Sunteți pe pagina 1din 25

Cuprins

Cuprins

1

 

2.1.1.

Delaco într-o situație de criză

4

 

2.2.

Într-o sitiație favorabilă

6

 

2.2.1. Delaco într-o situație favorabilă de piață

6

2.2.2. Napolact într-o situație favorabilă de pia ță

9

Performanțe economice, tehnice, financiare, umane

9

 

Prezentarea caracteristicilor produselor definitorii ale celor doi producători

14

5.1. Napolact

 

19

 

20

 

5.2. Delaco

 

22

Concluzii

 

23

Bibliografie

 

24

1. Istoricul constituirii

1.1. Napolact

ș i evoluț iei firmelor până la data analizei

Unul din cei mai mari producători de lactate din România, Napolact are în spate o istorie de mai bine de un secol. Totul a început în anul 1905, când în Cluj-Napoca a fost atestată o firmă de produse lactate, “Atelierul Vlad”, în care se fabricau unt și brânză de vacă. Atelierul Vlad s-a dezvoltat în timp și a ajuns, în 1936, să producă ș i iaurt, brânzeturi fermentate ș i topite. În urma naționalizării din 1948, Vlad devine “Întreprinderea de Industrializare a Laptelui Cluj”, iar în anul 1990, societatea se transformă în Napolact. În timp, Napolact a devenit un producător important la nivelul pieț ei de lactate din România, cu fabrici în Huedin (fabrica ulterior închisă), Baciu ș i Țaga și distribuț ie națională. Capacitatea de producție a fabricii era de circa 30.000 litri de lapte/zi, gama de produse cuprinzând: lapte de consum pasteurizat; produse proaspete de tipul iaurturilor, smântânei ș i a brânzeturilor proaspete; unt și brânzeturi de consisten ț ă semi-tare, de tipul Trapist, Edam. Dezvoltarea cea mai pronunț ată a companiei s-a înregistrat în perioada 1960-1975, când au fost construite noi fabric de prelucrare a laptelui și au fost modernizate cele deja existente. Până în anul 1989 compania s-a dezvoltat permanent, modernizându- ș i capacităţile de producţie. În anul 1991 organizarea întreprinderii s-a schimbat, transformându-se într-o societate pe acțiuni cu capital majoritar de stat, iar la începutul anului

1

1996 compania a devenit în totalitate o societate pe acțiuni, 51% dintre acestea fiind deț inute de managerii întreprinderii şi de către angajaţi. În anul 2004, grupul olandez Friesland a devenit acţionar majoritar al Napolact, iar printre primele măsuri ale noilor proprietari a fost relocarea fabricii din Cluj-Napoca în comuna Baciu. Friesland mai deț ine mărcile internaț ionale Oke, Dots, Completa, precum ș i brandul local Napoca. În februarie 2007, Napolact a trecut printr-un proces de rebranding, axat pe reîmprospătarea legăturii cu trecutul. Sub sloganul “Ca odinioară”, Napolact ș i-a scos la rampă istoria de 100 de ani, modificându-ș i ambalajele ș i denumirile produselor. Astfel, compania a

aș ezat pe rafturi iaurturile Zdravăn și Numa’ Bun, smântâna Gospodar ș i iaurtul Uș urel. Wall-Street a selectat cele mai longevive 20 de branduri autohtone din România care, nu numai că au supraviețuit, dar au și câș tigat teren pe câmpul notorietă ții, unele find liderii piețelor pe care activează, printre aceste branduri se numără și Napolact. 1 La sfârşitul anului 2008 Friesland fuzionează cu o altă companie de profil din Olanda, Campina. Tot în 2008 Friesland Campina decide să închidă fabrica Napolact din Huedin, astfel că jumătate dintre angajaţi (adică 50 de oameni) sunt trimişi acasă, iar producţia se va comasa în fabrica din Baciu. În prezent, sub marca Napolact funcţionează două fabrici, una în localitatea Baciu şi cealaltă în comuna clujeană Ţaga. Compania Friesland Campina, care deţine Napolact, mai are două unităţi de producţie în România, una la Târgu-Mureş şi alta la Carei, judeţul Satu Mare. Compania desfăşoară activitate în 24 de ţări şi deţine 100 de fabrici. 2 Protofoliul produselor Napolact acoperă principalele produse lactate:

la Năsal ( Ț aga) se produc patru tipuri de brânză: celebra Năsal e vedetă în orice context, dar alături de ea și de loc de ignorat sunt Alpina (clasic ș i afumată), Montana ș i Târnava

laptele de consum (Cedra ®)

produse lactate acide (Napoca ®, Napolife ®, Cedra ®)

brânzeturi proaspete

unt

brânzeturi în saramură, cu pastă filată ș i fermentate (Huedin ®)

îngheț ată (Fiesta Premium, White Napoca, Napoca de Lux ®, Napoca ®, Scufiț a Roș ie, Mix, Delicatesse ș .a.) 3

1.2. Delaco

Delaco este unul dintre principalii furnizori de produse lactate pentru marile reț ele de magazine și ai comerț ului tradiț ional. Compania Delaco este situată în Codlea, la câț iva km de Braș ov, în centrul ț ării, la 170 km nord faț ă de Bucureș ti.

1 http://www.wall-street.ro/slideshow/Marketing-PR/32734/Cele-mai-longevive-20-de-branduri-

romanesti/16/Napolact-Un-secol-de-lactate.html#anchor-of-navigator

2 http://cetateanulclujean.ro/arhiva/93-napolact-vinde-gogoi-ardeleneti

3 http://ro.wikipedia.org/wiki/Napolact

2

Delaco este o afacere de familie care a pornit în anul 1996 cu 3 angajaț i, cu producț ia de produse lactate proaspete. Începând cu anul 2000 s-a concentrat pe distribuț ia de brânzeturi și a creat un sistem care le-a permis să crească fără limitările producț iei. A dezvoltat o facilitate de porționare/ambalare/etichetare. Firma fiind certificată ISO 22000 de către o firmă elveț iană. Portofoliul Delaco cuprinde în primul rând brânzeturi ș i specialităț i vândute sub brandul Delaco, Del ș i Apetito. În 2007 Delaco a devenit distribuitorul exclusiv în România al produselor Zott, unul dintre cei mai mari producători din Germania, cu o tradiț ie de peste 85 ani. Acest parteneriat a ajutat să îmbogăț ească substanț ial gama de lactate distribuite: brânzeturile tradiț ionale româneș ti din portofoliu au fost completate cu iaurturi, deserturi pe bază de lapte, delicioase specialităț i din branză, lapte pentru cafea, unt și multe altele. Tot din 2007 Delaco a preluat, în exclusivitate, distribuția brânzeturilor speciale Bergader. Societatea Bergader Privatkaserei GmbH este unul dintre cei mai mari producători privați de brânzeturi din Germania, înființ ată în 1902 ș i specializată în producția de brânzeturi cu mucegai nobil.

În noiembrie acelaș i an, Delaco a semnat parteneriatul cu Mona Naturprodukte Gmbh, producător austriac de produse din soia. Delaco devine astfel unic distribuitor al brandului Joya pe piaț a românească. Delaco Distribution a semnat în mai 2008 un contract de colaborare cu H&E Reinert SRL, filiala română a producătorului de mezeluri omonim din Germania, companie cu peste 75 de ani de experienț ă în prepararea mezelurilor. Noul parteneriat lărgeș te aria de acoperire a serviciilor de distribuț ie asigurate de către Delaco, în condiț iile în care, până în acest moment, compania a colaborat doar cu producători importanți de pe piaț a internațională de brânzeturi ș i produse din soia.

Din 2011 firma Delaco este ș i distribuitorul brandurilor ARLA Foods: ARLA, CASTELLO ș i URPAK. 4 Compania Delaco a fost la început specializată în producț ia de lactate proaspete. Începând cu anul 2000, Delaco s-a concentrat pe distribuț ia de brânzeturi ș i alte produse lactate provenite din Germania, Austria, Franț a și Olanda. Portofoliul companiei cuprinde în primul rând brânzeturi şi specialităţi vândute sub brandul propriu, respectiv Del. Produsele comercializate pe piaţă sub marca Delaco sunt:

- Caşcaval (Sofia, Afumat, Dalia, Rucăr)

- Brânzeturi (mozzarella, brânză topită, emmentaler, telemea de vacă, telemea de oaie)

- Lapte UHT (integral, degresat şi semidegresat)

- Lapte pentru cafea

- Unt

În continuare se va prezenta o evoluț ie a dezvoltării afacerii Delaco, după cum apare ș i în tabelul de mai jos:

4 http://www.delaco.ro/content/1-Despre-noi_ro.htm

3

1996

Tudor Comăniciu începe să proceseze lapte într-o fabrică din Codlea. Totul a pornit de la lucrarea sa de diplomă – „Lansarea produselor Delaco pe piaț ă Braș ovului“ – rădăcina viitoarei afaceri

1997

Face primele investiț ii importante în capacitatea de producț ie. Comăniciu reuș ise, cu un an înainte, să convingă „o bancă importantă“ să-i finanț eze afacerea cu 60.000 $

2000

Fondatorul afacerii ia două decizii-cheie pentru companie: închide fabrica de la Codlea, externalizând producția la alte fabrici din România, și intră pe piaț a brânzeturilor. Îi rămân, drept core-business, marketingul ș i distribuț ia.

