Capitolul 1.

Aspecte teoretice despre integrare

1.1. Definitia si evolutia integrarii

Integrarea este o activitate ce reunete oameni, echipamente, programe, dar i practici manageriale. Integrarea aplicaiilor este o abordare strategic de a lega mai multe sisteme informatice, la nivel de informaii i servicii, astfel nct sistemele sunt capabile s fac interschimb de informaie i s asigure o funcionare a proceselor n timp real . Integrarea aplicaiilor software n cadrul unei ntreprinderi sau ntre mai multe ntreprinderi care colaboreaz este un subiect de mare actualitate. Integrarea aplicaiilor software de ntreprindere permite coordonarea i sincronizarea mai multor aplicaii eterogene att n interiorul (integrarea aplicaiilor la nivel de companie), ct si n afara ntreprinderilor (integrarea aplicaiilor Business-to-Business - B2B). Denumit n limbajul de specialitate EAI (Enterprise Application Integration), integrarea aplicaiilor la nivel de companie reprezint, de fapt, noul stil de lucru n domeniul software. ntreprinderile au din ce n ce mai puini informaticieni care concep i scriu aplicaii i din ce n ce mai muli care integreaz aplicaii. Entitatea ce trebuie integrat nu mai este un obiect sau o component software, ci este o aplicaie software. Prin EAI, sistemele informatice ale ntreprinderilor se muleaz din ce n ce mai bine pe structura procesului de afaceri. Complexitatea problemelor legate de infrastructura informatic crete i mai mult n cazul unei ntreprinderi virtuale, format din module (secii, departamente, birouri etc.) cu funcionalitate extrem de divers i grad de dispersie geografic orict de mare. Granularitatea modulelor se poate situa pe o scar foarte cuprinztoare, depinznd n mare msur att de specificul domeniului de activitate, ct i de posibilitile de organizare ale ntreprinderii respective. n contextul actual n care informaia este privit ca o resurs strategic a ntreprinderii, a crescut foarte mult importana integrrii sistemelor informatice care s faciliteze utilizarea n comun a datelor i micarea lor n cadrul ntreprinderii. La nivelul anului 1999 s-a estimat c peste o treime din bugetul din industria IT a avut ca destinaie proiectarea, realizarea i ntreinerea unor soluii de integrare a sistemelor

informatice. Dar, cele mai multe dintre aceste soluii au optat pentru varianta de integrare punct la punct, i s-au dovedit a fi mari consumatoare de resurse. Dezvoltarea unei strategii eficiente de integrare a sistemelor informatice la niveluil ntreprinderii este una dintre cele mai complexe probleme ntmpinate de managerii IT. Complexitatea acestei probleme rezid n principal din faptul c cele mai multe dintre aplicaii au fost dezvoltate fr a se urmri o arhitectur a sistemelor informatice sau o strategie de dezvoltare a acestora. nceputul integrrii n domeniul IT poate fi considerat momentul apariiei circuitului integrat n 1959, care a reunit alte descoperiri cum ar fi: tranzistorii, rezistenele i capacitorii pe un singur chip de silicon. In 1965 Gordon Moore, unul din fondatorii Intel prezicea c numrul de tranzistori pe un microchip se va dubla la fiecare 18 luni. Aceast lege nc este surprinztor de adevrat i acum, la peste 40 de ani de la formularea ei. Acesta poate fi motivul pentru care avem nevoie de integrare: pentru a ne descurca n condiiile unei complexiti crescute. Principiile managementului complexitii sunt: descompunea n pri mai mici i mai uor de manipulat, construirea unei interfee standard pentru ca aceste pri s comunice i apoi dezvoltarea unei structuri ierarhice unde informaia este din ce n ce mai abstractizat odat ce urcm n ierarhie. Termenul de middleware a aprut la sfritul anilor 80 pentru a descrie un software de management al reelelor, dar a fost larg folosit ncepnd cu 1995. Middleware-ul a evoluat ntr-un set de reguli i capabiliti, care facilitau construirea de aplicaii distribuite. Acest termen a fost legat de bazele de date relaionale i desemna o integrare bazat pe mesaje. Informatizarea, dezvoltarea economic global, specifice nceputului de secol XXI au accentuat tendina de organizare a sistemelor informaionale n modele din ce n ce mai complexe. Prin integrare crete precum am artat complexitatea, dar i calitatea, pentru c reuniunea sistemelor presupune adugarea de componente evolutive i emergente. Dac organizarea duce la integrare i integrarea duce la complexitate, aceasta din urm determin la rndul ei diversificarea. Din punct de vedere al diversitii, integrarea este efectul evoluiei ciclice i progresive a unui mix de tehnologii i este sprijinit de performanele i de expertiza profesionitilor. Integrarea aplicaiilor poate lua mai multe forme, incluznd integrarea intern a aplicaiilor: integrarea aplicaiilor la nivel de companie sau integrarea extern a aplicaiilor: integrarea aplicaiilor Business-to-Business. Cele dou tipuri de integrri au multe elemente comune. De exemplu, ntotdeauna vor exista: o transformare de tehnologie care va face 2

