COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PU BLICE Conf. univ. dr.

ION CHICIUDEAN Lector univ. dr. GEORGE DAVID MANAGEMENTUL COMUNICRII N SITUAII DE CRIZ Bucureti, 2011 Ion Chiciudean, George David

CUPRINS 1.

ORGANIZA IILE:DELAIDENTITATELAIMAGINE ................................................. ....................................... 6 1.1. IDENTITATEAORGANIZA IEI .............. ................................................................................ ...................................... 6 1.2. COMUNICAREAIIDENTITATEAORGANIZA IEI ..... ................................................................................ ...................... 9 1.3. MANAGEMENTULIDENTIT IIORGANIZA IEI ...................... ................................................................................ .... 10 1.3.1. Aspectegenerale ................................................... .............................................................................. 1 0 1.3.2. Procesuldeconstruireaidentit iiorganiza ionale(modele) .................... ............................... 12 1.3.3. Managementulidentit iiorganiza ionaleprincon eamixuluideidentitatealorganiza iei..... 17 1.4. IMAGINEAORGANIZA IEI.NOTORIETATEI ................................................................................ ......... 19 1.4.1. Aspectegenerale .............................................. ................................................................................ ... 19 1.4.2. Imagineacorporativ ................................................... ....................................................................... 21 1.4.3 . Notorietateaorganiza iei.......................................................... .......................................................... 22 1.4.4. Reputa iaorgani za iei............................................................................ ............................................. 23 1.5. MANAGEMENTULIMAGINIIORGANIZA IE I............................................................................... ................................ 24 ntrebriiprobleme ................................ ................................................................................ ......................... 27 Activitatepractic .................................... ................................................................................ ......................... 27 Bibliografieselectiv.................................. ................................................................................ ........................ 28 2.

TIPURIDECRIZE..................................................................... .................................................................. 30 2.1. DEFINIR EACRIZELOR ...................................................................... ..................................................................... 30 2.2.CRIZAC AOPORTUNITATE ................................................................... .................................................................... 31 2.3.TRSTURIL ECRIZELOR ....................................................................... ................................................................... 32 2.4.TIPURIDEC RIZE ........................................................................... ......................................................................... 33 2.5.C RIZAORGANIZA IONAL ................................................................. ...................................................................... 35 2.6.CRIZ ADECOMUNICARE .................................................................... ...................................................................... 36 2.7.CRIZ AMEDIATIC ........................................................................ ......................................................................... 37 2.8.C RIZADEIMAGINE .................................................................... ............................................................................ 38 2 .9.PROBLEME,RISCURI,URGEN EICRIZE .................................................... ............................................................. 38 ntrebriiprobleme ... ................................................................................ ...................................................... 40 Activitatepractic ....... ................................................................................ ...................................................... 40 Bibliografieselectiv.....

................................................................................ ..................................................... 41 3. ETAPEALECRIZEI.................................................................... ................................................................. 42 3.1. MODELEDEAB ORDAREAETAPELORUNEICRIZE ........................................................... ............................................ 42 3.2. PRECRIZA ................... ................................................................................ ...................................................... 43 3.2.1. Detectareasemnalel or ............................................................................. ........................................... 44 3.2.2. Prevenireacrizelor.......... ................................................................................ ..................................... 47 3.2.3. Pregtireapentrucriz................... ................................................................................ ..................... 48 3.3. CRIZA ............................................. ................................................................................ ................................. 50 3.4. POSTCRIZA .............................. ................................................................................ .......................................... 51 ntrebriiprobleme ....................... ................................................................................ .................................. 53 Activitatepractic ........................... ................................................................................ .................................. 53 Bibliografieselectiv......................... ................................................................................ ................................. 53 4.

MANAGEMENTULRISCULUI............................................................. ........................................................ 55 4.1.RISCUL:ABORDAREGLOBA L ............................................................................... ................................................... 55 4.2.DEFINI IIALERISCURILOR .... ................................................................................ ................................................... 57 4.3.CLASIFICRIALERISCURILOR .. ................................................................................ ................................................. 58 4.4.PERCEP IARISCULUIIATITUDINEAF ............................................................................... ......................... 59 4.5.MANAGEMENTULSITUA IILORDERISC ....................... ................................................................................ ............... 61 4.5.1.Defini ii,func ii ........................................... ................................................................................ ............. 61 4.5.2.Planuldemanagementalsitua iilorderisc(KerryTuckeriBillTr ................................. 62 4.5.3.Planificareamanagementuluiriscurilor(Micha elRegesteriJudyLarkin) ............................................. 65 ntrebriipr ................................................................................ ....................................................... 67 Activitatepractic ...... ................................................................................ ....................................................... 67 Bibliografieselectiv.... ................................................................................ ...................................................... 67 2

5.

MANAGEMENTULPROBLEMELORIALCRIZELOR................................................... ................................. 68 5.1.MANAGEMENTULPROBLEMELOR .................. ................................................................................ ........................... 68 5.2.MANAGEMENTULCRIZELOR .......................... ................................................................................ .......................... 70 5.2.1.Aspectegenerale ............................... ................................................................................ ...................... 70 5.2.2.Strategiiaplicabilemanagementuluicrizelor ........... ............................................................................... 72 5.2.3.Planificareanmanagementulcrizei(MichaelRegesteriJudyLarkin) ........... ............................ 73 5.2.4.PlanuldemanagementalcrizeielaboratdeC.Caywood ................................................... 76 5.2.5.Planuldemanagementalcrize ielaboratdeLaurentCombalbert ....................................................... ... 78 ntrebriiprobleme .............................................................. ........................................................................... 80 Ac tivitatepractic .................................................................. ........................................................................... 80 Bi bliografieselectiv................................................................ .......................................................................... 80 6.

COMUNICAREADECRIZ.................................................................. ....................................................... 82 6.1.COMUNICAREA:DELIMITRINF NC IEDECON INUT ...................................................................... ........................... 82 6.2.COMUNICAREADECRIZ ............................... ................................................................................ ......................... 83 6.3.SISTEMULDEGESTIONAREACOMUNICRIIDECRIZ ............ ................................................................................ . 86 6.4.PRINCIPIIALECOMUNICRIIDECRIZ .............................................. ....................................................................... 87 6.5.EV OLU IAPROCESULUIDECOMUNICAREPETIMPULCRIZEI ............................................ ............................................... 89 6.6.CALIT ILEMESAJULUI ........... ................................................................................ ................................................ 91 6.7.CONSTRUIREAMESAJULUI ...... ................................................................................ ................................................ 92 6.8.INFORMA IICHEIEIMESAJECON INUT CATELEINI IALEDEPRES ................................................................ 93 6.9.REGULIPENTRUPUBLICAREADATELORNCAZULACCIDENTELORDINCAREAUREZULTATMOR II ............ 95 6.10.REGULIDEBAZPENTRUELABORAREAMESAJULUI ........................... ...................................................................... 96 6.11.EV ALUAREADECTREPUBLICAMESAJELORPETIMPULCRIZEI ........................................ ......................................... 96 ntrebriiprobleme ....................... ................................................................................ .................................. 97 Activitatepractic ........................... ................................................................................ .................................. 97 Bibliografieselectiv......................... ................................................................................ ................................. 98 7.

PLANIFICAREACOMUNICRIIDECRIZ......................................................... ........................................... 99 7.1. ROLULPLANIFICRIINCOMUNICAREADECR ................................................................................ .................... 99 7.2. ROLULPLANIFICRIICOMUNICRIINPREGTIREAPENTRUCRIZ ... ............................................................... 101 7.3. ECHIPADEMA NAGEMENTALCRIZEI(EMC) .............................................................

............................................. 103 7.3.1. Purttoruldecuvntpetimpulcr ................................................................................ ................ 105 7.4. PLANULDECOMUNICAREDECRIZ(PCC)............................. ............................................................................. 10 7 7.5. SUGESTIIPENTRUPLANULDECOMUNICAREDECRIZ ..................................... .................................................... 108 ntrebriiprobleme ........... ................................................................................ ............................................ 111 Activitatepractic ................ ................................................................................ ........................................... 111 Bibliografieselectiv............... ................................................................................ ......................................... 111 8.

COMUNICAREACUPUBLICULINTERNICUPUBLICURILERELEVANTENSITUA IIDECRIZ ............. UNICAREAINTERN.................................................................... ................................................................ 113 8.1.1. Necesi tateaiutilitateacomunicriiinternensitua iidecriz................................. .......... 113 8.1.2. Comunicareainternnplanuldecomunicaredecriz ................ ......................................... 115 8.1.3. Modalit ipracticedecomunicareinte ................................................................................ ..... 117 8.2. COMUNICAREACUPUBLICURILERELEVANTE(STAKEHOLDERS) ...................... ............................................................. 120 ntrebriiprobleme .. ................................................................................ ..................................................... 124 Activitatepractic ....... ................................................................................ .................................................... 124 Bibliografieselectiv...... ................................................................................ .................................................. 124 9.

COMUNICAREACUMASSMEDIAPETIMPULCRIZEI.................................................. ............................. 126 9.1.RELA IILECUPRESA................................ ................................................................................ ............................. 126 9.2.COMUNICAREACUMASSMEDIAPETIMPULCRIZEI .......... ................................................................................ ....... 131 9.2.1.Rolulmassmedianperioadeledecriz ................................ ........................................................ 131 9.2.2.Principiilerela i ilorcupresapetimpulcrizei ........................................................... .............................. 133 9.2.3.Structuridecomunicarecupresapetimpulcrizei ............................................................................ 138 9.2.4.Modalit idecomunicarecupresapetimpulcrizei................................. .................................... 140 ntrebriiprobleme ............................ ................................................................................ ........................... 142 Activitatepractic ................................. ................................................................................ .......................... 143 Bibliografieselectiv................................ ................................................................................ ........................ 143 3

10. NOILETEHNOLOGIIDECOMUNICAREIMANAGEMENTULCRIZELOR................................. ................... 144 10.1. NOILETEHNOLOGIIDECOMUNICAREPROCESREVOLU IONAR ........ .................................................................. 144 10.2. UTIL IZAREANOILORTEHNOLOGIINCOMUNICAREADECRIZ ............................................ ..................................... 145 10.2.1. Utilizareapoteielectronice ....... ................................................................................ .................. 146 10.2.2. InstantMessenger .................................. ................................................................................ ...... 146 10.2.3. Bloggingulcorporativ ........................................... ....................................................................... 147 10.2 .4. Re eleledesocializare ........................................................... ....................................................... 148 10.2.5. FeedurileRSS .. ................................................................................ ............................................. 149 10.2.6. Creareaidifuzareanewslettere lorelectronice .................................................................. ......... 149 10.2.7. Grupuri(forumuri)dediscu ii ..................................... .................................................................. 149 10.2.8. Se rviciidedifuzareacomunicatelordeprespeInternet...................................... ................. 150 10.2.9. Comunicatedepresmultimedia.............................. ................................................................... 150 10.2.10. Podcasturi,videocasturi ........................................................... .................................................. 151 10.2.11. Comunica iimobile... ................................................................................ .................................... 151 10.2.12. YouTube........................ ................................................................................ ................................ 152 10.2.13. SecondLife.......................... ................................................................................ ........................... 152 10.2.14. Siteuri .................................. ................................................................................ ........................ 153 10.3. CONCLUZII ..................................... ................................................................................ ................................. 153 ntrebriiprobleme ............................... ................................................................................ ........................ 154 Activitatepractic .................................... ................................................................................ ....................... 154 Bibliografieselectiv................................... ................................................................................ ..................... 154 STUDIUDECAZ:CRIZELEICOMUNICAREADECRIZNSOCIETATEAGLOBA ANIA ........................................................................... ................................................................................ ........... 156 BIBLIOGRAFIEGENERAL ............................................... ................................................................................ 162 Lucrri de referin ............................................................. ............................................................................ 162 Dicionare, manuale .............................................................. .......................................................................... 164 Ar ticole ......................................................................... ................................................................................ ... 165 Website-uri ............................................................. ................................................................................ ......... 166 4

Abrevieri utilizate: - CCC: celul de comunicare de criz; - EMC: echip de management al crizei; - PCC: plan de comunicare de criz; - PMC: plan de management al crize i; - SGC: structur de gestionare a crizei. 5

1. Organizaiile: de la identitate la imagine n condiiile actuale de funcionare a organizaiilor, noiunile de reprezentare, imagine i identitate sunt privite, dezbtute, analizate i conceptualizate cu o atenie din ce n ce mai mare, att din partea cercurilor academice, ct i din partea cercurilor manag eriale. Aa cum psihologii, sociologii i filosofii evideniaz c trim ntr-o lume invadat imagini, att la nivelul realului, ct i la nivelul imaginarului, specialitii, cercett orii i teoreticienii n comunicare i relaii publice, n comunicare organizaional i n m ing argumenteaz c permanenta preocupare pentru crearea i dezvoltarea vizibilitii, not orietii i reputaiei firmelor i corporaiilor, ntr-un mediu concurenial de multe ori os , a fcut ca problema identitii i imaginii organizaiei s devin un subiect deosebit de i portant pentru socio-organizrile din toate domeniile de activitate. 1.1. Identitatea organizaiei

Noiunea de identitate a organizaiilor este deosebit de complex i, de aceea, ea a fos t abordat, interpretat i neleas diferit de specialiti, teoreticieni i practicieni din menii de activitate foarte diverse. A rezultat o multitudine de abordri teoretice i metodologice neechivalente, lipsite de unitate i coeren, de multe ori contradicto rii. Aceast situaie a fost indus, n primul rnd, de faptul c preocuprile de conceptuali are a noiunii de identitate a organizaiilor au aprut pentru prima dat n domeniul publ icitii i de-abia apoi n domeniul marketingului i al managementului. Abordrile din pers pectiva publicitii sunt departe de a fi compatibile, omogene sau unitare. Totui, po t fi consemnate/identificate, la unii autori, puncte de vedere oarecum apropiate . Pentru majoritatea specialitilor din industria de publicitate, noiunea de identi tate cuprindea n sfera ei de funcionalitate doar designul vizual al elementelor ca re disting o organizaie: denumirea, logo-ul i caracterele speciale de identificare . Termenul de identitate a organizaiei a fost pus n circulaie de W. P. Margulies, n perioada anilor 60 1 , cu sensul explicit dat de abordrile practicienilor n publici tate. Specialitii n management i marketing au afirmat ulterior, cu suficiente argum ente, c gestionarea identitii organizaiei este cu predilecie un instrument al managem entului strategic 2 . Literatura de specialitate consemneaz faptul c J. Pildich a sesizat, cu destul acuratee, distincia dintre imaginea organizaiei i imaginea de marc. Introducerea acestei distincii, care s-a petrecut n anul 1970, a fost considerat o realizare important n definirea noiunii de identitate a organizaiei 3 . Deschideril e fcute de acest autor au fost urmate de alte contribuii importante. Sue Westcott Alessandri enumer mai muli specialiti n publicitate i relaii publice (L. D. Akerman, J ames R. Gregory, C. Gorman) care au analizat identitatea organizaiilor i au argume ntat beneficiile unei identiti clare i distincte a acestora, bazate n primul rnd pe u n nume i pe un logo corespunztor acestuia. Mai mult dect att, unii dintre aceti speci aliti (practicieni i teoreticieni) au susinut necesitatea deciziei strategice n prob lemele legate de identitatea organizaiei, semnalnd deplasarea problematicii identi tii din sfera abordrilor grafice n sfera abordrilor strategice ale organizaiilor, sfer unde managementului i se impune s acioneze pe baza principiilor oferite de o reali tate complex i, de multe ori, contradictorie, 1 Sue Westcott Alessandri, Modeling Corporate Identity: A Concept Explication and Theoretical Explanation, n "Corporate Communications: An International Journal", MCB University Press, Vol. 6, Nr. 4, 2001, p. 174. 2 Ibidem. 3 Ibidem. 6

care la nivel teoretic i metodologic se cere a fi tratat interdisciplinar. Exemple edificatoare, n acest sens, sunt contribuiile aduse de A. Lambert, B. H. Schmitt i J. Van Rekom 4 . Lambert a elaborat un model simbolic al identitii organizaiei, su b forma unui aisberg. Structura intern a acestui model relev dou nivele distincte, att din perspectiva coninutului, ct i din perspectiva funcionalitii: nivelul vizibil ivelul ascuns. Nivelul vizibil, de deasupra, este format din elementele vizuale ale organizaiei (nume, logo, palet de culori), elemente care sunt accesibile publi cului i care constituie, de fapt, formele de exprimare ale acesteia ctre publicul extern. Nivelul mai puin vizibil, cel ascuns, de dedesubt, este format din elemen te fundamentale unde regsim structura organizaiei, canalele de comunicare, ritualu rile i comportamentul organizaiei. Aceste elemente nu sunt vizibile pentru publicu l extern, ele se relev doar publicului intern, fiind de fapt elementele de baz car e identific organizaia 5 . B.H. Schmitt abordeaz identitatea organizaiei accentund pe elementele vizuale ale acesteia. El elaboreaz conceptul de management al estetic ii organizaiei, cu scopul de a completa managementul strategic al acesteia cu urmt oarele elemente: cri de vizit, arhitectura cldirilor etc. n concepia lui Schmitt, elem entele estetice pot ajuta organizaia s-i realizeze importante avantaje strategice c ompetitive 6 . J. Van Rekom evideniaz trei criterii implicate n conturarea identitii organizaiei: trsturi care exprim esena organizaiei; trsturi care difereniaz organiz lte organizaii asemntoare; conservarea acestor trsturi n timp 7 . John M. T. Balmer i .M. Cees van Riel au analizat sistematic abordrile din domeniul identitii organizaii lor cuprinse n literatura de specialitate i au identificat trei paradigme de lucru , cu tendine diferite de dezvoltare: a) paradigma designului grafic, b) paradigma comunicrii integrate, c) paradigma interdisciplinar. Paradigma designului grafic aparine practicienilor din domeniul publicitii i exprim prima form de concretizare a i dentitii organizaiei. Balmer i Riel precizeaz c rolul simbolisticii a evoluat semnific ativ. Rolul iniial, de asigurare a vizibilitii, a fost substanial depit, simbolistica asumndu-i un rol important n comunicarea strategiei organizaiei. Ca argument este ev ideniat tipologia identitii vizuale elaborate de Wally Olins, care apreciaz c organiza ile, n funcie de structura i specificul lor, vor stabili ce zone vor deveni dominan te n comunicarea de identificare, optnd astfel pentru un anumit tip (categorie) de identitate: identitatea monolitic sau identitatea afacerii unice (specific organi zaiilor cu un singur nume, un singur sistem vizual, o mare vizibilitate i o mare p oziionare pe pia); identitatea girat sau identitatea afacerii multiple (specific orga nizaiilor care formeaz un grup i sunt percepute ca pri ale grupului prin girare vizua l sau scris; cu alte cuvinte, specific organizaiilor care se dezvolt prin achiziii i p eluri de alte organizaii, ns doresc s-i menin intact propria identitate asociind-o c ntitatea organizaiei corporative); identitatea centrat pe brand sau derivat din bra nd (specific unor domenii de activitate farmaceutic, alimentar unde identitatea o rganizaiei principale corporatiste nu este important pentru consumator). 8 Paradig ma comunicrii integrate consider c forma evident a identitii organizaiei, modalitatea oncret de evideniere a ei este mix-ul comunicrii organizaiei i gestionarea lui eficie nt. Aceast paradigm realizeaz diferenierea clar ntre mix-ul comunicrii organizaiei l de marketing, propunnd nlocuirea mix-ului compus din produs, pre, loc i promovare cu mix-ul compus din produse, proprieti, prezentare i publicaii 9 . Accentul este pu s evident pe comunicarea organizaional. Paradigma interdisciplinar este specific teo reticienilor i mediilor academice, care sugereaz c abordarea identitii organizaiei tre buie realizat dintr-o perspectiv complex, 4 5 Ibidem, pp.175-176. Ibidem, p.175. 6 Ibidem, p.176. 7 Ibidem. 8 Wally Olins, Nou l ghid de identitate, Bucureti, Editura comunicare. ro, 2004, pp. 20-26. 9 tefan P rutianu i alii, Inteligena Marketing Plus, Iai, Editura Polirom, 1998, p.103. 7

multidimensional, multidisciplinar. Perspectiva multidisciplinar realizeaz analiza i dentitii plecnd de la caracteristicile unice i distinctive ale organizaiilor care sun t generate i ntreinute de membrii organizaiei prin propriul lor comportament. Cu alt e cuvinte, aceast abordare consider identitatea organizaiei ca expresie a caracteri sticilor unice generate de atitudinile i comportamentul membrilor acestei organiz aii 10 . Sue Westcott Alessandri prezint cronologic i sugestiv evoluia definiiei date identitii firmei, indicnd autorii, anii apariiei i esena definiiilor date 11 . Prin u mare, identitatea semnific i indic: - Margulies (1997): Toate cile prin care o organ izaie i alege s se identifice pe sine ctre ntreg publicul su int. - Portugal, Hallor 986): Prezentarea cuprinztoare i orchestrat a ceea ce este firma, ncotro se duce i cu m este ea diferit. Identitatea organizaiei este esena comunicat a firmei. - Lambert (1989): Toate manifestrile distinctive ale firmei. - Abratt (1989): Un set de alu zii vizuale care fac organizaia recognoscibil i distinctiv fa de altele. Aceste aluzii sunt folosite s reprezinte sau s simbolizeze organizaia. - Balmer (1993): O mbinare de strategie, cultur organizaional i comunicare privit multidisciplinar. - Schmitt ( 1995): Gradul n care firma i-a atins o imagine distinct i coerent n formele de exterio rizare estetic. - van Riel, Balmer (1977): Indic modalitatea prin care o companie se prezint pe sine att prin comportament, ct i prin simbolism, publicurilor sale int erne i externe. - van Rekom (1997): Setul de semnificaii prin care un subiect i perm ite s fie cunoscut i prin care permite publicului s-l descrie, s-l aminteasc i s relat ze despre el. - Balmer, Soenen (1997): Cuprinde trei dimensiuni de baz: mintea, s ufletul i vocea. Mintea este rezultanta deciziei contiente, sufletul este rezultan ta elementelor subiective cum sunt valorile distincte ale organizaiei sau subcult urile prezente iar vocea reprezint toate cile prin care organizaia comunic. - Gregor y, Wiechmann (1999): Elementele vizuale planificate care fac distincia organizaiei de altele. - Gioia (2000): Reprezentrile consistente i orientate ale organizaiei c are accentueaz simbolurile organizaiei. Este o funcie strategic ce se aplic att n inte iorul, ct i n exteriorul organizaiei. Analiza acestor definiii scoate n eviden multit nea abordrilor i preocuprilor de conceptualizare, din perspective diferite i pe nive luri diferite, a unei realiti organizaionale deosebit de importante. Definiiile elab orate, unele dintre ele aproape divergente, vizeaz niveluri diferite de funcionali tate a identitii organizaiei: definiii de nivel tactic (utile pentru elaborarea meto dologiilor de cuantificare i msurare a identitii organizaiilor) i definiii de nivel st ategic (utile pentru elaborarea strategiilor de comunicare i pentru analiza facto rilor strategici ai organizaiei n diferite perioade distincte de evoluie a acestora , inclusiv n perioade de criz sau n perioade de dificulti accentuate). Sue Westcott A lessandri, plecnd de la nivelul diferit de funcionalitate vizat de definiiile enume rate n studiul consacrat identitii (nivelul tactic i nivelul strategic), propune o d efiniie de ansamblu, cu caracter dual, care s ating cele dou niveluri. Astfel, din p erspectiv strategic, identitatea este o prezentare proprie, planificat strategic i or ientat asupra unor obiective clare, cu scopul ctigrii unei imagini pozitive despre o rganizaie n mintea oamenilor. Identitatea organizaiei se contureaz n scopul atingerii n timp a unei reputaii stabile 12 . Din perspectiv tactic, operaional identitatea est suma tuturor elementelor observabile i 10 11 Ibidem. Sue Westcott Alessandri, op. cit., p. 175. 12 Ibidem, p. 176. 8

msurabile pe care le manifest organizaia relativ la comportamentul su public i la pre zentarea sa vizual atotcuprinztoare 13 . n continuare vom dezvolta, n cteva rnduri, de iniiile date identitii de Denis A. Gioia, Majken Schultz i Kevin G. Corley, datorit f aptului ca aceti autori fac distincia dintre identitatea organizaional i identitatea corporativ, accentund n cazul primei definiii pe elementele concrete constitutive al e organizaiei iar n cazul celei de-a doua pe elementele care, prin strategii de co municare viabile, devin pentru public indicatori ai identitii organizaiei. n acest s ens, pentru Gioia i colaboratorii si identitatea organizaional reprezint... concepia p care membrii unei organizaii o au n ceea ce privete trsturile considerate a fi centr ale i relativ permanente i care difereniaz o organizaie de alte organizaii 14 , iar i titatea corporativ este imaginea proiectat, asociat cu anumite contexte, evenimente , probleme, publicuri... este constituit din toate reprezentrile verbale, grafice sau simbolice folosite de o companie n comunicarea ei strategic cu diferite public uri 15 . Prin urmare, distincia introdus de Gioia i colaboratorii si sugereaz faptul c dentitatea organizaional se bazeaz mai mult pe elemente de facto care definesc o or ganizaie, n timp ce identitatea corporativ este un produs construit strategic i prom ovat ctre diferite tipuri de public 16 . 1.2. Comunicarea i identitatea organizaiei

Organizaia este un sistem complex de interrelaii al crui comportament comunic mediul ui extern cotele de performan la care se situeaz la un moment dat. Relaiile dintre o rganizaie i mediul su extern se pot realiza prin comunicare, care poate fi privit i a nalizat din trei perspective, cu puternice legturi ntre ele: ca proces (unde transf erul de informaii se realizeaz printr-o succesiune de fenomene care se produc ntre emitor i receptor); ca un ansamblu simbolic, grafic, verbal i audiovizual (care joac un rol important n obinerea i consolidarea imaginii i identitii); ca un feedback (unde influena exercitat de emitor i receptor este reciproc). Aceste perspective se obiecti veaz, la rndul lor, n mai multe forme de comunicare, ce formeaz mpreun un tot unitar n umit comunicare organizaional. Dac avem n vedere receptorii mesajului comunicaional, putem deosebi urmtoarele tipuri de comunicare: comunicare intra i interpersonal, co municare de mas, comunicare intra i intergrup. Dac avem n vedere natura simbolurilor utilizate n comunicare, putem deosebi: comunicarea verbal (utilizeaz limbajul ca f orm de comunicare), comunicarea non-verbal (utilizeaz, n primul rnd, audiovizualul n c omunicare). Dac, ns, avem n vedere emitorul, vom deosebi: comunicarea personal (unde e itorul individual emite preri despre organizaie) i comunicarea organizaional, intern tern (unde emitorul este o organizaie implicat n promovarea produselor sau imaginii). Toate aceste forme de comunicare vehiculeaz, prin modaliti specifice, elemente ale identitii organizaionale. Astfel, identitatea verbal, cosubstanial tuturor formelor de comunicare, exprim prin coninutul ei esena organizaiei, acele elemente care, prin m esaje, discurs, strategii de comunicare, vehiculeaz numele organizaiei, valorile, normele, regulile, tradiiile, miturile, ritualurile, activitatea, structura, dire ciile de dezvoltare, proiectele pe termen scurt, mediu i lung etc. 17 Identitatea vizual, substana comunicrii vizuale, este esenial pentru orice organizaie, innd seama faptul c majoritatea oamenilor rspund mai bine comunicrii vizuale dect celei verbal e. Mai mult dect att, identitatea vizual este menit s dea o nou dimensiune mesajelor v erbale i, mpreun cu identitatea verbal, ea constituie o 13 14 Ibidem. Denis A. Gioia, Majken Schultz i Kevin G. Corley, Organizational Identity , Image, and Adaptative Instability, n "The Academy of Management Review", Vol. 2 5, nr. 1/2000, p. 64. 15 Ibidem, p. 66. 16 Cristina Coman, Comunicarea de criz. T ehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 221. 17 Flaviu Clin Rus, Relaii p ublice i publicitate, Iai, Editura Institutului European, 2004, pp. 209-210. 9

parte esenial a oricrei strategii de comunicare. Identitatea vizual, prin totalitate a elementelor ei definitorii form, culoare, stil individualizeaz organizaia i, n ace ai timp, i confer personalitate. Prin identitatea vizual organizaia se difereniaz i s oziioneaz pe pia i n spaiul de comunicare, ctig credibilitate i notorietate. Ident zual se impune i se manifest prin toate aspectele sale: nume, design, logo, sigl 18 , slogan, documente personalizate (cri de vizit, foi cu antet, personalizare email, personalizare newsletter, personalizare format comunicate de pres, mape de preze ntare, rapoarte anuale, materiale publicitare, uniforme, ambalaje etc.) 19 , arh itectura sediilor, steagurile i fanioanele, spoturile audio-video etc. 20 Identit atea vizual este important pentru organizaii cu condiia ca ea s fie consistent i s fi onsecvent aplicat. n acest scop, organizaiile realizeaz i editeaz propriile manuale de identitate vizual. Acestea prezint modul cum trebuie s arate tot ceea ce produce o rganizaia: de la hrtia de scris la uniforme, de la cldiri la vehicule etc. Scopul u nui manual de identitate vizual este acela de a prezenta: elementele care trebuie utilizate n vederea promovrii identitii vizuale a organizaiei sau a mrcii, inclusiv e lementele grafice; regulile de utilizare a acestor elemente; situaiile n care sunt permise excepii de la aceste reguli; materiale promoionale etc. Trebuie totui spus c nu este suficient ntocmirea unui asemenea manual, important este utilizarea acest uia fr abatere de la regulile pe care le stabilete. Manualul de identitate vizual es te extrem de util n colaborrile cu firmele de producie publicitar, prin punerea la d ispoziia acestora a elementelor componente ale manualului pentru a executa comenz ile contractate conform standardelor vizuale ale organizaiei 21 . Privind raportu l dintre identitate i comunicare, mai trebuie s spunem c att n mediile frecventate de practicieni, ct i n mediile academice, se impune ca idee de baz considerarea identi tii drept coninut al comunicrii organizaionale. n acest sens, identitatea furnizeaz co unicrii elementele unice nrdcinate n comportamentul tuturor membrilor organizaiei, de la nfiinare pn n prezent, prin luarea n considerare a rdcinilor istorice ale acesteia personalitii sale, a strategiei de dezvoltare global, a atitudinilor i aciunilor mem brilor ei, a culturii organizaionale i a simbolurilor care i sunt asociate. Unii au tori consider c identitatea organizaiei este, pn la urm, o declaraie vizual referitoa la cine este i la ce este organizaia respectiv. Declaraia vizual, indicnd imaginea de sine a organizaiei, relev sintetic aspectele prin care aceast autopercepie are, prin comunicare, un impact important n ceea ce privete modul n care publicurile relevan te percep organizaia 22 . Prin urmare, identitatea devine rezultat al percepiei de ctre public a dou elemente organizaionale definitorii caracteristicile organizaiei i produsele/serviciile acesteia care impun, cu necesitate, ca orice organizaie s ai b trsturi diferite fa de celelalte organizaii, s se individualizeze n domeniul specif de activitate, prin ntiprirea anumitor elemente caracteristice n mentalul colectiv al publicurilor relevante. Toate aceste lucruri nu sunt, ns, posibile fr comunicare. 1.3. Managementul identitii organizaiei 1.3.1. Aspecte generale Specialitii din ntreaga lume sunt de acord asupra faptului c identitatea organizaiei este o resurs important a acesteia. Wally Olins precizeaz c identitatea poate fi, n acelai timp, o 18 Sigla st, de obicei, n centrul unui program de identitate vizual i are ca rol princi pal recunoaterea organizaiei sau a mrcii. Elementele de design logo utilizate (font , culoare, simbol) reprezint expresia grafic a identitii. 19 http//www.techgenium.ro /manual_de_identitate_vizuala.htm (17.11.2009). 20 Flaviu Clin Rus, op. cit., pp. 187-203. 21 http//www.techgenium.ro/manual_de_identitate_vizuala.htm (17.11.200 9). 22 James R. Gregory, Marketing Corporate Image The Company as Your Number On e Product, NTC Business Book, 1991, p. 61. 10

resurs de marketing, o resurs de design, o resurs de comunicare sau o resurs comport amental 23 . Toate organizaiile au o identitate, indiferent dac contientizeaz acest l ucru sau nu, indiferent dac o administreaz sau nu. Pentru ca identitatea s aduc bene ficii organizaiei, ea trebuie gestionat ca orice resurs organizaional, innd seama de c mplexitatea manifestrilor ei. i n aceast situaie trebuie s evideniem importana comuni n gestionarea identitii organizaiei, innd seama de faptul c ea se afl n centrul a a ce ntreprinde firma i este prezent n toate activitile acesteia 24 . Wally Olins ne a rage atenia c identitatea nu poate fi administrat dect ca ntreg i dac se fac n mod ac pai n aceast direcie. Autorul definete managementul identitii ca administrarea expli a tuturor cilor prin care organizaia se prezint publicurilor ei 25 . Din aceast persp ectiv, identitatea poate proiecta patru lucruri distincte: cine este organizaia, c e face organizaia, cum face organizaia ceea ce face, unde dorete organizaia s ajung. D e asemenea, se constat c identitatea se poate manifesta, n principal, n patru zone d istincte i vizibile: n zona produselor i serviciilor (n aceast zon sunt importante des ignul i performana produselor/serviciilor 26 ); n zona ambienturilor (n aceast zon est e important designul sediilor, birourilor, fabricilor, magazinelor unde sunt fcut e sau vndute produsele/serviciile 27 ); n zona comunicrii (n aceast zon este important cum explic organizaia ceea ce face 28 ); n zona comportamentului organizaional (n ac east zon este important cum se poart organizaia fa de angajai i fa de lumea exterio semenea, este important comportamentul tuturor membrilor organizaiei 29 , care tr ebuie s fie n spiritul identitii ce se dorete a fi ntiprit n mentalul publicurilor r nte pentru organizaie) 30 . n multe organizaii identitatea se bazeaz pe combinaia din tre produs/serviciu, ambient, comunicare i comportament. ns, trebuie precizat c n con struirea unei organizaii, de cele mai multe ori, se pune accentul pe una dintre z onele amintite, ntruct orice organizaie trebuie s i considere identitatea n funcie de opriile caracteristici i de propria modalitate de organizare, identitatea organiz aiei fiind, de fapt, o combinaie ntre aceste zone n care una dintre ele devine domin ant. Structura de identitate, construit n funcie de caracteristicile i modalitile de o ganizare proprii organizaiei, trebuie s fie clar, uor de neles i trebuie s fac vizib ategia de identitate a organizaiei att n interior, ct i n exterior. Pentru a ndeplini ceste 23 24

Wally Olins, Noul ghid de identitate, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004, p. x ix. Michael J. Baker, Macmillan Dictionary of Marketing and Advertising, second edition, Londra, Macmillan Publishers, 1990, p. 387. 25 Wally Olins, op. cit., p . 3. 26 Uneori, produsul i modul n care acesta funcioneaz sunt, de departe, cei mai semnificativi factori ce influeneaz felul n care este perceput organizaia ca ntreg. De exemplu, aspectul i performanele unui automobil BMW sunt lucrurile care influeneaz n mare msur modul cum percepem imaginea companiei care l fabric. Multe organizaii i pro ecteaz deliberat produsele/serviciile innd seama de identitate. Identitatea Sony se bazeaz pe produsele pe care compania le proiecteaz i le fabric. Pltim ceva mai mult pentru produsele Sony pentru c arat i funcioneaz bine (Ibidem, p. 5). 27 Pentru unele organizaii, cum ar fi magazinele de vnzare cu amnuntul, hotelurile i centrele de ag rement, ambientul este crucial n prezentarea ideii organizaiei ctre clieni... Toate organizaiile au birouri, cantine, fabrici sau alte spaii n care personalul st i i desf activitatea; aceste locuri exercit o puternic influen asupra modului n care att angaja i, ct i strinii vd organizaia. De accea, spre exemplu, sediile bncilor sunt n mod trad onal gndite s proiecteze ideea de stabilitate, influen i bogie (Ibidem, pp. 6-7). 28 E ist unele organizaii n care procesul de comunicare este principalul mijloc de forma re a identitii. Coca-Cola ... are o identitate creat predominant i susinut consecvent prin promovare i reclam la o scar imens, pe durata a peste o sut de ani ... Orice com panie comunic att cu personalul propriu, ct i cu diverse publicuri externe. Pe lng adr esarea vocal i scris, procesul de comunicare cuprinde toate materialele tiprite pe c are le utilizeaz organizaia, de la facturi pn la reclamele de pres, mpreun cu comunica ea n alte medii, televiziune, evenimente, lansri de noi produse i aa mai departe. To talitatea, natura i coninutul procesului de comunicare influeneaz felul n care divers e publicuri percep organizaia (Ibidem, pp. 7-8). 29 Exist unele organizaii ale cror personalitate i stil reies nu att din ceea ce fabric (produs), din locul n care fiine az (ambient) sau din imaginile pe care le folosesc pentru a se promova (comunicar

e), ct din felul n care se comport. Acestea sunt, n cea mai mare parte, organizaii de servicii, precum poliia, autoritile sanitare, liniile aeriene i aa mai departe (Ibid em, p. 9). 30 Ibidem, p. 3. 11

deziderate, care adesea sunt formulate ca prioriti, obiectivul oricrui program de i dentitate trebuie s fie acela de a analiza componentele organizaionale i trsturile ac estora i a determina care este structura de identitate compatibil i ce zon este dist inct i dominant n aceast structur. Wally Olins vorbete despre trei structuri de identi ate: monolitic, girat i centrat pe brand 31 . n cadrul structurii monolitice sau a af acerii unice, organizaia ntrebuineaz un nume i un sistem vizual unic n toate circumsta nele. n cadrul structurii girate sau afacerii multiple, companiile, percepute ca pri ale grupului, printr-o girare vizual sau scris, utilizeaz identitatea i imaginea co mpaniei-mam. Iar n cadrul structurii centrate pe brand, organizaia acioneaz printr-o serie de mrci sau companii, aparent fr legtur ntre ele i fr legtur cu compania-mam struiesc identiti proprii, puternice, adecvate publicurilor relevante pentru ele. Identitatea proiectat trebuie s fie unitar indiferent de mijlocul de prezentare: ve stimentaie, formule de adresare utilizate n interior, formule de adresare utilizat e n exterior, caracterele utilizate n scris, comportamentul membrilor organizaiei e tc. Coninutul unitar al tuturor mijloacelor de prezentare i de construire a identi tii reprezint elemente eseniale ale succesului oricrei strategii de creare a identitii unei organizaii. O strategie de creare a identitii organizaionale cuprinde urmtoarele elemente: analiza situaiei actuale (unde este organizaia i motivele pentru care se afl acolo), stabilirea locului unde organizaia ar dori s fie, stabilirea modalitilor prin care organizaia ar putea ajunge la locul dorit, evaluarea ntregului proces i introducerea coreciilor necesare. Pentru ca identitatea unei organizaii s reziste n timp este necesar comunicarea sistematic cu toate publicurile-int, modelarea organiz aiei n funcie de noile tendine, adugarea de noi dimensiuni identitii organizaiei, rev lizarea identitii (schimbarea sau introducerea unor elemente dictate de evoluia org anizaiei, de evoluia domeniului de activitate sau de evoluia contextului) pentru a evita procesul de erodare a valorilor pe care se bazeaz.

1.3.2. Procesul de construire a identitii organizaionale (modele) Formarea identitii organizaionale este rezultatul unui proces complex de interaciune a elementelor care compun identitatea organizaiei, ca urmare a fluxurilor de com unicare orientate spre interiorul sau exteriorul organizaiei, cu elementele perce piei publicurilor interne i externe ale acesteia, cu elementele dominante ce se cr istalizeaz n mentalul publicurilor-int sub forma reprezentrilor i imaginilor, cu eleme ntele sistemului atitudinal-afectiv, ca expresie a consecinelor imaginilor despre realitatea organizaional n planul aciunii celor care percep, direct sau indirect, a ceast realitate. Din literatura de specialitate putem constata o preocupare const ant pentru modelarea procesului de formare a identitii organizaiei, cu scopul de a s ublinia complexitatea acestui proces, statutul i rolul elementelor care interacion eaz, rezultatul i specificul acestor interaciuni. Am n vedere modelele elaborate de Sue Westcott Alessandri, de Michael J. Baker i John M.T. Balmer, de John M.T. Bal mer i Edmund Gray. n acest sens, modelul Sue Westcott Alessandri abordeaz formarea identitii plecnd de la premisa c fiecare organizaie posed propria filozofie despre ace asta, ntr-o form mai elaborat sau mai puin elaborat 32 . Filozofia organizaiei se obie ctiveaz i se personalizeaz cel puin prin dou elemente eseniale ale identitii acesteia rezentarea vizual i comportamentul, adic modul cum organizaia interacioneaz cu publicu l extern. Forma grafic a modelului elaborat de Sue Westcott Alessandri este preze ntat n figura 1. Trebuie remarcate cele dou pri distincte ale modelului care se infl ueneaz reciproc. Prima parte a modelului, cea de sub linie, care reflect interaciune a dintre misiunea organizaiei, elementele de identitate vizual i comportamentul 31 32 Ibidem, p. 19. Sue Westcott Alessandri, op. cit., p. 177. 12

organizaional, prezint modul cum organizaia se nfieaz publicurilor sale. Misiunea org zaiei este elementul central care genereaz, organizeaz i poteneaz att prezentarea vizu l, ct i comportamentul organizaiei. Aceste elemente care compun, de fapt, identitate a organizaiei sunt construite de ctre organizaie i sunt sub controlul permanent al a cesteia. A doua parte a modelului, cea de deasupra liniei, reflect rezultatul per cepiei organizaiei de ctre publicurile sale: imaginea i reputaia. Partea superioar a m odelului, zon a percepiei publice, nu este sub controlul organizaiei, ns poate fi inf luenat de ctre aceasta, n primul rnd prin comunicare. REPUTAIA ORGANIZAIEI Cum e perceput IMAGINEA ORGANIZAIEI Cum se prezint IDENTITATEA ORGANIZAIEI Prezentare vizual Comportament organizaie MISIUNEA ORGANIZAIEI Figura 1. Modelul Alessandri al formrii identitii organizaiei 33

Modelul sugereaz formarea imaginii i reputaiei organizaiei printr-un proces inductiv de jos n sus, proces care combin elemente organizaionale cu cele de mental colecti v: misiunea determin identitatea, identitatea determin imaginea iar imaginea deter min, n timp, reputaia. Percepia elementelor de identitate st la baza formrii n contii ublicului a imaginii 33 Ibidem. 13

organizaiei care, la rndul ei, prin aciuni repetate, n timp, asupra subcontientului f ormeaz reputaia organizaiei: pozitiv sau negativ. Modelul elaborat de Michael J. Bake r i John M.T. Balmer este mai complex 34 fa de modelul elaborat de Sue Westcott Ale ssandri, care relev o anumit simplitate funcional. Complexitatea modelului Baker-Bal mer rezult, n primul rnd, din faptul c el cuprinde importante elemente de autoreglar e i, n al doilea rnd, din faptul c funcionarea elementelor de autoreglare determin coe rena i consistena interdependenelor ce se stabilesc ntre elementele de identitate i ce le de percepie. Potrivit acestui model, la nivelul managementului de vrf, al perso anelor decidente (proprietar, director executiv, consiliu de administraie) se sta bilete misiunea organizaiei i se elaboreaz, n concordan deplin cu aceast misiune, fi ia organizaiei. Att misiunea, ct i filozofia organizaiei devin funcionale, se obiectiv eaz ntr-un cadru format i configurat de cultura i structura organizaional, care mpreun rticuleaz coerent i definitoriu personalitatea organizaiei. Personalitatea organizai ei, prin componentele ei simbolice i structurale, influeneaz, prin intermediul unor interaciuni complexe, atitudinea, comportamentul i activitatea personalului i cont ureaz elementele i trsturile eseniale ale identitii organizaionale. Modelul articulea u laturi constitutive: realitatea organizaiei (partea stng din figura 2) i imaginea o rganizaiei (partea dreapt din figura 2). Realitatea organizaiei devine vizibil i se i mpune, n acest caz, prin ideologiile care sunt puse n slujba misiunii i filozofiei organizaiei i prin modul n care organizaia se prezint publicurilor sale relevante (id entitatea organizaiei), iar imaginea organizaiei este, n acelai timp, o rezultant a p ercepiei identitii organizaiei de ctre publicul-int extern i un obiectiv strategic al esteia. n relaia dintre realitatea organizaiei i imaginea sa intervin elementele de autoreglare care sunt, de fapt, modaliti de exprimare, mprtire i acceptare a afiniti ublicului intern (personalul organizaiei) i publicului-int extern fa de misiunea i fil zofia organizaiei i fa de elementele de identitate derivate din acestea. Ca obiectiv strategic, imaginea organizaiei trebuie meninut n limitele dezirabilului prin compa tibilizarea elementelor de identitate ale organizaiei cu orizontul de ateptare (af initile) al publicului-int. Permanentul schimb de informaii, sub forma unui feedback de autoreglare, dintre zona realitii i cea a percepiei face ca imaginea organizaiei s poat modifica misiunea i filozofia acesteia, odat cu elementele de identitate deriv ate din ele. Cu ajutorul mijloacelor de autoreglare, organizaia poate s se adaptez e mai bine contextului social n care funcioneaz. Cu alte cuvinte, identitatea organ izaiei trebuie sa corespund ateptrilor publicului-int i contextului n care organizai foar activitatea. 34 Michael J. Baker, John M.T. Balmer, Visual Identity: Trappings or Substance? , n "European Journal of Marketing", Vol. 31, nr. 5-6, MCB University Press, 1997, p .336. 14

Proprietar/ Director executiv/ Consiliu de administraie Personal Realitate Interfa identitate Feedback Public-int extern Percepie Misiunea i filozofia organizaiei Identitatea (personalitatea) organizaional Identitatea organizaional Imaginea i reputaia organizaiei 1 Stabilire 2 Principalele ideologii care sunt puse n slujba misiunii i filozofiei organizaiei 3 Modul n care se prezint publicurilor-int 4 Obiectiv strategic mprtirea afinitilor cu (a) i (b) (a) personal (b) public-int extern Feedback Figura 2. Modelul Baker-Balmer al formrii identitii organizaiei

Modelul Balmer Gray este complex i mult mai complet (figura 3). El relev interaciun ile multiple dintre identitatea organizaiei, factorii interni i externi care influ eneaz coninutul identitii, factorii interni i externi care influeneaz percepia reali rganizaionale de ctre publicurile-int i determin imaginea i reputaia acesteia, tipuri de comunicare ce coaguleaz att procesul de formare a identitii i imaginii, ct i legtu e funcionale dintre identitate, imagine, reputaie i avantajul competitiv. Factorii 15

Factori exogeni

Public-int Comunicare primar Identitatea organizaiei Comunicare secundar Public-int Co unicare teriar Imaginea i reputaia organizaiei Avantaj competitiv Politic Economic Etic Social Tehnic Mediul nconjurtor Unde: Identitatea org.: -valori, scopuri -strategie -cultur -structur Comunic. pri mar: -produse, servicii -sensul pieei -comunic. cu angajaii -comunic. cu publicuril e-int -comunic. non-market Comunic. secundar: -reclam -relaii publice -promoii -standa rde imagine -grafic Comunic.teriar: -zvonuri -interpretri -media -competitori

Publicurile-int: clieni, distribuitori i detailiti, furnizori, parteneri, analiti fina nciari, acionari, ageniile administrative, ageniile guvernamentale i legislative, or ganizaii nonguvernamentale, opinia public, angajaii. Factorii exogeni: ara de origin e, imaginea i reputaia ei; imaginea i reputaia ramurii economice din care face parte organizaia; imaginea i reglementrile sub a cror inciden se gsesc aliaii i parteneri . Figura 3. Modelul Balmer-Gray al formrii identitii organizaiei

interni (structura, angajaii, relaiile formale/informale, normele, regulile, comun icarea formal/informal, barierele de comunicare, stilul de comunicare al manageril or etc.) au o influen determinant i acioneaz nemijlocit asupra formrii identitii i i organizaiei. Factorii externi endogeni (politic, economic, etic, social, tehnic , mediul nconjurtor) au o influen complex, dar inegal, i se manifest, direct sau indi t, pe trei paliere distincte: a) direct asupra activitii organizaiei; b) indirect a supra identitii organizaiei; c) indirect asupra comunicrii organizaiei. Factorii exte rni exogeni (ara de origine, imaginea i reputaia ei; imaginea i reputaia ramurii econ omice din care face parte organizaia; imaginea i reglementrile sub a cror inciden se g esc aliaii i partenerii etc.) influeneaz direct i indirect imaginea, reputaia, identit atea i activitatea organizaiei. Legturile complexe ce se stabilesc ntre factorii int erni i externi devin vizibile prin comunicarea organizaional care, n concepia autoril or, este dispus pe trei nivele distincte: comunicarea primar, ce se adreseaz direct receptorilor; comunicarea secundar, ce se adreseaz indirect receptorilor prin sem ne i 16

simboluri specifice organizaiei; comunicarea teriar, ce se adreseaz receptorilor pri n intermediul unei tere pri (interesat sau nu) care comunic despre organizaie. Schema din figura 3 sugereaz cu claritate c toate cele trei tipuri de comunicare, dispuse pe cele trei nivele distincte, acioneaz i interacioneaz, n forme diferite, uneori com plexe, cu toate publicurile relevante ale organizaiei: clieni, distribuitori i deta iliti, furnizori, parteneri, analiti financiari, acionari, ageniile administrative, ageniile guvernamentale i legislative, organizaii nonguvernamentale, opinia public, angajaii.

1.3.3. Managementul identitii organizaionale prin conceperea mixului de identitate al organizaiei Mixul este o noiune foarte ntlnit n domeniul marketingului. Conceptul a fost elaborat de Neil Borden i semnific ideea de dozare i manipulare coerent i unitar a celor mai i mportante variabile care acioneaz cu referire la un obiect, produs, organizaie etc. 35 Elementele Mixului de marketing (variabilele Mixului de marketing) sunt cuno scute sub numele de Cei Patru P (4P), acetia fiind: Produs, Pre, Plasament (Distribuie , Promovare. Pentru a ndeplini obiectivele de marketing, este important ca toate aceste elemente (variabile) s fie luate n considerare. Modul cum se combin (mixeaz) aceste elemente i proporia dintre ele sunt definitorii pentru stabilirea unui plan de marketing viabil i eficient. Principalul factor care trebuie luat n considerar e la conceperea acestui mix este piaa. Managementul trebuie s cunoasc precis care s unt dorinele i nevoile clienilor i, n funcie de acestea, s combine (mixeze) cele patru variabile pentru a crea strategii i planuri de marketing care urmresc satisfacerea clienilor i profitul organizaiei. A face mixuri de marketing nseamn a aloca resurse f inanciare i a manipula combinaiile de variabile explicative ale vnzrilor, astfel nct e fectul cules pe pia sub forma volumului vnzrilor sau a profitului, s fie favorabil i c mai mare 36 . Dar trebuie avut n vedere c mixarea celor patru variabile nu se face numai n funcie de dorinele organizaiei i ale clienilor, ci i de resursele de marketin disponibile ale organizaiei. Philip Kotler precizeaz c cei 4P reflect, de fapt, conce a ofertanilor referitoare la instrumentele de marketing disponibile n vederea infl uenrii cumprtorului 37 . Plecnd de la mixul de marketing, a fost elaborat, prin analog ie, mixul de identitate al organizaiei. B.H. Schmitt, citat de Sue Westcott Aless andri, nlocuiete cei 4P din marketing (produs, pre, plasament, promovare) cu ali 4P s ifici pentru identitate: Proprieti, Produse, Prezentare, Publicaii 38 . Birkigt i St adler, precizeaz Sue Westcott Alessandri, elaboreaz, la rndul lor, un alt mix al id entitii organizaiei format din: Personalitate, Comportament, Comunicare, Simbolism 39 . Dac mixul elaborat de Schmitt privete construcia identitii doar prin prisma para digmei designului grafic, mixul elaborat de Birkigt i Stadler pune accent pe efec tele comunicrii comportamentului, ale politicilor comunicaionale i ale simbolismulu i vizual preciznd, cu destul acuratee, modalitile prin care pot fi identificate cele mai importante canale prin care identitatea poate fi cunoscut. Balmer i Soenen dez volt (n anul 1999) o perspectiv nou privind mixul identitii organizaiei. Aceti autori nsider c mixul identitii este format din urmtoarele elemente: Sufletul (elementele su biective ale identitii, care includ valorile i normele interne ca expresie a multit udinii subculturilor); Mintea (deciziile raionale luate de organizaie fa de ethosul, viziunea, strategia mbriate i fa de performana produselor); Vocea (modalitatea compl rin care organizaia comunic intern i extern cu publicul su int i care formal se numet 35 36 . Prutianu, C. Munteanu, C. Caluschi, Inteligena Marketing Plus, Iai, Editura Polir om, 1998, p.103. Ibidem, p. 111. 37 Philip Kotler, Gary Armstrong, Principiile m arketingului, Bucureti, Editura Teora, 1998, p.136. 38 Sue Westcott Alessandri, o p. cit., p.176. 39 Ibidem. 17

comunicarea organizaional total) 40 . Doi ani mai trziu (2001), Balmer propune un nou mix al identitii cu urmtoarele variabile: Strategie, Structur, Comunicare, Cultur 41 . Schema elaborat de autor, sub forma unui triunghi echilateral (figura 4), plase az n centru cultura, pe cele dou laturi strategia i structura, iar la baz comunicarea , ceea ce sugereaz att statutul acestor elemente n compunerea identitii, ct i importan lor n construirea acesteia. Structura i cultura organizaiei, ca principale elemente de identitate organizaional, sunt comunicate publicurilor relevante, pe baza unei strategii elaborate de organizaie, n funcie de obiectivele propuse i n funcie de cont ext. Figura 4. Mixul identitii propus de Balmer

Balmer este preocupat nu numai de mixul identitii organizaiei, ci i de mixul managem entului identitii acesteia. ntr-o schem lrgit (figura 5), autorul prezint, sub forma u ui triunghi exterior care circumscrie triunghiul identitii, principalele elemente ale managementului identitii: mediul social, publicul-int, reputaia. Mediul social es te plasat la baza triunghiului pentru c el constituie att cadrul general n care est e perceput identitatea organizaiei, ct i contextul care modeleaz i influeneaz percep blicurilor-int. Publiculint este determinant n managementul identitii organizaiei. Lu sunt adresate toate modalitile de comunicare i influenare, pentru c imaginea, atitudi nea, comportamentul i aciunea acestuia constituie scopul final al managementului i dentitii. Reputaia organizaiei este att element al managementului identitii, ct i ob v important al acestui management. ntre reputaie i identitate exist o relaie biunivoc direct bazat pe comportamentul, comunicarea i simbolismul organizaiei, manifestate n spaiul intra i extraorganizaional i percepute de publicurile relevante pentru organi zaie. Elementul care unete cele dou scheme suprapuse din figura 5 (schema identitii o rganizaiei i schema managementului identitii organizaiei) este comunicarea. Ea face p osibil legtura dintre elementele identitii i publicurile organizaiei, determin, stimul az i orienteaz percepia acestor publicuri favoriznd sau blocnd sedimentarea, n timp, a reputaiei organizaionale. 40 John M.T. Balmer, Corporate Identity, Corporate Branding and Corporate Marketing . Seeing Through the Fog, n "European Journal of Marketing", Vol. 35, nr. 3-4, MC B University Press, 2001, p. 259. 41 Ibidem, p. 263. 18

Figura 5. Mixul identitii i mixul managementului identitii propuse de Balmer 1.4. Imaginea organizaiei. Notorietate i reputaie

1.4.1. Aspecte generale Imaginea, ntr-o accepiune destul de larg, este ceea ce majoritatea publicului percep e ... drept reprezentarea subiectului 42 . Dar reprezentarea unui subiect (organi zaie, instituie, grup de persoane, persoan, eveniment etc.) nu este un lucru simplu . Ea evolueaz ca un proces complex n care sunt implicate informaii, interese, credi ne, prejudeci, stereotipuri, tabu-uri etc. Prin urmare, dac definim imaginea prin pr isma reprezentrii, trebuie s acceptm c ea este ansamblul reprezentrilor raionale i af ive asociate de o persoan sau de un grup de persoane unei anumite instituii 43 . Da r imaginea nu este omogen nici la nivelul individului i nici la nivelul grupului. O organizaie nu beneficiaz de o singur imagine, ci de o multitudine de imagini. Nu e xist niciodat o imagine, ci, n fiecare clip, nite imagini care interfereaz ntre ele i re trebuie conjugate n funcie de diferitele publicuri 44 . De aceea, imaginea nu po ate fi definit global 45 , ea trebuie definit n funcie de caracteristicile i activitil organizaiei, de caracteristicile, atitudinile i aciunile publicurilor relevante i n funcie de context. Chiar dac am construi o definiie integratoare, ar trebui s inem se ama de modalitile n care organizaia i proiecteaz imaginea, de modul cum ea comunic el ntele de imagine n interiorul i exteriorul su i de modul cum publicurile percep orga nizaia. Jean-Marc Decaudin, Jacques Igalens i Stephane Waller afirm c imaginea organ izaiei este o structur format din trei elemente: imaginea dorit (imaginea proiectat), imaginea transmis (imaginea convertit n mesaje i transmis prin mijloace specifice), imaginea perceput (imaginea cristalizat n mentalul publicurilor relevante dup ce ace stea au perceput mesajele organizaiei) 46 . 42 43

Joe Marconi, Ghid practic de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2007, p. 83. Je an-Marc Decaudin, Jacques Igalens, Stephane Waller, La communication interne, Pa ris, Dunod, 2006, p. 138. 44 Philippe Schwebig, Les Communications de lentreprise Au-del de limage, McGraw-Hill, 1988, p.52. 45 Thierry Libaert, Planul de comunica re. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare, Iai, Editura Polirom, 2 09, p. 121. 46 Jean-Marc Decaudin, Jacques Igalens, Stephane Waller, op. cit., p p. 138-139. 19

Noi considerm c imaginea organizaiei se formeaz n procesul comunicrii i este rezultatu acestui proces. Ea se structureaz ca un complex informaional bazat pe emiterea, r ecepionarea i evaluarea mesajelor organizaiei rezultate din comportamentul organizai onal pentru ndeplinirea scopului (ceea ce face organizaia) i mesajele emise deliber at (ce spune organizaia c face) lansate, de regul, de structurile specializate ale organizaiei (management, marketing, relaii publice) cu scopul de a orienta percepia asupra activitii organizaionale i a face posibil recepionarea favorabil a acesteia de ctre toate publicurile din sfera de interes a organizaiei (figura 6). Compatibilit atea dintre cele dou tipuri de mesaje (ce face organizaia i ce comunic organizaia c fa ce) este fundamental pentru o imagine coerent, clar i stabil. Incompatibilitatea dint re mesajele constitutive ale imaginii va orienta percepia publicurilor spre aspec tele contradictorii din activitatea i comunicarea organizaional i va determina astfe l sedimentarea unei imagini contradictorii, incoerente i, pn la urm, n discordan cu re litatea organizaional 47 . Dac n percepia public domin doar ceea ce spune organizaia ce, iar acest lucru este diferit de ceea ce face cu adevrat organizaia, imaginea de vine... o proiecie care poate s nu aib o coresponden cu realitatea 48 . O asemenea sit uaie este periculoas i deloc benefic pentru organizaie, pentru c publicul urmrete ac organizaiei i..., mai devreme sau mai trziu, el va descoperi nepotrivirile dintre imaginea proiectat i faptele reale. n special n situaii de criz, cnd funcionarea i l mitatea unei organizaii sunt puse sub semnul ntrebrii, prpastia dintre imaginea proi ectat i starea concret devine evident 49 . M1 Imaginea este un complex informaional bazat pe emiterea i recepionarea a dou tipu ri de mesaje compatibilitate Publicuriint incompatibilitate M2 Unde: M1 Mesaje rezultate din comportamentul organizaional pentru ndeplinirea scop ului M2 Mesaje emise deliberat de ctre structurile specializate ale organizaiei Figura 6. Modelul operaionalizat al imaginii 47 Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Curs n format electro nic, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice, 2009, pp. 124 -125. 48 W. Timothy Coombs, Image, n Robert L. Heath (coordonator), Encyclopedia of Public Relations, Thousand Oaks, Sage, 2005, p. 406. 49 Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehni ci i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 221. 20

1.4.2. Imaginea corporativ Imaginea corporativ este un concept complex i, de aceea, deosebit de controversat. Situaia aceasta este i mai mult complicat de faptul c termenii identitate corporati v, reputaie corporativ, imagine corporativ sunt utilizai, ntr-o msur mai mic sau ma fr nici o distincie i pe post de sinonime de ctre numeroase persoane... care vorbesc i scriu despre acest subiect 50 . n general, imaginea corporativ este definit ca rep rezentarea mental general pe care o are un individ despre organizaie. Ca reprezenta re mental general, aceast imagine este format dintr-o component logic (credine i conv eri) i o component psihologic (emoii), fapt ce i asigur unitate i coeren. Prin compo logic, imaginea creeaz sigurana i ncrederea n companie, iar componenta emoional stim az dorina individului de a interaciona cu organizaia n forme i modaliti diverse. Wall lins definete imaginea corporativ n legtur direct cu identitatea, artnd c aceasta es a ce publicurile corporaiei percep din identitatea care a fost creat i proiectat 51 . Anne Mary Moffitt pune accent pe relaia de cunoatere ce se stabilete ntre individ i organizaie i pe consecinele acestei relaii asupra comportamentului individului. Din aceast perspectiv, imaginea corporativ este orice element de cunoatere, atitudine sau comportament pe care un individ le are n legtur cu o anumit organizaie 52 . Aceast im gine, precizeaz autoarea, se obiectiveaz i se individualizeaz prin relaia ce se stabi lete ntre strategia organizaiei (imaginea este o construcie organizaional comunicat di eritelor publicuri) i comportamentul publicului (atitudinea i comportamentul publi cului nu sunt influenate numai de imaginea corporativ comunicat de organizaie, ci i d e sentimentele i valorile oamenilor provenite din experienele individuale n legtur cu organizaia i din experienele comunicate de alte surse) 53 . Joe Marconi, n lucrarea Ghid practic de relaii publice, definete imaginea corporativ ntr-un mod foarte prag matic, punnd aceast imagine n relaie direct cu modul n care publicul percepe o tem. Pe tru Marconi, imaginea nu este altceva dect subiectul pe care l percepe publicul 54 i, prin urmare, obinerea unei imagini favorabile organizaiei implic stabilirea unor le gturi cu publicul n termeni benefici pentru acesta 55 . O imagine trebuie s fie cred ibil n funcie de subiect, iar preocuparea pentru imagine trebuie s fie echivalent cu preocuparea pentru modul cum publicul percepe o tem. Dac tema care intr n preocupare a organizaiei este cel mai discutat subiect, iar acest subiect are conotaie pozitiv, atunci organizaia i-a atins obiectivul de imagine. Dar, pentru a ctiga atributul de c el mai discutat subiect, nu este suficient ca organizaia s-l rvneasc, ea trebuie s com unice sistematic 56 . Thierry Libaert, n lucrarea Planul de comunicare. Cum s-i def ineti i s-i organizezi strategia de comunicare, precizeaz elementele definitorii care compun imaginea unei organizaii: a. rezultanta ateptat de la imagine (Ce nseamn pent ru o firm s aib o bun imagine? Poate firma s se lipseasc de aceast imagine?); b. decal jul imagine/identitate (Firma trebuie s verifice dac imaginea ei este perceput core ct; imaginea perceput poate fi foarte ndeprtat de realitate; pentru a nelege imaginea firmei, este necesar cunoaterea istoriei acesteia; cunoaterea istoriei firmei permi te remedierea decalajului dintre imagine i realitate); c. parametrii imaginii (Ce parametri trebuie s msori pentru a cunoate imaginea organizaiei? Msurarea notorietii ste foarte important. Este inutil s ai o imagine excelent, dac notorietatea este red us. n acest caz, de fapt, firma nu are imagine.); d. componentele imaginii ( 50 51 Wally Olins, op. cit, p. xvii. Ibidem. 52 Anne Mary Moffitt, Corporate Image, n R obert L. Heath (coordonator), Encyclopedia of Public Relations, Thousand Oaks, S age, 2005, p. 204. 53 Ibidem, pp. 203-204. 54 Joe Marconi, op. cit., p. 106. 55 Ibidem, p. 105. 56 Ibidem. 21

Pe ce publicuri-int este important s se msoare imaginea firmei, care sunt teritoriil e de comunicare care trebuie privilegiate?); e. determinanii imaginii (Imaginea s e dezvolt n funcie de un ansamblu de factori determinani: relaia cu firma i produsele sale, arhitectura i amplasamentul cldirilor, culoarea vehiculelor i uniforma salari ailor, personalitatea i mediatizarea liderului etc.) 57 . Concluzia la care ajunge autorul este important pentru modul cum concepe el imaginea organizaiei. Cunoatere a imaginii trebuie nsoit de transcrierea ei n termeni de impact asupra consumatorulu i. Imaginea este un capital n slujba organizaiei, dar pentru ca acest capital s se manifeste trebuie stabilit relaia dintre organizaie i publicurile relevante 58 .