2004

Face pasul spre vest, externalizându-și aproape întreaga producț ie către fabrici din afara României – în ț ări precum Germania, Franț a, Olanda sau Bulgaria.

2007

Este anul în care Delaco înregistrează a doua dublare a cifrei de afaceri, de la 17,5 mil. euro (2006), la 40 de milioane de euro (2007). La începutul anului, Delaco ș i-a lărgit portofoliul ș i cu produse proaspete, prin importul unor branduri ale producătorului german Zott.

2008

Printre miș cările importante în materie de distribuție se numără și intrarea produselor Delaco în hotelurile Hilton ș i în lan ț ul de pizzerii Pizza Hut. Tot, din acest an, compania asigură transportul pentru producătorul german de mezeluri Reinert, prezent la Braș ov cu un greenfield.

2. Strategiile aplicate ș i efectele acestora în momentele definitorii ale existenț ei firmelor

2.1. Într-o situaț ie de criză

2.1.1. Delaco într-o situaț ie de criză

Pe o piaț a locală a brânzeturilor estimată la aproximativ 600 de milioane de euro, Delaco, unul dintre cei mai importanți jucători de profil, ș i-a propus și pentru anul 2009 o creș tere a cifrei de afaceri cu 40% față de 2008, lansarea unor noi game de produse și continuarea procesului de recrutare, în ciuda faptului că majoritatea companiilor îș i conturau strategii potrivite unei perioade

de criză.

Delaco a realizat în acest sens o strategie de management al crizei pentru evoluț ia afacerilor, luând în calcul două scenario – optimist și pesimist.

Astfel că, Delaco nu practică o politică defensivă, ci dorește creș terea și consolidarea business-ului. În plus, Delaco nu vede criza numai din perspectiva riscurilor pe care le presupune,

ci ș i din cea a oportunităț ilor de creș tere. De asemenea, se mai vizează și motivarea angajaților

care fac deja parte din echipa Delaco, pentru a men ține echilibrul necesar în perioada de criză. Totodată, Delaco plănuieș te chiar să își extindă echipa, ț inând cont de oportunităț ile care se pot ivi în această perioadă datorită afluxului de persoane rămase fără un loc de muncă. Priorităț ile companiei sunt consolidarea afacerii, eficientizarea activită ț ii, men ținerea ritmului de creș tere ș i, nu în ultimul rând, depăș irea crizei economice în condiț ii bune. În acest

sens, Delaco ia în considerare achiziț ionarea unui producător de produse lactate proaspete, având

4

alocat pentru această preluare un buget de aproximativ 15 milioane de euro. Pe de alta parte, compania Delaco continuă să investească în comunicare și se va merge în principal pe promovarea pe TV a produselor. Strategia Delaco compania a mizat în 2009 pe creș terea pieț ei de profil și a vizat pe extinderea portofoliului ș i pe alte segmente, cum ar fi lactatele proaspete, cât și revitalizarea grupelor de produse care nu performează, conform aș teptărilor, potrivit oficialilor companiei. 5 Apariția crizei pare să fi favorizat vânzările companiei. Compania Delaco, unul dintre principalii jucători pe piaț a internă a brânzeturilor, a înregistrat o majorare a vânzărilor de 40% în luna ianuarie 2009, comparativ cu aceeaș i perioadă a anului 2008, pe fondul unei pieț e a produselor alimentare aflată în scădere, potrivit reprezentanților societăț ii din Braș ov, încadrându-se în nivelul de creș tere prognozat de companie pentru anul 2009.

Principalele măsuri în vederea îndeplinirii strategiei pe timp de criză pentru firma Delaco

sunt:

Reducerea cheltuielilor de publicitate şi promovare – deşi Delaco a mizat pe o puternică campanie de promovare contextul economiei actuale obligă organizaţia să îşi revizuiască bugetul în acest sens;

Reducerea cheltuielilor cu salariile – contând pe o echipă eficientă şi orientată spre performanţă, conducerea firmei nu doreşte să renunţe la personalul actual. Producătorul și distribuitorul de lactate Delaco din Braș ov vrea în acest an să-și consolideze afacerea atât prin lansarea de noi produse, cât ș i prin posibile achiziț ii ale unor noi jucători, și nu intenționează să restructureze personalul, în pofida crizei economice. Din numărul total de angajați, 50% reprezintă forț a de vânzări;

Eficientizarea procesului de producţie (prin gestionarea mai bună a stocurilor, controlul input-ului de materii prime, creşterea productivităţii muncii, reducerea consumului de energie, etc.) va duce la o reducere a cheltuielilor cu materiile prime cu 10 % şi de asemenea a cheltuielilor cu utilităţile cu 5%.

De asemenea, se va încerca renegocierea contractelor de plată către furnizori, pe cât posibil, urmând ca plăţile ce trebuiau să se efectueze în ultima parte a trimestrului IV să se realizeze în prima parte a anului următor, astfel obţinându-se o reducere a plăţilor cu marfa de 13% pe trimestru. Tot la măsuri ce privesc îndeplinirea stragiei pe timp de criză se numără ș i renegocierea contractelor de furnizare a produselor prin obţinerea unei reduceri de 10 % (în contextul economic actual).

2.1.2. Napolact într-o situaț ie de criză

5 http://www.recolta.eu/compania-delaco-unul-dintre-principalii-jucatori-pe-piata-interna-a-branzeturilor-a-

inregistrat-o-majorare-a-vanzarilor-de-40-in-luna-ianuarie/

5

Construcţia brandului Napolact poate fi considerată o lecţie de marketing ţinută de un singur om: Adrian Ţuluca. De altfel, el are doctoratul în economie. Impetuozitatea discursului său creează senzaţia că nici nu există clientul (care aprobă campania şi-i plăteşte munca), ci doar brandul. Ţuluca face şi desface totul, el inventează, spune ce trebuie făcut şi arată direcţia. Această impresie este falsă. Ţuluca nu este tartorele. Dar există o explicaţie pentru verva şi siguranţa sa:

„Noi suntem foarte implicaţi în afacerile clienţilor. Avem curajul să le spunem că ambalajele lor ar mai putea fi îmbunătăţite sau că pot să intre pe o anumită nişă”. De aici rezultă autoritatea lui Ţuluca, din implicarea în afacerile clienţilor. Criza de pe piaţa autohtonă de publicitate n-a ocolit Propaganda. În 2010, afacerile agenţiei au atins două milioane de euro, cu 58% mai mici decât în anul de glorie 2007. În 2010, o parte din afaceri au fost derulate şi pe firma Propaganda Creative Service, cu intenţia de a crea grupul Propaganda. După primul an de funcţionare, această entitate a raportat un profit de 148.000 de euro. În 2009, clienţii publicitari s-au dezmeticit foarte greu din loviturile suportate de scăderea consumului. Cel mai rău lucru în astfel de situaţii de criză este să nu faci nimic. Dar doctorul în economie Adrian Ţuluca îşi permite să divagheze: „În pofida crizei economice şi financiare, oamenii n-or să moară. Eu am fost mult mai îngrijorat, spun asta foarte responsabil, de dezastrul de la Fukushima, decât de turbulenţele pieţelor financiare. Pentru că în prima situaţie putea să dispară un popor”. Reacţia şefului de la Propaganda la presiunile crizei a fost firească: să vorbească cu clienţii, să le explice cu tact, să le dea sfaturi şi să fie alături de ei (chiar dacă mulţi n-au avut bani de marketing şi comunicare). Principalul sfat a fost: „Urmează o contracţie a consumului, dar tu trebuie să fii prezent în acest consum care va rămâne. Dacă nu vei face nimic, atunci rişti să fii uitat de consumatori!” Până în 2009, Propaganda a lucrat pentru Credit Europe Leasing. După ce firma de leasing şi-a tăiat bugetul de comunicare, agenţia a preferat să-i facă proiecte punctuale, pe comisioane mai mici. Ţuluca explică: „Nu puteam să mă uit în ochii clientului şi să-i spun ”îmi pare foarte rău, piaţa de leasing s-a prăbuşit, dă-ne un telefon când mai strângi nişte bani şi vrei să-ţi faci publicitate!”. Noi stăm lângă clienţi cu lampa de veghe”. Aşadar, stă cu „lampa de veche”, fără să se bage în sufletele clienţilor. Unii îl ascultă, alţii nu. „Am avut surpriza să mă asculte mult mai mulţi clienţi decât înainte de criză”, spune Ţuluca. Când criza s-a accentuat (la mijlocul lui 2009), la Propaganda n-a sunat goarna ca să vestească începerea campaniei de „new business”. „Noi suntem permanent într-o campanie de new business”, afirmă Ţuluca. Propaganda nu s-a înscris orbeşte la orice pitch (licitaţie) din piaţă. În aceste vremuri, sunt destui clienţi care organizează pitch-uri numai ca să vâneze idei pe gratis.