diferena ntre semantica aplicaiilor, tehnologia de ruter prin care se va asigura c informaia ajunge la destinaia corect i reguli de procesare pentru a defini comportamentul de integrare. Strategia IT necesit a fi contient de toi factorii care influeneaz deciziile de integrare a proceselor economice cum ar fi configurarea proceselor economice, frontierele acestora i locul n care schimbarea este cel mai probabil a se produce. nelegerea scopurilor economice, cum ar fi strategiile de fuzionare i de achiziie sau cost i creterea eficienei, apare ca o cheie fundamental. Trebuie stabilit o perspectiv comun intern i extern a nucleului economic, de informaie i de procese, pentru a nelege relaiile i interfeele ntre unitile economice, sau a partenerilor comerciali. Trebuie stabilite problemele proprietii pentru aplicaii, componente, infrastructura integratoare, interfeele externe etc. i aceasta poate fi una dintre cele mai dificile sarcini i acesta poate traversa actualele frontiere organizaionale i responsabilitatea. Secvenierea activitilor trebuie s identifice serviciile care trebuie enunate primele, i care servicii (nu neaprat aceleai) trebuie utilizate consistent cu restul organizaiei i cnd. O tendin n evoluia integrrii sistemelor este trecerea de la integrarea bazat pe informaie la integrarea bazat pe servicii. Integrarea bazat pe informaii ofer un mecanism ieftin de a integra aplicaii deoarece, n cele mai multe cazuri, nu este nevoie ca aplicaia s fie modificat. Cu toate c, acest tip de integrare ofer o soluie funcional pentru multe domenii ale problematicii de integrare a aplicaiilor, integrarea bazat pe servicii ofer mai mult valoare pe termen lung.

1.2. Deffinitia si rolul sistemelor informatice integrate

Sistemele informatice integrate desemneaz sisteme complete, cu procese de afaceri, practici manageriale, interaciuni organizaionale, transformri structurale i management al cunotinelor . Un sistem de aplicaii integrat trebuie s reprezinte soluia pentru orice instituie care necesit un sistem informatic modern, indiferent dac acesta automatizeaz procesele interne din cadrul organizaiei, relaiile cu clienii sau pe cele cu furnizorii i partenerii. Adoptarea unor aplicaii disparate pentru diferite activiti ale fluxului de afaceri, poate reprezenta o soluie bun pentru moment, dar care poate genera mari probleme legate de fragmentarea informaiei i dezvoltarea ulterioar a sistemelor, prin ncercarea de a integra soluii ulterioare.

Productorii de software care ofer aplicaii ce ruleaz pe multiple surse de date sau care nu acoper toate sectoarele fluxurilor de afaceri, nu furnizeaz pachete de soluii integrate, ci mai degrab colecii separate de aplicaii, bune s rezolve problemele cerute de sisteme disparate, dar care nu reuesc s funcioneze mpreun. Principala problem a falselor pachete de aplicaii este fragmentarea informaiei, generat de sisteme disparate. Consolidarea informaiilor venite de la un mare numr de surse este laborioas i costisitoare. O alt mare problem este automatizarea incomplet, care nu acoper toate procesele afacerii, rezultnd sisteme discontinue, ce ofer funciuni analitice doar la nivel departamental, incapabile s asigure o viziune unitar asupra organizaiei. n aceste condiii, managerul instituiei nu are la dispoziie dect piese dintr-un puzzle, care rareori se mbin. Pentru a face saltul calitativ de la aciuni punctuale la procese de afacere, organizaiile trebuie s adopte soluii integrate i colaborative, care s se adapteze strategiilor de distribuie i care s includ i funcionaliti de suport decizional. Un adevrat pachet integrat are aplicaiile proiectate de la nceput pentru a lucra mpreun: acestea partajeaz acelai model de informaii i informatizeaz procesele de business la nivelul ntregii organizaii. Principalele avantaje pe care o suit de aplicaii integrate trebuie s le ofere beneficiarilor sunt: reducerea costurilor pe termen lung; creterea eficienei operaionale; returnarea rapid a investiiilor n IT; migrarea mai rapid la modele de e-business Pentru a nelege rolul jucat de un sistem informatic integrat n funcionarea unei ntreprinderi, este necesar s se porneasc de la modelul general de organizare a unei afaceri, corespunztor majoritii ntreprinderilor de producie, comer, servicii sau a unora din sectorul financiar-bancar. Conform acestui model, orice ntreprindere este constituit din dou zone: a. Zona Back Office Din punct de vedere informatic, aceast zon se caracterizeaz prin:

 Importana fundamental a bazei d edate, care poate fi situat centralizat pe un singur server sau poate fi repartizat fizic pe mai multe servere Particularitile aplicaiilor utilizate: o parte important dintre acestea reprezint programe pentru tratarea n bloc a datelor (de exemplu, tratarea n bloc a tuturor tranzaciilor unei zile de lucru). O alt parte a aplicaiilor realizeaz gestiunea tranzaciilor i au ca scop tratarea simultan a unor cereri din partea unui numr mare de utilizatori. Importana critic a prelucrrilor realizate, de care depinde intreaga activitate a ntreprinderii. Centralizarea pe un numr redus de servere pe care ruleaz sisteme de operare dedicate. Cea mai apreciat calitate a unui sistem de Back Office o reprezint coerena i integritatea datelor. De asemenea, disponibilitatea continu a sistemului i continuitatea serviciilor (chiar i n caz de cderi sau defeciuni) sunt caracteristici eseniale ale oricrei aplicaii Back Office. n cazul ntreprinderilor moderne, aplicaiile Back Office garanteaz nsi funcionarea ntreprinderii, de aceea se impune existena unui sistem de nalt securitate a datelor, att la nivel fizic, ct i la nivelul drepturilor de acces. b. Zona Front Office Aplicaiile Front Office sunt acele produse pe care ntreprinderea le ofer clienilor astfel nct s asigure servicii rapide. Principalele cerine la care trebuie s rspund o aplicaie Front Office sunt: Gestiunea relaiilor cu clienii (Customer Relationship Management, CRM) cuprinde instrumente de administrare a clienilor (consultarea dosarelor clienilor, culegerea de inofrmaii referitoare la operaiile efectuate de clieni pentru a le trimite spre procesare aplicaiilor Back Office), precum i instrumente de asistare a clienilor (evaluarea n funcie de o serie de criterii, asisten n configurarea cererii i alte forme de asistare interactiv a clienilor). Evaluarea clienilor dup o serie de criterii (scoring) permite stabilirea gradului n care un client sau un proiect poate satisface sau nu condiiile prevzute (de exemplu, pentru acordarea unui credit). Aplicaiile de asisten n configurarea cererii au ca scop propunerea, pe baza catalogului furnizorului i a rspunsurilor la un set de ntrebri, variantele de ofert cele mai adecvate la cererile exprimate de client.

 Gestiunea agenilor de vnzri are ca scop gestiunea agenilor de vnzri sub mai multe aspecte: cota din vnzrile totale, performanele, realizarea cifrei de afeceri individuale i colective, obinerea rezultatelor consolidate etc. Gestiunea clienilor face parte din aplicaiile Front Office puse la dispoziia centrelor de asisten din teritoriu i utilizeaz tehnologii de integrare cu reeaua telefonoc. Instrumente de asistare a deciziei reprezint o consecin a prezenei celorlalte tipuri de aplicaii menionate la nivelul fiecrei agenii sau centru de vnzri. Sunt avute n vedere instrumente de cutare i extragere de date, precum i aplicaii SIAD (Sistem Interactiv de Asistare a Deciziei). Gestiunea reelei de agenii este un complement al aplicaiilor Back Office aprut datorit numrului mare de agenii i centre de vnzri ale ntreprinderilor mari, mai ales multinaionale. Aceast reea poate cuprinde sucursale proprii, cocesionari sau ali ageni comerciali. n ultima vreme, acestor dou zone ale ntreprinderii li s-au mai adugat altele dou: c. Zona Middle Office Este o zon greu de definit la nivel fizic , care a primit n timp dou accepiuni diferite: ntr-o prim accepiune, aceasta reprezint zona de Back Office prezent n cadrul fiecrei agenii sau centru de vnzri, zona situat fizic n Fron Office, dar ndeplinete funcii de Back Office; n a doua accepiune, aceasta reprezint componentele intermediare ale ntreprinderii, cu rol de interfa ntre Front Office i Back Office, pentru gestiunea reelei i transmiterea datelor ctre aplicaiile centrale (aflate n Back Office). Din punct de vedere informatic, aplicaiile de tip Middle Office sunt cele care alimenteaz componentele menionate anterior. n condiiile dezvoltrii unei arhitecturi client-server pe trei nivele (server central, servere agenie i staii de lucru), componentele Middle Office ale sistemelor informatice se pot gsi att pe serverele de agenie, ct i pe serverul central. d. Zona Web Office Procesarea tranzaciilor generate de serviciile la distan s-a realizat mult vreme separat de restul sistemului informatic. n prezent, tehnologia World Wide Web a introdus o nou dimensiune a ntreprinderii, numit generic Web Office, care completeaz Front Office

