate pentru a decide cum sami fac munca. Am multe de spus despre ceea ce se ntmpla la locul de munc. Pot stabili ordinea in care sa-mi termin sarcinile. Pot stabili cnd trebuie s ndeplinesc o sarcina. Pot pleca cu uurin de la locul de munc, pentru o perioada scurta. mi pot stabili singur ritmul de munc. Simt ca munca mea mi ofer un loc in comunitate.

Autoritatea decizional: Da Adesea Rar Nu

III. Discernmntul in ceea ce privete folosirea abilitailor Da 1 2 3 4 Munca mea mi cere ca s nv lucruri noi Locul meu de munc implica multa munca repetitiva. Munca mea mi cere s fiu creativ. Munca mea mi cere un nivel nalt al 87 Adesea Rar Nu

5 6

abilitailor Trebuie s fac multe lucruri diferite in munca mea. Am ans sa-mi dezvolt abilitile mele specifice. IV. Termenii contractului de munc: Da Adesea Rar Nu

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Pot s stabilesc momentul in care s ncep i s termin lucrul. Pot s stabilesc cnd am nevoie de o pauza. mi tiu orarul de lucru cu mai bine de o luna nainte. Pot stabili cnd sa-mi iau zilele libere. Normele de sntate i securitate a muncii sunt cunoscute i respectate. Perspectivele pentru dezvoltarea carierei mele sunt bune. Peste cinci ani, abilitatile mele vor mai avea valoare. Am ocazia s particip la cursuri de calificare i specializare Remunerarea muncii mele este satisfctoare

88

V. Ajutorul efilor i colegilor: Da 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Atmosfera la locul de munc este buna. Cei de la serviciu m irita. Daca este nevoie, pot chema in ajutor unul sau mai muli colegi. Organizarea de i cu zi, acolo unde lucrez eu, este buna. Munca mea este corect apreciata. Managementul zilnic mi acorda suficient sprijin in munca mea. Sunt suficient de informat in ceea ce privete situaia companiei. M simt liber s discut problemele i plngerile cu conducerea unitatii Sugestiile mele privind schimbarea unor metode de lucru, pentru eficientizarea muncii sunt atent luate in considerare. Revista ntreprinderii (in cazul in care exista) este utila. Daca nu exista, nu raspundeti. Scor i interpretri: Se calculeaz un scor total pentru fiecare modul (daca este necesar, chiar pe departamente sau locuri de munc). Grupurile trebuie s fie mai mult de 15 persoane, altfel media nu va spune nimic iar confidenialitatea va fi ameninata. In acest fel, este posibil s compari diferite departamente sau locurile de munc (unul cu celalalt i cu media companiei). 89 Adesea Rar Nu

10

Se mai pot face comparaii privind modulul I: - barbatii i femeile - grupele de vrsta - angajaii cu mai multa sau mai putina experiena in firma - angajaii cu diferite nivele de educatie/pregatire - angajaii cu orare diferite Iat cum se calculeaz scorurile totale: Modulul I: ntrebrile 1,2,6,7,8,9,10: Da=3,adesea=2,rar=1, nu=0 ntrebrile 3,4,5: Nu=3,rar=2,adesea=1, da=0. Cu cat e mai mare scorul, cu att este mai mare riscul de stres. Modulul II: ntrebrile 1,3,4,5,6,7,8 : Da=3,adesea=2,rar=1, nu=0 ntrebarea 2: Nu=3,rar=2,adesea=1, da=0. Cu cat e mai mic scorul, cu att este mai mare riscul de stres. Modulul III: ntrebrile 1,3,4,5,6: nu=0 ntrebarea 2: Nu=3,rar=2,adesea=1, da=0. Cu cat e mai mic scorul, cu att este mai mare riscul de stres. Da=3,adesea=2,rar=1,