1.4.3. Notorietatea organizaiei n general, notorietatea organizaiei se exprim prin gradul de recunoatere/popularitat e al unei organizaii n rndul publicului, expresie a renumelui sau celebritii sale. Ac est indicator se exprim sub form de procent din populaia total care recunoate organiz aia 59 . Notorietatea este esenial pentru imaginea organizaiei. Formarea notorietii es te prima etap n formarea imaginii. De aceea, pentru ca organizaia s beneficieze de o bun imagine ea trebuie s fie prezent n mintea publicului ct mai rapid cu putin 60 . ard Dagenais, n lucrarea Le Plan de communication, subliniaz importana notorietii pen tru construirea imaginii organizaiei. El afirm foarte clar curmtoarele: Se ntmpl uneor ca firma s cread c are o imagine pozitiv n faa publicului, dei, de fapt, nu are nici ar notorietate i, prin urmare, cu att mai puin imagine. nainte de a se face iubit, o companie trebuie s fie cunoscut, deci s fi dobndit o anumit notorietate 61 . Datorit r porturilor multiple (de generare, condiionare, influenare etc.), noiunile de notori etate i imagine nu sunt uneori disociate, fiind ntrebuinate cu acelai sens. Firete, a at Thierry Libaert nu este uor s se disocieze notorietatea de imagine, deoarece sim pla denumire vehiculeaz imaginea pe care firma dorete s o prezinte 62 . Potrivit ace luiai autor, diferena ar consta n folosirea instrumentelor de promovare: cutarea une i notorieti globale va implica mai degrab mijloacele de comunicare n mas, iar promova rea imaginii va presupune mijloace de relaii publice. Mecenatul mbuntete o imagine, da nu creeaz o notorietate 63 . Msurarea notorietii unei organizaii include urmtoarele t puri/niveluri ierarhizate de notorietate: a) notorietatea spontan (procentul de p ersoane care menioneaz n mod spontan numele organizaiei, fr nici un indiciu din partea celui care administreaz testul); b) notorietatea top of mind (procentul de perso ane care citeaz spontan organizaia pe primul loc, raportat la celelalte organizaii) ; c) notorietatea asistat (procentul de persoane care recunosc organizaia dintr-o list ce cuprinde mai multe organizaii diferite, propus de cel care administreaz test ul); d) notorietatea calificat (procentul de subieci care sunt capabili s indice, p e lng numele firmei, o serie de elemente suplimentare: mrci, produse, sloganul, log otipul, obiectul de activitate etc.) 64 . 57 Thierry Libaert, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare, Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 94-95. 58 Ibidem, p. 97. 59 http://ww w.iqads.ro/dictionar/notorietate_a_mrcii.html (10.01.2010). 60 Thierry Libaert, o p. cit., p. 116. 61 Bernard Dagenais, Le Plan de communication, Presses de lunive rsit de Laval, 1998, p. 123. 62 Thierry Libaert, op. cit., p. 117. 63 Ibidem, p. 118. 64 Ibidem, p. 117. 22

1.4.4. Reputaia organizaiei Att teoreticienii, ct i practicienii care sunt preocupai de reputaia organizaiei afirm c aceasta este greu de definit, din cauza faptului c lucrurile care duneaz reputaiei difer de la caz la caz 65 . Prin urmare, aceast noiune beneficiaz de o multitudine d e definiii, care ncearc, n modaliti diferite, s traseze sfera ei de funcionalitate. V prezenta cteva dintre aceste definiii. M. Schultz, J. Mouritsen i G. Gabrielsen, pl ecnd de la constatarea c este greu s izolezi o singur variabil (component) organizaion l care s influeneze mai mult percepia publicurilor relevante (stakeholders), defines c reputaia ca un derivat al tuturor aciunilor i comportamentelor organizaionale 66 . Continund pe aceeai idee, Grunig i Hunt afirm c reputaia este format din suma repreze trilor organizaiei sedimentate de-a lungul timpului n mintea multiplelor publicuri 67 , iar I. Zaballa precizeaz c reputaia corporativ reprezint prestigiul meninut de-a ungul timpului care, fiind bazat pe un set de valori i strategii mprtite, precum i pe garantarea ntietii publicurilor relevante, asigur sustenabilitatea i diferenierea comp niei prin intermediul managementului propriului capital intelectual (bunuri inta ngibile) 68 . J. Doorley i F. Garcia, sprijinindu-se pe ideea conform creia reputaia se bazeaz pe comportamentul, comunicarea i relaiile organizaionale, ofer ca definiie o formul care stipuleaz urmtoarele: suma imaginilor = (performan i comportament) + com unicare = suma relaiilor 69 . Mary Jo Hatch i Majken Schultz, constatnd c reputaia co rporativ se formeaz n timp i se nate din imaginea despre organizaie a publicurilor rel evante, definesc aceast noiune drept evaluarea general a unei organizaii fcut de publi curile ei implicate 70 . Elliot S. Schreiber, analiznd definiiile date reputaiei, a ajuns la concluzia c exist, de fapt, dou definiii: una din perspectiva organizaiei i una din perspectiva publicurilor relevante. Din perspectiva organizaiei, reputaia r eprezint un bun imaterial care permite companiei s se ocupe mai eficient de nevoil e i ateptrile diferitelor publicuri relevante, difereniindu-se astfel de competitori i si 71 , iar din perspectiva publicurilor relevante ea reprezint rspunsul intelectua l, emoional i comportamental al acestora atunci cnd aciunile organizaionale rezoneaz s au nu cu interesele lor 72 . Dac publicurile relevante consider c organizaia rspunde n evoilor lor mai bine dect concurena, ei vor adopta o atitudine favorabil fa de aceast a: vor investi, vor sprijini organizaia n momente dificile etc. Pe msur ce companiil e rspund ateptrilor publicurilor relevante, ele mbuntesc reputaia i scad riscurile, aa numitul efect de halo, care le poate fi extrem de util n momente dificile 73 . An aliznd reputaia ca o evaluare general fcut de ctre publicurile interesate, trebuie s s bliniem c aceasta se bazeaz pe criterii i factori care se formeaz n timp i care cunosc o anumit dinamic, n funcie de nevoile, interesele, aspiraiile i ateptrile acestor pu curi i n funcie de context. Amy OConnor evideniaz trei criterii utilizate de public pe ntru evaluarea 65 Elliot S. Schreiber, Variabilele reputaiei corporatiste, http://www.pr-romania.ro /articole/reputaie-si-incredere (30.12.2009). 66 M. Schultz, J. Mouritsen, G. Gab rielsen, Sticky Reputation: Analyzing a Ranking System, n "Corporate Reputation R eview", 4 (1), 2001, pp. 24-41. 67 J. E. Grunig, C. F. Hung, The Effect of Relat ionships on Reputation and Reputation on Relationships: A Cognitive, Behavioral Study, paper presented at the PRSA Educators Academy 5th Annual International, In terdisciplinary Public Relations Research Conference, Miami, Florida, March, 200 2; apud Elliot S. Schreiber, op. cit., p. 1 http://www.pr-romania.ro/articole/re putaie-si-incredere (30.12.2009). 68 I. Zaballa et. al., Corporate Reputation in Professional Services Firms: Reputation Management Based on Intellectual Capital Management, n "Corporate Reputation Review", 8 (1)/2005, p. 61. 69 J. Doorley, F . Garcia, Reputation Management: The Key To Successful Corporate And Organizatio nal Communication, New York, Routledge, 2008, p. 4. 70 Mary Jo Hatch, Majken Sch ultz, Taking Brand Initiative: How Companies Can Align Strategy, Culture and Ide ntity Through Corporate Branding, San Francisco, Josey-Bass Publ., 2008, p. 231. 71 Elliot S. Schreiber, op. cit., p. 1 http://www.pr-romania.ro/articole/reputai e-si-incredere (30.12.2009). 72 Ibidem. 73 Ibidem, p. 3. 23

reputaiei unei corporaii: a) performana economic; b) conformarea organizaiei la norme le sociale; c) poziiile publice ale corporaiei luate n mod strategic 74 . Cees B.M. Van Riel precizeaz c alturi de profit, gradul de risc i valoarea pe pia a aciunilor e ist i ali factori cu consecine importante asupra reputaiei organizaiei: preocuparea pe ntru problemele sociale, vizibilitatea, rata dividendelor, mrimea companiei, tipu l de reclame folosite, caracteristicile domeniului din care face parte organizaia , familiaritatea consumatorului cu numele mrcii, climatul economic general 75 . I nvocnd autori i lucrri de prestigiu, Betty Kaman Lee enumer apte factori pe baza crora este evaluat reputaia: performanele financiare, comportamentul fa de angajai, respons abilitatea social, respectul fa de clieni, calitatea produselor i serviciilor, calita tea echipei de conducere, abilitatea de a comunica 76 . 1.5. Managementul imaginii organizaiei

Elementele componente ale managementului imaginii sunt: analiza imaginii, constr uirea imaginii, promovarea imaginii, gestionarea crizelor de imagine. ntruct anali za imaginii 77 , promovarea imaginii 78 i gestionarea imaginii 79 organizaiilor su nt problematici care fac parte din cursuri de sine stttoare, ne vom referi n contin uare la principalele aspecte ce privesc construirea imaginii organizaiilor. Thier ry Libaert, n lucrarea Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strateg a de comunicare, afirm c pentru construirea imaginii este necesar comunicarea pe ba za unor strategii, iar ntemeierea teoretic a acestei comunicri cu aspect interdisci plinar este ceea ce el prezint drept ptratul imaginii (figura 7) 80 . Construirea un ei imagini corporative comport patru parametri: identitatea real (identitatea cons truit de organizaie), identitatea perceput (ce percep publicurile interesate din id entitatea real), identitatea de dorit (identitatea pe care dorete firma s o aib) i id entitatea posibil (identitatea care trebuie obinut n funcie de context). ns, avnd n e c imaginea organizaiei este identitatea perceput de publicuri, construirea imagin ii nu poate fi realizat global, ci secvenial. Aceast secvenialitate presupune patru tipuri de abordri: abordarea pe faze, abordarea istoric, abordarea tematic i abordar ea capital corporate. Abordarea pe faze (ptratul imaginii) duce la diferenierea a patru etape n elaborarea unei strategii de imagine: a) imaginea real (cea mai apro piat de identitatea firmei); b) imaginea perceput (aa cum este ea diagnosticat de so ndajul de opinie); c) imaginea voit, ideal (imaginea dorit n funcie de obiectivele fi rmei); d) imaginea posibil (care trebuie obinut n funcie de constrngerile pieei i de iionarea concurenilor) 81 . Abordarea istoric (imagine i legitimitate) pleac de la el aborrile realizate de Max Weber, care propune descompunerea imaginii unei firme n jurul a trei axe: axa tradiional, axa carismatic i axa raional. Axa tradiional se baz pe istoria societii, pe nrdcinarea ei social. Axa carismatic este fundamentat pe iden atea companiei aa cum este ea reprezentat de logo-ul sau de liderul su. Axa raional s e caracterizeaz printr-o comunicare elaborat 74 Amy OConnor, Reputation Management, n Robert L. Heath (coordonator), Encyclopedia of Public Relations, Thousand Oaks, Sage, 2005, p. 746. 75 Cees B.M. Van Riel, R esearch in Corporate Communication: An Overview on a Emerging Field, n "Managemen t Communication Quarterly", vol.11, nr.2/1997, p. 296. 76 Betty Kaman Lee, Corpo rate Image Examined in a Chinese-Based Context: A Study of a Young Educated in H ong Kong, n "Public Relations Research", vol. 16, nr.1/2004, p. 8. 77 Bogdan-Alex andru Halic, Ion Chiciudean, Analiza imaginii organizaiilor, Bucureti, Editura com unicare.ro, 2004, passim. 78 Dan Petre, Mihaela Nicola, Introducere n publicitate , Bucureti, Editura comunicare.ro, 2009, p. 21. 79 Ion Chiciudean, Valeriu one, Ges tionarea crizelor de imagine, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2010. 80 Thierry L ibaert, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicar e, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 83. 81 Ibidem, p. 121. 24

folosindu-se cunotinele din tiinele umane (psihosociologie, psihanaliz, semantic etc.) pentru optimizarea eficacitii mesajelor 82 . Abordarea tematic prezint imaginea une i firme sub forma unui puzzle compus din patru elemente: personalitatea, valoril e, identitatea i reputaia. Personalitatea difereniaz firmele care au activiti comparab ile. Valorile pot fi interne (chart etic, chart de mediu, cod de conduit) sau extern e, cuprinse n mesaje publicitare (aprarea consumatorului) ori n activiti de patronaj (mecenat umanitar etc.). Conform unui studiu realizat de agenia Wellcom pe 3200 d e societi, reprodus de Thierry Libaert n lucrarea mai sus menionat, primele valori in vocate de firme atunci cnd se autoevalueaz sunt calitatea i inovarea. La nivelul fi rmelor franceze, clasamentul valorilor este urmtorul: inovare 31%; integritate 28 %; satisfacia clientului 27%; spirit de echip 26%; respect 25%; calitate 20%; spir it ntreprinztor 17%; responsabilitate 15% 83 . Identitatea se obiectiveaz prin inte rmediul urmtoarelor elemente: nume, codul de culoare, logoul, arhitectura sediilo r, designul produselor etc. Ansamblul elementelor fizice (vizuale, auditive etc. ) i de relaie a companiei cu publicul formeaz componenta identitar a imaginii. Identitate perceput Identitate de dorit Identitate real Figura 7. Ptratul imaginii Identitate posibil

Reputaia este o rezultant. Ea poate fi gndit ca ansamblul convingerilor i judecilor cu privire la companie care exist n cadrul publicului. Componentele reputaiei companie i sunt: calitatea managementului, soliditatea financiar, capacitatea de inovare, calitatea marketingului, calitatea produselor i serviciilor, aciunile civice, apre cierile de care se bucur firma (avansat din punct de vedere tehnic, atent fa de clieni , informeaz bine, lider n Europa, protejeaz mediul nconjurtor, particip la viaa social cultural, creeaz locuri de munc, soliditate financiar, bun gestionare, bun conducere). Cei patru parametri ai abordrii tematice sunt strns corelai, ei depinznd de realita tea companiei i de obiectivele pe care aceasta i le propune. Decalajul prea mare d intre o component a imaginii organizaiei i realitatea organizaional ar fi contraprodu ctiv pentru aceasta i nu ar putea s dureze prea mult. Paul Dickinson i Neil Sevense n, citai de Thierry Libaert, exprim constatarea c dac exist o falie ntre percepia ide tii sale i caracteristicile sale reale, exist un risc major ca imaginea sa s fie pros t neleas 84 . i, ca o consecin direct a acestei constatri, cele patru elemente ale a i tematice (personalitatea, valorile, identitatea i reputaia) trebuie analizate i c onstruite n funcie de elementele ptratului imaginii (identitate perceput, identitate real, identitate de dorit, identitate posibil) 85 , conform figurii 8 86 . 82 83 Ibidem, pp. 121-123. Thierry Libaert, op. cit., p. 124. 84 Paul Dickinson, Neil Sevensen, Beautiful Corporations, FTPrentice Hall, 2000, p. 36, apud Ibidem, p. 126. 85 Thierry Libaert, op. cit., pp. 125-126. 25

Reputaie Imagine perceput Personalitate Imagine real Figura 8. Poziionarea imaginii Valori Imagine dorit Identitate Imagine posibil Abordarea capital corporate se articuleaz n jurul a trei componente: identitatea ( care nu se reduce la mrime, statut sau activitate, ea integrnd i ambiia, viziunea, p roiectul firmei etc.); reputaia (care nglobeaz: toate actele companiei, managementu l resurselor umane, politica sa de dezvoltare durabil etc.); relaionalul (se bazea z pe: un ansamblu de practici de transparen, de explicare, de sinceritate, de exclu dere a aroganei, a nfrumuserii i a jargonului etc.). Identitate Corporate Reputaie Cor porate Relaional Corporate Ce sunt Ce le aduc clienilor mei Legturile pe care le stabilesc Postura pe care o adopt Ce vreau s fiu Ce aduc societii Figura 9. Abordarea capital corporate 87 Abordarea prin atractivitate, popularizat de Andr de Marco, propune construirea im aginii plecnd de la trei componente: notorietatea, identitatea i atractivitatea. L a baza acestei abordri st vizualizarea triunghiular a imaginii (figura 10) 88 . 86 87 Ibidem, p. 126. Bernard Emsellem, Le Capital Corporate, TBWA-Corporate, ditions T extuel, 2001, p. 23. 88 Thierry Libaert, Andr de Marco, Les Tableaux de bord de l a communication, Paris, Dunod, 2006, pp. 106-109. 26

Notorietate Spontan Asistat Top of mind IMAGINE Identitate Activiti Statut (privat, public etc.) Mrime (cifra de afaceri, efective et c.) Filiale Naionalitate Poziii geografice Rezultate financiare etc. Figura 10. Abordarea prin atractivitate Atractivitate Proximitate Dinamic Inovare Bine gestionat Social Arat respect fa de med iu etc.

ntrebri i probleme 1. Ce diferene exist ntre identitatea i imaginea unei organizaii? Dar ntre notorietate a i reputaia ei? 2. Care considerai c sunt cuvintele-cheie n definiiile identitii fir enumerate de Sue Westcott Alessandri? 3. Care sunt factorii interni i externi ai modelului Balmer-Gray al formrii identitii organizaiei? Ce relaii exist ntre aceti f ori? 4. Ce relaie exist ntre mesajele funcionale i cele deliberate n procesul de forma re a imaginii unei organizaii? 5. Prin ce se difereniaz imaginea corporativ de imagi nea organizaional? 6. De ce este necesar managementul imaginii organizaiei? Activitate practic Lund n considerare tipologia identitii vizuale elaborate de Wally Olins, cutai exemple reale pentru cele trei tipuri de identitate descrise de autorul menionat. Argume ntai alegerile fcute. 27

Bibliografie selectiv Alessandri, Sue Westcott, Modeling Corporate Identity: A Concept Explication and Theoretical Explanation, n "Corporate Communications: An International Journal", MCB University Press, Vol. 6, Nr. 4, 2001. Baker, Michael J., Macmillan Diction ary of Marketing and Advertising, second edition, Macmillan Publishers, Londra, 1990. Baker, Michael J.; Balmer, John M.T., Visual Identity: Trappings or Substa nce? , n "European Journal of Marketing", Vol. 31, nr. 5-6, MCB University Press, 1997. Balmer, John M.T., Corporate Identity, Corporate Branding and Corporate M arketing. Seeing Through the Fog, n "European Journal of Marketing", Vol. 35, nr. 3-4, MCB University Press, 2001. Chiciudean, Ion; one, Valeriu, Gestionarea crize lor de imagine, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2010. Coman, Cristina, Comunicar ea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009. Coombs, W. Timothy, Im age, n Heath, Robert L. (coordonator), Encyclopedia of Public Relations, Sage, Th ousand Oaks, 2005. Dagenais, Bernard, Le Plan de communication, Presses de lunive rsit de Laval, 1998 Decaudin, Jean-Marc; Igalens, Jacques; Waller, Stephane, La c ommunication interne, Paris, Dunod, 2006. Denis, A.; Schultz, Majken; Corley, Ke vin G., Organizational Identity, Image, and Adaptative Instability, n "The Academ y of Management Review", Vol. 25, nr. 1/2000. Doorley, J.; Garcia, F., Reputatio n Management: The Key To Successful Corporate and Organizational Communication, New York, Routledge, 2008. Emsellem, Bernard, Le Capital Corporate, TBWA-Corpora te, ditions Textuel, 2001. Gregory, James R., Marketing Corporate Image The Compa ny as Your Number One Product, NTC Business Book, 1991. Halic, Bogdan-Alexandru; Chiciudean, Ion, Analiza imaginii organizaiilor, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004. Hatch, Mary Jo; Schultz, Majken, Taking Brand Initiative: How Companies C an Align Strategy, Culture and Identity Through Corporate Branding, San Francisc o, Josey-Bass Publ., 2008. Kotler, Philip; Armstrong, Gary, Principiile marketin gului, Bucureti, Editura Teora, 1998. Lee, Betty Kaman, Corporate Image Examined in a Chinese-Based Context: A Study of a Young Educated in Hong Kong, n "Public R elations Research", vol. 16, nr. 1/2004. Libaert, Thierry; De Marco, Andr, Les ta bleaux de bord de la communication, Paris, Dunod, 2006. Libaert, Thierry, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare, Iai, Editur Polirom, 2009. Marconi, Joe, Ghid practic de relaii publice, Iai, Editura Polirom , 2007. OConnor, Amy, Reputation Management, n Heath, Robert L. (coordonator), Enc yclopedia of Public Relations, Sage, Thousand Oaks, 2005. Olins, Wally, Noul ghi d de identitate, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004. Prutianu, .; Munteanu, C.; Caluschi, C., Inteligena Marketing Plus, Iai, Editura Polirom, 1998. Rus, Flaviu Clin, Relaii publice i publicitate, Iai, Editura Institutului European, 2004. Schult z, M.; Mouritsen, J.; Gabrielsen, G., Sticky Reputation: Analyzing a Ranking Sys tem, n "Corporate Reputation Review", 4 (1), 2001. Schwebig, Philippe, Les Commun ications de lentreprise Au-del de limage, McGraw-Hill, 1988. 28

Van Riel, Cees B. M., Research in Corporate Communication: An Overview on a Emer ging Field, n "Management Communication Quarterly", vol. 11, nr. 2/1997. Zaballa, I. et. al., Corporate Reputation in Professional Services Firms: Reputation Man agement Based on Intellectual Capital Management, n "Corporate Reputation Review" , 8 (1)/2005. 29

2. Tipuri de crize 2.1. Definirea crizelor Astzi mai mult ca oricnd, ca urmare a interesului mediatic pentru criza mondial n cu rs de desfurare, atenia managerilor, a specialitilor, dar i a opiniei publice n genera l este atras de promisiunile pe care pare s le ascund sintagma comunicare de criz. Pen tru a discuta ns acest concept, precum i rolul planificrii n managementul eficace al comunicrii de criz, considerm c este necesar n primul rnd o clarificare conceptual a nii de criz pe care urmeaz s o utilizm n aceast lucrare. Termenul criz este deosebit ontroversat i, de aceea, este deosebit de dezbtut. Realitile invocate care reflect, u nidimensional sau multidimensional, evenimente, fenomene sau procese sunt aborda te, definite i descrise n diferite modele explicative cu arii de funcionalitate div erse, cu metodologii de sine stttoare sau combinate, ceea ce genereaz o multitudine de consecine i semnificaii att la nivel epistemologic, ct i la nivel metodologic. Dup cum bine se tie, exist numeroase definiii ale crizei, ns niciuna dintre ele nu acoper totalitate fenomenul pe care urmeaz s-l descrie. Acest lucru este explicabil din cel puin dou perspective: pe de o parte, dinamica social contemporan, fr precedent n i torie, favorizeaz apariia i manifestarea unor disfuncii cu impact major att pentru or ganizaii, ct i pentru ntregul mediu social n care acestea funcioneaz. Aceste disfunci par pe neateptate, sunt de o diversitate extrem de mare (de aici i dificultatea un ei clasificri unitare a situaiilor de criz) i evolueaz necontrolat; pe de alt parte, a cum se ntmpl n cazul fenomenelor care constituie obiect de studiu pentru discipline complexe sau situate n zona interdisciplinaritii, aspectele multiple ale situaiilor de criz scap, ntr-o proporie mai mare sau mai mic, ncercrilor de definire exhaustiv. in urmare, va trebui s acceptm n demersul nostru definiii pariale, cu grade diferite de generalitate 89 . Astfel, o criz poate fi definit ca un eveniment care ntrerupe n mod dramatic funcionarea normal a unei organizaii i care influeneaz negativ imaginea sa public 90 sau ca un eveniment riscant, modificare grav, neprevzut 91 . O definiie mai elaborat descrie criza organizaional ca un eveniment sau o serie de evenimente specifice, neateptate i ieite din sfera rutinei care creeaz nalte niveluri de incerti tudine i amenin sau sunt percepute ca ameninnd obiectivele de maxim prioritate ale une i organizaii (sublinierile aparin autorilor) 92 . Aceast situaie i ndreptete pe unii ri s exprime puncte de vedere diferite i s elaboreze concluzii uneori controversate . John J. Burnett aduce ca argument numeroasele dovezi ce demonstreaz c nivelul act ual de nelegere a acestui termen (criz) este unul simplist i incomplet 93 , ceea ce nd reptete aseriunea potrivit creia acest cuvnt, care este utilizat n mod curent i n mu azuri abuziv, se afl nc n cutarea unei semnificaii tiinifice. Concluzia de mai sus ieterminat pe muli autori s analizeze definiiile crizelor i s le sistematizeze dup anum ite criterii: cauza apariiei crizelor, factorul declanator, consecinele crizelor, r eprezentrile oamenilor despre crize, gradul de predictibilitate/impredictibilitat e al acestora. Analiza a urmrit identificarea i descrierea caracteristicilor speci fice fiecrui tip de criz, iar criteriile implicate n departajare evideniaz, de fapt, elementele dominante n evoluia crizei, elemente care induc principalele aspecte sp ecifice n aceast evoluie. 89 Robert R. Ulmer, Timothy L. Sellnow, Matthew W. Seeger, Effective Crisis Communi cation: Moving From Crisis to Opportunity, Thousand Oaks, California, Sage Publi cations, Inc., 2007, p. 4. 90 Cristina Coman, Relaiile publice. Principii i strate gii, Iai, Editura Polirom, 2001, p. 186. 91 Doug Newsom, Bob Carrell, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 460. 92 Robert R. U lmer, Timothy L. Sellnow, Matthew W. Seeger, op. cit., p. 7. 93 John J Burnett., A Strategic Approach to Managing Crises, n "Public Relations Review", vol. 24, n r. 4, 1998, p. 476. 30

Demersul, care articuleaz ntr-o logic specific identificarea tipului de criz, descrie rea caracteristicilor crizei, a factorului declanator i a evoluiei probabile a aces teia, constituie prima etap a unui proces care presupune identificarea i definirea prealabil a aspectelor cu consecine negative n evoluia entitilor sociale (organizaii, instituii, grupuri), analiza lor din perspective diferite i monitorizarea evoluiilo r acestora, dup scheme conceptuale i metodologice mai mult sau mai puin articulate. Definiiile elaborate de unii dintre autorii invocai induc idei potrivit crora criz a este un ru care nu poate fi evitat, criza determin ntotdeauna numai consecine nega tive, mai devreme sau mai trziu toate organizaiile vor cunoate experiena crizei. n ac est sens, definiia elaborat de Laurence Barton este edificatoare: Criza este un eve niment major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative 94 . Se consta t ns c att teoreticienii, ct i practicienii domeniului numit Managementul crizelor sun tentai din ce n ce mai mult s abordeze criza ca un proces complex i mai puin ca un e veniment cu potenial inevitabil negativ. Astfel, W. Timothy Coombs definete criza ca fiind percepia unui eveniment imprevizibil care pericliteaz importante ateptri ale publicurilor relevante, poate afecta n mod serios performanele unei organizaii i po ate genera rezultate negative 95 . Pstrnd aceeai abordare, Christophe Roux-Dufort pr ecizeaz c o criz este, de fapt, un proces care, sub efectul unui eveniment declanator , pune n eviden o serie de disfuncionaliti 96 . Prin urmare, n confruntarea cu o criz ganizaia nu identific i gestioneaz evenimente cu potenial mic sau mare de dezvoltare, ci procese care se desfoar n timp i spaiu, procese care sunt generate de o serie de d isfuncionaliti. n aceast situaie, organizaia trebuie s caute originea crizelor i pos le evoluii viitoare ale acestor disfuncionaliti, uneori manifeste, alteori difuze, i ar managementul desfurat de organizaie, n aceast situaie, trebuie s fie adaptat proces lor n desfurare cu care se confrunt. Considerm plauzibil c, ntr-o astfel de situaie, e mai corect s vorbim despre managementul disfuncionalitilor i al proceselor cu conse cine negative/pozitive cumulate, dect despre managementul crizelor.

2.2. Criza ca oportunitate Abordarea crizei ca procesualitate deschide calea analizei i evalurii acesteia din perspectiva oportunitii. Analiznd consecinele crizelor, muli autori ne atrag atenia a supra faptului c o criz nu trebuie identificat i definit plecnd numai de la termeni ne gativi (ruptur, afecteaz organizaia, genereaz stres, genereaz disconfort psihologic e tc.), ci i prin termeni pozitivi, care s evidenieze aspectele de oportunitate ale c rizei. Andr ComteSponsville, citat de Thierry Libaert, definete criza ca o schimbar e rapid i involuntar care se poate dovedi favorabil, dar este ntotdeauna dificil i apr ape insuportabil de dureroas 97 . David Guth i Charles Marsh enumer cele apte tipuri de oportuniti enumerate de Gerald Meyers, de care poate beneficia organizaia ntr-o s ituaie de criz: - apariia i evidenierea eroilor; - nvingerea ineriei i accelerarea sc brilor; - scoaterea la lumin a dificultilor latente; - schimbarea oamenilor din pers pectiva ideilor, motivaiei i a comportamentului; - dezvoltarea de noi strategii pe ntru atingerea scopurilor; - crearea unor sisteme de prevenire mai eficiente; 94 Laurence Barton, Crisis in Organizations: Managing and Communicating in the Heat of Chaos, Cincinatti, SouthWestern College Publishing, 1992, p. 2. 95 W. Timoth y Coombs, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding (seco nd edition), Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007, pp. 2-3. 96 Christophe Roux-Dufort, Grer et dcider en situation de crise, deuxime dition, Par is, Dunod, 2003, p. 55. 97 Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008, p. 26. 31

- sporirea competitivitii firmei/organizaiei 98 . Desigur, criza poate deveni oport unitate dac organizaia creeaz condiiile necesare pentru ca aceast posibilitate potenia l s se produc. Ne referim la necesitatea unei nvri organizaionale eficiente, care pre une: tratarea eecului ca pe o oportunitate de a recunoate o potenial criz i de a o pre veni pe viitor; nvarea din eecurile i crizele altor organizaii; punerea accentului pe experienele i leciile anterioare; renunarea la procedurile nvechite i nvarea unor st ii mai eficiente de gestionare a crizelor 99 .

2.3. Trsturile crizelor Pentru a putea clasifica situaiile de criz pe baza unor criterii pertinente, nu es te suficient s le definim i s le descoperim elementele de oportunitate, ci este nec esar s le identificm, s le recunoatem din complexitatea de probleme, procese i fenome ne cu care se confrunt organizaiile. Autorii consacrai n domeniu afirm c, indiferent d e tipul ei, o criz poate fi recunoscut dup trsturile sale specifice: - apariia noilor actori, care au o versiune proprie despre criz i cer explicaii despre aceasta; - sa turarea capacitilor de comunicare ale organizaiei, din cauza avalanei de cereri ce s e declaneaz; - importana mizelor pentru organizaie, cu impact major asupra performane lor sale (n cazul unei organizaii de business, de exemplu, este periclitat cifra de afaceri, ncrederea acordat firmei i produselor acesteia, motivaia salariailor); - cr eterea presiunii temporale i punerea organizaiei n situaie de urgen att din perspecti reaciei, ct i din perspectiva furnizrii imediate de informaii despre cauze, consecine etc.; - creterea incertitudinilor, prin faptul c organizaia este expus unei atitudin i lipsite de precizie cu privire la originea crizei, responsabiliti, mize, impact etc. 100 Desigur, aceste trsturi pot fi dominante pe anumite segmente ale procesul ui numit criz i puin manifeste pe alte segmente. ns, o analiz atent a acestora eviden prezena lor, manifestarea lor n forme diverse i calitatea lor de semnal evident al situaiilor definite drept disfuncionaliti. Trsturile crizelor, n forma invocat mai su nu trebuie analizate ntr-o abordare static ci, mai degrab, n dinamica obiectivrii lor , situaie determinat de manifestarea crizelor ca procese n desfurare. Acest deziderat metodologic este impus, tot mai mult, de factorii care dinamizeaz aceste procese i accelereaz fr precedent crizele. Avem n vedere urmtoarele elemente complexe de dina mic ale crizelor: - complexitatea tehnologic (tehnologia introduce ameninri noi, iar organizarea n sisteme informatice i pe Internet face posibil deturnarea banilor, d atelor, informaiilor etc.); - rolul mass-mediei (crizele sunt oportunitate de aud ien, de aceea ele sunt amplificate de investigaia jurnalistic, de cutarea exclusivitii de exagerri mediatice i, uneori, de manipulri); - sensibilitatea fa de problema medi ului nconjurtor (crete preocuparea fa de calitatea apei i a aerului i crete tot mai m influena organizaiilor implicate n protecia mediului); 98 David Guth, Charles Marsh, Public Relations: A Values-Driven Approach, Boston, A llyn & Bacon Publishing, 2000, pp. 390-391. 99 Robert R. Ulmer, Timothy L. Selln ow, Matthew W. Seeger, op. cit., p. 150. 100 Thierry Libaert, op.cit, pp. 2-6. 32

progresul reglementrii (probabilitatea nclcrii normelor legale este direct proporiona l cu creterea numrului lor); creterea nencrederii (este din ce n ce mai redus ncreder acordat companiilor, puterilor publice, statului, progresului tiinific i progresului tehnic); justiia (din ce n ce mai multe crize se nasc din mediatizarea cazurilor juridice, iar etapele unui proces pot lua forma unor mini-crize); mediul asociat iv (profesionalizarea asociaiilor pentru protecia mediului, consumatorului, copilu lui etc. poate dezvolta relaia conflictual a unor crize); salariaii (apar fenomene care produc numeroase nemulumiri n rndul angajailor: ritmul alert al activitii, restru cturrile, scderea motivaiei muncii, pericolul pierderii locului de munc); Internetul (faciliteaz lansarea de informaii false, propagarea de zvonuri, crearea de websit e-uri dedicate deturnrii mesajelor, constituirea unor forumuri de aciuni militante , creterea numrului de bloguri ale salariailor); progresul metrologiei (tehnicile ti inifice permit detectarea radiaiilor, compuilor toxici, substanelor interzise din al imente sau ap, a buturilor din corpul uman, transformnd descoperirile n crize potenia le); mondializarea (genereaz aspecte care nu pot fi controlate de ctre organizaii: accentueaz rzboiul economic, cresc rivalitile ntre firme, dezvolt spionajul economic, impune comunicarea ca pe o arm comercial, dezvolt atacarea imaginii concurentului) 101 .

2.4. Tipuri de crize Kathleen Fearn-Banks afirm c ncercrile de delimitare a unor tipuri de crize, n raport cu anumite criterii, reprezint att un demers tiinific, ct i o ntreprindere cu finalit te practic. Demersul tiinific este legitimat de necesitatea investigrii realitilor car e evolueaz spre criz, definirea acestora, stabilirea trsturilor specifice n funcie de coninutul lor, de factorii care leau generat i de consecinele manifestate n timp i sp aiu, stabilirea criteriilor de departajare i de clasificare. Finalitatea practic de curge din efectele benefice ale sistematizrii tipurilor de crize. Aceast sistemati zare scutete organizaia de a mai pregti planuri pentru fiecare situaie particular, pe rmind organizaiei s pregteasc doar un singur plan pentru toate crizele care se ncadrea tr-un anumit tip 102 . Tot din punct de vedere practic, stabilirea din timp a ti purilor probabile de crize cu care se poate confrunta organizaia permite i abordar ea unei maniere de lucru denumite angajament selectiv 103 . Acesta are n vedere o strategie de comunicare ce pune accent pe concentrare, control i proceduri care au n vedere comunicarea cu publicurile relevante pentru organizaie n cele mai adecv ate i utile modaliti din punctul de vedere al acestora. Totodat, buna aplicare a ang ajamentului selectiv permite limitarea accesului acelor actori externi care, pri n actele lor de comunicare, constituie elemente de potenare a crizei (arbitri de ocazie, lideri de opinie ocazionali, detractori, critici, salvatori, atoatetiutori). Dezbaterea actual pe problematica tipurilor de crize se concentreaz, n primul rnd, a supra criteriilor utilizate n clasificri. Mitroff i Anagnos, de exemplu, propun pat ru astfel de criterii care ar putea acoperi vasta arie a diferitelor modaliti de m anifestare a crizelor: - crize generate de resursa uman (pierderea/dispariia din o rganizaie a unor oameni lideri, experi etc. importani pentru publicurile relevante ale acesteia; pierderea unor 101 102 Ibidem, pp. 20-25. Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Appro ach, third edition, Mahwah, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007, p. 1. 103 James E. Lukaszewski, War Stories and Crisis Communication Strategies . A Crisis Communication Management Anthology, vol. I, New York, The Lukaszewski Group, 2000, pp. 211-217. 33

persoane-cheie din punctul de vedere al funcionalitii organizaiei; creterea absenteis mului n privina proiectelor/programelor/ideilor propuse de organizaie; creterea numru lui accidentelor i al actelor de vandalism; violene la locul de munc); - crize repu taionale (calomnii, brfe, glume proaste, zvonuri, tirbirea reputaiei corporative, al terarea/falsificarea nsemnelor identitii vizuale logo, sigl, culori corporative etc. ); - crize generate de acte psihopatice (alterarea intenionat a produselor, rpiri d e persoane, luri de ostateci, terorism, violene la locul de munc); - crize generate de dezastre naturale (cutremure, incendii, inundaii, explozii, taifunuri, uragan e) 104 . Coombs, fructificnd teoria atribuirii 105 , propune un alt sistem de cri terii, mai detaliat, orientat prioritar ctre utilitatea practic: - dezastre natura le (inundaii, cutremure, tornade, uragane etc.); - violene la locul de munc (acte v iolente pe care membri sau foti membri ai unei organizaii le comit mpotriva actuali lor membri); - zvonuri (informaii false despre organizaie i despre produsele sau ac tivitile sale, puse n circulaie cu intenii ostile); - ostilitate (actori externi care utilizeaz procedee extreme pentru a ataca organizaia: rpirea unor membri, alterare a intenionat a produselor, acte teroriste, ptrunderea neautorizat n sistemul informat ic i alterarea/falsificarea informaiilor); - provocri (organizaia trebuie s fac fa ne mirilor publicurilor sale relevante, care pretind c ea acioneaz ntr-un mod nepotrivi t, nemulumiri care pot avea ca rezultat boicotarea produselor, greve, aciuni activ iste); - accidente cauzate de erori tehnice (tehnologiile pe care le utilizeaz or ganizaia cedeaz i cauzeaz accidente industriale majore); - defecte de produs cauzate de erori tehnice; - defecte de produs cauzate de erori umane; - aciuni riscante ale organizaiei (aciuni care pot produce riscuri majore pentru publicurile relevan te, aciuni la limita legii sau ilegaliti intenionate) 106 . Tendina de a folosi un si stem foarte dezvoltat de criterii este ns criticat adesea, invocndu-se lipsa flexibi litii i deplasarea exagerat a accentului pe prea multe detalii i pe cazuri particular e. Prin urmare, criteriile clasice folosite n departajarea tipurilor de crize (ca uze, caracter violent/non-violent, caracter obiectiv/subiectiv, intern/extern, d erularea n timp, amploare, probabilitatea apariiei, consecine, nivelul la care acion eaz criza etc.) ar fi prea rigide i prea amnunite. Thierry Libaert opineaz, destul de convingtor, c toate tipologiile sunt bune, ns nu ntotdeauna sunt bine folosite. Clas ificrile prea amnunite prezint riscul rigiditii, n timp ce analizele pe criterii nu pe mit aprecierea noilor forme de criz, care sunt, n acelai timp, subiective i politice , interne i externe. n aceast situaie, analiza domeniilor atinse de criz, ca obiectiv operaional al tipologiei, este esenial, i de aceea o clasificare mai simpl dar flexi bil permite reprezentarea interdependenelor ntre domeniile afectate de criz 107 . Pl ecnd de la aceste considerente, autorul invocat propune o tipologie a crizelor fo losind drept criterii domeniile n care apare criza. Clasificarea are n vedere urmto arele tipuri de crize: 104 Ian I. Mitroff, Gus Anagnos, Managing Crises before They Happen: What Every Exec utive and Manager Needs to Know about Crisis Management, New York, Amacom, 2001, p. 35. 105 n psihologia organizaional, teoria atribuirii se refer la faptul c oameni i atribuie cauze evenimentelor i comportamentelor. n privina organizaiilor, ei tind s atribuie responsabiliti unei organizaii, n special pentru evenimentele negative i ne ateptate, periclitnd astfel reputaia acesteia. Pe baza acestei teorii, Coombs, altur i de ali cercettori preocupai de comunicarea de criz, au dezvoltat teoria situaional a comunicrii de criz (Situational Crisis Communication Theory SCCT), ncercnd s furnize ze recomandri fundamentate teoretic cu privire la utilizarea strategiilor de rspun s la criz. 106 Timothy W. Coombs, op. cit., pp. 64-66. 107 Thierry Libaert, op. c it., p. 13. 34

crize din sfera economic (acoper ansamblul de crize care se refer la urmtoarele sect oare: sectorul industrial, sectorul structural, sectorul financiar, sectorul soc ial); - crize din sfera tehnic (crize legate de firm sau de produs); - crize din s fera politic (criza de regulament, criza judiciar); - crize din sfera corporativ (g rupeaz crizele care au legtur cu imaginea i reputaia firmei) 108 . Clasificarea crize lor pe baza criteriilor care au n vedere domeniile afectate de criz nltur inconvenien tul suprapunerii elementelor din clasificare att din perspectiva factorilor care le genereaz, ct i din perspectiva realitilor afectate, coninutului, consecinelor i ev ei lor n timp i spaiu. O astfel de tipologie ine seama de faptul c, aproape ntotdeauna , crizele sunt caracterizate prin transversalitate. Ele sunt n acelai timp economic e, dac lum n considerare consecinele asupra vnzrilor, tehnice, dac produsul este contr versat, politice, de vreme ce reprezentanii sunt nevoii s se exprime, corporative, de vreme ce imaginea firmei este contestat, juridice, din cauza proceselor care n u ntrzie s apar 109 . Soluia metodologic pentru realizarea unei asemenea tipologii est repertorierea domeniilor vizate de un anumit tip de criz, pentru a evalua totali tatea aspectelor poteniale ale crizei. n strns legtur cu principiile acestei metodolog ii, criza care se manifest la un moment dat ntr-o organizaie va fi analizat din pers pectiva consecinelor ei n toate domeniile de activitate ale acestei organizaii: teh nic, politici economice, strategii economice, legalitate, comunicare, etic, resur se umane, social etc. Noi considerm totui c, din perspectiva specialistului n comuni care i relaii publice, n tipologia realizat pe baza criteriilor care au n vedere dome niile organizaionale afectate de criz trebuie incluse i crizele organizaionale, criz ele de comunicare, crizele mediatice i crizele de imagine. Aceste considerente se bazeaz pe faptul c tipurile de crize invocate se individualizeaz prin trsturi specif ice, afecteaz n mod diferit organizaia i necesit msuri specifice de gestionare. Datori t faptului c att criza organizaional, ct i criza de comunicare, mediatic i de imagin t tratate pe larg n lucrarea Gestionarea crizelor de imagine 110 , n continuare vo m aborda succint, dar distinct, aceste tipuri de crize. -

2.5. Criza organizaional n general, definiiile crizei organizaionale surprind elemente eseniale necesare diag nosticrii unei organizaii aflate n criz i complexitatea variabilelor implicate. Noi c onsiderm, ns, c definirea crizei organizaionale trebuie s se bazeze pe abordarea struc tural a organizaiei. Din aceast perspectiv, fcndu-se apel la teoria organizaiilor, put m defini aceast entitate ca un sistem social de activitate ce reunete oameni (resu rse umane) i resurse materiale, prin intermediul crora realizeaz scopul pentru care a fost creat: produse, lucrri, servicii, corespunztor comenzii sociale. Oricare ar fi organizaia, ea este constituit contient i deliberat de ctre oameni, pentru a prod uce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul ce st la baza apariiei unei organizaii i, n acelai timp, motivarea meninerii ei n continuare 1 1 . Se subnelege existena consimmntului pentru cooperare i capacitatea de comunicare a oamenilor n procesul realizrii scopului comun. O organizaie are n compunerea sa dou n iveluri de structurare: un nivel fizic, care cuprinde resursele umane, materiale , tehnice, financiare i tehnologice i un nivel simbolic, care cuprinde misiunile i scopurile specifice, normele, relaiile formale i informale, cultura organizaional. P lecnd de la aceast abordare a organizaiei i bazndu-se pe ea, Thierry C. 108 109 Ibidem, pp. 12-18. Ibidem, p. 18. 110 Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea cri zelor de imagine, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2010, pp. 39102. 111 tefan Buzrn escu, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Bucureti, Editura Didact ic i Pedagogic, 1995, p. 49. 35

Pauchant definete criza organizaional ca o ntrerupere care afecteaz fizic funcionarea regului sistem organizaional i-i amenin principiile fundamentale, identitatea i raiune a de a exista 112 . Din aceast perspectiv, pentru ca organizaia s se afle n criz trebu e ndeplinite cel puin dou condiii: a) s fie afectat la nivel fizic ntreaga organizaie ) s fie afectat structura simbolic a ntregii organizaii. Altfel spus, membrii organiz aiei s constate c toate principiile, normele i valorile pe care i le-au asumat sunt g reite sau nu mai sunt de actualitate. Mai mult dect att, ei s se revolte mpotriva ace stor principii, norme i valori. Acest tip de criz relev situaia n care organizaia nu-i mai poate ndeplini scopul pentru care a fost creat: de a furniza produse i /sau ser vicii pe pia. Criza oricrei resurse a organizaiei, att la nivel fizic, ct i la nivel s mbolic, n sensul diminurii ei sub limita admis, poate genera o criz organizaional. For ma de manifestare a crizei organizaionale difer n funcie de cauzele care au generato. De aceea, trebuie analizat cu atenie originea crizei, care poate fi de natur int ern (un management defectuos al resurselor, relaiilor i comunicrii) sau de natur exte rn (orice criz a resurselor i relaiilor, care se produce n proximitatea de interes a organizaiei). Criza organizaional relev situaii complexe i diverse n funcie de realit rganizaionale afectate de criz. Formele de manifestare i consecinele ei depind de do meniul de activitate, de specificul organizaiilor i de contextul n care ele funcione az. Mai mult dect att, trebuie s avem n vedere c nicio organizaie nu se poate dezvolta autarhic. Exist o strns interdependen ntre organizaiile aflate n proximitate sau n r funcionale. Fiecare dintre ele influeneaz alte organizaii i este influenat la rndul s activitatea i starea celorlalte organizaii. Crizele nerezolvate la timp migreaz, n plan vertical, la organizaiile cu structur ierarhic sau la filialele multinaionale i, n plan orizontal, n mediul extraorganizaional.

2.6. Criza de comunicare Criza de comunicare reprezint o ntrerupere sau o bulversare a fluxurilor informaion ale n interiorul organizaiei, sau/i ntre organizaie i mediul extraorganizaional, care ace imposibil desfurarea dialogului i negocierii i are ca finalitate confruntarea n sp aiul comunicaional pn la punctul de pierdere a identitii organizaionale i comunicaio Acest tip de criz poate fi identificat prin analiza caracteristicilor sale. n pri mul rnd, criza de comunicare poate fi o component a crizei organizaionale. Ea poate preceda, nsoi i amplifica n diferite proporii criza structural a organizaiei. O comun care intern defectuoas privind schimbrile i perspectivele organizaiei duce adesea la declanarea unui conflict major ntre membrii organizaiei i managementul acesteia, deg enereaz, de cele mai multe ori, ntr-o criz organizaional. n acelai mod, o comunicare e tern incoerent, ambigu i contradictorie, privind scopurile i modalitile de ndeplinire acestora poate pune organizaia ntr-o situaie conflictual cu una sau mai multe organi zaii din mediul n care i desfoar activitatea. Consecinele strii conflictuale se pot tiva n msuri sau decizii drastice, cu urmri negative n funcionarea organizaiei i n pr varea public a propriilor interese, crendu-se astfel condiii favorabile pentru intr area ei n criz. Ca exemple pot fi luate organizaiile care nu au comunicat public gr adul de risc al funcionrii lor sau al produselor/serviciilor oferite pe pia (central e nucleare, fabrici/uzine de produse chimice/biologice) ale cror caracteristici a r putea afecta mediul, sntatea i sigurana oamenilor. n acest caz, autoritile competent ar putea decide limitarea sau oprirea funcionrii acestor ntreprinderi, determinnd i ntrarea lor n criz. Cnd o organizaie se afl n criz, comunicarea sa intern i extern i mult reactiv, neplanificat, incoerent i ambigu. Pe plan extern, comunicarea se limi teaz, de regul, la reacii de aprare, de justificare i de rspuns la ntrebrile jurnali i ale 112 Thierry C. Pauchant, Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Ind ividual, Organizational and Environmental Tragedies, San Francisco, California, Jossey-Bass, 1992, pp. 12-13. 36

publicurilor relevante. Lipsa coerenei n comunicare face posibil pierderea relaiilor pe plan local, naional i chiar internaional cu alte organizaii i publicuri relevante , care ar putea constitui un sprijin important n depirea crizei. Mai mult dect att, e fortul managerilor pe timpul crizei se concentreaz n special pe rezolvarea aspecte lor materiale, financiare i tehnologice i mai puin pe implicarea factorului uman, a le crui aciuni pot fi imprevizibile i contraproductive pentru organizaie. n plan inte rn, cnd o organizaie se confrunt cu o criz de schimbare, comunicarea ia forma negoci erilor pentru rezolvarea conflictelor ntre patronat i sindicate (ntre conducere i sa lariai). n al doilea rnd, criza de comunicare are o evoluie neprevzut, surprinztoare omplex, n funcie de factorii care au dus la declanarea ei. Evoluia sa poate fi lent, d ac este mascat de succesul de pia al produselor/serviciilor organizaiei sau de imagin ea-mit promovat de liderii acesteia. n alte condiii, evoluia crizei de comunicare po ate fi brusc i devastatoare, cnd n interiorul organizaiei sau n afara ei (ntre organiz e i mediul extraorganizaional) apar contradicii i diferene care degenereaz n conflict. Criza de comunicare se poate manifesta iniial sub forma unor disfuncii comunicaiona le locale, la nivelul unei structuri sau ntre dou structuri ale unei organizaii fr a se generaliza la nivelul ntregii organizaii. Este posibil ca, n acest caz, comunica rea extern a organizaiei s nu fie afectat att de grav nct s influeneze relaiile ext izaionale. O dat generalizat la nivelul ntregii organizaii, criza de comunicare inter n poate determina apariia i dezvoltarea unei crize de comunicare externe. n acelai mo d, o criz n comunicarea extern poate genera o criz de comunicare intern.

2.7. Criza mediatic Criza mediatic este cazul particular al crizei de comunicare, determinat de interv enia mass-mediei n evoluia acestei crize, intervenie dictat de deficitul de informaie oficial, coerent i oportun pe canalele obinuite de comunicare. Completarea deficitulu i de informaie este solicitat cu acuitate de public, care ofer astfel mass-mediei o portunitatea de a ocupa vidul informaional (deficitul de informaie) existent i de a se transforma n furnizor autorizat de informaie, interpretor, evaluator i emitor priv legiat. Practic, criza mediatic se consider declanat atunci cnd n spaiul public circul nformaii despre organizaie dar care nu au ca surs organizaia, iar vocea organizaiei nu este citat sau nu are o poziie dominant n procesele comunicaionale. n aceste cazuri, j urnalitii citeaz surse din organizaie, martori oculari, analiti, experi, specialiti s autoriti n domeniu. Criza mediatic nceteaz atunci cnd organizaia preia controlul asup propriilor informaii, restabilete parteneriatul cu massmedia i redevine sursa i vocea oficial citat n comunicarea public. n general, crizele mediatice au urmtoarele caracte ristici: sunt crize induse, ele pot fi declanate de factori att interni, ct i extern i: survin pe neateptate i niciodat nu vom ti sub ce form vor aprea; sunt puternic emoi nale; intensitatea lor depinde de importana social a evenimentului care i-a dat nat ere, de consecinele sociale pe care le angajeaz n raport cu viaa comunitii i de gradul de implicare a publicului n evenimentul respectiv; evenimentul declanator i evoluia consecinelor lui prezint un mare interes pentru mass-media i, de obicei, genereaz tir i neplcute pentru organizaie; deoarece, de regul, sunt puini martori la producerea e venimentului, opinia public este format de ceea ce se vede, se aude sau se citete n pres; durata crizei mediatice este variabil n timp. De cele mai multe ori, criza me diatic se stinge sau pierde din intensitate cu mult nainte ca efectele evenimentul ui care au produs-o s dispar. Mass-media gsete alte subiecte calde pe care s le relate e. 37

2.8. Criza de imagine n plan social, imaginea unei organizaii este relevant prin gradul de notorietate pu blic i de ncredere cu care aceasta este cotat n mediul n care i desfoar activitate spus, imaginea este reflectarea public a reputaiei, personalitii sau identitii unei o rganizaii. Fie c dorete sau nu, orice organizaie, odat constituit, are o imagine n con ina public. O imagine coerent, cu sens pozitiv, i confer organizaiei stabilitate i suc es n competiia pentru resurse i publicuri. n plus, ea este mai puin vulnerabil la atac urile concurenei i mai puin expus riscurilor de a se confrunta cu o situaie de criz. n sens contrar, reducerea compatibilitii ntre ceea ce face, ce spune i ce crede lumea despre organizaie, precum i schimbarea polaritii imaginii spre sensul negativ al eva lurilor publice, determin scderea performanelor organizaiei, reducerea cotei de pia i iar intrarea ei n criz. Definim criza de imagine ca fiind acel stadiu de deteriora re a gradului de notorietate, a reputaiei i ncrederii publice ce pune n pericol funci onarea sau existena unei organizaii. Aceasta nseamn c produsele sau serviciile nu mai au aceeai cutare pe pia, iar onestitatea scopurilor, corectitudinea i legalitatea aci unilor organizaiei devin subiect de dezbatere public sau juridic. De obicei, criza de imagine manifest urmtoarele caracteristici: a) n majoritatea cazurilor, ea nu ap are brusc (spre deosebire de crizele organizaionale sau crizele mediatice, criza de imagine are o evoluie mai lent i mai complex, determinat de: numrul publicurilor im plicate n proces, de capacitatea de comunicare a organizaiei i de ostilitatea mediu lui comunicaional); b) se suprapune i este determinat de o criz de identitate specif ic culturii organizaionale (poate determina, la rndul ei, apariia unei crize de iden titate); c) este mai greu de identificat dect alte tipuri de crize (necesit analiz e i evaluri mai complexe, conduse de structuri specializate care s identifice atitu dinile i ncrederea salariailor i publicului extern; avnd n vedere acest fapt, efectele ei pot fi uor confundate cu cele ale unei crize organizaionale); d) efectele criz ei de imagine se manifest pe termen lung (credibilitatea unei organizaii se obine g reu, se menine cu eforturi mari i se rectig i mai greu, cu cheltuieli foarte mari; efe ctele crizei organizaionale nceteaz o dat cu rezolvarea ei prin restructurare, redef inirea scopurilor i obiectivelor, eliminarea cauzelor incidentelor, accidentelor i conflictelor, efectele crizei mediatice nceteaz i ele imediat ce mass-media consid er c i-a fcut datoria de a supune judecii publice activitatea organizaiei i, ntre ti gsit un nou subiect fierbinte, n timp ce criza de imagine este cumulativ i mult mai profund dect alte tipuri de criz).

2.9. Probleme, riscuri, urgene i crize n funcie de intensitatea i de urgena ameninrii pe care un anumit eveniment o poate exe rcita asupra funcionrii unei organizaii, literatura de specialitate face distincie nt re probleme, riscuri i crize. Astfel, conform unei definiii adoptate de Consiliul de Management al Problemelor 113 , o problem apare atunci cnd exist o discrepan ntre a ptrile publicurilor relevante i politicile, performanele, produsele sau angajamente le publice ale unei organizaii 114 . Aceast discrepan poate fi eliminat sau cel puin r dus printr-un management adecvat, denumit de ctre specialiti managementul problemelo r. 113 114 Issue Management Council: http://www.issuemanagement.org. Chris Galloway, Kwamen a Kwansah-Aidoo, Public Relations Issues and Crisis Management, Thompson Social Science Press, 2005, p. 4. 38

Problemele se situeaz aadar n spaiul comun aparinnd att organizaiei, ct i publicuri e relevante. Pentru organizaie, este esenial ca interaciunile din acest spaiu s aib re zultate benefice, deoarece succesul aciunilor sale depinde n foarte mare msur de gra dul de satisfacie al publicurilor relevante; atunci cnd aciunile organizaiei nu se s uprapun ntocmai cu ateptrile acestora, pot aprea probleme care, nerezolvate la timp, pot degenera n situaii de criz; reciproca este i ea valabil, adic o criz poate avea p intre consecinele sale i apariia unei probleme. De exemplu, o companie de exploatar e a minereurilor poate avea o problem cu publicurile sale n ceea ce privete conseci nele exploatrii asupra mediului; netratat, aceast problem poate transforma un inciden t relativ minor cu consecine asupra mediului ntr-o veritabil criz, care, n evoluia ei, poate genera printre altele i o problem cu privire la standardele etice ale compa niei, problem ce poate dinui mult timp dup rezolvarea crizei. Spre deosebire de o s ituaie de criz, o problem are o evoluie mai lent i mai ndelungat, evoluia ei fiind t t predictibil; aceste caracteristici fac ca detectarea ei s fie mai facil, permind ast fel un management adecvat nc din stadiile timpurii ale dezvoltrii sale. De asemenea , o problem poate ajunge la cunotina opiniei publice ca urmare a manifestrii n spaiul mediatic a unora dintre actorii problemei sau a unor grupuri activiste, putnd pro duce dezbateri relativ ndelungate i de intensitate relativ constant, n timp ce o cri z atrage atenia mass-mediei prin nsui evenimentul produs, care de cele mai multe ori are parte de o abordare ostil. De exemplu, impactul noilor tehnologii poate prod uce probleme precum cea a paapoartelor biometrice, dar i crize precum accidentele aviatice. Riscul este definit ca fiind posibilitatea de a ajunge ntr-o primejdie, de a nfrunta un necaz, de a suporta o pagub, un pericol posibil. Definiia conine el ementul de probabilitate, de aceea nu orice fenomen natural, accident sau evenim ent constituie un risc, ci numai acela la care pe lng cauz se mai adaug i elemente de vulnerabilitate 115 . Vulnerabilitatea este definit de organismele ONU ca fiind amploarea la care comunitatea, structura, serviciile sau aria geografic poate fi afectat de ctre impactul distructiv al unui eveniment ntmpltor, n raport cu natura ace stuia. Prin urmare, ONU a definit riscul ca fiind pierderile ateptate (n viei omenet i, rnii, distrugeri ale proprietii i afectarea vieii economice) cauzate de un fenomen particular. Din aceast perspectiv, riscul este o funcie a probabilitii de producere a unui eveniment particular i a tuturor pierderilor cauzate de ctre acesta 116 . Mi chael Regester i Judy Larkin definesc riscul ca o msur a efectului advers al unei si tuaii 117 care se refer la stabilirea i comunicarea posibilelor pericole asociate unu i anumit proces n raport cu garaniile i avantajele pe care le ofer 118 . Orice fenome n se poate dezvolta pn la a ajunge la o stare n care organizaiile i chiar societatea n ansamblul ei sunt afectate. Ignorarea semnalelor care indic apariia riscurilor, a consecinelor fenomenelor meteo periculoase, a posibilelor dezastre naturale sau tehnologice poate duce la o situaie de criz, n care timpul de reacie este crucial. P rin urmare, putem afirma mpreun cu Michael Regester i Judy Larkin c o situaie de risc ignorat este o criz sigur 119 . Atenia pe care organizaiile o acord gestionrii situa de risc poate face diferena dintre o criz scpat de sub control i o soluie proactiv, tre profit i pierderi 120 . n general, este acceptat ideea c urgena reprezint evenimen ul produs pe neateptate care prin consecine afecteaz viaa, valorile i bunurile materi ale, iar pentru contracararea acestora este nevoie de luarea de msuri urgente i de angajarea resurselor materiale i umane 115 Ion Chiciudean, Irina Stnciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, Comunicarea n si tuaii de urgen, Bucureti, FCRP, Centrul de Perfecionare n Comunicare, 2006, p. 8. 116 Ibidem, pp. 8-9. 117 Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al si tuaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, p. 28. 118 Ibidem. 119 Ib idem. 120 Ibidem, p. 42. 39

avute la dispoziie 121 . Ordonana de Urgen a Guvernului Romniei nr. 21/2004 definete s ituaia de urgen ca fiind un eveniment excepional, cu caracter nonmilitar, care prin a mploare i intensitate amenin viaa i sntatea populaiei, mediul nconjurtor, valorile le i culturale importante, iar pentru restabilirea strii de normalitate sunt neces are adoptarea de msuri i aciuni urgente, alocarea de resurse suplimentare i manageme ntul unitar al forelor i mijloacelor implicate 122 . Peter Meyboom definete urgena ca o situaie neateptat sau o ntmplare brusc, de natur serioas i urgent, care cere ac at i resurse importante 123 . Criza se contureaz pe msura trecerii timpului, dac situa ile negative care au determinat urgena nu sunt rezolvate. Ea apare ca un ansamblu de evenimente, dezvluiri, declaraii sau set de circumstane care amenin integritatea, reputaia unui individ sau unei organizaii 124 . Prin urmare, criza poate fi gener at de probleme ignorate, riscuri materializate i urgene nerezolvate. Dar, la rndul e i, criza poate avea drept consecine noi probleme, noi riscuri i noi urgene. De acee a, credem c definiia crizei elaborat de Schneider este edificatoare pentru argument area celor afirmate mai sus: O situaie de criz poate fi caracterizat dup cum urmeaz: o problem important care risc s pun n discuie ntreaga funcionare a ntreprinderii (or i, n.n.), interesnd att publicurile interne, ct i externe; o problem complex cu aspect e multiforme care cer reacii imediate, coordonate, pentru care circuitele normale d e decizie existente devin inoperante; urgena deciziilor i a aplicrii lor; absena ter menilor de comparaie; situaia este nou, necunoscut, deci punctele de reper nu exist; apariia brutal a fenomenului; cerina presei care hruiete ntreprinderea Concluzia est r: mecanismele nepregtite ale ntreprinderii pentru aceast situaie nu mai funcioneaz i tui, trebuie s se acioneze n plan tehnic i, n acelai timp, s se realizeze comunicarea oate acestea ntr-un climat de tensiune 125 .

ntrebri i probleme 1. 2. 3. 4. Care sunt cuvintele-cheie ce rezult din definiiile crizelor? Argumentai opinia dv. O criz este un fenomen sau un proces? De ce? Cum explicai afirmaia o cri z poate fi i o oportunitate? W. Timothy Coombs definete criza ca fiind percepia unui e veniment imprevizibil care pericliteaz importante ateptri ale publicurilor relevant e, poate afecta n mod serios performanele unei organizaii i poate genera rezultate n egative. innd cont de aceast definiie, care considerai c este rolul comunicrii n man ntul situaiilor de criz? 5. Care credei c este ponderea crizelor generate de factoru l uman n comparaie cu cele generate de factori naturali sau tehnologici? De ce? 6. Care sunt diferenele dintre noiunile problem, risc i criz?

Activitate practic Alegei o tipologie de clasificare a crizelor dintre cele enumerate mai sus, apoi cutai o situaie real care se ncadreaz n unul dintre tipurile de criz din tipologia re ctiv. Analizai dac situaia aleas prezint i caracteristici specifice altor tipuri de cr z. 121 122 Ion Chiciudean, Irina Stnciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, op. cit., p. 12 . Ordonana de Urgen a Guvernului nr. 21/2004, art. 2, lit. a). 123 Peter Meyboom, A merican Industrial Hygiene, Fairfax, VA, 1993, p. 44. 124 Ibidem. 125 Christian Schneider, Communication, nouvelle fonction stratgique de lentreprise. Encyclopdie Delmas pour la vie des affaires (2e dition), Paris, Belfond, 1993, p. 110. 40

Bibliografie selectiv Barton, Laurence, Crisis in Organizations: Managing and Communicating in the Hea t of Chaos, Cincinatti, South-Western College Publishing, 1992. Burnett, John J. , A Strategic Approach to Managing Crises, n "Public Relations Review", vol. 24, nr. 4, 1998. Buzrnescu, tefan, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. Chiciudean, Ion; Stnciugelu, Irina; Bil anici, Aurel; Dogeanu, Marius, Comunicarea n situaii de urgen, Bucureti, FCRP, Centru l de Perfecionare n Comunicare, 2006. Chiciudean, Ion; one, Valeriu, Gestionarea cri zelor de imagine, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2010. Coman, Cristina, Relaiile publice. Principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001. Coombs, W. Timothy, O ngoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding (second edition) , Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007. Fearn-Banks, Kathlee n, Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition, Mahwah, New Jersey , Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007. Guth, David; Marsh, Charles, Public R elations: A Values-Driven Approach, Boston, Allyn & Bacon Publishing, 2000. Liba ert, Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008. Lukaszewski, James, War Stories and Crisis Communication Strategies. A Crisis Communication Management Anthology, New York, The Lukaszewski Group, 2000. Newsom, Doug; Carre ll, Bob, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004. Pa uchant, Thierry C., Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Indi vidual, Organizational and Environmental Tragedies, San Francisco, California, J ossey-Bass, 1992. Regester, Michael; Larkin, Judy, Managementul crizelor i al sit uaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003. Roux-Dufort, Christophe, Gr er et dcider en situation de crise, deuxime dition, Paris, Dunod, 2003. Ulmer, Robe rt R.; Sellnow, Timothy L.; Seeger, Matthew W., Effective Crisis Communication: Moving From Crisis to Opportunity, Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007. *** Ordonana de Urgen a Guvernului Romniei nr. 21/2004. 41

3. Etape ale crizei O situaie de criz aprut n viaa unei organizaii se prezint extrem de rar ca un fenomen stantaneu i neateptat, asemenea unei lovituri de trsnet. n cele mai multe cazuri, si tuaiile de criz parcurg o perioad de incubaie, de acumulri discrete, caracterizate fi ecare n parte printr-un potenial periculos redus i a cror sesizare timpurie poate di minua/elimina potenialul distructiv care este pe cale s se acumuleze. Avnd n vedere aceast evoluie gradual, cei mai muli dintre specialitii care abordeaz managementul cri zelor s-au strduit s identifice anumite etape sesizabile ale ei. n aceast abordare s tadial 126 se pleac n general de la premisa c o organizaie parcurge unul sau mai mult e cicluri de via, limitele unui asemenea ciclu fiind situaiile de criz cu care organ izaia se confrunt efectiv. Aceast ecuaie funcioneaz conform principiului care stipulea z c nicio organizaie nu este imun fa de crize i, drept consecin, nu se pune problema organizaie se va confrunta cu o criz, ci cnd 127 . Situaiile de criz sunt aadar consi derate, din aceast perspectiv, ca un dat n viaa organizaiilor. Stabilirea etapelor un ei crize nu este un simplu exerciiu de virtuozitate teoretic, ci are o mare import an practic, deoarece aceast etapizare permite abordarea eficient a managementului cri zelor. Astfel, managementul crizelor va fi considerat ca o activitate normal a or ganizaiei i va fi privit ca o preocupare permanent, caracteristic ntregului ciclu de via al organizaiei, nu doar perioadelor n care aceasta se confrunt cu evenimente crit ice. 3.1. Modele de abordare a etapelor unei crize

Avnd n vedere nsemntatea practic a stabilirii unor etape ale ciclului de via organiza al dintre dou crize, specialitii au proiectat de-a lungul timpului diferite modele de abordare stadial a acestui proces. Astfel, una dintre ncercrile de delimitare a etapelor crizelor a fost propus n 1986 de Steven Fink n lucrarea sa Crisis Manageme nt: Planning for the Inevitable. Viabilitatea acestui demers, unul dintre primel e care aborda criza ca pe un eveniment extins n timp, nu ca pe un puseu punctual, a fost confirmat prin reluarea lui n a doua ediie a lucrrii, publicat n 2002. n opini acestui autor, din punctul de vedere al managementului crizelor, un ciclu de vi a al unei organizaii cuprinde patru etape: a) etapa prodromal (prodromal crisis stag e) sau precriza (precrisis), n care ncep s apar simptome prevestind o posibil evoluie brusc i nefavorabil; b) etapa acut (acute crisis stage) sau erupia crizei (crisis bre akout), caracterizat prin apariia neateptat, brusc, a unui eveniment major cu evoluie exploziv, nsoit de daune, pagube, distrugeri materiale i imateriale, precum i de o ce rere foarte mare de informaii din partea publicurilor relevante, ca urmare a nevo ii de a se proteja ele nsele; c) etapa cronic (chronic crisis stage) sau a conseci nelor crizei (crisis aftermath), n care urmrile crizei nc mai dinuie n paralel cu efor urile de lichidare a lor; d) etapa rezolvrii (clean-up stage; resolution), n care exist semnale clare, indubitabile c evenimentul exploziv nu mai constituie un moti v de ngrijorare pentru publicurile relevante ale organizaiei 128 . Prin semnalarea faptului c o criz este precedat de o perioad n care se manifest anumite simptome, mod elul lui Fink favorizeaz o cretere a ponderii atitudinii proactive n managementul c rizelor prin posibilitatea identificrii i rezolvrii acestor simptome, astfel nct evol uia lor ctre situaii de criz poate fi stopat sau cel puin ncetinit. 126 W. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Respond ing, (second edition), Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007, p. 13. 127 Ibidem, p. 1. 128 Steven Fink, Crisis Management: Planning for the I nevitable, Lincoln NE, iUniverse Inc., 2002, p. 20. 42

Pe lng acest model n patru etape, un alt expert recunoscut n managementul crizelor, Ian Mitroff 129 , propune n 1994 o abordare n cinci etape a ciclului unei crize: a ) detectarea semnalelor (signal detection), n care apar semnale de avertizare ce ar trebui identificate i tratate, astfel nct s fie prevenit o eventual evoluie ctre c b) cercetarea i prevenirea (probing and prevention), n care se urmrete identificare a factorilor de risc cunoscui i se acioneaz pentru reducerea potenialului lor pericul os; c) aducerea sub control a pagubelor (damage containment), n care se urmrete lim itarea efectelor distructive ale crizei, calmarea ei i reluarea controlului asupr a evoluiei proceselor organizaionale, stoparea contaminrii altor structuri ale orga nizaiei sau ale mediului su social; d) refacerea (recovery), n care se urmrete ntoarce rea ct mai rapid la fluxul normal al activitilor organizaiei; e) nvarea (learning), e sunt evaluate critic eforturile de management al crizei i sunt asimilate leciile n vate. O abordare similar promoveaz i Kathleen Fearn-Banks n lucrarea Crisis Communicat ons: A Casebook Approach, care ia n considerare tot cinci etape: a) detecia (detec tion); b) prevenirea/pregtirea (prevention/preparation); c) aducerea sub control (containment); d) refacerea (recovery); e) nvarea (learning) 130 . Un alt model, ca re s-a cristalizat de-a lungul timpului, fr s aib un autor care s poat fi identificat cu certitudine, dar mbriat de muli specialiti (Coombs, Ulmer, Sellnow, Seeger, Birch, Guth, Mitchell, Richardson citai de Coombs), propune doar trei macro-etape ale ci clului crizei, care, n ultim instan, includ n mod firesc toate etapele celorlalte mod ele prezentate mai sus. La rndul lor, aceste macro-etape sunt divizate n sub-etape , astfel: a) precriza (precrisis, predisaster phase). n aceast etap, specialitii n ma nagementul crizelor desfoar activiti care pot fi grupate n trei sub-etape distincte: d etectarea semnalelor (signal detection), prevenirea crizei (crisis prevention) i pregtirea pentru criz (crisis preparation); b) criza propriu-zis (crisis event), co nstnd n activiti ce pot fi grupate n dou sub-etape: recunoaterea crizei (crisis recogn tion) i aducerea sub control a crizei (crisis containment). n ediia din 1999 a lucrr ii Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding, Coombs enum er i o a treia sub-etap, refacerea sau ieirea din criz (crisis recovery), ns n ediia 2007 aceasta este inclus n eforturile de controlare a crizei; c) postcriza (postcr isis), etap n care organizaia i mbuntete pregtirea pentru urmtoarea situaie de c c publicurile relevante au rmas cu o percepie pozitiv asupra eforturilor sale manage riale pe timpul crizei i, n fine, se asigur c ntr-adevr criza a fost depit 131 . n noastr, acest model tri-stadial de abordare a etapelor crizei corespunde att exige nelor teoretice, ct i necesitilor practice n managementul crizelor. Astfel, n primul r , aa cum am artat deja, acest model sintetizeaz ntr-o schem unitar, comprehensibil i ic toate atributele modelelor anterioare. Algoritmul temporal pe care l propune po ate fi aplicat, practic, oricrui eveniment cu potenial de criz, indiferent de natur a sau de durata sa. n al doilea rnd, spre deosebire de celelalte modele, care acor dau prioritate unei abordri fie reactive, fie proactive, modelul tri-stadial inte greaz att atitudinea proactiv n managementul crizelor, ct i pe cea reactiv, precum i cea interactiv. 3.2. Precriza Adeseori, crizele sunt considerate ca fiind evenimente neateptate care reclam o ab ordare reactiv. Muli autori evideniaz, n primul rnd, rspunsul dat de organizaii dup izbucnit criza, accentund pe modul de aciune bazat pe managementul reactiv: Imagine a unei 129 Ian I. Mitroff, Crisis Management and Environmentalism: A Natural Fit, n "Califor nia Management Review", 36(2), 1994, p.103. 130 Kathleen Fearn-Banks, Crisis Com munications: A Casebook Approach, third edition, Mahwah, New Jersey, Lawrence Er lbaum Associates, Inc., 2007, p. 10. 131 W. Timothy Coombs, op. cit., p. 17. 43

companii depinde de modul n care ea rspunde (subl. ns.) unei crize 132 sau Comunicar ea de criz este rspunsul (subl. ns.) la orice eveniment public neateptat care poate afecta n mod negativ imaginea sau brandul unei organizaii 133 . Lund n considerare a stfel de afirmaii, se poate ajunge la concluzia c managementul crizelor i comunicar ea de criz au proeminente atribute reactive. n realitate ns, succesul managementului unei crize presupune o abordare foarte proactiv, concretizat att n activiti de cercet are (detectarea semnalelor), ct i n seturi de aciuni practice cu caracter profilacti c (prevenirea crizelor i pregtirea pentru criz). Avnd n vedere aceste considerente, p utem afirma c etapa de precriz favorizeaz prin excelen atitudinea proactiv i ofer ter propice pentru activitile care au caracter proactiv.