2.2. Într-o sitiaț ie favorabilă

2.2.1. Delaco într-o situaț ie favorabilă de piaț ă

6

Românii s-au orientat în ultima perioadă spre produse de o calitate superioară ș i spre produsele din segmentul ”buget”, iar Delaco oferă această opț iune prin prezenț a în portofoliu a gamei Del (caș caval de vacă, telemea de oaie și vacă, brânză feta, brânză topită feliată, triunghiuri ș i caș caval vegetal). În plus, gusturile consumatorilor s-au diversificat: în prezent se consumă feta, mozzarella și brânzeturi cu mucegai alături de produsele tradiționale precum telemeaua și cascavalul. Potrivit datelor furnizate, consumul local de brânzeturi este estimat la 4 kg pe cap de locuitor pe an faț ă de 20 kg pe cap de locuitor pe an în Europa de Vest, fără a lua în considerare autoconsumul ș i piaț a gri. Se poate afirma faptul că telemeaua deț ine un loc important pe piaț ă ș i dacă se ține cont de vânzările din zona gri ș i de autoconsum (consum în gospodării din producț ia proprie) are, probabil, cea mai mare pondere pe piaț ă. Alte două locuri în top sunt ocupate de caș caval și brânza topită. 6 Delaco, marcă autohtonă de produse lactate ș i-a început comunicarea în 2007 prin promovarea gamei de caș caval. Obiectivele Delaco încă de la lansare au fost de a că ș tigă cota de piaț ă pe toate segmentele pe care activează și de a deveni în cel mai scurt timp posibil leader pe fiecare sub-categorie în parte. În partea a doua a anului 2008, Delaco avea deja o cotă de piaț ă căș tigată de 26,3% în segmentul de caș caval, faț ă de Hochland care deț inea 24,3%. Datorita fluctuaț iilor ratei de schimb euro/leu, produsele Delaco au devenit cele mai scumpe din categoria caș cavalurilor pe fondul schimbării preferinț elor consumatorilor către produse cu preț scăzut. Riscul ca Delaco să piardă cota de piaț ă se manifesta deja într-o scădere a vânzărilor de 13% comparativ cu aceeași perioadă a anului precedent (august- septembrie). Decizia luată a fost de a face o campanie de comunicare care să susțină marca Delaco caș caval în condi țiile în care preț ul la raft era cu 20% peste cel al concurenț ei. Fără a oferi o reducere de preț la raft, având cel mai mare cost în categorie, fiind restricț ionaț i să comunice mesajul doar după ora 22:00 au reușit să își atingă toate obiectivele stabilite. Compania Delaco are în portofoliu mai multe mărci private aduse de la fabrici din străinătate. În prezent, Delaco comercializează cinci branduri, brânzeturile Delaco, brandul „buget“ Del, brandul german – Zott (variind de la iaurturi ș i brânzeturi până la deserturi ș i lapte pentru cafea), brandul german de brânzeturi și specialită ți Bergader – brânzeturi cu mucegai nobil și brandul Joya – produse fabricate din seminț e de soia nemodificate genetic. „Dintre gamele care au înregistrat cele mai mari creș teri, putem menț iona caș cavalul ș i mozzarella, cu care deț in primul loc pe aceste segmente din punct de vedere al cotei de piaț ă, conform datelor furnizate de MEMRB. Pe segmentul caș caval vânzările s-au dublat în 2008 faț ă de 2007“, a afirmat Tudor Comăniciu. El mai spune că cea mai mare parte din vânzări este asigurată de brânzeturi, respectiv peste 86%. Gama Zott deț ine primul loc pe segmentul emmentaler și locul doi pe segmentele lapte pentru cafea și deserturi. În acelaș i timp, Delaco ia serios în calcul piaț a de iaurt cu fructe ș i pregăteș te împreună cu proprietarul brandului strategii de

6 http://www.wall-street.ro/slideshow/Companii/61113/Delaco-la-cumparaturi-pe-piata-lactatelor-

proaspete/3/Strategie-de-management-al-crizei.html

7

abordare a pieț ei. Compania are o cotă de piaț ă de 15% pe segmentul brânzeturilor, situându-se astfel pe locul doi, potrivit oficialilor companiei care citează date din studiul de piaț ă MEMRB, lider pe piaț ă fiind Hochland. 7

DECIZIA-CHEIE

Se poate spune că acum antreprenorul braș ovean Tudor Comăniciu, culege roadele celei mai curajoase decizii din cariera sa de antreprenor. În 2000 a luat o măsură radicala pentru fabrica de lapte în care investise deja timp de patru ani: a închis-o. Dar a păstrat ceea ce rămăsese: inspirat de ceea ce făceau marii jucători internaț ionali, Comăniciu ș i-a reorientat afacerea – a externalizat întreaga producție, schimbându-și practic total modelul de business, ș i s-a focalizat pe distribuț ie ș i marketing. În plus, și-a schimbat și portofoliul, abandonând segmentul lactatelor proaspete: în acest moment, firma distribuie preponderent caș cavaluri Delaco, brânză feta (Delis), brânză topită (Del), dar și iaurturi de import (Jogobella). Motivul pentru care a făcut acest viraj nu ține doar de faptul că se simțea mai „în control“ ca absolvent al facultăț ii de marketing din cadrul ASE, ci mai ales de o viziune. A anticipat venirea în România a jucătorilor strategici internaț ionali ș i problemele pe care le vor avea producătorii autohtoni de lactate în noul context de piaț ă. Paradoxul face că soluț ia să-i fi venit chiar de la principalii adversari – multinaționalele. „Dacă Hochland o face (externalizarea producției – n.r.) e clar că asta este tendinț a“, explică el decizia pe care a luat-o acum opt ani. Privind retrospectiv, Comăniciu spune că acea decizie nu a fost doar inspirată, ci ș i salvatoare: el crede că există chiar posibilitatea să fi dispărut de pe piață dacă nu ar fi făcut „shift- ul“ la timp. Asta pentru că businessul Delaco era atunci mult mai vulnerabil decât cel al altor jucători cu capital autohton: în vreme ce Albalact și Covalact sunt foste companii de stat privatizate, iar LaDorna este un business fondat de antreprenorul Jean Valvis cu un capital consistent obținut dintr-o tranzacție cu Coca Cola, Delaco nu e altceva decât un start-up pornit cu bani puț ini. 8

VIRAJ DE NEVOIE

Reorientarea businessului de la producție spre marketing și distributie nu a fost, însă, copiată după modele occidentale. Acționarii Delaco au fost împinș i spre această decizie, deoarece producția este o activitate „capital intensive“, care presupune investiț ii de ordinul zecilor de milioane de euro – valori imposibil de atras de niș te mici întreprinzători fără acces la resurse importante. Pe lângă riscul financiar, o altă ameninț are aferentă businessului inițial, care era axat pe producț ie, ținea de dificultatea de a găsi o sursă stabilă de materie primă. Externalizarea producț iei – inițial către companii din România, ulterior către firme occidentale – a adus avantaje: Delaco nu mai are nevoie de investi ții masive în tehnologie, nu mai

7

8

http://old.standard.money.ro/articol_85218/extinderea_portofoliului_mentine_delaco_pe_crestere_de_40.html

8

are costuri cu întreț inerea utilajelor ș i nici nu mai are constrângeri legate de fluxul ș i calitatea materiei prime. Cei din conducerea Napolact susțin, indirect, faptul că modelul de business al Delaco are avantaje indiscutabile. Totuș i, un punct comun între Napolact ș i Delaco există: și compania Napolact a investit substanț ial în ultimii ani în marketing.