90

Modulul IV: ntrebrile 1,2,3,4,5,6,7,8,9 (toate): Da=3,adesea=2,rar=1, nu=0 Cu cat e mai mic scorul, cu att este mai mare riscul de stres. Modulul V: ntrebrile 1,3,4,5,6,7,8,9,10: Da=3,adesea=2,rar=1, nu=0 ntrebarea 2: Nu=3,rar=2,adesea=1, da=0. Cu cat e mai mic scorul, cu att este mai mare riscul de stres. Pentru interpretarea final (continuare chestionar): VI. ntrebri de identificare: 1. Sexul dvs.? B / F

2. Vrsta dvs.? ......... 3. De ci ani lucrai in aceasta firm? ..... 4. Care este cel mai nalt nivel de colarizare pe care l-ai definitivat? coala primara .............................. coala secundara sau liceu ........... Colegiu sau universitate ...............

91

5. In ce fel de ture lucrai? O tura de zi .............................. Doua ture ...................................... Trei ture ........................................ Patru/cinci ture ............................. Altele ............................................ 6.Care este denumirea muncii pe care o prestai? Fii foarte clar: -------------------------------------------------------------------------7.Care este obiectul de activitate al firmei? --------------------------------------------------------------------------

92

Capitolul al 5-lea. Cadrul legal in ceea ce privete lupta mpotriva stresului la locul de munc In 2004, Uniunea European a nceput lucrul la ncadrarea stresului la locul de munc in legislaia european a muncii. Aceasta nnoiri in legislaia muncii la nivelul UE vor deveni obligatorii pentru trile membre UE i pentru cele in curs de aderare. Parlamentul European (in rezoluia A40050/99) cere ca munca s fie adaptata abilitailor i nevoilor oamenilor, nu invers, i cere Comisiei Europene s investigheze noi domenii care nu sunt acoperite de legislaia curenta, cum ar fi stresul i epuizarea. Din 1 ianuarie 1993 exista Directiva-cadru european 89/391, care traseaz contextul general in care statele membre ale UE sunt chemate sa-i modeleze legislaia in materie de sntate, securitate i o stare buna la locul de munc. Articolul 6 al acestei directive stipuleaz ca angajatorul s ia masurile necesare pentru protecia securitii i sntii angajailor i s pun in practica urmtoarele principii generale de prevenie: s combat riscul la sursa, s adapteze munca la om, in special in ceea ce privete concepia locurilor de munc, cat i alegerea echipamentelor de lucru i metodele de lucru i de protecie, mai ales pentru a atenua munca monotona i cadenata i pentru a reduce efectele acestora asupra sntii. In legislaia naional a unor tri europene (Belgia, Danemarca, Germania, Olanda, Norvegia i Suedia) exista prevzuta obligaia angajatorului de a tine cont de factorii de risc psiho-sociali. In general, legile fac referina la factorii care genereaz stresul la locul de munc, fr a meniona ins noiunea de stres. In momentul in care acest lucru va fi clar specificat, cei afectai vor putea cere compensaii materiale in cadrul proceselor legate de nclcarea legislaiei muncii. In Marea Britanie, in 1996, un lucrtor social a fost prima 93

persoana care a cerut i a obinut decizia tribunalului, privind faptul ca angajatorul sau a fost responsabil pentru cderea nervoas pe care lucrtorul a suferit-o, ca urmare a suprasolicitrii. El a obinut pensionarea pe caz de boala. In 1999, Primria din Birmingham a devenit primul patron care a trebuit s acceptate responsabilitatea pentru deteriorarea sntii cauzata de stresul suferit de o angajata, care a fost transferata intr-un nou post, pentru care nu avea nici experiena, nici calificare; in acest caz, primria a pltit o compensaie angajatei, in valoare de 67 000 lire sterline (peste 4 miliarde de lei). Cazuri asemntoare au existat i in Irlanda i in Italia. Exista tri in care problema stresului este specificata in contractul colectiv de munc la nivel naional: Belgia, Danemarca, Germania, Olanda i Suedia. Olanda i Suedia s-au fcut numeroase cercetri i sau luat numeroase iniiative campanii de informare, instrumente pentru combaterea stresului in ntreprinderi. Aici angajatorii sunt obligai prin lege s tina cont de analizele fcute de cercettori in ceea ce privete riscurile locul de munc. Aceste analize sunt obligatorii; Belgia In anii trecui au fost fcute puine cercetri i doar pentru a stimula vnzarea programelor de gestiune individuala a stresului. Acum, legea privitoare la starea buna a angajailor in timpul executrii muncii lor (4 august 1996) indica moduri concrete in care angajatorul este obligat s prezerve binele angajatului: Art. 4: prevede ca starea buna a angajailor s se realizeze prin: ameliorarea securittii muncii, protecia snttii angajailor, prevenirea sarcinii psihosociale datorate muncii, ameliorarea condiiilor ergonomice, ameliorarea igienei muncii. Art. 5 expune modul in care aceste masuri pot fi realizate: inventrierea riscurilor, evaluarea riscurilor, luarea de masuri.