3.2.1. Detectarea semnalelor Ca sub-etap a precrizei, activitatea de detectare a semnalelor reprezint o abordar e anticipativ, fundamentat n bun msur pe activiti de cercetare. Pe lng faptul c ce reprezint una dintre cele mai importante metode ale procesului general al managem entului organizaiilor, indiferent de tipul de organizaie luat n calcul, ea face posi bil avertizarea timpurie cu privire la pericolul potenial al unor dezvoltri ce impl ic o anume organizaie. n analiza acestui aspect, trebuie s plecm de la ideea c nici o urgen sau criz nu apare ntr-un mod att de neateptat pe ct pare. ntotdeauna vor exista mptome prevestitoare sau prodromes 134 , adic detalii minore n aparen sau chiar n rea litate, dar care pot evolua i produce disfuncii, semnale de avertizare asupra posi bilelor pericole care pot perturba ciclul de via normal al organizaiei. Importana de tectrii i descifrrii acestor semnale reiese de pild i din abordarea lui Ian Mitroff, care, aa cum am artat mai sus, consider criza ca fiind un proces n cinci etape, abor dare adoptat i de ali specialiti: detectarea semnalelor (subl. ns.), pregtirea i preve irea, controlul crizei i al prejudiciilor, reluarea activitii, reflecia i nsuirea lec or nvate 135 . Interpretarea corect a acestor semne reprezint una dintre cele mai mari provocri pentru conducerea organizaiei, deoarece nu toate simptomele sunt uor de d etectat, dar este totodat i unul dintre cele mai puternice instrumente aflate la d ispoziia experilor care ncearc s prognozeze posibilele evoluii organizaionale. Pe lng ivitatea de interpretare i mai mult dect aceasta, tratarea corespunztoare a semnale lor de avertizare previne adeseori evoluia lor, astfel fiind posibil evitarea unor poteniale situaii de criz. Unii experi consider chiar c aceasta este modalitatea idea l de management al crizei 136 . Cu toate acestea, orict de proactiv i de preventiv ar fi o organizaie, ea nu va fi capabil s prognozeze i s rezolve fiecare situaie de aces t fel. Cauzele apariiei unor asemenea semnale pot fi extrem de variate pe o scal m ergnd de la factorii umani pn la cei tehnici/tehnologici. De asemenea, mediul n care apar i se manifest ele poate fi cel intern (organizaional) sau cel extern. De altf el, n funcie de natura lor i de mediul de manifestare, Mitroff 137 consider c exist pa tru categorii principale de semnale de avertizare: a) semnale interne de natur um an (zvonuri, brfe, grupuri informale n interiorul organizaiei); b) semnale interne d e natur tehnic (IT, tehnic de calcul, baze de date); c) 132 133 Robin Cohn, The PR Crisis Bible, New York, Truman Talley Books, St. Martins Press , 2000, p. 2. Matthew Montague, Bad Things, Good Companies: A Crisis Communicati ons Handbook, Ithaca NY: Lulu.com., 2006, p. 1. 134 Steven Fink, Crisis Manageme nt: Planning for the Inevitable, New York, AMACOM, 1986, p. 21. 135 Lynn P. Woot en, Erika H. James, Linking Crisis Management and Leadership Competencies: The R ole of Human Resource Development, n "Advances in Developing Human Resources", Vo l. 10, No. 3 (1 June 2008), p. 353. 136 W. Timothy Coombs, op. cit., p. 21. 137 Ian I. Mitroff, Gus Anagnos, Managing Crises before They Happen: What Every Exec utive and Manager Needs to Know about Crisis Management, New York, AMACOM, 2001, pp. 99-112. 44

semnale externe de natur uman (mass-media, semnale dinspre clieni, interese special e ale comunitilor); d) semnale externe de natur tehnic (semnale din industria sau do meniul de activitate al organizaiei, semnale din sfera cercetrii tiinifice, avertizri oficiale). Fr pretenii de exhaustivitate i fr a urmri n mod explicit aceste criterii utem enumera cteva exemple de semnale de avertizare pe care o organizaie ar trebui s le detecteze i evalueze din perspectiva potenialului lor de a produce vizibilita te nedorit: - referiri negative n mass-media (att cele tradiionale, ct i noile media, generaliste sau specializate); - meniuni negative n sondaje de opinie; - estimri ne gative aparinnd unor lideri de opinie sau ageni de influen; - aciuni i atitudini nedor te din partea publicurilor (persoanelor) relevante pentru organizaie; - ngrijorri, sesizri, reclamaii exprimate de ctre membrii organizaiei; - reclamaii din partea clie nilor; - sesizri i reclamaii cu privire la aspecte legale sau financiare; - atenionri administrative; - semnalri ale unor defecte de produs; - returnarea produselor; rechemarea produselor pentru verificri (mbuntiri); - bree n managementul calitii; ale procedurilor i normelor de securitate i siguran; - incidente n respectarea normel or de protecie a mediului; - revigorarea atitudinilor activiste i a grupurilor de activiti a cror orientare are legtur cu obiectul de activitate al organizaiei; - crete ri anormale ale vnzrilor aciunilor unei companii; - disfuncii ale tehnicii de calcul , ale reelelor IT; - pierderi/scurgeri de informaii confideniale; - incidente privi nd bazele de date ale companiei (pierdere, deteriorare); - zvonuri etc. n funcie d e specificul fiecrei organizaii i de scenariul de criz luat n considerare, aceste sem nale de avertizare pot fi ordonate ca mai mult sau mai puin prioritare, corespunzt or impactului pe care l-ar putea produce: de exemplu, este posibil ca o organizai e s capete mai mult vizibilitate nedorit n urma apariiei unei referiri negative n mass -media dect ca urmare a atitudinii unui grup activist, de aceea aceast prim eventua litate trebuie abordat cu prioritate. Realiznd o asemenea ierarhizare, vom putea l ua n considerare mai ales acele semnale care au suficient potenial de a evolua ctre situaii de urgen sau de criz i le vom putea acorda o atenie special. Conceptul referi or la detectarea semnalelor este destul de rspndit n lumea specialitilor n relaii publ ice, fie ei teoreticieni sau practicieni (a nu se confunda cu teoria detectrii se mnalelor din psihologie!). Cu toate acestea, n opinia noastr, el nu este ndeajuns d e valorificat de organizaiile din Romnia, indiferent de domeniul n care ele funcione az i indiferent de statutul lor (organizaii naionale, multinaionale sau internaionale cu subsidiarele lor); n locul unei atitudini proactive, este adoptat o abordare de tip fatalist, ce pare s se fundamenteze pe convingerea acestora c orice ar face, p otenialul pentru accidente catastrofale este iminent 138 . Aa s-a ntmplat, de exemplu , n cazul Danone PDPA Romnia n august 2007, cnd, n ciuda semnalelor de avertizare apru te cu cteva sptmni nainte, managementul companiei a adoptat o atitudine total reactiv, ateptnd ca evenimentele s se produc pentru a putea apoi s reacioneze. 138 B.A. Olaniran, D.E. Williams, Anticipatory Model of Crisis Management: A Vigilan t Response to Technological Crises, n Robert L. Heath, (editor); Gabriel Vasquez (contributing editor), Handbook of Public Relations, Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2001, p. 487. 45

n ceea ce privete utilitatea sa, detectarea semnalelor ofer managementului avantaje cum ar fi: a) avertizarea timpurie cu privire la posibile ameninri, precum i la po sibile oportuniti; b) estimri suficient de corecte cu privire la vizibilitatea plan ificat i cea neplanificat (nedorit) a organizaiei; c) pregtirea n vederea unor aciuni pide i adecvate; oportuniti de rezolvare a problemelor i ameninrilor nainte ca ele s lueze ctre o criz; d) estimarea timpurie a potenialului impact al diverselor ameninri i oportuniti 139 . Specialitii consider c, n ncercarea de a detecta semnale de avert re despre o eventual criz i de a beneficia de avantajele enumerate mai sus, cea mai recomandat metod este scanarea, un proces continuu, definit ca fiind cutare activ d e informaii 140 . ntr-adevr, exist numeroase surse, att interne, ct i externe, care co n informaii ce pot fi evaluate n vederea prevenirii i evitrii ameninrilor posibile. Ar ia de cuprindere a acestor surse merge de la mass-media pn la rapoarte i audituri i nterne. Scanarea, care reprezint o modalitate de cercetare i supraveghere permanen t i omnidirecional a surselor de informaii, trebuie s aib ca rezultat monitorizarea, c re const ntr-o examinare deja orientat pe cele mai importante semnale detectate sau pe anumite chestiuni care trebuie luate n considerare n managementul crizelor. Att scanarea, ct i monitorizarea reprezint procese bazate mai ales pe activiti de cercet are efectuate n permanen de ctre oameni specializai, avnd ca scop detectarea timpurie prevenirea unor eventuale ameninri, precum i, dac este posibil, transformarea acest or ameninri n oportuniti. Activitatea de detectare a semnalelor ar trebui s urmeze un algoritm format din trei pai: a) Stabilirea surselor de scanat, colectarea inform aiilor, evaluarea informaiilor. Stabilirea surselor de scanat nu este deloc o acti vitate simpl tocmai din cauza multitudinii acestor surse. Varietatea posibilelor surse de informaii care pot oferi semnale despre crize viitoare este extrem: docum ente oficiale (legi, norme, reglementri, instruciuni, buletine oficiale, rapoarte) ; presa de informare general, att cea scris, ct i cea audiovizual sau online; presa sp ecializat; rapoarte ale experilor, organizaiilor neguvernamentale, grupurilor de ac tiviti; sondaje de opinie, interviuri; forumuri, grupuri de discuie, bloguri, reele sociale; trafic Internet; arhive, biblioteci, colecii; evaluri financiare, legale , tehnice, profesionale, de securitate, de protecie a muncii sau a mediului; recl amaii i sugestii ale consumatorilor, clienilor, adepilor etc. ntradevr, existena a nen mrate surse de informaii care pot oferi semnale de avertizare timpurie impune nece sitatea stabilirii unor prioriti pe baza rspunsului la urmtoarele ntrebri: Care sunt c ele mai probabile scenarii de criz cu care organizaia s-ar putea confrunta? Care s unt cele mai relevante surse ce ar putea oferi informaii referitoare la aceste sc enarii? Ct de accesibile sunt sursele luate n considerare? Care este credibilitate a acestor surse? Ce urmri ar putea avea neglijarea unei anumite surse?. b) Colect area informaiilor este o activitate complex. Ea trebuie organizat riguros, dup ce au fost date rspunsuri pertinente la urmtoarele ntrebri: Cine colecteaz informaiile? Cum sunt colectate ele? Cum sunt stocate? Ct timp vor fi pstrate? Ce resurse sunt nec esare pentru colectare i stocare?. d) Evaluarea informaiilor poate duce la atinger ea obiectivelor ntregii activiti de detectare a semnalelor, dac se dau rspunsuri core cte la ntrebrile care urmeaz: Care este impactul prognozat al semnalelor detectate? Care este probabilitatea ca semnalele detectate s evolueze ctre situaii de criz? Cu m pot fi tratate semnalele de avertizare timpurie? Ce resurse sunt necesare pent ru anihilarea lor? 141 . Activitile de management al problemelor i al riscurilor, p recum i de management al reputaiei organizaiei (vezi paginile 54 67), pot oferi i el e semnale relevante despre posibile evoluii ctre crize. De asemenea, un semnal imp ortant despre existena unor poteniale probleme, care trebuie s constituie o priorit ate a aciunilor de scanare, l reprezint faptul c, n prezent, mii de site-uri i de blog uri sau forumuri de discuii se manifest n spaiul virtual 139 James E. Lukaszewski, Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Co mmunication Management Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 200 5, p. 10.6. 140 W. Timothy Coombs, op. cit., p. 22. 141 Ibidem. 46

criticnd diverse organizaii cu privire la calitatea produselor i a serviciilor pe c are le ofer, la politicile i strategiile pe care le aplic, la condiiile de lucru pe care le ofer propriilor membri 142 . Pericolul pe care l reprezint asemenea surse d e informaii rezid n faptul c, odat lansate, un zvon sau o opinie ostil a unui consumat or sunt greu de contracarat, chiar dac ulterior organizaia ofer suficiente informaii corecte cu privire la chestiunea respectiv; ele produc rezultate n virtutea princ ipiului ireversibilitii actelor de comunicare.

3.2.2. Prevenirea crizelor Integrat cu detectarea semnalelor, activitatea de prevenire a crizelor reprezint i ea o modalitate proactiv de management al crizelor. Rolul ei este important, dei d oar o mic parte a activitilor preventive poate fi vizibil publicurilor organizaiei. P revenirea este forma ideal de management al crizelor, deoarece cea mai bine gesti onat criz este aceea care e prevenit 143 . n ciuda aparenelor, crizele nu sunt dect ra reori evenimente-surpriz, cu o apariie ntru totul neateptat i imposibil de prevzut. St diile arat c aproximativ 80% dintre evenimentele cu potenial distructiv din viaa org anizaiilor sunt cauzate de aciunea oamenilor, iar printre caracteristicile rezulta te din aceast natur uman se afl i faptul c, nainte de producerea evenimentului propriu zis, apar relativ multe semnale de avertizare timpurie care, tratate corespunztor , pot elimina riscul potenial pe care l anun 144 . Lund n calcul aadar natura preponde ent uman a situaiilor de criz, cea mai eficient modalitate de prevenire a lor const n desfurarea permanent a unei activiti de relaii publice coerente i substaniale, care s ca scop construirea, consolidarea i meninerea unei reputaii durabile, bazate pe ima gine public stabil i coerent. Odat fortificat aceast calitate, organizaia respectiv conta pe rolul su pozitiv n managementul crizelor. ntr-adevr, activitatea nentrerupt de relaii publice, de comunicare cu publicurile exterioare va consolida relaiile r eciproc benefice cu acestea i, n acest fel, va reduce impactul negativ al percepiei unor evenimente cu potenial de criz. Acelai fenomen se va manifesta i n cazul public urilor interne, care vor fi valorizat interaciunile pozitive i deschise cu propria organizaie, iar aceast valorizare contribuie substanial la minimalizarea percepiilo r negative i la consolidarea ncrederii oamenilor n propria organizaie. Exist o infini tate de tactici care pot fi aplicate pentru consolidarea reputaiei pozitive a org anizaiilor att n rndul publicurilor externe, ct i al celor interne. Multe dintre acest ea sunt cuprinse n programele de responsabilitate social (CSR corporate social res ponsibility) ale organizaiilor: preocupri pentru prezervarea mediului nconjurtor; bu rse pentru angajai, pentru copiii acestora sau pentru membrii comunitii locale; don aii de fonduri; sprijinirea unor proiecte comunitare; aciuni de comunicare integra te n programele menite s consolideze relaiile cu comunitatea local etc. Important es te ca organizaia, pe lng desfurarea efectiv a unor asemenea aciuni, s i comunice pub ilor sale faptul c acestea se deruleaz, astfel nct publicurile respective s contientiz eze implicarea programatic a acesteia n viaa comunitii i ntr-un proces de comunicare d schis 145 . Dintre publicurile relevante, mass-media necesit un plus de atenie n abo rdarea proactiv a managementului crizelor: o relaie profesional corect, bazat pe prom ptitudine n satisfacerea solicitrilor de informaii, pe onestitate, pe fortificarea n crederii reciproce va contribui la crearea i consolidarea unei reputaii de surs cre dibil, reputaie care va fi extrem de util pentru organizaie n aciunile de rspuns la ev ntuale crize sau urgene 146 . 142 143 Doug Newsom; Bob Carrell, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 460. W. Timothy Coombs, op. cit., p. 21. 144 Robin Cohn, op. c it., p. 10. 145 Kathleen Fearn-Banks, op. cit., p. 12. 146 Ibidem, p. 13. 47

Este de la sine neles c, pe lng aciunile de relaii publice destinate consolidrii repu i proprii, organizaia va trebui s se preocupe i de stoparea propriu-zis a evoluiilor cu potenial negativ. Cu alte cuvinte, odat detectate semnale de avertizare despre astfel de evoluii, vor fi ntreprinse aciunile de tratare corespunztoare a acestor si mptome. Rolul detectrii semnalelor nu este doar acela de a contientiza posibile de zvoltri nefavorabile, ci i de a impune tratamentele profilactice necesare pentru eli minarea acestora. n acest fel, rezolvarea din timp a semnalelor de avertizare con stituie o modalitate redutabil de prevenire a situaiilor de criz. Prin rezolvarea a cestor semnale de avertizare i poteniale riscuri, organizaia ncearc s realizeze scopul esenial al programului su preventiv i anume evitarea evoluiei lor ctre crize. Confor m opiniei lui W. Timothy Coombs, programul de prevenire a crizelor ar trebui s ai b dou componente fundamentale: a) schimbarea, care s previn evoluia ctre criz a semnal lor de avertizare detectate (schimbarea caracteristicilor unui produs atunci cnd exist semnale c acestea sunt necorespunztoare; schimbarea normelor de securitate a muncii atunci cnd apar indicii c ele nu sunt complete; schimbarea procedurilor atu nci cnd ele pot genera probleme sau riscuri etc.) i b) monitorizarea, prin care se urmrete modul n care schimbrile fcute contribuie sau nu la reducerea probabilitii uno crize. Modificarea unor norme, proceduri, comportamente etc. nu produce ntotdeau na rezultate mai bune dect cele anterioare, de aceea este necesar monitorizarea sc himbrilor efectuate 147 . Acelai autor 148 afirm c, pentru prevenirea situaiilor cu p otenial de criz, o organizaie trebuie s desfoare un program complex, fundamentat n pri cipal pe aciuni de management al problemelor i al riscurilor, precum i pe managemen tul reputaiei (vezi paginile 54 67).

3.2.3. Pregtirea pentru criz Orict de mult ar contientiza o organizaie riscul confruntrii cu situaii de criz, orict de mult ar aplica ea politici preventive pentru a evita asemenea confruntri, comp lexitatea vieii sociale face ca, cel puin n stadiul actual, s poat fi prevzut doar o p rte relativ mic a posibilelor evoluii cu potenial distructiv. De aceea, fr a minimali za rolul programelor de prevenire a crizelor, orice organizaie trebuie s-i ia msuril e necesare pentru pregtirea n vederea rspunsului la astfel de situaii, avnd n vedere p rincipiul deja enunat (vezi pagina 42) conform cruia nicio organizaie nu este imun l a crize. Pregtirea pentru criz face i ea parte din strategiile proactive de managem ent al crizelor. Cu toate acestea, rezultatul acestor abordri proactive trebuie s se concretizeze n final n punerea la punct a unor politici i proceduri reactive: ce le de rspuns la criza propriu-zis n momentul n care aceasta i face apariia. Scopul pre irii pentru criz este mai mult dect evident: organizaiile care se pregtesc corespunzt or pentru managementul crizelor depesc astfel de situaii de 2-3 ori mai repede dect cele nepregtite, iar costurile umane i financiare sunt substanial mai reduse 149 . n accepiunea lui Coombs 150 , pregtirea pentru criz a unei organizaii trebuie s aib n v dere urmtoarele aspecte: diagnosticarea vulnerabilitilor; stabilirea tipurilor de c riz cu care se poate confrunta organizaia; selectarea i pregtirea unei echipe de man agement al crizei (EMC); selectarea i pregtirea unui purttor de cuvnt pentru situaii de criz; proiectarea unui plan de management al crizei (PMC vezi paginile 76 80); verificarea sistemului de comunicare. Diagnosticarea vulnerabilitilor. Din infini tatea de crize posibile, o organizaie este expus cel mai probabil ctorva tipuri de crize, produse de vulnerabiliti care in de domeniul de activitate al organizaiei, de mrimea acesteia sau de locul (mediul) n care funcioneaz, de 147 148 W. Timothy Coombs, op. cit., p. 50. Ibidem, pp. 51-62. 149 Robin Cohn, op. cit., p. 17. 150 W. Timothy Coombs, op. cit., p. 63. 48

membrii si sau de activitile (rutinele) pe care le desfoar, de tehnologiile aplicate, de materiile prime utilizate, de produsele finite pe care le realizeaz etc. n stab ilirea acestor vulnerabiliti, poate fi aplicat diagrama lui Steven Fink denumit cris is plotting grid: potenialul de risc al unei vulnerabiliti poate fi evaluat n funcie de dou criterii, respectiv valoarea impactului preconizat (crisis impact value) i probabilitatea ca acel eveniment s se produc (crisis probability factor) (figura 1 1) 151 . Odat ierarhizate vulnerabilitile n acord cu aceste criterii, vor fi luate n calcul cu prioritate acelea care sunt cele mai probabile i al cror impact public a r putea afecta negativ organizaia n cea mai mare msur. Aceast list a vulnerabilitilor zultat fie n urma unor aciuni de brainstorming ale membrilor organizaiei, fie n urma cercetrilor fcute de consultani externi precum i ierarhizarea lor n funcie de cele do criterii amintite mai sus, poate fi inclus n planul de management al crizei (PMC). Figura 11. Diagrama lui Steven Fink

Stabilirea tipurilor de criz cu care se poate confrunta organizaia. Deoarece este imposibil pentru o organizaie s stabileasc planuri de management al crizei pentru f iecare dintre situaiile detectate n etapa de diagnosticare a vulnerabilitilor, acest ea pot fi grupate pe tipuri (vezi pagina 33), astfel nct pentru fiecare tip s poat f i stabilit o manier comun de abordare: care sunt publicurile relevante cu care orga nizaia va trebui s comunice cu prioritate; care este cea mai bun componen a echipei d e management pentru acel tip de criz; care sunt cele mai potrivite mesaje i tactic i/tehnici de comunicare a lor .a.m.d. n acest fel, se pot concepe planuri de manag ement al crizei care s acopere un ntreg tip de situaii de criz. Selectarea i pregtirea unei echipe de management al crizei (EMC). Aceast echip trebuie s asigure ntocmirea PMC n etapa de precriz, iar n etapa de criz aplicarea acestuia, precum i rezolvarea situaiilor neprevzute n plan. n acest scop, trebuie selectai oamenii cei mai potrivii pentru managementul fiecrui tip de situaii de criz n parte. Mai mult, procesul nu se oprete n etapa seleciei, ci trebuie s continue cu pregtirea i antrenarea corespunztoa e a membrilor EMC. Membrii acestei echipe trebuie s aib autoritate i expertiz n ariil e funcionale ale organizaiei care au legtur cu situaia de criz: operaional; juridic; 151 Steven Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable, Lincoln NE, Univers e Inc., 2002, p. 44. 49

tehnologic; financiar; securitate, protecie i siguran; calitate; resurse umane; market ing; relaii cu instituiile publice. n toate situaiile, EMC trebuie s cuprind persoana din vrful ierarhiei organizaionale sau un reprezentant al acesteia, precum i respon sabilul cu comunicarea (relaiile publice). Important pentru buna funcionare a EMC este ca membrii acesteia s fie capabili s lucreze n echip, s aib suficient autoritate ecizional n domeniul lor de expertiz, s poat lucra eficient n condiii de stres i, nu timul rnd, s fie capabili s asculte. Selectarea i pregtirea unui purttor de cuvnt pent u situaii de criz. Acesta este unul dintre membrii de baz ai EMC, iar abilitile sale de comunicator influeneaz n mod substanial rezolvarea rapid i cu pierderi minime a sit uaiei de criz. Prin asigurarea acurateei i consistenei mesajelor organizaiei, el va co ntribui la meninerea poziiei acesteia de pol dominant n relaia de comunicare cu publ icurile sale. n mod ideal, o organizaie ar trebui s aib o echip de purttori de cuvnt a trenai pentru situaiile de criz, deoarece nu toate situaiile vor putea fi rezolvate n tr-un timp foarte scurt; pe de alt parte, unele situaii pot fi att de complexe, nct s necesite prezena simultan a mai multor purttori de cuvnt. Acest fapt nu contrazice pr incipiul vocii unice care trebuie aplicat n comunicarea organizaional, cu precdere n c omunicarea de criz: coordonarea dintre purttorii de cuvnt trebuie s fac posibil comuni carea aceluiai mesaj, chiar dac pe canale diferite i n forme diferite. Pentru o orga nizaie, este vital ca purttorii de cuvnt desemnai pentru comunicarea de criz s aib exp rtiz n relaia cu mass-media, practic i antrenament suficiente, prezen agreabil, fluen sisten, stpnire de sine, rapiditate n gndire i n formularea rspunsurilor adecvate, c ate n exprimare 152 . 3.3. Criza

Punctul de vedere exprimat de Regester i Larkin relev faptul c orice criz conine att s eminele succesului, ct i rdcinile eecului, de aceea, gsirea, cultivarea i valorifica otenialului succes reprezint esena managementului crizelor 153 . Reversul medaliei r eflect esena managementului defectuos al crizelor: s nruteti o situaie i mai mult anagement de succes al crizelor presupune: s recunoti c te confruni cu o criz, s iei m rile juste pentru remedierea situaiei, s fii vzut lundu-le i auzit spunnd cuvintele po trivite 155 . n aceast etap, cea a crizei propriu-zise, este foarte important contient izarea crizei i identificarea elementelor care evolueaz negativ, cu consecine grave pentru organizaie. Realitatea relev adesea c unele organizaii gestioneaz o problem gr eit identificat, concentrndu-i atenia asupra unor aspecte tehnice i ignornd modul n c publicurile relevante percep situaia de criz creat. Adesea, afirm Regester i Larkin ompaniile clasific greit o problem, concentrndu-se asupra aspectelor tehnice i ignornd u-le pe cele legate de percepie 156 . ntr-o criz, gestionarea percepiei i ateptrilor licului reprezint un factor-cheie pentru obinerea nelegerii i sprijinului de care org anizaia are nevoie n situaii dificile. n aceste situaii, oamenii au nevoie s fie asigu rai repede de anumite stri de lucruri, n special c: erau dinainte luate toate msurile pentru prevenirea situaiei; totui, dat fiind domeniul de activitate al organizaiei , aceasta a anticipat posibilitatea producerii unui asemenea eveniment i tie ce s f ac pentru a nltura consecinele negative; organizaiei i pas de ceea ce 152 153 George David, Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media, Iai, Editura P olirom, 2008, pp. 201-208. Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, p. 143. 154 Ibidem. 155 Ibidem. 156 Ibidem. 50

s-a ntmplat 157 . Pe timpul gestionrii crizei specialitii organizaiei trebuie s evalue ze impactul pe care fiecare eveniment identificat l va avea asupra fiecrui public n parte. Astfel pot fi anticipate posibilele reacii n lan i pot fi evitate atitudinil e i comportamentele negative fa de organizaie 158 . Bob Carrell identific opt element e care pot crea dificulti managementului pe timpul gestionrii crizei: - mrimea unei crize s-ar putea s nu fie cunoscut imediat; - persoanele sau publicurile afectate de o criz pot fi greu identificate; - cauza unei crize poate fi greu identificat, iar cauzele ei s-ar putea s nu fie niciodat pe deplin cunoscute; - o criz este ntotd eauna traumatizant pentru publicurile dependente n mod direct de ea; - informaiile corecte i relevante despre o criz sunt ntotdeauna cutate de ctre publicuri, n special de acele afectate n mod direct; - deciziile legate de informaie sunt fcute n condiii de stres foarte ridicat; - deoarece situaia este una de criz, unele dintre publicu rile afectate direct sau indirect de criz ncep s se ndoiasc de credibilitatea organiz aiei; - o criz produce un comportament guvernat de emoii pentru toi cei care au legtu r cu ea 159 . Prin urmare, aciunea ntr-o situaie de criz poate fi plin de riscuri. De aceea, este nevoie de o strategie pentru a decide cnd s defineti o anumit situaie dre pt o criz, cnd s acionezi i s colaborezi cu ceilali pentru a rezolva o criz. Relevare aptelor responsabile este un element esenial pentru crearea unei imagini pozitive . n aceast situaie, managementul trebuie s creasc performana pe timpul aciunilor n a nct faptele s vorbeasc de la sine. Principiile dup care se conduce managementul n sit uaii de criz sunt: - dezvoltarea unei atitudini pozitive fa de managementul crizelor ; - aducerea performanelor ntregii organizaii la nivelul ateptrilor publicului; - con struirea credibilitii prin intermediul unei serii de fapte responsabile; - cutarea i exploatarea oportunitilor din timpul unei crize 160 . n acest subcapitol am releva t doar cteva elemente legate de criza propriu-zis i de managementul ei. Criza i gest ionarea situaiilor de criz sunt tratate pe larg n referirile la managementul crizel or (vezi pagina 70 i urmtoarele). 3.4. Postcriza

Mai devreme sau mai trziu, o situaie de criz ia sfrit, fie ca urmare a eforturilor or ganizaionale de aducere sub control, fie, n cel mai ru caz, datorit evoluiei sale nat urale. Organizaia ncearc s-i reia activitile uzuale, s revin la starea de normalitat iza propriu-zis poate produce, n general, trei tipuri de rezultate finale 161 : Organizaia iese nvins din criz, este eliminat din domeniul su de activitate ori devine obiectul unor implicaii juridice majore. 157 158 Ibidem, p. 147. Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre r elaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003, p. 630. 159 Bob Carrell, Predicting E thical and Responsible Communication Behavior of Organizations on Crisis Situati ons, lucrare prezentat pentru International Association of Mass Communication Res earch, New Delhi, India, 27 august 1986, apud Ibidem, p.640. 160 Michael Regeste r, Judy Larkin, op. cit., p.187. 161 Kathleen Fearn-Banks, op. cit., p. 22. 51

Organizaia continu s subziste, dar pierderile de imagine public i de reputaie sunt mar i, adeseori ele concretizndu-se i n pierderi financiare sau materiale consistente. - n fine, n cel mai fericit caz, ca urmare a managementului performant al situaiei, organizaia poate iei nvingtoare din criz, cu imaginea sa public nealterat sau chiar c un plus de imagine pozitiv. Dei n postcriz organizaia tinde s revin n parametrii fun ali normali, un bun management nu se va mulumi doar cu ncercarea de reintrare n rut inele anterioare. Pe de o parte, efectele crizei nu vor fi disprut instantaneu od at cu ncheierea fazei acute, ele necesitnd o atenie special n continuare, cel puin pen ru o perioad de timp; pe de alt parte, pe lng rezultatele negative, criza tocmai nche iat a oferit i o serie de oportuniti pe care organizaia le poate fructifica prin perf ecionarea activitilor, rutinelor i procedurilor sale. n gama activitilor postcriz, Co s 162 confer ntietate celor evaluative: organizaia evalueaz eforturile sale din timpu l crizei i nva din evoluiile acesteia. n al doilea rnd, ea nu trebuie s scape din ved importana unor activiti postcriz precum monitorizarea crizei pn la stingerea ei compl et, continuarea investigaiilor (dac este cazul), continuarea cooperrii cu alte organ izaii participante la lichidarea crizei, furnizarea de informaii actualizate ctre p ublicurile relevante. n activitile evaluative, organizaia i va concentra eforturile pe msurarea performanei proprii n ceea ce privete managementul crizei, precum i n msurar a impactului produs de criz: dac acesta este mai mic dect cel estimat n perioada de precriz, se poate concluziona c managementul crizei a fost performant. De asemenea , activitile de evaluare trebuie s acorde o mare atenie eecurilor i greelilor 163 : le ile nvate din aceste disfuncii, precum i perfecionarea abilitilor de a le recunoate eni constituie avantaje eseniale ale evalurii postcriz. Dac ne referim la alte modal iti de etapizare a crizelor, vom constata, de exemplu, c o 164 autoare consider c adu cerea sub control a crizei este urmat de etapele refacerii i nvrii (vezi i pagina 43), adic tocmai activiti specifice perioadei imediat urmtoare crizei propriuzise. ntr-ade vr, n etapa refacerii 165 , organizaia ncearc s reintre n rutinele anterioare crizei, restaureze ceea ce pentru existena sa reprezint situaia normal. Acest efort va fi orie ntat, printre altele, i ctre reluarea proceselor normale de comunicare cu publicuril e sale relevante, procese care vor nlocui comunicarea de criz. nvarea cuprinde i ea o serie de activiti postcriz, n cadrul crora organizaia evalueaz pierderile i ctiguri ultate de pe urma crizei, precum i propriile sale performane n soluionarea acesteia 166 . Aceast evaluare urmeaz s fie utilizat n mbuntirea planificrii pentru o nou s criz, deoarece nimeni i nimic nu poate garanta c organizaia nu va mai trece prin sit uaii asemntoare 167 . Odat ncheiat etapa crizei propriu-zise, specialitii 168 recomand esfurarea unor activiti precum: - Declararea sfritului crizei. ntr-adevr, faptul c s de criz a ncetat s se mai manifeste n aspectele sale acute trebuie semnalat celor i nteresai (membri ai organizaiei care particip la rezolvarea crizei, celelalte publi curi interne, mass-media, 162 163 -

W. Timothy Coombs, op. cit., p. 151. Robert R. Ulmer, Timothy L. Sellnow, Matthe w W. Seeger, op. cit., p. 145. 164 Kathleen Fearn-Banks, op. cit., p. 10. 165 Ib idem, p. 14. 166 Ibidem. 167 Autoarea face chiar o analogie plastic pentru a ilus tra convingtor necesitatea acestei etape: Te-ai putea gndi c [sfritul crizei, n.n.] es te ca i cum ai nchide ua grajdului dup ce vacile au scpat din el. Dar orice fermier i a spune c, odat ce vei aduce vacile napoi n grajd, ele vor scpa din nou dac, de aceast dat, nu nchizi bine ua. 168 Louie Fernandez, Martin Merzer, Janes Crisis Communicatio ns Handbook, first edition, Coulsdon, Janes Information Group, 2003, pp. 213-214. 52

publicuri relevante .a.m.d.). Aceast activitate necesit ns o pregtire i o atenie spec dac, de pild, n cazul unui accident ecologic (incendiu de pdure) anunarea sfritului c izei va produce un rezultat eminamente pozitiv, nu acelai lucru se poate spune n c azul prbuirii unui avion, n momentul n care se anun ncheierea aciunilor de cutare-sa ; n aceast situaie, declararea sfritului crizei nseamn pentru familiile victimelor dis ariia oricrei sperane privind eventuale recuperri ulterioare; de aceea, n astfel de c azuri, trebuie s existe o confirmare absolut cert din partea salvatorilor cu privi re la ncetarea operaiunilor de cutare-salvare, urmnd ca acest fapt s fie adus n primul rnd la cunotina familiilor i abia apoi s fie fcut public. Meninerea n continuare a l rii cu publicurile implicate, cu grupurile i/sau indivizii care au fost afectai ntr -un fel sau altul de situaia de criz cu care s-a confruntat organizaia. Dintre aces te publicuri, se nelege c mass-media va necesita o atenie special, prin inerea la cure nt cu cele mai noi evoluii din postcriz i prin actualizarea informaiilor despre criz ori de cte ori este nevoie. Organizarea i desfurarea unei aciuni caritabile imediat d up criz sau chiar n timpul acesteia dac situaia permite, aciune care s probeze c orga aia este preocupat de bunul mers al proceselor din mediul su social chiar mai mult dect de propria autoconservare. Desfurarea unei analize postcriz (PIA post-incident analysis): analizarea urmrilor crizei, precum i a mediatizrii acesteia, att pozitiv, ct i negativ. Aceast analiz trebuie s produc rezultate (lecii nvate) utile pentr a planificrii de criz i pentru mbuntirea procedurilor de rspuns la criz. Cu ct anal fi fcut mai repede, cu att eficacitatea ei va fi mai mare, deoarece memoria evenime ntelor recent produse va putea fi valorificat ntr-o msur mai bun. La acest proces ar trebui s participe toi cei care au fost direct implicai, precum i cei asupra crora cr iza a produs efecte sau orice tip de influene.

ntrebri i probleme 1. 2. 3. 4. 5. De ce este necesar stabilirea etapelor unei situaii de criz? n ce con st detectarea semnalelor? Care este importana acestei activiti? n ce const recunoatere crizei? Este ea necesar sau nu? De ce? De ce este necesar stabilirea unui purttor de cuvnt pentru situaia de criz? De ce este necesar nvarea (lessons learned) n perioa de postcriz? Activitate practic Alegei o situaie de criz care v este cunoscut. Stabilii cronologia evenimentelor care s-au produs pe timpul crizei, apoi alegei un model de abordare a etapelor crizei dintre cele descrise mai sus i stabilii n care etape se ncadreaz evenimentele pe care le-ai luat n considerare. Bibliografie selectiv Cohn, Robin, The PR Crisis Bible, New York, Truman Talley Books, St. Martins Pres s, 2000. Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, a nd Responding, (second edition), Thousand Oaks, California, Sage Publications, I nc., 2007. 53

David, George, Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media, Iai, Editura Polirom, 2008. Fearn-Banks, Kathleen, Crisis Communications: A Casebook Approach , third edition, Mahwah, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007. Fe rnandez, Louie; Merzer, Martin, Janes Crisis Communications Handbook, first editi on, Coulsdon, Janes Information Group, 2003. Fink, Steven, Crisis Management: Pla nning for the Inevitable, Lincoln NE, iUniverse Inc., 2002. Lukaszewski, James E ., Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Managem ent Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005. Mitroff, Ian I.; Anagnos, Gus, Managing Crises before They Happen: What Every Executive and Mana ger Needs to Know about Crisis Management, New York, Amacom, 2001. Montague, Mat thew, Bad Things, Good Companies: A Crisis Communications Handbook, Ithaca NY, L ulu.com., 2006. Newsom, Doug; Carrell, Bob, Redactarea materialelor de relaii pub lice, Iai, Editura Polirom, 2004. Newsom, Doug; Turk, Judy VanSlyke; Kruckeberg, Dean, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003. Olaniran, B.A.; W illiams, D.E., Anticipatory Model of Crisis Management: A Vigilant Response to T echnological Crises, n Robert L. Heath, (editor); Gabriel Vasquez (contributing e ditor), Handbook of Public Relations, Thousand Oaks, California, Sage Publicatio ns, Inc., 2001. Regester, Michael; Larkin, Judy, Managementul crizelor i al situai ilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003. Ulmer, Robert R.; Sellnow, T imothy L.; Seeger, Matthew W., Effective Crisis Communication: Moving From Crisi s to Opportunity. Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007. Woot en, Lynn P.; James, Erika H., Linking Crisis Management and Leadership Competenc ies: The Role of Human Resource Development, n "Advances in Developing Human Reso urces", Vol. 10, No. 3 (1 June 2008). 54

4. Managementul riscului 4.1. Riscul: abordare global Organizaiile din toate domeniile de activitate se confrunt cu o accelerare constan t a fenomenelor care semnalizeaz diferite niveluri de evoluie a riscurilor: de la s tarea latent detectat de unele organizaii mai mult intuitiv iar de altele mai mult t iinific prin metode riguroase i bine instrumentate la starea de obiectivare, care devine evident, ns mai mult sau mai puin contientizat. Evoluia riscurilor spre criz e eniaz nu numai disfuncionaliti latente, blocaje, dificulti de adaptare tehnic, econom au social, amnarea/ignorarea restructurrilor necesare, ci i faptul c organizaiile nu p ot controla i nu pot evita n totalitate riscurile generate de tehnologie. Astfel, r ealizrile tehnologice devin ele nsele surse de noi riscuri (medicamentele moderne ne apr de numeroase boli cndva fatale, dar genereaz, la rndul lor, diferite riscuri d e dereglare a organismului; utilizarea resurselor neregenerabile de energie ne a sigur confort i protecie n faa intemperiilor, dar genereaz riscuri legate de poluare, clzire planetar etc.; tehnicile moderne din agricultur i industria alimentar permit p roducerea de alimente n cantiti ndestultoare, la preuri accesibile, eliminnd spectrul oametei, dar ele genereaz riscuri legate de contaminarea alimentelor sau de preze na unor substane chimice absolut necesare n procesul de prelucrare, dar care produc dereglri ale organismului) 169 . Prin urmare, organizaiile triesc i evolueaz ntr-o s etate de risc determinat de asocierea unor factori cu geometrie variabil: continua sc himbare i nesiguran a societii; ritmul infernal al inovaiilor industriale i tehnologic ; presiunea timpului i a costurilor, care nu permite o evaluare tiinific adecvat a ri scurilor n raport cu beneficiile inovaiilor; tendina ctre o mai mare individualitate i ctre o opinie public autoritar 170 . Combinarea acestor factori creeaz un cadru so cio-tehnologic n acelai timp favorabil/nefavorabil (n proporii diferite, n strns legt u situaii particulare i specifice), dar ntotdeauna absolut necesar n societatea mode rn, n care organizaiile sunt obligate s funcioneze conform specificului propriei acti viti, asumndu-i, mai mult sau mai puin contient, riscurile ce decurg din aceast activi ate. n cadrul socio-tehnologic creat, ca rezultat al unei evoluii complexe i de mul te ori cu aspecte contradictorii, organizaiile se identific, n mare msur, cu activita tea dominant pe care o desfoar, activitate ce le asigur statutul i rolul social, dar c are genereaz i principalii factori de risc: zborul; producerea de energie (energia nuclear; hidrocarburi; gaze naturale, hidroenergia); aprarea; producia de substane i materiale; transportul rutier i naval; producia agricol (animalier, cereale, fructe , legume); alimentaia public; sntatea public; naterea i conservarea vieii; arhitectur strucii; atitudinea/aciunea de mas; promovarea credinelor/religiilor/ideologiilor/in tereselor etc. Factorii de risc sunt, n cele mai multe cazuri, o rezultant a unor evoluii i unor raporturi (de generare, de control, de funcionalitate, de adversitat e etc.) ce se stabilesc ntre om i tehnic, ntre om i societate, ntre om i diversitatea e fenomene i procese pe care chiar el le descoper sau le genereaz. Avem n vedere urmt oarele aspecte: a) tehnologiile actuale nu stpnesc perfect, pn la nlturarea complet a iscurilor, domenii/realiti/activiti/procese/fenomene, cum ar fi: structura materiei, energia atomului; energia apelor/gazelor/hidrocarburilor/crbunilor; conservarea/ protejarea vieii omului i a mediului; extracia i prelucrarea resurselor subsolului; zborul/viteza/propulsia (rutier, naval, aerian); cultivarea/productivitatea plantel or; creterea/productivitatea animalelor; conservarea/pstrarea/depozitarea produsel or; 169 170 Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 200 9, p. 69. Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, p. 28. 55

rezistena materialelor, producerea de noi materiale i substane; construcia edificiil or; psihologia individual/de mas; utilizarea credinelor (fundamentalism, sectarism, fanatism, satanism), utilizarea ideologiilor etc.; b) tehnologiile ntrebuinate su nt foarte diversificate, din perspectiva factorului tradiional/modern (oamenii ntr ebuineaz tehnologii tradiionale, tehnologii depite moral i tehnologii de ultim genera ; c) tehnologiile care nltur n mare parte riscul sunt costisitoare i, de multe ori, p rohibite; d) tehnologiile avansate cer for de munc supercalificat (nu ntotdeauna nive lul calificrii forei de munc ine pasul cu nivelul tehnologiei i, de aceea, eroarea um an genereaz multe situaii de risc); e) tehnologiile moderne produc i elemente care s unt forme de risc poteniale derivate: poluare; probleme sociale (omaj, boli profes ionale etc.); psihoze sociale; incompetene organizaionale/naionale/regionale/global e; accidente; concuren, confruntri acerbe; spionaj, sabotaj, aciuni distructive; agl omerri umane greu de gestionat i controlat etc. Mai mult dect att, riscul este mai p rezent n domeniile n care implicarea tehnologiilor este evident (cercetare, producie , transport, desfacere etc.) n condiiile economiei de pia, informatizrii i creterii vi ezei de deplasare, prezen care se manifest, n mod necesar, att ca o rezultant a evolui i n aceste domenii, ct i ca o consecin a acestei evoluii asupra dezvoltrii sociale: pr ducie de mas; eficien economic: preuri; competitivitate/fiabilitate; concuren loial/ al; distribuirea produselor la distane mari/mici; amplasarea obiectivelor economic e n funcie de resursele materiale/umane; distribuirea energiei la distane mari/mici ; intervale mari de timp ntre producie/fabricaie i livrare/consum: transport/depozit are/ntreinere/conservare; infrastructur sofisticat i costisitoare; msuri de siguran/p ecie sofisticate i costisitoare; posibilitatea interveniilor/ingerinelor externe; re surse limitate/neexploatate/neexplorate etc. Condiiile generate de economia de pi a, de informatizare i de creterea vitezei de deplasare au determinat atitudini difer ite ale celor implicai fa de risc. Se constat n majoritatea cazurilor o atitudine one st fa de risc (comunicarea/dezbaterea riscurilor care nu pot fi evitate; explicarea riscurilor de ctre experi; msuri pentru protejarea/instruirea/educarea celor care lucreaz n condiii de risc major; msuri pentru protejarea/instruirea/educarea populaie i; sisteme de supraveghere/avertizare performante; explicarea clar a raportului r isc/avantaje), dar, n acelai timp, se constat adesea i o atitudine negativ fa de risc ascunderea riscului, dezinformarea; experiene efectuate n ascuns; experimente pe o ameni, plante i animale n ascuns; interpretarea voit superficial a riscului; interp retarea voit exagerat a riscului; abordarea superficial a proteciei proximitii n condi ile obiectivrii riscului; folosirea riscului n spaiul de comunicare ca arm economic, politic, militar etc.). n ceea ce privete activitatea organizaiilor, mai trebuie spec ificat c muli experi n managementul crizelor (Coombs 171 , de exemplu) consider c, spr e deosebire de probleme, care apar preponderent ca urmare a aciunii unor factori externi, riscurile sunt generate mai ales de factori interni, cum ar fi personal ul propriu, produsele, procesul de producie, dotrile, competiia, reglementrile inter ne, clienii. n aceast accepiune, este uor de neles faptul c, conform unor cercettori dintre crizele din business sunt create de managementul organizaiilor, n timp ce angajaii contribuie cu doar 19%. Contientizarea acestei realiti la nivelul managemen tului poate constitui un mare avantaj n prevenirea riscurilor 172 . Aceeai tendin es te subliniat i n raportul pe anul 2008 publicat de Institute for Crisis Management 173 , care arat c, n acelai domeniu al afacerilor, 51% dintre crizele anului 2008 i au originea la nivelul managementului, n timp ce doar 31% (procent neobinuit de mare n comparaie cu anii anteriori) au fost cauzate de angajai. 171 172 W. Timothy Coombs, op. cit., p. 23. Robin Cohn, op. cit., p. 11. 173 Annual ICM Crises Report: News Coverage of Business Crises During 2008, http://www.crisisex perts.com/2008CR.pdf, accesat la 1 decembrie 2009. 56

4.2. Definiii ale riscurilor Riscul este definit ca fiind posibilitatea de a ajunge ntr-o primejdie, de a nfrun ta un necaz, de a suporta o pagub, un pericol posibil. Definiia conine elementul de probabilitate, de aceea nu orice fenomen natural, accident sau eveniment consti tuie un risc, ci numai acela la care pe lng cauz se mai adaug i elemente de vulnerabi litate 174 . Vulnerabilitatea este definit de organismele ONU ca fiind amploarea la care comunitatea, structura, serviciile sau aria geografic pot fi afectate de ctre impactul distructiv al unui eveniment ntmpltor, n raport cu natura acestuia. Pri n urmare, ONU a definit riscul ca reprezentnd pierderile ateptate (n viei omeneti, rni , distrugeri ale proprietii i afectarea vieii economice) cauzate de un fenomen parti cular. Din aceast perspectiv, riscul este o funcie a probabilitii unui eveniment part icular de a se produce, precum i a tuturor pierderilor cauzate de ctre acesta 175 . Dicionarul economic i financiar definete riscul ca msur a neconcordanei dintre difer te rezultate posibile, mai mult sau mai puin favorabile sau nefavorabile, ntr-o aci une viitoare. n materia dreptului comercial, riscul este un pericol ce planeaz asu pra oricrei relaii contractuale i, n general, asupra oricrei operaii comerciale a crei executare se prelungete n timp, susceptibil s genereze fortuit anumite inconvenient e privind aducerea la ndeplinire de ctre debitor a obligaiilor contractualmente asu mate fa de creditor i a cror apariie determin inevitabil anumite pierderi pentru contr actantul a crui prestaie nu se poate executa 176 . Michael Regester i Judy Larkin de finesc riscul ca o msur a efectului advers al unei situaii 177 care se refer la stabil rea i comunicarea posibilelor pericole asociate unui anumit proces n raport cu gar aniile i avantajele pe care le ofer. Garaniile i avantajele i ajut pe consumatori s f legeri legate de sntatea i sigurana lor, de protecia mediului n care triesc 178 . n atura de specialitate se discut foarte frecvent despre situaiile de risc. Drept co nsecin, este necesar delimitarea dintre risc i situaia de risc. Chase i Jones, citai d Michael Regester i Judy Larkin, descriu o situaie de risc drept o problem nerezolva t n legtur cu care se poate lua o decizie 179 . Ali autori sugereaz c o situaie de r eprezint o discrepan ntre activitatea corporaiei i ateptrile acionarilor 180 . Put s, mpreun cu Regester i Larkin, c n forma sa tipic, o situaie de risc poate fi defini ept un element de conflict ntre o organizaie i unul sau mai multe dintre publicuril e sale 181 . Orice fenomen se poate dezvolta pn cnd ajunge la o stare n care organiz aiile i chiar societatea n ansamblul ei sunt afectate. Ignorarea semnalelor care in dic apariia riscurilor, a consecinelor fenomenelor meteo periculoase, a posibilelor dezastre naturale sau tehnologice poate duce la o situaie de criz, n care timpul d e reacie este crucial. Prin urmare, putem afirma mpreun cu Michael Regester i Judy L arkin c o situaie de risc ignorat este o criz sigur 182 . Atenia pe care organizaiil cord gestionrii situaiilor de risc poate face diferena dintre o criz scpat de sub con l i o soluie proactiv, dintre profit i pierderi 183 . 174 Ion Chiciudean, Irina Stnciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, Comunicarea n si tuaii de urgen, Bucureti, FCRP, Centrul de Perfecionare n Comunicare, 2006, p. 8. 175 Ibidem, pp. 8-9. 176 Dicionar economic i financiar, http://www.contabilizat.ro/dic tionar_economic_si_financiar~termen-risc.html, accesat la 23.08.10. 177 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 28. 178 Ibidem, p. 28. 179 Ibidem, p. 47. 18 0 Ibidem, p. 48. 181 Ibidem. 182 Ibidem. 183 Ibidem, p. 42. 57

4.3. Clasificri ale riscurilor ONU clasific riscurile dup urmtoarele criterii: geneza riscurilor, amploarea efecte lor, viteza de propagare, la adresa securitii. a) Dup geneza lor: - riscuri natural e; - riscuri industriale; - riscuri nucleare; - riscuri de transport etc. b) Dup amploarea efectelor: - riscuri catastrofice; - riscuri grave; - riscuri minore; - riscuri neglijabile. c) Dup viteza de propagare: - riscuri cu vitez mare de prop agare; - riscuri cu vitez medie de propagare; - riscuri cu vitez mic de propagare. d) La adresa securitii: - riscuri interne; - riscuri externe; - riscuri asimetrice . Michael Regester i Judy Larkin clasific riscurile avnd n vedere urmtoarele criterii : domeniul n care se manifest, sursa reaciei, gradul de control i importan. a) Dup dom niul n care se manifest: - riscuri sociale; - riscuri economice; - riscuri politic e. b) Dup sursa reaciei: - riscuri n industrie; - riscuri n corporaie; - riscuri n fil iale; - riscuri n departamente. c) Dup gradul de control i importan: - riscuri urgent e; - riscuri excepionale 184 . Clasificarea situaiilor de risc mai poate fi fcut de asemenea dup domeniul de apariie i cauze: - riscuri demografice; - riscuri economic e; - riscuri de mediu; 184 Ibidem, p.69. 58

riscuri guvernamentale, riscuri internaionale; riscuri legate de atitudinile publ ice; riscuri legate de resurse; riscuri legate de tehnologii; riscuri legate de valori de via. Dicionarul economic i financiar clasific riscurile dup domeniul de apariie, astfel: riscul comercial; - riscul politic; - riscul de fabricaie; - riscul industriei; - riscul pieei; - riscul concurenei; - riscul utilizrii produsului; - riscul costur ilor; - riscul furnizorilor; - riscul distribuitorilor; - riscul vnzrilor; - riscu l tehnologiei; - riscul legislativ; - riscul de management; - riscul de finanare; - riscul fluxului de numerar etc. 185

4.4. Percepia riscului i atitudinea fa de risc Riscurile sunt percepute diferit de ctre indivizi i organizaii n funcie de context, d e implicare, de experiena anterioar, de modul cum sunt contientizate, de nivelul de contientizare etc. Percepia diferit a riscurilor determin atitudini i comportamente diferite. Contientizarea riscurilor joac un rol important n acest proces, care nu e ste nici liniar, nici omogen. Contientizarea este, n cele mai multe cazuri, rezult atul influenrii sociale, de aceea considerm corect afirmaia o situaie este perceput ientizat aa cum este ea definit 186 . De aceea, definiiile sociale echilibrate ale ri scurilor duc la atitudini i comportamente echilibrate fa de acestea i fa de entitile iale care le genereaz/gestioneaz, iar definiiile exagerate genereaz reacii sociale ex agerate att la nivelul atitudinilor, ct i la nivelul comportamentelor i aciunilor. Mi chael Regester i Judy Larkin relev urmtoarele aspecte privind percepia i atitudinea f a de risc: a) apariia unui risc nou schimb perspectiva general asupra percepiei riscul ui (percepia riscului accidentelor pe timpul transportului pe calea ferat se schim b la apariia riscului accidentelor determinate de furtul unor elemente de infrastr uctur: cablurile din sistemele de acionare a macazurilor); b) intensitatea risculu i existent se modific sau apare o nou viziune asupra riscului (aceast modificare sc himb percepia i viziunea asupra riscului: riscul deceselor n 185

Dicionar economic i financiar, http://www.contabilizat.ro/dictionar_economic_si_fi nanciar~termen-risc.html, accesat la 23.08.10. 186 O adaptare dup Teorema lui Tho mas, care stipuleaz c atunci cnd oamenii consider o situaie ca real, ea devine real p consecinele ei (Ilie Bdescu, Dan Dungaciu, Radu Baltasiu, Istoria sociologiei. Teo rii contemporane, Bucureti, Editura Eminescu, 1966, pp. 105-106). Dar oamenii per cep majoritatea realitilor indirect, prin intermediul entitilor sociale de informare i de opinie, care definesc aceste realiti. Cu alte cuvinte, o situaie este perceput aa cum este ea definit (Ibidem, p. 106). 59

rndul copiilor nscui prematur se intensific n condiiile precare din materniti, determ o percepie i o nou viziune determinate de emoii); c) riscul nseamn altceva pentru fie care (oamenii supraestimeaz riscurile ieite din comun zborul cu avionul i subestime az riscurile obinuite (conducerea unei maini); d) atitudinile fundamentale ale oame nilor sunt greu de schimbat i ele influeneaz modul cum acetia interpreteaz, neleg i r oneaz la noile riscuri (riscul mbolnvirii de cancer din cauza utilizrii exagerate a telefoanelor mobile); e) publicul nu urmrete riscul zero (oamenii fac mereu aleger i n funcie de raportul riscuri/avantaje, de aceea ei exprim mereu o ngrijorare funda mental legat de dou lucruri: care sunt avantajele i dac putem avea ncredere n cei resp nsabili cu managementul riscurilor); f) sursa informaiilor despre risc este esenia l (oamenii nu doresc s aud opinii generale despre risc, ci argumente tiinifice, profe sioniste din partea instituiilor tiinifice, publicaiilor de specialitate i a experilor , mai ales a experilor care reprezint tere pri); g) emoia este cel mai important facto r de influen (simbolurile emoionale norul de deasupra Cernoblului, rmiele unui avio t plutind pe mare, mareea neagr, pescrui notnd n petrol, copii intoxicai cu burile um te, oameni mutilai, cadavre etc. pot fi mai puternice dect adevrul tiinific, dect ori e argument tiinific) 187 . n general, un manager poate avea una dintre urmtoarele tr ei atitudini fa de risc: asumarea riscului, respingerea riscului sau indiferena fa de risc. Cnd se administreaz riscul i se dorete obinerea unui rspuns n funcie de cele t atitudini, reaciile oamenilor de afaceri pot fi urmtoarele: - Evitarea riscului: managerii sau antreprenorii consider c expunerea la risc este mult prea mare i atun ci decid nlocuirea factorului care ar putea cauza riscul. Acest lucru poate nsemna evitarea unei aciuni, schimbarea unui furnizor, reconfigurarea unui proces etc. n s trebuie s se in cont de faptul c nu pot fi evitate sau eliminate toate riscurile. D e cele mai multe ori, evitarea tuturor riscurilor ar presupune schimbarea scopul ui proiectului, reconfigurarea complet a activitilor sau a planificrii calendaristic e, modificarea bugetului sau a deciziilor legate de alte achiziii. - Atenuarea sa u diminuarea efectelor: presupune reducerea expunerii la risc prin scderea probab ilitii de apariie a acestuia. De exemplu, folosirea unei tehnologii care a demonstr at de multe ori c poate fi de ncredere. - Acceptarea riscului: reprezint acceptarea consecinelor riscului i reprezint o metod de rspuns mai ales atunci cnd riscurile sun t necunoscute echipei de proiect sau atunci cnd avantajele obinute n caz de nemater ializare a riscului ar fi imense. - Transferul riscului: presupune contractarea unei polie de asigurare sau externalizarea unui serviciu. De regul, aceast practic a trage alte riscuri, provenite din activitatea de externalizare sau rezultate din contractele de asigurare 188 . Vom spune totui, n loc de concluzie, c asumarea ris curilor nu este n mod automat un lucru ru, dup cum nici evitarea riscurilor nu este neaprat o dovad de nelepciune. Inaciunea poate prezenta, aadar, aceleai riscuri ca ac nea (uneori chiar mai mari) 189 . 187 188 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., pp. 28-31. Valentin Mzreanu, Ce este i cum te ajut managementul riscului, http://www.startups.ro/analize/ce-este-sicum-te-aju ta-managementul-riscului, accesat la 24.08.10. 189 Natura riscului i a incertitudi nii, http://tehnopress.ro/webfiles/books_documents/pdf_extras/12_interior_mk_risc .pdf, accesat la 20.08.10. 60

4.5. Managementul situaiilor de risc 4.5.1. Definiii, funcii Scopul general al managementului riscului este acela de a ajuta nelegerea riscuril or la care este expus o organizaie, astfel nct acestea s poat fi administrate. n func de momentul n care se analizeaz riscurile, exist scopuri pre-eveniment (nainte ca ri scul s se materializeze), cnd se urmrete evitarea producerii riscului, i scopuri post -eveniment (riscul sa materializat deja), cnd se urmrete asigurarea continuitii aface rii, a supravieuirii companiei. Principalul avantaj al unui program de management al riscului este eficiena economic: managerii contientizeaz riscurile la care este expus organizaia i le administreaz corespunztor, astfel nct acestea s nu se materiali e. Managementul riscului este o obligaie a ntregii echipe a unei companii. Acest a spect trebuie completat prin existena unui departament de management al riscului sau mcar a unei persoane care s aib atribuii n aceast direcie 190 . Exist o preocupar estul de accentuat pentru definirea acestui tip de management. Definiiile sunt dif erite, ele accentund o latur sau alta a managementului situaiilor de risc. Consiliu l Afacerilor Publice din SUA definete managementul situaiilor de risc drept un prog ram folosit de o anumit companie pentru a-i extinde cunoaterea asupra procesului de stabilire a politicilor publice i a mri complexitatea i eficacitatea implicrii sale n acest proces 191 . R. A. Bucholtz definete politica public drept o aciune concret eprins la nivel colectiv de ctre societate sau un reprezentant legitim al societii, menit s rezolve o anumit problem de interes public, care reflect interesele societii s u ale unui anumit segment al societii 192 . Pentru Barry Jones i W. Howard Chase, ma nagementul situaiilor de risc este un instrument care ar trebui folosit de compani i pentru a identifica, analiza i gestiona situaiile de risc aprute i a reaciona la el e nainte ca acestea s se transforme n informaii publice 193 , n timp ce pentru Kerry T ucker i Glen Broom este procesul managerial al crui scop este s ajute la pstrarea piee lor, la reducerea riscului, la crearea de oportuniti i la gestionarea imaginii (a r eputaiei corporaiei) ca bun al organizaiei, n beneficiul att al organizaiei, ct i al narilor si principali 194 . Managementul riscului se refer la transpunerea unui asp ect de ctig/pierderi n toate scenariile posibile. Este vorba de o atitudine prevztoar e i de credina n posibilitatea de materializare a unui risc. Plecnd de la aceast atit udine, se ia o decizie constructiv pentru eliminarea sau diminuarea pagubelor car e ar putea s apar n urma riscului respectiv. Astfel, managementul riscului devine u n proces de identificare, analiz i rspuns la riscurile poteniale ale unei organizaii, unui sistem informaional sau unui proiect. De exemplu, cnd atenia cade pe securita tea informaional, se vorbete despre managementul riscului de securitate. Cnd domeniu l de analiz este dezvoltarea produselor program, este vorba de managementul riscu lui software 195 . 190 Valentin Mzreanu, op. cit., http://www.startups.ro/analize/ce-este-si-cum-te-ajuta -managementul-riscului, accesat la 24.08.10. 191 Consiliul Afacerilor Publice di n SUA, apud Ibidem, p. 43. 192 R.A. Bucholtz, Adjusting Corporations to the Real ities of Public Interest and Policy, n Strategic Issues Management, 1988, apud Ib idem, p. 44. 193 Barry Jones i W. Howard Chase, Managing Public Policy Issues, n " Public Relations Review", iulie 1979, apud Ibidem, p. 43. 194 Kerry Tucker, Glen Broom, Managing Issues Acts as a Bridge to Strategic Planning, n "Public Relatio ns Journal", noiembrie 1993, apud Ibidem, p. 47. 195 Valentin Mzreanu, op. cit., h ttp://www.startups.ro/analize/ce-este-si-cum-te-ajuta-managementul-riscului, acc esat la 24.08.10. 61

n general, se discut despre managementul eficient al situaiilor de risc ca despre o posibilitate de a mri segmentul de pia al organizaiilor, de a crete reputaia corporai lor, de a economisi bani i de a construi relaii importante. ns sunt muli autori care i manifest scepticismul fa de acest tip de management. Scepticismul autorilor Michael Regester i Judy Larkin este legat de urmtoarele aspecte: a) n situaia riscului fina nciar, legtura dintre managementul situaiilor de risc i rezultatul final este slab. n acest caz, managementul situaiilor de risc poate produce profit pe termen lung, n s managementul situaiilor de risc pe termen scurt are rezultate incerte. b) Comuni carea pe timpul situaiilor de risc este doar unul dintre instrumentele folosite, alturi de cercetare, planificarea de corporaie, managementul schimbrii i activiti medi atice. c) Diversitatea manifestat n acest tip de management face ca definirea i eva luarea lui n mod independent s fie dificil, mai ales pentru faptul c oamenii care pa rticip la managementul situaiilor de risc nu provin numai din relaiile publice, ei pot fi avocai, analiti, cercettori etc. 196 Consiliul Afacerilor Publice din SUA at ribuie managementului situaiilor de risc urmtoarele funcii: a) identificarea tendine lor i a situaiilor de risc; b) evaluarea impactului situaiilor de risc; c) fixarea prioritilor n raport cu impactul situaiilor de risc; d) stabilirea unei poziii a comp aniei; e) planificarea aciunii i a reaciei companiei; f) implementarea planurilor p entru situaia de risc dat. Diverse organisme ce se ocup de analiza acestui domeniu i diveri teoreticieni abordeaz diferit etapele managementului riscului. n realitate, doar denumirea etapelor este alta. Astfel, identificarea i cuantificarea risculu i sunt uneori tratate mpreun i poart denumirea de evaluarea riscului sau de analiz a riscului. Planul de rspuns la risc este uneori ntlnit i sub denumirea de plan de ate nuare a riscului. De asemenea, uneori, planul de rspuns la risc i planul de contro l al riscului sunt tratate mpreun sub numele de plan de management al riscului. In diferent de modul de abordare ales sau de numele pe care l are o etap de managemen t al riscului, toate modelele trec prin aceiai pai: identificarea riscurilor 197 , evaluarea acestora, ierarhizarea, realizarea planului de rspuns la risc i monitor izarea i controlul riscului 198 . Avnd n vedere c activitile desfurate n fiecare eta nagementului riscului sunt cuprinse n planul de management al situaiilor de risc, ne vom referi n continuare la acest plan. 4.5.2. Planul de management al situaiilor de risc (Kerry Tucker i Bill Trumpfhelle r) Principalele elemente ale planului de management al situaiilor de risc elaborat d e cei doi autori sunt: - Anticiparea situaiilor de risc i stabilirea prioritilor; Analiza situaiilor de risc; - Recomandarea unei poziii a organizaiei fa de situaia de risc; - Identificarea grupurilor i liderilor de opinie care pot promova poziia org anizaiei; - Identificarea comportamentelor dorite. I. Anticiparea situaiilor de ri sc i stabilirea prioritilor. Aceste activiti, incluse n primul capitol al planului, pr esupun urmtoarele: 196 197 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 45. Marie-Hlne Westphalen, Comunicarea extern a firmei, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008, p. 56. 198 Valentin Mzreanu, op . cit., http://www.startups.ro/analize/ce-este-si-cum-te-ajuta-managementul-risc ului, accesat la 24.08.10. 62

1. Formarea unui grup de lucru intern, autorizat, care s cuprind reprezentani din t oate domeniile organizaiei: din domeniul activitii de baz; din domeniul de siguran; di n domeniul administrativ; din domeniul planificrii; din domeniul juridic; din dom eniul marketingului; din domeniul comunicrii. 2. Caracteristicile i competenele gru pului de lucru: experien pentru a lua decizii, a aloca resurse, a controla impleme ntarea planului; accesul la informaii pentru luarea deciziilor; accesul facil la stabilirea de ntlniri i crearea unei reele de informaii; capacitatea de a combina com petenele cu luarea deciziilor i cu aciunea rapid; producerea unui numr minim de docum ente pentru evitarea birocraiei i a scurgerii de informaii. 3. Responsabilitile repre zentanilor din grupul de lucru: a) Reprezentanii domeniului activitii de baz: - obser varea/analizarea datelor; - stabilirea unei reele a liderilor de opinie; - defini rea/autorizarea studiilor; - prezentarea datelor la simpozioane, ntlniri, ateliere de lucru, grupuri de lucru administrative etc. b) Reprezentanii domeniului admin istrativ: - legtura cu autoritile; - predarea datelor; - situaia/monitorizarea aprobr ilor/autorizaiilor; - analizarea/evaluarea proceselor de aprobare. c) Reprezentani i domeniului juridic, de planificare: - evaluarea impactului; - stabilirea conse cinelor legate de obligaii; - revizuirea strategiei; - consilierea juridic. d) Repr ezentanii domeniului marketing: - informarea i pregtirea agenilor de vnzri; - educarea n vederea cunoaterii produselor de ctre agenii/clieni; - analiza competitiv; - adrese le centrelor de vnzare; - materiale auxiliare pentru vnzri i marketing. e) Reprezent anii domeniului comunicare: - stabilirea contactelor cu media i strngerea de inform aii; - pregtirea pentru relaia cu media; - documentarea pentru briefing-uri; - brie fing-uri, ateliere de lucru pentru media; - elaborarea i diseminarea n pres a artic olelor; - susinerea comunicrii de risc. 4. edinele grupului i analiza datelor trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: - Care sunt factorii concureniali, sociali sau admini trativi cu care trebuie s ne confruntm pe termen scurt sau mediu? 63

Ce schimbri anticipm c vor avea loc pe pia i n mediul politic i social mai larg n ur le 12 luni i dup aceea? Ce factori ar putea s influeneze modul n care lucrm? Ce evenim ente speciale este posibil s aib loc i s aib consecine asupra capacitii noastre de a pstra i dezvolta pieele?