2.2.2. Napolact

într-o situaț ie favorabilă de piaț ă

Brandul Napolact a fost recompensat în ultimii trei ani cu mai multe premii Effie pentru eficien ț a campaniilor de comunicare, precum ș i pentru gamele de produse noi “Gusturi de demult” (Silver Effie 2009) ș i “Prilej de răgaz” (Gold Effie 2010), dezvoltate de la campania de rebranding începută în 2006. Napolact, actualmente un brand aflat în portofolilul companiei Friesland Campina România, continuă tradiț ia în procesarea laptelui începută de atelierul Vlad, atestat documentar din 1905, în care se fabricau unt ș i branza de vacă. “Am reuș it în cei 6 ani de când am relansat Napolact să facem din el un brand cu valori simple și puternice, un brand care trimite la vremurile de odinioară când totul era parcă mai simplu, mai curat, mai sănătos ș i mai gustos. Am încercat să prindem acest spirit și în imaginile filmate pentru că, la ț ară, în inima Ardealului, mai există încă locuri în care vremurile se miș că mai încet și viaț a se desfăș oară pe alte coordonate”, a declarat Paul Cioran, copywriter Propaganda. Ionel Peres, Senior Brand Manager la Napolact a declarat: “Nu putem lăsa tradiț iile româneș ti ș i valorile care stau la baza culturii noastre să dispară sau să se dilueze ci dorim să le scoatem în eviden ț ă cu fiecare ocazie”. Astfel, alături de campaniile „Gusturi de demult”, „Prilej de răgaz”, în 2010 Napolact a dezvoltat o nouă campanie de comunicare „Din inima naturii” sub acelaș i concept umbrelă „Ca odinioară” prin care reiterează aceleaș i valori tradiț ionale. În 2010, datorită succeselor repurtate în anii trecuti, Napolact a obț inut un Gold și la categoria Sustained Success, premiu pentru toate activităț ile desfăș urate în ultimii ani sub conceptul-umbrelă „Ca odinioara”. In plus, campania „Prilej de ragaz” a fost nominalizata şi pentru premiul Grand Effie. Aceasta campanie a fost dezvoltata de la zero de catre Napolact si Propaganda, trecand prin fazele de concepere de produs, dezvoltarea de naming si packaging, urmate apoi de campania de comunicare. 9 10 Napolact este un brand puternic pentru că a înț eles piaț a, a continuat o tradiț ie ș i a dezvoltat produse unice și bune (puteau la fel de bine să-ș i bată joc de brânza Năsal, că doar ei au grota ș i concurenț a nu-i poate copia în vreun fel pe acest nivel).

Performanț e economice, tehnice, financiare, umane

3.1. Performanț e financiare

9 http://www.fin.ro/articol_22874/delaco-are-o-strategie-de-dezvoltare-agresiva-in-2009.html

10 http://moneyexpress.money.ro/articol_11245/lacto

cascavalul_intra_in_publicitate.html

9

De-a lungul existenţei şi funcţionării oricărei firme, indiferent de forma de organizare este necesară efectuarea unei evaluări pentru a cunoaşte slăbiciunile şi cauzele care au condus la acestea. Preocupările manageriale cu privire la analiza financiară sunt extrem de laborioase şi vizează perfecţionarea funcţionării entităţilor economice prin modalităţile de realizare a echilibrului financiar atât pe termen scurt şi termen lung cu ajutorul bilanţului, cât şi prin cele de obţinere a rentabilităţii firmei cu ajutorul contului de profit şi pierdere. Există o diversitate de accepţiuni ale conceptului de performanţă, fiind definit diferit de utilizatorii informaţiilor financiare în funcţie de interesele lor. „Astfel, managerii sunt orientaţi asupra performanţei globale a companiei lor, investitorii actuali şi potenţiali percep performanţa prin prisma rentabilităţii investiţiilor lor, salariaţii manifestă interes pentru stabilitatea şi rentabilitatea companiei, creditorii pentru solvabilitatea acesteia, iar clienţii pentru stabilitatea companiei”. 11 Abordarea rentabilităţii se integrează logic în investigarea eficienţei activităţii unei întreprinderi, privilegind o evaluare monetară a performanţelor. Ratele de rentabilitate se construiesc de manieră generală prin raportarea unui indicator de rezultat fie la un flux de activitate, fie la un stoc. Modalităţile de obţinere a rentabilităţilor sunt obţinute cu ajutorul datelor din contul de profit şi pierdere. Cele mai importante şi des utilizate rate de rentabilitate sunt:

Rata rentabilităţii comerciale (R c ): face parte din categoria ratelor de marje şi se exprimă în general ca raport între un rezultat economic şi cifra de afaceri.

ca raport între un rezultat economic şi cifra de afaceri. R c = • 100 unde:

R c = • 100

unde: PN = profit net; CA = cifră de afaceri.

Tabel nr1.Indicatorii ratei rentabilităţii comerciale ai firmei Napolact

Indicatori

u.m

2008

2009

2010

2009/2008

2010/2008

Cifra de afaceri

Lei

241605524

233278354

213144313

-8327170

-28461211

Profit net

Lei

21061338

24511501

35539268

3450163

14477930

Rata rentabilităţii

%

8,72

10,51

16,67

1,75

7,92

comerciale

Sursa: www.mfinanț e.ro

Tabel nr.2.Indicatorii ratei rentabilităţii comerciale ai firmei Delaco

Indicatori

u.m

2008

2009

2010

2009/2008

2010/2008

Cifra de afaceri

Lei

184313510

188537056

170286490

4223546

-14027020

Profit net

Lei

3205272

7364396

1447457

4159124

-1757815

Rata rentabilităţii

%

1.73

3.91

0.85

2.81

-0.88

comerciale

Sursa: www.mfinanț e.ro

11 Ştefănescu, A., Performanţa financiară a întreprinderii între realitate şi creativitate, Ed.Economică, Bucureşti, 2005 pag.84.

10

Din cele două tabele se poate observa că firma Napolact a înegistrat o creș tere a ratei rentabilităț ii comerciale în anul 2009 ș i 2010 cu 1,75% respectiv 7,92% față de anul 2008, pe când la firma Delaco în anul 2010 s-a înregistrat o evoluț ie nefavorabilă cu 0,88% faț ă de 2008. Această scădere semnalează unele probleme în eficienţa politicii comerciale şi a preţurilor practicate de întreprindere. Pentru reducerea acestor aspecte negative care afectează desfăşurarea activităţii este recomandabil ca firma să sporească vânzările, investind mai mult în publicitate şi în achiziţionarea unor noi utilaje şi mijloace de transport perforrmante, pentru a se reduce gradul de uzură al acestora. Un alt aspect de care trebuie să se ţină cont pentru sporirea vânzărilor este creşterea calităţii produselor comercializate care poate favoriza şi creşterea preţurilor unor produse. De asemenea se poate încerca comercializarea unor produse noi, specializate şi de calitate, care nu există pe piaţă şi care ar putea să atragă clienţii.

Rata rentabilităţii economice (R ec ): măsoară performanţele activului total al întreprinderii, pornind de la un rezultat economic şi ansamblul mijloacelor utilizate.

=
=

• 100

Tabel nr.3 Indicatorii ratei rentabilităţii economice ai firmei Napolact

Indicatori

u.m

2008

2009

2010

2009/2008

2010/2008

Profit net

Lei

21061338

24511501

35539268

3450163

14477930

Active totale

Lei

113453159

105372391

118797456

-8080768

5344297

Rata rentabilităţii

%

18,56

23,26

29,91

4,7

11,35

economice

Sursa: www.mfinante.ro

Tabel nr. 4 Indicatorii ratei rentabilităţii economice ai firmei Delaco

Indicatori

u.m

2008

2009

2010

2009/2008

2010/2008

Profit net

Lei

3205272

7364396

1447457

4159124

-1757815

Active totale

Lei

79995976

75016383

57554836

-4979593

-22441140

Rata

rentabilităţii

%

4

9,81

2,51

5,81

-1,49

economice

Sursa: www.mfinante.ro

Din calculele de mai sus se poate observa că toate ratele rentabilităț ii economice au o valoare pozitivă atât la firma Napolact cât și la Delaco. Faț ă de anul 2008, rata rentabilităț ii economice a scăzut în anul 2010 cu 1,49 la firma Delaco, ceea ce indică unele probleme de gestiune. Unul dintre aspectele negative este înregistrarea unei rate negative de rotaţie a activului total, care semnifică o flexibilitate mai scăzută a fluxurilor de capital, deci o imobilizare de fonduri ce nu aduc profit prin rotaţie în ciclul de aprovizionare-producţie-desfacere.

în ciclul de aprovizionare-producţie-desfacere.  Rata rentabilităţii resurselor consumate ( ): calculul

Rata rentabilităţii resurselor consumate ( ): calculul acestei rate exprimă rezultatul anagajării resurselor firmei, concretizate în cheltuielile efectuate la diverse nivele ale activităţii. 12 Se calculează prin raportarea unui rezultat parţial la consumul de resurse implicat în obţinerea lui, astfel:

12 Drumea, C. Analiza economico-financiară, Ed. Universităţii Transilvania, Braşov, 2009

11

=
=

• 100

Tabel nr.5 .Indicatorii ratei rentabilităţii resurselor consumate ai firmei Napolact

Indicatori

u.m

2008

2009

2010

2009/2008

2010/2009

Profit net

Lei

21061338

24511501

35539268

3450163

1447930

Cheltuieli totale

Lei

230821274

221345441

213632213

-9475833

-17189061

Rata

rentabilităţii

%

9,12

11,07

16,63

1,95

7,51

resurselor consumate

Sursa: www.mfinante.ro Tabel nr.6 .Indicatorii ratei rentabilităţii resurselor consumate ai firmei Delaco

Indicatori

u.m

2008

2009

2010

2009/2008

2010/2009

Profit net

Lei

3205272

7364396

1447457

4159124

-1757815

Cheltuieli totale

Lei

182671863

181746803

173133543

-925060

-9538320

Rata rentabilităţii resurselor consumate

%

1,75

4,05

0,83

2,30

-0,92

Sursa: www.mfinante.ro Singura problemă semnalată în urma calculelor este la firma Delaco în anul 2010 faț ă de anul 2008 când rata rentabilităț ii a scăzut cu 0,92%. Firma Napolact a înregistrat creș teri cu 1,95% în 2009, respectiv 7,51% în anul 2010 faț ă de anul 2008.