94

In procesul de realizare a acordul interprofesional din Belgia pe perioada 1999-2000 (contractul colectiv de munc la nivel naional), partenerii sociali au pus la punct, pe 30 martie 1999, la Consiliul Naional al Muncii, o convenie colectiva (nr. 72), care vizeaz integrarea politicii de lupta mpotriva stresului la nivelul ntreprinderilor in politica de prevenire generala i care obliga angajatorii s previn stresul i s lupte mpotriva stresului. Se impune angajatorilor s previn i s remedieze stresul la locul de munc. Angajatorii trebuie s studieze situaia, s fac o evaluare a riscurilor i s ia masuri adecvate, susceptibile de a se integra in lupta mpotriva stresului. Angajatorii trebuie s fie asistai de experi ai ntreprinderii in prevenia stresului, care analizeaz cele patru aspecte: coninutul muncii, condiii de trai la locul de munc, condiii de munc, relaiile de munc. Din partea angajatorilor, contractul colectiv de munc a fost semnat de ctre 4 mari organizaii patronale. El se aplica obligatoriu de ctre toi angajatorii din sectorul privat, chiar daca nu sunt afiliai la o organizaie patronala. Exista i convenii ale Organizaiei Internaionale a Muncii, care, dei nu se refera direct la noiunea de stres, duc automat la micorarea situaiei de stres de la locul de munc: Convenii OIM privind salariile Convenii ILO privind dreptul la odihna i educaiei Convenii OIM privind sntatea i securitate mai multe convenii privind bolile profesionale mai multe convenii privind femeile, copiii, orelele de lucru, munca de noapte; recomandarea 129 privind comunicarea in ntreprindere; recomandri privind protecia bunurilor personale ale muncitorilor.

95

Comisia Europeana recomanda tarilor sa acioneze in mai multe direcii: 1. cercetare achiziia de noi tehnologii care sa contribuie la creterea competitivitatii ntreprinderilor, deci a calitatii muncii, prezervrii sanatatii angajailor si micsorarii stresului la locul de munca; 2. introducerea problematicii stresului la locul de munca in strategiile naionale ale tarilor, astfel: o recunoaterea nevoilor si contextelor naionale si locale o includerea luptei mpotriva stresului la locul de munca ca scop al partenerilor sociali o introducerea recomandrilor Directivei-cadru 89/391 relative la stresul la locul de munca, starea buna la locul de munca si problemele psiho-sociale similare o plasarea accentului pe prevenire o recomandri practice referitoare la prevenirea stresului la locul de munca o recomandarea masurilor pentru prevenirea si reducerea stresului la locul de munca o informare, instruire si formare relative la problematica stresului la locul de munca. 3. schimburi de informaii referitoare la stresul la locul de munca, prin toate mijloacele. 4. educaie, formare, informare privind stresul la locul de munca. Riscul de stres la locul de munc nu este specificat in legislaia romana. Se impune introducerea stresului la locul de munc ca factor major ce duce la mbolnviri profesionale i in legislaia muncii romaneasca, din mai multe motive: - respect pentru fiina umana 96