i Back Office i d posibilitatea conectrii la sistemul informatic al ntreprinderii din orice punct de pe glob. Prin Web Office se integreaz mai multe tipuri de aplicaii: Aplicaii interne ale ntreprinderii destinate exclusiv personalului din ntreprindere, accesul din afar fiind oprit n general prin aplicaii de tip firewall. Aceste aplicaii pot furniza servicii multiple: coordonarea i gestiunea proiectelor, mesagerie intern, agend de grup, diverse tipuri de urmrire la distan a activitii, videoconferin, etc. Se folosesc tehnologiiIntranet care presupun utilizarea tehnologiilor Internet mpreun cu produse de securitate care s protejeze domeniul i s blocheze accesul neautorizat din interior sau din afar. Aplicaii accesibile partenerilor destinate partenerilor n sens larg (furnizori, clieni, reseller-i, consultani etc.) utilizeaz servere Extranet i ofer servicii echivalente cu aplicaiile interne, dar destinate utilizatorilor externi ai ntreprinderii. Aplicaii accesibile publicului larg asigur accesul public la serviciile ntreprinderii, serverele Internet realiznd o extindere a activitii ntreprinderii spre staiile de lucru ale partenerilor prin intermediul cataloagelor on-line cu imagini ale produselor, plilor securizate prin carte de credit sau portofel electronic etc. Nivelul de securitate al componentelor Intranet, Extranet i Intranet este diferit, dar nu trebuie neglijat pentru nici una dintre aceste trei zone. Este de dorit s se asigure protecia datelor de consultat i s se identifice n orice moment persoanele care navigheaz. Acest lucru poate fi realizat prin oferta de abonamente pentru accesul la informaii, abonamente care pot fi gratuite sau nu, n funcie de serviciile oferite.

1.3. Probleme ale integrrii

Problema integrrii sistemelor informatice existente n cadrul unei ntreprinderi este greu de formalizat deoarece pleac de la situaii foarte diferite. n principal, integrarea sistemelor informatice conduce la apariia a dou mari tipuri de probleme: a. Probleme tehnice Problemele tehnice sunt datorate eterogenitii soluiilor hardware i software i diversitii tehnologiilor utilizate de diversele sisteme informatice din cadrul ntreprinderii. Problemele tehnice genereaz o discontinuitate de comunicaie ntre sistemele informatice. Pentru rezolvarea acestei probleme, companiile furnizoare de soluii hardware i software au un aport important, acestea fiind direct interesate de succesul integrrii propriilor produse cu produsele altor companii. b. Probleme informationale

Problemele informaionale sunt datorate inconsistenei datelor i duc la apariia unei discontinuiti semantice i structurale ntre sistemele informaionale. Inconsistena datelor este rezultatul modului n care au fost dezvoltate aplicaiile informatice. La realizarea acestor aplicaii s-a ignorat c ar putea exista alte aplicaii care s necesite acces la datele create sau ntreinute de aplicaia respectiv. Alte cauze ale inconsistenei datelor sunt lipsa unei terminologii standard la nivelul ntreprinderii de definire a conceptelor i proceselor de afaceri i faptul c sistemele care utilizeaz o tehnologii nvechite (sistemele motenite) nu au implementate mecanisme riguroase pentru declarearea i constrngerea respectrii regulilor de afaceri. presupune: i. Identificarea discrepantelor si conflictelor posibile Discrepanele din date apar datorit reprezentrii n mod diferit a unor date similare n sisteme diferite, lucru care poate conduce la conflicte. Diferenele pot fi: Diferene de nume Diferene de natur i dimensiune Diferene de domeniu 8 Soluionarea inconsistenei datelor

 Diferene structurale ii. Politici de solutionare a inconsistentelor Utilizarea uneia din valorile inconsistente fr avertizarea utilizatorului Prezentarea tuturor valorilor inconsistente utilizatorului, indicnd sursa informaiilor i lsnd la latitudinea utilizatorului soluionarea problemei. Utilizarea celei mai recente valori, pe baza unei mrci de timp care indic momentul actualizrii informaiei Utilizarea informaiei din sistemul cel mai de ncredere, pe baza evalurii gradului de ncredere al datelor din diferite aplicaii. Utilizarea unei mrimi agregate pe baza valorilor inconsistente (medie aritmetic, minim, maxim etc). O alternativ ar fi includerea n logica de acces la datele unei aplicaii de alte aplicaii, respectiv n logica de migrare a datelor dintr-o aplicaie n alta, a mecanismelor de tratare a conflictelor. De xemplu, pot fi utilizate tabele de coresponden sau formule de conversie, precum i mecanisme de implementare a politicilor de soluionare a ainconsistenei datelor .