II. Analiza situaiilor de risc. Al doilea capitol al planului cuprinde urmtoarele activiti: 1. Redactarea unei liste a riscurilor, n ordinea probabilitii apariiei lor i funcie de consecine. 2. Pentru fiecare risc se elaboreaz: - o analiz formal plecnd de la oportuniti i ameninri; - scenariul/scenariile riscului; - estimarea a ceea ce se poate ntmpla dac riscul este ignorat; - stabilirea modului n care publicurile-cheie vor fi afectate; - o analiz a direciei n care este posibil s se ndrepte situaia de ris c. III. Recomandarea unei poziii a organizaiei fa de situaia de risc. Capitolul trei precizeaz atitudinea instituionalizat a organizaiei fa de risc. 1. Poziia organizaiei te menit s determine obinerea sprijinului majoritii indivizilor/grupurilor afectate d e situaia de risc. 2. Poziia organizaiei trebuie elaborat dup ce s-a rspuns la urmtoar le ntrebri: - Cine este afectat? - Cum percep situaia de risc indivizii/grupurile a fectate? - Care sunt posibilele poziii i tendine comportamentale? - Ce informaii/dat e putem strnge n favoarea poziiei noastre? IV. Identificarea grupurilor i liderilor de opinie care pot promova poziia organizaiei. n acest capitol sunt precizate publi curile relevante pentru organizaie i liderii de opinie importani. 1. Grupurile treb uie identificate pe baza rspunsurilor la urmtoarele ntrebri: - Cine ia deciziile cu privire la situaia de risc? - De la cine ne putem atepta s ne susin poziia? - Cui ne p utem adresa cu succes pentru a provoca cea mai semnificativ schimbare n promovarea poziiei noastre? 2. Liderii de opinie trebuie identificai pe baza rspunsurilor la urmtoarele ntrebri: - Cui cer grupurile noastre int sfatul cu privire la problema n ca uz? - n cine au ncredere comunitatea (de clieni, de consumatori) i publicul larg n leg ur cu problema n cauz? - Cine are credibilitatea necesar pentru a promova cel mai bi ne poziia noastr n legtur cu problema n cauz? - Cine este posibil s fie deschis fa a noastr n legtur cu problema n cauz? V. Identificarea comportamentelor dorite. De obi cei, acest capitol este uor trecut cu vederea. ncurajarea unui anumit comportament legat de poziia companiei atrage dup sine dezvoltarea ntregului proces de planific are: - strategia de marketing i comunicare; - scopurile, obiectivele, mesajele, t acticile; 64

alocarea de resurse i bugetele 199 .

4.5.3. Planificarea managementului riscurilor (Michael Regester i Judy Larkin) Din perspectiva acestor doi autori, planificarea managementului riscurilor cupri nde att activiti care urmresc prevenirea obiectivrii riscurilor, diminuarea consecinel or negative ale acestora, ct i activiti de comunicare, n interiorul i exteriorul organ izaiei, cu personalitile i publicurile relevante. Principalele activiti recomandate de Michael Regester i Judy Larkin sunt urmtoarele: stabilirea grupului de lucru, strn gerea i analiza informaiilor, ncredinarea fiecrei situaii de risc unei persoane cu exp erien, elaborarea materialelor privind contextul pentru susinerea de briefing-uri, realizarea bazelor de date, managementul relaiilor, relaii cu liderii de opinie, p rograme de informare/documentare, rspunsuri adecvate la controlul autoritilor, mana gementul media, abordarea global/local. n continuare, vom detalia activitile cuprinse n planificarea gestionrii situaiilor de risc: 1. Stabilirea grupului de lucru: - i dentificarea unui grup de lucru cu experiena i resursele necesare pentru a defini i gestiona strategia de reacie fa de situaiile de risc; - abordarea flexibil i creativ entru a lua n considerare reacia concurenei, schimbrile legislative i iniiativele clar e de poziionare a corporaiilor; - gndire pozitiv i proactiv pentru obinerea sprijinulu liderilor de opinie, al media i al publicului. 2. Strngerea i analiza informaiilor: - realizarea unei reele pentru monitorizarea, adunarea i analiza datelor sau stud iilor relevante; - evaluarea activitii concurenilor, a activitii administrative i cons ultarea experienei altor companii; - monitorizarea publicaiilor de specialitate i a celor care conin analize de interes. 3. ncredinarea fiecrei situaii de risc unei per soane cu experien (experi interni), care s ndeplineasc urmtoarele sarcini: - s fie su e informaii cu autoritate; - s cunoasc evenimentele de ultim or; - s sprijine echipele de lucru n planificarea i coordonarea gestionrii riscului. 4. Elaborarea materiale lor privind contextul pentru susinerea de briefing-uri. Pregtirea informaiilor rele vante pentru: - poziionarea dorit; - mesajele-cheie; - informaiile privind contextu l corporaiei, al produselor i al serviciilor; - ntrebri i rspunsurile la ele; - bazele de date privind contactele i studiile; - kituri de prezentare sumar. 5. Bazele de date: - realizarea i actualizarea unor baze de date tehnice i tiinifice; - baze de date cu declaraii, cercetri fcute de experi independeni; 199 Kerry Tucker, Bill Trumpfheller, Building an Issues Management Tracking System, n "Public Relations Journal", Vol. 49, No.11/1993, apud Michael Regester, Judy La rkin, op. cit., pp. 112-114. 65

evidena celor mai bune practici n domeniu.

6. Managementul relaiilor: Dezvoltarea de relaii cu: - liderii de opinie care pot sprijini organizaia; - jurnalitii de specialitate; - redaciile ziarelor cu analize pe tema respectiv; - autoritile administrative; - asociaiile din domeniul de activit ate; - asociaiile angajailor; - departamentele (din ministere) responsabile cu for mularea politicilor; - gruprile politice la nivel local, naional i internaional; - g rupurile locale interesate. Aceste relaii se stabilesc prin: contacte informale i prin briefing-uri, diseminarea de informaii, programe educaionale, sponsorizri ale unor studii. Identificarea percepiei acestor grupuri cu privire la anumite situaii de risc i clasificarea lor n: pozitive, neutre, negative. 7. Relaii cu liderii de opinie: Relaii cu liderii de opinie care pot deveni susintori independeni i influeni, prin urmtoarele tactici: - sponsorizarea unor studii i a unor publicaii; - invitaii de participare la simpozioane; - invitaii de prezidare a unor ntruniri; - invitaii de prezentare a unor date la aceste ntruniri; - organizarea unor mese rotunde etc . 8. Programe de informare/documentare: Obinerea sprijinului oamenilor obinuii prin organizarea urmtoarelor activiti: - ntlniri cu membrii comunitii locale; - schimb de crisori cu membrii comunitii; - turnee de spectacole sponsorizate de organizaie; - n tlniri cu experi i personal specializat. 9. Rspunsuri adecvate la controlul autoritilo r: - rspunsuri proactive la ntrebrile autoritilor cu privire la activitatea organizaie i, calitatea produselor i serviciilor; - rspunsuri i informaii actualizate care pot fi trimise regulat autoritilor n domeniu; - program de ntlniri pentru crearea de relai i i neutralizarea posibilelor relatri negative. 10. Managementul media: - colabora rea proactiv cu media; - contacte sistematice cu media prin purttorii de cuvnt: com unicate de pres, scrisori, publicarea de articole semnate, briefing-uri etc. - mo nitorizarea intereselor i preferinelor exprimate n editoriale de anumii jurnaliti i pu blicaii; - clasificarea poziiei editoriale n cursul i imediat dup publicare unor anunu ri importante n: pozitiv, neutr, negativ. - pregtirea unor purttori de cuvnt corespunz ri, specializai n comunicarea de corporaie, domeniul tehnic i marketing. 66

11. Abordare global/local: - aciuni locale, dar gndire global cnd se gestioneaz riscur i; - consecinele unei situaii de risc pot depi graniele organizaionale i naionale; ndele politice sau ale concurenilor locali pot determina apariia unor noi ameninri 2 00 . n loc de concluzie, vom spune mpreun cu Doug Newsom i colaboratorii si c ntotdeau a este folositor s analizezi compania n termenii diferitelor tipuri de probleme ca re ar putea aprea, iar planificarea trebuie s includ eliminarea unor riscuri prin cu tarea unor politici care ar putea preveni crizele generate de obiectivarea acest or riscuri. Politicile elaborate de organizaii trebuie s implice un proces de eval uare a riscurilor, care presupune interpretri ale datelor din mai multe surse, ce le mai multe tiinifice, pentru a determina nivelurile de siguran i grafele de incerti tudine generate de riscuri 201 . Trebuie s precizm c din managementul riscului face parte, ca o component necesar i obligatorie, comunicarea de risc. ntrebri i probleme 1. Care sunt sursele factorilor de risc pentru o organizaie? 2. Riscurile sunt ge nerate n principal de factori interni sau externi? 3. Ce criterii pot fi luate n c onsiderare pentru clasificarea riscurilor? De ce sunt importante aceste criterii ? 4. Care este rolul emoiilor n evoluia factorilor de risc? 5. Ce atitudini poate a dopta managementul unei organizaii n abordarea unei situaii de risc? n opinia dv., c are este cea mai potrivit atitudine? De ce? 6. n ce const managementul riscului?

Activitate practic Alegei o organizaie care v este cunoscut. Analizai factorii de risc cei mai probabili cu care s-ar putea confrunta organizaia respectiv. Stabilii cteva aciuni de natur s d minueze riscurile probabile analizate.

Bibliografie selectiv Chiciudean, Ion; Stnciugelu, Irina; Bilanici, Aurel; Dogeanu, Marius, Comunicarea n situaii de urgen, Bucureti, FCRP, Centrul de Perfecionare n Comunicare, 2006. Coman Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009. Ne wsom, Doug; Turk, Judy VanSlyke; Kruckeberg, Dean, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003. Regester, Michael; Larkin, Judy, Managementul crizel or i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003. Westphalen, Mari e-Hlne, Comunicarea extern a firmei, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008. 200 201 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., pp. 115-118. Doug Newsom, Judy VanSlyke TurK, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003, p. 627. 67

5. Managementul problemelor i al crizelor 5.1. Managementul problemelor ntr-o accepiune sintetic, managementul problemelor const n procesul identificrii probl melor cu care se confrunt o organizaie i al gestionrii activitilor organizaionale cons crate acestor probleme 202 . El trebuie perceput i realizat n strns interdependen cu m nagementul crizelor. De altfel, datorit caracterului su prin excelen proactiv, ce de curge din faptul c problemele sunt anticipate i tratate nainte ca ele s genereze cri ze, managementul problemelor este considerat ca fiind prima i cea mai puternic arm de lupt mpotriva situaiilor de criz 203 . Una dintre activitile importante specifice a cestei modaliti de management const n controlul problemelor, acesta fiind o funcie de cercetare ce are drept scop identificarea i inerea sub observaie a dezvoltrilor i a evenimentelor care s-ar putea agrava, evolund spre situaii de criz 204 . n principal , dac avem n vedere definiia Consiliului pentru Managementul Problemelor (vezi pagi na 38), acest demers managerial const fie n satisfacerea ateptrilor publicurilor rel evante, fie n educarea adecvat a acestor ateptri. Astfel, de pild, dac vor exista plng ri ale clienilor cu privire la un produs, compania productoare va putea fie s modif ice produsul astfel nct motivul plngerilor s dispar, fie s-i educe clienii cu privire raiunile conform crora produsul are acele caracteristici (faciliti permise de noile tehnologii, tendine noi n domeniu, noi materii prime cu proprieti mai bune etc.). n privina acestei laturi educaionale, trebuie specificat c managementul problemelor e xclude cu desvrire tentaia de a manipula ateptrile publicurilor. Dimpotriv, el trebuie s arate dorina organizaiei de a rspunde ateptrilor publicurilor, msura n care ea i ponsabiliti sociale. De asemenea, este de remarcat faptul c managementul problemelo r nu se reduce la activitile de comunicare sau de relaii publice, ci are o sfer mai larg, incluznd de la activiti organizatorice pn la msuri financiare. Cu toate acestea, marea majoritate a cazurilor, el include i activiti de relaii publice, care au meni rea de a facilita acordul politicilor, aciunilor, produselor i angajamentelor orga nizaiei cu ateptrile publicurilor sale. n plus, unul dintre obiectivele eseniale ale managementului problemelor const n prezervarea sau chiar consolidarea reputaiei org anizaiei, obiectiv care poate fi atins n principal prin aciuni specifice relaiilor p ublice. Pentru a se bucura de succes, managementul problemelor trebuie s plece de la ideea c organizaia trebuie s fie preocupat de consecinele sociale ale aciunilor sa le 205 . Prin urmare, el ar trebui orientat mai ales ctre colaborarea cu publicur ile relevante pentru rezolvarea problemelor identificate i nu centrat pe ncercrile de influenare a publicurilor n privina modului n care acestea percep problemele. Cu alte cuvinte, este de preferat ncercarea de colaborare cu publicurile relevante, nu cea de dominare a acestora. W. Timothy Coombs analizeaz managementul problemel or ca pe un proces continuu care presupune o abordare sistematic: dup ce au fost id entificate i analizate problemele, cei care trebuie s le rezolve aplic proceduri si stematice destinate s influeneze rezolvarea problemei ntr-o manier favorabil pentru o rganizaie 206 , ceea ce presupune ca gestionarea problemei s se fac n aa fel nct s f itat evoluia ei spre criz. n acest sens, 202 203 Cristina Coman, Relaii publice. Principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001, p. 187. Chris Galloway, Kwamena Kwansah-Aidoo, Public Relations Issues and Crisi s Management, Thompson Social Science Press, 2005, p. 10. 204 Doug Newsom, Bob C arrell, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 460. 205 Chris Galloway, Kwamena Kwansah-Aidoo, op. cit., p. 8. 206 W.Timothy Co ombs, op. cit., p. 51. 68

managementul problemelor este o modalitate de prevenire a crizelor dac eforturile sale fac ca o problem s nu i dezvolte potenialul de criz. Coombs invoc n lucrarea sa going Crisis Communications modelul managementului problemelor elaborat de Jones i Chase. Acest model, fiind conceput ca un proces continuu, cuprinde mai multe e tape: - identificarea problemei; - analiza problemei; - opiunea de schiare a strat egiei de schimbare a problemei; - programul de aciune; - evaluarea 207 . Etapa aci onal (programul de aciune) se centreaz pe comunicarea ctre publicurile implicate a p oziiei organizaiei cu privire la problem. n acest sens, se stabilesc scopuri i obiect ive pentru programul de comunicare, urmate de selectarea mijloacelor i resurselor necesare pentru a le atinge, i se decid mesajele care vor fi comunicate, momente le comunicrii lor i canalele de comunicare utilizate. Mai mult dect att, dac se impun e, managementul problemelor poate implica inclusiv schimbarea organizaiei 208 . I nstrumentele de comunicare utilizate sunt diverse, ele constituind suportul stra tegiilor de comunicare utilizate: advocacy/advertising, direct lobbying, grassro ots lobbying, scrisori, mail, pagini web, publicitate (informare public). Mixul d e strategii de comunicare realizat n acest scop depinde de publicurile implicate i de stadiul de evoluie n care se afl problema de rezolvat 209 . Evaluarea managemen tului problemelor presupune compararea rezultatului efectiv cu cel intenionat. Su ccesul n acest domeniu se msoar analiznd ct de aproape este rezultatul efectiv de cel intenionat. Trebuie precizat ns c evaluarea nu ia sfrit odat cu rezolvarea problemei. Evaluarea trebuie s fie continu i sistematic, pentru c problemele sunt ciclice 210 . Robert Heath, citat de Cristina Coman, indic urmtoarele aciuni pe care le poate des fura organizaia pentru gestionarea problemelor: a) planificarea inteligent a operaiun ilor, care presupune: includerea n planificarea strategic a afacerilor organizaiei a informaiilor despre schimbrile din mediul su de activitate; urmrirea permanent a te ndinelor politicilor publice i monitorizarea sistematic a opiniilor publicurilor re levante; asumarea activitilor impuse de responsabilitatea social corporativ i include rea acestor activiti n planul strategic al instituiei; evitarea ciocnirii intereselo r organizaiei cu interesele publicului; b) aprarea puternic i ofensiva inteligent baz at pe intervenia organizaiei n dezbaterile publice referitoare la direciile dezvoltrii societii (intervenia trebuie realizat nainte ca opinia public la aceste direcii s se rmeze, s se coaguleze); c) extinderea influenei organizaiei n mediul su extern: manag ementul problemelor trebuie s sprijine organizaia nu numai s fac fa provocrilor mediul i extern, ci i s anticipeze i s controleze aceste provocri (prevenire, schimbarea pol iticilor organizaiei, modelarea mediului extern prin aciuni de planificare strateg ic); d) controlarea mediului: analiza informaiilor furnizate de mediul n care organ izaia i desfoar activitatea, scanarea permanent a mediului i utilizarea metodelor de cetare complex a acestuia; ele sunt necesare pentru gestionarea problemelor organ izaiilor care, adesea, funcioneaz ntr-un mediu ostil 211 . Acelai autor descrie mijlo acele prin care organizaia poate realiza managementul problemelor, oferind import ante sugestii la nivel metodologic: integrarea rezultatelor analizei politicilor publice n planul propriu de dezvoltare strategic; includerea problemelor publicur ilor implicate i concepia lor asupra obligaiilor de responsabilitate social corporat iv ale organizaiei n planificarea strategic a acesteia; obinerea de reacii din partea tuturor 207 B. L. Jones, W. H. Chase, Managing Public Policy Issues, n "Public Relations Revi ew", 5(2), summer 1979, apud Ibidem, p. 51. 208 Ibidem. 209 Ibidem, p. 52. 210 I bidem. 211 Robert L. Heath, Management of Corporate Communication: From Interper sonal Contacts to External Affairs, Lawrence Erlbaum Hillsdale, 1994, pp. 274-27 7, apud Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Poli rom, 2009, pp. 146-147. 69

segmentelor organizaionale privind felul n care implicarea n politicile publice inf lueneaz viaa i comunicarea organizaiei; obinerea certitudinii c ntregul personal al o nizaiei cunoate i aplic standardele impuse de responsabilitatea social corporativ; mon itorizarea mediului intern i extern pentru a determina standardele publicurilor i nterne i externe privind modul n care organizaia ar trebui s acioneze pentru satisfac erea interesului public; identificarea, analiza i estimarea importanei problemelor n funcie de impactul lor asupra organizaiei; realizarea planurilor de politici pub lice bazate pe armonizarea intereselor corporaiei cu interesul public; comunicare a cu publicurile relevante pe probleme specifice, n scopul de a le ajuta s-i formez e o opinie ntemeiat pe informaii corecte i pe o evaluare echilibrat (comunicarea treb uie s vizeze problemele eseniale pentru implementarea planului de dezvoltare strat egic a organizaiei) 212 .

5.2. Managementul crizelor 5.2.1. Aspecte generale W. Timothy Coombs consider managementul crizei ca pe un proces continuu. n concepia lui, crizele se produc frecvent, nici o organizaie nu este imun la crize (inclusi v organizaiile bune), de aceea, toate organizaiile trebuie s nvee ct se poate de mult spre managementul crizei. n acest context, definirea managementului crizelor este deosebit de important, deoarece modul n care definim un subiect indic modul n care l vom aborda 213 . Definiia elaborat de Coombs precizeaz faptul c managementul crizei reprezint un set de factori concepui pentru a combate crizele i a reduce daunele p roduse de crize 214 . Din aceast perspectiv, acest tip de management este un instr ument proactiv/reactiv/interactiv indispensabil utilizat de organizaii pentru a p reveni sau a reduce efectele negative ale crizelor i a proteja organizaia, publicu rile relevante i domeniul respectiv de activitate de pagubele posibile 215 . N. N udell i N. Antokol accentueaz caracterul anticipativ al managementului crizelor. D in punctul lor de vedere, managementul crizelor implic un set de msuri anticipative care permit organizaiei s i coordoneze rspunsurile la o situaie de criz 216 . Benefi le maxime ale organizaiei pot fi obinute n condiiile practicrii unui management efici ent al crizei care maximizeaz oportunitile i reduce pericolele 217 . Y. Kim, H. Cha i .R. Kim, n articolul Developing a Crisis Management Index: Applications in South Korea, au realizat o sintez a abordrilor privind definirea managementului crizelor . Ei au grupat aceste abordri n patru modele: a) modele de management al crizei n e tape: mpart evoluia unei crize n etape i, n funcie de notele lor specifice, propun str ategii de aciune adecvate; b) modele sintetice de management al crizei, care iau n calcul variabilele sociale i organizaionale precum factorul tehnologic, factorul sociopolitic i factorul psihologic, delimitnd mai multe tipuri majore de crize; pr egtirea pentru criz presupune ca organizaia s elaboreze modele de management al criz ei pentru fiecare tip de criz; c) modele sistemice de management al crizei, care au n vedere variabilele organizaionale i programele de gestionare a crizelor, combi nnd urmtoarele elemente: tehnologia (prezena sau absena unor sisteme computerizate d e gestionare a informaiilor pe durata crizei); structura organizaional (norme, regl ementri i proceduri pentru gestionarea crizei); factorul uman 212 213 Ibidem, p. 148. W. Timothy Coombs, op. cit., p. 2. 214 Ibidem, p. 4. 215 Ibidem. 216 M. Nudell, N. Antokol, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Mana gement, Lexington, Lexington Books, 1988, p. 20. 217 Ibidem. 70

(comportamentul membrilor organizaiei pe timpul crizei); cultura corporativ (repre zentri, valori, credine create n jurul organizaiei); psihologia managerilor (capacit atea liderilor de a reaciona lucid pentru gestionarea crizei); d) modele comunicai onale de management al crizei, concentrate asupra strategiilor de comunicare uti lizate pentru ieirea din criz 218 . Coombs realizeaz o analiz profund a condiiilor n c re organizaiile desfoar managementul crizelor, evideniind, din perspectiva analizei n oastre, urmtoarele elemente mai importante: a) Mediul actual pare s pun mai mare pr e pe managementul crizelor. Organizaiile nepregtite au mai mult de pierdut dect au a vut nainte din cauza urmtorilor factori: costurile managementului inadecvat cresc foarte mult, evoluiile mediului social fac ca toate tipurile de organizaii s fie ma i susceptibile de a intra n crize. b) Noile presiuni ale mediului se centreaz pe a ctivismul publicurilor relevante i pe massmedia de tiri. Vocea publicurilor n legtur cu organizaiile este mai crescut i, de aceea, publicurile nemulumite au o probabilit ate mai mare de a genera crize. Grupurile activiste sunt mai organizate i mai pre gtite pentru a se angaja n campanii de publicitate negativ, n boicoturi, informare n egativ prin Internet etc. Clienii au un sentiment mai puternic al drepturilor lor i sunt mai amatori s se exprime public, iar acionarii nemulumii ncearc s preia controlu n unele corporaii. c) Companiile globale se confrunt cu coduri etice aflate n confl ict, conflicte culturale, rpiri ale angajailor i intervenii guvernamentale (naionalizr i). d) Noile media i noile tehnologii de comunicare accelereaz viteza comunicrii i, ca urmare, crizele devin acum globale. Organizaiile nu mai trec prin crize izolat e, deoarece zonele cndva ndeprtate sunt acum accesibile pentru mass-media i pentru p ublicurile relevante. e) Cnd crete potenialul crizelor, crete i potenialul rezultatelo r negative. ntotdeauna tacheta este mai ridicat pentru organizaiile care se confrunt cu crize, pentru c potenialul de criz escaladeaz riscul tuturor tipurilor de pagube, n primul rnd al celor financiare i reputaionale. Consecina direct a acestei situaii e te preul mai mare al managementului eficient al crizelor; valoarea managementului crizelor este mai mare acum dect la sfritul anilor 70, cnd ncepuse contientizarea nec sitii managementului crizelor. f) Managementul eficient al crizei poate reduce dur ata unui ciclu complet de via al unei crize, poate preveni prbuirea vnzrilor i limita ierderilor n reputaie, poate prentmpina evoluia problemelor de politici publice, poat e economisi bani i proteja viaa, sntatea i mediul. g) Dei vast, literatura despre mana ementul crizelor este fragmentat. Natura multidisciplinar a managementului crizelo r poate obstruciona perceperea ansamblului. Efectul Turnului Babel evideniaz faptul c cercettorii se concentreaz adesea pe specialitile lor i nu fac conexiunile cu idei i c oncepte dezvoltate n alte specialiti, situaie care nu favorizeaz viziunea integratoar e a diferitelor perspective. h) Ciclul de via al crizei poate fi studiat printr-o abordare stadial a managementului crizelor. n aceast situaie, funcia de management al crizelor, ndeplinit de ctre organizaii, este divizat n segmente care sunt executate n r-o anumit ordine: prevenire (de obicei este partea invizibil pentru public; foart e rar aflm informaii despre crize care nu sau produs); pregtire (include Planul de Management al Crizei, diagnosticarea vulnerabilitilor crizei, selectarea i antrenar ea echipei de management al crizei i a purttorului de cuvnt, crearea portofoliului pentru criz, verificarea sistemului de comunicare de criz); execuie (aplicarea comp onentelor pregtirii); nvare (organizaiile determin ce a fost bine i ce a fost ru n m mentul unei crize i stocheaz informaiile pentru o utilizare ulterioar; nvarea este dez oltarea unei memorii instituionale care 218 Yungwook Kim, Heewon Cha, Jangzul R. Kim, Developing a CrisisManagement Index: A pplications in South Korea, n "Journal of Public Relations Research", vol. 32, nr . 2/2008, pp. 329-332, apud Cristina Coman, op. cit., pp.130-132. 71

mbuntete eficacitatea managementului crizelor). Cei patru pai (prevenire, pregtire, ex cuie, nvare) constituie un ciclu complet 219 .

5.2.2. Strategii aplicabile managementului crizelor M. Nudell i N. Antokol, analiznd diferitele modaliti de gestionare a crizelor de ctre organizaii, evideniaz elementele majore care ar putea garanta reuita managementului crizelor: a) implicarea conducerii n elaborarea strategiilor i planurilor de mana gement al crizelor; b) determinarea pericolelor i oportunitilor (scenariile elabora te din timp permit recunoaterea rapid a dimensiunilor importante ale pericolelor); c) definirea formelor de rspuns; d) crearea mediului propice de lucru pentru ech ipa care gestioneaz criza; e) limitarea daunelor (daune materiale, daune referito are la imagine i reputaie); f) rezolvarea crizei; g) ntoarcerea la normalitate (def inirea pailor i msurilor necesare pentru reluarea ritmului firesc de activitate); h ) evitarea repetrii evenimentului 220 . Pauchant, Mitroff i Lagadec au elaborat ci nci tipuri de strategii utilizate n managementul crizelor, care sunt, de fapt, ci nci pachete de activiti desfurate pe timpul gestionrii crizelor: 1. Eforturi strategi ce, care presupun: - integrarea managementului crizei n conceptul de planificare strategic i n cel de excelen corporativ; - integrarea n echipa de criz a unor experi exteriorul organizaiei; - realizarea de traininguri pentru gestionarea crizelor; - exerciii de simulare a crizelor. 2. Eforturi tehnice i structurale, realizate pe ntru: - crearea unei structuri de gestionare a crizei (SGC); - dezvoltarea de po litici de management al crizei; - elaborarea de manuale specifice; - realizarea unei sli cu aparatura i documentaia necesare; - mbuntirea siguranei pentru produsele iculoase; - solicitarea expertizei externe. 3. Eforturi de evaluare i diagnostica re orientate spre urmtoarele activiti: - audit pentru determinarea vulnerabilitilor; - monitorizarea mediului; - managementul problemelor; - analiza crizelor trecute ; - identificarea pericolelor poteniale. 4. Eforturi de comunicare, inclusiv prin noile tehnologii: - aciuni majore de relaii publice; - training de comunicare cu presa pentru membrii SGC; - transmiterea de informaii ctre: comunitatea local, polii e, pompieri, spitale; - aciuni de lobby; - comunicare cu acionarii. 5. Eforturi ps ihologice i culturale: - preocuparea managementului pentru gestionarea crizelor; - dezvoltarea relaiilor cu diferite ONG-uri; - familiarizarea angajailor cu efecte le crizei; - sprijinul psihologic pentru angajai; - informarea privind comportame ntul delicvent; 219 220 W. Timothy Coombs, op. cit., pp. 4-10. M. Nudell, N. Antokol, op. cit., p. 20. 72

gestionarea stresului 221 .

5.2.3. Planificarea n managementul crizei (Michael Regester i Judy Larkin) n majoritatea situaiilor de criz, din cauza faptului c timpul este foarte important, iar alocarea resurselor este decisiv, directorii companiilor au nevoie de un ghi d strategic privind tipurile de aciuni necesare. Aciunea ntr-o situaie de criz este p lin de riscuri, de aceea este necesar o strategie pentru a decide: a) cnd s defineti o anumit situaie drept o criz; b) cnd s acionezi pentru a rezolva criza; c) cnd s col rezi cu ceilali pentru a rezolva criza. Existena unei planificri anterioare crizei face posibil concentrarea asupra problemei efective la apariia acesteia i ofer un ca dru de aciune. Lipsa unor planuri verificate pentru orice fel de situaie de urgen fa ce ca, atunci cnd se produce un eveniment neprevzut, companiei s nu-i mai rmn dect s pte o atitudine defensiv. Adoptarea unei poziii iniiale defensive d natere unei atitu dini negative. Ea focalizeaz gndirea asupra reaciei la condiiile externe n locul aciun ilor ntreprinse de companie din proprie iniiativ. Cnd ntreaga companie adopt o atitudi ne negativ, este practic sigur c ea va fi perceput de ceilali ca arogant i indiferent. Principiile care se aplic n cazul planificrii procesului de management al crizelor sunt n mare parte aceleai pentru toate tipurile de crize organizaionale. Metodele d e punere n practic a planului nu vor varia foarte mult de la un tip la altul de cr iz. De obicei, este imposibil s anticipezi fiecare criz care se poate produce, ns exi st msuri pe care fiecare companie trebuie s le ia n vederea pregtirii pentru o asemen ea criz. Msurile invocate de ctre cei doi autori sunt urmtoarele: 1. Identificarea c rizelor poteniale Acestea pot fi: situaii existente care au potenialul de a deveni crize; crize cu care compania sau alte companii din aceeai industrie s-au confrun tat n trecut i care s-ar putea repeta; activitatea planificat care se poate confrun ta cu opoziia grupurilor interesate. 2. Dup identificarea crizelor poteniale, trebu ie puse urmtoarele ntrebri: - Deine compania politicile i procedurile de prevenire a transformrii unui risc ntro criz ? - Exist planuri de gestionare a fiecrui aspect al crizei, dac aceasta se produce? - Au fost testate planurile, pentru a exista sigu rana c ele funcioneaz n mod satisfctor ? - Care sunt publicurile care cel mai probabil vor fi afectate de crizele poteniale identificate ? - Planurile includ proceduri de comunicare eficient cu aceste publicuri cu privire la cele ntmplate i cu ceea ce se face n legtur cu acestea ? - Au fost testate aspectele comunicaionale ale planulu i, dar reacia funcional a companiei ? 3. Planificarea managementului riscului, ca rs puns la ntrebrile de mai sus, poate fi rezumat astfel: - Definirea posibilelor situ aii de criz; - Elaborarea de politici pentru prevenirea lor; - Formularea de strat egii i tactici pentru gestionarea fiecrei crize poteniale; - Identificarea celor af ectai de ele; 221 Thierry Pauchant, Ian Mitroff, Patrick Lagadec, Toward a Systemic Crisis Managem ent Strategy: Learning from the Best Examples in US, Canada and France, n "Indust rial Crisis Quarterly", nr. 5/1991, pp. 211-226. 73

Crearea unor canale de comunicare eficiente destinate celor afectai, n vederea min imizrii consecinelor negative asupra renumelui organizaiei; Testarea ntregului plan.

4. Stabilirea echipelor. Pentru a gestiona i controla criza, sunt necesare trei e chipe separate: a) Consiliul central; b) Echipa de control al crizei; c) Echipa de comunicare. Consiliul central va fi format din principalii directori din comi tetul de conducere, al cror rol este s ia pulsul crizei, analiznd urmtoarele aspecte: - continuitatea afacerilor; - aprobrile bugetului destinat situaiilor neprevzute; comunicarea la nivel nalt (cu sediul central, cu Guvernul, cu Parlamentul); - co ninutul mesajelor destinate investitorilor, mass-mediei, clienilor, angajailor i alt or grupuri afectate; - poziia asigurrii, legtura cu consilierii juridici; - identif icarea situaiei n care se gsesc oamenii, pregtirea vizitelor la spital sau la domici liul familiilor; - asigurarea faptului c preedintele sau directorul executiv este informat cu cele ntmplate i se afl n drum spre locul producerii evenimentului, nsoit d un specialist n relaii publice, pentru a iniia procesul de comunicare cu media. Me mbrii consiliului trebuie s fie reunii ntr-un cartier generalechipat n mod corespunzto cu telefoane, faxuri, fotocopiatoare, un televizor i un radio i panouri pe care s consemneze informaiile noi. Fiecrui membru al consiliului i se va ncredina o respons abilitate unic, bine definit. Fiecare membru trebuie s aib un lociitor, n caz c cineva este plecat. eful consiliului trebuie s convoace edine regulate de actualizare a inf ormaiilor, la care s participe toi membrii acestuia. Echipa de control al crizei es te responsabil pentru reacia operaional imediat. Ea se va afla la locul producerii ev enimentului i va informa periodic, printr-un membru special destinat, Consiliul c entral n legtur cu evoluia situaiei. Consiliul central, la rndul lui, va acorda echipe i de control al crizei consiliere strategic i aprobri rapide pentru cheltuielile ur gente. Cartierul general al acestei echipe, stabilit n afara sediului central, va trebui prevzut, n afara materialelor i echipamentelor prezentate mai sus, cu planu ri care s prezinte: - locuri n care sunt amplasate materialele periculoase; - locu rile de unde poate fi procurat echipamentul de siguran; - sistemul de hidrani i alte surse alternative de ap; - rezervele de alte tipuri de extinctoare; - intrrile n c ldire i cile de acces la aceasta, actualizate astfel nct s includ cile de acces impra cabile; - punctele de ntlnire i centrele de aducere a rniilor; - situarea cldirii fa comunitatea din care face parte; - zonele afectate sau aflate n pericol; - desfurar ea vehiculelor i a personalului de urgen; - zonele n care pot aprea alte probleme (ex emplu: zona conductelor fisurate); - zona evacuat; - alte informaii necesare. Echi pa de comunicare trebuie format din specialiti n comunicare i relaii publice. Ea are urmtoarele sarcini: - elaborarea materialelor necesare pentru comunicare; - crear ea centrului de pres; 74

gestionarea interviurilor televizate; gestionarea apelurilor telefonice din part ea media; gestionarea apelurilor telefonice ale rudelor; elaborarea i difuzarea c omunicatelor de pres; elaborarea i difuzarea declaraiilor de pres; informarea angajai lor.

5. Verificarea hardware-ului comunicrii se realizeaz printr-o strategie complex, ca re s asigure: - contactarea n trepte a persoanelor cu responsabiliti n gestionarea cr izelor; - verificarea dac persoanele-cheie sunt dotate cu mijloace de comunicare; - verificarea infrastructurii de comunicare n condiii de suprasolicitare. 6. Echi pa de prevenire a crizelor are sarcina de a lua msurile necesare pentru ca situaii le de criz s nu apar. Este ideal ca aceast echip s fie format din membrii celorlalte e hipe (consiliul central, echipa de control al crizei, echipa de comunicare). Ea are urmtoarele sarcini: - formuleaz i stabilete politici la nivelul companiei, n conc ordan cu pericolele sau riscurile specifice afacerii; - se asigur c managerii din fi ecare zon a afacerii dispun de resurse pentru a putea respecta i implementa politi cile stabilite la nivelul companiei; - anticiparea scenariilor celor mai pesimist e cazuri, prin prevederea de politici ample, pe baza unor criterii convenite de c omun acord, care vor fi stabilite n urma rspunsului dat la urmtoarele ntrebri: Ne-ar afecta ntr-adevr aceast situaie profitul? Ct de realist este identificat situaia de ri c potenial? Poate corporaia s ntreprind aciuni care s elimine criza? Face politica fa izei publice? Sunt disponibile resursele necesare ntreprinderii de aciuni? Exist vo ina de a aciona? Care ar fi efectul pasivitii? 7. Alegerea membrilor echipelor impli cate n managementul crizelor. Membrii acestor echipe trebuie alei pentru calitile i t alentele lor personale: - vederi largi; - capacitate de pstrare a calmului; - cun oaterea companiei i a afacerii acesteia; - capacitatea de a lua decizii rapid; - c apacitatea de a exprima n mod clar deciziile luate. 8. Punerea planului pe hrtie. Absena unui plan scris poate s compromit gestionarea crizei i poate necesita ore de munc n plus pentru un management care are deja un program ncrcat. Planul nu trebuie s fie prea lung sau prea strict. El trebuie s ofere flexibilitate i cadrul care s rsp und aspectelor imprevizibile ale oricrei situaii de criz i s-i dea managementului rgaz l de a-i folosi simul practic. Planul are nevoie de o structur, ns de una flexibil. 9. Testarea planului este imperios necesar. Cea mai bun modalitate o reprezint testar ea eficienei strategiilor i a pregtirii prin intermediul simulrilor practice ale sit uaiilor de criz. Dar mai nti trebuie pregtii cei care dein roluri-cheie. Este inutil anizarea unui exerciiu n care participanii nu i cunosc sarcinile i nu i pot ndeplini rile, iar din aceast cauz se nregistreaz un eec 222 . 222 Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucu reti, Editura comunicare.ro, 2003, pp. 185-200. 75

5.2.4. Planul de management al crizei elaborat de C. Caywood i K. Stocker Planul de management al crizei elaborat de ctre aceti doi teoreticieni i practicien i n domeniul gestionrii crizelor cuprinde urmtoarele elemente: misiunea i obiectivel e organizaiei; istoricul crizelor, crizele poteniale; primii pai care trebuie urmai i care trebuie cuprini n Planul de Management al Crizei (PMC); audiene, tipurile de public; mass-media; simularea situaiei de criz; evaluarea. n continuare vom dezvolt a succint fiecare component: 1. Misiunea i obiectivele organizaiei: - Ierarhizarea obiectivelor prioritare; - Prezentarea misiunii asumate de organizaie, a mesajelo r fundamentale i a obiectivelor (ce vrea organizaia s realizeze, s previn, s ameliorez e); - Scopul i mijloacele folosite n implementarea PMC: intele vizate de plan; mijl oacele puse la dispoziie. 2. Istoricul crizelor, crizele poteniale: - Prezentarea crizelor cu care s-a confruntat organizaia i a consecinelor lor; - Evaluarea zonelo r de vulnerabilitate la crize ale organizaiei; - Auditul vulnerabilitii la crize (i dentificarea zonelor de risc); - Definirea caracteristicilor i etapelor crizei i p regtirea personalului pentru a recunoate semnalele prevestitoare ale crizei. 3. Pr imii pai. PMC trebuie s precizeze: - Formele prin care este anunat criza publicurilo r interne i externe; - Componena echipei de criz i responsabilitile fiecrui membru; ixarea unui centru de comunicare cu presa: o sal special; dosarul de pres; fiiere pe ntru pres; mijloace pentru transmiterea informaiilor etc. - Resursele alocate echi pei de criz: sal; echipamente: calculatoare, fotocopiator, telefon direct, fax, In ternet, televizoare, aparate de nregistrare video, hrtie, creioane, pixuri etc.; b aze de date: organigrama instituiei, numerele de telefon, adresele de e-mail ale liderilor organizaiei, dosarul organizaiei, harta zonelor de risc, lista experilor care pot fi consultai etc.; mijloace pentru deplasarea n teritoriu: telefon mobil, camer de filmat/fotografiat, laptop, bani, lista persoanelor de contact, hran pen tru 24 de ore etc. 4. Audienele; tipurile de public: - Publicurile interne: manag ementul; acionarii; angajaii; sindicatele; pensionarii. - Publicurile externe: 76

clienii; furnizorii; partenerii de afaceri; distribuitorii; unele firme competito are; ageniile guvernamentale; instituiile legislative; mass-media; familiile angaj ailor; comunitatea nvecinat etc. Mijloacele prin care pot fi atinse publicurile org anizaiei: convorbiri directe; apeluri telefonice; scrisori sau e-mailuri; edine, vi deoconferine; presa intern; comunicate, dosare de pres, conferine de pres etc. Persoa nele care rspund de transmiterea mesajelor pentru fiecare public i mijloacele prin care se colecteaz informaiile de la aceste publicuri: discuii; apeluri telefonice; e-mailuri; sondaje de opinie; focus-grupuri etc. 5. Mass-media: - Stabilirea persoanei care coordoneaz comunicarea cu presa; - Def inirea politicii de comunicare a organizaiei: centralizarea, verificarea i selecta rea informaiilor; alegerea purttorului de cuvnt i pregtirea sa; monitorizarea fluxulu i de informaii de la i ctre publicurile interne i externe; - Identificarea purttorulu i/purttorilor de cuvnt pe perioada crizei; - Construirea bncii de date referitoare la organizaie i actualizarea ei permanent; - Stabilirea cadrului legislativ i deonto logic al comunicrii cu presa. 6. Simularea situaiei de criz - Verificarea eficacitii PMC prin simularea unei situaii de criz; - Testarea fiabilitii procedurilor, echipel or i a documentelor realizate. 7. Evaluarea Aceast component a planului se poate re aliza dup o simulare sau dup o criz real. Pentru obinerea unei evaluri corecte este ne voie de: - discuii i interviuri cu reprezentani ai publicurilor interesate: modul c um au trit i interpretat criza; - efectuarea unor cercetri (chestionare, focus-grup uri, interviuri) cu persoanele implicate n echipa de criz: verificarea felului n ca re a funcionat fiecare element al PMC; - analiza reflectrii crizei n mass-media pen tru a identifica: dac fluxul de informaii a circulat corect; dac au aprut informaii i ncorecte i din ce surse; felul n care presa a atribuit responsabilitile etc. 77

analizarea impactului crizei asupra funcionrii organizaiei: consecine financiare; ef ecte asupra desfurrii activitilor; impactul asupra publicurilor: eficiena PMC; rapo l dintre costurile PMC i costurile crizei; compararea modului n care a fost gestio nat criza n raport cu strategiile utilizate de alte organizaii confruntate cu crize similare; ameliorarea PMC prin includerea modificrilor necesare; transformarea c rizei i a managementului crizei ntr-un studiu de caz care poate fi folosit pentru pregtirea personalului i elaborarea altor PMC 223 .

5.2.5. Planul de management al crizei elaborat de Laurent Combalbert Acest plan conine urmtoarele elemente : o list a membrilor echipei de criz i nlocuitor ilor acestora; o cartografiere a tuturor situaiilor de criz avute n vedere; o descr iere detaliat a planurilor de rspuns i de aciune realizate; o descriere a planului d e continuare a activitii; o descriere a echipei de criz i a funcionrii ei; organizarea slii destinate gestionrii crizei; un documentar cu resursele interne i externe dis ponibile. 1. O list a membrilor echipei de criz i nlocuitorilor acestora cu toate co ordonatele lor complete: - adres; - telefon/fax; - mobil; - mijloace de transport , de legtur etc. 2. O cartografiere a tuturor situaiilor de criz avute n vedere, n faz a de anticipare a riscurilor, care ar trebui s permit celor care utilizeaz aceste i nformaii s conduc n funcie de tipul crizei i de riscul aprut. Cei care gestioneaz cri trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri cu privire la riscul care s-a transformat n cri - Ce am fcut pentru evitarea riscului? Ce nu am fcut? - Ce greeal a dus la material izarea lui? - Ce am comunicat, ce nu am comunicat? - Cui am comunicat, cui nu am comunicat? - Ce publicuri au fost omise? Laurent Combalbert explic evoluia riscul ui spre criz prin schema urmtoare (figura 12): 223 C. Caywood i K. Stocker, The Ultimate Crisis Plan, n Jack Gottschalk (coord.), Cri ses Responses: Inside Stories on Managing Image Under Siege, Detroit, Gale Resea rch Inc., 1993, pp. 413-426. 78

Refuz Semnal premergtor O bun percepie Respingere Acest risc nc nu exist O bun percepie Acest risc exist Exist o criz potenial Respingere Sunt luate n seam totalitatea informaiilor Acest risc nu poate evolua n criz Consecinele pot fi grave Consecinele nu pot fi grave Luarea deciziei specifice/pozitive Decizii absurde Decizii eficace i msuri specifice Incapacitatea de a decide eficace Figura 12. Schema evoluiei riscului spre criz Aceast schem relev modul cum sunt percepute riscurile ce se pot obiectiva n crize, p ercepia lor corect, pe baza analizei totalitii informaiilor de care dispune organizaia , atitudinea fa de aceste riscuri, din perspectiva consecinelor, luarea deciziilor (corecte sau absurde) i a msurilor n funcie de capacitatea managementului de a gesti ona riscuri i crize. Analizele superficiale i ignorarea unor consecine, din perspec tiva evoluiei lor, pot surprinde organizaia i pot avea, n multe situaii, urmri extrem de negative. n nici un caz nu pot fi respinse riscurile poteniale dect dup analize t emeinice i complexe a tuturor factorilor care sunt implicai n apariia i evoluia acesto ra. Reversul la deciziile eficace urmate de msuri specifice eficiente, care fac p osibil evitarea crizei, este incapacitatea de a decide eficace, care face aproape iminent criza. Prin urmare, n perioada actual, se impune specializarea i profesiona lizarea structurilor organizaionale care analizeaz factorii de risc, evoluia lor n m ediul organizaional i extraorganizaional i care adopt decizii pentru prevenirea crize lor. 3. O descriere detaliat a planurilor de rspuns i de aciune realizate, n funcie de situaiile avute n vedere anterior. 4. O descriere a planului de continuare a acti vitii sau cel puin a procedurii de punere n aplicare a acestuia. 79

5. O descriere a echipei de criz i a funcionrii ei: - compunere; - atribuii; - ce niv el de competene i se atribuie; - ce nivel de decizie i se atribuie: ce documente elaboreaz i semneaz. 6. Organizarea slii destinate gestionrii crizei: - materiale spe cifice; - mod de utilizare i funcionare; - repartiia mijloacelor de comunicare; - n umrul liniilor telefonice de intrare i ieire; - tehnicienii care se ocup de mijloace le slii (nume, specializarea, adresa, telefon etc.) 7. Un documentar cu resursele interne i externe disponibile: - actualizarea lui periodic; - accesul imediat, la orice or, la resursele identificate 224 . ntrebri i probleme 1. 2. 3. 4. Ce diferene exist ntre managementul problemelor i cel al crizelor? Care este rolul publicurilor relevante ale unei organizaii n managementul problemelor? Managementul crizelor este un proces sau o activitate punctual? De ce? Management ul crizelor se caracterizeaz printr-o abordare proactiv, reactiv sau interactiv? De ce? 5. n ce constau eforturile de comunicare ca parte a efortului general de mana gement al unei situaii de criz? 6. Care sunt elementele unui plan de management al crizei? 7. Care sunt avantajele i dezavantajele simulrii unei situaii de criz?

Activitate practic Alegei o situaie de criz care v este cunoscut. Analizai n ce msur problemele cu care confruntat organizaia au favorizat declanarea situaiei de criz. Propunei cteva aciuni oncrete de management al problemelor enumerate. Bibliografie selectiv Caywood, C.; Stocker, K., The Ultimate Crisis Plan, n Gottschalk, Jack (coord.), Crises Responses: Inside Stories on Managing Image Under Siege, Detroit, Gale Re search, Inc., 1993. Coman, Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009. Coman, Cristina, Relaii publice. Principii i strategii, Iai , Editura Polirom, 2001. Combalbert, Laurent, Le management des situations de cr ise, Paris, Editura Issy-lesMoulineaux, 2005. 224 Laurent Combalbert, Le management des situations de crise, Paris, Editura Issy-l es-Moulineaux, 2005, p. 78. 80

Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing and Respond ing, Londron, Sage, 1999. Galloway, Chris; Kwansah-Aidoo, Kwamena, Public Relati ons Issues and Crisis Management, Thompson Social Science Press, 2005. Newsom, D oug; Carrel, Bob, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004. Nudell, M.; Antokol, N., The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management, Lexington, Lexington Books, 1988. Pauchant, Thierry; Mitroff, Ian I. ; Lagadec, Patrick, Toward a Systemic Crisis Management Strategy: Learning for t he Best Examples in US, Canada and France, n "Industrial Crisis Quarterly", nr. 5 /1991. Regester, Michael; Larkin, Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de r isc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003. 81

6. Comunicarea de criz 6.1. Comunicarea: delimitri n funcie de coninut Identitatea comunicaional este esenial pentru toate tipurile de organizaii, deoarece procesele de comunicare instituie o stare de normalitate dac se bazeaz pe transpar en, o stare de siguran dac se bazeaz pe tiina comunicrii, o stare de cooperare i co e dac se bazeaz pe cultura comunicrii, o stare de ncredere dac sunt practicate de ctre specialiti. Comunicarea instituie un domeniu al tiinei dac se bazeaz pe rezultatele cercetrii. Organizaiile pot aspira la avantajele oferite de tiina comunicrii n toate ituaiile, dar mai ales n situaii de criz dac utilizeaz expertiza din acest domeniu ca pe o resurs important pentru propria dezvoltare. Ele nu pot funciona eficient dect c omunicnd cu publicurile relevante care, la rndul lor, comunic. O organizaie care dein e cultura comunicrii este o organizaie cu viitor, pentru c viitorul este al comunicr ii performante prin mijloace performante. Autorii lucrrii Relaii publice eficiente fac distincia ntre informare i comunicare. Procesul informrii presupune patru etape: (1) atragerea ateniei ctre comunicare; (2) obinerea acceptrii mesajului; (3) obinere a interpretrii acestuia conform inteniei emitorului; (4) obinerea pstrrii mesajului pe tru a fi utilizat ulterior 225 . Pentru aceiai autori, comunicarea reprezint un proc es neles ca schimbul reciproc de semnale cu scopul de a informa, persuada sau inst rui, n funcie de semnificaiile mprtite i condiionate de relaia n care se afl comu de contextul social 226 . Din punctul nostru de vedere, a informa nseamn a difuza i nformaii brute. A comunica nseamn a transmite un mesaj unui public pornind de la in formaii autentice. Prin urmare, a comunica, n adevratul sens al cuvntului, mai ales n situaii de criz, presupune a transmite informaii autentice nsoite de mesaje relevant e, informaii i mesaje care se adreseaz unui public identificat i bine conturat. Din perspectiva comportamentului de comunicare al organizaiilor, putem deosebi trei t ipuri de comunicare: comunicarea pasiv, comunicarea proactiv i comunicarea reactiv. Comunicarea pasiv presupune rspunsuri la solicitrile publicurilor i ale mass-mediei. Rspunsurile instituiilor la solicitrile publicului sunt reglementate n Legea nr. 54 4 din 2001 privind liberul acces la informaiile de interes public. Din perspectiv a comunicrii pasive cu mass-media, comunicatorii organizaiilor, la cererea jurnalit ilor, se pot afla n situaia de a participa la diferite activiti sau de a rspunde dife ritelor solicitri: interviuri (televizate direct, televizate dup nregistrare, n pres a scris, radiofonice direct sau nregistrat, telefonice); reportaje scurte; reporta je lungi; emisiuni televizate; emisiuni radiofonice; vizita unor ziariti la cerer ea lor; sosirea neateptat a mass-mediei; contact cu mass-media ca urmare a unei in formaii divulgate fr ca managementul s fie prevenit; cerere de ajutor din partea uno r ziariti pentru documentare. Comunicarea proactiv presupune suscitarea interesulu i publicului i al mass-mediei cu privire la activitatea organizaiei, prin strategi i de comunicare flexibile, adaptate contextului i caracteristicilor mediului de c omunicare. Acest tip de comunicare presupune ca organizaia s anticipeze nevoile de comunicare ale publicului i ale mass-mediei i s sprijine activ aceste entiti pentru informare i documentare. Pe timpul desfurrii comunicrii proactive, specialitii n comun care i ali purttori de mesaj, la cererea expres a organizaiei, pot organiza i desfura mtoarele activiti: declaraii de pres; informarea de pres; conferina de pres; comunica de pres; vizite organizate pentru jurnaliti; evenimente 225 Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom, Relaii publice eficiente, Bucuret i, Editura comunicare.ro, 2010, p. 218. 226 Ibidem. 82

etc. De fapt, trebuie s precizm c toate formele de realizare a comunicrii pasive se pot transforma n forme de comunicare proactiv dac ele sunt organizate i desfurate din iniiativa i la cererea organizaiei. Comunicarea reactiv presupune restabilirea adevru lui prin dreptul la replic i dreptul la corectare. Dreptul la replic presupune posi bilitatea organizaiei de a da rspunsurile necesare pentru restabilirea adevrului, n situaiile n care n mass-media apar interpretri i informaii incorecte. Replica trebuie s exclud, pe ct posibil, confruntarea n spaiul de comunicare i n spaiul mediatic i, eea, coninutul replicii trebuie s rspund urmtoarelor exigene: s nu fie contrar legilor s nu fie contrar bunelor maniere; s corespund interesului legitim al prilor; s nu lez eze onoarea publicului, a organului de pres sau a ziaristului implicat. Dreptul l a corectare presupune posibilitatea organizaiei de a corecta informaiile inexacte aprute n mass-media. Pe timpul crizei, corectarea informaiilor eronate este obligat orie. n caz contrar, aceast lips de reacie a organizaiei poate avea nu numai consecine economice, de imagine, ci i consecine juridice. Necorectarea informaiilor eronate aprute n pres pe timpul crizei este echivalent cu acceptarea acestora n forma difuzat de ctre mass-media.

6.2. Comunicarea de criz Comunicarea de criz este definit de Cristina Coman ca un ansamblu de metode puse n a plicare de o organizaie pentru distribuirea informaiilor atunci cnd se confrunt cu o situaie de criz, care poate afecta publicurile ei 227 . Comunicarea de criz poate f i considerat piatra de ncercare a relaiilor publice. Teoreticienii comunicrii consid er c gestionarea (i depirea) unei crize nseamn, n primul rnd, gestionarea comunicri rne i externe), criza fiind un eveniment de ruptur care pe de o parte impune inten sificarea comunicrii interne, iar pe de alt parte, comunicarea cu presa. ntruct pent ru un jurnalist criza este un eveniment n care calitile tirii n principal reflectarea conflictului sunt din plin reprezentate, este foarte important pentru instituia aflat n criz ca informaiile pe care el le primete s fie ct mai complete, mai clare, ma exacte. Lipsa transparenei nu poate dect favoriza naterea i mediatizarea zvonurilor , a informaiilor false, derapajul mediatic fiind n aceste condiii de neevitat. De u nde diminuarea credibilitii-prestigiului organizaiei, deci diminuarea capitalului i magine. Comunicarea de criz presupune deci dou planuri de aciune: comunicarea prin care sunt coordonate aspectele operaionale ale rezolvrii crizei i meninerea capitalu lui imagine 228 . Drept consecin, managementul performant al comunicrii de criz este necesar deoarece, n astfel de situaii, 70 80% din activitatea EMC const n aciuni de comunicare 229 . Dac lum n considerare definiia conform creia criza reprezint percepia public asupra unui eveniment neateptat ce poate produce consecine majore nefavorabi le (Coombs, vezi pagina 31), este de neles importana comunicrii pentru managementul adecvat al acestei percepii. Noi considerm comunicarea de criz drept un mod de aciun e utilizat atunci cnd organizaia ajunge n situaia de a se confrunta cu un eveniment grav, care ar putea face obiectul unei furtuni mediatice. Comunicarea de criz imp une folosirea unui procedeu de urgen pentru: a) restabilirea echilibrului mediatic ; b) oprirea derapajelor; c) pregtirea elementelor pentru comunicare; d) comunica rea pe baza unei strategii. Echilibrul mediatic presupune crearea condiiilor lega le i morale privind accesul presei la informaii. Se consider c acest echilibru este restabilit cnd, prin transparen i onestitate, mass-media dispune de toate informaiile publice de care dispune i organizaia. Echilibrul mai presupune i interpretarea cor ect a informaiilor. El este stabil, n acest caz, cnd organizaia i presa atribuie, n ge eral, aceleai semnificaii evenimentelor i 227 228 Cristina Coman, Relaii publice. Principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001, p. 186. Cristian Florin Popescu, Dicionar explicativ de jurnalism, relaii publice i publicitate, Bucureti, Editura Tritonic, 2002, p. 84. 229 Chris Galloway, Kwamen a Kwansah-Aidoo, Public Relations Issues and Crisis Management, Thompson Social Science Press, 2005, p. 10. 83

informaiilor despre aceste evenimente. Echilibrul mediatic este mai bine neles dac p entru explicarea lui folosim schema numit Fereastra Johari 230 (figura 13), care m parte spaiul de comunicare n patru domenii/zone ce cuprind tipuri de informaii spec ifice: a) domeniul public (cuprinde informaii cunoscute de noi nine i de alii); b) do meniul ascuns (cuprinde informaii cunoscute de noi, dar nu i de alii); c) zona oarb (cuprinde informaii cunoscute de alii, dar nu i de noi); d) domeniul necunoscut (cu prinde informaii necunoscute nici nou i nici altora). Acest model explicativ consid er dezechilibru mediatic situaia n care domeniul ascuns i zona oarb sunt foarte dezvo ltate, n detrimentul domeniului public format prin comunicarea reciproc a informaii lor. Cu ct domeniul ascuns i zona oarb sunt mai dezvoltate, cu att dezechilibrul med iatic este mai mare. DOMENIUL PUBLIC Informaii cunoscute de noi nine i de alii ZONA OARB Informaii cunoscute de alii, dar nu i de noi nine DOMENIUL ASCUNS Informaii cunoscute de noi, dar nu i de alii DOMENIUL NECUNOSCUT Informaii necunoscute nici nou i nici altora Figura 13. Fereastra Johari (a) DOMENIUL PUBLIC DOMENIUL ASCUNS Figura 14. Fereastra Johari (b) 230 Mircea Agabrian, Strategii de comunicare eficient, Iai, Editura Institutul Europea n, 2008, pp. 38-39. 84 DOMENIUL NECUNOSCUT ZONA OARB

Restabilirea echilibrului mediatic, n acest caz, presupune lrgirea domeniului publ ic, diminuarea pn la eliminare a domeniului ascuns i a zonei oarbe i eliminarea dome niului necunoscut (figura 14) 231 . Oprirea derapajelor din partea organizaiei i a mass-mediei este fundamental pe timpul crizei. Organizaia este cea mai interesat n evitarea acestei situaii din care ea nu are dect de pierdut. Derapajele din partea organizaiei se materializeaz prin ignorarea presei, acuzarea presei i chiar obstru cionarea ei etc., iar derapajele din partea presei se concretizeaz prin acuzarea p ublic a organizaiei, ncriminarea organizaiei, desfurarea propriei investigaii, ignorar a i substituirea organizaiei, adoptarea unei politici i strategii de comunicare pro prii cu privire la criz, fr a consulta organizaia etc. Oprirea derapajelor este posi bil printr-o comunicare proactiv, sistematic, onest, complet i corect n toate situai Pentru aceast situaie, Ralf Leinemann i Elena Baikaleva sugereaz urmtoarele: Trebuie s vei o atitudine ct mai deschis fa de mass-media. Nu trebuie s dai impresia c ncerca ndei publicului informaii relevante. Absena unui comentariu este aproape la fel de rea ca lansarea unui comentariu negativ. Ea poate avea efecte foarte grave n anum ite situaii 232 . Celelalte aspecte invocate aici, pregtirea elementelor pentru com unicare i comunicarea pe baza unei strategii, vor fi dezvoltate n continuare n aces t capitol. Considerm totui util semnalarea, nc de pe acum, a problemelor care apar cu privire la alegerea mijloacelor comunicrii de criz. Alegerea inspirat a acestor mi jloace depinde de tipul i evoluia evenimentelor care determin criza. n general, pot aprea dou tipuri de cazuri de asemenea evenimente: primul tip, atunci cnd eveniment ul grav este punctual i nu este susceptibil s cunoasc evoluii neateptate, i al doilea tip, atunci cnd evenimentul grav este mai complex i este susceptibil s cunoasc evolui i neateptate. n primul caz, organizaia utilizeaz comunicatul de pres iniial care prezi nt primele informaii de care dispune organizaia i comunicatul de pres ulterior care p rezint concluziile anchetei iniiate de organizaie, precum i msurile luate de ctre acea sta. n al doilea caz, se utilizeaz declaraia de pres, comunicatul de pres iniial, info rmrile de pres succesive (comunicate de pres ulterioare, interviuri etc.) despre ev oluia situaiei, comunicatul final sau o conferin de pres care s prezinte concluziile a nchetei i msurile luate de organizaie. Comunicarea de criz nu poate fi abordat doar l a nivel general, fr a se ine seama de factorii care au generat criza i de factorii c e determin evoluia acesteia. Aceti factori au consecine importante i asupra coninutulu i comunicrii de criz. Vom analiza n continuare dou cazuri-tip: a) coninutul comunicrii pe timpul crizei produse de calamiti naturale i b) coninutul comunicrii pe timpul cr izei produse de organizaie. Coninutul comunicrii pe timpul crizei produse de calami ti naturale. Punctul central al comunicrii de criz pe timpul calamitilor naturale este faptul c o comunitate local sau zonal se confrunt cu o situaie neateptat, iar structu ile puterii locale/naionale trebuie s reacioneze din perspectiva interveniei i din pe rspectiva comunicrii. n asemenea condiii, comunicarea reprezint efortul specialitilor de a oferi acele informaii care s i ajute pe oameni s se comporte i s acioneze adecva . Comunicarea trebuie s fac publice, n timp scurt, decizii adesea ireversibile, cu rezultat incert, n condiiile unor informaii incomplete/incorecte. n acest caz, dac pa rticip la intervenie i la restabilirea situaiei, organizaia este perceput ca agent car e rezolv criza, iar evaluarea acesteia de ctre publicuri se face n funcie de eficiena colaborrii i a interveniei, mpreun cu celelalte structuri destinate pentru rezolvare a crizei. Coninutul comunicrii pe timpul crizei produse de organizaie. Punctul cent ral n comunicarea de criz, n acest caz, este faptul c organizaia se confrunt cu o situ aie neateptat i trebuie s reacioneze din perspectiva interveniei i din perspectiva co icrii. n aceast situaie, organizaia se confrunt cu culpabilizarea legal i/sau moral u apariia crizei i este evaluat ca responsabil pentru crearea/declanarea crizei. Pe t impul acestui tip de criz organizaia este factorul esenial n rezolvarea situaiei i n c municarea msurilor luate. 231 232 Ibidem. Ralf Leinemann, Elena Baikaleva, Eficiena n relaiile publice, Bucureti, Editu ra comunicare.ro, 2004, p. 128. 85

Este foarte important ca informaia de criz comunicat de organizaie s fie solid din pun ct de vedere empiric, nct individul s poat judeca veridicitatea acesteia fr ajutorul u nui expert i n timp foarte scurt. Pe timpul crizei, coninutul comunicrii este extrem de important, dar evoluia crizei determin, n acelai timp, i alte consecine deosebit d e importante. Dezvoltarea crizei este nsoit de trei elemente: a) creterea interesulu i pentru criz (segmentul celor informai se dezvolt progresiv, determinnd dezvoltarea progresiv a interesului i contientizarea progresiv a consecinelor crizei); b) desfura ea investigaiilor din partea organizaiei, din partea instanelor exterioare i din par tea presei va duce la creterea numrului de informaii/interpretri despre criz (mediulsarcin al organizaiei, reprezentanii puterii, justiia, presa vor formula cereri unel e dintre ele publice suplimentare organizaiei, instituiilor implicate, specialitilo r, liderilor de opinie, victimelor etc.); c) procesele de comunicare devin din c e n ce mai importante, odat cu mrirea volumului de informaii/interpretri, ceea ce det ermin necesitatea unui sistem al comunicrii de criz care s controleze fluxurile de c omunicare i s menin interpretarea n limite suportabile pentru organizaie.

6.3. Sistemul de gestionare a comunicrii de criz Sistemul de gestionare a comunicrii de criz trebuie s fie flexibil i s poat trece fr icultate de la situaia normal la situaia de criz. Tranziia de la situaia normal la sit aia de criz nu trebuie s presupun schimbarea responsabilitilor i competenelor structu or care gestioneaz comunicarea organizaional. Prin urmare, un sistem modern de gest ionare a comunicrii trebuie s rspund urmtoarelor exigene: s aplice o concepie unitar ru comunicarea intern i extern pe timp de criz; s garanteze continuitatea comunicrii; s asigure resursele necesare pentru succesul comunicrii; s asigure o abordare unita r a comunicrii n situaii normale i n situaii de criz. Principiile care stau la baza f onrii sistemului comunicrii de criz sunt menite s introduc coeren, consisten i efic t sistem. Principalele principii sunt: sistemul comunicrii de criz controleaz criza prin gestionarea informaiei; informaia distribuit trebuie s satisfac cerinele publicu lui, fr s pericliteze eforturile fcute pentru a ine criza sub control; comunicarea tr ebuie ntrebuinat ca un mijloc necesar i determinant n gestionarea crizei; n elaborarea strategiilor de comunicare trebuie s se in seama de faptul c nevoia de informaii a p ublicului depinde n mod direct de gravitatea situaiei; n elaborarea mesajelor, se v a avea n vedere faptul c efectul informaiei asupra publicului depinde, n mod direct, de gravitatea situaiei; politica de comunicare elaborat trebuie adaptat la tipul i gravitatea crizei. Aceste principii trebuie completate ns cu reguli clare privind maniera de comunicare adoptat de sistemul comunicrii de criz. Avem n vedere urmtoarel e reguli: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Informarea corect pe baza datelor i faptelor. In formarea complet a tuturor membrilor organizaiei. Informarea cu prioritate a publi cului intern. Folosirea aceleiai strategii de comunicare pentru publicul intern i extern. Aprobarea tuturor materialelor de ctre cei care conduc gestionarea crizei . Informarea sistematic i complet a mass-mediei. Monitorizarea sistematic a informaie i distribuite mass-mediei. Monitorizarea sistematic a informaiei vehiculate de mas s-media.

Sistemul comunicrii de criz este mai complex sau mai puin complex, n funcie de mrimea organizaiei, de tipul de organizaie, de nivelul i domeniul n care ea funcioneaz, n fun e de context i de caracteristicile mediului n care aceasta i desfoar activitatea. Prin ipalele elemente ale sistemului comunicrii de criz sunt: 86

1. Structuri de comunicare: - departamente de comunicare; - biroul pres; - echipa de criz; - purttorul de cuvnt; - centrul de informare etc. 2. Sistemul de anunare a factorilor de conducere i a structurilor de gestionare a crizei. 3. Structuri de culegere a informaiilor despre criz. 4. Modaliti de comunicare. 5. Canale de comuni care. 6. Politici i strategii de comunicare. 7. Planuri de comunicare. 8. Tipuri de informaii i mesaje. 9. Mijloace tehnice i materiale. 10. Modaliti de pregtire i ins ruire. 11. Lanul decizional i de obinere a aprobrilor.