- o stare a buna la angajailor la locul de munc duce la cretere economica - o stare proasta a angajailor la locul de munc duce la suferina umana i pierderi banesti - alinierea reala a legislaie noastre la cea a Uniunii Europene, in spea a legislaiei muncii. In octombrie 2004, in urma unor negocieri de opt luni intre partenerii sociali la nivel european, a fost semnat Acordul cadru privind stresul la locul de munca. Este al doilea document de acest gen la nivelul UE, primul avnd ca tema telelucrul. Documentul nu are valoare de directiva, nici de recomandare. Aplicarea lui nu este facultativa, ca in cazul recomandrilor, ci este obligatorie pentru tarile membre si cele in curs de aderare, dar in funcie de specificul fiecrei tari: printr-o lege sau printr-un contract colectiv de munca la nivel naional, acord intre partenerii sociali etc. Data limita pentru transpunere este octombrie 2007. Dup tot felul de sondaje pe eantioane din cele mai diverse, s-a ajuns la concluzia ca stresul la locul de munca este factor de mbolnvire pentru 28% din populaia activa a UE. Deci mai bine de un sfert dintre angajai sunt afectai. Din pcate acest lucru duce, pe lng pierderile uriae in bani ale patronilor, la pierderi de viei omeneti. Nu vorbim despre stresul la nivel de individ, ci strict de stresul legat de locul de munca sau de pierderea locului de munca, care este un fenomen social, in consecina reducerea si eventuala eliminare a lui privete sindicatele. Deoarece tine de locul de munca, reducerea lui este obligaia, dar si interesul angajatorului. Propun deci introducerea unui articol in capitolul privind condiiile si protecia la locul de munca, dup cum urmeaz: In scopul prevenirii si diminurii nivelului stresului la locul de munca, angajatorul are obligaia sa respecte

97

standardele de management pentru gestionarea stresului la locul de munca, astfel: a. in ceea ce privete coninutul muncii: angajatorul are obligaia sa stabileasc pentru salariai norme de munca adecvate numrului de ore de munca stabilit prin lege; competentele, aptitudinile si abilitatile salariailor trebuie sa corespunda cerinelor locului de munca; condiiile de la locul de munca trebuie sa fie adaptate salariailor din punct de vedere ergonomic; angajatorul are obligaia sa furnizeze salariatului informaii care sa-i permit acestuia sa inteleaga care sunt responsabilitatile sale, conform fisei postului; b. in ceea ce privete controlul asupra muncii efectuate: Angajatorul va ncuraja salariatul sa isi utilizeze capacitatile si iniiativa la locul de munca, prin oferirea de recompense, accesul la formarea profesionala etc. pentru ca acesta sa isi ndeplineasc sarcinile de serviciu in mod corespunztor. c. in ceea ce privete sprijinul la locul de munca: Angajatorul are obligaia sa informeze si sa comunice periodic salariailor informaii referitoare la toate aspectele privind condiiile de munca; d. in ceea ce privete relaiile de munca: Angajatorul va implementa un sistem care, pe de o parte, sa permit si sa ncurajeze salariatul sa ii semnaleze comportamentele neacceptabile la locul de munca, iar pe de alta parte sa conduc si la corectarea situaiilor semnalate.

98

6. Bibliografie: 1. Raportul privind stresul la locul de munca al Comitetului Consultativ pentru Securitate, Igiena si Protecia Sntii la Locul de Munc pentru Uniunea European; 2. Curs de management al stresului Dumitru Lazia ; 3. Stresul s acionam pentru o stare buna la locul de munc broura Fdration Gnral de Travail Belgique ; 4. Psihologia aplicata a muncii (o introducere in psihologia industriala i organizaionala) Paul M. Muchinsky ; 5. Stresul la locul de munc: cauze, efecte i prevenire ghid pentru IMM-uri Fundaia European pentru mbuntirea condiiilor de via i munc Irlanda ; 6. Broura Stresul - Centrul de Resurse in Sntate Mintala ; 7. Rezumatele standardelor OIM, ediia a II-a ; 8. Depresia i lumea muncii Numrul din mai 1998 al revistei Ligii belgiene a depresiei ; 9. Cum s amelioram performantele ntreprinderii: introducere in metoda ASP ameliorarea sistematica a performantei Biroul Internaional al Muncii; 10. A ti s delegi colecia Formaction, Frana; 11. Curs de consiliere a carierei - Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale; 12. Cate ceva despre psihologie Nigel C. Benson ; 13. Management Ion Petrescu;