1.4. Infrastructura de integrare

Modelul conceptual al unei organizatii cuprinde : arhitectura sistemului de afaceri (operational si strategic),arhitectura sistemului informational si arhitectura sistemului informatic. Lipsa unei arhitecturi de integrare a SI a facut ca adesea cerintele de integrare sa fie rezolvate prin stabilirea unor interfete individuale ntre dou sisteme. Cum numrul de aplicaii care trebuie integrate crete n permanen, se ajunge inevitabil la o reea de perechi de conexiuni, foarte dificil de ntreinut i dezvoltat. Aceast soluie este uor de implementat, deoarece necesit o abstractizare redus a datelor i proceselor. Dar pe termen lung, integrarea punct la punct nu asigur flexibilitatea necesar adaptrii la cerine noi care pot s apar . Soluiile izolate i punctuale, rezolv o situaie de moment, chiar printr-o tehnologie inovatoare, dar pe termen lung conduce la rigiditatea ntreprinderii datorit complexitii soluiei care devine dificil de implementat sau gestionat

Pentru ca comunicarea i colaborarea ntre aplicaii s se poat dezvolta eficient este necesar dezvoltarea unei infrastructuri de integrare a sistemelor la nivelul ntreprinderii. Aceast infrastructur va promova metode care s permit sistemelor partajarea d einformaii far s[ mai fie nevoie ca fiecare sistem s fie conectat cu toate celelalte. Alegerea unei soluii care evit utilizarea integrrii punct la punct i asigur un management centralizat al integrrii ca conduce la reducerea complexitii realizrii i ntreinerii efortului de realizare i ntreinerii a infrastructurii de integrare a sistemelor informatice. Aadar, infrastructura de integrare a aplicaiilor asigur un cadru centralizat, scalabil, gestionabil pentru integrarea tuturor sistemelor din cadrul ntreprinderii, independent de caracteristicile tehnologice ale aplicaiilor bazelor de date sau sistemelor de operare. Infrastructura de integrare va permite ntreprinderii s gestioneze sisteme informatice complexe, s adapteze sau s mbunateasc ntr-un timp scurt aplicaiile i s reduc costurile de ntreinere a infrastructurii tehnice la nivel de ntreprindere [MATT99][DONN 99] . Eficiena soluiei de integrare este furnizat de scalabilitatea sa i de uurina de gestionare n cazul adugrii/modificrii sau eliminrii de sisteme n cadrul acestei infrastructuri Pentru a evita apariia unor situaii neprevzute i asumarea unor riscuri importante, se recomand o abordare incremental n implementarea i testarea infrastructurii de integrare la nivelul ntreprindere n lipsa unei metodologii de elaborare a infrastructurii de integrare se va impune ca cerin minim respectarea urmtoarelor etape: a. Definirea scopului integrarii Identificarea acestui scop presupune definirea problemei de afaceri care trebuie rezolvat. Scopul integrrii sistemelor informatice trebuie s fie definit la nivelul ntreprinderii, nu al sistemelor individuale. La realizarea planului de integrare trebuie s inem seama n primul rnd de obiectivele de afaceri i proritatea acestora. Planurile de integrare trebuie s in cpnt de probleme pe termen lung, cium ar fi implicaiile modificrii sistemelor existente asupra soluiei de integrare.

10

b. Definirea strategiei de integrare Definirea strategiei de integrare a sistemelor informatice la nivelul ntreprinderii trebuie s in cont de nevoia de flexibilitate n momentul adugrii/modificrii/eliminrii uneia dintre aplicaiile aintegrate. De asemenea, aplicaiile existente trebuie s fie ct mai puin afectate de procesul integrrii, mai ales dac este vorba despre sisteme operaionale cu cerine speciale de performane i siguran. O soluie complet de integrare a sistemelor informatice la nivelul ntreprinderii trebuie s includ tehnologii att pentru integrare la nivelul datelor, ct i la nivelul proceselor de afaceri. Despre diferitele tipuri de integrare i tehnologii utilizate pentru realizarea acestora se va vorbi n capitolul 2. Datorit utilizrii unei infrastructuri strategice de integrare a sistemelor informatice, ntreprinderea poate beneficia de o viziune complet asupra datelor, operaionale sau suport de decizie, din toate bazele de date, aplicaiile i sistemele, de la cele motenite pn la platformele de integrare. O arhitectur de integrare ofer puterea de transformare, controlul interfeelor i scalabilitatea necesar pentru a elimina haosul din reeaua de interfee i a oferi o flexibilitate real n implementarea proceselor de afaceri. c. Definirea soluiilor de integrare a sistemelor motenite Integrarea sistemelor motenite, care utilizeaz o tehnologie nvechit trebuie tratat distinct, prin interfee formate din componente configurabile, capabile s asigure metodele pentru acces la tranzaciile i datele de pe mainframe-uri. De obicei, mijloacele necesare pentru aceste interfee sunt oferite de productorii de soluii de integrare. Exist trei tipuri de interfee: Interfa obiect numit wrapping pentru tranzaciile i datele de pe mainframe. Se recomand pentru integrarea aplicaiilor operaionale cu aplicaii Web. Maparea metodelor de acces specifice mainframe-lui la o interfa extern cu ajutorul metadatelor. Un exemplu l constituie interfeele care folosesc tehnologia XML. Interfee standard de acces la baze de date, de exemplu SQL sau ODBC. Se recomand pentru conectarea aplicaiilor mainframe cu aplicaiile cleint-server pe dou niveluri. Pentru o ntreprindere de mari dimensiuni, se recomand o strategie care s combine toate cele trei abordri. Problema central n cazul sistemelor motenite provine din faptul c acestea au fost proiectate pentru a procesa cereri n mod secvenial sau la cerere. Ele nu au fost construite