3.2.Performanț e economice

Principalii indicatori ai activităţii economice a firmei Napolact sunt prezentaţi în următorul tabel:

Tabel nr.6. Indicatorii principali ai activităţii în perioada 2008-2010

 

2008

2009

2010

2009/2008

2010/2008

Cifra afaceri (lei)

241605524

233278354

213144313

-8327170

-28461211

Profit net (lei)

21061338

24511501

35539268

3450163

14477930

Capital propriu (lei)

68842444

72753393

78144326

3910949

9301882

Număr salariaţi

471

389

386

-82

-85

Productivitate

512962.9

599687.3

552187.3

86724.4

39224.4

muncă (lei/sal.)

Sursa: www.mfinante.ro

Analizând principalii indicatori ai firmei Napolact se poate observa că faţă de anul 2008, cifra de afaceri a înregistrat o scădere destul de semnificatică cu 8327170 lei, respectiv 28461211 lei, pe când profitul net şi capitalul propriu au avut o creştere faţă de anul de referinţă. Chiar dacă cifra de afaceri şi numărul salariaţilor au scăzut, productivitatea muncii a avut o evoluţie favorabilă atât în anul 2009 cât şi în anul 2010 faţă de 2008. Productivitatea muncii reflectă eficacitatea sau rodnicia muncii cheltuite în procesul de producţie. Creşterea productivităţii muncii constituie cel mai important factor de sporire avolumului producţiei, de reducere a costurilor de producţie şi de creştere a rentabilităţiişi competitivităţii produselor pe piaţa internă şi externă. Chiar dacă au fost date afară 82, respective 85 de personae faţă de anul 2008, acestea au lucrat mai eficient.

12

Principalii indicatori ai activităţii economice a firmei Delaco sunt prezentaţi în următorul

tabel:

Tabel nr.7. Indicatorii principali ai activităţii în perioada 2008-2010

 

2008

2009

2010

2009/2008

2010/2008

Cifra afaceri (lei)

184313510

188537056

170286490

4223546

-14027020

Profit net (lei)

3205272

7364396

1447457

4159124

 

-1757815

Capital propriu (lei)

31318828

23993657

15010510

-7325171

-16308318

Număr salariaţi

386

375

352

 

-11

-34

Productivitate

477496,1

502765,5

483768,4

25269,4

 

6272,3

muncă (lei/sal.)

 

Sursa: www.mfinante.ro

În cazul firmei Delaco, situaţia nu este la fel de favorabilă ca în cazul firmei analizate mai sus. Cifra de afaceri şi profitul net au înregistrat o creştere în 2009 cu 4223546 lei, respectiv 4159124 lei faţă de anul 2008, însă în anul 2010 acestea au scăzut cu 14027020 lei şi 1757815 lei faţă de anul de referinţă. Capitalul propriu, care cuprinde totalitatea capitalurilor aflate în poprietatea titularilor de patrimoniu, a scăzut atât în anul 2009 cât şi în anul 2010. De asemenea, numărul salariaţilor a scăzut, dar nu atât de mult ca la firma Napolact. În cazul firmei Delaco, numărul salariaţilor a scăzut cu 11 persoane, respectiv 34 de persoane în anii 2009, 2010, dar productivitatea muncii a crescut. În anul 2009 a crescut cu 25269,4 lei∕sal, iar în anul 2010 a crescut doar cu 6272,3 lei∕sal.

4. Prezentare comparativă a produsului definitoriu pentru fiecare firmă

Categoria brânzeturilor poate fi împărţită în cinci mari segmente: caşcaval, telemea, brânză topită, creme de brânză, respectiv specialităţi. Fiecare segment are particularităţile sale, iar numele jucătorilor dominanţi variază semnificativ. În ciuda gradului ridicat de dezvoltare, segmentul rămâne destul de fragmentat din punct de vedere al jucătorilor şi al ofertei de produse. La nivel de top producători şi top branduri, pragul de 50% este atins cu greu, atât din punct de vedere volumic, cât şi din punct de vedere valoric. Din punct de vedere al segmentării după tipul de lapte din care este produs, caşcavalul obţinut din lapte de vacă reprezintă 86,4% din volumul de vânzări şi 86,5% din valoarea vânzărilor, iar restul de până la 100% este reprezentat de categoria “altele”, din care fac parte şi produsele din lapte de capra sau oaie. 13 Într-un articol al Ziarului Financiar din iulie 2010, putem vedea că topul mărcilor de brânzeturi, printre care şi Delaco şi Napolact deţin 44% din valoarea vânzărilor totale din categoria caşcavalurilor. În ceea ce priveste politica de pret, oficialii Delaco spun ca este greu de estimat, in acest moment, evolutia acestora, principalul factor de influenta care i-ar putea obliga sa le majoreze fiind cursul valutar.

13 Revista factorilor de decizie din retail şi FMCG Progresiv (Octombrie 2010)

13

Prezentarea caracteristicilor produselor definitorii ale celor doi producători

Ca şi analiză comparativă între conţinutul informaţional al etichetelor celor două mărci putem observa următoarele:

Informaţii

Delaco

Napolact

Denumire produs

Caşcaval Dalia

Caşcaval Bobâlna

Ingrediente principale

Lapte de vacă pasteurizat

Lapte de vacă pasteurizat

 

Cheag

Cheag

 

Sare

Sare

Condiţii de păstrare

Se recomandă a se păstra la temperaturi cuprinse între 2-9 Celsius

Se recomandă a se păstra la temperaturi cuprinse între 2-9 Celsius

Putem observa că ambele mărci de produse respect normele obligatorii de etichetare, respectiv corectitudinea etichetării acestora. Informaţiile care sunt înscrise pe eticheta produsului sunt necesesare pentru a se identifica produsul respectiv. Se specifică de asemenea, unde este produsă marfa, termenul de valabilitate, condiţii de păstrare, respectiv lista ingredientelor. Informaţiile nutriţionale ale celor două produse sun prezentate în tabelul de mai jos:

Informaţii nutriţionale la 100g de produs

Delaco

Napolact

Proteine

22g

25g

Lipide

1g

21g

Glucide

22g

4g

Grăsime

40%

40%

Valoare energetică

229 kcal

303 kcal

4.1.1. Delaco Ambalajul brânzeturilor Delaco este format dintr-un material plastic moale, care permite închiderea ermetică a produselor, astfel păstrându-le o perioadă îndelungată de timp. Ambalarea caşcavalului se realizează în vid, adică se elimină aerul existent, iar prin această metodă se măreşte perioada de valabilitate a produsului. Formele tuturor ambalajelor sunt date de forma produsului, care în general la Delaco este cilindrica, deoarece compania promovează tipul clasic de caşcaval, cel făcut de săteni, având formă cilindrică. Culorile emblemei Delaco, aflat pe fiecare produs este una simplă, formată din 3 culori:

scrisul este alb, iar fundalul est verde deschis cu verde închis, culori care sugerează prospeţimea şi

14

natura, mediul de unde provine caşcavalul. Eticheta este şi ea una simplă, nu conţine elemente grafice, fiind un material celulozic, pe care sunt înscrise datele de identificare ale produselor şi de informare a cumpărătorului.

ale produselor şi de informare a cumpărătorului. 4.1.2. Napolact Ambalajul caşcavalului Napolact diferă de

4.1.2. Napolact Ambalajul caşcavalului Napolact diferă de cea a lui Delaco prin faptul că cromatica siglei este mai complexă, are elemente de grafică, pe emblemă se poate observa în fundal dealuri verzi şi o imagine a animalelor care pasc. Eticheta respectă aceleaşi norme, adică este din celuloză şi sunt inscripţionate datele de identificare ale produsului şi de informare a producătorului.

ale produsului şi de informare a producătorului. 4.1. Promovarea produselor 4.2.1. Delaco Delaco

4.1. Promovarea produselor

4.2.1. Delaco Delaco investeşte mai mult decât Napolact în promovarea de comunicare. După ce, în 2007 s-a investit în a se realia primul spot publicitar şi s-a înregistrat o creştere de patru ori a vânzărilor pentru caşcavalul Delaco, compania a hotărât ca în anul următor să dubleze suma investită în comunicare. 14 “Delaco stă bine pe caşcaval” a fost sloganul cu care şi-a lansat Campania de comunicare Delaco. Priorităţile companiei Delaco în momentul de faţă sunt: eficientizarea activităţii de vânzare, menţinerea ritmului de creştere şi depăşirea crizei economice. Pentru campania de comunicare “Mâncatul prost şi-a găsit naşul”, s-a decis să se continue povestea lui Toni Delaco,

