Sunteți pe pagina 1din 36

STILURI MANAGERIALE

Criterii de clasificare a stilurilor manageriale: 1. Atitudinea managerului fa de responsabilitate; 2. Modalitatea de adoptare a deciziei; 3. Orientarea managerului spre sarcini i spre oameni; 4. Preocuparea managerului pentru producie, pentru oameni i eficiena muncii sale; 5. Modalitatea de antrenare a subalternilor, caracteristicile comunicrii, natura cooperrii cu subalternii.

1. ATITUDINEA MANAGERULUI FA DE RESPONSABILITATE


Stilul repulsiv Stilul dominant Stilul indiferent

2. PE BAZA CRITERIULUI MODALITII ADOPTRII DECIZIEI


Stilul autoritar (Autocritic) Stilul democratic Stilul permisiv (Liber)

5 STILURI DE ADOPTARE A DECIZIEI


AI Stil puternic autoritar: managerul adopt singur decizia. AII Stil autoritar: managerul cere informaii de la subalterni, dar decide singur dup cum dorete sau nu informeaz subalternii asupra problemei decizionale CI Stil parial consultativ: managerul organizeaz ntlniri cu fiecare membru al grupului (nu cu ntregul grup), informeaz subalternii asupra problemei decizionale, solicit informaii i evaluri asupra problemei, dar decizia o adopt tot de unul singur CII Stil consultativ: managerul organizeaz ntlnire cu ntregul grup coordonat, pentru a discuta problema decizional, managerul adopt decizia GII Stil puternic consultativ (democratic sau puternic participativ) managerul i grupul se ntlnesc pentru discutarea problemei decizionale

3. ORIENTAREA MANAGERULUI SPRE SARCINI I SPRE OAMENI


Oameni
9 8 7 6 5 5,5

R.Blake J.S. Mouton


9,9

1,9

4
3 2 1 1,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9,1 9

SARCINI:
Stilul 1.1 manageri incompeteni, interes redus fa de ambele dimensiuni - Preocupai doar de problemele lor personale - Eficien redus - Nu se implic n cunoaterea i rezolvarea problemelor decizionale - Evit conflictele, las lucrurile s curg de la sine Stilul 1.9 Manageri populiti - Manifest atenie mic pentru producie - Acord atenie foarte mare problemelor factorului uman - Creeaz condiii favorabile desfurrii muncii, dar sunt aproape indifereni fa de realizarea obiectivelor organizaiei

Stilul 5.5 interes mediu al managerului pentru ambele dimensiuni. - stil echilibrat conduce la rezultate corespunztoare i la o atitudine pozitiv a membrilor organizaiei fa de problemele acesteia. Stilul 9.9 interes sporit fa de factorul uman i fa de producie. - relaiile dintre manageri i nonmanageri bun nelegere i colaborare. - climat de munc foarte favorabil productivitii nalte a muncii - managerul manifest spirit creativ, inovativ, are calitile umane ale unui lider, fiind apreciat i ajutat de ctre toi subalternii. Stilul 9.1 Manageri autoritari - acord atenie exclusiv problemelor de producie - neglijeaz raporturile interumane apatia i dezinteresul fa de munc al membrilor organizaiei.

4. ORIENTAREA SPRE SARCINI, SPRE OAMENI I SPRE EFICIEN


4 ineficiente J. Reddin 8 stiluri manageriale 4 eficiente

STILURILE INEFICIENTE
Stilul negativ sau dezinteresat - Neglijeaz toate cele trei aspecte - Consecine: reducerea drastic a implicrii membrilor organizaiei la ndeplinirea obiectivelor acesteia i nstrinarea lor fa de procesul muncii i fa de organizaie Stilul altruist sau paternalist - Managerul aplecat asupra factorului uman - se reduce spiritul de responsabilitate al subalternilor, se creeaz un fel de dependen de manager.

Stilul abuziv urmrete cu insisten sarcinile i realizarea lor apariia unor conflicte ntre manager i subalterni, care se revolt mpotriva sarcinilor epuizante care li se atribuie. Stilul indecis manageri obsedai de ideea de a menine echilibrul ntre sarcini i oameni, fiind foarte prudeni n adoptarea oricrei decizii.

STILURI EFICIENTE
Stilul metodic orientat spre factorul uman i eficien nalt, obinut prin promovarea consecvent a progresului tehnico-tiinific.
Stilul umanist orientat spre factorul uman, care-i asigur o nalt eficien managerial.

Stilul tehnicist orientat prioritar spre sarcini - Managerii: n cutarea soluiilor raionale ale problemelor produciei, dar prin explicarea necesitii adoptrii lor, se bucur de participarea corespunztoare a personalului o eficien nalt.