99

14. Articolul Work-related stress and industrial relations European Industrial Relations Observatory On-line; 15. Sntate i munc - promovarea muncii, strii de bine i a sntii lucrtorului: o prioritate n domeniul sntii pentru Comisia Comunitar Francez, a doua ediie (2000/2001).

100

Cuprins Capitolul 1. Ce este stresul? 1.1. Introducere ................................................ pag. 6-8 1.2. Cum devine munca factor de stres (agenii stresori) ................................................. pag. 8-9 1.3. Surse efective de stres la serviciu ............. pag. 9 1.4. Ce se ntmpla, de fapt, cu organismul? ... pag. 10-13 1.5. Consecinele unui aspect stresant ............. pag. 14 1.6. Anatomia unui accident de munc ........... pag. 15 1.7. Cum gestionam stresul? ........................... pag. 16-18 Capitolul al 2-lea. Stresul la locul de munc o problema global: ................................. pag. 19-23 Capitolul a 3-lea. Soluii pentru prevenirea i combaterea stresului la locul de munc: A. Dezvoltarea firmei: A.1. Ce ar trebui s fac managerii? ............... pag. 24-29 A.2. Ce ar trebui s fac angajaii? ................. pag. 30-31 B. Delegarea sarcinilor ................................. pag. 32-36 C. Tehnici non-verbale de rezolvare a conflictelor ............................................. pag. 37-41 D. Ergonomia ................................................. pag. 42-43 E. Dezvoltarea resurselor umane .................... pag. 44-51 F. Comportamentul la locul de munc i comunicarea ........................................ pag. 52-73 G. Un model eficient de prevenire a stresului la locul de munc.................. pag. 74-80 Capitolul al 4-lea. Cum msuram stresul la locul de munc? ............................................. pag. 81-89 Capitolul al 5-lea. Cadrul legal in privind lupta mpotriva stresului ......................... pag. 90-95 Bibliografie .................................................. pag. 96

101

102

103

Cum am nceput s fiu preocupat de stresul la locul de munc? M numesc Teodora Gheorghevici, m-am nscut la 8 februarie 1967, n Bucureti i am absolvit American University by mail, avnd licena n psihologia muncii si masteratul in consilierea carierei. Imediat dup bacalaureat m-am angajat i astfel am fcut cunotin cu stresul la locul de munc, ncepnd cu lucrul n schimburi i n frig i terminnd cu munca la norma, fr nici o perspectiv. Apoi genul problemelor s-a modificat, aveam alt serviciu, o munc mai incitant, dar nu m mai mulumea salariul. Nici nu tiam c o suma de probleme cauzate de serviciu i care m frmntau puteau s-mi afecteze sntatea i purtau denumirea de stres la locul de munc. Nu tiu ce-mi va rezerva viitorul, dar problemele mele nu vor fi mai mici sau mai mari dect ale celorlali salariai din Romnia, aa c este de datoria mea s ncerc s le gsesc soluii. In acest demers am primit ajutorul unui om deosebit: domnul Dumitru Lazia, specialist n managementul stresului i instructor de tehnic radiant, cruia i mulumesc. Aceast carte i are izvorul n acest gen de experiene obinuite. Sunt convins c, n ciuda aparenelor, multe aspecte eseniale ale stresului la locul de

munc, aspecte care ne afecteaz sntatea, pot fi rezolvate prin colaborarea dintre angajai, angajatori si legislativ.

105