14 Ziarul Financiar, 2008

15

personaj care reprezintă gama de caşcaval, deoarece este un joc pe care publicul a început să îl îndrăgească. După primul spot, s-a înregistrat o creştere de patru ori a vânzărilor pentru caşcavalul Delaco. Spotul prezintă o sală de clasă în care intră patru bărbaţi în timpul orei, decişi să îi convingă pe elevi să renunţe la alimentele considerate nesănătoase. Şeful grupului ia un pachet cu mâncare de pe banca unui elev şi îl aruncă pe jos, călcându-l în picioare. Apoi, la sugestia aceluiaşi personaj (Toni Delaco), un alt personaj îşi arată muşchii la propriu, pentru a-i impresiona pe copii cu privire la efectele benefice ale consumului de caşcaval - aliment fără chimicale. Publicul s-a putut familiariza cu figura lui Delaco din spotul la televizor. Unele din obiectivele comunicării publicitare sunt de a informa, a convinge şi a reaminti. Ca şi strategie de atragere a atenţiei s-a recurs la un spot în care nişte copii sunt ameninţaţi şi sfătuiţi de către patru bărbaţi care seamană cu nişte mafioţi, să mănânce sănătos dacă vor să se faca mari. Campaniile Delaco au câştigat trofeul Silver Effie la secţiunea Food products, în anul2008, cu spotul publicitar “Delaco stă bine pe caşcaval”. Era primul spot publicitar realizat de către Delaco. Pentru a se menţine pe piaţă, firma Delaco prezintă date reale, pentru a putea fi credibilă. Astfel, sinceritatea este un punct forte al publicităţii. Delaco a lansat deja campania de comunicare pentru promovarea brânzei topite Delaco. Spotul publicitar, care îl are în centrul atenţiei pe Toni Delaco - naşul brânzeturilor, a început să ruleze pe principalele posturi de televiziune din 6 februarie 2009. Misiunea lui Toni este de această dată promovarea combinaţiilor delicioase de branză topită Delaco cu caşcaval, emmentaler, şuncă sau smântână care se găsesc deja în galantare.

Obiectivele campaniei au fost :

- Creș terea vânzările peste nivelul ultimelor două luni;

- Protejarea cotei de piaţă pe caşcaval la nivel de leader, prin atragerea de noi cumpărători faţă de cei existenţi deja;

- Întărirea percepţiei pozitive faţă de brandul Delaco caşcaval.

Strategia de comunicare Pornind de la segmentul de target reprezentat de mame, agenţia de creaţie Cap a exploatat în creaţie grija acestora faţă de sănătatea copiilor. Se ştie deja ca sedentarismul copiilor este datorat multor ore petrecute în faţa calculatorului, la şcoala sau în faţa televizorului creşte riscul obezităţii. Delaco a exploatat acest insight şi s-a erijat în educatorul alimentar al acestora, susţinând mamele în demersul lor de a le asigura copiilor o hrană echilibrată, bogată în proteine şi calciu.

Strategia media Întrucât obiectivele de marketing vizau atingerea unui număr mare de prospecţi şi câştigarea de noi clienţi pentru a menţine poziţia de leader în categoria Delaco, s-au selectat canalele media urmărindu-se o acoperire foarte mare în rândul targetului de brand, iar în cazul Delaco aceasta fiind foarte bine reprezentată de televiziune. Perioada de desfăşurare a campaniei a fost un alt argument pentru care televiziunea ajută la atingerea targetul vizat, întrucât audientele erau 18% peste media anuala. Selecţia staţiilor TV a fost făcută având în vedere indicatorul reach şi afinitate, obţinându-se în urma optimizărilor o

16

afinitate medie pe plan de 110%, în condiţiile unei eficienţe de cost maxime, fără a compromite însă reach-ul campaniei. Provocarea căreia a trebuit să i se facă faţă a fost determinată de perioada de comunicare în care clutterul era cu 29% peste media anuală şi acest aspect determina o scădere a vizibilităţii. Campania a fost demerată la începutul lunii octombrie dar a fost forţată de o decizie a CNA să fie întreruptă după doar 2 săptămâni de difuzare datorită interdicţiei de a difuza spotul până după ora 22:00, pe motiv că este agresiv. În perioada următoare s-au evaluat permanent posibilităţile de a comunica conform restricţiilor de la CNA dar fără a compromite obiectivul de reach planificat. Primele semne ale crizei economice s-au făcut simţite şi volumul de publicitate TV a scăzut în paralel cu o reajustare a poziţiei staţiilor TV spre atragerea de bugete. De aceste aspecte s-a profitat la maxim, luând decizia de a reîncepe difuzările concentrat în perioada Sărbătorilor de Crăciun, adică exact între 20 decembrie şi 15 ianuarie, maximizându-se indicatorii de campanie şi beneficiind în plus de o vizibilitate extrem de bună prin lipsa bugetelor de final de an, anulate din cauza crizei financiare.

Rezultatele campaniei Delaco şi-a crescut volumul vânzărilor cu 54% în perioada de desfăşurare a campaniei faţă de perioada anterioar. În plus, într-o perioadă dificilă pentru vânzările de caşcaval, Delaco a reuşit să-şi menţina şi să-şi întărească poziţia de leader, aşa cum şi-a propus. 15

Pe locul doi se situează promoţiile. Acestea includ grupul de tehnici şi instrumente folosite de către marketeri pentru a creşte vânzările pe termen scurt ale producătorului sau ale comerciantului.

4.2.2. Napolact Compania Napolact a început colaborarea cu agenţia de publicitate Propaganda în anul 2005. Datorită acestei colaborări s-a asigurat o bună diferenţiere a produselor pe piaţă şi a determinat o creştere substanţială a notorietăţii brandului. Sloganul „ca odinioară”, respective “din inima Ardealului”, în prezent defineşte compania Napolact, care este continuator al tradiţiilor româneşti în arta prelucrării lactatelor. Pentru campania de promovare a noilor produse, Napolact a dezvoltat împreună cu agenţia Propaganda proiectul „Suflet în bucate”. Proiectul a inclus toate etapele, de la zero: conceperea de produs în sine, apoi dezvoltarea numelui şi a ambalajelor, urmate de campania de comunicare. Mesajul campaniei care este transmis se referă la faptul că produsele Napolact se adresează celor care au desprins meşteşugul gătitului de acasă, căci ei sunt cei care ştiu cel mai bine că în bucătărie orice detaliu contează: oala cu smalţul sărit şi un pic arsă, lingura de lemn şi dragostea mamei. Napolact a vizat mult pe atributul de brand cu produse mai aproape decât altele de conceptul de natural. În toamna anului 2011, Napolact a lansat o campanie de promovare pentru gama de brânzeturi tradiţionale româneşti printre care şi caşcavalul. Prin spotul TV, producătorul a

15 http://www.spoon.ro/index.php?showText=7

17

intenţionat să popularizeze brânzeturile care sunt fabricate manual, fără echipamente automatizate, excepţie făcând recipientele de primire şi fermentare a laptelui. Napolact îşi promovează şi online produsele pe site-ul www.napolact.ro. Pe acest site consumatorii pot intra în lumea Napolact şi pot afla câteva din secretele produselor tradiţionale.

4.2.Distribuț ia ș i desfacerea produselor

4.3.1. Napolact

Producț ia este realizată în Fabrica de produse lactate Baciu, Fabrica de brânzeturi fermentate și frământate, Fabrica de produse lactate Dej, Fabrica de brânzeturi Huedin (ulterior închisă) și Fabrica de brânzeturi Ț aga . Distribuția se face prin magazinele ș i depozitele din Cluj- Napoca și Bucureș ti. 16 Compania are o reţea proprie de distribuţie în majoritatea regiunilor ţării, dispunând de depozite în cele mai importante oraşe. Distribuţia se realizează la nivel naţional, dispune de multe camioane care respectă reglementările în ceea ce priveşte condiţiile de transport al produselor. Produsele sunt distribuite în marile lanţuri de hipermarketuri (Carrefour, Cora, Auchan), supermarketuri (Billa, Mega Image), respective cash & carry (Metro, Selgros). Napolact se concentrează să achiziţioneze cât mai multe mijloace de transport pentru desfacerea produselor şi încheierea de contracte noi cu lanţurile de hipermarketuri la nivelul întregii ţări. Deoarece această piaţă este deja cucerită, se urmăreşte o strategie extensivă, adică consolidarea poziţiei pe piaţa de desfacere. Acest lucru se poate atinge mai uşor prin extinderea capacităţii depozitelor proprii, mai ales în acele oraşe în care se înregistrează cele mai mari cereri pentru aceste produse.