6.4. Principii ale comunicrii de criz Din perspectiva lui James E. Grunig, cele mai multe crize sunt provocate de fapt ul c liderii nu comunic cu grupurile strategice de public cu privire la potenialele probleme pe care le pot genera aciunile sau deciziile lor, nainte ca acestea s le afecteze 233 . Avnd n vedere acest raionament, autorul propune patru principii ale comunicrii de criz: principiul relaiei, principiul responsabilitii, principiul dezvlui rii, principiul comunicrii simetrice. Primul principiu este aplicabil n perioadele de normalitate, cnd organizaiile au posibilitatea s-i stabileasc legturi solide, de l ung durat, cu publicurile care pot fi afectate. Urmtoarele trei principii sunt vala bile n momentele n care criza s-a instalat deja. Principiul relaiei stipuleaz faptul c organizaiile pot gestiona mai bine problemele i crizele dac stabilesc relaii solid e, de lung durat cu publicurile care pot fi afectate. n opinia autorului, n general, organizaiile pot aciona proactiv pentru a evita aceste crize. Cu toate acestea, u neori ele apar fr s fie anunate n prealabil, cum este cazul accidentelor, al dezastre lor naturale sau al produselor deficiente. Principiul responsabilitii impune ca or ganizaiile s-i asume responsabilitatea pentru o criz aprut, chiar dac aceasta nu este rovocat direct de ele. Potrivit principiului dezvluirii, n momentul declanrii crizei, organizaia trebuie s fac public tot ce cunoate despre problemele care au generat cr iza. Dac, iniial, o organizaie nu deine toate informaiile necesare, ea va trebui s se angajeze c va fi complet transparent n momentul n care va deine toate informaiile, pen tru c, n caz contrar, consecinele se vor rsfrnge asupra activitii organizaiei iar ima ea sa va avea i mai mult de suferit. Ultimul principiu se refer la comunicarea sim etric. Pe perioada crizei, organizaia trebuie s considere interesele publicului cel puin la fel de importante ca ale ei. Organizaiile trebuie s dialogheze cu publicul comunicnd adevrul i asumndu-i responsabilitile sociale atunci cnd se produce o criz ncipiul simetriei n relaiile publice l determin pe Grunig s ofere explicaii suplimenta re. Principiul trebuie s fie o component esenial a strategiilor de relaii publice, co municarea simetric fiind obligatorie n momentul crizei i esenial n toate celelalte oca zii. Relaiile publice nu fac altceva dect s gestioneze problemele. n acest context, rolul specialitilor de relaii publice este de a identifica potenialele probleme cu care se poate confrunta o organizaie, examinnd relaiile cu acele publicuri ce pot f i afectate de deciziile 233

James E. Grunig, Rolul relaiilor publice n management i contribuia acestora la funcio narea eficient a organizaiilor i societii, discurs inut n Taipei, Taiwan, 12 mai 2001, www.praward.ro, 27.03.2010. 87

companiilor. Odat realizat acest lucru, specialitii n relaii publice pot administra aceste probleme participnd la deciziile de management ce afecteaz grupurile respec tive. Antony Holmes, n website-ul su, ofer apte noi principii ale comunicrii de criz 2 34 . Primul principiu oferit este obinerea a ct mai multor opinii nainte ca special itii n relaii publice s ia o decizie definitiv privind gestiunea crizei. Este imperio s necesar ca persoanele care gestioneaz crizele s evite s fie prtinitoare acceptnd do ar acele idei care par c sunt n sprijinul organizaiei. Principiul recomand, n acest s ens, acceptarea punctelor de vedere de la un grup ct mai larg de oameni. Din aces t grup trebuie s fac parte persoane din interiorul i exteriorul organizaiei cu exper ien n managementul crizei i, mai ales, persoane care abordeaz raional decizia organiza ei. Al doilea principiu are n vedere deinerea controlului n organizaie n vederea apli crii planului de criz. Declanarea crizei este principala prioritate a organizaiei re spective i acest lucru trebuie s se reflecte n toat activitatea acesteia, iar aciunil e ei trebuie s fie coordonate de ctre liderul organizaiei. Toate activitile din inter iorul organizaiei trebuie s se concentreze pe o direcie bine precizat i s fie ncadrate timp. Al treilea principiu stipuleaz limitarea i ordonarea obiectivelor organizaie i pe perioada crizei. Acestea nu trebuie s fie nici prea generale, dar nici prea mult simplificate. Organizaia i va direciona resursele pentru a nvinge criza, iar pri mul su obiectiv va fi s creeze stabilitate i s se asigure c nu mai exist nici un risc ce s-ar putea obiectiva i dezvolta. Acest principiu are i dou subprincipii: stabili tate (ea va asigura timpul necesar pentru constatarea dimensiunilor problemei cu care se confrunt organizaia) i gndire raional (chiar dac stabilitatea nu va rezolva p oblemele organizaiei, gndirea raional va permite elaborarea unor programe raionale i e ficiente, capabile s rezolve criza). Al patrulea principiul impune ca toate opiuni le s rmn valabile i s fie luate n consideraie de ctre organizaie. Meninerea unui s ct de vedere, prin care organizaia i-a propus o singur direcie pentru gestionarea cr izei, nu este oportun. Chiar dac acest punct de vedere ar nsemna o declarare a vino viei asumate, el poate fi fatal pentru organizaie. Urmtorul principiu este reducerea presiunii timpului. Deciziile luate sub presiune sunt de obicei nefavorabile i i ncorecte pentru organizaie. Este nevoie de un anumit timp pentru a lua o decizie corect i echilibrat. Principiul nelegerii comportamentului adversarului pentru a-l pu tea nvinge se dovedete foarte important n perioada actual, cnd organizaiile i desfo itatea ntr-un mediu deosebit de ostil. n orice criz exist un adversar, un grup care mizeaz pe propriul lui interes i va fi dispus, cnd situaia o va impune, s treac peste interesul general al organizaiei. O criz nu poate fi gestionat de comun acord cnd se constat c adversarul nu are nici un interes s colaboreze pentru a se gsi o soluie co mun. Este crucial ca relaia dintre cei doi factori implicai s fie meninut la cote care s permit cel puin negocierea, dar nu este permis ca organizaia s cread c situaia, ap nt calm, l va determina pe adversar s nu-i demonstreze atuurile cptate n urma declan rizei. Ultimul principiu, dar i cel mai important, este meninerea comunicrii ntre pril e implicate. Autorul precizeaz necesitatea ntlnirilor dintre organizaie i publicurile vitale pentru aceasta: cu oamenii de afaceri sau persoanele interesate ca organ izaia s gestioneze criza, cu clienii organizaiei i cu staff-ul organizaiei. n urma nt ilor, se va stabili punctul de vedere al fiecrui grup n parte i se va lua o decizie final. Cunoscutul cercettor n domeniul comunicrii de criz i fondatorul Centrului Comu nicrii de Criz de la New York, Vincent Covello, identific i el apte reguli ale comuni crii de criz care au, de fapt, statutul de principii: - acceptarea i implicarea pub licului ca un partener legitim al organizaiei; - elaborarea unui plan al comunicri i de criz i evaluarea eforturilor depuse de organizaie; - identificarea preocuprilor publicului interesat de organizaie pe timpul crizei; - exprimarea, de ctre conduc erea organizaiei, ctre pres a unui punct de vedere sincer, corect i deschis; 234 Anthony Holmes, 7 Principles of Crisis Management, n http://anthonyholmes.org/, 1 8.11.2009. 88

coordonarea i colaborarea cu toate sursele credibile; ndeplinirea tuturor cerinelor presei pentru a se ajunge la o bun comunicare cu aceasta; transmiterea unui mesa j clar ctre mass-media 235 .

6.5. Evoluia procesului de comunicare pe timpul crizei Crizele evolueaz n etape, iar procesul de comunicare trebuie s evolueze n paralel cu aceste etape. nelegerea evoluiei unei crize i ajut pe specialitii n relaii publice s icipeze problemele i s rspund eficient la acestea. innd seama de faptul c fiecare etap e evoluie a crizei prezint cerinele sale informaionale distincte, vom preciza princi palele activiti de comunicare desfurate n urmtoarele sub-etape (vezi pagina 43): etapa premergtoare crizei (pre-criz); sub-etapa iniial a crizei propriu-zise (declanarea c rizei); desfurarea (recunoaterea) crizei; rezolvarea crizei (aducerea ei sub contro l); evaluarea crizei (n etapa de postcriz). a) Activiti de comunicare n precriz: - pre gtirea personalului n domeniul gestionrii crizelor; - realizarea de aliane i partener iate; - elaborarea de norme i recomandri adoptate prin consens; - conceperea i test area mesajelor. b) Activiti de comunicare pe durata sub-etapei iniiale a crizei: contientizarea evenimentului; - oferirea de explicaii i informarea publicului; - co nstruirea credibilitii organizaiei i a purttorului de cuvnt; - stabilirea modalitilor in care pot fi obinute mai multe informaii; - stabilirea unei comunicri continue cu publicurile relevante; organizaia trebuie s se poziioneze ca o surs credibil de info rmare. c) Activiti de comunicare pe durata desfurrii (recunoaterii) crizei: - sprijini rea publicurilor pentru a nelege ct mai bine riscurile la care sunt expuse; - furni zarea de informaii suplimentare celor care au nevoie de ele; - ctigarea sprijinului pentru aciunile de refacere a organizaiei; - analiza feedback-ului primit din par tea publicurilor i corectarea informaiilor eronate; - explicarea msurilor care treb uie luate n situaii de pericol; - sublinierea riscurilor/beneficiilor actului deci zional. d) Activiti de comunicare pe durata aducerii sub control (rezolvrii) crizei : - mbuntirea rspunsului corect al publicurilor n situaii de criz; - analiza zilnic zei; consolidarea strategiilor care au funcionat; - convingerea publicurilor rele vante s sprijine alocarea de resurse pentru rezolvarea problemei; - promovarea ac tivitilor organizaiei. e) Activiti de comunicare n etapa postcriz: - evaluarea crizei; - evaluarea performanelor planului de comunicare; 235 Vincent Covello, Basic Principles for Crisis Communications, www.globalprblogwee k.com, 26.07.2010. 89

analiza leciilor nvate; mbuntirea sistemelor de gestionare a crizelor i a planului d ne n situaii de criz 236 .

Activitile de comunicare specifice pentru fiecare etap de evoluie a crizei trebuie o rganizate innd seama de caracteristicile crizei, de consecinele ei, de numrul oameni lor implicai, de modul cum percep publicurile relevante criza, de posibilitile orga nizaiei de a rezolva criza, de vizibilitatea organizaiei n spaiul public, de implica rea mass-mediei etc. Concordana dintre evoluia crizei i evoluia comunicrii poate fi a sigurat dac structurile de comunicare implicate i bazeaz activitatea pe un set de dir ecii de aciune reieite n principal din experiena practicienilor n domeniul gestionrii omunicrii de criz. Avem n vedere urmtoarele direcii de aciune pe timpul comunicrii de riz: a) implicarea publicurilor relevante ale organizaiei n prevenirea i rezolvarea crizelor; b) ascultarea atent a tuturor publicurilor; c) manifestarea onestitii i de schiderii; d) coordonarea comunicrii i cooperarea cu alte surse credibile; e) prentm pinarea nevoilor mass-mediei; f) exprimare clar i cu compasiune; g) planificarea c omunicrii i evaluarea performanelor acesteia. a) Implicarea publicurilor n prevenire a i rezolvarea crizelor este nu numai necesar, dar i obligatorie dac inem seama de pr incipiile informrii i comunicrii acceptate la nivel general: oamenii au dreptul s pa rticipe la luarea deciziilor care i afecteaz; comunicarea de criz trebuie s creeze u n public implicat, interesat, raional, preocupat, orientat ctre soluii, cooperant. Aceste cerine pot fi aplicate n practic prin urmtoarele activiti: implicarea publiculu i din timp; deciziile luate de ctre cei care gestioneaz criza vor ine seama de ampl oarea riscurilor i de preocuprile publicului; implicarea tuturor prilor interesate n dezbaterea situaiilor create pe timpul crizei; acceptarea responsabilitii organizaie i n legtur cu declanarea crizei i cu consecinele acesteia. b) Ascultarea atent a tutur r publicurilor este fundamental pentru viabilitatea strategiilor i activitilor de co municare pe timpul crizei. Trebuie contientizat faptul c dac oamenii percep c nu sun t ascultai, nu ne putem atepta ca ei s ne asculte. De aceea, comunicarea eficient n a ceast situaie, considerm noi, este numai comunicarea bidirecional. Aceast comunicare b idirecional poate fi realizat dac organizaiile au n vedere urmtoarele aciuni: folosir interviurilor, discuiilor de grup, grupurilor consultative, liniilor telefonice n etaxabile, chestionarelor pentru a afla ce gndesc oamenii; crearea condiiilor pent ru exprimarea prerii de ctre toate prile interesate; cunoaterea i nelegerea emoiilor nilor; informarea sistematic a publicurilor implicate i interesate. c) Manifestare a onestitii i deschiderii este necesar pentru stabilirea ncrederii publicurilor n orga nizaie. Specialitii n comunicare i relaii publice trebuie s contientizeze faptul c n rea pe termen scurt se sprijin pe comunicarea scris, verbal i nonverbal, iar ncrederea pe termen lung se bazeaz pe aciuni. Pentru a construi ncrederea n organizaie, acetia trebuie s aib n vedere urmtoarele: folosirea purttorilor de cuvnt credibili; corectare a erorilor de comunicare; publicarea informaiilor cu privire la riscurile posibil e; discutarea cu cei implicai a datelor incerte, a punctelor tari i punctelor slab e, inclusiv a celor identificate de alte surse credibile. d) Coordonarea comunicr ii i colaborarea cu alte surse credibile se impune din partea tuturor organizaiilo r, indiferent de domeniul de activitate. Colaboratorii sunt foarte importani n com unicarea informaiilor de criz, dac ei constituie surse credibile pentru mass-media i publicurile relevante. Evitarea conflictelor i contradiciilor cu aceste surse est e, de multe ori, vital pentru organizaie. Prin urmare, organizaiile trebuie s aib n ve dere: coordonarea, de ctre profesionitii organizaiei, a ntregii comunicri de criz; con struirea legturilor, a parteneriatelor i a alianelor; utilizarea intermediarilor cr edibili i cu autoritate; asigurarea compatibilitii comunicrii proprii cu cea a altor surse credibile. 236 Barbara Reynolds M. A., Julia Hunter Galdo, Lynn Sokier, Crisis and Emergency Ri sk Communication, Atlanta, Center for Disease Control and Prevention, September 2002, p. 710. 90

e) Prentmpinarea nevoilor mass-mediei este o cerin a comunicrii eficiente pe timpul c rizei. Mass-media este cel mai important vehicul al comunicrii de criz. Putem afir ma fr reineri c presa joac un rol important n determinarea rezultatelor comunicrii de riz. Consecina direct a rolului presei n gestionarea comunicrii de criz este atitudine a pe care organizaia trebuie s o manifeste n relaia cu aceasta. n aceast situaie sunt ecesare i eficiente atitudinile i aciunile proactive: manifestarea deschiderii i acc esibilitii n relaia cu reporterii; respectarea termenelor-limit impuse de mass-media; oferirea de informaii adaptate fiecrui tip de media; realizarea, din timp, a acor dului cu reporterii asupra condiiilor de desfurare a declaraiilor de pres, interviuri lor etc. f) Planificarea comunicrii este vital n condiiile crizei. Comunicarea de cr iz este eficient dac este planificat i evaluat cu atenie. Pentru aceasta, sunt necesar activiti organizate i desfurate cu profesionalism: stabilirea de obiective clare i ex plicite; evaluarea informaiei tehnice despre criz; identificarea publicurilor rele vante; orientarea comunicrii ctre subgrupurile cele mai importante sau ctre cele ma i afectate; identificarea purttorilor de imagine cu abiliti recunoscute i probate n d omeniul comunicrii; antrenarea abilitilor de comunicare ale personalului n situaii de criz 237 .

6.6. Calitile mesajului Pe informaii i mesaje se bazeaz ntreaga comunicare a organizaiei, att n situaii norma ct i n situaii de criz. Pentru a fi eficient, mesajul trebuie s fie perceput de ctre ublicul general, dar mai ales de ctre publicul afectat i interesat. El este menit s fie reluat n mod regulat de ctre fiecare emitor de comunicare din cadrul organizaiei . Fiecare luare de cuvnt a organizaiei trebuie s fac referire la mesaj, cu scopul de a spori eficiena acestuia i a evita discordanele cu unele mesaje care pot distruge coerena poziionrii organizaiei fa de aspectele importante ale situaiei create 238 . P incipiul care se aplic n legtur cu construirea i transmiterea mesajelor n situaii de c iz este urmtorul: fiecrei informaii i se ataeaz un mesaj, iar acestui mesaj trebuie s se asigure condiii astfel nct s fie auzit, s fie neles, s fie puternic. Scott M. Cut , Allen H. Center i Glen M. Broom precizeaz c, n toate cazurile, caracteristicile me sajului au impact n procesul de comunicare, dar muli cercettori din domeniu sunt de acord c nelesul rezid n oameni, nu n cuvinte 239 , ceea ce conduce ctre concluzia c ii oameni care recepteaz acelai mesaj l pot interpreta n mod diferit, i pot atribui di ferite nelesuri i pot reaciona la el n moduri diferite 240 , astfel: dac receptorii se afl pe poziii opuse fa de poziia emitorului, mesajul va avea un impact mai mic; dac eptorii sunt de acord cu punctul de vedere al emitorului, mesajul va avea un impac t mai mare; dac receptorii dispun de o instruire solid, vor nelege mai uor mesajul, c hiar dac situaia este controversat; coninutul mesajului va fi mai uor acceptat dac se promit condiii mai avantajoase dect situaia actual; ideile din mesaj vor fi mai uor ne ese dac sunt compatibile cu experiena anterioar a receptorilor; mesajele vor suscit a interesul receptorilor dac ele se refer la fapte/aciuni/aspecte simple, observabi le, uor de probat. Caracteristicile mesajului sunt diverse, ns noi ne vom referi la cele mai importante. Thierry Libaert analizeaz urmtoarele caracteristici consider ate eseniale pentru toate tipurile de mesaje: coerena, diferenierea, nelegerea, vizib ilitatea, durata, adaptabilitatea. a) Coerena este evaluat dup dou criterii: cel al identitii firmei i cel al obiectivului su. Un mesaj care nu poart identitatea clar a o rganizaiei risc s fie respins, iar un mesaj care 237 238 Ibidem, pp. 18-20. Thierry Libaert, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organ izezi strategia de comunicare, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 141. 239 Scott M. C utlip, Allen H. Center, Glen M. Broom, op. cit., p. 219. 240 Ibidem, p. 220. 91

nu reflect un obiectiv de comunicare va fi, cu siguran, ineficient. n cazul mai mult or mesaje, deosebit de important este asigurarea coerenei dintre acestea. Principi ul de coeren este asigurat de consistena logic din interiorul mesajului, n cazul unui singur mesaj, i de compatibilitatea logic dintre coninutul mai multor mesaje, n caz ul pluralitii acestora. b) Diferenierea este foarte important n condiiile n care publi ul recepioneaz mesaje de la mai multe surse. n aceast situaie, mesajul organizaiei tre buie s se singularizeze pentru a fi remarcat, memorat i atribuit. Dac publicul afec tat i interesat nu asociaz mesajele organizaiei cu identitatea acesteia, cu valoril e i atitudinea manifestate pe timpul crizei (ncredere, competen, grij, onestitate, pr ofesionalism etc.), atunci difuzarea acestor mesaje, care cu greu pot fi atribui te organizaiei, exprim o grav deficien de comunicare. c) nelegerea este necesar pentr intra n logica interlocutorului. Pentru aceasta este nevoie de o mare simplitate i de un mesaj concis. Mesajul complex (recurgerea la sensuri figurate i la explic aii cu mprumuturi din psihanaliz, lingvistic, semantic, istoria organizaiei i a produs lor sale) va ntmpina greuti n a fi neles. Dar, n acelai timp, apelul la simplitate n buie s conduc la un mesaj plat, tributar stereotipiilor lingvistice. Simplitatea t rebuie s fie compatibil logic cu trstura precedent: diferenierea. d) Vizibilitatea mes ajului este asigurat dac coninutul lui suscit interesul i dac el este perceput de ctre publicurile relevante pentru organizaie. De aceea, mesajul trebuie s fie prezent a tt la nivelul principalelor teme de comunicare, ct i la nivelul modalitilor de comuni care. ns, pentru a fi corect preluat n exterior, mesajul trebuie s fie foarte bine c unoscut (att din perspectiva coninutului, ct i a semnificaiei) de ctre toi membrii org nizaiei. e) Durata este foarte important cnd concepem mesaje. Una dintre raiunile pl anului de comunicare de criz este s asigure mesaje coerente pe toat durata crizei, i nnd seama de specificul fiecrei etape de evoluie a acesteia. Acest plan va conine me sajele de baz/permanente (cu privire la implicare, dedicaie, profesionalism, compe ten, atitudine etc.) i mesajele de context, specifice evoluiei situaiei din teren. f) Adaptabilitatea exprim posibilitatea integrrii mesajului de ctre interlocutorii in terni i externi. Aceast posibilitate impune testarea mesajelor n interiorul i exteri orul organizaiei, pentru a exista sigurana c ele pot fi nsuite cu uurin de ctre publ intern i de ctre opinia public i c nu exist nici o respingere 241 . Pe timpul crizei e ste foarte important ca faptele s in pasul cu mesajele. De aceea, ansamblul comunicr ii cu toate publicurile implicate trebuie s fie compatibil att cu contextul, ct i cu momentul n care este realizat 242 . Pentru aceasta, mesajele trebuie s se refere l a atitudinea i comportamentul organizaional pe timpul crizei i trebuie s fie redacta te astfel nct s se evite orice confuzie sau nenelegere. Din aceast perspectiv, mesajel transmise pe timpul comunicrii de criz trebuie s aib urmtoarele caliti: a) s exprime ija organizaiei att prin tonul comunicrii, ct i prin coninutul comunicrii, artnd c aiei i pas att de situaia creat, ct i de cei afectai; b) s exprime implicarea organ managementul trebuie s declare fr echivoc urmtoarele: acioneaz pentru a rezolva proble ma; acioneaz pentru a descoperi cauzele; acioneaz pentru diminuarea efectelor; c) s r eflecte consisten, bazndu-se pe fapte; d) s reflecte coeren (mesajul unic/unitar al tu turor factorilor implicai n comunicare; e) s reflecte claritate (mesajele trebuie t ransmise ntr-o form simpl, evitnd jargonul i limbajul tiinific). 6.7. Construirea mesajului Pe mesaj se bazeaz totalitatea comunicrilor companiei. El ofer direcia i coerena acest ora. Element de baz al discursurilor, mesajul este menit s fie reluat n mod regulat de 241 242 Thierry Libaert, op. cit., p. 146. Ralf Leinemann, Elena Baikaleva, op. cit., p. 131. 92

ctre fiecare emitor de comunicare din cadrul firmei. Fiecare luare de cuvnt a compan iei trebuie s fac referire la mesaj, scopul fiind sporirea eficienei acestuia i evit area discordanelor unor mesaje susceptibile s distrug coerena poziionrii. Formularea m esajului trebuie s se efectueze cu atenie, cci acesta formeaz coninutul regulat al di scursurilor, oricare i-ar fi locul de emitere i publicul cruia i se adreseaz. Mesaj ul se va defini ca nucleul tare al ansamblului discursurilor firmei ce vizeaz un obiectiv de notorietate, de imagine sau de aciune. Mesajul trebuie s se caracteriz eze prin coeren, capacitatea de a fi deosebit de celelalte mesaje, nelegere, vizibil itate, durat, adaptabilitate 243 . Pentru fiecare criz potenial, organizaia trebuie s elaboreze mesajul esenial care va trebui emis pe baza rspunsului dat la urmtoarele n trebri: ce vrem s spunem despre acest tip de eveniment? Adoptm o atitudine pozitiv s au defensiv? Cum s-a putut ntmpla? S-a mai produs? Se poate produce din nou? Care s unt consecinele? etc. Pregtirea mesajelor se poate face rapid sau aprofundat. n pri ma situaie, organizaia i redacteaz atitudinea fa de eveniment, prevede nucleul discurs lui i rspunsurile la principalele ntrebri care i-ar putea fi puse. n a doua situaie, o rganizaia pregtete echivalentul unui dosar de pres, care prezint n mod complet totalit atea aspectelor crizei: istoric, tehnic, economic etc. Realizarea acestui docume nt nu se poate efectua dect n cazul crizelor previzibile 244 . Pe timpul crizei, t rebuie construit un mesaj specific pentru fiecare public, n funcie de interesele i gradul de implicare ale fiecrui public n viaa organizaiei. n plus, trebuie prevzut o d claraie comun pentru toate publicurile, n care s se precizeze natura crizei, datele de baz despre aceasta, msurile luate de organizaie pentru stoparea sau limitarea cr izei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sa u asupra altor organizaii. n aceast declaraie, organizaia trebuie s i asume responsab tatea (dac situaia de criz s-a declanat din cauza ei) i nu s-i acuze pe alii, dac vin sa este evident 245 . n general, se disting dou tipuri de mesaj: mesajele de urgen i m esajele de fond care se grefeaz pe planul de comunicare dup urgena primelor ore sau a primelor zile. Mesajele de urgen sunt cruciale, cci reflect extrem de bine capaci tatea unei organizaii de a controla situaia. n principiu, sunt alctuite din: mesaje adresate victimelor crizei, mesaje de luare n considerare i de evaluare a situaiei, mesaje care atest poziia oficial a firmei, fapte i cifre precise referitoare la sit uaie, mesaje despre msurile concrete deja aplicate, mesaje despre investigaiile n cu rs. ntr-o etap ulterioar, aceste mesaje vor fi completate de o serie de aciuni de co municare mai targetate i destinate unei varieti de inte. Numirea crizei este, cu sig uran, unul dintre mesajele-cheie care va trebui s structureze o campanie de fond. 2 46 Exist numeroase metode pentru conceperea mesajului. Cea mai simpl stabilete o an alogie cu comunicarea publicitar i utilizeaz aa-numita copy strategy, document de re ferin care comport cinci pri: problema pus (care este obiectivul comunicrii?), inta v t (cui ne adresm?), promisiunea (ce va motiva ameliorarea imaginii?), justificarea (prin ce anume rspund promisiunii caracteristicile firmei?), tonalitatea i axa me sajului. 247

6.8. Informaii-cheie i mesaje coninute n comunicatele iniiale de pres Am afirmat mai sus necesitatea ca fiecrei informaii difuzate de ctre organizaie s i s e ataeze un mesaj. Dei este n centrul ateniei, organizaia nu poate abuza de bunvoina m ssmediei i nu poate irosi prilejurile importante oferite de acestea pentru a comu nica eficient cu 243 244

Thierry Libaert, op. cit., pp. 141-142. Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Buc ureti, Editura C.H. Beck, 2008, p. 39. 245 Cristina Coman, op. cit, 2009, p. 170. 246 Thierry Libaert, op. cit., p. 244. 247 Thierry Libaert, Planul de comunicar e. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare, Iai, Editura Polirom, 20 9, p. 148. 93

publicurile relevante. De aceea, orice act de comunicare cu presa trebuie s cupri nd, pe lng informaiile relevante adresate publicului, i mesajele importante pe care a ceasta dorete i trebuie s le comunice. Prin urmare, n etapa de pregtire a mesajelor o rganizaia trebuie s aib n vedere i adecvarea coninutului mesajelor cu coninutul inform ilor transmise. Acest lucru este absolut necesar n cazul comunicatelor de pres inii ale. n continuare vom da cteva exemple de informaii i mesaje-cheie coninute n comunica tele iniiale de pres, difuzate n diferite situaii limit (accident de munc din care au rezultat mori i rnii, accident de circulaie grav, incendiu, svrirea de infraciuni): identul de munc din care au rezultat mori i rnii a) Informaii-cheie: - data i ora prod cerii; - localizarea evenimentului; - numrul morilor; - numrul rniilor; - structuri o rganizaionale implicate; - gravitatea rnilor, dac exist informaii certe n acest sens; - alte consecine ale accidentului (poluare, distrugeri, deversri etc.). b) Mesajecheie: - cercetarea cauzelor producerii accidentului; - preocuparea pentru victi me i familiile acestora; - moartea sau rnirea unui angajat constituie un eveniment dureros n viaa organizaiei; - comportamentul profesional i exemplar al echipelor de intervenie; - comportamentul profesional i exemplar al personalului medical care a acordat primul ajutor. 2. Accident grav de circulaie a) Informaii-cheie: - data i ora producerii accidentului; - localizarea; - numrul victimelor (mori, rnii); - gra vitatea rnilor (dac este posibil); - structuri organizaionale implicate; - avarii p roduse altor obiective, poluarea mediului; - aciuni ntreprinse. b) Mesaje-cheie: investigarea evenimentului; - preocuparea pentru victime i familiile acestora; preocuparea pentru comunitile implicate; - preocuparea pentru protecia mediului; msuri ntreprinse. 3. Incendii a) informaii-cheie: - data i ora producerii incendiul ui; - localizarea incendiului (obiective, perimetrul); - numrul victimelor (mori, rnii); - gravitatea rnilor, dac este posibil; - structuri organizaionale implicate; avarii produse altor obiective, contaminarea mediului; - aciuni ntreprinse. 94

b) Mesaje-cheie: - investigaie; - preocuparea pentru victime i familiile acestora; - preocuparea pentru comunitile implicate; - intervenia pompierilor pentru izolare a i stingerea incendiului. 4. Svrirea de infraciuni a) Informaii-cheie: - data produce rii evenimentului; - locul producerii evenimentului; - tipul infraciunii; - numel e, prenumele, funciile celor implicai (publicarea numelui membrilor de familie tre buie evitat); - dac sunt mori i rnii, numrul acestora; - msurile ntreprinse. b) Mesa eie: - investigaie; - organizaia nu tolereaz comportamente care contravin legislaiei ; - organizaia va aciona cu hotrre mpotriva angajailor care svresc sau particip la e ncalc legea; - cooperarea fr rezerve cu poliia i procuratura.

6.9. Reguli pentru publicarea datelor n cazul accidentelor din care au rezultat m ori i rnii n practica relaiilor publice exist cteva reguli, unanim acceptate, privind publicare a datelor n legtur cu victimele unor accidente grave i familiile acestora. Aceste re guli sunt urmtoarele: 1. Cei mai potrivii termeni pentru a indica starea victimelo r sunt: mort, disprut, foarte grav rnit/bolnav, grav rnit/bolnav, uor rnit/bolnav. 2. Pentru fiecare categorie de mai sus se indic: cauza (atunci cnd este cunoscut cu c ertitudine), detalii cunoscute. 3. Nu se descriu rnile; se indic: rnit la cap, la b ra, torace, picior etc. 4. NU FACEI CEVA SENZAIONAL DIN MOARTE, RNIRE SAU BOAL !! 5. Pentru descrierea strii medicale se pronun numai medicii, ntr-un singur cuvnt: stabil, bun, moderat, serioas, critic. 6. Numele morilor i rniilor vor fi fcute publice num p ntiinarea familiilor acestora. 7. Cnd un membru al organizaiei este ucis/rnit n afa acesteia, n locuri publice, specialistul n relaii publice va solicita cooperarea po liiei, parchetului, jandarmeriei, personalului medical pentru a nu face cunoscute numele victimelor nainte de ntiinarea familiei. 8. Dup ntiinarea familiilor, pot fi licate urmtoarele informaii: numele, prenumele, funcia, data angajrii, vrsta, sexul, studiile, locul de munc, organizaia din care face parte, starea civil, performanele n munc. 9. ADRESA VICTIMELOR I A FAMILIILOR ACESTORA NU POATE FI, N NICIUN CAZ, PUBL ICAT !!! 95

6.10. Reguli de baz pentru elaborarea mesajului n literatura de specialitate sunt descrise mai multe tipuri de reguli pentru elab orarea mesajelor. Noi v oferim cteva reguli mai importante 248 : a) Se elaboreaz un mesaj scurt, concis i concentrat. b) Se ofer doar informaia relevant pentru momentu l respectiv: - nu se prezint mult informaie contextual; - prezentarea organizaiei se face ntr-o fraz. c) Aciunile de ntreprins se prezint prin exprimri pozitive, NU NEGATI VE. d) Etapele de aciune (paii) se formuleaz n grupuri de trei cuvinte (n situaii de p ericol nu se rein mai mult de trei cuvinte simple). e) Se folosesc pronumele pers onale atunci cnd se vorbete despre organizaie: Noi nelegem..., Noi ne asumm... f) T evitate: - Jargonul tehnic: n loc de epidemic i endemic se spune rspndit sau grad fo arte mare de rspndire. - Materialele care nu sunt necesare (informaiile de context) . - Frazele care conin judeci de valoare insulttoare: Trebuie s fii idiot ca s crezi c poi evita gripa aviar. - Atacurile: se atac problema, nu persoana sau organizaia. Promisiunile/garaniile fr acoperire. - Speculaiile: trebuie evitat jocul scenariului n situaia cea mai grav i rmnerea la faptele cunoscute; nu se rspunde la ntrebrile d ul Ce ar fi dac...? - Discuiile legate de aspectele financiare: discuiile legate de amploarea crizei trebuie s se poarte n contextul siguranei persoanelor i protejrii m ediului; pierderea proprietii este un capitol secundar n discuie; msurarea nivelului de ngrijorare i de implicare al organizaiei n rezolvarea crizei nu trebuie fcut prin precizarea sumelor de bani cheltuite. - Umorul inadecvat: Dup cum vedei nu mai tre buie s mai mergei n concediu pe litoral, s-a mutat Marea Neagr la voi (inundaiile din zona Banatului). 6.11. Evaluarea de ctre public a mesajelor pe timpul crizei Publicul va evalua mesajele organizaiei dup urmtoarele criterii: viteza comunicrii; coninutul factual al mesajului; ncrederea i credibilitatea mesajului; reflectarea o nestitii i deschiderii; reflectarea implicrii i dedicaiei. Viteza comunicrii este, de ulte ori, decisiv n comunicarea de criz. Viteza cu care rspunzi publicului poate fi un indicator al gradului de pregtire al organizaiei pentru gestionarea crizei, un indicator care semnaleaz existena unui sistem de gestionare a situaiei de criz i un i ndicator al faptului c organizaia ntreprinde aciunile necesare n astfel de cazuri. Tr ebuie avut n vedere c primul mesaj receptat creeaz contextul comparaiei cu toate cel elalte mesaje despre subiectul n cauz. Primele impresii dureaz. Dac te mpiedici de la nceput, restul aproape c nu mai conteaz. Prin urmare, un mesaj valid, transmis dup ce publicul i-a deplasat atenia ctre alte subiecte, echivaleaz cu un mesaj care nu a fost transmis. Coninutul factual al mesajului va fi sesizat de la nceput de ctre t oate publicurile afectate sau interesate. Din primul moment, publicul va fi inte resat de informaii factuale i de recomandri pentru aciune. n acest caz, pregtirea din timp conteaz foarte mult, deoarece 248 Barbara Reynolds M. A., Julia Hunter Galdo, Lynn Sokier, op. cit., pp. 41-42. 96

mesajele consistente, pregtite nainte de izbucnirea crizei, sunt eseniale. Mesajele inconsistente, pregtite n grab, amplific incertitudinea i vor distruge credibilitate a organizaiei. Pentru ca mesajele s fie percepute corect, mai ales din perspectiva coninutului, este necesar ordonarea informaiilor despre fapte, repetarea lor n mod consecvent i evitarea oferirii detaliilor la scurt timp dup producerea evenimentul ui. ncrederea i credibilitatea mesajului se obin prin exprimarea: a) nelegerii i griji i (trebuie exprimate n cteva minute de la producerea evenimentului; trebuie contien tizate strile i psihozele durerea, suferina, incertitudinea, suspiciunea, frustrare a,teama, frica, panica etc.; organizaia trebuie s fie perceput c nelege situaia i c grijorat); b) competenei i experienei (crearea unei relaii de parteneriat cu publicur ile organizaiei; apelarea la organizaii care se bucur de ncredere; sublinierea eleme ntelor care indic experiena funcii, roluri, nivelul instruirii; sublinierea element elor care indic competena experiena anterioar, abilitile demonstrate). Reflectarea on stitii i deschiderii se obine prin: oferirea informaiei n concordan cu preocuprile o lor i prin practicarea unui stil de comunicare participativ, care s ofere suficien te informaii pentru a decide i a alege. Se impune, n toate cazurile, renunarea la ja rgon i la eufemisme, pentru c denot nesiguran i lips de onestitate. Reflectarea implic i i dedicaiei este esenial pentru evaluarea pozitiv a mesajelor organizaiei. Acestea s e obin prin urmtoarele activiti: sublinierea cu trie a obiectivului organizaiei i a an ajamentului pentru ndeplinirea lui; mprtirea sacrificiilor i disconfortului provocate de criz; evitarea mimrii muncii n faa camerelor de luat vederi; continuarea procesul ui de rezolvare a crizei pn n momentul n care organizaia a restabilit situaia i cei af ctai i-au revenit; meninerea legturii cu cei afectai i dup ce mass-media i-a pierdut eresul pentru criz; monitorizarea situaiei i n perioada postcriz, pentru aplicarea msu rilor necesare 249 .

ntrebri i probleme 1. n opinia dv., exist diferene ntre informare i comunicare? Dac da, care sunt acestea ? Dac nu, care sunt argumentele ce susin aceast opinie? 2. Care sunt caracteristici le cele mai importante ale comunicrii de criz? 3. Ce planuri de aciune presupune co municarea de criz? 4. De ce este necesar comunicarea n situaii de criz? 5. Comunicare a de criz are coninuturi diferite n cazul crizelor provocate de factori naturali fa d e cele provocate de organizaie? Dac da, n ce constau aceste diferene? 6. Ce principi i i reguli asigur funcionarea sistemului comunicrii de criz? 7. Care sunt, n opinia lu i James E. Grunig, principiile comunicrii de criz? 8. Ce direcii de aciune ar trebui s urmreasc echipa de management al crizei n cadrul procesului de comunicare de criz? 9. Ce relaie exist ntre informaie i mesaj n procesul comunicrii de criz? 10. Ce este comunicat iniial de pres? Ce ar trebui s conin el? 11. De ce este important viteza n omunicarea de criz?

Activitate practic Alegei o situaie de criz. Analizai activitile de comunicare de criz pe care organizai implicate le-au desfurat n fiecare etap de evoluie a crizei (precriz, criz, 249 Ibidem, pp. 38-39. 97

postcriz). Stabilii n ce msur ele respect principiile comunicrii de criz enumerate de mes E. Grunig. De asemenea, stabilii mesajele care au fost transmise de organizaii le respective ctre publicurile lor relevante.

Bibliografie selectiv Coman, Cristina, Relaii publice. Principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001. Cutlip, Scott M.; Center, Allen H.; Broom, Glen M., Relaii publice eficiente, Bu cureti, Editura comunicare.ro, 2010. Galloway, Chris; Kwamena, Kwansah-Aidoo, Pub lic Relations Issues and Crisis Management, Thompson Social Science Press, 2005. Leinemann, Ralf; Baikaleva, Elena, Eficiena n relaiile publice, Bucureti, Editura co municare.ro, 2004. Libaert, Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. B eck, 2008. Libaert, Thierry, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi s trategia de comunicare, Iai, Editura Polirom, 2009. Popescu, Cristian Florin, Dici onar explicativ de jurnalism, relaii publice i publicitate, Bucureti, Editura Trito nic, 2002. Surse Internet Covello, Vincent, Basic Principles for Crisis Communic ations, www.globalprblogweek.com, accesat: 26.07.2010. Grunig, James E., Rolul r elaiilor publice n management i contribuia acestora la funcionarea eficient a organiza ilor i societii, discurs inut n Taipei, Taiwan, 12.05.2001, www.praward.ro, accesat: 27.03.2010. Holmes, Anthony, 7 Principles of Crisis Management n http://anthonyho lmes.org/, accesat: 18.11.2009. 98

7. Planificarea comunicrii de criz 7.1. Rolul planificrii n comunicarea de criz

n general vorbind, planificarea, privit ca proces managerial, este important pentru c 250 : - concentreaz efortul: prin excluderea lucrurilor inutile, efortul este r epartizat numai pe prioritile stabilite; - ofer i ncurajeaz o perspectiv pe termen lun prin cumularea efectelor diverselor aciuni de relaii publice; - reduce riscul apa riiei unor ntmplri neplcute, aspect foarte important pentru managementul comunicrii de criz; - amelioreaz eficiena; - reconciliaz conflictele: cnd se proiecteaz un program sau o campanie de relaii publice ori, n cazul de fa, un plan de management al crizei , ntre departamente apar ntotdeauna conflicte de interese i de prioriti, care se rezo lv n cursul planificrii. Odat ncheiat planificarea, conflictele n-ar trebui s reapar; faciliteaz strategiile proactive n defavoarea celor reactive; - permite reacii rapi de n situaii de criz. Pe lng avantajele enumerate mai sus, planificarea comunicrii de criz este necesar deoarece ea permite gestionarea corect a vizibilitii explozive i ce mai adesea negative ce caracterizeaz apariia i derularea situaiilor de criz. ntr-ade , specialitii susin c singurul scop al pregtirii pentru managementul vizibilitii nepla ificate cauzate de situaiile de urgen este de a supravieui primelor cteva minute, ore sau poate primelor una-dou zile ale problemei dac aceasta dureaz chiar att de mult 2 51 . Situaiile neprevzute de acest fel sunt nsoite, cel puin n faza lor iniial, de o s acut de informaii verificate i coerente: confuzia, informaiile contradictorii, ince rtitudinea cu privire la cauzele evenimentului .a.m.d. favorizeaz comiterea unor e rori grave, ireparabile n ceea ce privete comunicarea. Concret, planificarea din t imp a modului cum se va derula comunicarea ntr-o situaie de criz este util deoarece: - permite un rspuns rapid la provocrile situaiei respective. ntr-o situaie de criz, s copul esenial al organizaiei este evitarea rmnerii prea mult timp ntr-un maxim de viz ibilitate, deoarece aceast vizibilitate brusc este negativ n marea majoritate a cazu rilor. Rspunsul rapid i eficient al echipei de management al crizei (EMC) face pos ibil acest deziderat; - permite meninerea sau chiar mbuntirea credibilitii i reputai ganizaiei. n acest context, planificarea ajut la aplicarea corect, ntr-o situaie solic itant, a principiului vocii unice: prin emitori diferii, canale diferite i mesaje dife ite adresate unor publicuri diferite, organizaia va transmite aceeai semnificaie. M ai mult dect att, buna planificare a comunicrii de criz contribuie la prezervarea re putaiei prin accentul pe deschidere, credibilitate, responsabilitate, transparen 25 2 . De ce este att de necesar prezervarea bunei reputaii a organizaiei? Deoarece, n a ctualul context social, att teoreticienii, ct i practicienii sunt de acord c ea 250 251 George David, Relaii publice garania succesului, Bucureti, Editura Oscar Print, 200 3,, pp. 118-119. James E. Lukaszewski, Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis Communication Management Workbook, vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. viii. 252 James E. Lukaszewski, op. cit., p. xvi. 99

reprezint o resurs organizaional intangibil extrem de valoroas 253 : ea contribuie n esenial la atragerea i fidelizarea clienilor, la stimularea interesului investitori lor, la recrutarea celor mai buni manageri, la motivarea membrilor, la creterea p roductivitii, la reflectarea mediatic pozitiv, la comentarii favorabile din partea a nalitilor industriei .a.m.d.; permite ierarhizarea corect a prioritilor de comunicare . ntr-adevr, ntr-o situaie de criz, necesitile de comunicare cresc exponenial, iar li unei strategii n abordarea prioritilor constituie un risc major ce poate agrava su bstanial scenariul de criz. ncercarea de a rspunde tuturor solicitrilor de comunicare nu este productiv n asemenea situaii, iar atitudinea de tip vznd i fcnd constituie at ameninare; permite buna coordonare a activitilor departamentelor interne ale orga nizaiei, precum i coordonarea cu organizaii/instituii care intervin n astfel de situai i. Concret, planificarea este util, de exemplu, pentru coordonarea planului de ma nagement al crizei cu alte planuri asemntoare ale instituiilor care intervin n situai i de criz (administraie local sau central, afaceri interne, ambulan, pompieri, structu ri constituite pentru situaii de urgen, justiie, armat, ordine public etc.); permite i dentificarea din timp a resurselor/instrumentelor care vor fi utilizate ntr-o anu mit situaie de criz. n cazul concert al comunicrii de criz, planificarea face posibil dentificarea acestor resurse i instrumente, a modalitilor de mobilizare i de utiliza re a lor, precum i a eventualelor nevoi de resurse/instrumente din exterior; perm ite solicitarea i obinerea rapid a ajutorului extern atunci cnd este necesar. Unele situaii de criz reclam mobilizarea unor resurse suplimentare de care organizaia nu d ispune (de exemplu, un numr mare de utilaje de un anumit fel, o cantitate mare de anumite substane, capaciti de adpostire a celor afectai, cantiti mari de snge i pro medicale n cazul unor accidente majore etc.). Planificarea permite proiectarea di n timp a unor proceduri de comunicare pentru solicitarea i furnizarea rapid a aces tor ajutoare. Mai mult, planificarea face posibil testarea, exersarea i perfecionar ea acestor proceduri; permite conservarea bunelor relaii cu mass-media i cu comuni tatea local. Planificarea unei comunicri oneste, deschise, transparente i consisten te poteneaz contribuia bunei reputaii cldite din stadiul de precriz n consolidarea une imagini favorabile, coerente i durabile a organizaiei n relaia sa cu mass-media i cu diversele entiti ale comunitii locale. n acelai timp, planificarea face posibil satis acerea cererii explozive de informaie caracteristic a relaiei dintre organizaie i mas s-media, precum i dintre organizaie i comunitatea local pe timpul crizei. Satisfacia acestor dou publicuri este crucial pentru buna gestionare a situaiei de criz, deoare ce, dup cum bine se tie, atitudinea ostil a presei constituie un factor agravant ca re de multe ori poate transforma incidente, accidente sau urgene n adevrate crize. Afirmaia este valabil i n cazul comunitii locale, mai ales n privina efectelor pe ter mediu i lung; nu n ultimul rnd, planificarea permite proiectarea unor activiti postc riz care s poteneze impactul comunicrii din timpul crizei propriu-zise 254 : comunic are intern de tipul lecii nvate, acte de caritate, campanii de relaii publice, mulum artenerilor care au contribuit la rezolvarea crizei etc. 253 W. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing and Respondi ng, second edition, Londra, Editura Sage, 2007, p. 7. 254 Ion Chiciudean, Valeri u one, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2002, p. 1 40.

100

7.2. Rolul planificrii comunicrii n pregtirea pentru criz

Fenomene care se manifest i se poteneaz concomitent n spaiul social, precum globalizar ea, emergena noilor medii de comunicare, impactul tehnologic, limitarea resurselo r, creterea mobilitii sociale, interdependena crescnd dintre organizaii .a.m.d., au c ezultat creterea probabilitii apariiei i manifestrii unor situaii de criz n viaa or ganizaii, indiferent de domeniul n care ea funcioneaz. Pentru a face fa cu succes even tualelor situaii de criz cu care se pot confrunta, organizaiile trebuie s adopte o p olitic proactiv n managementul crizei i implicit n managementul comunicrii de criz c onent esenial a managementului crizei. n aceast idee, specialitii 255 susin c, n pre tadiul premergtor, normal, al unei situaii de criz organizaiile ar trebui s desfoa categorii principale de activiti cu pronunat caracter proactiv: - detectarea semna lelor. Prin scanarea sistematic i continu a diferitelor surse de informaii (document e interne, informaii care circul pe fluxurile de comunicare extern, grupuri activis te, pres, Internet, bloguri, grupuri de discuii, forumuri), organizaiile pot depist a din vreme semnale despre disfuncii care se pot agrava; - prevenirea crizei. Pri n interpretarea corect a semnalelor detectate, organizaiile au posibilitatea de a iniia i aplica msuri de evitare a eventualelor tensiuni, de corectare a eventualelo r disfuncii care ar putea evolua ctre situaii cu potenial de criz; - pregtirea pentru criz. Orict de eficient ar fi o organizaie n abordarea proactiv a managementului comun icrii de criz, astfel de situaii nu pot fi evitate cu desvrire sau prentmpinate n to ate. Prin urmare, organizaia trebuie s se pregteasc din timp nu doar pentru aciuni pro filactice, ci i pentru managementul eficace al unui scenariu de criz care are o pro babilitate suficient de mare de a-i afecta activitile i funciunile, astfel nct efortur ile de pregtire s fie justificate din punctul de vedere al resurselor necesare. Pr in aceasta, se poate afirma c etapa precrizei este caracterizat prin excelen de posi bilitatea exercitrii unui management proactiv, cu deosebire n ceea ce privete stabi lirea cadrului n care se va desfura comunicarea de criz. n abordarea proactiv a manage mentului comunicrii de criz, planificarea reprezint cea mai eficient modalitate de p regtire pentru acest gen de situaii. ntr-adevr, organizaiile care evalueaz corect peri colul crizelor cu care se pot confrunta pregtesc din timp planuri de management a l celor mai probabile scenarii de criz. Acestea includ, printre principalele lor componente, descrierea scenariului luat n calcul, componena i responsabilitile echipe i de management al crizei (EMC), cooperarea cu alte organizaii, resursele necesar e i, nu n ultimul rnd, planurile de comunicare de criz (PCC). Conform unei opinii, p lanificarea eficient a comunicrii de criz ar trebui s in seama de urmtoarele priorit : - rezolvarea situaiei de criz nsei, n materialitatea manifestrilor i evoluiilor sa - acordarea de asisten persoanelor afectate n mod direct (victime, familiile acest ora, alte persoane); - asisten acordat celor afectai n mod indirect sau involuntar; anunarea autoritilor i instituiilor (organizaiilor, structurilor exterioare) cu compe tene n rezolvarea acestui gen de situaii; - comunicarea cu mass-media, pentru a rspu nde interesului i ngrijorrilor acestora, precum i ale opiniei publice n general. 255 256 W. Timothy Coombs, op. cit., p. 18. James E. Lukaszewski, Crisis Communication P lan Components and Models. Crisis Communication Management Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005, p. 6.13. 101

n opinia noastr, comunicarea eficient cu mass-media trebuie luat n considerare nc din aza planificrii, deoarece ea poate influena n mod decisiv, fie pozitiv, fie negativ (de cele mai multe ori), evoluia situaiei de criz. Prin urmare, locul ei pe lista prioritilor trebuie s fie altul. De asemenea, planificarea comunicrii de criz trebuie s aib n vedere importana deosebit a comunicrii eficiente cu publicurile interne, n sp cial pe durata desfurrii crizei propriu-zise, n scopul meninerii i potenrii moralului entimentului de apartenen al propriilor membri ai organizaiei, implicai direct n rezo lvarea situaiei. Fiecrui scenariu posibil de manifestare a unei crize i corespunde un anumit tip de PCC. Cu toate acestea, pot fi evideniate cteva elemente care ar t rebui s fie prezente n toate planurile de acest fel. Astfel, n orice PCC sunt inclu se activiti i instrumente precum: - lista cu componena celulei de comunicare de criz (CCC). Printre membrii CCC se va afla obligatoriu cel puin un purttor de cuvnt dese mnat i antrenat pentru scenariul de criz luat n considerare. Acolo unde scenariul i mpune necesitatea existenei mai multor purttori de cuvnt, PCC va trebui s stabileasc modalitile de coordonare a aciunilor acestora astfel nct s fie asigurat unitatea mesaj lui transmis de ctre organizaie pe timpul crizei propriu-zise; - lista cu experi ai organizaiei sau din exterior care vor fi desemnai s comunice atunci cnd va fi neces ar clarificarea unor chestiuni din domeniul lor de expertiz; - liste cu jurnalitii care trebuie contactai, n funcie de scenariul de criz preconizat; - lista cu institui ile (organizaiile, structurile) cu care organizaia va coopera pentru soluionarea cr izei. Pentru CCC, aceast list este important deoarece faciliteaz stabilirea operativ a modalitilor de coordonare a mesajelor pe timpul crizei, astfel nct s nu apar situaii conflictuale n procesul comunicrii publice i interinstituionale; - lista cu publicur ile relevante ale organizaiei (stakeholders) care trebuie s fie informate despre c riz; - liste cu mesajele-cheie care vor fi transmise fiecruia dintre publicurile o rganizaiei, precum i cu canalele de transmitere a acestora; - modalitile de monitori zare a expunerii mediatice pe timp de criz i de prognozare a evoluiilor impactului mediatic; - analiza potenialelor vulnerabiliti din punctul de vedere al comunicrii; - modalitile de simulare/exersare a aplicrii PCC; - materiale care pot fi pregtite d in timp pentru scenariul luat n considerare: baze de date, istoricul organizaiei, descrierea caracteristicilor unor echipamente sau produse care ar putea fi impli cate n scenariul de criz. Nu n ultimul rnd, poate fi prevzut construcia i actualizare ermanent a unor site-uri ascunse (dark sites ready to go vezi mai multe detalii la pagina 153), care pot fi publicate pe timpul manifestrii crizei i, n acest fel, pot eneaz rezultatele activitilor de comunicare. Vom detalia aceast modalitate de comunic are, deoarece utilitatea ei nu este pe deplin contientizat de ctre cei care gestion eaz comunicarea organizaional, dei suntem n plin er a dezvoltrii noilor mijloace de c nicare; - liste cu resursele (materialele) necesare n procesul comunicrii de criz, locul n care se gsesc acestea i modalitile de operaionalizare rapid a lor. Pregtirea tru criz din punctul de vedere al comunicrii organizaionale nu incumb doar abordarea planurilor i instrumentelor necesare, ci i meninerea lor n permanent actualitate, de oarece orice deficien n actualizarea lor prezint pericolul de sporire a potenialului distructiv al situaiei de criz. O ultim meniune, dar nu cea din urm ca importan, se re er la necesitatea exersrii/simulrii PCC. Niciodat nu vom putea pleda ndeajuns de mult n favoarea contientizrii acestei necesiti. ntr-adevr, la fel ca n cazul unui incendi un plan, orict de bine ar fi ntocmit, nu-i dovedete utilitatea prin el nsui, ci doar n msura n care este aplicat 102

n mod eficient. n materie de comunicare de criz, exersarea prealabil a PCC este nece sar i util deoarece: - permite celor implicai s-i cunoasc rolurile i s se familiariz in timp cu activitile pe care le vor desfura n situaie real; - permite perfecionarea rdonrii interne i externe n aplicarea PCC; - permite sporirea vitezei de reacie n sit uaie real, iar n cazul crizelor de orice fel viteza de reacie este de cele mai multe ori un element-cheie n asigurarea succesului; - permite evaluarea eficacitii planu lui i corectarea din timp a eventualelor disfuncii. Antrenamentul n aplicarea PCC e ste cu att mai necesar, cu ct n situaii de criz structurile organizaionale nu mai sunt att de rigide, de invulnerabile i de eficiente ca n situaii normale. Ca urmare, inc ertitudinea produs de evoluiile imprevizibile ale situaiei este sporit de imprecizia aciunilor structurilor organizaionale. Tocmai de aceea, orice organizaie ar trebui s se antreneze i s se pregteasc din timp, n modul cel mai serios, pentru a face fa i rtitudinii, ameninrilor i exigenelor comunicaionale pe care le produc situaiile de cri z 257 . n concluzie, trebuie subliniat nc odat faptul c planificarea profesionist a co unicrii de criz are un rol important n asigurarea anselor de reuit ale oricrei organiz i care s-ar putea confrunta cu astfel de situaii. Dac prezervarea i consolidarea bu nei reputaii a unei organizaii sunt necesare n situaii obinuite, ele sunt cu adevrat i ndispensabile n situaii de criz. De aceea, organizaia trebuie s fie n msur ca, pe baz nui plan eficient, s comunice n modul cel mai deschis i onest, deoarece, aa cum a re zultat din analiza multmediatizatului caz Tylenol, voina de a fi deschis i onest chia r i atunci cnd este vorba de greeli sau afirmaii eronate a fost crucial pentru ctiga ncrederii mass-mediei i a opiniei publice 258 . 7.3. Echipa de management al crizei (EMC)

Organizaiile foarte expuse la crize, cum sunt cele politice, instituiile guvername ntale, bncile, marile companii productoare de bunuri de larg consum, spitalele, nch isorile etc. ar trebui s aib echipe multifuncionale de management al crizei sau cel puin mcar membri special pregtii i antrenai pentru aciuni n situaii de criz. Compo sponsabilitile acestor echipe sau, n al doilea caz, funciunile membrilor desemnai pen tru managementul crizelor trebuie stabilite n perioada de precriz, n cadrul activitil or de pregtire pentru criz (vezi pagina 48). Aceast activitate este definitorie pen tru abordarea proactiv a managementului crizelor. n constituirea EMC i n proiectarea funciunilor sale, ar trebui s se in cont de cteva principii pe care aceasta trebuie s le urmreasc pe timpul situaiilor de criz 259 : - Salvarea vieilor (dac exist indici acestea ar putea fi puse n pericol); - Reducerea la minimum a prejudiciilor aduse proprietilor; - Prezervarea reputaiei organizaiei; - Continuarea activitii. Aceast ec ip nu funcioneaz doar pe durata crizei propriu-zise, ci ea are responsabiliti permane nte, care acoper de asemenea etapele precrizei i postcrizei. Astfel, potrivit lui Coombs 260 , principalele responsabiliti ale EMC sunt: - Proiectarea PMC (activita te specific etapei de precriz); 257 258 Robert R. Ulmer, Timothy L. Sellnow, Matthew W. Seeger, op. cit., p. 28. Steve A dubato, What Were They Thinking? Crisis Communication The Good, The Bad, and The Totally Clueless, Piscataway, NJ, Rutgers University Press, 2008, p. 16. 259 Ya m Guan Shyh, Crisis Management Framework, 7 aprilie 2008, prezentare PPt accesib il la adresa http://www.slideshare.net/Nostrad/crisis-management-policy-3899101 , accesat la 13 octombrie 2010. 260 W. Timothy Coombs, op. cit., p. 66. 103

Punerea n funciune a PMC (atunci cnd se fac simulri ale unei situaii de criz sau cnd i bucnete criza propriu-zis); - Rezolvarea oricror probleme care pot aprea pe durata c rizei i care nu au fost prevzute n PMC. n opinia noastr, fundamentat chiar pe argument ele aceluiai autor, prima responsabilitate a EMC, considerat n ordine cronologic, es te chiar constituirea sa i stabilirea principalelor funciuni pe care ea le va ndepl ini; EMC trebuie ntr-adevr s fie bine gndit pentru a funciona rapid i eficace, n caz trar, chiar i cel mai bun PMC este lipsit de valoare dac EMC nu-i poate ndeplini sarc inile care i revin pe timpul crizei 261 . Componena EMC difer de la caz la caz, n fun cie de scenariul pentru care ea este proiectat. Totui, pe baza competenei profesiona le i, pe ct posibil, a experienei n managementul crizelor, printre membrii si trebuie s fie prezeni, n majoritatea scenariilor de criz luate n considerare, reprezentani ai unor arii funcionale ale organizaiei precum: - Managementul de vrf (directorul gen eral, preedintele sau cel puin unul dintre adjuncii acestuia, care va ndeplini i funci a de ef al EMC i va avea deplin autoritate decizional pe timpul crizei propriu-zise) ; - Juridic; - Siguran, securitate, protecia muncii; - Comunicare, relaii publice, i nformare public; - Operaional, tehnic; - Controlul i asigurarea calitii; - Resurse um ane; - IT; - Financiar-contabil; - Administrativ (protecia mpotriva incendiilor, s ervicii medicale, ntreinere i reparaii, transport etc.); - Relaia cu instituiile statu lui; - Marketing. Pe lng aceste arii funcionale, anumite scenarii de criz pot impune i prezena altor membri n componena EMC, cum ar fi reprezentani ai domeniilor: cercet are-dezvoltare, achiziii, politici i strategii, responsabilitate social corporatist, cooperare cu alte organizaii i cu publicuri relevante, sindicate .a.m.d.). n situaii de criz, EMC trebuie s demonstreze c denumirea de echip este pe deplin justificat. n adevr, mai mult dect n oricare alte situaii din viaa unei organizaii, eficacitatea ace stui grup este esenialmente dependent de spiritul de echip, de capacitatea de a lua decizii n grup, de capabilitatea de a-i asculta pe ceilali, de opiuni colective ra pide, de predominana spiritului de cooperare n raport cu cel competitiv. Credem c a cesta este un obiectiv major care trebuie urmrit pe timpul simulrii situaiilor de c riz, astfel nct EMC s poat lucra eficient n echip i s poat rezolva rapid i eficace ele conflicte interpersonale care pot surveni n procesul decizional. Aceste nsuiri sunt cu att mai importante cu ct, n situaii reale, EMC trebuie s ia decizii ntr-un med iu foarte marcat de stres: sub presiunea timpului, n condiii de risc decizional cr escut i ntr-o situaie ai crei parametri sunt extrem de fluizi i de dinamici. Acelai sp irit de echip este necesar i n situaiile destul de frecvente de altfel n care, pentr rezolvarea crizei, EMC trebuie s coopereze cu instane exterioare (servicii de int ervenie n caz de urgen, pompieri, poliie, jandarmi, organe judiciare, ambulan etc.). semenea cazuri, PMC ar trebui s evidenieze cu foarte mult claritate prerogativele d ecizionale ale fiecruia dintre actorii implicai: cine ia deciziile strategice, apl icabile de ctre toi ceilali; cine ia decizii n anumite domenii i situaii; care este la nul de autoritate pe care trebuie s-l 261 Ibidem, p. 67. 104

respecte toate structurile implicate; care sunt procedurile i fluxurile de comuni care ntre aceste structuri.