11

pentru un mediu eterogen de execuie distribuit, astfel nct va fi necesar gsirea unui mod de simulare a notificrii evenimentelor specifice sistemelor bazate pe schimburi de mesaje.

1.5. Evoluia aplicaiilor integrate de gestiune a firmelor

Schimbrile tot mai rapide din mediul de afaceri i creterea n complexitate a activitilor din cadrul unei companii necesit o adaptare permanent, ntr-un ritm alert, care, adeseori, pune la ncercare capacitile de efort i analiz ale factorului uman. Sistemele ERP au fost create ca soluie la aceste provocri, fiind capabile s proceseze un volum foarte mare de date i informaii agregate n scopul optimizrii i eficientizrii proceselor. Ideea central n evoluia sistemelor de aplicaii pentru ntreprindere este caracterul evolutiv. Punctul de plecare n evoluia actualelor aplicaii pentru ntreprindere l constituie anii 60 i apoi, pe parcursul a patru decenii, urmnd ndeaproape dezvoltrile din domeniul sistemelor hardware i software, a continuat evoluia pn la sistemele ERP. Anii 60 se caracterizeaz prin faptul c majoritatea ntreprinderilor realizau aplicaii centralizate, prin fore proprii, ceea ce presupune c proiectarea, dezvoltarea i implementarea lor era fcut in house. Cele mai multe aplicaii se axau pe controlul stocurilor i automatizarea gestiunii, dar se ncerca i crearea aplicaiilor pentru calculul automat al salariilor i pentru contabilitate general. Ca i limbaje de programare folosite n acea perioad menionm COBOL, ALGOL i FORTRAN. n anii 70, urmeaz conturarea sistemelor Material Requirements Planning (MRP). n literatura de specialitate, respectiv cartea [FOHU04], aceste aplicaii sunt considerate ca un set de tehnici care utilizeaz inventarul, datele despre stocuri i programul de producie pentru calculul necesarului de materiale, lansarea aprovizionrii i asigurarea acesteia pe parcursul procesului de fabricaie. Vzute prin prisma trecerii timpului i a evoluiei de la aplicaiile simple de control al stocurilor, aplicaiile MRP au reprezentat metamorfoza sistemului de control al stocurilor sub influena calculatorului i a aplicaiilor acestuia. Odat cu maturizarea sistemelor MRP-uri, anii 80 au marcat evoluia spre MRP II sau Manufacturing Resource Planning care este conceput n jurul ideii de optimizare a proceselor de fabricaie prin sincronizarea necesarului de materiale cu cerinele produciei. Zonele de aplicaie a acestor sisteme s-au extins mult peste departamentul produciei i au ajuns s aib aplicabilitate i departamentele: financiar, resurse umane, distribuie, vnzare, gestiunea proiectelor. 12