4.3.2. Delaco

Sloganul Delaco în ceea ce priveşte distribuţia, este „Acoperim întreaga ţară” prin care afirmă că se află la dispoziţia clienţilor 24 de ore din 24, 7 zile din 7. Livrează în toată ţara şi are reprezentanţi care acoperă toate judeţele. Toate produsele din portofoliul Delaco necesită temperatură controlată de depozitare şi transport. Pentru ca produsele să ajungă în condiţii optime la destinaţie, Delaco a creat:

- propriul parc auto de peste 60 de maşini pentru forţa de vânzări şi 40 de maşini frigorifice cu capacitatea de 1.5t - 18t;

- un depozit frigorific modern, situat în Codlea, cu capacitatea de depozitare de 4000 europaleţi, care îndeplineşte cele mai exigente cerinţe ale Uniunii Europene, fiind certificat ISO 22000 de către o firmă elveţiană;

16 http://ro.wikipedia.org/wiki/Napolact

18

- 3 centre logistice în ţară, unde derulează operaţiuni de cross-docking: Bucureşti, Bacău, Arad. (Cross docking-ul este o operaţiune prin care se transfera bunuri între transportatori sau vehicule prin folosirea minimă a spaţiilor de depozitare). 17

5. Un fapt deosebit (notoriu) legat de firmele analizate

5.1. Napolact

Napolact ca odinioară. Ca odinioară în Ungaria? La sfârşitul anului 2010, o ştire a alarmat consumatorii de produse lactate, respectiv laptele de la Napolact. Pe site-urile de ştiri locale din Cluj s-a scris faptul că Comisariatul Judeţean pentru Protecţia Consumatorilor Cluj atrage atenţia că Napolact foloseşte o reclamă mincinoasă, pentru că există suspiciuni că laptele este adus din Ungaria. Astfel, se afirmă faptul că “Laptele din inima Ardealului” este de fapt lapte din Ungaria. Mircea Radu, şeful Comisariatului Judeţean pentru Protecţia Consumatorului Cluj (CJPC), a declarat următoarele: "Am declanşat o ă şi dacă se dovedeşte că laptele este adus din Ungaria şi alte ţări din Uniunea Europeană îi vom obliga să menţioneze pe cutie sursa laptelui şi să renunţe la sintagma 'Lapte din inima Ardealului’… Este un brand care vrem să rămână la Cluj, dar din păcate, în afară de unele sortimente, laptele de 1,5% grăsime, nu se mai produce nimic aici. Din sursele mele aduc lapte din import şi nu au surse din zona Clujului”. Alte declaraţii ale acestuia ce au pus sub semnul întrebării calitatea produselor au făcut referiri la faptul că Napolact încalcă Legea 336, privind practicile comerciale incorecte şi se mai susţine că laptele este procesat în fabricile Friesland din Târgu Mureş şi Satu Mare, care este distribuit în toată ţara sub numele de Napolact, iar consumatorii ar trebui să ştie acest lucru. Companiei Napolact i s-au cerut să pună la dispoziţie actele de provenienţă a laptelui. Dacă se dovedeşte că într-adevăr laptele nu provine din Ardeal, atunci Napolact practică reclamă minicinoasă şi se va opri de la comercializarea tuturor produselor cu acea sintagmă. În plus, vor fi obligaţi să renunţe la aceasta. Despre reclamele promovate cu asiduitate pe toate posturile TV se poate spune că sunt bine realizate, super profesionist regizate şi, cu siguranţă, pe o căruţă de bani, dar ele pot minţi publicul în faţă! Cadrul natural este de fiecare dată idilic, un picior de plai, o gură de rai, nu altceva – munţi împăduriţi şi dealuri proaspăt cosite, verde crud, căpiţe de fân în jurul cărora mişună ţărani la clacă îmbrăcaţi în costume populare neaoş româneşti, vocea naratorului molcomă, apăsată, vorbind ardeleneşte, totul, dar absolut totul te trimite cu gândul la Ardeal, la obiceiurile de aici. “Aşa cum numai ardelenii ştiu s-o facă!”, spune reclama. Tot indusă de reclama mincinoasă este şi ideea că produsele lactate şi brânzeturile Napolact au la bază laptele din Ardeal (“Iarba asta grasă, apa curată şi aerul tare, ăştia-s experţii pă la noi!”). Ici-colo mai apare, fie o imagine cu o vadră cu lapte, fie un copil care râde pe nerăsuflate la un pahar cu lapte. Mesajul este cât se poate de clar: tot

17 http://www.delaco.ro/content/4-Distributie_ro.htm

19

ce face Napolact este cu lapte din Ardeal. Dar, se pare că acest lucru nu se întâmpla chiar aşa, ci pe dos. Cei de la Napolact au renunţat să mai achiziţioneze lapte de la producătorii locali, preferând să cumpere lapte din Ungaria. Deşi, motivul îl constituie preţul (laptele din Ungaria este mai ieftin), lucru pe care, într-o economie de piaţă se înţelege, ei au motivat că ar fi vorba de calitatea laptelui.

ei au motivat că ar fi vorba de calitatea laptelui. Majoritatea produselor care se vând sub
ei au motivat că ar fi vorba de calitatea laptelui. Majoritatea produselor care se vând sub

Majoritatea produselor care se vând sub marca Napolact nu au menţionată pe etichetă provenienţa mărfii, adică fabrica la care au fost făcute. Singura precizare este că Napolact face distribuţia acestor produse. Astfel, cumpărătorul nu are nici un indiciu cu privire la unitatea de producţie care a fabricat sana sau iaurtul pe care îl consumă. Prin urmare, ar putea să fie în situaţia de a cumpăra un iaurt fabricat de orice unitate de lactate din ţară, crezând că, de fapt, a cumpărat un produs făcut de Napolact. Situaţia a fost semnalată de o cititoare a “Cetăţeanului Clujean” ( ziar local din Cluj) care a sesizat redacţia în acest sens. „Cumpăr frecvent iaurt şi sana de la Napolact pentru fetiţa mea de 5 ani. Într-o zi, din întâmplare, am observat că pe ambalaj nu scrie nicăieri unde a fost fabricat produsul, doar că Napolact este distribuitor. Întrebarea mea este unde se fac aceste iaurturi, la Cluj sau unde? Singura inscripţie pe care am găsit-o e că se face în România. Oare mai pot să am încredere că îi cumpăr copilului meu lactate făcute de Napolact?”, se întreabă Cristina S., unul dintre consumatorii fideli. Bineînţeles că astfel de declaraţii au mai fost făcute de mai multe persoane. Reprezentanţii companiei Napolact au fost evazivi atunci când li s-au cerut lămuriri privind fabrica la care sunt produse iaurturile şi sana distribuite de firma clujeană. „Produsele la care vă referiţi sunt fabricate în unităţile companiei”, a declarat Daniela Dorca, directorul de marketing al Napolact. Întrebată dacă aceste unităţi sunt în judeţul Cluj, Daniela Dorca a repetat: „E vorba de unităţi ale companiei”, fără a preciza la care companie face trimitere, la Napolact sau la Friesland Campina. Potrivit articolului 7 al Legii nr. 363/2007 privind practicile incorecte ale comercianţilor, “O practică comercială este considerată ca fiind omisiune înşelătoare dacă, în contextul prezentării situaţiei de fapt, ţinând cont de toate caracteristicile şi circumstanţele acesteia, precum şi de limitele mijloacelor de comunicare utilizate pentru transmiterea informaţiei omite o informaţie

20

esenţială necesară consumatorului mediu, ţinând cont de context, pentru luarea unei decizii de tranzacţionare în cunoştinţă de cauză şi, prin urmare, determină sau este susceptibilă să determine luarea de către consumator a unei decizii de tranzacţionare pe care altfel nu ar fi luat-o.” În cazul de faţă, consumatorii produselor sus amintite ar putea să fie convinşi să cumpere sana sau iaurt de la Napolact, sloganul apelând la sentimentul de patriotism local, iar oamenii fiind încredinţaţi că lactatele sunt „din inima Ardealului”. Însă, la o privire mai atentă, acelaşi consumator poate constata că nicăieri pe ambalajul produsului nu scrie unde a fost fabricat: în Ardeal, în Oltenia sau în Banat?! Singura explicaţie pusă la dispoziţia cumpărătorilor este aceea că marfa e produsă în România. Mircea Radu, directorul Comisariatului Judeţean pentru Protecţia Consumatorului, a declarat că se vor face verificări în acest caz.

Napolact, amendată În vara anului 2011, Napolact s-a aflat printre firmele amendate de CJPC Cluj, alături de Dorna, Albalact, Profi Rom Food şi Muller Dairy, cu sume considerabile pentru neconformităţi. Multe dintre produsele comercializate de companiile menţionate nu respectau condiţiile de depozitare şi de etichetare. Pe lângă amenzi, inspectorii au confiscat şi câteva mii de kilograme de

produse lactate. Ca urmare a controlului tematic au fost verificaţi 34 operatori economici şi au fost aplicate 29 sancţiuni contravenţionale, din care 24 de amenzi în valoare de 46.200 lei şi 5 avertismente.