7.3.1. Purttorul de cuvnt pe timpul crizei Esenial pentru o organizaie este ca, n perioada desfurrii crizei propriu-zise, s trans it ctre publicurile sale mesaje unitare (binecunoscutul principiu al vocii unice). P entru punerea n practic a acestei cerine, numirea unui purttor de cuvnt pe perioada c rizei reprezint cea mai uzual soluie adoptat de organizaie; acesta are responsabiliti e comunicare mai ales n relaia organizaiei cu mass-media, de aceea experiena i antren amentul anterioare n materie de comunicare cu presa sunt eseniale (pentru mai mult e detalii despre purttorul de cuvnt, vezi lucrarea lui George David 262 ); nu n ult imul rnd, pe lng abilitile sale n ceea ce privete construirea i comunicarea mesajelor ganizaiei, n situaii de criz este foarte important ca el s fie telegenic, deoarece, n te de a-l asculta, receptorii mesajului fac o evaluare iniial a prezenei sale non-v erbale, iar aceast prim impresie influeneaz de multe ori chiar decisiv modul n car fi primit i interpretat mesajul verbal. Este de la sine neles c purttorul de cuvnt tre buie s fie membru al EMC. n aceast idee, unii autori 263 recomand ca, pe perioada cr izei, s existe un singur purttor de cuvnt al organizaiei. Acesta trebuie s fie n msur omunice eficient n primul rnd cu reprezentanii mass-mediei, dar el trebuie s ia n cal cul i eventualitatea de a comunica, dac este necesar, i cu alte publicuri externe a le organizaiei. Nu este exclus nici varianta existenei a doi purttori de cuvnt, dintr e care unul s reprezinte organizaia n ntregul su, iar cellalt cu un rol secundar s deze aspectele crizei ca expert tehnic; condiia esenial este ca aceti doi reprezenta ni ai organizaiei s nu emit mesaje divergente sau contrare, deoarece n acest caz exis t riscul de erodare suplimentar a credibilitii organizaiei. Succesul lor depinde de a semenea de gradul n care cei doi neleg s respecte PCC. De asemenea, exist i o alt vari nt a utilizrii mai multor purttori de cuvnt 264 , n care este evitat nominalizarea uno r roluri principale sau secundare, n schimb este evideniat posibilitatea ca acetia s comunice mesajele organizaiei fie simultan, fie succesiv. Condiia esenial pentru suc cesul acestei opiuni este ca purttorii de cuvnt s aib antrenament anterior n ceea ce p rivete pstrarea unitii mesajului obiectiv esenial al comunicrii de criz. Atunci cnd im de unitatea mesajului ne referim att la similaritatea sau complementaritatea d eclaraiilor fcute presei de ctre purttorii de cuvnt, ct i la corespondena (compatibil tea) acestora cu mesajele transmise publicurilor interne. Mai mult dect att, organ izaiile care practic un management performant al proceselor comunicaionale pot pune n oper principiul vocii unice i prin utilizarea altor comunicatori deja menionai n a st lucrare (vezi pagina 119), precum aliaii n comunicare sau experii externi, care, cu noscnd foarte bine mesajele-cheie proiectate de organizaie pentru acea situaie de c riz, vor contribui la transmiterea lor ctre publicurile relevante externe (inclusi v ctre massmedia) n concordan cu purttorul/purttorii de cuvnt. Fie c este vorba de un sau mai muli purttori de cuvnt, acetia trebuie s fie antrenai n respectarea anumitor c rine ale comunicrii cu mass-media n situaii de criz. Exist numeroase recomandri ale sp cialitilor n aceast privin, dintre care am ales o list de cerine propus de Lukaszewsk 65 : 262 263 George David, Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media, Iai, Editura P olirom, 2008, pp. 201-208. Doug Newsom, Bob Carrell, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 464. 264 W. Timothy Coombs, op. cit ., p. 79. 265 James E. Lukaszewski, Crisis Communication Plan Components and Mod els. Crisis Communication Management Readiness, vol. III, New York, The Lukaszew ski Group, 2005, pp. 2.9-2.12. 105

Spune adevrul. Dezvluie imediat unele informaii, chiar dac ele sunt despre lucruri r ele. ntrzierea n a face astfel de declaraii atunci cnd jurnalitii le cer sau inconsist ena declaraiilor pot crea impresia c organizaia este arogant sau/i c nu controleaz si a. Mai mult dect att, reticena poate prelungi interesul mass-mediei fa de situaie/orga nizaie. Acioneaz rapid. Primele 1-2 ore sunt eseniale n facerea public a versiunii org anizaiei despre situaia cu care se confrunt. n caz contrar, percepiile deja formate p e baza altor versiuni publicate de mass-media vor fi greu de modificat. Trateaz-i pe jurnaliti cu profesionalism. Arat respect, dar pstreaz distana fa de acetia. Spun eea ce ai de spus, apoi pleac, eventual anunnd momentul urmtoarei ntlniri (dac va fi c zul). Trateaz-i n mod egal pe toi jurnalitii. Informaiile date unui jurnalist trebuie date tuturor, de preferin simultan; informaiile prefereniale sau exclusive furnizat e unui jurnalist i vor obliga pe ceilali s contrabalanseze acest avantaj cutnd pe cont propriu alte informaii care, odat fcute publice, adncesc criza. Rspunde la solicitri n ordinea prioritilor (mai nti ageniile de pres, n al doilea rnd publicaiile/posturile au deadline-uri pe cale s expire, apoi n ordinea n care ele au fost fcute). Refer-te strict la fapte. Dac nu tii rspunsul, spune acest lucru. Dac rspunsul poate fi dat c eva mai trziu (cunoaterea incomplet a faptelor, informaii care nu sunt disponibile p e moment etc.), precizeaz cnd va fi posibil acest lucru i respect precizarea fcut. Evi t supoziiile i speculaiile. Sunt ntrebri care cer rspunsuri speculative, de genul: da esupunei c...; nu s-ar putea ca...?; n-ar trebui ca...?; dac...?; ct de grav ar f ..?. vorbete numai despre ceea ce tii (fapte confirmate cu certitudine, n.a.). Feret e-te s faci estimri. ntrebrile jurnalitilor se refer adeseori la costuri, valoarea pag ubelor, responsabiliti privind faptele, termene de lichidare a rezultatelor crizei . Las-i pe cei calificai s fac astfel de estimri. Dac i se cere insistent s rspunzi tfel de ntrebri, precizeaz soluiile suplimentare sau alternative pentru reluarea gra bnic a activitii normale, echipamentele suplimentare puse n funciune etc. Evit refuzul sec al cererilor de informaii. Unui bun purttor de cuvnt i este interzis s foloseasc expresia no comment. Dac informaiile de care ai nevoie pentru a rspunde sunt insufici ente, refuz s rspunzi, dar motiveaz refuzul: A fi bucuros s pot rspunde la aceast n , dar am nevoie de detalii suplimentare pe care s-mi fundamentez rspunsul. Dac infor maiile nu sunt difuzabile, refuz rspunsul, motivnd refuzul: Pentru moment, aceste inf ormaii nu sunt de natur public. Dac altcineva poate furniza un rspuns corect i complet (expert, martor etc.), spune acest lucru i faciliteaz ntlnirea jurnalistului cu deinto rul informaiilor cerute. Difuzeaz informaiile despre victime doar dup ce te-ai asigu rat c familiile acestora au fost anunate. De asemenea, asigur-te c membrii familiilo r sunt de acord cu difuzarea acestor informaii. Dac sunt mori sau rnii, exprim regretu l organizaiei. Asumarea rspunderii este de competena juristului, determinarea acest eia aparine procurorului sau judectorului, dar empatia este obligaia ta: Responsabil itile urmeaz s fie stabilite, n acest moment preocuparea noastr este ca... victimele.. . pagubele... comunitatea... etc.. empatia i simpatia manifestate n astfel de mpreju rri pot chiar nmuia severitatea celor care reclam aplicarea legii. 106

Spune jurnalitilor doar acele lucruri pentru care n-ai simi disconfort dac ele ar f i citite n ziar sau ascultate la radio ori receptate de la televizor chiar de mam a ta. Gndete nainte de a rspunde. Fii contient c, ori de cte ori te afli n faa unui list, eti de fapt intervievat. Utilizeaz mesajele i rspunsurile stabilite n PCC. Furn izeaz jurnalitilor informaie util, pozitiv: statistici privind eficiena msurilor de pr tecie sau alte informaii relevante. Pstreaz ns msura, deoarece un exces de statistici espre eficiena msurilor de securitate i protecie poate stimula rspunsuri emoionale neg ative ale victimelor i celor afectai. Utilizeaz formulare de nregistrare a solicitril or media. Pstreaz controlul asupra interviului: evit cuvintele i formulrile negative; fii succint i pozitiv n afirmaii; grupeaz punctele pe care vrei s le evideniezi n gru uri de cte 3-4; stabilete regulile de baz 266 (David, 2008, 117-118); ajut-i pe jurn aliti s-i poat respecta deadline-urile; dac e posibil, pune-le la dispoziie material f otografic i video de calitate; repet de cteva ori informaiile-cheie, astfel nct ele s ie receptate cu siguran; stabilete timpii de nceput i sfrit pentru interviu (conferin pres); fii calm; spune jurnalistului ceea ce este important; folosete afirmaii i mes aje corecte, aa cum au fost ele aprobate n PCC. Asigur-te c ai un plan al accesului jurnalitilor. Pentru declaraii, conferine i briefing-uri de pres, asigur-te c exist o l (cu o singur intrare pentru jurnaliti) ctre care accesul este semnalizat corespunzt or. Stabilete cu claritate cine (reporter, fotoreporter, cameraman) are acces n al te zone dect aceast sal, n ce condiii, n care zone, precum i nsoitorii pentru aceti torizeaz relatrile publicate n pres i ncearc s corectezi dac este vorba despre erori oase n acestea. Nu neglija monitorizarea posturilor radio i TV, deoarece acoperire a lor este mult mai larg. Anticipeaz ntrebrile probabile 267 . Pregtete rspunsuri adec ate pentru aceste ntrebri. Durata lor n-ar trebui s depeasc 30 de secunde. Repet-le, r stete-le cu voce tare, corecteaz-le astfel nct s fie corespunztoare. Vorbete cu compas une. Arat ntotdeauna preocuparea organizaiei, empatie, simpatie, remucare/cin (dac es cazul). Nu te baricada n turnul de filde. Spune colegilor despre solicitrile media i despre modul n care ai rspuns, astfel nct s fie i ei n cunotin de cauz. 7.4. Planul de comunicare de criz (PCC)

Un eveniment critic reprezint o criz n viaa unei organizaii i din cauza faptului c, pr ntre altele, este dificil de prevzut i de descris; ntr-adevr, un asemenea eveniment se va produce cu certitudine n viaa organizaiei, numai c el se va produce ntotdeauna pe neateptate, iar evoluiile sale vor fi n general imprevizibile. Cu toate acestea, modalitatea cea mai eficient de management al unei situaii de criz este reprezenta t anticiparea i planificarea aciunilor necesare. Tocmai de aceea, specialitii pun ma re accent pe planificarea de criz, respectiv pe planificarea comunicrii n situaii de criz n cazul activitilor de relaii publice. Un asemenea plan nu va acoperi niciodat n totalitate dezvoltrile unei crize ce se manifest la nivelul unei/unor organizaii, d ar el are avantajul c reprezint un instrument puternic de management, capabil s red uc considerabil presiunile suplimentare produse de necunoaterea manierei de adopta t n astfel de situaii. 266 267 Mai multe detalii despre regulile de baz n George David, op. cit., pp. 117-118. Pe ntru mai multe detalii, vezi Ibidem, p. 112. 107

Trebuie menionat nc de la bun nceput faptul c simpla existen a unui plan de management al crizei (PMC) nu este nici pe departe suficient prin ea nsi: pentru a fi viabil, n etapa de elaborare, un PMC trebuie coordonat cu toate compartimentele implicate; apoi, odat ntocmit, PMC trebuie neles i cunoscut foarte bine de ctre toi cei implica prile care le revin n responsabilitate. Mai mult dect att, ntr-o organizaie care cont tizeaz importana managementului crizelor asemenea planuri sunt exersate practic, l a fel cum se ntmpl n cazul planurilor de aciune la incendiu, la cutremur sau la alte dezastre. Aceast exersare prealabil (simulare, exerciiu, seminar cu jocuri de rol e tc.) aduce puin dou beneficii: pe de o parte, cei implicai n aplicarea PMC i vor cunoa e rolurile i vor nelege misiunile ce le revin; pe de alt parte, planul poate fi perf ecionat, modificat, adaptat ca urmare a leciilor nvate pe timpul exersrii. Este eviden t faptul c un PMC nu se va referi numai la aciunile de comunicare pe timpul crizei . Orict de important ar fi rolul comunicrii n situaii de criz i acesta este un adevr irmat de ctre majoritatea specialitilor n managementul crizelor comunicarea singur n u este suficient pentru rezolvarea situaiei, este necesar ca ea s fie coordonat cu c elelalte activiti ale membrilor organizaiei (recuperare, salvare, intervenie, suprav eghere etc.). De aceea, n managementul crizelor, o sarcin important a compartimentu lui de relaii publice const n ntocmirea unui plan de comunicare de criz (PCC), integr at n cadrul general al PMC; n ultim instan, PMC ar trebui cel puin s conin un capito cial destinat managementului comunicrii n asemenea situaii. 7.5. Sugestii pentru planul de comunicare de criz

nc din stadiul de precriz, organizaia trebuie s aib pregtit un plan de management al c izei (PMC), care include n structura sa i un plan de comunicare de criz (PCC). naint e ns de a trece la elaborarea unui asemenea plan, specialitii trebuie s determine ca re sunt cele mai probabile scenarii de criz cu care s-ar putea confrunta organizai a lor, deoarece nu exist un PMC general valabil pentru toate tipurile de situaii. Astfel, o companie de transport aerian, pentru care cea mai probabil ameninare o c onstituie un accident aviatic, va avea pregtit n primul rnd un PMC pentru astfel de situaii, n timp ce un partid politic parlamentar ar trebui s planifice cu priorita te gestionarea eventualitii eecului la urne. Probabilitatea de producere a unui ase menea scenariu trebuie considerat n conjuncie cu potenialul su de a produce un impact negativ 268 . n mod concret, un eveniment a crui probabilitate de producere este mare nu constituie o situaie de criz atta timp ct impactul su asupra funcionrii i rep ei organizaiei este relativ minor. n schimb, un eveniment relativ rar, dar care po ate produce un impact major, va trebui luat n calcul atunci cnd se face planificar ea de criz. Cu att mai mult va trebui luat n considerare un eveniment de mare impac t public i a crui probabilitate de producere este ridicat. n funcie de scenariul de c riz luat n considerare n PMC (criz produs de factori naturali, criz mediatic, criz pr s de cauze interne etc.), se vor stabili i detaliile PCC. Pentru realizarea acestu i plan, ar trebui identificate n primul rnd aspectele de comunicare ce ar putea co ntribui la rezolvarea eficace a crizei. De asemenea, trebuie luate n calcul i prob lemele de comunicare ce pot aprea pe timpul crizei i necesit atenie. n funcie de amplo area problemelor de comunicare prognozate pentru un anumit scenariu de criz, prec um i n funcie de resursele pe care le poate mobiliza organizaia ntr-o asemenea situaie , PCC ar trebui s stabileasc o celul de comunicare de criz (CCC). Aceasta ar trebui s aib cel puin un reprezentant n EMC, din raiuni de coordonare unitar a diverselor mes aje ale organizaiei. CCC va cuprinde att comunicatorii desemnai de organizaie i 268 Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition, Mahwah, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007, p. 293. 108

specificai mai jos, ct i managerii propriu-zii ai comunicrii de criz, oamenii care pla nific i coordoneaz din spatele scenei; de regul, acetia sunt specialitii n relaii p Apoi, trebuie depistate publicurile relevante, cele care au nevoie s fie informa te cu prioritate pe timpul crizei sau care ar putea fi afectate de problemele de comunicare generate de criz. n acest context, nu trebuie neglijat faptul c proprii i membri ai organizaiei constituie, n situaii de criz, un public esenial n ceea ce pri vete necesitatea de informare corect, suficient, fluent i oportun. n funcie de necesi problemele de comunicare astfel identificate, precum i de publicurile crora organ izaia trebuie s se adreseze n situaia de criz, vor trebui stabilii apoi cei mai potriv ii comunicatori. Acetia pot fi membri ai organizaiei (manageri, purttor de cuvnt, exp eri) sau specialiti din exterior, angajai special pentru astfel de evenimente. Pent ru fiecare dintre publicurile care ar putea fi afectate sau interesate, PCC treb uie s conin mesaje-cheie care s in cont de specificitile acestora (ateptri, interes cteristici culturale i demografice etc.). n proiectarea mesajelor-cheie se va ine c ont de cerina ca acestea s fie unitare: emise de ctre emitori diferii, prin canale dif erite i ctre receptori diferii, ele trebuie s transmit, n final, aceeai semnificaie. i specialiti 269 recomand ca n primul rnd s fie stabilite mesajele pentru propriii me mbri i, n funcie de acestea, s fie proiectate apoi i mesajele pentru celelalte public uri. Aceste mesaje trebuie transmise nu numai de ctre anumii emitori, aa cum artam mai sus, ci i prin intermediul unor anumite canale de comunicare, care vor trebui i e le identificate i stabilite n coninutul PCC: comunicare fa-n-fa, telefoane, reele In t i Extranet sau Internet cu toate posibilitile aflate la dispoziie (e-mail, newslet tere, messenger, blog, website, VoIP, podcast .a.m.d.), documente pe hrtie sau n fo rmat electronic, semne i semnale (dac este cazul), echipamente radio mobile, telev iziune cu circuit nchis etc. Pentru fiecare public luat n considerare vor fi stabi lite cele mai potrivite canale i, n funcie de acestea (publicuri i canale), vor fi f inisate i mesajele de transmis. Pe timpul unei crize, orict de proactiv ar fi abord area comunicrii, va exista o avalan de ntrebri i de solicitri de informaii, mai ales partea jurnalitilor. De aceea, PCC va trebui s conin o list ct mai complet cu ntreb sibile, precum i cu rspunsurile adecvate. Adiional, PCC ar trebui s conin i un dosar d pres sau cel puin cteva documentare cu informaii de background care pot fi utilizat e pe timpul crizei. Poate exista chiar o declaraie (scris, audio, video) pregtit din timp, n care conductorul organizaiei prezint amploarea crizei i eforturile organizaie i pentru rezolvarea ei; n caz c nu se consider oportun prenregistrarea unei asemenea declaraii, PCC ar trebui s prevad posibilitatea realizrii ei nentrziate, chiar n prime e stadii de manifestare a crizei. n fine, acolo unde este posibil, informaiile pro puse pentru utilizare pe timpul crizei trebuie discutate i cu compartimentul juri dic, pentru a evita apariia unor complicaii juridice suplimentare care s contribuie la agravarea crizei. Concret, n final, PCC ar trebui s se concretizeze ntr-un docu ment care s conin elemente precum 270 : - pagina de gard. Aceasta ar trebui s conin ce puin informaii despre data cnd a fost elaborat planul i datele cnd au fost efectuate actualizri. Considerm c aceast pagin ar trebui s conin i o minim indicaie cu priv pul de scenariu luat n calcul (accident de munc, dezastru natural, accident tehnol ogic, faliment, defect de produs etc.); - introducere: sub semntura managerului o rganizaiei, introducerea ar trebui s conin un mesaj persuasiv ctre membrii implicai cu privire la necesitatea ca PCC s fie privit cu responsabilitate; 269 270 Doug Newsom, Bob Carrell, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 464. Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook A pproach, third edition, Mahwah, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2 007, pp. 297-308. 109

- luare la cunotin: tabel n care cei implicai n aplicarea PCC confirm c au cunotin tul acestuia n prile care i privesc; - repetiii: program cu datele cnd se vor face rep etiii (simulri) privind aplicarea PCC; - scop i obiective; - list cu publicurile rel evante ale organizaiei: sunt incluse nu doar publicurile interne, ci i cele extern e cu care organizaia interacioneaz pe timpul crizei. Lista nu trebuie s conin o enumer are general a publicurilor, ci doar evidena celor care vor fi implicate n scenariul concret luat n considerare; - sistemul de notificare a publicurilor: modalitile de anunare a publicurilor interne (de exemplu, lanul de anunare telefonic), precum i a celor externe; - stabilirea membrilor CCC, precum i a membrilor de rezerv; - direc tor cu date de identificare a fiecrui membru al CCC i cu modaliti de anunare oportun a acestora (numere de telefon, e-mail, adres etc.), inclusiv telefoane ale rudelor sau prietenilor dac este cazul; - purttorul de cuvnt nominalizat pentru acel scena riu de criz. Acesta trebuie s fie selecionat cu mare grij, deoarece n ochii opiniei p ublice el nu se reprezint pe sine, ci reprezint organizaia; - liste cu contacte de la instituiile care intervin n situaii de urgen (pompieri, poliie, ambulan, spitale e ), precum i de la autoritile locale care ar putea fi implicate. - list cu contactele din mass-media. Ea conine jurnalitii (contactele) de la instituiile media care pot fi interesate/afectate de scenariul de criz luat n calcul. Este indicat ca listar ea s fie fcut n ordinea importanei, iar contactele media s fie actualizate ct mai des osibil; - specificarea locaiei n care va funciona centrul de control al crizei (ace st centru reprezint spaiul n care va fi localizat CCC i echipamentele necesare aceste ia). Este indicat chiar stabilirea ctorva locaii posibile, nu doar a uneia, deoarec e exist probabilitatea ca situaia de criz s nu poat fi gestionat din locaiile obinuit care membrii CCC i desfoar activitatea cotidian; - echipamente i materiale necesare; informaii preexistente care pot fi utilizate pe timpul crizei (proceduri de sigu ran aplicabile, rapoarte anuale, profilul companiei, fotografii, biografii, caract eristici tehnice ale echipamentelor/produselor care ar putea fi implicate n scena riu, hri i schie, proceduri privind controlul calitii, informaii generale despre organ zaie .a.m.d.); - mesaje-cheie, special particularizate pentru fiecare categorie de public, avnd ca scop meninerea credibilitii organizaiei; - website: modalitatea de p ublicare oportun, pe website-ul organizaiei, a celor mai relevante i proaspete info rmaii i detalii despre criz. Eventual, dac organizaia are un dark site pregtit pentru situaii de criz (vezi pagina 153), PCC trebuie s prevad modalitatea de activare a ac estuia; - list cu ntrebri-capcan i modalitile de a rspunde la acestea; - list cu sem e de avertizare despre posibilitatea apariiei unei crize (prodromes); - list cu ad rese ale website-urilor i e-mail-urilor organizaiilor cu care urmeaz s se coopereze n situaia de criz respectiv; - formular de evaluare a modului n care s-a acionat pe pe rioada crizei. Odat finalizat, proiectul PCC este coordonat cu toate departamente le implicate, apoi prezentat conducerii pentru aprobare. Dup aprobare, el va fi m ultiplicat ntr-un numr suficient de exemplare i distribuit tuturor celor care au re sponsabiliti n aplicarea lui. PCC ar trebui revizuit mcar o dat pe an, dup cum ar treb ui i testat: fie prin organizarea unor simulri/repetiii, fie prin examinarea scris s au oral a membrilor CCC cu privire la cunoaterea responsabilitilor pe care le au n si tuaia de criz luat n considerare. 110

n acest fel, printr-o abordare proactiv a managementului crizelor, impactul distru ctiv al acestora, precum i afectarea negativ a imaginii organizaiilor n cauz pot fi m inimalizate sau chiar evitate.

ntrebri i probleme 1. De ce este necesar planificarea n managementul crizelor? Dar planificarea comun icrii de criz? 2. Ce prioriti ar trebui s fie luate n calcul n procesul de planificare a comunicrii de criz? 3. Ce elemente conine un plan de comunicare de criz? 4. Este n ecesar exersarea/simularea PMC i PCC? De ce? 5. Ce principii trebuie avute n vedere n proiectarea funciunilor echipei de management al crizei? 6. Care este rolul pur ttorului de cuvnt pe timpul crizei? Activitate practic Alegei o organizaie care v este cunoscut. Pe baza unei cercetri prealabile, stabilii c are este cel mai probabil tip de criz cu care se poate confrunta organizaia aleas. Pentru tipul de criz astfel stabilit, pe baza sugestiilor din capitolul de mai su s, schiai un plan de comunicare de criz care s fie integrat n planul general de manag ement al crizei. Stabilii de asemenea componena celulei de criz i rolul fiecruia dint re membrii acesteia. Bibliografie selectiv Adubato, Steve What Were They Thinking? Crisis Communication The Good, The Bad, and The Totally Clueless, Piscataway, NJ, Rutgers University Press, 2008. Chiciu dean, Ion; one, Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureti, Editura comunic are.ro, 2010. Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managi ng and Responding, second edition, Londra, Editura Sage, 2007. David, George, Re laii publice garania succesului, ediia a II-a, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003. David, George, Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media, Iai, Editura Polirom, 2008. Fearn-Banks, Kathleen Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition, Mahwah, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007. Luk aszewski, James E., Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis Communica tion Management Workbook, vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000. Lukasz ewski, James E., Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communi cation Management Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005. Ne wsom, Doug; Carrell, Bob, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004. Shyh, Yam Guan, Crisis Management Framework, 7 aprilie 2008, prez entare PPt accesibil la adresa http://www.slideshare.net/Nostrad/crisis-managemen t-policy-3899101 , accesat la 13 octombrie 2010. Ulmer, Robert R.; Sellnow, Timot hy L.; Seeger, Matthew W., Effective Crisis Communication: Moving From Crisis to Opportunity, Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007. 111

112

8. Comunicarea cu publicul intern i cu publicurile relevante n situaii de criz 8.1. Comunicarea intern

8.1.1. Necesitatea i utilitatea comunicrii interne n situaii de criz Dei, cel puin din punct de vedere teoretic, importana comunicrii interne pe durata c rizelor este recunoscut i acceptat, n practic ea tinde s fie neglijat ca urmare a pri egierii demersurilor mediatice 271 . n realitate, ei ar trebui s i se acorde o impo rtan cel puin egal celei artate comunicrii cu mass-media 272 , deoarece, dac publicuri e interne nu vor avea sentimentul c fac parte din interior, se vor comporta asemene a publicurilor externe. Comunicarea intern este crucial n situaii de criz deoarece ea este n msur s asigure organizaiei coeziune i coeren 273 . Aceste cerine sunt cu at ecesare cu ct organizaiile de astzi pot funciona pe arii geografice ntinse, cu granie nedefinite, cu membri aflai n diferite locaii i contexte socio-culturale. n general, comunicarea intern dintr-o organizaie are ca efect, pe lng altele, prentmpinarea apari ei unor sentimente individuale sau colective negative precum nesigurana, teama, mn ia, stnjeneala 274 . n situaii de criz, lipsa comunicrii interne i, n consecin, peri apariiei unor astfel de sentimente sunt cu att mai periculoase. Iar de aici pn la p ericlitarea stabilitii organizaiei calea este foarte scurt. Dac n situaii normale comu icarea intern constituie o necesitate vital pentru buna funcionare a organizaiei, ro lul su este esenial n managementul eficient al situaiilor de criz. Conform opiniilor avizate 275 , comunicarea intern este esenial pentru reuita procesului de rezolvare a crizei: cel mai eficace sprijin de care are nevoie organizaia poate veni chiar de la angajai, foti membri i familiile acestora dac ei vor primi informaii oportune i vor fi fcui s contientizeze c reprezint o parte a soluiei. Acelai autor atrage ateni pra unei greeli de management frecvente n ceea ce privete rezolvarea crizelor: dei a ngajaii constituie unul dintre cele mai importante segmente de audien, adesea ei su nt uitai; sau, mai ru, managementul presupune n mod eronat c ei vor participa fr discu e i c vor face sau spune tot ceea ce li se cere. n loc s se ntmple astfel, lipsa infor maiilor corecte, suficiente, oportune i fluente pe timpul unei crize afecteaz drama tic ncrederea pe care oamenii o au n propria lor organizaie, punnd astfel n pericol d eterminarea cu care ei ar trebui s coopereze n rezolvarea crizei. De asemenea, lip sa informaiilor adecvate i poate face pe membrii organizaiei s fie receptivi la zvon uri unul dintre marile pericole pe timpul situaiilor de criz , precum i s rspndeasc maii defetiste; de altfel, Czarnecki 276 consider c una dintre raiunile fundamentale ale comunicrii interne o constituie evitarea discrepanei dintre interesul extrem de mare al membrilor dornici s afle ceea ce se ntmpl i cantitatea redus de informaie o erit de organizaie, discrepan care, n mod inevitabil, genereaz zvonurile. n acest fel, timp ce se confrunt cu o situaie de criz, organizaia va trebui s fac fa i pericolul plimentar al lipsei de control asupra vizibilitii produse de activitatea i/sau afir maiile propriilor membri. Va 271 272 Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008, p. 102. M atthew Montague, op. cit., p. 22. 273 Simon Moore, Mike Seymour, Global Technolo gy and Corporate Crisis: Strategies, Planning and Communication in the Informati on Age, New York, Routledge, 2005, p. 82. 274 Robin Cohn, op. cit., p. 282. 275 James E. Lukaszewski, Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis Communi cation Management Workbook, vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. 1 .2. 276 Al. Czarnecki, Crisis Communications: A Primer for Teams, Lincoln, NE, i Universe, 2007, p. 93. 113

trebui, de pild, s se confrunte fie cu afirmaii nefondate fcute de ctre angajai atunci cnd acetia sunt contactai de ctre jurnaliti, fie cu nemulumirea angajailor care const t c primesc informaii mai degrab de la cunoscui sau din mass-media dect de la propria lor organizaie 277 . Este ceea ce unii specialiti 278 consider a fi aspectul manage rial al comunicrii interne pe timpul crizei, prin care se urmrete meninerea motivaiei membrilor oferindu-li-se informaii direct de la surs. ntr-adevr, la fel ca i alte pub icuri relevante pentru organizaie, angajaii au ateptri foarte mari de la aceasta n si tuaii de criz. Membrii unei organizaii aflate ntr-o asemenea situaie se ateapt ca orga izaia lor s le asigure protecie, s arate preocupare pentru soarta lor, s manifeste nel gere i sensibilitate pentru problemele lor; mare parte a acestor sperane poate fi n deplinit dac organizaia se dovedete a fi comunicativ, le spune la timp ceea ce se ntmp ceea ce va urma, cnd se vor sfri aceste ncercri. n caz contrar, dac organizaia nu co ic, ei oricum o vor face, utiliznd informaiile pe care le au i percepiile pe care i le -au creat pe baza lor 279 . Acolo unde situaiile de criz apar ca urmare a unor inc idente/accidente ce afecteaz integritatea fizic a oamenilor, comunicarea cu o nuan u man (caracterizat prin empatie i simpatie), rapid i eficace cu persoanele cele mai af ectate victimele i familiile acestora constituie un obiectiv strategic foarte imp ortant al comunicrii interne pe timpul crizelor (vezi i p. 121); mai mult, pe lng as pectul uman al comunicrii cu cei aflai n suferin, ea este de natur s atenueze interesu media i, n consecin, aria relatrilor, concomitent cu consolidarea ncrederii comuniti ocale, a opiniei publice, a oficialitilor i foarte important a propriilor angajai 28 0 . Pe de alt parte, comunicarea intern eficace pe timp de criz are scopul de a pre zerva ncrederea i loialitatea propriilor membri. Mai mult dect att, ea poate fructif ica rezultatele obinute anterior n privina managementului atitudinilor angajailor. nt r-adevr, angajaii nu sunt proprietari sau deintori ai activelor i produselor organizai ei, astfel nct s aib interese materiale evidente n aprarea acestora; n schimb, ei au a itudini, care pot fi ostile sau favorabile proceselor organizaionale. Aceste atit udini, cultivate anterior prin aciuni de comunicare intern, pot fi fructificate, p rezervate sau chiar potenate cu ajutorul comunicrii de criz 281 . Elementele comuni crii de criz sunt de asemenea utile atunci cnd este cazul rezolvrii sau inerii sub co ntrol a unor evenimente cu potenial de criz, precum restructurrile de personal, raio nalizarea resurselor, negocieri n procesul muncii, ntreruperi ale funcionrii cauzate de greve 282 . n cazuri cu implicaii n justiie, atunci cnd organizaia sau membri ai e i sunt parte ntrun proces, exist de asemenea aciuni importante de comunicare intern care pot menine ncrederea intern, poate chiar un anumit echilibru psihic, n timp ce procesul se desfoar: briefing-uri cu managerii-cheie cu privire la mersul procesulu i din punct de vedere legal (cum evolueaz aspectele legale, cine sunt cei implicai , care este vocabularul juridic de utilizat n aceast situaie, care sunt tendinele de evoluie, care sunt paii procesului, ce aspecte legale trebuie s comunice i ei mai d eparte oamenilor din subordine astfel nct s fie asigurat unitatea mesajului). Aceste aciuni trebuie efectuate n strns cooperare cu consilierii juridici i n conformitate c u recomandrile lor de specialitate 283 . 277 James E. Lukaszewski, Media Relations Strategies During Emergencies. A Crisis Co mmunication Management Guide, vol. IV, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. 8.2. 278 Thierry Libaert, op. cit., p. 102. 279 James E. Lukaszewski, Crisis Co mmunication Planning Strategies. A Crisis Communication Management Workbook, vol . II, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. ix. 280 James E. Lukaszewski, Cr isis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Management R eadiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005, p. 2.2. 281 James E. Lukaszewski, War Stories and Crisis Communication Strategies. A Crisis Communica tion Management Anthology, vol. I, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. 6.9 . 282 Ibidem, p. 6.11. 283 Ibidem, p. 7.20. 114

n fine, dac pentru buna funcionare a unei organizaii fluxurile comunicaionale de sus n jos sunt foarte utile, reciproca este i ea valabil, mai ales pe timp de criz. ntr-a devr, comunicarea de jos n sus ofer managerilor un feedback important, pe care poat e nu-l primesc n totalitate de la membrii staff-ului i de la managerii de pe nivel ele ierarhice intermediare, care acioneaz ca nite filtre atunci cnd este vorba de co municare pe vertical, fie ea n sensul descendent sau n cel ascendent 284 . Din aces te motive, ar fi ideal ca membrii organizaiei s afle despre criz din surse interne, aciune care va prezerva sau chiar va potena credibilitatea organizaiei n faa proprii lor membri. Dat fiind ns caracterul imprevizibil al unei crize, exist posibilitatea ca mass-media s aib ntietate i n ceea ce privete informarea publicului intern. Chiar acest caz, managementul organizaiei trebuie s contientizeze necesitatea de a comun ica rapid, corect i complet cu propriii membri i s aplice planul pregtit anterior n a cest sens.

8.1.2. Comunicarea intern n planul de comunicare de criz nainte de a planifica modalitile de comunicare de criz, un bun specialist trebuie s ti e i s accepte faptul c procesul de comunicare intern de criz nu ncepe odat cu declana evenimentelor specifice crizei propriu-zise i nici nu ia sfrit imediat dup restabil irea controlului asupra acestora 285 . El reprezint un continuum care este prezen t de asemenea att n perioada de precriz, ct i n cea de postcriz. Primele dou priorit unui PCC eficient trebuie s aib n vedere limitarea, aducerea sub control i finalizar ea problemei care a generat criza, respectiv gestionarea problemei victimelor i a persoanelor care au fost cel mai grav afectate. A treia prioritate recomandat de experi const n comunicarea cu angajaii 286 . Pentru aceasta, n planul de comunicare de criz ar trebui prevzut o echip de comunicare intern, ale crei aciuni s constea n: minarea alertelor ctre propriii membri; identificarea ntrebrilor la care comunicare a intern trebuie s ofere rspunsuri; rspunsuri la ntrebrile astfel identificate; coordo narea comunicrii n cazuri de evacuare a personalului; informaii oportune i complete cu privire la normele i procedurile de protecie i securitate; coordonarea i supraveg herea modului n care decurge comunicarea referitoare la victime; coordonarea i sup ravegherea modului n care decurge comunicarea cu angajaii 287 . Pe lng acestea, n opi nia noastr, echipa de comunicare intern ar trebui s vegheze la unitatea mesajelor t ransmise ctre publicurile interne, la consistena i oportunitatea lor, la compatibil itatea acestora cu mesajele transmise altor publicuri (mass-media n primul rnd). n procesul de comunicare intern, n special pe timpul unei crize, comunicatorii trebu ie s in seama de valorile eseniale ale membrilor (angajailor) care constituie subiect al comunicrii: supravieuirea organizaiei din care fac parte; sigurana personal la lo cul de munc; recunoaterea profesional (mai ales din partea superiorilor); apetena pe ntru sarcini care nu le pericliteaz sigurana proprie sau sntatea; adevrul (n special d in partea superiorilor); calitatea mediului n care lucreaz: absena unor temeri cu p rivire la posibilitatea de rnire, la substane toxice, la intervenii ale unor colegi stupizi, absena presiunilor psihice generate de adaptarea la mediul de lucru (ec hip, calitatea muncii etc.) sau de schimbri brute ale statutului n organizaie (schimb area neanunat a locului sau condiiilor de munc, concedierea neanunat 284 285 Robin Cohn, op. cit., pp. 293-294. Thierry Libaert, op. cit., p. 103. 286 James E. Lukaszewski, Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communic ation Management Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, pp. 2.2-2 .3. 287 Ibidem, p. 6.8. 115

etc.), acceptarea superiorilor (perceperea acestora ca manageri buni i drepi, lips a interferenelor politice n activitatea organizaional etc.) 288 . Vorbind tot despre valori, de aceast dat despre cele pe care le promoveaz organizaia nsi, este de observ t c membrii le percep ca fiind de dou tipuri 289 : valori hard (profitabilitatea c ompaniei, supravieuirea organizaiei, calitatea produselor) i valori soft (respectul pentru clieni i angajai, integritate). Dac valorile hard sunt n general bine comunic ate de ctre management i percepute de ctre angajai, cele soft sunt mai puin scoase n e viden, n consecin ele se bucur de mai puin credibilitate din partea membrilor. De ace ele trebuie comunicate cu insisten nc din perioada de precriz, astfel nct pe timpul c izei propriu-zise s fie percepute corespunztor i s constituie un ajutor n rezolvarea acesteia. Comunicarea intern pe timp de criz trebuie s aib n vedere i pregtirea propri lor membri cu privire la mesajele pe care acetia le pot transmite ctre clieni, part eneri, media, familii, comunitile locale. Recomandarea de a evita ntrebrile i de a me nine tcerea asupra evenimentelor este la fel de contraproductiv n situaii de criz ca i lipsa de preocupare pentru unitatea i veridicitatea mesajelor. Pentru a evita ast fel de inconveniente, specialitii 290 recomand ca angajaii, mai ales cei care vor f i probabil implicai n relaii de comunicare de genul celor enumerate mai sus, s prime asc n timp util (ct mai repede cu putin) un text nu mai mare de o pagin care s conin rmaiile eseniale despre situaia cu care se confrunt organizaia. Mai mult dect att, atu ci cnd vorbim despre comunicarea cu mass-media pe timpul crizei, n opinia noastr tr ebuie realizat o coordonare ct mai bun a acesteia cu comunicarea intern, iar modalitil e de coordonare trebuie specificate cu claritate n PCC. De exemplu, n unele lucrri de specialitate 291 se recomand ca membrii organizaiei s aib acces la declaraiile de pres ale organizaiei nainte de difuzarea acestora; aceast informare prealabil poate f i efectuat fie pe parcursul briefing-urilor de informare intern, fie prin e-mail, newsletter, afiare. n plus, unul dintre obiectivele comunicrii interne pe timp de c riz ar trebui s constea n punerea la curent a membrilor cu mesajele-cheie, temele i exemplele pe care organizaia intenioneaz s le utilizeze n comunicarea cu publicurile sale relevante altele dect massmedia 292 . ntr-adevr, membrii vor comunica i ei, n di ferite modaliti i ocazii, cu astfel de publicuri (membri ai familiilor lor, prieten i, cunoscui, membri ai comunitilor locale) care recepteaz cu mare interes informaiile din interior pe care acetia le pot oferi; aceste informaii se bucur de o mare credib ilitate ca urmare a influenei factorilor de proximitate: cei care ofer asemenea de talii se afl chiar n miezul evenimentelor sau n imediata lor apropiere. Atta timp ct membrii cunosc temele i mesajele organizaiei, ei vor fi n msur s asigure unitatea de m esaj att de necesar n astfel de situaii. Nu n ultimul rnd, PCC ar trebui s prevad mod ti de implicare a echipei de comunicare intern n programe de asisten a membrilor (anga jailor). Pe lng compasiune (vezi pagina 118), angajaii au nevoie i de alte informaii m ult mai prozaice, precum ar fi modul n care vor fi pltii pe durata crizei, att pentr u activitile n vederea aducerii sub control a acesteia, ct i pentru activitile de ruti De aceea, ar fi util includerea n CCC i a unui reprezentant al departamentului de resurse umane, care s presteze astfel de activiti de asisten 293 . 288 James E. Lukaszewski, Media Relations Strategies During Emergencies. A Crisis Co mmunication Management Guide, vol. IV, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. 5.5. 289 Robin Cohn, op. cit., pp. 295-296. 290 James E. Lukaszewski, op. cit., p. 9.12. 291 Michael Regester, Judy Larkin, Risk Issues and Crisis Management: A Casebook of Best Practice, London, The Institute of Public Relations, Kogan Pa ge, 1998, p. 198; Al. Czarnecki, op. cit., p. 93. 292 James E. Lukaszewski, Cris is Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Management Rea diness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005, p. 2.3. 293 W. Timothy Coombs, op. cit., p. 135. 116

8.1.3. Modaliti practice de comunicare intern Comunicarea intern pe durata unei crize trebuie s fie caracterizat de onestitate i d eschidere 294 . Pe lng aceste dou caracteristici eseniale, noi am mai aduga oportunit atea (informarea la timp) i deplintatea (furnizarea tuturor informaiilor de care au nevoie membrii organizaiei care se confrunt cu o criz). Printre aciunile practice c are asigur succesul comunicrii interne, specialitii 295 recomand: - inerea la curent a membrilor, ct mai curnd posibil, cu privire la evoluia situaiei. Atunci cnd se poat e, aceast informare a membrilor ar trebui s se produc nainte ca situaia s ajung la cun ina presei (vezi i pagina 116), pentru a le asigura informaii corecte i exacte i pent ru a evita astfel influena posibilelor distorsionri ale situaiei inevitabile n relatr ile media. n acest fel vor fi evitate ntrebri ndreptite de altfel de genul: Ce se ce aici? Ce mi se ascunde? De ce trebuie s aflu toate acestea din pres i de la cunoscu ine are grij de noi? Cum vor evolua lucrurile? - n informarea oportun a membrilor treb uie s existe consisten, coresponden ntre cele spuse i faptele reale. Una dintre pract le cele mai periculoase este s predici una i s faci alta, susine Robin Cohn 296 . - C ompatibilitatea mesajelor interne cu cele externe. Informaiile distribuite n inter ior trebuie s fie la fel de factuale i de corecte ca i cele distribuite publicurilo r externe, n special presei (opinie mprtit i de Huff 297 ). Chiar dac tonul comunicr te mai puin oficial dect cel utilizat pentru publicurile externe, membrilor li se vor transmite aceleai referine. Pe de alt parte, aceast compatibilitate este necesar deoarece faptul c o informaie este comunicat unui public intern nu reprezint n mod ne cesar o garanie c acea informaie va rmne n interior, dimpotriv, este plauzibil ca ea in public 298 . - Toi membrii trebuie s primeasc aceleai informaii. Chiar dac modelat funcie de particularitile segmentului receptor, ele trebuie s fie compatibile, s nu e xiste contradicii i discrepane ntre ceea ce tiu unii membri i ceea ce tiu alii. - Dac s-a fcut acest lucru mai devreme, cel puin n timpul crizei membrii trebuie sftuii cu insisten s direcioneze, cu toat politeea i solicitudinea, cererile de informaii i n pe care le primesc ctre purttorul de cuvnt: v voi pune n legtur cu purttorul de cuv organizaiei noastre, care trebuie s aib informaiile cele mai actuale i mai complete (a titudine recomandat i de Regester i Larkin 299 ) . n nici un caz nu trebuie s rezulte c membrilor li s-a impus tcerea (impunerea tcerii este de altfel total contraprodu ctiv n astfel de cazuri), ci dorina acestora de a-i ndruma pe solicitani ctre cea mai complet i mai credibil surs de informaii. Dac oamenii nu au fost antrenai sau mcar av izai cu privire la modalitile politicoase de a-i ndruma pe solicitani ctre purttorul d cuvnt, exist pericolul ca reaciile celor ntrebai s fie de genul Nu avem voie s vorbi u presa sau V-a rspunde, dar m tem c voi fi concediat, reacii care, n loc s contrib reducerea efectelor negative ale crizei, le vor inflama i mai mult. - n informarea membrilor organizaiei, cea mai bun modalitate de comunicare este fa-n-fa. Chiar dac cei mari nu vor fi ntotdeauna disponibili, superiorii 294 295 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 198. James E. Lukaszewski, op. cit., pp. 2.3-2.4. 296 Robin Cohn, op. cit., p. 295. 297 gnes Huff, Crisis Communicati ons: External and Internal, n volumul W. Timothy Coombs (ed.). PSI Handbook of Bu siness Security, Westport, Praeger Security International, 2008, p. 181. 298 Mat thew Montague, op. cit., p. 22. 299 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 198. 117

diferitelor niveluri ierarhice pot face acest lucru. Comunicarea direct este mult mai credibil i mai complet dect distribuirea sau afiarea vreunui memorandum cu ultim ele evoluii ale situaiei. ntr-adevr, studiile 300 arat c membrii unei organizaii prefe s primeasc informaii, n ordine descresctoare, de la efii lor nemijlocii, din adunri a unor grupuri mici, de la managerii aflai n vrful ierarhiei, din pres i, n fine, din br e; dup cum lesne se poate constata, modalitile de comunicare direct sunt cele mai ag reate. De aceea, briefing-urile interne constituie o modalitate frecvent de comun icare cu propriii membri pe durata crizei; ele pot fi organizate fie la nceperea activitii cotidiene (intrarea n schimb, de exemplu), fie ori de cte ori apar informai i noi 301 ; briefing-urile interne constituie de asemenea un bun prilej de a mulu mi celor care contribuie la aducerea sub control a situaiei, precum i de a rspunde n trebrilor. Discuiile de la om la om sunt i ele recomandate, deoarece stimuleaz comun icarea bilateral i, n acest fel, diminueaz efectul radio an (grapevine effect), care o mare contribuie n distorsionarea reprezentrilor despre evoluiile procesului. Acol o unde este posibil, membrii trebuie ncurajai s-i reia sau s-i continue activitile ob te, normale de la locul de lucru. ntr-adevr, nu ntotdeauna toi membrii organizaiei su nt implicai n rezolvarea unei situaii de criz, fiind astfel obligai s renune la rutine e cotidiene i s presteze activiti specifice pentru rezolvarea situaiei. Cei care nu s unt implicai direct n managementul crizei trebuie stimulai s-i continue activitatea n ormal; n acest fel impactul economic al crizei va fi diminuat i ceea ce este mai im portant va fi diminuat i impactul mediatic nefavorabil din perioada imediat urmtoa re, cnd va exista o apeten deosebit pentru relatarea dezordinilor i perturbrilor funci nale produse de criz. Compasiunea este foarte preioas n meninerea confortului psihic al membrilor: n spaiul organizaional se produc evoluii neateptate i preponderent negat ive, explozive, unii colegi sunt afectai, rnii, ameninai sau chiar ucii, pagubele mate riale pot fi consistente, pot exista urmri ale unor dezastre naturale, criza poat e consta n acte de violen extrem, percepiile publice pot fi amenintoare sau cel puin avorabile. Toate aceste aspecte pun la grea ncercare echilibrul psihic al membril or organizaiei ncercate de criz; n plus, n astfel de situaii, emoiile copleesc raiu . De aceea, nelegerea fa de starea lor emoional este important. Dac este posibil, est ecomandat chiar activarea unei linii telefonice gratuite pentru angajai, unde memb rii organizaiei, sub garania confidenialitii, pot s-i exprime nelmuririle i ngrijor t primi dovezi ale compasiunii managementului. Uneori, mai ales atunci cnd exist v ictime, pot fi utile chiar edine de consiliere individuale ori de grup (debriefing sessions 303 ) sau discuii cu lideri spirituali (preoi de exemplu). De asemenea, imediat dup ncetarea crizei propriuzise, sunt recomandate edine (defusing sessions 3 04 ) n care membrilor s li se recomande cadrul general pe care trebuie s-l adopte n comportamentul lor astfel nct s depeasc n condiii bune stresul provocat de criz. Pe t parte, membrii trebuie i ei stimulai, la rndul lor, s perceap rezolvarea problemei c a pe o responsabilitate comun, att a organizaiei, ct i a lor nii 305 . Contribuia me or la rezolvarea crizei trebuie recunoscut i apreciat. Ceilali membri trebuie s afle despre aportul celor implicai n managementul crizei, dup cum trebuie s afle i despre mulumirile aduse pentru aceste contribuii. 300 301 Robin Cohn, op. cit., pp. 290-291. Al. Czarnecki, op. cit., p. 93. 302 Robin Coh n, op. cit., p. 290. 303 W. Timothy Coombs, op. cit., p. 136. 304 Ibidem. 305 Mi chael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 198. 118

- Trebuie s existe i s fie sesizabil un sentiment de continuitate de-a lungul ntregu lui proces. Astfel, membrii trebuie s perceap cu claritate faptul c refacerea de pe urma crizei progreseaz permanent, c aceast preocupare este de actualitate. Tendina managementului de a stopa comunicarea de ndat ce atenia public tinde s scad trebuie ev itat cu desvrire, deoarece va produce cu certitudine o pierdere de credibilitate. Ma i mult dect att, tendina (fireasc de altfel) de a trece sub uitare ceea ce s-a ntmplat poate avea efecte negative de lung durat asupra moralului propriilor membri i a fa miliilor acestora 306 : unii dintre ei vor fi profund marcai de evenimente pentru o perioad lung de timp; alii nu vor rezista acestei presiuni i vor prsi organizaia, d c nu din alte motive, cel puin din teama c astfel de lucruri se vor repeta; alii, n f ine, vor simi i vor manifesta o mare mnie fa de organizaie, chiar dac aceasta nu este inovat; de aceea, organizaia trebuie s comunice eficient cu propriii si membri n peri oada de postcriz, acordnd consiliere de specialitate dac este cazul i ncercnd s redire oneze furia i frustrrile acumulate ntr-o direcie constructiv (cum ar fi, de exemplu, determinarea de a cuta soluii de protecie i de securitate a muncii care s elimine pos ibilitatea unor noi accidente de munc). - O persoan important din organizaie trebuie s fie perceput permanent ca prezent i responsabil, pn cnd problema este rezolvat. P unei persoane proeminente care i asum responsabiliti manageriale este esenial pentru eninerea i consolidarea ncrederii n organizaie pe durata crizei. De asemenea, ea poat e contribui la reducerea pierderilor colaterale care pot aprea ca urmare a percepi ei conform creia procesul nu este gestionat n nici un fel sau nu este gestionat co respunztor. O modalitate ndrznea de implicare interactiv a membrilor n comunicarea int rn pe timp de criz o constituie certificarea angajailor 307 : n perioada de precriz, pot fi selectai, n funcie de performanele lor profesionale i comunicaionale, angajai c re s fie pregtii pentru a funciona ca aliai n comunicare; n funcie de specificul or i, se stabilesc nite standarde pe care trebuie s le ndeplineasc membrii selectai, pre cum i modalitile de pregtire a lor n materie de comunicare, periodicitatea pregtirii, periodicitatea verificrii msurii n care comunicatorii se menin n limitele calitative ale standardelor stabilite, periodicitatea recertificrii, modaliti de decertificare etc. Aceti aliai vor fi capabili ca, pe timp de criz, s poteneze mesajele organizaiei att n mediul intern, ct i n cel extern. De asemenea, ei pot fi antrenai pentru a fi i mplicai n scenarii specifice sau n orice situaie de criz cu care se va confrunta orga nizaia. Pe lng aceti aliai n comunicare din interior, este evocat i posibilitatea i unor comunicatori profesioniti din comunitatea local, identificai din timp, menionai n PCC i pregtii cu privire la specificul organizaiei 308 . n materie de comunicare in tern, Fernandez i Merzer 309 sugereaz de asemenea posibilitatea invitrii unor experi externi care s explice membrilor riscurile probabile, msurile i procedurile cele ma i eficace. Aceast aciune va contribui la succesul organizaiei n rezolvarea sau inerea sub control a crizei. 306 307 Ibidem, p. 200. Peter M. Curtis, Maintaining Mission Environment, Hoboken, John Wiley & Sons, Inc., 2007, Librarys Crisis Communications Planner: A PR Guide Chicago, American Library Association, 2004, p. 56. Merzer, op. cit., p. 153. 119 Critical Systems in a 24/7 p. 12. 308 Jan Thenell, The for Handling Every Emergency, 309 Louie Fernandez, Martin

8.2. Comunicarea cu publicurile relevante (stakeholders)

Citnd definiia lui W. Edward Freeman, specialistul n management public John M. Brys ton consider c noiunea de public relevant (stakeholder) se refer la orice grup sau ind vid care poate afecta sau poate fi afectat de nfptuirea obiectivelor organizaiei 310 . n acord cu preceptul potrivit cruia anticiparea i planificarea reprezint cele mai utile instrumente n managementul unei crize, specialitii n relaii publice trebuie s fie ntotdeauna contieni de faptul c, nainte de apariia unei situaii de criz, cea mai ortant aciune a lor o reprezint transmiterea constant, cotidian, cu caracter de rutin, a unor mesaje pozitive fundamentate, bineneles, pe performane pozitive! despre pro pria organizaie. Aceast aciune, dac este desfurat n mod profesionist, poate educa pub urile organizaiei, le poate consolida sentimentul de ncredere, astfel nct, n situaii c ritice, organizaia s se bucure de credibilitate i de bunvoin n loc de ostilitate i su ciune. Fiecare organizaie, n funcie de specificul ei, i are propriile publicuri care prezint relevan pentru funcionarea sa. Dac aceste publicuri au importan n funcionare mal a unei organizaii, ele devin cu att mai importante n situaii de criz, deoarece act ivismul lor poate agrava substanial situaia; mai mult dect att, activismul publicuri lor relevante (stakeholder activism) constituie adeseori el nsui una dintre cauzel e apariiei unor crize 311 . De asemenea, n funcie de ncrederea pe care o acord organi zaiei, aceste publicuri vor opta pentru una dintre variantele concurente ale rela trilor despre criz (variantele mass-mediei, zvonuri, variante ale liderilor de opi nie .a.m.d.), de aceea eforturile de comunicare ale organizaiei trebuie s susin pe ba za elementelor i evoluiilor reale credibilitatea propriei versiuni; mai mult, n ace st efort, organizaia pornete cu prima ans dac n precriz s-a strduit s construiasc o de ncredere cu publicurile sale, acestea fiind astfel tentate s atepte poziia organi zaiei i s-i acorde credit. n activitatea de relaii publice, un bun specialist va acor da ntotdeauna prioritate determinrii publicurilor relevante pentru organizaia sa, d eoarece aceast aciune va permite modelarea mesajelor-cheie potrivite pentru fiecar e dintre aceste categorii. Determinarea din timp a publicurilor relevante pentru anumite scenarii de criz cu care s-ar putea confrunta organizaia reprezint i ea o p rioritate a activitii desfurate n special n precriz. Acceptnd diversitatea i singula ea publicurilor relevante pentru fiecare organizaie n parte, specialitii enumer totui cteva categorii care se vor regsi n mediul social al multor organizaii i n multe dint re situaiile de criz 312 : victimele i membrii de familie ai acestora, propriii mem bri (comunicarea cu acetia a fost deja detaliat ntr-un capitol separat, vezi p. 113 ), comunitatea local, clienii, investitorii, instituiile guvernamentale (instituii d e impunere a legii, instituii de reglementare, oficiali alei prin vot). Cohn 313 m ai adaug cteva astfel de publicuri: acionarii, analitii, intermediarii; n fine, Reges ter i Larkin 314 menioneaz n mod special serviciile de urgen ca public relevant n situ i de criz. Comunicatorii organizaiei trebuie s fie contieni de importana unui proces i nteractiv de comunicare: organizaia nu trebuie doar s spun, ci i s asculte ceea ce au de spus publicurile sale. Ei trebuie de asemenea s in cont de imperativul evitrii c u orice pre a speculaiilor: vor fi furnizate doar informaii factuale bazate pe cert itudini, nu prognoze ce iau n calcul rezultate ale unor evenimente n desfurare; n per ioada de precriz pot fi organizate chiar antrenamente pentru evitarea pericolului speculaiilor. 310 John M. Bryson, What to Do When Stakeholders Matter. A Guide to Stakeholder Iden tification and Analysis Techniques, comunicare prezentat la National Public Manag ement Research Conference, Washington, DC, 9-11 octombrie 2003, p. 3, accesat pe 19 august 2010 la adresa http://www.governat.eu/files/files/pb_bryson_stakeholde r_identification.pdf. 311 W. Timothy Coombs, op. cit., p. 8. 312 Louie Fernandez , Martin Merzer, op. cit., p. 145. 313 Robin Cohn, op. cit., p. 238. 314 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 199. 120

Interaciunea cu publicurile relevante este important pentru organizaie, deoarece ea poate produce, ntr-o msur mai mare sau mai mic, n funcie de capacitile comunicaiona e actorilor implicai, beneficii precum 315 : - afirmarea autoritii i capacitii de a pu ne capt crizei; - diseminarea corect a informaiilor care nu sunt destinate presei ( cum ar fi, de exemplu, informaiile sensibile difuzate victimelor i familiilor aces tora); - confirmarea faptelor, putnd astfel controla impactul zvonurilor; - asigu rarea securitii i siguranei publice (cum ar fi, de exemplu, prin difuzarea unor anunu ri despre msuri sanitare profilactice sau preventive i despre locaiile unde cei int eresai pot beneficia de acestea); - identificarea organizaiei nsei cu oamenii implic ai n rezolvarea crizei sau afectai de aceasta; - constatarea ngrijorrilor, temerilor i nevoilor celor afectai de criz; - nelegerea mai profund i mai detaliat a naturii situ ei de criz; - reducerea pagubelor care ar mai putea aprea; - continuarea funcionrii organizaiei, a operaiunilor acesteia aflate n desfurare; - evitarea unor rezultate ne gative, precum pierderea sprijinului public sau financiar; - elaborarea unui ndem n la aciune: ncercarea de a implica publicurile relevante n efortul de rspuns la cri z; - autorii citai detaliaz ceva mai departe316 un alt avantaj al comunicrii bilater ale cu publicurile relevante: sesizarea potenialelor pericole generate de mediati zarea negativ i prevenirea sau contracararea acestora prin diseminarea propriilor informaii (cifre, statistici, fotografii, mrturii, opinii ale experilor etc.). La f el ca n toate situaiile de comunicare n care se implic organizaia, pe durata crizei e ste necesar ca mesajele transmise publicurilor relevante s fie complementare celo r difuzate ctre mass-media. Bineneles c aceste publicuri vor primi ns i alte tipuri de informaii, diferite de cele destinate presei: necesitatea de a face schimbri n prog ramul normal de funcionare a organizaiei, n ordinea prioritilor, n oferta organizaiei ateptrile sale fa de diferitele publicuri .a.m.d. Pe timpul unei crize caracterizate de evenimente violente (dezastre naturale, accidente industriale majore, confru ntri sociale, terorism i acte de violen la locul de munc), de ameninri majore sau de p erderi financiare nsemnate apare un public cu totul nou pentru organizaia implicat, public care reclam o atenie special, inclusiv n materie de comunicare: victimele 31 7 . Este vorba de persoanele care au de suferit fizic, psihic, material sau fina nciar din cauza evenimentelor sus-menionate. n cele mai multe cazuri, persoanele a fectate pot suferi att vtmri fizice, ct i traume psihologice, uneori chiar de lung dur t: anxietate, team, depresii, comaruri etc. De aceea, membrii acestui public se atea pt ca organizaia pe care o percep ca fiind responsabil pentru aceast stare de lucrur i s le acorde atenie, s dovedeasc preocupare pentru soarta lor. n aceast privin, comu atorii organizaiei trebuie s manifeste foarte mult atenie, deoarece exprimarea compa siunii pentru victime este destul de uor asociat n mentalul public cu recunoaterea v inoviei acesteia, iar asemenea asocieri pot fi utilizate chiar n instan, ca dovad a cu lpabilitii organizaiei. Unii autori 318 plaseaz comunicarea cu victimele i cu familii le acestora pe primul loc n ordinea prioritilor de comunicare cu publicurile releva nte. ntr-adevr, aceste dou publicuri au nevoie de informaii specifice, consistente i oportune, nainte ca acestea s fie diseminate ctre mass-media; astfel, de exemplu, o regul de baz a comunicrii de criz interzice facerea public a numelor victimelor (mai ales atunci cnd este vorba de mori) nainte ca familiile s fi fost anunate, deoarece o cul aflrii din pres a unei asemenea tragedii este inimaginabil de dureros 315 316 Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit., pp. 145-146. Ibidem, pp. 147-148. 317 W. Timothy Coombs, op. cit., p. 136. 318 Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit ., p. 150. 121

pentru membrii de familie; ca msur suplimentar de precauie i dovad de compasiune pentr u familii, autorii sus-citai recomand chiar ca, dup ce membrii acestora au fost anu nai, s li se acorde un rgaz de timp n care ei, la rndul lor, s anune ali membri de f e, prieteni, cunoscui; dup scurgerea acestui rgaz, numele i detaliile referitoare la victime pot fi, n sfrit, aduse la cunotina mass-mediei. Pentru a ilustra ct mai convi ngtor atenia care trebuie acordat familiilor victimelor, redm n continuare un pasaj r eferitor la regulile stabilite de US National Transportation Safety Board pentru protejarea membrilor de familie ai victimelor accidentelor aviatice: Hotel: pen tru a le asigura intimitatea, va fi desemnat un singur hotel pentru victime i fam ilii, separat de alte cldiri pe care organizaia le utilizeaz pentru Centrul de Criz. Vor fi eliberate carduri de identificare pentru membrii familiilor. (Uneori, re porterii se dau drept membri de familie pentru a obine acces i a intervieva membri ai familiilor). Paz: dac este necesar, va fi asigurat personal de paz, pentru a pr eveni intrarea neautorizat a jurnalitilor n hotelul familiilor. Linii telefonice pe ntru informare: membrilor de familie li se va aduce la cunotin un numr de telefon pr ivat, gratuit, unde li se vor furniza informaii despre identificarea victimelor, eforturile de lichidare a urmrilor, asisten medical sau psihologic. Asisten general: fi furnizate informaii despre eforturile de rspuns i de refacere ale autoritilor loc ale, cum ar fi punctele de contact pentru instituiile care asigur investigaiile jud iciare (penale), pentru spitale i pentru cei care fac investigaiile medicale. Serv icii funerare: acestea trebuie organizate n apropiere de locul incidentului, iar accesul membrilor de familie va fi permis. (Poate fi stabilit un media pool 319 pentru a asigura mediatizarea). Briefing cu alte organizaii implicate: se va orga niza un briefing n care reprezentani ai altor organizaii vor descrie i/sau coordona msurile de asisten pe care acele organizaii le ntreprind n sprijinul familiilor 320 . -

n comunicarea cu victimele, nu trebuie uitat faptul c exist i alte publicuri interco nectate cu aceast categorie, publicuri cu care organizaia trebuie s comunice, innd ns eama de necesitatea integrrii comunicrii cu ceea ce se va transmite victimelor: ru dele acestora, cei care ar putea fi expui n continuare pericolului de a deveni vic time, colegi, cunoscui, membri ai comunitilor locale din care fac parte victimele e tc. 321 Este de la sine neles c actele de comunicare cu aceste publicuri vor fi ada ptate n funcie de specificul lor (msura i modalitile n care oamenii sunt afectai de c vrst, sex, religie, cultur, apartenen etnic etc.), ns aceste acte trebuie s fie int e, s transmit, n esen, aceleai semnificaii, s evite discordanele dintre informaiile te fiecrei categorii. Membrii comunitii locale constituie i ei un public important p entru organizaia care se confrunt cu o criz. n astfel de situaii, organizaia va comuni ca oricum, intenionat sau nu, dar n mod indirect cu comunitatea local: prin interme diul propriilor membri care sunt, n acelai 319 Termenul media pool desemneaz un grup ce cuprinde un numr limitat de jurnaliti (din motive de spaiu, acces etc.), reprezentani ai unor instituii media, grup alctuit co nform unor criterii agreate n prealabil cu reprezentanii media. Acest grup asigur m aterial pentru un numr mare de instituii media (nu doar pentru cele la care lucrea z nemijlocit), care pot prelua materialele brute i le pot edita n funcie de specific ul lor. Desemnarea unor asemenea echipe limitate ca numr este practicat frecvent n cazul operaiunilor militare. 320 Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit., p. 151 . 321 Kristina Smith, The Victims Need for Information, comunicare prezentat n cadr ul Crisis Communication Seminar organizat de Swedish Emergency Management Agency la Stockholm, 9-11 octombrie 2002 (rezumat publicat n broura seminarului), p. 19. 122

timp, membri ai diferitelor comuniti locale; prin intermediul mass-mediei; prin in termediul instituiilor i autoritilor implicate n soluionarea crizei. Aceast modalitate de comunicare are ns un caracter preponderent empiric, ea se produce pe cale natur al, nu ca urmare a unei abordri strategice. De aceea, este recomandabil ca organiz aia s planifice i s practice un efort de comunicare suplimentar, proactiv. Ca modali ti concrete de comunicare proactiv cu comunitatea local, putem enumera 322 : - plasa rea unor anunuri, scrisori deschise, notificri etc. n presa local; - identificarea l iderilor neoficiali de opinie din comunitate (lideri religioi, n materie de afacer i, de opinii politice, de protecie a mediului .a.m.d.) i comunicarea cu acetia; - sc risori trimise membrilor comunitii prin pot; - ntlniri (adunri) cu membrii comunitii rearea unei seciuni speciale, dedicate managementului situaiei de criz, pe websiteul organizaiei, cu date de contact, informaii de background, rspunsuri la ntrebri etc . O alt categorie important de publicuri relevante pentru organizaia aflat n criz o re prezint serviciile de urgen, care sunt aproape ntotdeauna prezente n astfel de situaii : poliie, pompieri, ambulan, alte structuri care intervin n situaii de urgen. ntr-ade una dintre caracteristicile situaiilor de criz const n faptul c, de cele mai multe or i, organizaia nu poate rezolva ea nsi situaia i este obligat s apeleze la sprijinul a tor instane exterioare. Dac exist o cooperare corespunztoare n materie de comunicare cu aceste servicii, ele pot absorbi o parte a cererii de informaii i o pot rezolva prin intermediul propriilor structuri de comunicare (birouri de pres, purttori de cuvnt); n acelai timp, ele i vor asuma obligaiile care le revin i vor comunica despre aceasta, micornd astfel presiunea solicitrilor de informaii cu care se confrunt organ izaia 323 . Mai mult dect att, aceste servicii vor avea un interes special n comunic area cu media, deoarece vor dori s evidenieze curajul i bravura propriilor membri i mplicai n rezolvarea situaiei, eficacitatea aciunilor ntreprinse, eficiena echipamente lor utilizate .a.m.d.; i n acest caz, este necesar coordonarea mesajelor acestor ser vicii cu cele ale organizaiei, astfel nct s nu existe discordane sau contradicii ntre cestea. Pentru a-i consolida propria credibilitate i reputaie, imediat dup terminare a crizei, organizaia care a beneficiat de sprijinul acestor servicii de urgen trebu ie s-i manifeste aprecierea fa de prestaia acestora, fie prin declaraii publice, fie p rin scrisori de mulumire trimise instituiilor n cauz. O manier asemntoare de comunicar trebuie abordat i n cazul n care organizaia a beneficiat de suportul unor voluntari sau donatori. Pentru organizaiile de afaceri, investitorii trebuie s se afle pe li sta publicurilor relevante n materie de comunicare direct, deoarece ameninrile la ad resa unei companii pot produce efecte i asupra investitorilor (acionarilor). Modal itile de comunicare ce pot fi utilizate sunt cele enumerate deja (scrisori, confer ine, ntlniri etc.). n cazul companiilor pe aciuni sau a celor listate la burs, trebuie acordat o atenie special respectrii normelor legale n materie, astfel nct organizaia u fie n pericolul de a fi acuzat de difuzare de informaii prefereniale 324 . Clienii reprezint, la rndul lor, un alt public foarte important pentru organizaiile de afac eri, deoarece afectarea ncrederii acestora n produsele organizaiei este de natur s ag raveze situaia de criz prin scderea vnzrilor. De aceea, comunicarea cu clienii trebuie i ea abordat strategic, proactiv, astfel nct s elimine sau cel puin s diminueze peric lul pierderilor de reputaie. n cazul acestui public, pe lng modalitile de comunicare d eja amintite, se poate recurge la telefoane directe ctre clienii importani, la e-ma il-uri sau pot 322 323 Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit., p. 155. Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 199. 324 Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit., p. 156. 123

direct, la plasarea n mass-media a unor scrisori ctre clieni, la linii telefonice gr atuite destinate comunicrii cu clienii ngrijorai 325 . Comunicarea cu autoritile este necesar deoarece, n multe situaii de criz, acestea intervin n baza unor prerogative i obligaii legale i preiau, practic, iniiativa n privina managementului crizei, inclusi v al comunicrii de criz; acest curs al aciunii este firesc, avnd n vedere c situaiile e criz reprezint adesea ameninri reale sau poteniale la adresa siguranei publice, a sn a mediului nconjurtor. n comunicarea cu acest public, organizaia trebuie s se asigur e c respect instruciunile autoritilor date n aplicarea normelor legale n vigoare, prec m i c nelege preocuparea acestora pentru aprarea interesului public; n acest ultim caz , afiarea unei preocupri mai mari pentru aprarea/promovarea propriilor interese dect pentru binele public este de natur s favorizeze substanial percepiile publice negat ive, ostile. n fine, organizaia ar trebui s colaboreze cu instituiile publice n mater ie de comunicare, s-i exprime interesul pentru nfiinarea unor structuri comune (cent ru de pres comun, de exemplu), astfel nct, n acest cadru, s-i poat face cunoscute prop iile mesaje n acord cu cele ale autoritilor 326 . Aceeai atenie n materie de comunicar e direct trebuie acordat i oficialilor alei prin vot, deoarece opiniile acestora, ma i ales atunci cnd sunt critice, au un impact deloc neglijabil n spaiul public.

ntrebri i probleme 1. n ce const importana comunicrii interne n situaii de criz? 2. n care etape ale cic ui de evoluie al unei crize se desfoar aciuni de comunicare intern de criz? De ce? 3. e caracteristici trebuie s aib comunicarea de criz? 4. Care sunt cteva valori esenial e pentru angajai de care trebuie s in cont comunicatorii n materie de comunicare inte rn pe timpul crizei? 5. Ce reprezint certificarea angajailor? Care este utilitatea ei ? 6. Este important interaciunea comunicaional a organizaiei cu publicurile sale rele vante? De ce? 7. n ce const importana comunicrii cu victimele i cu familiile acestora pe durata unei crize? Activitate practic n cadrul PCC ntocmit la capitolul anterior, detaliai capitolele acestuia referitoar e la comunicarea intern i la cea cu publicurile relevante pe timpul crizei. Stabil ii sarcinile membrilor CCC n privina comunicrii interne i a comunicrii cu publicurile relevante. Stabilii de asemenea resursele necesare i precizai sursa acestora. Bibliografie selectiv Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Respon ding (second edition), Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007. Curtis, Peter M. Maintaining Mission Critical Systems in a 24/7 Environment, Ho boken, John Wiley & Sons, Inc., 2007. 325 326 Ibidem, p. 158. Ibidem, p. 159. 124

Fernandez, Louie; Merzer, Martin, Janes Crisis Communications Handbook, first edi tion, Coulsdon, Janes Information Group, 2003. Libaert, Thierry, Comunicarea de c riz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008. Lukaszewski, James E. War Stories and Cris is Communication Strategies. A Crisis Communication Management Anthology, vol. I , New York, The Lukaszewski Group, 2000. Lukaszewski, James E. Crisis Communicat ion Planning Strategies. A Crisis Communication Management Workbook, vol. II, Ne w York, The Lukaszewski Group, 2000. Lukaszewski, James E. Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Management Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005. Lukaszewski, James E. Media Relations St rategies During Emergencies. A Crisis Communication Management Guide, vol. IV, N ew York, The Lukaszewski Group, 2000. Montague, Matthew, Bad Things, Good Compan ies: A Crisis Communications Handbook, Ithaca NY: Lulu.com., 2006. Moore, Simon; Seymour, Mike, Global Technology and Corporate Crisis: Strategies, Planning and Communication in the Information Age, New York, Routledge, 2005. Regester, Mich ael; Larkin, Judy, Risk Issues and Crisis Management: A Casebook of Best Practic e, London, The Institute of Public Relations, Kogan Page, 1998. 125