La acel moment, MRP II era soluia pentru planificarea eficient a tuturor resurselor ntreprinderii i asigura planificarea operaional a necesarului care susine procesele de producie, planificarea financiar i elaborarea de scenarii de tipul ce ar fi dac?. Funciunile integrate ale acestor sisteme vizau: planificarea produciei, planul de vnzri, programarea produciei, planificarea necesarului de materiale, planificarea capacitilor de producie, ca i urmrirea execuiei aprovizionare, fabricaie, vnzare. Deosebit de importante sunt ieirile oferite de aceste sisteme: rapoarte financiare, plan de vnzri, plan de aprovizionare, proiecii de stocuri, buget de expediie i transport. Pe baza acestor ctorva caracteristici prezentate, putem afirma faptul c MRP II nu este doar un instrument de planificare i urmrire a produciei, el fiind un sistem mult mai complex care a evoluat ctre ceva i mai cuprinztor i anume, Enterprise Resource Planning. Din cartea [FOHU04] aflm faptul c la acel moment s-a propus un alt nume, care a funcionat pentru un timp: BRP (Business Resource Planning), denumire care subliniaz faptul c este mai mult dect un sistem care se adreseaz exclusiv produciei. Potrivit resurselor de pe internet, i anume site-ului www.technologyevaluation.com , cei care au introdus conceptul de ERP sunt cei de la Gartner Group. Deci, sfritul anilor 80 i anii 90 au fost marcai de apariia sistemelor ERP, ele fiind rezultatul extinderii funcionalitii suitelor MRPII. Avnd ca i punct de plecare, fundaia tehnologic a MRP II, sistemele ERP integreaza toate procesele economice: producie, distribuie, contabilitate, financiar, personal, stocuri, service i ntreinere, logistic i gestiune proiecte, asigurnd consistena informaional, accesul i vizibilitatea n ntreaga organizaie. Meninnd caracterul evolutiv, productorii de soluii ERP, au adugat suitelor lor, noi module i funcionaliti, i s-a produs astfel trecerea la o nou etap n evoluia sistemelor ERP i anume ERP extins. Anii 2000 sunt caracterizai prin aplicaii precum APS (Advanced Planning and Scheduling), soluii e-business pe zona relaiilor cu clienii CRM Customer Relationship Management) sau pe furnizori-aprovizionare SCM (Supply Chain Management). Tot n acest perioad au aprut i soluii cum sunt BPI (Business Process Integration), EAI (Enterprise Application Integration), ENS (Enterprise Nervous System). Pentru a ilustra grafic evoluia sistemelor ERP de-a lungul celor 4 decenii, prezentm, n continuare, urmtoarea figur:

13

Figura Evoluia aplicaiilor integrate de gestiune a firmelor ( prelucrare i adaptare dup cartea [FOHU04], pag. 16 )

1.6. ERP (Enterprise Resource Planning)

1.6.1. Ce este un sistem ERP?

Un ERP, considerat expresia cea mai fidel a iterdependenei dintre economic i tehnologia informaional, reprezint o infrastructur software, multi-modulara ce ofer suport de gestiune i coordonare a diferitelor structuri i procese din companie, n vederea realizrii obiectivelor de afaceri.(Doina Fotache, Luminia Hurbean Soluii informatice integrate pentru gestiunea afacerilor-ERP-Capitolul 1, pag 10). Scopul ERP - sistem de gestiune integrat a proceselor de afaceri - este realizarea unei mai bune comunicri n companie, mbuntirea cooperrii i interaciunii dintre diferite departamente precum cele de planificare a produciei, achiziii, producie, vnzri i relaii cu clienii. Pe scurt, un sistem de gestiune a companiei de tip ERP reprezint planificarea celor 4 factori determinani pentru o afacere de succes: factorul uman, financiar, tehnic i de resurse (cei 4 M - Man, Money, Machines i Materials), dupa sursa http://www.cio.com/research/erp/. Davenport T.H., specialist de renume n domeniile de management i sisteme informaionale pentu afaceri propune ca definiie pentru ERP: un pachet care promite integrarea complet a tuturor informaiilor din cadrul unei oraganizaii [..]. Preluare dupa Doina Fotache, 14

Luminia Hurbean Soluii informatice integrate pentru gestiunea afacerilor-ERP-Capitolul 1, pag. 18. Acest concept este ilustrat n figura 1.1.

Figura 1.1 . Schema conceptual unui sistem ERP (prelucrare si adaptare dupa Rashid, M., Hossain, L., Patrick, J.D. Enterprise Resource Planning :global opportunities and challenges, Idea Group Publishing, 2002,pag 4) ERP integreaz toate procesele economice: producie , distribuie , contabilitate , finaciar, personal , stocuri, service i mentenan , logistic, gestiune de proiecte, oferind accesabilitate, vizibilitate i consistena informaional n ntreaga organizaie . ERP nseamn integrarea tuturor aplicaiilor ntr-o soluie globala, acoperind toate procesele intercorelate ce concretizeaz activitatea oraganizaiei, eliminnd graniele dintre departamente i delimitrile funcionale, ca i pe cele ale organizaiei cu mediul i oferind posibiliti de lucru multiutilizator, multiscop i multispatiu. Prin definiie, un sistem de tip ERP reprezint o soluie software complex, bazat pe arhitectura client-server ale crei elemente sunt integrate ntr-o platform comun, pentru gestionarea resurselor companiei, prelucrarea tranzaciilor i facilitarea integrarii tuturor procelor necesare n cadrul unei afaceri, centralizndu-le, facilitnd mprtirea datelor i eliminnd redundana (Doina Fotache, Luminia Hurbean Soluii informatice integrate pentru gestiunea afacerilor-ERP-Capitolul 1). Fiecare pachet ERP ofer funcionaliti diferite pentru industrii diferite. Provocarea principal const n integrarea tuturor proceselor economice i optimizarea resurselor disponibile. Sistemele ERP actuale realizeaz integrarea tuturor funciilor de conducere ale unei companii, plecnd de la :