în reţeaua proprie, produse pentru care

nu erau respectate condiţiile de păstrare - depozitare date de către producător. De asemenea, ambalajul produsului “BRÂNZĂ PROASPĂTĂ DE VACĂ” era neetanş, existând scurgeri de

Societatea Napolact avea expuse la comercializare

conţinut. Abateri de informare - etichetare au fost constatate la produsele “IAURT DIN

DE OAIE ŞI BIVOLIŢĂ” şi “CAŞCAVAL DIN LAPTE DE VACĂ ŞI OAIE”, pentru care în lista ingredientelor nu era menţionat procentul din ingredientele care se regăsesc în denumirea produselor şi dau specificitate acestora. Pentru neconformităţile semnalate operatorul economic a fost sancţionat contravenţional cu amenda în valoare de 20.000 lei şi s-a dispus oprirea temporară de la comercializare a 205 kg produse lactate în valoare de 4.100 lei, până la remedierea deficientelor. În acelaşi an, câteva luni mai târziu, compania a fost amendată deoarece produsul "Unt tradiţional" conţine cuvântul "tradiţional" în denumire, pentru care ar trebui să existe un atestat din partea Ministerului Agriculturii şi Dezvoltării Rurale (MADR). Controlul făcut în luna octombrie, în judeţul Cluj, a adus 4 sancţiuni care sunt în valoare de 40.000 de lei, însă cea mai mare, de 25.000 de lei, a fost primită de Napolact, deoarece respectivul produs “Unt, 82% grăsime”, a avut aplicată o etichetă de produs tradiţional, deşi acesta nu este atestat de MADR. "Cuvântul «tradiţional» poate apărea în denumirea unui produs doar dacă pentru acesta există un atestat din partea Ministerului Agriculturii şi a Dezvoltării Rurale", a declarat Mircea Radu, şeful CJPC Cluj. Comisarii CJPC au realizat un control în acea lună cu privire la produsele alimentare tradiţionale la 10 societăţi comerciale şi au descoperit neconformităţi la opt dintre ele.

LAPTE

alimentare tradiţionale la 10 societăţi comerciale şi au descoperit neconformităţi la opt dintre ele. LAPTE 21

21

5.2. Delaco

Ilegal - Delaco, fără reclamă În anul 2008, luna octombrie, Consiliul Naţional al Audiovizualului (CNA) a decis să oprească de la difuzarea pe televiziuni spotul publicitar Delaco, pentru că instigă copiii să cumpere produsul pe care îl promovează şi afectează dezvoltarea morală. În spotul publicitar Delaco se spune că "Mâncatul prost şi-a găsit naşul", sugerând că poţi să faci muşchi dacă mănânci caşcaval. "Cred că e o instigare directă adresată unor copii. Ca să nu mai vorbim de îndemnul de a fi şmecher în România", a spus Răzvan Popescu, preşedintele CNA, precizând că spotul induce ideea că poţi să fii şmecher dacă ai muşchi. Potrivit CNA, spotul publicitar Delaco a încălcat art. 29, alin. (1), litera a) din Legea audiovizualului, potrivit căruia "(1) Publicitatea, inclusiv publicitatea autopromoţională, şi teleshoppingul trebuie să respecte următoarele condiţii: a) să nu afecteze dezvoltarea fizică, psihică sau morală a minorilor", dar şi art. 33, alin. (1), din aceeaşi Lege – "(1) Publicitatea nu trebuie să provoace nici o daună morală, fizică sau intelectuală minorilor şi, în special: să nu instige în mod direct minorii să cumpere un produs sau serviciu, prin exploatarea lipsei de experienţă sau a credulităţii acestora". După numai 4 zile, spotul TV a fost interzis deoarece consiliul consideră că reclama este o instigare la adresa copiilor. Agenţia CAP, autoarea clipului, respinge acuzaţiile, propunând o alimentaţie sănătoasă. Sub sloganul „Mâncatul prost şi-a găsit naşul”, reclama la marca de caşcaval îl arată pe personajul Toni Delaco intrând furios într-o clasă cu elevi, cerându-le autoritar să-i arate ce gustări au în pacheţele. Copiii scot tot ce au de mâncare, iar Toni începe să le arunce la gunoi, sfătuindu-i pe acelaşi ton: „Mâncaţi brânzeturi! Conţin calciu şi vă ajută să creşteţi mari”.

Conţin calciu şi vă ajută să creşteţi mari”. Membrii CNA au considerat că această reclamă afectează
Conţin calciu şi vă ajută să creşteţi mari”. Membrii CNA au considerat că această reclamă afectează

Membrii CNA au considerat că această reclamă afectează dezvoltarea morală a minorilor şi au somat spotul să intre în legalitate. Dan Grigore şi Ioan Onisei, membri CNA, au criticat şi ei clipul. Iar, la rândul lor, din partea agenţiei care a realizat spotul, Raluca Feher, senior copywriter la CAP, a declarat: „Copiii nu învaţă din reclama Delaco să fie şmecheri. Dacă vor să crească mari, ei trebuie să mănânce brânzeturi. Acesta este mesajul reclamei.”. Aceasta respinge criticile CNA,

22

adăugând că şmecheria se învaţă din programele TV „cu manechine, cântăreţe analfabete şi manelişti care batjocoresc imnul ţării”. Ea precizează că în acest spot copiii nu sunt instigaţi să cumpere produsul, ci doar să consume brânzeturi. „Trebuie să fii răuvoitor să ignori mesajul lui Toni Delaco, care atrage atenţia asupra alimentaţiei infecte a şcolarilor, care ronţăie în pauze tot soiul de chimicale. Despre acestea CNA nu a zis nicio vorbă”, declară Raluca Feher. La rândul său, Romulus Dumitru, marketing manager Delaco, a declarat că spotul va fi

modificat astfel încât să fie difuzat din nou pe posturile TV.

este de a modifica în timp obiceiurile de consum ale copiilor. Reclama a rulat la televiziuni numai 4 zile şi a adunat, potrivit monitorizărilor Alfa Cont, doar 62 de difuzări pe posturile TVR 1, Prima TV, Naţional TV, Kanal D şi B1 TV. Iniţial, campania în această formă trebuia să dureze aproximativ două luni. Toni Delaco este cea de-a doua reclamă care a nemulţumit membrii CNA în ultima vreme, după spotul „Situl arheologic” pentru coniacul Unirea. Interesant este faptul că ambele clipuri au fost realizate de agenţia de publicitate CAP.

Obiectivul urmărit de şefii Delaco

În ciuda celor întâmplate, compania Delaco a reuș it să mențină și chiar să evalueze în permanenț ă posibilităț ile de a comunica conform restricț iilor de la CNA dar fără a compromite obiectivul de reach planificat.

Concluzii

Încă de la începuturi, companiile au avut de muncit mult pentru a-şi face cunoscut numele, iar obiectivele lor depăşeau zona în care se aflau. Printr-o promovare asidua şi un plan bun de marketing au reuşit să se extindă şi să îşi formeze clienţi fideli într-un timp rapid. Ambele companii au avut creşteri şi scăderi şi au trecut prin momente favorabile, dar şi prin momente de criză, iar conducerea a fost nevoită să ia decizii bazate pe fapte. Spre exemplu, multe companii îşi reduc bugetele de marketing şi/sau reduc numărul de angajaţi, dar Delaco nu s-a înscris în acest trend şi Adrian Ţuluca de la Napolact a analizat criza şi a reuşit şi el să se menţină pe piaţă fără a fi nevoit să ia măsuri drastice.

Piaţa produselor lactate este una dintre cele mai greu accesibilă de către o firmă nouă, dar şi menţinerea pe acest sector este dificilă. Pentru a avea un număr ridicat al vânzărilor, firmele ce acoperă deja această piaţă sunt nevoite să apeleze la o promovare, care uneori poate devenii agresivă. Se poate observa din lucrarea de faţă, că cele două firme analizate nu reprezintă o

23

excepţie. Ele au campanii continue precum: Napolact – “Ca odinioară” şi Delaco – “Delaco stă bine pe caşcaval”. În afară de publicitate, produsele trebuie bine etichetate, deoarece mulţi consumatori de lactate, preferă să cumpere doar produse ce conţin anumite ingrediente dorite. Bineînţeles, nu trebuie uitat nici modul de distribuţie şi desfacere al produselor, fiind un factor foarte important, de care ambele firme ţin cont. Astfel, respectivele companii au parc auto propriu cu care îşi distribuie marfa, au o reţea naţională, iar produsele lor se regăsesc atât în marile supermarket-uri, cât şi în magazinele mai mici (de cartier).

În concluzie, Napolact şi Delaco au reuşit să se menţină pe piaţă chiar şi pe timp de criză şi reuşesc în continuare să se afle în top pe acest segment de piaţă, în pofida faptului că amândouă au avut câteva probleme, restricţii care au dăunat imaginii ambelor companii.

Bibliografie

3. Etichetarea alimentelor preambalate – ANPC

24