9. Comunicarea cu mass-media pe timpul crizei 9.1. Relaiile cu presa nelegerea relaiei cu presa impune cunoaterea tipurilor de instituii din domeniul mass media i a caracteristicilor specifice lor. Pentru aceasta, vom utiliza tipologia realizat de Mihai Coman n lucrarea Introducere n sistemul mass-media. Potrivit auto rului, instituiile din sistemul mass-media pot fi clasificate dup criterii extrem de diverse 327 : a) n funcie de scopul activitii pot fi : instituii comerciale i insti uii non-profit (cele de serviciu public). Instituiile comerciale nu depind, n gener al de o surs extern de finanare, fapt ce le asigur o mai mare independen n ceea ce pri ete poziia politic i alegerea coninuturilor ce vor fi difuzate. Instituiile de pres co erciale pot fi autonome sau integrate n grupuri economice mai mari. Instituiile no n-profit sunt subvenionate de diverse surse, care au motivaii variate: de partide (pentru promovarea unor cauze politice), de structuri guvernamentale (pentru inf ormarea publicului, promovarea activitilor i politicilor guvernamentale, asigurarea serviciului public), de organisme filantropice (pentru sprijinirea unor valori culturale), de organizaii ale societii civile (pentru funcionarea optim a spaiului pub lic), de organizaii economice sau de administraie (pentru mbuntirea comunicrii interne . b) Din punctul de vedere al poziiei politice pot fi: neutre (cele care nu ader n mod explicit la o anumit doctrin i grupare politic) sau partizane (promoveaz n mod evi dent valori, partide sau persoane). c) Din punctul de vedere al modului de abord are a subiectelor se poate distinge: presa de calitate i presa tabloid. Din aceast perspectiv, Colin Sparks, citat de Mihai Coman, crede c exist cinci tipuri de jurna lism : presa serioas (se concentreaz aproape exclusiv asupra subiectelor politice, economice i asupra schimbrilor din lume); presa semi-serioas (are caracteristicile de coninut ale presei serioase, dar pune un accent mai puternic pe elementul viz ual de prezentare); presa serioas popular (respect valorile tirii promovate de ziare le serioase, dar pune accent puternic pe design i conine o doz mare de scandal, spo rt i divertisment); presa tabloid de chioc (coninut bazat pe scandal, sport i diverti sment, dar cu un grad mai mic de promovare a valorilor tirii din presa scris; ea a tinge i teme politice, mai ales n campania electoral, dar prezint problemele serioas e ntr-o form foarte popular) i presa tabloid de supermarket (este dominat de scandal, sport i divertisment; rmne departe de preocuprile cercurilor oficiale) 328 . d) Dup t ipul de media (suport) pe care i difuzeaz mesajele: presa scris i audiovizualul. Pres a scris poate fi clasificat, la rndul ei, dup mai multe criterii, astfel: - dup perio dicitatea apariiei: publicaii cotidiene, sptmnale, lunare, trimestriale i anuale (exis t i apariii hibride: bisptmnale, bilunare i bianuale/trianuale); - dup tiraje: tiraje arte mari, mari, mici; - dup formatul n care sunt tiprite: formatul de ziar (pagin m are), formatul de sptmnal (tabloid cu mrime intermediar), formatul de revist (A 4 sau mai mic); - dup aria de difuzare: publicaii cu circulaie local, regional, naional i i rnaional; - dup coninut: publicaii generaliste sau de specialitate; - dup momentul apa riiei: publicaii de dimineaa, de prnz i de sear. Audiovizualul poate fi i el clasifica dup mai multe tipuri de criterii. Instituiile de pres din audiovizual pot fi: 327 328 Mihai Coman, Introducere n sistemul mass-media, Iai, Editura Polirom, 2007, p. 34. Colin Sparks, Introduction. The Panic over News, n Colin Sparks, John Tulloch, T abloid Tales. Global Debates over Media Standards, Londra, Sage, 2000, pp. 13-16 , apud Ibidem, pp. 35-38. 126

dup zona de acoperire: locale, regionale, naionale, internaionale; dup modul de tran smitere: posturi care emit pe unde hertziene (lungi, medii, scurte, ultrascurte) i posturi care emit prin cablu; - dup forma de finanare: de serviciu public sau co merciale; - dup modul de organizare : posturi independente i posturi organizate n r eea (afiliate); - dup coninut: posturi generaliste sau nespecializate 329 . Vom nche ia aceast tipologie cu concluzia pe care o avanseaz Mihai Coman: Orice tipologie ar e o anumit not de convenional. Clasificarea clasic, de manual, a sistemelor mass-media risc s devin n curnd desuet, datorit transformrilor spectaculoase pe care le anun ehnologii. La limit, este posibil ca graniele (i, implicit, diferenele tipologice) s dispar 330 . Importana relaiei organizaiilor cu presa survine din rolul mass-media n c ondiiile generate de comunicarea n mas. Nu trebuie supraestimate mijloacele de comu nicare n mas n aceste condiii, ns ar fi o mare eroare dac ele ar fi subestimate. McQua l, citat de Sandra Oliver, atribuie mass-mediei cinci caracteristici care explic importana acesteia pentru societate ca ntreg i pentru organizaii ca elemente compone nte ale acesteia: a) Surs de putere (mass-media constituie principalul mijloc de transmitere a informaiilor i principala surs de informaii din societate); b) Aren a a facerilor publice (multe controverse ntre organizaii, mai ales pe tema intereselor economice, se deruleaz n spaiul public, care este un spaiu dominat de media); c) De finiie a realitilor sociale (mass-media este un loc n care se elaboreaz, n care sunt a cumulate i prin care se exprim n mod vizibil cultura i valorile aflate n schimbare al e societii i ale grupurilor; ceea ce societatea percepe ca fiind realitatea organiz aiilor apare ca urmare a impresiilor personale limitate dobndite prin contactul di rect cu organizaia i prin intermediul imaginilor i impresiilor pe care mass-media a lege s le prezinte); d) Mijloc principal de a dobndi faima i statutul de celebritat e (liderii organizaiilor utilizeaz mass-media pentru a-i construi o imagine pozitiv) ; e) Reper pentru normalitate (n prezent, mass-media asociaz normalitatea cu prote jarea mediului aflat n pericol, aspect care devine criteriu al managementului com petent 331 ). n lucrarea Comunicarea extern a firmei, Marie-Hlne Westphalen definete relaiile cu presa accentund pe contactele directe ale organizaiilor cu jurnalitii di n diferite media. Astfel, relaiile cu presa (sau, mai corect, relaiile cu media) cu prind ansamblul mijloacelor i tehnicilor utilizate de o organizaie public sau priva t pentru crearea i ntreinerea relaiilor de informare i comunicare cu jurnalitii 332 . laiile cu media urmresc, n special, ndeplinirea obiectivelor strategice ale firmei: publicarea succeselor firmei (dezvoltarea unei noi tehnologii, implementarea une i noi metode de producie, abordarea unei noi axe de dezvoltare); captarea ateniei publicului dintr-o anumit regiune, prin captarea ateniei media, n scopul cuceririi unei pri a pieei din acea regiune; lansarea unei contraofensive n media mpotriva unor zvonuri nefondate; iniierea dezbaterilor n pres pentru modificarea reglementrilor n vigoare etc. ntrun mod foarte concret, relaiile cu presa rspund la dou tipuri de cer eri: cereri imediate, punctuale i cereri pe termen lung, structurale. Cererile pu nctuale presupun difuzarea aici i acum a unei informaii necesare firmei: lansarea unui produs; difuzarea unei informaii utile publicului, legate de un eveniment (c omunicarea numrului verde n urma producerii unui accident) sau a unei informaii uti le legate de actualitate (aducerea de noi informaii ntr-un dosar). Cererile struct urale, pe termen lung, sunt utilizate de firm pentru a face cunoscute 329 330 Ibidem, pp. 34-42. Ibidem, p. 42. 331 D. McQuail, Mass Communication Theory, Lon dra, Sage, 1994, apud Sandra Oliver, Strategii de relaii publice, Iai, Editura Pol irom, 2009, pp. 146-147. 332 Marie-Hlne Westphalen, Comunicarea extern a firmei, Bu cureti, Editura C.H. Beck, 2008, p. 21. 127

activitile sale, pentru a-i crete notorietatea 333 i pentru a-i construi imaginea 334 . Relaiile cu presa sunt foarte importante. Ele fac parte din comunicarea global a firmei 335 . Cunoaterea de ctre specialitii n relaii publice a procedurilor utilizat e n jurnalism este foarte important pentru stabilirea unor relaii eficiente i benefi ce att pentru organizaii, ct i pentru mass-media. Acest domeniu este deosebit de imp ortant pentru c modalitile de lucru ale jurnalitilor att n redacii, ct i n afara au consecine nu numai asupra relaiilor dintre mass-media i organizaii, ci i asupra re laiilor de informare i comunicare ce se stabilesc ntre organizaii i publicul larg. n a cest caz, presa este un intermediar, dar un intermediar care i impune punctul de v edere prin faptul c ea nu transmite numai informaii, ci i semnificaii. n continuare v om sintetiza principalele aspecte ale procedurilor utilizate n jurnalism 336 : a) Mass-media ca sistem ofer informaii selectate (dup anumite criterii), organizate n forme unanim predictibile (genuri, formate, tipuri de produse mass-media), comun icate ntr-un limbaj accesibil (clar, neutru, echilibrat etc.) i ncrcate cu o anumit s emnificaie (care deriv din: selecie, organizare i procesare, scriitura jurnalistic, i nterpretarea faptelor etc.). b) Produsul mass-media este rezultatul unui lan de d ecizii referitoare la: evenimentele care urmeaz s fie abordate; mecanismele care d icteaz selectarea informaiilor despre evenimentele respective; modul de tratare a informaiei, forma n care aceasta urmeaz s fie ambalat. c) Alegerile jurnalitilor cu p ire la evenimente i tiri sunt marcate de urmtoarele considerente: costurile de prod ucie implicate n culegerea i procesarea informaiilor; constrngerile tehnice impuse de canalul i dotrile instituiei media; normele colective de conduit i regulile interne de lucru ale instituiei media; atitudinea i convingerile personale ale jurnalitilor ; valorile dominante ale breslei; gusturile i preferinele consumatorilor intuite/i maginate de jurnaliti; doleanele i restriciile fixate de furnizorii de publicitate; regulile impuse de proprietarul instituiei media; presiunile exercitate de sursel e care ofer accesul la informaie 337 . d) Organizaiile mass-media i desfoar activitat pe baza unor proceduri de rutin (garanteaz regularitatea, eficiena, controlul i un c ircuit comunicaional rapid; sunt legitimate i naturalizate printr-un discurs care aduce n prim-plan valorile profesiei; ofer reguli de lucru cu sursele, tehnici de verificare a validitii informaiei, stiluri i strategii de scriere a materialelor). C . Banz, citat de Mihai Coman, enumer cinci factori care produc rutinizarea muncii n redacii: mobilitatea angajailor (care conduce la nevoia crerii unor echipe bine nc hegate, n cadrul crora responsabilitile s fie bine delimitate i cu metode de lucru sta ndardizate); dezvoltarea tehnologic (care ofer posibilitatea unor producii rapide c u costuri minime); specialitii n marketing (care creeaz imaginea unui post de telev iziune sau unui ziar ncurajnd formele standard); profitul (care este urmrit cu inte res, deoarece instituiile mass-media sunt condiionate de costurile produciei); prod usul final (care trebuie s fie coerent, atractiv, accesibil i pe gustul publicului ; produsul mediatic este rezultatul unei repartizri clare a sarcinilor i rolurilor , a rapiditii procesului de producie, a schimbului de personal i a construirii unei concepii comune asupra finalitii sale 338 . e) Majoritatea deciziilor n mass-media s e refer la abordarea/neabordarea unui subiect de ctre redacie sau publicarea/nepubl icarea unui material. Jurnalistul joac rolul unui releu de legtur ntre cei care vor s comunice i masa publicului, a unui filtru care las s treac doar acele informaii pe c are le consider utile, interesante i benefice pentru audien. 333 334 Notorietatea este recunoaterea unei firme (a unei mrci sau unui produs) (Ibidem, p . 22). Imaginea este reprezentarea calitativ a firmei n cadrul colectivitii, maniera n care este ea perceput (Ibidem). 335 Ibidem. 336 Mihai Coman, op. cit., pp. 295318. 337 Jean Charron, Les mdias, les sources et la production de linformation, n J ean Charron, Jacques Lemieux, Florian Sauvageau, Les journalistes, les mdias et l eurs sources, Qubec, Gaetan Morin Editeur, 1991, p. 9, apud Mihai Coman, op. cit. , pp.296-297. 338 Charles Banz, News Organisations: Conflict as a Crafted Cultur al Norm, n "Communication", nr.8/1997, p. 519, apud Mihai Coman, op. cit, pp. 297 -298. 128

f) Pe timpul elaborrii produsului mediatic, jurnalitii negociazconinutul publicaiei sa al emisiunii, propunnd i refuznd anumite materiale, ajungnd la compromisuri, adugnd s au aruncnd. g) Procedurile i valorile pe care se bazeaz activitatea n mass-media se transmit printr-un proces de socializare, construit prin urmarea unor forme de p regtire (faculti, coli de formare profesional, cursuri de scurt durat etc.), care sunt comunicate i asumate reflexiv i, de multe ori, critic sau conform regulilor integrr ii n meserie (nvarea n timpul produciei), care sunt impuse prin presiunea comunitii n imperativele procesului de realizare a materialelor cotidiene. h) n principal, procedurile de rutin se refer la trei mari domenii de activitate: identificarea ev enimentelor demne s ofere substan unor tiri (a acelor ntmplri considerate suficient de importante sau interesante pentru a deveni informaie public); selectarea i verifica rea informaiilor oferite de diverse surse, altele dect cele aparinnd breslei jurnalit ilor; tehnicile de procesare a informaiilor pentru transformarea lor n materiale j urnalistice. n cele ce urmeaz ne vom referi la primele dou domenii, referiri necesa re pentru nelegerea relaiei profesionale cu mass-media. Criteriile de identificare a evenimentelor sunt diverse, iar pe baza lor se pot identifica mai multe tipuri de evenimente. Din perspectiva factorului timp se disting trei categorii de eve nimente: recente (evenimente semnificative, apropiate de momentul n care mesajele presei vor deveni publice); imediate (informaii de mare interes i actualitate, ca re vor fi publicate rapid); curente (situaii relevante pentru audien care sunt actu ale un timp mai ndelungat). Dup caracterul planificat/neplanificat i persoana care promoveaz evenimentul (actorul sau informatorul), evenimentele utilizate de pres p ot fi: evenimente de rutin (evenimentul este planificat, iar planificatorii lider i politici, economici, sindicali, sportivi etc. sunt i promotorii si: prezentarea unor iniiative, vizite, festivaluri, campanii electorale, congrese etc.); scandal urile (evenimentul este planificat, dar este promovat de altcineva presa dect act orii si); accidentele (ntmplarea este neplanificat i este promovat de alte persoane p esa dect actorii ei: accidente ecologice, prbuirea avioanelor, ciocnirea trenurilor etc.); hazardul fericit (evenimente n care un fapt neprevzut i neplanificat este p romovat de cei care au fost actorii lui, n scopul obinerii unui ctig de imagine: rec unoaterea i prezentarea n public de ctre Franois Mitterand a fiicei sale ilegitime et c.)339 . Dup cauz se disting: evenimente originare (in de legile naturii sau evoluia istoriei); evenimente mediatice (sunt produse cu scopul de a genera prezentarea lor n pres: conferinele de pres, vizitele anunate, ceremoniile politice etc.); eveni mente nscenate (sunt construite conform ateptrilor presei, pentru a atrage mediatiz area lor: declaraii-oc, greva foamei, defilarea unor personaliti legate n lanuri etc.) 340 . Din perspectiva puterii de comunicare, faptele pot fi: evenimente-cheie (n tmplri spectaculoase ori importante: accidentul de la Cernobl); evenimente similare (ntmplri de acelai tip cu evenimentele-cheie, care sunt descoperite dup producerea l or i prezentate mai insistent de ctre pres: accidente de munc ieite din comun, acte g rave de corupie, descoperirea unui medicament nou aparent periculos etc.); evenim ente tematice (fenomene nrudite cu un eveniment-cheie, dar nu fac parte din aceeai clas de evenimente: accidentul de la Cernobl a declanat multe articole despre aprar ea mpotriva reziduurilor nucleare, securitatea depozitelor de rachete nucleare, b oli produse prin iradiere etc.) 341 . Cristina Coman, n lucrarea Relaiile publice i mass-media, analizeaz aspectele importante ale relaiei dintre specialitii n relaii p ublice i mass-media. Ea are n vedere urmtoarele aspecte cu privire la posibilitile i c apacitile acestor specialiti: s cunoasc specificul sistemului mass-media i s se adapte e acestuia (mesajul lor trebuie s fie adecvat 339 Harvey Molotch, Marilyn Lester, News as Purposive Behaviour, n Stanley Cohen, Joc k Young, The Manufacture of News, Londra, Sage, 1997, apud Mihai Coman, op. cit, pp. 305-308. 340 Hans Martin Kepplinger, Johanna Habermaier, The Impact of Key Events on the Presentation of Reality, n "European Journal of Communication", nr. 3/1995, pp. 373-376, apud Mihai Coman, op. cit, p. 308. 341 Ibidem, p. 309. 129

suportului mediatic, iar stilul n care este elaborat trebuie s corespund principiil or generale ale scriiturii jurnalistice); s stabileasc cu jurnalitii relaii personal e bazate pe respect reciproc; s fie capabili s furnizeze presei informaii, idei, pe rspective inedite asupra unui subiect de actualitate; s reziste presiunilor prese i i s nu furnizeze informaii neverificate, materiale care nu au fost discutate i apr obate de conducerea organizaiei sau opinii neacoperite de fapte 342 . Relaia organ izaiilor cu presa este favorabil pentru acestea dac specialitii n comunicare i relaii ublice cunosc sistemul mass-media, principalele componente ale acestui sistem, p rincipiile dup care el funcioneaz, avantajele i dezavantajele diferitelor suporturi mediatice i in seama de acestea. Adunnd datele din mai multe studii realizate de S. W. Dunn, D.L. Wilcox i colaboratorii, D. Newsom i colaboratorii, K. Tucker i colabo ratorii, T. Hunt i J. E. Grunig, S.M. Cutlip i colaboratorii, care analizeaz aspect ele benefice i mai puin benefice pentru organizaii ale diferitelor tipuri de mass-m edia, Cristina Coman a realizat o sintez interesant al crei coninut l prezentm n cele e urmeaz: a) Avantaje oferite de publicaiile cotidiene: - sunt o surs important de p restigiu dac organizaiile public n cotidiene cu credibilitate; - asigur distribuia inf ormaiei pe o arie larg i n medii sociale diverse; - ziarele sunt mijloace de pres dor ite i achiziionate selectiv de ctre oameni pentru coninutul lor; - prezint informaia n forme grafice i tipografice atractive; - garanteaz profesionalismul i exigena n preze ntarea informaiei. b) Dezavantaje ale publicaiilor cotidiene: - tirile din ziare au via scurt; - spaiul acordat tirilor este din ce n ce mai mic, ziarele, pentru a pute upravieui, acord tot mai mult spaiu reclamelor i anunurilor; - lectura cotidienelor e ste inegal, de la cititor la cititor, pentru c acesta citete selectiv ziarul, nednd atenie tuturor paginilor i rubricilor, ci numai acelora care l intereseaz sau cu car e s-a obinuit. c) Avantaje oferite de publicaiile cu apariii sptmnale sau lunare: - se lectivitatea (organizaia poate trimite mesajul su direct ctre publicurile-int ale ace stor ziare, care sunt bine conturate); - durata mare de via a unei informaii; - pre stigiul i credibilitatea (n special publicaiile de acest tip au rol de informare i a naliz); - nevoia de informaii i subiecte interesante (public materiale realizate de colaboratori, printre care i birourile de pres i specialitii organizaiilor); - prezen tare grafic atractiv. d) Dezavantaje ale publicaiilor cu apariii sptmnale sau lunare: ntrzierea n distribuia unei informaii, din cauza intervalelor mari dintre apariii; rigiditatea n termeni de spaiu (macheta i rubricile sunt extrem de riguroase i, prin urmare, informaiile nu pot fi plasate dect n anumite pagini); - tendina de a nu pre lua direct comunicatele i alte materiale (jurnalitii preiau informaia i realizeaz, pe baza ei, materiale mai ample: reportaje, anchete, interviuri etc.). 342 Cristina Coman, Relaii publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 57. 130

e) Avantaje oferite de televiziune: - impactul social de amploare (zilnic, n orel e de maxim audien, milioane de oameni stau n faa micului ecran, fcnd din televiziune mediu prioritar; - credibilitate (imaginea televizat pstreaz fora de convingere a luc rului vzut pe viu); - capacitate de mobilizare afectiv (are putere sporit de a emoiona ). f) Dezavantaje ale televiziunilor: - mobilitatea telespectatorului (migraia de la un canal la altul); - caracterul masificat al audienei (ofer audiene largi nesp ecifice, adeseori cu grad sczut de interes); - primatul imaginii n faa cuvntului (pr ivilegiaz imaginile, mai ales pe cele ocante, dramatice i marginalizeaz mesajul verb al); - accesul dificil (din cauza cererii foarte mari, obinerea unui timp de apar iie este foarte dificil). g) Avantaje oferite de radio: - receptare rapid (mesajele ajung cu mare vitez la public, uneori simultan cu desfurarea evenimentelor); - per sonalizarea (este un mediu de comunicare de la om la om care triete mai ales prin conversaii); - ubicuitatea (poate fi ascultat n orice loc i n orice timp, odat cu des furarea altor activiti); - amploarea i, n acelai timp, segmentarea audienei (publicur sunt mprite pe posturi i programe radio i, prin urmare, mesajele pot fi transmise un ui public general, dar i unor publicuri vizate); - promovarea dimensiunii locale (dezvoltarea posturilor radio de proximitate i permite s fac translaia dintre proble mele locale i cele naionale). h) Dezavantaje ale radioului: - perisabilitatea mesa jelor (caracterul imaterial al mesajelor reduce posibilitile de receptare a unor i nformaii); - durata scurt a mesajelor (radioul nu permite distribuirea de texte sa u interviuri de mare amploare) 343 .

9.2. Comunicarea cu mass-media pe timpul crizei 9.2.1. Rolul mass-media n perioadele de criz n toate tipurile de crize, percepia acestora de ctre personalul organizaiei, mass-me dia i publicurile relevante este nu numai foarte important, ci i foarte diferit. Cata strofal pentru firme, ea apare ca o excelent oportunitate pentru mass-media. Acolo unde firma va ncerca s-i salveze interesul, mass-media va ncerca s utilizeze criza p entru creterea audienei i ameliorarea imaginii de referin n domeniul informaiei. Rapor ate la criz, firma i massmedia sunt doi interlocutori care nu au ncredere unul n alt ul, sau chiar doi adversari poteniali 344 . Lipsa de ncredere n relaia dintre organiz aie i mass-media provoac neajunsuri semnificative n primul rnd organizaiei. De aceea, este sarcina organizaiei s stabileasc relaii 343 344 Ibidem, pp. 67-72. Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura comunic are. ro, 2008, p. 66. 131

eficiente cu mass-media, relaii care s i permit eliminarea exceselor de orice fel, a nencrederii i a suspiciunii n situaii de criz. Cnd criza capt vizibilitate i dimens public, massmedia confer acesteia o amploare sporit. Maniera presei de a exploata m ediatic dimensiunile crizei i accelerarea crizei ca urmare a evoluiei factorilor c are au generat-o determin organizaia s reacioneze din perspectiva rezolvrii crizei i d in perspectiva comunicrii de criz. Succesul comunicrii pe timpul crizei nu poate fi obinut dect dac, nainte de toate, organizaia este pregtit i tie s administreze, su vegherea atent a presei, starea de urgen creat. Rezolvarea crizei i comunicarea de cr iz devin astfel nu numai procese absolut necesare pentru diminuarea efectelor cri zei, dar i procese care trebuie s rspund att ateptrilor publicurilor afectate/interesa e, ct i solicitrilor/presiunilor mass-mediei. Publicul i ziaritii, dou entiti care se imenteaz informaional i se stimuleaz afectiv/atitudinal/acional n modaliti de comunic /influenare foarte diversificate, vor fapte, informaii la cald i explicaii, iar orga nizaia, pregtit sau nu, trebuie s le ofere. n asemenea condiii, generate n mare parte e mass-media, comunicarea de criz devine sistem de aprare 345 pentru toate tipurile de organizaii. Analiznd problema rolului presei pe timpul crizei, prin recursul la modalitile de cristalizare a percepiei publice i a opiniei publice, se poate consta ta c vocea organizaiei n spaiul de comunicare este doar una dintre numeroasele voci care difuzeaz informaii i mesaje despre propria situaie de criz i este mult diminuat f e vocea mass-mediei. La fel se petrec lucrurile i n cazul credibilitii. Studiile inte rnaionale au demonstrat c media sunt de departe cea mai credibil surs de informaii... , cu mult naintea guvernelor i... a bisericii. n virtutea credibilitii sale, media re prezint cel mai important mijloc de influenare a credinelor i comportamentului oamen ilor 346 . Criza nu reprezint un examen de credibilitate, uneori dur, numai pentru organizaii, ci i pentru mass-media. Consolidarea credibilitii instituiilor mass-medi a, prin vehicularea informaiilor de criz i a semnificaiilor acestor informaii, prin c rearea de opinii, atitudini i comportamente, prin iniierea/generarea de aciuni de s chimbare, remediere, compensare, recompensare, normare, legiferare etc., este es enial mai ales n situaii de nesiguran, suspiciune, risc, pericol, insecuritate etc. De fapt, i n aceste condiii, ziarele, programele de tiri televizate i radiofonice repre zint produsecare trebuie s satisfac cererile pieei dominante, ns ele sunt produse car nclud informaii-oc, informaii de interes, informaii ncrcate de emoii solicitate i abs ite de o pia dominant cu o disponibilitate aparte, format att din categoriile de publ ic afectate, interesate, ct i din categoriile de public generale. ntre interesul pu blicului pentru produsele media de criz i nivelul de credibilitate al instituiilor care le realizeaz exist o relaie direct proporional: cu ct crete cererea pe pia a pr lor media de criz, cu att crete credibilitatea instituiilor mass-media. Dar trebuie s contientizm c aceast situaie nu este dect rareori n favoarea organizaiilor. De cel multe ori, creterea credibilitii instituiilor mass-media se realizeaz n detrimentul c redibilitii organizaiilor. Mass-media are anumite standarde privind comportamentul unei organizaii n criz, care constituie, de fapt, i criterii de evaluare a acestui c omportament. Abaterile grave de la aceste standarde nu vor fi doar dezaprobate p ublic, ele vor fi i sancionate de ctre jurnaliti, care nu vor ezita doar s prezinte l ucrurile n favoarea victimelor i n defavoarea organizaiei, ci vor condamna organizaia , se vor implica n anchetarea situaiilor create, vor amplifica gravitatea faptelor i vor cere pedepse drastice pentru organizaie. Aciunile presei urmresc, de fapt, co ntrolul comportamentului organizaiilor n situaii-limit, comportament care s facilitez e furnizarea informaiei ctre mass-media i realizarea produselor acesteia fr eforturi costisitoare de resurse umane, financiare, materiale i de timp. De aceea, comport amentul organizaiilor ateptat i agreat de ctre mass-media trebuie s reflecte rspundere , deschidere i transparen. n situaiile de criz, cea mai bun atitudine este transparen ceasta nseamn o deschidere 345 346 Marie-Hlne Westphalen, op. cit., p. 55. Michael Regester, Judy Larkin, Managementu l crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, p. 161. 132

total fa de cerinele de informare ale publicului i fa de cei care contribuie la inform rea acestora jurnalitii 347 . Am putea spune c i organizaiile au anumite ateptri/sta rde privind comportamentul mass-mediei n situaii limit, dar ele nu au nici mijloace le, nici resursele pentru a impune aceste standarde. Cu att mai puin se poate real iza acest lucru n situaii de criz cnd organizaiile sunt culpabilizate legal i moral pe ntru consecinele crizei i, nu de puine ori, pentru modul cum acioneaz i cum comunic pe timpul crizei. Singura modalitate prin care organizaiile pot s determine mass-medi a s respecte standardele impuse de deontologia profesiei este instituirea unor re laii profesionale cu mass-media, relaie dublat de onestitate, sinceritate, predicti bilitate, respect reciproc etc. Acest lucru nu i mpiedic ns pe jurnaliti s i practic fesia dup procedurile de rutin agreate i impuse n redacii: preferina pentru subiectele de scandal i pentru evenimentele ce au conotaii negative. Chiar i n situaia unui par teneriat cu mass-media, organizaiile care se afl n criz sunt permanent ameninate de e xtinderea spaiului afectat n mod direct de criz, prin faptul c jurnalitii reacioneaz p in alarmarea publicului, prin afirmaii adesea nedovedite, fcnd previziuni i scenarii ngrijortoare asupra evoluiei evenimentelor i speculnd asupra cauzelor sau motivelor generatoare. O. Lerbinger semnaleaz faptul c presa contribuie la agravarea percepii lor asupra unei crize prin repetarea informaiilor i, mai ales, prin hiperbolizarea lor 348 . Criza corespunde funciei n sine a jurnalistului: munca bazat pe evenimen te, revelarea informaiei, relatarea actualitii. Ea ofer jurnalitilor posibilitatea de a deschide o investigaie, de a ncropi o poveste, de a-i demasca pe vinovai. Puterea mass-mediei se reveleaz n perioade de criz 349 . Amploarea crizei semnaleaz Cristina Coman se msoar uneori dup mrimea titlurilor, poziionarea informaiilor n deschidere nalelor de tiri sau pe pagina nti, lungimea articolelor sau timpul alocat n emisiuni le din audiovizual. Drept consecin, unele incidente sau accidente nu sunt consider ate de manageri i nu sunt percepute de public drept crize dect dac in prima pagin a z iarelor sau ofer breaking news n radio i televiziune 350 . i totui, mass-media poate eni un aliat n rezolvarea crizelor dac gestionarea relaiei cu jurnalitii se realizea z profesional, n mod prompt, pozitiv, concluziv i cuprinztor 351 . Este evident, c sp rijinirea jurnalitilor n obinerea de informaii i realizarea produselor media poate adu ce ncrederea i nelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei 352 .

9.2.2. Principiile relaiilor cu presa pe timpul crizei Thierry Libaert ne sugereaz c jurnalistul nu este nici aliatul organizaiei i nici ad versarul ei. El este un profesionist al informaiei, care trebuie s ofere faptelor un suport, dac se poate naintea celorlali jurnaliti. Ameliorarea relaiei cu mass-medi a, care este trit adeseori ca un conflict 353 , este posibil dac organizaia respect p cipiile specifice acestei relaii: reactivitatea, responsabilitatea, preluarea mes ajelor, ocuparea terenului, afirmarea mesajului, tonul discursului, cunoaterea ju rnalistic, managementul de urgen, managementul postcriz 354 . 347 348 Cristina Coman, Relaii publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 244. Ot to Lerbinger, The Crisis Management: Facing Risk and Responsibility, New Jersey, Lawrence Erlbaum Publ., 1997, p. 4. 349 Thierry Libaert, op. cit., p. 67. 350 C ristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009 , p. 92. 351 James E. Lukaszewski, Media Relations Strategies during Emergencies : A Crisis Communication Management Guide, New York, The Lukaszewski Group, PRSA , 2000, p. 81. 352 Cristina Coman, op. cit., p. 93. 353 Thierry Libaert, op. cit ., p. 71. 354 Ibidem, pp. 71-85. 133

Reactivitatea presupune comunicarea rapid, reacia rapid n domeniul comunicrii. Acest lucru trebuie fcut din dou motive: a) prima exprimare de poziie constrnge restul int erlocutorilor s reacioneze n raport cu discursul respectiv, traduce intrarea n criz a firmei i se ntiprete n memoria public pe termen lung; b) n cazul n care publicul afl tr-o alt surs despre existena unui eveniment grav referitor la firm, acesteia i se v a reproa n mod constant c a vrut s ascund realitatea. Este preferabil ca evenimentul s fie anunat, chiar cu riscul crerii unei neliniti, pentru evitarea riscului mai mar e al atacurilor pe tema ascunderii intereselor economice i financiare. Este mai b ine s se efectueze ntotdeauna o comunicare, fie ea chiar minimal: firma anun evenimen tul i eventualele riscuri, pentru a se poziiona ca surs de informaii de referin despre subiect; precizeaz nite date i un termen pn la care s aib loc comunicarea; anun pub ea unui comunicat n timp de o or, care s permit stabilirea ntlnirilor i organizarea pr gramului de ctre jurnaliti. Rapiditatea reaciei este un parametru valabil pentru or ice tip de criz. Responsabilitatea este unul dintre principiile eseniale. Consecine le sociale ale crizei i logica jurnalistic provoac rapid cutarea vinovatului. De ace ea, fr s se poziioneze ca vinovat, firma trebuie s furnizeze un act de recunoatere. R noaterea evenimentului nu nseamn asumarea ntregii responsabiliti. Termenul trebuie ne n sens civic, nu juridic355 . Recunoaterea este foarte dificil, pentru c primul refl ex al firmei este protejarea n faa operaiilor mediatice percepute ca o agresiune, ns trebuie avut n vedere c un discurs de evitare sau minimizare va fi perceput de med ia ca dispreuitor. Extinderea acestui principiu impune firmei un plan de obligaii m orale mai larg, att geografic (de la apropiere spre deprtare), ct i temporal (de la aciunea prezent la impactul asupra generaiilor viitoare) 356 . Transparena este impus de obligativitatea firmei de a informa publicul i mass-media. Aptitudinea firmei de a fi transparent este un parametru cu att mai important cu ct criza nu se focali zeaz pe eveniment, ci pe capacitatea firmei de a informa onest i oportun. Tcerea es te perceput ca un afront, interpretat negativ i are drept efect amplificarea presiu nii mediatice. n multe cazuri, tcerea poate fi interpretat ca obiectul unei crize n s ine 357 , pentru c media, n absena comunicrii organizaionale, integreaz mrturiile alt interlocutori (aleii locali, martori, familiile victimelor, asociaiile de protecie a consumatorilor/mediului, pompieri, lideri de opinie, ministere etc.) pe terenu l neocupat de firm (vidul comunicaional). Transparena... trebuie abordat cu precauie d in cauza efectului de bumerang pe care-l poate genera. Ea trebuie s fie afirmat, d in motivul ascendentului pe care-l are la nivel simbolic, dar trebuie s se bazeze pe fapte verificabile 358 . Principalele instrumente prin care se realizeaz trans parena enumerate de Thierry Libaert sunt: numrul verde (permite firmei s reflecte i maginea unei instituii creia i pas de public i care dorete s-i cunoasc nelinitile, p a rspunde mai bine solicitrilor acestuia), porile deschise (permit publicului s con state fiabilitatea modului de producere i angajare a dialogului direct cu firma), Internetul (web-ul intervine cu dovezi n cadrul comunicrii, oferind fiecrui utiliz ator de internet posibilitatea de a verifica discursul firmei, pe baza imaginilo r). Preluarea mesajelor presupune elaborarea de ctre firm a unei strategii de alia ne cu interlocutorii externi ai firmei, care posed o imagine de personaliti independ ente i nu sunt susceptibili de a fi finanai sau manipulai. Sprijinul acestora mbunte bstanial percepia mesajului i receptivitatea fa de mesaj. Strategia de aliane a firmei i permite acesteia s-i consolideze poziia din punct de vedere cantitativ i calitativ n spaiul mediatic. Cantitativ, permite reducerea presiunii mediatice asupra firmei , mrind cercul potenialilor emitori de discurs. Calitativ, credibilizeaz cuvntul firme i 359 . 355 356 Ibidem, p. 73. Ibidem, pp. 73-74. 357 Ibidem, p. 75. 358 Ibidem, p. 76. 359 Ibid em, p. 76-77. 134

Ocuparea terenului este un principiu cu aplicabilitate n toate tipurile de criz, ns el se impune cu att mai mult n cazul crizelor care se desfoar pe perioade lungi de ti mp (crizele ale cror consecine rmn vizibile mai muli ani sau crizele determinate de a nchete judiciare i procese ntinse pe mai muli ani). Pentru orice organizaie n criz, ap licarea acestui principiu presupune: meninerea iniiativei fluxului de informaii pe toat durata crizei; reactualizarea permanent a datelor destinate difuzrii, pentru a pstra interesul mass-mediei; evitarea scderii ateniei acordate crizei i meninerea fu ncionrii echipei de criz pn cnd situaia este cu totul stabilizat; comentarea oricrui ostil ndreptat mpotriva organizaiei (manifestare, declaraie acuzatoare) pentru a per mite jurnalistului s se refere i la punctul de vedere al firmei cnd i scrie articolul . Sintetic, acest principiu presupune urmtoarea atitudine din partea organizaiei: f iecare micare exterioar trebuie s provoace o reacie pentru ca echilibrul dintre forel e prezente s fie meninut 360 . Afirmarea mesajului este un principiu care impune fi rmei s-i defineasc un mesaj puternic nc de la intrarea n criz. Acest mesaj trebuie s definitoriu pentru situaia creat i trebuie repetat de ctre toi comunicatorii firmei (n special de ctre purttorul de cuvnt) de fiecare dat cnd se exprim public. Elementele de sprijin al mesajului trebuie organizate n funcie de urmtorii parametri: sfaturil e adresate populaiei, riveranilor, consumatorilor, publicului afectat, msurile urg ente luate de firm. Mesajul trebuie s reflecte atitudinea firmei, iar aceasta treb uie s coordoneze mesajul, s-i asigure coerena i unitatea de exprimare. Mesajele conf uze sau divergente exprimate de comunicatori risc s agraveze criza, prin inducerea suspiciunii i a nencrederii. Sublinierea informaiilor contradictorii, uor de neles pr n mecanismele inerente crizelor... poate deveni punctul de plecare al unei crize noi. Cea mai mic discordan dintre mesajele emise de o organizaie creeaz un risc de m anipulare care ruineaz toat credibilitatea 361 . De aceea, comunicarea firmei trebu ie s se bazeze pe fapte. Orice comunicare care nu se bazeaz pe fapte verificabile sau care se reduce la publicarea rezultatelor comisiei de anchet risc s fie inefici ent. Tonul discursului este foarte important pentru comunicarea de criz. n difuzare a mesajelor, firma trebuie s adopte logica interlocutorului, ntrebndu-se care este orizontul lui de ateptare. Aceast logic impune ca att la nivelul discursului, ct i la nivelul faptelor atitudinea i comportamentul firmei s corespund speranelor publiculu i. Dar discursul firmei este destinat comunicrii prin mass-media i, de aceea, el t rebuie s se transforme n limbaj mediatic. Transformarea mesajului n limbaj mediatic presupune urmtoarele aspecte: a) tonul adecvat al discursului (firma trebuie s ma nifeste i s exprime nelegere, s fie implicat n problemele asumate; discursul trebuie ermanen susinut de fapte); b) punctul de vedere exprimat trebuie s corespund interesu lui manifestat de fiecare instituie media (furnizarea de informaii generale nu est e suficient, discursul trebuie s fie difereniat n mod corespunztor n raport cu specifi cul fiecrei instituii media: fiecare ziar i fiecare canal de televiziune/radio are punctul su de vedere n abordarea crizei); c) simplitatea discursurilor este import ant pentru nelegerea lor de ctre publicurile relevante (discursurile simple vor fi c el mai bine primite, dei aceast afirmaie este adesea combtut datorit posibilitii crea de simplificare de a vulgariza anumite date tiinifice i tehnice 362 ; pe timpul crize i este mai important s fii neles dect s-i etalezi competena); d) vizualizarea mrete de percepie i de nelegere a mesajelor (pentru a ntri puterea cuvntului, este necesar se recurg la imagini care pot fi mai uor nelese); e) linitirea este necesar pentru a i nduce o anumit atitudine i un anumit comportament publicului afectat i interesat (o rganizaiile nu trebuie s exagereze dnd fru liber primului impuls de a minimiza respo nsabilitatea i impactul evenimentului; de multe ori, linitirea este decodat ca o te ndin de manipulare i de privilegiere a factorilor economici i financiari; imediat ce a izbucnit criza, managementul organizaiei caut el nsui s se liniteasc i s acorde v bune mai mult valoare; atitudinea optim const n indicarea unei atitudini 360 361 Ibidem, p. 78. Ibidem, p. 79. 362 Ibidem, p. 80. 135

de asumare a problemei, n preocuparea pentru reducerea consecinelor i amplorii even imentului, nsoite de o comunicare bazat pe dovezi, pe aciuni reale, concrete i verifi cabile). Cunoaterea jurnalistic presupune respectul acordat muncii mediatice, elim innd orice atitudine care ar putea induce impresia de arogan i senzaia de evitare a r eprezentanilor presei. Relaiile dintre firm i mass-media pot fi mbuntite dac organiz ne accentul pe calitatea primirii presei de ctre cei care comunic, pe exprimarea c onsideraiei fa de aceasta, pe consolidarea impresiei c interlocutorii sunt devotai i v or facilita obinerea informaiilor. Organizaia trebuie s neleag bine situaia n care s nainte de a informa presa, i trebuie s anticipeze ntrebrile jurnalitilor. Dac n mass dia apar erori sau informaii false, ele trebuie imediat corectate de ctre organizai e, utiliznd dreptul la rectificare sau dreptul la replic 363 . Managementul de urg en este impus de solicitrile sporite de informaii ale mass-mediei i ale publicului. n aceast situaie, firma trebuie s-i pstreze capacitatea de a alege, de a selecta cu dis cernmnt unele canale media ca fiind prioritare (presa scris sau audiovizual, general ist sau de specialitate, local sau naional), de a privilegia anumite momente din evo luia evenimentelor. Sinceritatea i rapiditatea sunt strns legate. Este preferabil ca firma s nu rspund, dect s-i mrturiseasc incertitudinile 364 . n situaia n care f pune de informaii certe, ocuparea terenului este important pentru ceea ce urmeaz: n u dispunem de informaiile necesare, dar vom organiza un centru de informare pentr u pres n cel mult dou ore 365 . Managementul postcriz este esenial n relaia cu mass-me ia. Crizele trec, dar nu se termin niciodat cu totul 366 . Firma trebuie s anune sfri crizei printr-un comunicat de pres, ns trebuie s rmn vigilent n spaiul de comunica ales n sptmnile urmtoare crizei. Mass-media folosete toate ocaziile de a reveni asupr a crizei: judeci de valoare formulate dup muli ani, bilanuri ntocmite la date aniversa re, accidente/evenimente similare care au loc n alte firme etc. Orice problem nou c u privire la criza precedent, ignorat sau tratat superficial, poate renvia elemente care s duc la o nou criz. De aceea, fiecare act de comunicare a firmei n aceast perioa d va trebui analizat n contextul simbolic al crizei 367 . Alturi de principiile relaii lor cu presa, Thierry Libaert enumer zece cuvinte-cheie ale comunicrii de criz, deo sebit de importante pentru percepia firmei n spaiul de comunicare: adaptare (pregtir ea pentru criz presupune elaborarea unui plan de criz i efectuarea exerciiilor de si mulare); coordonare (evitarea discordanelor la nivelul informaiilor transmise, pri n coordonarea comunicrii tuturor entitilor firmei); atitudine de ascultare (adaptar ea discursului, n raport cu ateptrile interlocutorilor interni i externi, pentru a f i perceput n mod optim); empatie (firma trebuie s dea dovad de solidaritate i respon sabilitate, evitnd discursul economic sau financiar); experien (orice criz trebuie s fac obiectul unui ctig de experien, prin analiza reaciilor i ameliorarea managementulu crizelor); fiabilitate (evitarea greelilor n transmiterea informaiilor, pentru c vo r fi percepute ca ncercare de a mini i vor distruge credibilitatea); flexibilitate (ajustarea permanent a mesajelor i a dispozitivului de criz prin creativitate i reac tivitate); ofensiv (exploatarea tuturor oportunitilor de comunicare, ocuparea teren ului i informarea trebuie s fie constante pe toat perioada crizei); deschidere (org anizaia trebuie s fie deschis la solicitrile presei i ale publicului interesat, crend o reea, mpreun cu aliaii ei, pentru satisfacerea acestor solicitri); transparen (aplic t realizrilor i activitilor efective ale firmei, transparena permite relevarea unei im agini de firm care comunic pe timpul crizei) 368 . 363 364 Ibidem, pp. 82-83. Ibidem, p. 84. 365 Ibidem. 366 Ibidem. 367 Ibidem. 368 Ibidem , p. 85. 136

Michael Regester i Judy Larkin subliniaz importana relaiei cu mass-media pe timpul c rizei. n majoritatea cazurilor afirm ei media va aciona cu responsabilitate dac rela cu ea este gestionat n mod deschis i onest. Activitatea de relaii publice n situaii d e criz nu trebuie s ncerce niciodat s ascund cele ntmplate; ea trebuie s contribuie plicarea celor ntmplate i s fie motorul care s asigure ntreprinderea aciunilor adecv vederea remedierii, n msura posibilitii, a ceea ce a mers prost. Ascunderea delibera t a celor ntmplate este nebunie curat 369 . n acest sens, autorii citai ofer urmtoar faturi de avut n vedere: - media nu pot fi ignorate niciodat n situaii de criz; - pro cesul de comunicare trebuie nceput imediat; - esenial pentru situaia de criz este ca preedintele executiv (liderul organizaiei n.a.) s se ocupe personal de consecinele acesteia i s fie principalul comunicator, dac se pricepe la aceasta; - imediat dup p roducerea crizei, mesajele trebuie concentrate pe ce simte organizaia n legtur cu ce s-a ntmplat i pe aciunile ntreprinse pentru remedierea situaiei; - organizaia trebuie transformat n singura surs autorizat de informaii n legtur cu ce s-a ntmplat i cu e n privina acestui lucru; - realizarea unei analize profunde nainte ca reprezentan tul organizaiei s participe la emisiuni de televiziune care se concentreaz pe tirile negative; - monitorizarea sistematic a mediei pe timpul crizei i obinerea de dezmi niri pentru relatrile inexacte foarte grave 370 . Marie-Hlne Westphalen, n lucrarea c itat mai sus, evideniaz activiti importante, cu statut de principii, pe care organizai ile trebuie s le desfoare pe timpul evoluiei crizelor n spaiul mediatic, cu consecine irecte asupra comunicrii cu mass-media: a) Comunicarea rapid a faptelor: - primele 24 de ore sunt capitale n luarea msurilor prevzute n planul de aciune i n planul de c municare; - neutralizarea rapid a zvonurilor i calmarea presiunii dezbaterilor, pe ntru situarea organizaiei n domeniul informaiei obiective i al faptelor; - realizare a unui dispozitiv de informare pentru uzul ziaritilor; - tratarea jurnalitilor ca parteneri de informare. 369 370

b) Asigurarea transparenei n comunicarea de criz: adoptarea unui mod de comunicare care s i permit organizaiei s transmit informaiile eseniale; procesarea profesionist formaiei prin eliminarea mediocritii i aproximrii: ea trebuie s fie limpede, realist, lar i credibil; coerena n timp a discursului, innd cont de motenirea organizaiei, de inea sa, de discursurile anterioare, de valorile adoptate etc.; eliminarea atitu dinii rigide n comunicare, dnd dovad de deschidere i flexibilitate. c) ntrirea comunic ii interne: angajaii sunt ambasadorii firmei n exterior, purttorii de cuvnt, intenion at sau nu, de aceea reprezint un public prioritar; publicul intern este parte int egrant n rezolvarea crizei, att din perspectiva reaciei, ct i din perspectiva comunicr i; armonizarea comunicrii interne i externe a organizaiei este esenial. d) Gestionare a eficient a comunicrii postcriz: evitarea comunicrii excesive pe timpul crizei, punn d firma ntr-o postur defensiv; Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 165. Ibidem, pp. 171-172. 137

sfritul fazei critice a crizei nu nseamn i acalmie n materie de informaie; evitarea de obilizrii precoce a instanelor de rspuns i a structurilor de comunicare; meninerea vi gilenei postcriz; elaborarea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri: Ce s-a ntmplat? Ce m corective s-au luat? Ce lecii nvm n materie de comunicare? actualizarea i mbogirea ui n materie de contacte; remedierea carenelor constatate n dispozitivul de comunic are: suport insuficient sau inadaptat de informare, purttori de cuvnt prost pregtii, termene de reacie foarte lente, absena coordonrii interne etc.; analiza coninutului comunicrii de criz prin lecturarea arhivei de pres i stabilirea obiectivelor de rea bilitare a reputaiei i a deficitului de imagine cauzate de criz 371 .

n loc de concluzie, vom enumera mpreun cu Ralf Leineman i Elena Baikaleva cteva etaloa ne de care trebuie s se in seama n comunicarea extern (cu mass-media n.n.) pe timpul crizei: numrul de persoane implicat n procesul comunicrii trebuie s fie meninut la un nivel minim (un punct central de comunicare, un specialist n relaii publice, un p urttor de cuvnt, un consilier juridic, dac este cazul); numai purttorii de cuvnt auto rizai au voie s vorbeasc cu presa; reprezentanii neacreditai trebuie s neleag mecani care s le permit s se adreseze unei persoane n cazul n care presa le solicit o declara e; timpul de rspuns la solicitrile mass-mediei este esenial; pentru ntrebrile cu prob abilitatea cea mai mare de a fi adresate de ctre pres reprezentanilor companiei, tr ebuie s existe declaraii realizate anterior sau idei elaborate din timp ca baz de d iscuie; toate comunicatele externe (comunicatele de pres n.n.) trebuie verificate cu mare atenie mpreun cu departamentul juridic; firma trebuie s practice monitorizar ea sistematic a presei i analiza comentariilor publice a situaiei de criz fcute de pa rtenerii de afaceri i de clienii si 372 .

9.2.3. Structuri de comunicare cu presa pe timpul crizei n capitolul referitor la managementul problemelor i al crizelor (vezi paginile 6881), am abordat punctul de vedere exprimat de Michael Regester i Judy Larkin priv ind principalele echipe necesare pentru a gestiona i controla criza: a) Consiliul central; b) Echipa de control al crizei; c) Echipa de comunicare 373 . n acest s ubcapitol ne vom referi doar la echipa de criz, centrul de pres i purttorul de cuvnt. Echipa de criz are menirea de a gestiona criza sub toate aspectele ei: din persp ectiva interveniei (reaciei pentru rezolvarea crizei i reducerea consecinelor ei) i d in perspectiva comunicrii. Funcia de comunicare este ndeplinit, n primul rnd, de ctre esponsabilul cu comunicarea (n multe cazuri, eful structurii de relaii publice), cru ia i revin dou sarcini majore: a) comunicarea ascendent (transmite echipei de criz t otalitatea ateptrilor diferiilor interlocutori ai firmei; particip la luarea decizii lor prin integrarea ateptrilor externe: Care este nivelul de preocupare a publicul ui? Ce dorete publicul? Cum reacioneaz publicul n faa deciziilor echipei de criz?); b) comunicarea descendent (transmiterea mesajului de comunicare a deciziilor luate n cadrul echipei de criz; pregtirea declaraiilor din cadrul conferinelor de pres; reda ctarea comunicatelor de pres; pregtirea mesajelor i argumentelor destinate mai ales purttorului de cuvnt al firmei) 374 . Centrul de pres se creeaz n cazul n care nu est e posibil sau recomandabil s se desfoare activiti cu presa, mai ales conferine de pres la sediul companiei. Pentru aceasta, 371 372 Marie-Hlne Westphalen, op. cit., pp. 57-60. Ralf Leinemann, Elena Baikaleva, Eficie na n relaiile publice, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2007, pp. 129-130. 373 Micha el Regester, Judy Larkin, op. cit., pp. 189-192. 374 Ibidem, p. 33. 138

este necesar recunoaterea fiecrui loc (imobile: hoteluri, primrii, coli etc.) n care i ar putea desfura activitatea acest centru i ncheierea de nelegeri cu autoritile/propr arii care dein aceste locuri, pentru a putea fi transformate rapid n centre de pre s. n acest caz, presa trebuie informat cu privire la orele la care urmeaz s aib loc co nferinele de pres (sau alte activiti cu mass-media), ore care trebuie stabilite n rap ort de termenele-limit impuse de realizarea oportun a produselor mediatice 375 . C entrul de pres este o structur temporar, care promoveaz o politic activ de informare p ublic. Structura centrului de pres variaz n funcie de situaia concret ce urmeaz a fi iatizat. Vom prezenta n continuare dou structuri ntlnite mai des n comunicarea cu pres a pe timpul gestionrii crizelor: a) structura centrului de pres n varianta complet ( compartimentul de conducere, biroul de relaii cu mass-media, biroul planificare, biroul producie i biroul administrativ); b) structura centrului de pres n varianta r estrns (structura de monitorizare, analiz, sintez; structura de comunicare i informar e; structura de acreditare i contact; persoanele de legtur cu structura de manageme nt al crizei). Principalele atribuii ale centrului de pres sunt: - ine legtura cu st ructurile centrale de conducere i cu structurile de gestionare a crizei; - obine a probrile necesare pentru difuzarea materialelor destinate presei; - rspunde solici trilor jurnalitilor; - colecteaz cererile de interviuri; - semnaleaz ziaritilor oport unitile mediatice (briefing-uri i conferine de pres, oportuniti foto i video, posibil e acces n diferite zone); - organizeaz declaraiile de pres, briefing-urile i conferine le de pres; - asigur nsoirea jurnalitilor n diferitele puncte de desfurare a evenimen or; - primete i acrediteaz jurnalitii; - monitorizeaz i analizeaz apariiile organiza mass-media; - propune strategii de comunicare; - produce/distribuie materiale n f olosul jurnalitilor; - asigur mijloacele tehnice necesare difuzrii informaiilor ctre mass-media 376 . Purttorul de cuvnt, de obicei, face parte din echipa care gestion eaz criza. El este perceput de mass-media i public nu doar ca un simplu reprezenta nt al organizaiei. n dezbaterile publice pe problematica crizei, purttorul de cuvnt este mai mult dect un simplu reprezentant, el este chiar organizaia 377 . Alegerea u nui purttor de cuvnt este considerat, n majoritatea lucrrilor de specialitate, una di ntre cele mai importante decizii n gestionarea crizei. Acesta este vocea organizaie i pe durata crizei 378 , impune stilul tratrii crizei 379 i trebuie s fie o persoan sp cializat i cu abiliti n abordarea relaiilor cu mass-media. Purttorul de cuvnt face pa , de obicei, din echipa de management al crizei i poate fi chiar liderul organizai ei, ntruct una dintre principalele sale caliti trebuie s fie credibilitatea. Speciali stul n gestionarea comunicrii de criz Bob Roemer noteaz c folosirea unui consultant d in afar d un puternic semnal c organizaia nu deine o persoan suficient de competent i responsabil pentru a o reprezenta 380 . n timp ce unii autori susin c purttorul de c uvnt pe durata crizei trebuie s fie persoana care se bucur de cel mai mare prestigi u 381 , alii apreciaz c organizaia trebuie s 375 376 Ibidem, p. 204. Ion Chiciudean, Irina Stnciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, op. cit., pp. 76-78. 377 Cristina Coman, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editu ra Polirom, 2004, p. 239. 378 W. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication. P lanning, Managing and Responding, second edition, Londra, Editura Sage, 2007, p. 78. 379 Ibidem, p. 136. 380 Bob Roemer, Crisis Management Communications Roles and Responsabilities: Spokesperson, www.crisisresponsecommunications.com, 11.04. 2010. 381 Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, p. 636. 139

pregteasc purttori de cuvnt pentru fiecare tip de criz sau s foloseasc o multitudine d vorbitori, care s aib mesaje similare (principiul vocii unice). O astfel de strateg ie, n timp ce ofer greutate mesajelor, are i raiuni de ordin practic, pentru c un sin gur om nu poate face fa, din punct de vedere fizic, unui efort ndelungat, n cazul n c are criza se prelungete 382 . Comunicarea n cazul unui dezastru natural, de pild, p oate fi asigurat de reprezentani ai inspectoratului pentru situaii de urgen, ai janda rmeriei, ai poliiei i prefecturii, ai unor organizaii neguvernamentale gen Crucea R oie, fiecare dintre aceste structuri venind cu mesaje unitare, care s ajute public ul s neleag att dimensiunea evenimentelor, deciziile luate n sprijinul celor afectai, i msurile de prevenie i de educare a populaiei. n literatura de specialitate, sunt nu meroase instruciuni n legtur cu modul n care purttorii de cuvnt trebuie s se comporte ituaii de criz. Acetia trebuie s se informeze n detaliu asupra evenimentelor, cauzelo r i mai ales asupra consecinelor; s cunoasc msurile luate nainte, n timpul i dup eve t; s aib o atitudine proactiv n ceea ce privete relaia cu presa; s fie charismatici; s pund la ntrebrile jurnalitilor n mod clar i detaliat, evitnd jargonul profesional; s foloseasc niciodat sintagma nu comentez, ntruct aceasta poate crea suspiciuni asupra o rganizaiei; s neleag pericolul de a intra n conflict cu jurnalitii; s aib abilitatea rspunde unor ntrebri cu mai multe pri sau cu mai multe sensuri; s poat rmne calmi i de presiune; s evite pauzele ndelungate, ticurile verbale sau gesturile de nervo zitate n faa camerelor de luat vederi; s tie s asculte i s-i organizeze rapid discurs s transmit mesajele organizaiei pe care o reprezint 383 . Mai mult dect att, purttor de cuvnt trebuie s aib calitatea de a vorbi clar, de a arta bine la televizor, de a fi comunicativ i de a-i atrage simpatia celorlali. El trebuie s apar ca o persoan raio al, preocupat de problemele organizaiei, sensibil la grijile celor afectai de criz, de cis s contribuie la rezolvarea situaiei create 384 . Unii autori afirm utilitatea de a asocia activitii structurilor interne dedicate comunicrii de criz i prestaia unei ag enii de consultan n comunicare. Colaborarea organizaiei cu acest tip de agenie poate g aranta coerena comunicrii de criz cu politica de imagine angajat pe termen lung i poa te aduce noi competene tehnice. Specialitii n comunicarea de criz din ageniile de con sultan pot aduce o perspectiv extern foarte important pentru organizaii, ns pentru a eficieni ei trebuie angajai ct mai devreme, chiar de la primele semne ale crizei 38 5 .

9.2.4. Modaliti de comunicare cu presa pe timpul crizei O relaie activ cu mass-media d organizaiei posibilitatea de a fi proactiv i nu reactiv de a avea sub control mesajul, de a corecta informaiile greite. Lipsa comunicrii c u mass-media poate crea impresia c situaia nu este controlat i poate face ca respons abilii desemnai cu gestionarea crizei s par insensibili i nepstori. Literatura de spec ialitate abordeaz pe larg modalitile de comunicare cu presa pe timpul crizei. Cele mai uzitate modaliti sunt: comunicatul de pres, conferina de pres, dosarul de pres, br iefing-ul de pres, interviul. Declaraia de pres este instrument pentru reacie rapid i e aceea, ea trebuie difuzat la scurt timp dup ce are loc evenimentul care declaneaz criza. Elaborarea din timp a acestor declaraii se bazeaz pe analiza semnalelor i a factorilor de risc declanatori ai crizei i face parte dintre aciunile de anticipare a acesteia. Michael Regester i Judy Larkin opineaz c o declaraie de pres trebuie s de a vetile n urmtoarea ordine: natura incidentului, locul de producere a incidentului , detalii privind victimele (cifre, nu nume), detalii privind rniii, detalii privi nd zonele afectate, detalii privind impactul asupra mediului, detalii privind aci unea care 382 383 W.T. Coombs, op. cit., p. 79. Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strat egii, Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 113-114. 384 Cristina Coman, Relaiile public e i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, pp. 239-240. 385 Marie-Hlne Westphalen, op. cit., p. 62. 140

urmeaz a fi ntreprins n beneficiul clienilor, declaraia managerului principal prin car e acesta i exprim regretul pentru producerea incidentului i admiraia pentru toi cei im plicai n toate aspectele legate de situaia de urgen, detalii despre investigaia n curs privind cauza incidentului, dovezi privind sigurana locului de producere a incide ntului (dac acestea sunt pozitive) anterior acestui moment 386 . Comunicatul de p res este extrem de important, deoarece prin el organizaia poate s devin surs unic, leg itim i credibil de informare. Acesta este un instrument de comunicare esenial ntr-o si tuaie de criz. El ofer explicaia oficial a companiei despre cele ntmplate i poate fi osit pentru reluarea declaraiilor provenind din partea echipei de conducere a com paniei n legtur cu ceea ce simte aceasta despre situaie 387 . Acest comunicat, care, de obicei, nu este mai lung de o pagin, trebuie s conin: prezentarea, pe scurt, a ev enimentului; precizarea modului i a msurii n care organizaia este responsabil de situ aia de criz, numele persoanei care conduce echipa de management al crizei i modul n care se preconizeaz rezolvarea problemei 388 . Comunicatele de pres trebuie difuza te des i rapid pe toat durata desfurrii crizei. Dup comunicatul iniial de pres vor fi ansmise, n funcie de situaia creat i n funcie de context, comunicate ulterioare de pre care au ca scop informarea sistematic a publicului i meninerea comunicrii la nivelu l desfurrii evenimentelor i al evoluiei crizelor (mesajele s in pasul cu faptele). Co rina de pres este un mijloc eficient de comunicare cu presa, cu condiia ca reprezen tanii organizaiei s fie bine informai i s exprime clar mesajele organizaiei. n situa are reprezentanii organizaiei nu sunt bine pregtii, nu dein informaii suficiente sau n sunt dispui s le prezinte onest presei, conferina poate constitui un eec 389 . De ac eea, n toate situaiile de criz, oportunitatea organizrii conferinei de pres trebuie s ie decis de echipa de management al crizei. Michael Regester i Judy Larkin ne ofer cteva sfaturi pentru gestionarea cu succes a conferinelor de pres: echipa care prez int informaiile la conferina de pres trebuie s fie ct mai redus (ea trebuie s fie com numai din membrii care cunosc n detaliu diferitele aspecte ale incidentului) i con dus de un director important al companiei (cu condiia ca acesta s fie un bun comuni cator); stabilirea unei limite de timp pentru conferina de pres, care nu trebuie s fie niciodat sub 30 de minute, i terminarea acesteia la timpul fixat; elaborarea u nui nou comunicat la terminarea conferinei de pres i distribuirea lui ct mai rapid; o rganizarea de interviuri televizate fa-n-fa dup ncheierea conferinei de pres, evitn erea companiei cu cereri care nu pot fi onorate (dac cererile sunt n numr prea mare , compania va organiza, dup o nelegere prealabil cu jurnalitii, interviuri n comun) 39 0 . Dosarul de pres este un instrument util de comunicare cu mass-media pe timpul crizei. El trebuie pregtit din timp, sub forma unui dosar-cadru, cu un coninut care s includ, n primul rnd, datele eseniale despre organizaie. Utilizarea dosarului de pr es pe timpul unei crize reale presupune completarea lui cu datele specifice acele i crize. n opinia Cristinei Coman, un asemenea dosar trebuie s cuprind, n general, u rmtoarele: un comunicat de pres referitor la situaia de criz; date generale despre or ganizaie; istoricul organizaiei; lista cu membrii echipei de criz i fotografii ale p rincipalilor membri ai echipei 391 . Briefing-ul, tehnic specific mai ales comunicri i de criz, este asemntor conferinei de pres. Deosebirile de baz constau n faptul c n ul briefing-ului se supune discuiei un singur subiect, de o complexitate mai rest rns dect n cadrul conferinei, precum i n durata mai scurt a briefing-ului. Precizarea la nceput a limitelor subiectului abordat i respectarea cu strictee a timpului sta bilit constituie o regul de baz ale briefing-ului 392 . De obicei, un 386 387 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 214. Ibidem, p. 213. 388 Cristina Co man, Relaii publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 142. 389 Ibidem, p . 121. 390 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., pp. 205-206. 391 Cristina Co man, op. cit., p. 121. 392 George David, Relaii publice garania succesului, Bucuret i, Editura Oscar Print, 2003, p. 131. 141

briefing poate fi organizat n cazul unor evenimente neplcute din viaa organizaiei, cn d exist riscul ca acestea s fie greit prezentate i interpretate n pres. n desfurarea evenimente complexe, care au o anumit ntindere n timp (catastrofe naturale, operaiu ni de salvare, accidente majore, fluctuaii puternice ale aciunilor ), organizarea unor briefing-uri de pres la intervale scurte de timp, de ndat ce evoluia evenimente lor o cere, este ceva foarte obinuit i, mai ales, foarte indicat; tocmai de aceea, briefing-urile sunt organizate mai ales n cazul crizelor mediatice n desfurare, cu scopul de a mprospta informaiile oferite jurnalitilor n funcie de evoluia crizei. Brie ing-ul de pres are dou pri: declaraia iniial; formularea ntrebrilor i a rspunsuril raia iniial va fi prezentat de persoana care susine briefing-ul. Copii ale textului a cesteia, precum i alte materiale ajuttoare, pot fi nmnate jurnalitilor care iau parte la briefing. Prezentarea declaraiei iniiale nu trebuie s depeasc cinci minute. Partea rezervat ntrebrilor i rspunsurilor se limiteaz, de regul, la durata de cincisprezece inute. De asemenea, aa cum s-a spus deja, persoana care susine briefing-ul trebuie s refuze (n mod politicos, desigur) s rspund la ntrebrile care nu au legtur cu subi comunicat tuturor n declaraia iniial 393 . Interviul este o form pasiv, n care interv evatul rspunde ntrebrilor jurnalitilor. Totui, interesul acestora pentru interviuri p oate fi stimulat prin difuzarea tirilor i comunicatelor de pres, care pot avea drep t consecin solicitarea de interviuri din partea reprezentanilor presei, pentru a in tra i mai mult n profunzimea informaiei iniiale. Pentru jurnaliti, interviul (verbal, telefonic, scris, pentru radio sau televiziune) reprezint att o form de prezentare a informaiilor, ct i un mijloc de documentare proprie. Specialistul de relaii publi ce rspunde att de interviurile pe care le acord el nsui, ct i de pregtirea persoanelo in organizaia sa solicitate de ctre reprezentanii mass-media. Succesul unui intervi u depinde n mod direct de calitatea pregtirii i de nivelul de autocontrol exercitat n timpul derulrii lui 394 . Sfaturile de baz oferite de Michael Regester i Judy Lar kin pentru gestionarea interviului televizat sunt urmtoarele: pregtirea a trei ide i principale care s se refere, n urmtoarea ordine, la oameni, la daunele provocate mediului sau proprietii, la consecinele financiare; repetarea interviului naintea de sfurrii lui; evitarea speculaiilor n legtur cu cauzele incidentului, precizndu-se c t cauz va fi stabilit odat cu ncheierea investigaiilor; anticiparea ntrebrilor i ela ea de rspunsuri adecvate; ludarea aciunilor poliiei, pompierilor, medicilor etc.; ev itarea incriminrii/culpabilizrii companiei, angajailor sau terilor; fixarea privirii pe cel care ia interviul, nu pe camera de luat vederi; comunicarea celor trei i dei fixate din timp indiferent de ntrebrile adresate; reacia prompt n cazul neadevruri lor, insinurilor i remarcilor, care pot induce n eroare (dac este necesar, ele trebu ie ntrerupte) 395 . ntrebri i probleme 1. Care sunt obiectivele strategice pe care le urmrete o organizaie n relaia sa cu ma ssmedia? 2. Ce avantaje i dezavantaje implic diferitele tipuri de mass-media n relai a unei organizaii cu publicurile sale relevante i, n general, cu opinia public? 3. C e roluri poate juca mass-media n relaia sa cu organizaiile implicate n criz? Care sun t rigorile pe care mass-media trebuie s i le asume n relatarea unor situaii de criz? 4. Ce principii trebuie s respecte comunicarea cu mass-media pe timpul unei crize ? n ce const principiul transparenei? 5. Care este specificul briefing-ului de pres n comunicarea cu mass-media pe timpul unei crize? 393 394 Ibidem. Ibidem, p. 107. 395 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 207. 142

Activitate practic n cadrul PCC ntocmit la capitolele anterioare (7-8), stabilii o conferin de pres desti nat s ofere jurnalitilor cele mai recente detalii despre activitile de aducere sub co ntrol a crizei. Precizai activitile necesare pentru buna pregtire, desfurare i evaluar a rezultatelor conferinei de pres.