Stilul moderat Managerii acord aceeai atenie tuturor celor trei dimensiuni.

5. DUP MODALITATEA ANTRENRII SUBALTERNILOR N STABILIREA I REALIZAREA OBIECTIVELOR ORGANIZAIEI, DUP TIPUL COMUNICRII UTILIZATE I DUP NATURA COOPERRII CU SUBALTERNII

4 CATEGORII DE STILURI

- Stilul foarte autoritar managerii stabilesc obiectivele organizaiei fr consultarea celorlali membrii ai acesteia, ordon executarea acestor obiective i controleaz foarte ndeaproape activitatea depus.
- Reacie din partea nonmanagerilor nemulumii - Nu depun efort interesat n desfurarea activitii

- Stilul autoritar binevoitor manageri care exclud nonmanagerii de la procesul fixrii obiectivelor organizaiei, dar accept discutarea cu ei a ordinelor de aciune pentru implementarea obiectivelor nonmanagerilor le lipsete sentimentul apartenenei la organizaia respectiv nstrinare fa de obiectivele i managementul organizaiei.

- Stilul participativ consultativ: - managerii artag nonmanageri n rezolvarea problemelor decizionale, dar fixeaz unilateral obiectivele importante. - Stilul extrem de participativ managerii care atrag sistematic nonmanagerii nu numai n procesul decizional referitor la implementarea obiectivelor organizaiei, ci i la fixarea obiectivelor nonmanagerii neleg obiectivele, se implic contient n fixarea i implementarea lor, avnd sentimentul apartenenei la familia organizaiei.

CUM INFLUENEAZ MANAGERII PRIN COMPORTAMENT PERCEPIA SUBORDONAILOR ASUPRA MUNCII, SCOPURILOR PERSONALE I MODALITILOR ATINGERII ACESTORA (R. HOUSE)
- Stilul ndrumtor (Directive Leadership) managerii care furnizeaz orientarea, standardele, programele i regulile n condiiile crora se desfoar munca, explicnd subalternilor ce se ateapt de la ei i solicitnd respectarea regulilor i standardelor.

STILUL PROTECTOR (SUPORTIVE LEADERSHIP)


managerii preocupai de situaia, bunstarea i nevoile subordonailor, precum i de crearea unor relaii interpersonale satisfctoare ntre membrii grupului coordonat. este prietenos cu grupul i uor abordabil.

STILUL ORIENTAT SPRE REZULTATE (ACHIEVMENT ORIENTED LEADERSHIP) Managerii care fixeaz scopuri provocatoare, pun accent pe mbuntirea performanei i ateapt de la subordonai o mare capacitate de atingere a standardelor nalte de performan. Urmresc i ateapt mbuntirea performanei, manifestndu-i ncrederea n capacitatea subordonailor de a-i asuma responsabilitatea realizrii scopurilor provocatoare fixate.

STILUL PARTICIPATIV (PARTICIPATIVE LEADERSHIP) Managerii i consult subordonaii i le cer sprijinul i implicarea n elaborarea deciziilor.

STILUL MANAGERIAL
este o modalitate de exercitare a puterii manageriale n cadrul organizaiei - Puterea managerului - Puterea grupului

ACTIVITATE PRACTIC:
CU CE FEL DE STILURI MANAGERIALE V-AI NTLNIT N ACTIVITATEA DVS.?

CE FEL DE STILURI MANAGERIALE PRACTICAI DVS.?

SISTEME DE MANAGEMENT
Definiie: un ansamblu de principii, norme, reguli, metode i procedee utilizate pentru conceperea, repartizarea i executarea funciilor manageriale.
Managementul Managementul Managementul Managementul Managementul Managementul prin obiective prin proiecte pe produs prin excepie prin bugete participativ

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE


MPP sistem managerial aplicat pe durata rezolvrii unei probleme inovative, complexe, bine definite, folosind o structur organizatoric de tipul ad-hocraiei. Cerine pentru activitile care formeaz proiectul: produsul / serviciul care face obiectul activitilor este efectuat la comanda unui singur cumprtor (situaie de monopson) sau unui numr foarte mic de cumprturi (situaie de oligopson). Resursele materiale, informaionale i tehnologice necesare sunt de foarte mare complexitate i diversitate.

Produsul / serviciul / informaia care face obiectul activitilor respective are un grad mare de noutate i originalitate. Activitile necesit munca n echip a unui anumit numr de profesioniti, care-i desfoar munca n echip, n condiii normale, n diferite compartimente ale organizaiei. Structura organizatoric necesar desfurrii activitilor este una temporar (pn n momentul atingerii scopului propus)

MPP cu responsabilitate individual

FORME

MPP cu stat major

MPP mixt mbinare a formelor precedente

ETAPELE:
Definirea general a proiectului; Definirea organizatoric a proiectului; Desemnarea managerului proiectului i a celorlalte persoane participante; Pregtirea climatului pentru implementare; Implementarea MPP; Stabilirea modalitilor de control (timpi de execuie, cheltuieli, rezultate) pe parcursul execuiei i la sfritul acestuia; Evaluarea periodic a stadiului realizrii, adoptnd msurile corective i profilactice necesare.

MANAGEMENTUL PE PRODUS MPPr


Nevoia de concepere i introducere pe pia a unor produse noi (perimare moral sau apariia unei noi nevoi)

ETAPELE:
Stabilirea produsului sau grupei de produse Alegerea managerului sistemului Elaborarea de ctre managerul de produs a alternativelor strategice, examinarea lor n colectiv pentru alegerea alternativei optime Efectuarea modificrilor structural-organizatorice decizionale i metodologice strict necesare implementrii alternativei strategice alese Evaluarea periodic a produciei i comercializrii produsului

MANAGEMENTUL PRIN EXCEPIE


Excepii: sunt considerate numai acele abateri de la valorile previzionate, care depesc limitele de toleran admise (normale) de la aceste valori. Ct timp valorile reale nu depesc limitele de toleran admise, managerul aflat la un nivel mai nalt al structurii organizatorice rmne inactiv, neimplicndu-se n problemele care pot fi rezolvate de subalterni.

ETAPELE:
Stabilirea n termeni msurabili i cu defalcare n timp a obiectivelor activitii Precizarea toleranelor admise abaterilor de la valorile intermediare i finale previzionate pentru fiecare nivel managerial implicat n activitatea respectiv Delimitarea zonelor de intervenie (abaterilor) specifice fiecrui nivel managerial n funcie de gravitatea abaterilor (excepiilor) Adoptarea deciziei pentru nlturarea abaterilor, prin aciune asupra cauzelor acestora sau prin modificarea obiectivelor, n cazul n care abaterea de natura excepiei este justificat.

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE


ETAPELE:
Delimitarea centrelor de gestiune fie pe criteriul procesual (activiti, grupe de activiti), fie structural (compartimente, grupe de compartimente); Fundamentarea i elaborarea bugetului fiecrui centru de gestiune, din care rezult: obiectivele, cheltuielile, veniturile i rezultatele acestuia, n expresia bneasc; Lansarea bugetelor pe centre de gestiune; Decontarea produciei i analiza postoperativ a abaterilor, calculul costului efectiv al produciei i al produselor; Evaluarea activitii centrelor de gestiune

MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

Totalitatea regulilor, procedeelor, mijloacelor de atragere i implicare a proprietarilor i personalului organizaiei n procesele fundamentrii i implementrii deciziilor fundamentale.

ROLURILE N CADRUL UNEI ECHIPE


Coordonatorul
coordoneaz eforturile; stabilete obiectivele echipei; are un rol dominant dar nu o atitudine dominatoare; are aptitudini n ceea ce privete comunicarea cu alte persoane.

Modelatorul

Generatorul - are idei originale - Este interesat de problemele fundamentale / globale, i nu de detalii - Este creativ / critic Instructor / evaluator - analiza lucida - are un rol de portar - are o atitudine gnditoare / evaluatoare - are o judecat corect

d forma efortului de grup caut modele i legturi este plin de ncredere n sine i de energie este competitiv / critic

Implementator
Caliti de organizator practic Transform planul n aciune Este sistematic / inflexibil Cheam echipa la ordine

Cercettor de resurse
Injecteaz informaii / idei din afar Este entuziast dar se plictisete repede Are un stil vioi Are o privire de ansamblu

Lucrtorul social (pentru lucrul n echip)


Este lucrtorul social al echipei Dezvolt ideile altora i susine indivizii Are aptitudini n ceea ce privete comunicarea cu alte persoane Asigur coeziunea echipei, n special cnd se lucreaz sub presiune

Finalizatorul
Persoana implicat n faza de proces Este solid i se poate avea ncredere n el Este interesat de detalii i de ceea ce s-ar putea s mearg prost.

STADII ALE EVOLUIEI UNUI GRUP


STADIUL
1 2 3 4 .. .. . . . 5 SCDERE A ENTUZIASMULUI 6 DIZOLVARE . SCHIMB DE AMABILITI DE CE SUNTEM AICI? LUPTA PENTRU PUTERE FAZA CONSTRUCTIV FORMARE FURTUNA NORMARE EXECUTARE

SUPRARE

MULUMESC PENTRU ATENIE!!!