Bibliografie selectiv Chiciudean, Ion; Stnciugelu, Irina; Bilanici, Aurel; Dogeanu, Marius, Comunicarea n situaii de urgen. Ghid practic, Bucureti, Centrul de Perfecionare n Comunicare, FCR , 2006. Coman, Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Pol irom, 2009. Coman, Cristina, Relaii publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 200 4. Coman, Mihai, Introducere n sistemul mass-media, Iai, Editura Polirom, 2007. Co ombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing and Respondin g, second edition, Londra, Editura Sage, 2007. David, George, Relaii publice gara nia succesului, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003. Leinemann, Ralf; Baikaleva, El ena, Eficiena n relaiile publice, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2007. Lerbinger, Otto, The Crisis Management: Facing Risk and Responsibility, New Jersey, Lawrenc e Erlbaum Publ., 1997. Libaert, Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura co municare.ro, 2008. Lukaszewski, James E., Media Relations Strategies during Emer gencies: A Crisis Communication Management Guide, New York, The Lukaszewski Grou p, PRSA, 2000. Newsom, Doug; Turk VanSlyke, Judy; Kruckeberg, Dean, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003. Oliver, Sandra, Strategii de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2009. Regester, Michael; Larkin, Judy, Managementu l crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003. Westphal en, Marie-Hlne, Comunicarea extern a firmei, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008. Surs e Internet Roemer, Bob, Crisis Management Communications Roles and Responsabilit ies: Spokesperson, www.crisisresponsecommunications.com. 143

10. Noile tehnologii de comunicare i managementul crizelor 10.1. Noile tehnologii de comunicare proces revoluionar

Concepiile experilor cu privire la impactul noilor tehnologii de comunicare sunt mpri te, inclusiv n ceea ce privete utilizarea acestor tehnologii n comunicarea de criz i n managementul crizelor. Astfel, conform unei opinii 396 , ele sunt instrumente v aloroase n managementul crizelor, dar ele nu revoluioneaz procesul i nu nlocuiesc vec hile tehnologii de comunicare; aadar, principalul avantaj al Internetului i Intran etului este considerat ca fiind posibilitatea de a stoca din timp informaii pe ca re cei interesai le pot accesa n situaii de criz i pot deci nelege mai bine contextul care se desfoar aceasta. Aceeai reticen fa de potenialul revoluionar al noii paradi comunicare pe care o trim n prezent transpare i din opinia cercettorului francez Pat rice Flichy 397 : n ultimii 20 de ani, numeroi autori i-au exprimat entuziasmul fa de aa-numita revoluie a comunicrii []. Scrierile lor sugereaz un amestec de utopii tehno logice i sociale, preamrind oferta abundent a televiziunii care ofer transmisii live de oriunde din lume, a telematicii care asigur accesul la cunotinele acumulate ntro enciclopedie universal sau a telefoanelor mobile care le permit nomazilor moder ni de astzi s fie conectai n permanen. Aceste noi tehnologii au modificat ntr-adevr e dintre sferele private i publice, schimbnd n mod radical organizarea muncii i tran sformnd funcionarea democraiei. Majoritatea acestor texte dedicate noilor tehnologi i de informare i comunicare creeaz impresia c mainile de comunicat sunt o invenie a s fritului de secol XX. Ali autori, dimpotriv, consider nc de acum dou decenii c poa prea puin ndoial c tehnologia informaiei este printre cele mai importante fore ce rem deleaz organizaia modern 398 , n timp ce alii afirm explicit existena i manifestarea fenomen cu vocaie revoluionar: revoluia informaiei (subl. ns.) creeaz probleme urgent pentru misiunea de management al crizelor. Concret, credem c mrimea, natura i cupr inderea acestor schimbri care se desfoar n prezent n special ameninrile necesit i ale vulnerabilitilor corporaiilor, c deschiderea planetar a tehnologiei ctre sfera a facerilor, c modalitile n care afacerile nva s valorifice noile oportuniti impun o re revoluionar n interiorul corporaiilor, schimbare care accept esena revoluiei inform ei comunicarea informaiei nsei, n special n condiii volatile 399 . n acord cu aceas m aseriune, considerm c ne aflm ntr-adevr n plina desfurare a unei revoluii n cee informaia i modalitile de comunicare a ei: astfel, tehnologiile propriu-zise de com unicare au suferit schimbri dramatice, care permit transmiterea n timp real a unei cantiti imense de informaie, de o diversitate greu de imaginat, cu costuri extrem de reduse i ctre publicuri-int foarte largi; aceste tehnologii au produs schimbri la nivelul contiinei umane n ceea ce privete modul de percepere i de abordare a realitii: de exemplu, disponibilitatea global a tehnologiilor, posibilitatea lor de a fi ut ilizate dincolo de graniele geografice i politice favorizeaz apariia i consolidarea m odalitilor de percepere global a realitii i de gndire global a soluiilor; au aprut tri i obinuine cu privire la actele de comunicare i de informare: impactul emoional al informaiei, de pild, tinde s prevaleze n relaia cu coninutul strict faptic, n vreme c perisabilitatea att a emoiilor, ct i a faptelor este accentuat; au aprut noi institui , proceduri i concepte n sfera 396 397 W. Timothy Coombs, op. cit., p. 171. Patrice Flichy, Dynamics of Modern Communic ation: The Shaping and Impact of New Communication Technologies, Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 1995, p. 1. 398 Gareth Morgan, Riding the W aves of Change. Developing Managerial Competencies for a Turbulent World, San Fr ancisco, California, Jossey-Bass Inc., Publishers, 1988, p. 97. 399 Simon Moore, Mike Seymour, op. cit., p. 2. 144

comunicrii: comunicarea nentrerupt, transparena organizaiilor, potenial de vizibilitat e global, creterea ponderii comunicrii directe cu diferitele publicuri-int .a.m.d.; mo dalitile de lucru din organizaii se schimb, influennd n acest fel nsi evoluia prin fundamentale ale funcionrii organizaiilor; omul obinuit nu mai este doar consumator de informaie, ci el poate s fie, n aceeai msur, surs care genereaz coninuturi inform e. Aceast revoluie informaional constituie att un instrument, ct i o ameninare pentru nagementul crizelor: un instrument, deoarece favorizeaz circulaia rapid a unui volu m mare de informaii, precum i posibilitatea de sintetizare rapid a informaiei esenial e pentru luarea deciziilor n situaii de criz, iar timpul i locul constituie obstacol e din ce n ce mai uor de surmontat; o ameninare, deoarece, prin disconfortul produs de imensa cantitate i diversitate a informaiei care trebuie prelucrat, precum i de necesitatea familiarizrii avansate cu noile tehnologii de comunicare, revoluia inf ormaional poate complica foarte mult contextul n care se desfoar criza sau poate chiar bloca eforturile de rezolvare a ei; cu alte cuvinte, ntre dezvoltarea tehnologic i rata de acceptare i de implementare a acesteia se creeaz o discordan att de puternic, nct tinde s devin ea nsi nu doar un factor agravant, ci chiar un generator al situai r conflictuale cu care organizaiile sunt nevoite s se confrunte. 10.2. Utilizarea noilor tehnologii n comunicarea de criz

innd cont de aceast realitate, managerii trebuie s regndeasc modalitile n care inten s abordeze crizele care pot afecta organizaiile lor. Aceast regndire a comunicrii de criz poate fi substanial diferit de procedurile clasice recomandate de ctre adepii sol ilor tradiionale. Un avantaj incontestabil al acestor tehnologii revoluionare l con stituie faptul c permit avertizarea timpurie, n mod simultan, a unor publicuri lar gi, precum i a multor instituii (organizaii, persoane) care ar putea s aib un rol n pr evenirea sau soluionarea crizei ori ar putea fi afectate ntr-un fel sau altul de e voluiile acesteia. Aceast ans sporit de avertizare timpurie este o component important a managementului proactiv pe care trebuie s-l practice o organizaie contient de risc urile care i pot afecta activitatea. Posibilitatea consultrii operative a unor exp eri, precum i a contactrii unor lideri de opinie pentru clarificarea poziiei organiz aiei afectate de o situaie de criz constituie de asemenea un avantaj deloc neglijab il. n acest fel, decidenii vor fi n msur s adopte soluii beneficiind de un suport valo os din partea celor care dein expertiz, chiar dac acetia nu sunt i nici nu pot fi la locul desfurrii crizei. Este un aspect al managementului reactiv care are o pondere mare n rezolvarea cu succes a unor asemenea situaii. Nu n ultimul rnd, tehnologiile moderne de comunicare permit obinerea unui feedback rapid, permanent i consistent cu privire la succesul sau eecul aciunilor organizaiei, atitudinea publicurilor-int, atitudinea opiniei publice, sprijinul acordat de alte organizaii etc. n plus, ele fac posibil accesul la lecii nvate din situaii asemntoare care s-au produs n trecu onarea altor organizaii, iar aceste lecii ar putea oferi soluii simple i avantajoase pentru rezolvarea problemelor cu care se confrunt organizaia aflat n criz. Se poate afirma, aadar, c aceste tehnologii permit exercitarea i a unui management interacti v, simultan i n concordan cu cel proactiv i cel reactiv. Din pcate, utilizarea acestor tehnologii este puternic dependent de existena i disponibilitatea unor mijloace i r esurse tehnice destul de sofisticate. Mai ales n situaii de criz provocate ca urmar e a aciunii unor factori naturali (cutremure, inundaii, incendii de proporii, furtu ni etc.), probabilitatea ca aceste mijloace i resurse s nu poat fi utilizate este d estul de mare. De aceea, n ntocmirea planului pentru situaii de criz, planificatorii vor trebui s prevad i soluii alternative de comunicare, soluii care s nu depind ntrur att de mare de 145

resursa tehnologic 400 ; de altfel, aceasta este o caracteristic a comunicrii de cr iz din zilele noastre, caracteristic demn de toat atenia: posibilitatea ca efectele c rizei s fie potenate ca urmare a indisponibilitii canalelor moderne de comunicare. D e aceea, soluiile alternative trebuie gndite i exersate cu toat responsabilitatea, a stfel nct ele s fie ntr-adevr funcionale acolo unde i cnd va fi cazul. 10.2.1. Utilizarea potei electronice

n condiiile n care sunt transmise zilnic peste 175 miliarde de mesaje prin e-mail 4 01 , pota electronic a devenit un instrument indispensabil att pentru comunicarea i ntern, ct i pentru relaiile dintre organizaie i publicurile sale. Schimbul de mesaje e lectronice permite o interactivitate crescut i rapid att n perioadele de normalitate (etapele de precriz i postcriz), ct i pe timpul evoluiei crizelor propriu-zise. Deoare ce are avantajul de a putea angaja muli subieci chiar simultan, prin utilizarea li stelor de adrese pota electronic poate furniza indicii preioase n detectarea semnale lor unor poteniale crize: o analiz simpl, chiar empiric a mesajelor care circul ntre o organizaie i publicurile ei poate evidenia repetabilitatea unor ngrijorri, nemulumiri , preocupri etc. ce pot constitui semnale credibile c sunt necesare aciuni de preve nire a unei eventuale crize, precum i de pregtire pentru situaia nedorit n care aceas ta, totui, s-ar produce. Pe timpul crizei propriu-zise, pota electronic faciliteaz f oarte mult comunicarea operativ ntre toi cei care coopereaz pentru soluionarea crizei . De asemenea, comunicarea cu mass-media se desfoar cu mai mult rapiditate: difuzare a unui comunicat de pres sau a unei alerte media, de exemplu, poate fi realizat pr actic instantaneu. Avantajele comunicrii rapide prin intermediul potei electronice sunt evidente n cazul comunicrii interne n situaii de criz: membrii organizaiei afect ate pot beneficia de un flux oportun, constant i suficient de informaii de care au nevoie i care, n asemenea situaii, sunt vitale pentru moralul lor. Afirmaia este va labil i n cazul relaiilor organizaiei cu publicurile sale externe. De asemenea, nu tr ebuie neglijat oportunitatea comunicrii prin e-mail cu jurnalitii, fapt care a deve nit o practic mai mult dect cotidian n activitatea de relaii publice din zilele noast re: ntr-adevr, jurnalitii, n marea lor majoritate, prefer s primeasc informaii (comun te, alerte, dosare de pres, fiiere, scrisori, documente etc.) prin pota electronic; n 2005, de exemplu, un sondaj efectuat n Marea Britanie arta c 91% dintre jurnaliti p refer s primeasc copii (fiiere) pe cale electronic 402 . 10.2.2. Instant Messenger

Serviciile Instant Messenger, de tipul Windows Messenger, Yahoo! Messenger, Goog le Chat .a.m.d., permit comunicarea instantanee, n timp real, ntre doi sau mai muli interlocutori, cu condiia ca acetia s fie online simultan. Bazate iniial pe comunica rea exclusiv prin scris, aceste servicii permit n prezent o comunicare din ce n ce mai facil i prin voce, precum i schimbul de fiiere. n situaii de criz, aceste servicii se pot dovedi foarte utile n contactarea operativ a unor experi care ar putea oferi soluii, precum i n anunarea persoanelor care au responsabiliti n managementul crizei. Ele reprezint de asemenea o variant alternativ de comunicare cu jurnalitii, n eventua litatea c evoluia crizei permite utilizarea unui asemenea mijloc de comunicare ce reclam, totui, prezena n faa calculatorului. 400 401 W. Timothy Coombs, op. cit., p. 172. Conform statisticilor publicate pe site-ul Worldometers, http://www.worldometers.info/, accesat pe 7.10.2010. 402 Michael B land, Alison Theaker, David Wragg, Effective Media Relations: How to Get Results , third edition, London, Kogan Page, The Institute of Public Relations, PR in Pr actice series, 2005, p. 36. 146

Dezavantajul pe care l reprezint necesitatea de a sta n faa calculatorului tinde, to tui, s fie eliminat i el odat cu evoluia tehnologiilor mobile de comunicare. Astfel, unele servicii de tip Instant Messenger pot fi disponibile i pe telefonul mobil, prin urmare micarea celor implicai n managementul crizei nu mai este ngrdit de limitel e tehnologiei. De asemenea, tehnologiile wireless permit utilizarea acestor serv icii de comunicare prin intermediul computerelor portabile. 10.2.3. Blogging-ul corporativ

Blogging-ul 403 inerea pe Internet a unor jurnale care trateaz diferite subiecte sau aspecte (jurnale scrise, fotografice, video sau audio, cu posibilitatea ca vizi tatorii s posteze comentarii) devine un fenomen din ce n ce mai rspndit. Dac, pn nu ult, era valabil sintagma cine nu e pe Internet nu exist, astzi ea capt o conotaie no are devine din ce n ce mai pregnant: cine nu are blog nu exist. Blogging-ul permite o interactivitate substanial mai crescut ntre emitorul mesajului i receptorii lui, deoa rece receptorii au i ei posibilitatea de a plasa comentarii care se bucur de aceeai vizibilitate ca i mesajul deintorului blogului. Dac pn nu demult el se manifesta ca f orm individual de prezen i de interaciune n lumea virtual, astzi organizaiile n paniile de afaceri preiau aceast tehnic i ncearc s-i valorifice potenialul n sfera icrii corporative. n acest fel, calea preponderent unidirecional a comunicrii dinspre organizaie spre publicul-int este nlocuit cu calea bidirecional n care organizaia i cioneaz de cele mai multe ori n timp real cu fiecare interlocutor n parte. Bloggingul prezint avantaje ca: - feedback-ul rapid cu referire la mesajul postat de cond uctorii sau membrii organizaiei; - posibilitatea de a obine n mod gratuit date relev ante despre cei care constituie publicurile-int ale organizaiei (vrst, sex, educaie, o cupaie, apartenena la mediul urban sau rural, nivel de trai etc.); - posibilitatea de a utiliza un blog i ca instrument de comunicare intern, prin care membrii orga nizaiei nu numai c sunt informai n timp real cu privire la anumite evoluii, dar pot s- spun i propriile preri; - posibilitatea de a rspunde rapid unor nemulumiri, nainte ca acestea s se rspndeasc n interiorul sau exteriorul organizaiei; - posibilitatea ca ju rnalitii s se informeze despre evoluii foarte recente chiar aflate n curs de desfurar din organizaia n cauz; - adugarea unui plus de umanizare la imaginea organizaiei; sibilitatea de a comunica entitilor concurente mesajele pe care organizaia dorete ca acestea s le recepioneze; - posibilitatea de a recepiona idei i sugestii realmente utile organizaiei; - posibilitatea ca, prin comunicare transparent, organizaia s-i pe rfecioneze calitatea produselor sau serviciilor pe care le ofer; - posibilitatea d e a crete substanial vizibilitatea public a organizaiei. n cazul comunicrii de criz, b ogging-ul corporativ poate fi extrem de util, deoarece ofer un feedback practic i nstantaneu, asemntor celui care se manifest n cazul comunicrii fa-n-fa. El este uti a de precriz pentru detectarea eventualelor semnale care ar trebui s preocupe orga nizaia. n aceeai etap, ntreinerea unei comunicri profesioniste cu diferite publicuri- prin intermediul blogului contribuie n mod substanial la consolidarea imaginii poz itive a organizaiei care va rmne n memoria de lung durat a oamenilor. 403 Mdlin Matica, Blogging-ul corporatist ca ans pe care o pierdei, n revista "Link 2 e-co mmerce", anul I, nr. 5, iulie-august 2006, p. 3. 147

Blogging-ul reprezint o soluie eficient i n comunicarea intern pe timpul crizei. Dup c m se tie, meninerea ncrederii angajailor reprezint un deziderat esenial al comunicrii e criz, iar el poate fi atins cu mai mult uurin prin intermediul blogurilor destinate publicurilor interne. Ca n majoritatea situaiilor de comunicare de criz, i n utiliza rea blogging-ului este nevoie de profesioniti. ntr-adevr, blogger-ul trebuie s fie u n bun comunicator, antrenat pentru situaii de criz; de asemenea, el trebuie s cunoa sc foarte bine particularitile sociodemografice ale publicurilor-int, pentru a putea modela corespunztor mesajele organizaiei ctre acestea. n comunicarea de criz prin int ermediul blogging-ului, experiena i profesionismul sunt necesare mai mult ca oricnd , deoarece vizibilitatea public a organizaiei cunoate o cretere exploziv concomitent cu sporirea sensibilitii publicurilor-int fa de atitudinea organizaiei. 10.2.4. Reelele de socializare

Site-urile care construiesc reele de socializare (Facebook, MySpace, Twitter, Lin kedIn, Hi5, Orkut, Bebo, 51) cunosc, alturi de bloguri, o cretere substanial n ceea c e privete interesul populaiei care utilizeaz Internetul. Conform unui raport dat pu blicitii de ctre The Nielsen Company 404 companie specializat n informaii de marketin i msurarea pieei n domeniul mass-media n 2008 utilizarea e-mailului a fost depit, u prima dat n istorie, de accesarea comunitilor de membri (reele de socializare i blo i): Loc Sector de activitate Procentaj din populaia global de vizitatori activi n d ecembrie 2008 85,9% de 85.2% Procentaj din Cretere populaia global procentual de viz itatori activi fa de 2007 n decembrie 2007 84,0% 83.4% 72.0% 61.4% 62.5% 1,9% 1.9% 1.4% 5.4% 2.7% 1 2 3 4 5 Motoare de cutare Portaluri i comuniti interes general Productori de software, 73.4% aplicaii PC Comuniti de membri 66.8% E-mail 65.1% Eforturile de comunicare de criz nu pot i nu trebuie s minimalizeze importana utilizr ii acestor modaliti de a ajunge la publicuri extrem de largi. n etapa de precriz, ree lele de socializare constituie o surs deloc neglijabil care trebuie scanat n vederea depistrii eventualelor semnale de avertizare i de ngrijorare. n etapa crizei propri u-zise, mesajele organizaiei despre modul cum nelege s gestioneze situaia trebuie s fi e transmise i pe aceste canale. n fine, actele reparatorii din etapa de postcriz, men ite s restaureze climatul de comunicare al companiei, i gsesc i ele un bun mediu de d ifuzare n aceste reele. Este demn de menionat i faptul c reelele de socializare consti tuie o surs de sugestii de ameliorare a managementului i de obinere a ajutorului, a tt n perioadele normale, ct i pe durata crizei propriu-zise. 404 The Nielsen Company, Global Faces and Networked Places. A Nielsen Report on Soci al Networkings New Global Footprint, p. 2, raport publicat n martie 2009 i accesat la data publicrii la adresa http://blog.nielsen.com/nielsenwire/wp-content/upload s/2009/03/nielsen_globalfaces_mar09.pdf. 148

10.2.5. Feed-urile RSS

RSS (prescurtare de la Really Simple Syndication sindicalizare 405 foarte simpl) reprezint o modalitate de notificare a utilizatorilor unui site abonai la aceast opi une: ori de cte ori site-ul este actualizat (completat) cu informaii noi, utilizat orii nregistrai primesc o suit de scurte notificri despre aceste actualizri. Aceast op une este foarte util n cazul siteurilor de tiri, cu actualizri numeroase i frecvente, al cotidianelor online, blogurilor, canalelor TV de pe Internet i, n general, al organizaiilor al cror site este foarte dinamic (este actualizat frecvent, adic ziln ic sau chiar de mai multe ori pe zi). De aceea, feed-urile RSS pot reprezenta un bun instrument de inere la curent a abonailor la acest serviciu despre aciunile pe care le ntreprinde organizaia n situaia de criz. De asemenea, feed-urile RSS pot fi recepionate i pe telefoanele mobile, lucru care le sporete foarte mult accesibilita tea. Aceste fluxuri sunt utile prin faptul c semnaleaz rapid i concis evoluii din vi aa organizaiei. Posibilitile de automatizare i resursele moderate constituie puncte f orte ale feedurilor RSS. Dezavantajul lor const ns n derularea unilateral a comunicrii : organizaia este cea care lanseaz fluxuri de mesaje scurte prin RSS, fr a avea n sch imb un feedback imediat cu privire la efectul lor. 10.2.6. Crearea i difuzarea newsletterelor electronice

Un newsletter de acest gen poate mediatiza un anumit subiect sau o anumit organiz aie. i ntr-un caz i n cellalt, newsletterul se difuzeaz electronic unor liste de abona Aceste liste de abonai, care cuprind membri ai publicurilor-int ale organizaiei, nu sunt rezultatul hazardului: promovarea newsletterului ca direcie activ a strategi ei de comunicare a unei organizaii are n vedere n primul rnd sensibilizarea celor ca re aparin publicurilor de care organizaia are nevoie sau este interesat. Prin urmar e, newsletterul are anse mari de a fi receptat chiar de ctre auditorii pe care i vi zeaz organizaia. Pentru mai mult eficacitate, newsletterul poate fi stocat pe Inter net, unde cei interesai pot gsi oricnd arhive n care s caute informaiile dorite. Difuz at de preferin gratuit, un astfel de newsletter trebuie s fie simplu de ncrcat i de mn it; n plus, el trebuie s ofere cititorului att posibilitatea de a se abona, ct i pe c ea de a ntrerupe oricnd abonamentul su. Newsletterul poate fi utilizat cu succes n e tapa de precriz pentru consolidarea imaginii favorabile a organizaiei. n timpul cri zei propriu-zise, pe lng rolul de informare oportun, newsletterul poate oferi o bun baz documentar pentru jurnaliti, prin consultarea arhivelor sale. De asemenea, el p oate da rezultate bune n etapa de postcriz, pentru a informa abonaii cu privire la modul n care a acionat organizaia pentru rezolvarea cu succes a crizei. 10.2.7. Grupuri (forumuri) de discuii

Un grup de discuii cuprinde mai muli membri care comunic ntre ei de preferin pe un su iect bine definit prin intermediul potei electronice. Un forum reprezint o seciune distinct a unui site sau chiar un site de sine stttor n care membrii posteaz mesaje, axate i ele n general pe un anume subiect. Diferena const n faptul c, n cadrul grupulu de discuii, mesajele sunt accesibile doar membrilor i numai prin intermediul potei electronice, pe cnd 405

Termenul syndication provine de la syndicate = o agenie care cumpr articole, relatri, ditoriale, fotografii, benzi desenate sau alte materiale de pres i le distribuie s pre publicare simultan ntr-un numr de ziare sau publicaii din diferite localiti (Webst rs Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language, Gramercy Books, 19 96).

149

forumurile de discuii pot fi accesate prin Internet, iar mesajele postate pot fi vizualizate chiar i de cei care nu sunt membri. n procesul de management al imagin ii publice i al reputaiei unei organizaii, specialitii n relaii publice pot obine succ se prin participarea la grupuri (forumuri) de discuii sau prin crearea unor grupu ri (forumuri) de discuii proprii. Aceast posibilitate este util, de exemplu, n cazul publicurilor interne, pentru realizarea comunicrii fr a fi necesar adunarea periodi c a membrilor, ntreruperea activitilor organizaiei .a.m.d. Ct despre publicurile exter e, asemenea grupuri de discuii necesit un consum mare de timp; totui, unele organiz aii i permit s ntrein forumuri de discuii cu publicurile externe, introducnd n dezb modernd (de preferin 24 de ore din 24) subiecte de interes att pentru organizaie, ct i pentru vizitatorii virtuali. Participarea la grupuri (forumuri) de discuii este u til n etapa de precriz, atunci cnd opiniile membrilor pot fi concentrate asupra unor subiecte de interes pentru organizaie. n timpul crizei, postarea unor mesaje n cad rul acestor grupuri (forumuri) constituie o modalitate de comunicare nemediat ntre organizaie i publicurile sale, modalitate care ofer avantajul ca organizaia s spun ea nsi ceea ce are de spus, fr a apela la intermediari. Este foarte recomandat, n msura are timpul permite, verificarea ct mai des cu putin a postrilor de pe forumuri sau d in grupurile de discuii care trateaz subiecte legate de funcionarea organizaiei: de regul, aceste modaliti de comunicare ofer i multe informaii despre care nu se poate af irma dac au sau nu un suport n realitate. Cu toate acestea, odat postate, ele au ans e destul de mari s fie considerate ca fiind veridice, s fie acceptate ca fapte evi dente: o caracteristic a comunicrii prin Internet o constituie faptul c opiniile pe rsonale capt mai mult consisten 406 . De aceea, este indicat s fie sesizate n timp uti asemenea ameninri la adresa reputaiei organizaiei i s fie tratate n mod oportun i ad at; la urma urmei, ele pot constitui semnale ale posibilitii unei crize. De asemen ea, n timpul crizei propriu-zise, studierea postrilor din grupuri i de pe forumuri poate indica dac organizaia este perceput ca fiind culpabil sau este considerat o vic tim. 10.2.8. Servicii de difuzare a comunicatelor de pres pe Internet

Difuzarea unui comunicat de pres prin metodele clasice poate fi dublat i de trimitere a lui ctre un portal specializat n difuzarea comunicatelor prin intermediul Intern etului; n prezent, exist mai multe portaluri i site-uri care ofer i organizaiilor romn i aceast facilitate, precum: www.comunicatedepresa.ro, www.presaonline.com, www.i comunicate.ro, www.comunicatemedia.ro, www.comunicat.ro .a.m.d. Muli jurnaliti (i nu numai) utilizeaz aceste portaluri ca surs de documentare, iar un comunicat, odat p ublicat astfel, poate deveni surs a unor relatri n mass-media. Pentru o organizaie c are traverseaz o perioad de criz, posibilitatea difuzrii largi, rapide i cu costuri r eduse a unor comunicate de pres reprezint un avantaj n comunicare. Fcndu-i astfel cuno scut punctul de vedere n mod oportun n situaii de criz, organizaia poate evita sau co ntracara apariia zvonurilor, a informaiilor din surse alternative, a speculaiilor. Prin urmare, organizaia i poate pstra supremaia informaional, continund s fie un pol nant n materie de comunicare i evitnd situarea ntr-o postur defensiv/reactiv. 10.2.9. Comunicate de pres multimedia 406 Michael Bland, Alison Theaker, David Wragg, op. cit., p. 37. 150

Impactul televiziunii i al noilor media face ca publicarea de comunicate de pres m ultimedia (MNR multimedia news release) s reprezinte din ce n ce mai mult o varian t viabil fa de comunicarea prin intermediul tehnicilor tradiionale de relaii publice . Spre deosebire de formatul tradiional al comunicatului de pres realizat sub form d e text, un MNR utilizeaz fora imaginilor i a sunetului care pot mbogi substana textulu : un MNR constituie, n realitate, un site de sine stttor, relativ mic (cteva fiiere l egate ntre ele), sau o seciune a site-ului organizaiei, n care fiierele de text sunt prezentate mpreun cu fiiere video, audio, foto etc. care aduc informaii i explicaii su plimentare despre un subiect, produs, eveniment etc. Adresa de Internet a acestu i MNR poate fi apoi trimis jurnalitilor interesai sau poate fi publicat n portalurile de difuzare a comunicatelor de pres sau n alte portaluri i site-uri care au legtur c u subiectul (produsul). Comunicatele multimedia sunt atractive att pentru televiz iuni, ct mai ales pentru massmedia electronic. Impactul lor este mai intens, dator it combinaiei de text, sunet, imagini statice i dinamice. n situaii de criz, ele nu nu mai c satisfac nevoia de documentare a massmediei, dar constituie i un instrument puternic de transmitere a mesajelor organizaiei ntr-o manier proactiv. n prezent, exi st posibilitatea plasrii unor asemenea comunicate chiar pe website-uri romneti 408 . 10.2.10. Podcast-uri, videocast-uri

Podcasting-ul reprezint o metod de distribuie a fiierelor n format multimedia (de obi cei fiiere audio, dar i video), prin intermediul feed-urilor RSS i ATOM. Fiierele (p odcasturi) pot fi fie ascultate/vizionate online, fie descrcate i redate pe echipa mente mobile (telefoane mobile, iPod-uri, playere MP3/MP4 etc.) sau pe calculato are ce accept formatul n care acestea au fost create; deocamdat, metoda de baz rmne to tui aceea de descrcare periodic, la intervale relativ scurte, a fiierelor prin inter mediul unui cititor de coninut RSS sau ATOM. n acest fel, cei care trebuie s se dep laseze frecvent, care nu lucreaz n birou sau sunt blocai n trafic pot primi ultimele nouti n format audio despre domeniile care i intereseaz. Pentru comunicarea de criz, aceast tehnologie poate fi utilizat n lansarea de mesaje de avertizare a populaiei d espre un pericol iminent (contaminare iminent, alert de inundaie sau de furtun, posi bilitatea exploziei unor instalaii .a.m.d.). De asemenea, mesajele prin care se so licit sprijin public (ca, de exemplu, donarea de snge n cazul unui accident cu un n umr mare de rnii) pot fi transmise i prin intermediul podcast-urilor. n fine, faptul c utilizatorii de podcast-uri pot auzi cu propriile urechi mesajul organizaiei i conf er acestuia mai mult credibilitate. n mod asemntor, aa cum am specificat de la bun nce ut, pot fi distribuite i fiiere n format video, a cror credibilitate este cel puin te oretic i mai puternic, deoarece informaiile primite prin intermediul analizatorilor vizuali primeaz n ceea ce privete ncrederea care li se acord. 10.2.11. Comunicaii mobile Telefonia mobil ofer utilizatorilor posibilitatea de a fi conectai n permanen, oriunde s-ar afla n aria de acoperire a reelei, att la servicii tradiionale de telefonie, ct la alte modaliti de comunicare i de informare: posibilitatea de a transmite i de a p rimi mesaje de diferite tipuri (voice-mail, SMS, MMS, fluxuri de tiri etc.); posi bilitatea de a beneficia de unele 407 Mark Nowlan, Power Up Your PR with Multimedia, articol publicat la adresa http:/ /www.entrepreneur.com/marketing/publicrelations/prcolumnist/article159506.html i accesat pe 20 iunie 2007. 408 De exemplu, website-ul Comunicate video, accesibil la adresa http://www.comunicate-video.ro/. 151

servicii oferite de Internet (navigare pe Internet, pot electronic, Instant Messeng er, feed-uri RSS). Soluiile pe care telefonia mobil le pune la dispoziia managerilo r situaiilor de criz sunt variate, complexe i rapide. Comunicaiile mobile poteneaz com unicarea n astfel de situaii cel puin n aceeai msur ca i comunicaiile prin Internet. exemplu, n comunicarea de criz, telefonia mobil asigur conlucrarea operativ a celor implicai n managementul crizei, indiferent de locul n care se afl ei, n toate etapele : precriz, criz i postcriz. De asemenea, contactarea operativ a unor experi sau a unor instituii care pot oferi consiliere i sprijin este mult mai facil. n plus, pot fi e xploatate i avantajele comunicrii prin Internet (pot electronic, navigare, avertizare prin feed-uri RSS sau podcast-uri etc.) fr a fi necesar prezena beneficiarilor n faa calculatorului. 10.2.12. YouTube

YouTube (www.youtube.com) este un site specializat n furnizarea de fiiere video, a cror durat este de cel mult 10 minute i care au mrimea pn la 100 MB 409 . Diversitate a autorilor (proprietarilor) acestor fiiere este extrem de mare, ns i numrul vizitato rilor, precum i popularitatea acestui site sunt impresionante. Att de impresionant e, nct din ce n ce mai multe instituii media n special televiziuni, mergnd pn la ce prestigiu precum CNN, NBC, CBS i altele utilizeaz n emisiunile lor de tiri material e postate pe YouTube. Acesta constituie, de altfel, principalul motiv pentru car e o organizaie poate apela la postarea pe acest site a unor fiiere video: posibili tatea ca ele s fie preluate de ctre mass-media fr a fi necesar contactarea direct a re prezentanilor organizaiei. n acest fel, acetia pot s se implice efectiv n rezolvarea s ituaiei, nefiind nevoie s aloce un timp suplimentar satisfacerii solicitrilor massmediei. n plus, ca i n cazul podcast-urilor, impactul mesajului audiovizual este po tenat de faptul c receptorul are posibilitatea s vad cu propriii ochi. Organizaiile au de asemenea posibilitatea ca, n etapa de precriz, s acceseze numeroase fiiere video care se refer la experiene practice sau precepte teoretice referitoare la crize, l a managementul eficace al acestora sau la comunicarea de criz. 10.2.13. SecondLife

SecondLife (www.secondlife.com) este un site care, bazndu-se pe tehnologia jocuri lor pentru computer, creeaz o realitate virtual paralel construit chiar de ctre utili zatori. Lansat n iunie 2003 410 , site-ul a devenit n prezent un adevrat fenomen so cial i, pentru unii, o surs serioas de venituri. n februarie 2008, site-ul era frecv entat zilnic de aproximativ 4 milioane de utilizatori i de vizitatori. Pe lng diver tisment, SecondLife ofer posibilitatea testrii n lumea virtual a unor soluii pe care organizaii sau indivizi doresc s le aplice n lumea real. Astfel, compania Starwood H otels and Resorts Worldwide, Inc., proprietar a unor lanuri hoteliere precum Westi n, Sheraton sau Meridien, a proiectat lansarea, n 2008, a unui nou lan de hoteluri numite aloft; pn la realizarea proiectului n lumea real, iniiatorii au construit un l aloft n SecondLife, unde vizitatorii virtuali au avut posibilitatea s-i exprime pe un blog ataat proiectului opiniile cu privire la cele mai indicate locaii, cel mai potrivit mobilier, cele mai cerute servicii i calitatea acestora .a.m.d., urmnd ca sugestiile lor s fi valorificate n managementul noului brand hotelier. 409 410 Dorina Guu, New Media, Bucureti, Editura Tritonic, 2007, p. 86. Ibidem, p. 92. 152

Aceast opiune ar putea fi valorificat i n domeniul comunicrii de criz: n pregtirea p situaii de criz, o organizaie i-ar putea testa politica i planurile n lumea virtual d n SecondLife. De asemenea, n etapa de postcriz, organizaia ar putea simula n lumea v irtual criza cu care tocmai s-a confruntat, ncercnd astfel ca, prin interaciunea cu locuitorii acestei lumi, s obin un maximum de lecii nvate. Deocamdat ns, standard e i software necesare pentru a fi membru n SecondLife sunt destul de restrictive, astfel c aceast opiune nu poate fi utilizat de pe orice computer. 10.2.14. Site-uri

Eficacitatea unui site n comunicarea modern nu mai trebuie argumentat, ea a devenit o realitate cotidian. Pentru organizaii, existena unui site propriu nu mai constit uie n prezent un lux, ci o necesitate. Abordnd o manier proactiv, site-ul este un in strument puternic pentru construirea din timp de pace, nc din etapa de precriz, a une i imagini publice pozitive i stabile a unei organizaii. n acest fel, atunci cnd se v a afla n situaii de criz, organizaia va fi perceput n mod constructiv de ctre opinia p blic, fapt care va contribui substanial la rezolvarea eficient a crizei. n etapa cri zei propriu-zise, comunicarea organizaiei cu publicurile sale va fi potenat prin ac tivarea unor site-uri construite din timp (dark sites ready to go 411 ) tocmai n vederea diminurii evoluiilor negative ale comunicrii n situaii de criz. De asemenea, p ot fi utilizate tehnici de relaii publice precum biroul de pres online 412 , dosar ele de pres online 413 , conferinele i briefing-urile de pres online. Aa cum am artat, o practic mai nou n comunicarea de criz, asupra creia revenim cu detalii, este repre zentat de crearea, nc din etapa precrizei, a unor site-uri ascunse (dark/stealth site s), care vor deveni vizibile doar n eventualitatea manifestrii scenariului de criz pentru care ele au fost pregtite. Aceste site-uri cuprind informaii preexistente, verificate, autorizate din timp i actualizate ct mai des, iar scopul publicrii lor pe timpul desfurrii crizei propriu-zise este de a rspunde ct mai rapid nevoii de info rmare a publicurilor i de a prentmpina astfel apariia unor reacii publice negative cu privire la promptitudinea actelor de comunicare ale organizaiei. Pentru jurnaliti , precum i pentru alte persoane care au interes sau responsabiliti n rezolvarea criz ei, este chiar posibil crearea din timp a unei liste de abonai la fluxuri de tiri d e tipul feed-urilor RSS sau podcast-urilor, astfel nct, n momentul n care siteul de criz este activat, abonaii s primeasc n mod oportun, automat, informaiile necesare. Ac east modalitate de comunicare, dac este bine pus la punct, poate reprezenta un inst rument foarte util n prentmpinarea sau cel puin minimalizarea evoluiilor negative pe care le pot produce sursele alternative care apar i se manifest n asemenea situaii. Eficiena site-urilor ascunse va fi cu att mai mare cu ct ele vor promova i ncuraja int ractivitatea: cei care acceseaz site-ul trebuie s aib posibilitatea s ntrebe, s cear d talii sau materiale auxiliare, precum i garania c vor primi un rspuns prompt la soli citrile lor. 10.3. Concluzii Noile tehnologii de comunicare poteneaz n mod substanial posibilitile de comunicare co ntemporane, att n toate sferele vieii cotidiene, ct i, mai ales, n situaii de criz. 411 412 W. Timothy Coombs, op. cit., p. 172. George David, op. cit., p. 214. 413 Ibidem, p. 87. 153

Aceast potenare are ca rezultat modificarea revoluionar a paradigmei de comunicare, fapt care necesit regndirea proceselor comunicaionale i abordarea lor n modaliti adecv te acestei realiti tehnologice. De exemplu, noile tehnologii de comunicare permit mai mult ca oricnd adoptarea unei atitudini proactive n comunicare: Internetul est e o surs nebnuit de informaii care, scanate eficient, ofer suficiente semnale de aver tizare despre posibile evoluii ctre situaii de criz, precum i suficiente elemente pen tru evaluarea managementului crizei. n aprecierea avantajelor, nu trebuie ns pierdu te din vedere rigorile pe care le impun aceste noi tehnologii. Astfel, mai ales n situaii de criz, planificarea comunicrii fundamentat pe asemenea tehnologii trebuie dublat de un plan de comunicare n modaliti clasice, n eventualitatea c nu va fi posi utilizarea tehnologiilor necesare. De asemenea, organizaiile trebuie s fie pregtite s reacioneze mult mai rapid la provocrile ce apar n situaii de criz, deoarece viteza cu care informaia devine disponibil publicurilor largi creeaz o presiune suplimenta r, deosebit de puternic, asupra celor desemnai s gestioneze situaia. n fine, utilizare a acestor noi tehnologii presupune ca att membrii organizaiei, ct i publicurile crora ea se adreseaz n situaii de criz s fie familiarizai cu tehnologiile nc din perioada mergtoare, altfel ei vor da gre n situaii de criz sau le vor evita. n esen, att plan rea modului n care va fi gestionat o criz, ct i aciunea efectiv n situaii de criz n unt posibile fr apelul la noile tehnologii de comunicare. Prin urmare, managerii i planificatorii nu au voie s ignore aceast realitate care, dac este neglijat, poate c onstitui un factor agravant suplimentar n asemenea situaii. ntrebri i probleme 1. Noile tehnologii de comunicare constituie un avantaj sau o ameninare pentru su ccesul comunicrii de criz? De ce? 2. Care sunt avantajele blogging-ului corporativ n comunicarea de criz? 3. Cum pot fi utilizate reelele de socializare pentru spori rea eficacitii comunicrii de criz? Dar comunicaiile mobile? 4. Ce reprezint un dark si te?

Activitate practic n cadrul PCC ntocmit la capitolele anterioare (7-9), includei un capitol destinat c omunicrii prin intermediul reelelor de socializare i al altor new media. Precizai ac tivitile concrete de comunicare pe care le vei desfura, publicurile-int, mesajele dest nate acestora, canalele de comunicare etc. Argumentai propunerile fcute. Bibliografie selectiv Bland, Michael; Theaker, Alison; Wragg, David, Effective Media Relations: How to Get Results, third edition, London, Kogan Page, The Institute of Public Relatio ns, PR in Practice series, 2005. Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communicatio n. Planning, Managing, and Responding (second edition), Thousand Oaks, Californi a, Sage Publications, Inc., 2007 154

David, George, Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media, Iai, Editura Polirom, 2008. Guu, Dorina, New Media, Bucureti, Editura Tritonic, 2007. Moore, Si mon; Seymour, Mike, Global Technology and Corporate Crisis: Strategies, Planning and Communication in the Information Age, New York, Routledge, 2005. Resurse In ternet The Nielsen Company, Global Faces and Networked Places. A Nielsen Report on Social Networkings New Global Footprint, p. 2, raport publicat n martie 2009 i a ccesat la data publicrii la adresa http://blog.nielsen.com/nielsenwire/wp-content /uploads/2009/03/nielsen_ globalfaces_mar09.pdf. www.comunicat.ro www.comunicate depresa.ro www.comunicatemedia.ro www.facebook.com www.icomunicate.ro www.presao nline.com www.secondlife.com www.youtube.com 155

Studiu de caz: Crizele i comunicarea de criz n societatea global. Cazul Danone PDPA Romania 414 Crizele organizaionale devin mai probabile ntr-o societate globalizat, de aceea org anizaiile trebuie s acorde mai mult atenie managementului comunicrii de criz. n acela imp, procesul comunicrii nsui sufer schimbri revoluionare, parte dintre ele datorate n oilor tehnologii de comunicare ca mediu specific, parte provocate de procesele g lobalizante. Aceste evoluii impun o abordare nou a comunicrii de criz ca element com ponent al managementului crizelor: planificare strategic, strategii i tactici de c omunicare mai proactive, cunoatere aprofundat a contextului global, utilizarea efi cient a noilor medii i tehnologii de comunicare. Aceste cerine sunt ilustrate foart e bine de experiena prin care a trecut Danone PDPA Romania: n august 2007, presa a relatat despre unele produse Danone suspectate de contaminare cu dioxin i scoase temporar de la vnzare. De la o politic simplist n domeniul relaiilor cu mass-media, p olitic bazat n principal pe repartizarea bugetelor de publicitate, Danone PDPA Roma nia a fost obligat s-i reconsidere substanial modul de abordare a comunicrii cu presa , cu accent sporit pe conceperea strategic, pe cunoaterea mai bun a publicurilor-int proprii, pe contientizarea importanei aciunilor de responsabilitate social corporati v, pe o nelegere mai profund a contextului global n care funcioneaz compania. 1. INTRO UCERE: CRITERII DE STUDIU Aspectul global n comparaie cu cel local Cazul Danone PD PA Romania poate fi considerat exemplar pentru modul n care globalizarea poate af ecta i chiar afecteaz organizaiile din societatea contemporan: cauze ce acioneaz de la mare distan geografic pot produce efecte locale care, la rndul lor, sunt n msur s af eze alte organizaii, chiar aflate dincolo de graniele unui stat, i n acelai timp s gen ereze interes mediatic n presa internaional. n cazul companiei Danone PDPA, de exemp lu, un aditiv alimentar fabricat n India i contaminat n mod accidental cu dioxin, a fost livrat unei reele europene de distribuie care opereaz n industria alimentar, aju ngnd n cele din urm s fie utilizat la fabricarea unor produse lactate. Prin sistemul su de alert rapid pentru alimente i furaje (Rapid Alert System for Food and Feed RA SFF), Comisia European a lansat o alert ctre toate statele membre, atrgnd atenia asupr a pericolului potenial. Aflnd despre aceast alert i avnd de-a face pentru prima dat cu un asemenea eveniment, presa romneasc a transformat o stare de lucruri relativ obin uit ntr-o criz care, pn la final, i-a afectat ntr-o msur mai mare sau mai mic pe pro ii, distribuitorii i vnztorii din industria laptelui. n acest fel, consumatorii din Romnia au fost mpini ctre panic i suspiciune, iar aceste relatri media au produs efect inclusiv asupra unor organizaii de peste hotare. Prin urmare, se poate afirma c, n prezent, cauzele i rezultatele globale creioneaz o nou trstur a evenimentelor: acoper irea mediatic potenialmente global influeneaz publicuri mult mai largi dect cu civa a urm, dei, n esena lor, evenimentele au caracteristici locale. Surse scanate pentru acest studiu Evenimentele produse la sfritul lunii august 2007 au fost documentate prin utilizarea urmtoarelor surse: 414 Capitolul reproduce integral studiul: George David, Ion Chiciudean, Crises and C risis Communication in a Globalized World. The Danone PDPA Romania Case, n Educat ion, Research and Innovation. Politicies and Strategies in the Age of Globalisat ion, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2008, pp. 215-220 . 156

 analiza de coninut a presei scrise, audiovizuale i electronice din acea perioad: co tidianele Gndul, Evenimentul zilei, Romnia liber, Capital, Adevrul, Atac; pos o TV, Antena 1, Antena 3, Realitatea TV; site-urile HotNews i PRWave; cereri ofic iale i/sau neoficiale adresate unor instituii publice: Autoritatea Naional Sanitar-V eterinar i pentru Sigurana Alimentelor (ANSVSA), RASFF, European Food Safety Author ity (EFSA), Ministerul Sntii Publice; discuii directe cu reprezentani-cheie ai compan ei Danone PDPA. Abordare sistemic Acest studiu de caz a fost fundamentat pe ideea c Danone PDPA principalul actor al acestui incident este un sistem deschis, de o mare complexitate, care are multiple interaciuni cu mediul su social. Ca sistem d estinat s rspund unei anumite necesiti sociale, Danone i are propriile sale mecanisme eglatoare, care, n cele din urm, au contribuit la rezolvarea incidentului i au perm is extragerea ctorva lecii nvate foarte utile att pentru organizaia n cauz, ct i a industrie. 2. PREMISE I CONTEXT Danone PDPA, o component a grupului francez Dano ne unul dintre principalii juctori pe piaa mondial a produselor lactate este lider de pia n Romnia, cu o cifr de afaceri de 70 milioane n 2005, 87,8 milioane n 2006, milioane (cifr estimat) n 2007, avnd un profit anual n 2007 de peste 13 milioane . La sfritul lunii august 2007, Danone PDPA s-a confruntat cu un eveniment ce a avut un semnificativ potenial de criz, n special din cauza impactului mediatic pe care l-a produs acest incident. Presa a publicat informaii despre toxicitatea unor produs e lactate Danone, n spe unele sortimente de iaurturi cu fructe, despre care se afir ma c ar fi contaminate cu dioxin, o substan toxic ce ar fi fost depistat n guaran 415 guma de guar) un aditiv utilizat n industria laptelui. Aceste informaii au ajuns l a cunotina opiniei publice romneti ca rezultat al investigaiilor presei, nu ca urmare a vreunei avertizri venite din partea companiei, fapt care i-a afectat credibili tatea, reputaia i nu n ultimul rnd vnzrile. Pe de alt parte se cuvine ca incidentu e plasat n contextul specific n care s-a produs i care a contribuit destul de semni ficativ la evoluia sa. Binecunoscutul caz al preedintelui ucrainean Viktor Iucenko, intoxicat cu dioxin, afectase deja n mod substanial percepia public prin relatrile re feritoare la acest compus chimic. n acelai timp, productorii i instituiile publice ar fi trebuit s fie n cunotin de cauz cu privire la potenialul negativ provocat de retra erea din circulaie a unui produs, eveniment recunoscut ca fiind cea mai frecvent c auz a crizelor produse n mediul de afaceri: cu cteva luni mai nainte, cazul pastei d e dini periculoase importate din China ocase opinia public mondial, iar cu civa ani ma i nainte Coca-Cola trebuise s retrag din reeaua de desfacere cu amnuntul milioane de sticle suspectate c ar fi fost infectate cu un ingredient nociv. 3. CRONOLOGIE Pr ecriza Au existat cel puin cteva semnale de avertizare nainte de criz, semnale pe ca re Danone PDPA ar fi trebuit s le ia n considerare. 415

Guma de guar: component extras din fasolea de guar, plant care este cultivat mai a les n Pakistan i n India. Utilizat pe scar larg n industria alimentar, praful de gum uar este un agent de ngroare utilizat n producia de lactate. El este utilizat i n alte domenii, cum ar fi industria farmaceutic, cea cosmetic, cea textil, n minerit i n fab ricarea explozivilor. 157

Astfel, pe 13 iulie 2007, compania elveian de distribuie Unipektin a decis s retrag d e pe pia guma de guar importat de la productorul India Glycols, deoarece testele det ectaser n compoziia aditivului o prezen mult prea mare a dioxinei, cu mult peste nive lul obinuit. Pe 25 iulie, Comisia European a trimis tuturor statelor membre o aler t care avertiza asupra pericolului de contaminare a produselor alimentare pentru care s-au utilizat loturile de gum de guar suspectate. Pe 6 august, cotidianul ro mnesc Gndul a publicat o relatare intitulat Produse alimentare cu dioxin pe pieele 9 state europene (de Eva Galambos), informnd despre suspiciuni de contaminare cu d ioxin a unor produse alimentare care utilizeaz aditivul E-412 (adic guma de guar). La acel moment, nu exista nici un indiciu dac n Romnia vreo companie productoare de bunuri alimentare utilizase gum de guar din loturile suspecte, dar autoarea artic olului i exprima ngrijorrile cu privire la aceast eventualitate. Pe 14 august, ANSVSA autoritatea romneasc pentru sigurana alimentelor a primit prin RASFF o alert cu pri vire la posibila contaminare a unor iaurturi cu fructe. Danone PDPA era nominali zat ca productor care utilizase preparatele de fructe suspecte n loturile de iaurtu ri incriminate. Conform procedurilor standard folosite n cadrul RASFF, precum i pr opriilor sale reglementri interne, ANSVSA i-a alertat structurile teritoriale, cern d retragerea din magazine a produselor suspecte. Concomitent, au fost trimise mo stre de control la un laborator de referin din Ungaria. ncepnd cu data de 17 august, ANSVSA i Danone PDPA au cooperat pentru identificarea i retragerea de la vnzare a produselor suspecte. n ciuda tuturor acestor semnale de avertizare care se manife stau de cteva sptmni, n aceast perioad n-a fost perceput nici un efort de comunicare d n partea Danone PDPA. n acelai timp, pe de o parte, ANSVSA a considerat c incidentu l se afl n ntregime n sfera sa de competen, prin urmare nu era necesar notificarea i ltor instituii. Pe de alt parte, Danone PDPA n-a ntreprins nici un fel de msuri priv ind comunicarea proactiv, spernd c lucrurile nu vor deveni publice. n fine, bazndu-se pe percepia european conform creia astfel de alerte alimentare sunt oarecum obinuit e i normale, ambii actori principali au minimalizat impactul prognozat asupra pub licurilor i presei romneti al unei asemenea alerte cu care acestea se confruntau pe ntru prima dat. Criza Pe 22 august, cotidianul Evenimentul zilei a publicat o relat are despre produse Danone care erau retrase de pe rafturile magazinelor de ctre A NSVSA. Din cauza lipsei de tiri din categoria hard news fenomen specific perioadei de var celelalte media au acordat imediat o mare atenie cazului, conferindu-i un i mpact public substanial. Impactul relatrilor din pres este uor de explicat, dat fiin d c erau implicate produse alimentare de folosin larg i cotidian. n aceeai zi, Danone PA a difuzat un comunicat de pres care confirma faptele: dou produse Danone fusese r retrase din magazine ca urmare a insinurilor privind suspiciunea contaminrii lor cu dioxin; un laborator independent verifica mostrele de control prelevate i urma s dea un verdict n cteva zile; testele fcute nainte de Danone PDPA, n concordan cu ex nele europene, nu artaser nici o prezen periculoas a dioxinei n produsele sale lactate La rndul su, din cauza presiunii mediatice, ANSVSA a difuzat i ea propriul su comun icat de pres care confirma detaliile specificate deja mai sus. ncepnd din acest mom ent, Nici ANSVSA, nici Danone PDPA n-au mai spus aproape nimic, mrginindu-se s rspu nd doar la unele solicitri media. Ambii actori motivau aceasta prin faptul c trebui a s atepte rezultatele de laborator. Mai mult dect att, Danone PDPA a pstrat tcerea n perana c ANSVSA, ca autoritate public avnd competene n domeniu, va spune mai multe, fa pt care n realitate nu s-a ntmplat. n acest timp, jurnalitii aflau c Danone PDPA trebu ise s plteasc cu ceva timp mai nainte o amend de 10.000 RON aplicat de ANSVSA. Ei au l egat imediat acest amnunt de 158

suspiciunea de contaminare, dei amenda fusese aplicat de fapt deoarece Danone PDPA ignorase unele prevederi legale referitoare la declararea importurilor de mater ii prime. Aceast perioad de tcere a luat sfrit pe 29 august, cnd laboratorul ungar des emnat oficial s testeze produsele suspecte a fcut cunoscut verdictul su: iaurturile Danone sunt sigure, nu exist nici un pericol de contaminare. A doua zi, Danone P DPA a difuzat un comunicat de pres care aducea verdictul la cunotina opiniei public e. Jacques Ponty, directorul general, a inut o conferin de pres pe aceast tem. Aceasta este una dintre puinele reacii demne de menionat pe care Danone PDPA le-a manifest at n etapa crizei, dei experii recomand o comunicare agresiv pe ntreaga durat a aceste faze. Postcriza Ziua de 30 august 2007 pare s semnaleze nceputul unei noi ere n pr ocesul de comunicare al companiei Danone PDPA. ntr-adevr, chiar a doua zi dup ce co mpania difuzase comunicatul de pres final urmat de conferina de pres sus-menionat, ci nci cotidiene cu acoperire naional au publicat, pe o pagin ntreag, o scrisoare deschi s pe care managementul Danone PDPA o adresa clienilor, asigurndu-i din nou c produsel e Danone sunt sigure pentru consumatori. Managementul a fcut de asemenea public dec izia sa de a distruge loturile de iaurt retrase din magazine pe perioada crizei, ca dovad a grijii fa de consumator, dei ANSVSA permisese companiei s le repun n vnza Compania a demarat apoi o campanie energic de informare, pentru a demonstra grij a angajailor si pentru sigurana consumatorilor i pentru calitatea produselor. Teo Tr andafir, un star TV bine cunoscut publicurilor romneti, a fost unul dintre comunic atorii principali ai acestei campanii. Utilitile companiei Danone PDPA i-au deschis i ele porile, att pentru jurnaliti, ct i pentru public, atrgnd atenia mai ales asup rilor i procedurilor de siguran de-a lungul ntregului lan de producie. O sut de oameni au vizitat halele de producie n ianuarie 2008, dup mai bine de o lun de publicitate prin intermediul Internetului i al mass-mediei tradiionale. De asemenea, compania a comunicat mai bine cu privire la implicarea sa n aciuni de responsabilitate soci al corporativ. O campanie de publicitate destinat pentru promovarea unui nou produs Danone a potenat impactul acestor eforturi de comunicare. La sfritul anului 2007, n ciuda unei pretinse scderi cu 25% a vnzrilor din lunile august i septembrie 2007 i n ciuda creterii preurilor la materii prime, Danone PDPA a reuit s-i ndeplineasc obiecti ele financiare. Aceste realizri arat att eforturile manageriale cu privire la evolui a produciei, ct i noua abordare asumat de companie n materie de comunicare. 4. LECII O organizaie trebuie s nvee din greeli, cu att mai mult atunci cnd este vorba de gree e proprii. Se pare c Danone PDPA a nvat o sum de lecii utile din acest caz al dioxinei deoarece n prezent este vizibil o nou nelegere att a procesului de comunicare, ct i a liticilor adoptate pentru managementul crizelor. Iat cteva dintre aceste lecii: 1. Probabilitatea de producere a unor crize este mai mare ntr-un mediu globalizat, n special pentru liderii de pia. Aceasta este probabil cea mai important concluzie pe ntru o companie de afaceri, indiferent de domeniul n care funcioneaz. n plus, atunci cnd se produc incidente n activitatea unui lider de pia, ele se pot transforma cu uu rin n crize mediatice, ca urmare a interesului crescut pe care diferitele 159

publicuri l manifest fa de lideri. Danone PDPA, care controleaz 50% din piaa romneasc lactatelor, ar fi trebuit s in cont de aceast probabilitate crescut n ceea ce privete tenia public fa de activitatea ei. n prezent, n condiiile globalizrii, managementul c elor nu mai reprezint un moft sau un lux, ci o cerin vital pentru organizaii. 2. ntr-o lume globalizat, incidentele sau evenimentele care se produc ntr-o companie de af aceri pot afecta ntreaga industrie. Conform afirmaiilor lui Valeriu Steriu, preedin tele Asociaiei Patronale Romne din Industria Laptelui (APRIL), Toat industria a avut de suferit. Au fost bulversri de circa o jumtate de sptmn la nivelul industriei de la ctate pn ce ANSVSA a venit cu informarea oficial. Reticena consumatorilor s-a rsfrnt a supra tuturor tipurilor de lactate. Nu avem ns n acest moment o cuantificare a pier derilor 416 . 3. Managementul proactiv reprezint cheia succesului. Pe timpul etape i de pre-criz, Danone PDPA ar fi putut s beneficieze de pe urma semnalelor de aver tizare destul de numeroase i s ncerce att prevenirea, ct i pregtirea pentru criz. n nt, o abordare proactiv bine definit, cel puin n domeniul comunicrii, reprezint n mod ert diferena n ceea ce privete eforturile de rezolvare a unor crize viitoare prin c onstruirea unei reputaii solide pe termen lung att pentru companie, ct i pentru prod usele sale. 4. nelegerea esenei planului de criz i respectarea acestuia sunt cerine fu ndamentale. ntr-adevr, Danone PDPA trebuie s respecte un plan-cadru de management a l crizelor elaborat de compania-mam. Conform celor declarate de ctre oficiali ai D anone PDPA, conduita recomandat de acest plan-cadru este de a lsa autoritile publice s vorbeasc n astfel de situaii. Acesta a fost motivul pentru care compania a tcut pe timpul crizei, spernd c ANSVSA va vorbi i va apra implicit i poziia corporaiei. Dei ANSVSA, ct i Danone PDPA pretind c au cooperat foarte bine n ceea ce privete comunica rea bilateral, nu exist nici o dovad clar c Danone a precizat n mod explicit ateptril ale din partea autoritii publice. Ca urmare, ANSVSA n-a fost n msur s vorbeasc despre reocuprile companiei n privina securitii alimentare. Din acest motiv, planul-cadru ar fi trebuit s fie adaptat la specificitile locale. 5. Este vital s vorbeti pe durata unei crize. Organizaia trebuie s-i transmit propriile mesaje, trebuie s consolideze nc rederea att a publicurilor externe, ct i a celor interne. Nevoia de informaie crete b rusc n situaii extreme, iar organizaia trebuie s rspund acestei nevoi. 6. Continund id ea precedent, o organizaie trebuie s vorbeasc pentru ea nsi pe timpul unei crize. ne ea i sprijinul public sunt eseniale n managementul crizelor, de aceea organizaia tre buie s vorbeasc n numele ei propriu i s nu permit astfel surselor alternative s difuze e informaii distorsionate. n loc s atepte ca ANSVSA s difuzeze mesaje oficiale ntre 2 29 august, Danone PDPA ar fi trebuit s comunice cu insisten propria sa poziie, punnd la dispoziie cifre i fapte privind propriile msuri de siguran i preocupri pentru secur tatea alimentar, astfel nct s calmeze ngrijorarea public. Incidente precum acest caz a dioxinei se produc relativ frecvent n lumea globalizat a afacerilor. Concret, expe rii susin c deficienele de produs sunt riscurile cele mai probabile care pot produce crize n domeniul afacerilor. Din acest motiv, organizaiile de afaceri, primele ca re sunt afectate de procesele globalizante, trebuie s se pregteasc pentru un manage ment 416 Robportal Network, August 31, 2007, http://news.robportal.com/2007/08/31/danoneinvesteste-in-campaniipublicitare-pentru-a-si-reface-imaginea/. 160

corespunztor al crizelor, strduindu-se s transforme att crizele poteniale, ct i pe cel reale n noi oportuniti i, n acest fel , s inspire rennoirea ctre o nou normalitate 417 Ulmer, Sellnow, Seeger, op. cit., p. 177. 161

Bibliografie general Lucrri de referin *** Ordonana de Urgen a Guvernului Romniei nr. 21/2004. Adubato, Steve (2008). What Were They Thinking? Crisis Communication The Good, The Bad, and The totally Clue less. Rutgers University Press, Piscataway, NJ. Barry McLoughlin Associates Inc. (1992). Communicate with Power: Encountering the Media. Pocket Tips Booklet. Ba rton, Laurence. (1992). Crisis in Organizations: Managing and Communicating in t he Heat of Chaos. Cincinatti: South-Western College Publishing. Bland, Michael; Theaker, Alison; Wragg, David. (2005). Effective Media Relations: How to Get Res ults, third edition. London: Kogan Page, The Institute of Public Relations, PR i n Practice series. Buzrnescu, tefan. (1995). Introducere n sociologia organizaional i a conducerii. Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic. Chiciudean, Ion; Stnciugelu, Ir ina; Bilanici, Aurel; Dogeanu, Marius. (2006). Comunicarea n situaii de urgen. Bucur eti: FCRP, Centrul de Perfecionare n Comunicare. Chiciudean, Ion; one, Valeriu. (2010 ). Gestionarea crizelor de imagine. Bucureti: Editura comunicare.ro. Cohn, Robin. (2000). The PR Crisis Bible, New York, Truman Talley Books, St. Martins Press. C oman, Cristina. (2001). Relaiile publice. Principii i strategii. Iai: Editura Polir om. Coman, Cristina (2009). Comunicarea de criz. Tehnici i strategii. Iai: Editura Polirom. Coman, Mihai. (2007). Introducere n sistemul mass-media. Iai: Editura Pol irom. Combalbert, Laurent. (2005). Le management des situations de crise. Paris: Issy-lesMoulineaux. Coombs, W. Timothy. (1999). Ongoing Crisis Communication. P lanning, Managing, and Responding. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc. Coombs, W. Timothy. (2007). Ongoing Crisis Communication. Planning, Managi ng, and Responding (second edition). Thousand Oaks, California: Sage Publication s, Inc. Curtis, Peter M. (2007). Maintaining Mission Critical Systems in a 24/7 Environment. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc. Cutlip, Scott M.; Center, Allen H. ; Broom, Glen M. (2010). Relaii publice eficiente. Bucureti: Editura comunicare.ro . Dagenais, Bernard. (1998). Le Plan de communication. Presses de luniversit de La val. David, George. (2002). Relaii publice garania succesului. Bucureti: Editura Os car Print. David, George. (2003). Relaii publice garania succesului, ediia a II-a r evzut i adugit. Bucureti: Editura Oscar Print. David, George. (2008). Tehnici de relai publice. Comunicarea cu mass-media. Iai: Editura Polirom. Decaudin, Jean-Marc; I galens, Jacques; Waller, Stephane. (2006). La communication interne. Paris: Duno d. 162

Doorley, J.; Garcia, F. (2008). Reputation Management: The Key To Successful Cor porate and Organizational Communication. New York: Routledge. Emsellem, Bernard. (2001). Le Capital Corporate. TBWA-Corporate, ditions Textuel. Fearn-Banks, Kath leen. (2007). Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc. Fink, Steven. (2002). Crisis Mana gement: Planning for the Inevitable, Lincoln NE, iUniverse Inc. Flichy, Patrice. (1995). Dynamics of Modern Communication: The Shaping and Impact of New Communi cation Technologies. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc. Galloway , Chris; Kwansah-Aidoo, Kwamena (2005). Public Relations Issues and Crisis Manag ement. Thompson Social Science Press. Gregory, James R. (1991). Marketing Corpor ate Image The Company as Your Number One Product. NTC Business Book. Grunig, Jam es E.; Hunt, Todd. (1984). Managing Public Relations. Orlando, Fla.: Harcourt Br ace Jovanovich College Publishers. Guth, David; Marsh, Charles. (2000). Public R elations: A Values-Driven Approach. Boston: Allyn & Bacon Publishing. Guu, Dorina . (2007). New Media. Bucureti: Editura Tritonic. Halic, Bogdan-Alexandru; Chiciud ean, Ion (2004). Analiza imaginii organizaiilor. Bucureti: Editura comunicare.ro. Hatch, Mary Jo; Schultz, Majken. (2008). Taking Brand Initiative: How Companies Can Align Strategy, Culture and Identity Through Corporate Branding. San Francis co: Josey-Bass Publ. Kotler, Philip; Armstrong, Gary. (1998). Principiile market ingului. Bucureti: Editura Teora. Leinemann, Ralf; Baikaleva, Elena. (2004). Efici ena n relaiile publice. Bucureti: Editura comunicare.ro. Lerbinger, Otto. (1997). Th e Crisis Management: Facing Risk and Responsibility. New Jersey: Lawrence Erlbau m Publ. Libaert, Thierry. (2008). Comunicarea de criz. Bucureti: Editura C:H: Beck . Libaert, Thierry; De Marco, Andr. (2006). Les tableaux de bord de la communicat ion. Paris: Dunod. Libaert, Thierry. (2009). Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare. Iai: Editura Polirom. Lukaszewski, James. (2000). War Stories and Crisis Communication Strategies. A Crisis Communication Management Anthology, vol. I. New York: The Lukaszewski Group. Lukaszewski, Jam es. (2000). Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis Communication Man agement Workbook, vol. II. New York: The Lukaszewski Group. Lukaszewski, James E . (2005). Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Management Readiness, vol. III. New York: The Lukaszewski Group. Lukaszewski, Ja mes. (2000). Media Relations Strategies During Emergencies. A Crisis Communicati on Management Guide, vol. IV. New York: The Lukaszewski Group. Marconi, Joe. (20 07). Ghid practic de relaii publice. Iai: Editura Polirom. McQuail, Denis. (1987). Mass Communication Theory. An Introduction, second edition. London: Sage Public ations. 163

Mitroff, Ian I.; Anagnos, Gus. (2001). Managing Crises before They Happen: What Every Executive and Manager Needs to Know about Crisis Management. New York: Ama com. Mitroff, Ian I. (2005). Why Some Companies Emerge Stronger and Better from a Crisis. New York: Amacom. Montague, Matthew. (2006). Bad Things, Good Companie s: A Crisis Communications Handbook. Ithaca NY: Lulu.com. Moore, Simon; Seymour, Mike. (2005). Global Technology and Corporate Crisis: Strategies, Planning and Communication in the Information Age. New York: Routledge. Morgan, Gareth. (1988 ). Riding the Waves of Change. Developing Managerial Competencies for a Turbulen t World. San Francisco, California: Jossey-Bass Inc., Publishers. Newsom, Doug; Carrell, Bob. (2004). Redactarea materialelor de relaii publice. Iai: Editura Poli rom. Newsom, Doug; VanSlyke Turk, Judy; Kruckeberg, Dean. (2003). Totul despre r elaiile publice. Iai: Editura Polirom. Olins, Wally. (2004). Noul ghid de identita te. Bucureti: Editura comunicare.ro. Oliver, Sandra. (2009). Strategii de relaii p ublice. Iai: Editura Polirom. Pauchant, Thierry C. (1992). Transforming the Crisi s-Prone Organizations; Preventing Individual, Organizational and Environmental T ragedies. San Francisco, California: Jossey-Bass. Prutianu, .; Munteanu, C.; Calu schi, C. (1998). Inteligena Marketing Plus. Iai: Editura Polirom. Regester, Michae l; Larkin, Judy. (2003). Managementul crizelor i al situaiilor de risc. Bucureti: E ditura comunicare.ro. Regester, Michael; Larkin, Judy. (1998). Risk Issues and C risis Management: A Casebook of Best Practice. London: The Institute of Public R elations, Kogan Page. Roux-Dufort, Christophe. (2003). Grer et dcider en situation de crise, deuxime dition. Paris: Dunod. Rus, Flaviu Clin. (2004). Relaii publice i p ublicitate. Iai: Editura Institutului European. Schneider, Christian. (1993). Com munication, nouvelle fonction stratgique de lentreprise. Encyclopdie Delmas pour la vie des affaires (2e dition). Paris: Belfond. Schwebig, Philippe. (1988). Les Co mmunications de lentreprise Au-del de limage. McGraw-Hill. Ulmer, Robert R.; Sellno w, Timothy L.; Seeger, Matthew W. (2007). Effective Crisis Communication: Moving From Crisis to Opportunity. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc. Westphalen, Marie-Hlne. (2008). Comunicarea extern a firmei. Bucureti: Editura C.H. Beck. Wilcox, Dennis L.; Ault, Phillip H.; Agee, Warren K. (1992). Public Relati ons: Strategies and Tactics, third edition. New York: HarperCollins Publishers I nc. Dicionare, manuale ***. (1998). DEX Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a. Bucureti: Edit ura Univers Enciclopedic. ***. (1996). Websters Encyclopedic Unabridged Dictionar y of the English Language. Gramercy Books. 164

Baker, Michael J. (1990). Macmillan Dictionary of Marketing and Advertising, sec ond edition, Macmillan Publishers, Londra Fernandez, Louie; Merzer, Martin. (200 3). Janes Crisis Communications Handbook, first edition. Coulsdon: Janes Informati on Group. Heath, Robert L. (editor); Vasquez, Gabriel (contributing editor). (20 01). Handbook of Public Relations. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc. Heath, Robert L. (editor). (2005). Encyclopedia of Public Relations. Thous and Oaks, California: Sage Publications, Inc. Nudell, M.; Antokol, N. (1988). Th e Handbook for Effective Emergency and Crisis Management. Lexington: Lexington B ooks. Popescu, Cristian Florin. (2002). Dicionar explicativ de jurnalism, relaii p ublice i publicitate. Bucureti: Editura Tritonic.

Articole Alessandri, Sue Westcott (2001). Modeling Corporate Identity: A Concept Explicat ion and Theoretical Explanation, n "Corporate Communications: An International Jo urnal", MCB University Press, Vol. 6, Nr. 4. Baker, Michael J.; Balmer, John M.T . (1997). Visual Identity: Trappings or Substance? , n "European Journal of Marke ting", Vol. 31, nr. 5-6, MCB University Press. Balmer, John M.T. (2001). Corpora te Identity, Corporate Branding and Corporate Marketing. Seeing Through the Fog, n "European Journal of Marketing", Vol. 35, nr. 3-4, MCB University Press. Burne tt, John J. (1998). A Strategic Approach to Managing Crises, n "Public Relations Review", vol. 24, nr. 4, pp. 475-488. Caywood, C.; Stocker, K. (1993). The Ultim ate Crisis Plan, n Gottschalk, Jack (coord.). "Crises Responses: Inside Stories o n Managing Image Under Siege". Detroit: Gale Research, Inc. Chiciudean, Ion; Dav id, George (2008): Crises and Crisis Communication in a Globalized World. The Da none PDPA Romania Case, n Education, Research and Innovation. Politices and Strat egies in the Age of Globalization, Bucureti, Editura comunicare.ro, pp. 215-220. Chiciudean, Ion; David, George (2009). The Role of Communication Planning in Pre paring Organizations for Crisis Situations, n Balaban, Delia Cristina; Hosu, Ioan (ed.). PR Trend: Society and Communication. Mittweida: Hochschulverlag, pp. 141 -146. Covello, Vincent. Basic Principles for Crisis Communications, www.globalpr blogweek.com Denis, A.; Schultz, Majken; Corley, Kevin G. (2000). Organizaional I dentity, Image, and Adaptative Instability, n "The Academy of Management Review", Vol. 25, nr. 1. Grunig, James E. (2001). Rolul relaiilor publice n management i co ntribuia acestora la funcionarea eficient a organizaiilor i societii, discurs inut n ei, Taiwan, 12 mai 2001, www.praward.ro Holmes, Anthony. 7 Principles of Crisis Management, n http://anthonyholmes.org/ Lee, Betty Kaman. (2004). Corporate Image Examined in a Chinese-Based Context: A Study of a Young Educated in Hong Kong, n "Public Relations Research", vol. 16, nr. 1. 165

Matica, Mdlin: Blogging-ul corporatist ca ans pe care o pierdei, n revista "Link 2 e-c ommerce", anul I, nr. 5, iulie-august 2006, p. 3. Mitroff, Ian I. (1994): Crisis Management and Environmentalism: A Natural Fit, n "California Management Review" , 36(2), pp. 101-113. Nowlan, Mark: Power Up Your PR with Multimedia, articol pu blicat la adresa http://www.entrepreneur.com/marketing/publicrelations/prcolumni st/article159506. html i accesat pe 20 iunie 2007. Pauchant, Thierry; Mitroff, Ia n I.; Lagadec, Patrick. (1991). Toward a Systemic Crisis Management Strategy: Le arning for the Best Examples in US, Canada and France, n "Industrial Crisis Quart erly", nr. 5. Roemer, Bob. Crisis Management Communications Roles and Responsabi lities: Spokesperson, www.crisisresponsecommunications.com Rogalski Grigoriu Pub lic Relations (2008). Crizele anului 2007 i prediciile anului 2008, raport ntocmit de Rogalski Grigoriu Public Relations n luna martie 2008. Schultz, M.; Mouritsen, J.; Gabrielsen, G. (2001). Sticky Reputation: Analyzing a Ranking System, n "Cor porate Reputation Review", 4 (1). Shyh, Yam Guan. Crisis Management Framework, 7 aprilie 2008, prezentare PPt accesibil la adresa http://www.slideshare.net/Nostr ad/crisis-management-policy3899101 The Nielsen Company (2009). Global Faces and Networked Places. A Nielsen Report on Social Networkings New Global Footprint, ra port publicat n martie 2009 i accesat la data publicrii la adresa http://blog.niels en.com/nielsenwire/wpcontent/uploads/2009/03/nielsen_globalfaces_mar09.pdf Van R iel, Cees B. M. (1997). Research in Corporate Communication: An Overview on a Em erging Field, n "Management Communication Quarterly", vol. 11, nr. 2. Wooten, Lyn n P.; James, Erika H. (2008): Linking Crisis Management and Leadership Competenc ies: The Role of Human Resource Development, n "Advances in Developing Human Reso urces", Vol. 10, No. 3, pp. 352-379. Zaballa, I. et. al. (2005). Corporate Reput ation in Professional Services Firms: Reputation Management Based on Intellectua l Capital Management, n "Corporate Reputation Review", 8 (1). Website-uri AskOxford.com, http://www.askoxford.com/ Cambridge Dictionaries Online, http://d ictionary.cambridge.org Chartered Institute of Public Relations, London, http:// www.ipr.org.uk/ Entrepreneur.com, http://www.entrepreneur.com/marketing/publicre lations/index.html http://www.comunicat.ro http://www.comunicatedepresa.ro http: //www.comunicatemedia.ro http://www.facebook.com Google, http://www.google.ro, h ttp://www.google.com Green Media Toolshed, la adresa http://www.greenmediatoolsh ed.org/ http://www.icomunicate.ro Inc.com: Small Business Resources & Small Busi ness Information for the Entrepreneur, http://www.inc.com/ Institute for Crisis Management, http://www.crisisexperts.com Internet World Stats, http://www.intern etworldstats.com/ Media Trust, http://www.mediatrust.org/ Merriam-Webster Online Dictionary, http://www.m-w.com/ 166

http://www.presaonline.ro Public Relations Society of America, http://www.prsa.o rg http://www.secondlife.com The Lukaszewski Group, http://www.e911.com/ TV5 Dic tionnaires Mediadico, http://dictionnaire.tv5.org/ USInfo.State.Gov, http://usin fo.state.gov/ YouTube, http://www.youtube.com 167