15

 planificare ; asigurarea stocului de materii prime i materiale ; definirea tehnologiilor ; coordonarea proceselor de producie ; gestiunea financiar- contabil, a resurselor umane, a stocurilor de produse finite ; dezvoltarea i meninerea relaiilor cu clienii i partenerii de afaceri. Un astfel de sistem permite factorilor de decizie realizarea unor analize complete asupra realizrii planului de afaceri. Prin opiunile de simulare a activitilor i prin caracterul flexibil i dinamic al aplicaiilor se pot realiza : planuri de previziune ; evaluri i predefiniri ale tendinelor de evoluie ale industriei din care face parte compania ; analize calitative ; integrarea cu noile tehnologii e-business ; comunicare on-line. La implementare, sistemele ERP includ o serie de caracteristici de baz. Sunt instalate pe un sistem de gestiune a bazelor de date. Platformele de baze de date folosite n general sunt: Oracle, DB2, nformix, MS SQL Server, SQL Base i Sybase. Baza de date necesit o setare iniial conform proceselor organizaiei i trebuie sa asigure acces direct la informaii n timp real (avantajul bazelor de date unice) pentru toi membrii organizaiei. Odat terminat instalarea, utilizatorii introduc datele, informaiile fiind transferate prin intermediul proceselor la alte module. n final, sistemele ERP includ instrumente de raportare periodice sau realizate ad-hoc. Aplicaiile ERP sunt realizate cu ajutorul instrumentelor CASE, care simplific munca programatorilor, prelund regulile i genernd automat codul surs. Avantajele sunt:reducerea timpului de dezvoltare i obinerea unui produs de calitate, prin minimizarea erorilor. n plus, utilizarea instrumentelor CASE sprijin consistena aplicaiilor i standardizarea sub aspect funcional. Sub o form simplificat am putea defini ERP-ul prin prisma a doua proprieti fundamentale:funcionalitatea si integrarea.

16

Cele dou pri se intercondiioneaz reciproc. Integrarea asigur conectivitatea ntre fluxurile de procese economice funcionale. Ea poate fi gndit ca o tehnic de comunicare.Cteva modaliti obinuite prin care comunicarea are loc prin i pentru integrare sunt:codul surs, reele locale i extinse de calculatoare, Internet, e-mail, workflow, instrumente de configurare automat, protocoale , baze de date. Putem spune ca integrarea este realizat prin comunicare, iar comunicarea este realizat prin integrare. Partea funcional a unui sistem ERP asigur fluxurile de procese economice din cadrul fiecrei funciuni. Astfel, n cadrul unei suite ERP se regsesc de la cteva pn la zeci de module funcionale (contabilitate general, debitori, salarii, stocuri, aprovizionare, planificarea produciei, logistic, comenzi i vnzare). Preluare dup Doina Fotache, Luminia Hurbean Soluii informatice integrate pentru gestiunea afacerilor-ERP -Capitolul 1,pagina 22.

1.6.2 Arhitectura unui sistem ERP

Sistemul aplicaiilor de ntreprindere se implementeaz pe o arhitectura de tip client-server care creeaz premisele unui mediu de prelucrare descentralizat. Dup cum este prezentat i n lucrarea [FOHU04], modelul de arhitectura implementat de ctre sistemele ERP este cel cu trei straturi, ilustrat n figura urmtoare:

17

Figura . Arhitectura cu trei straturi a unui sistem ERP

Caracterizarea funciunilor celor trei niveluri ale arhitecturii: Nivelul prezentare - const n interfaa grafic utilizator sau programul de navigare (browser) pentru accesarea funciilor sistemului. Nivelul aplicaie cuprinde regulile afacerii, logica i funciunile sistemului, programele care asigur transferul datelor de / la serverele de baze de date. Nivelul bazei de date - asigur gestiunea datelor organizaiei, inclusiv a metadatelor; cel mai adesea se regsete aici un SGBD relaional dintre cele standardizate industrial, care include i modulul SQL. Platformele de baze de date folosite n general sunt: Oracle, DB2, Informix, MS SQL Server, SQL Base i Sybase. Baza de date necesit o setare iniial conform proceselor organizaiei i trebuie s asigure acces direct la informaii n timp real (avantajul bazelor de date unice) pentru toi membrii organizaiei. Odat terminat instalarea, utilizatorii introduc datele, informaiile fiind transferate, prin intermediul proceselor, la alte module. Aceast structurare logic permite ca interfaa sistemului ERP s ruleze pe calculatorul utilizatorului, prelucrarea s se realizeze pe nivelul de mijloc al serverelor de aplica ii, iar sistemele de baze de date s funcioneze pe al treilea strat, al serverelor specializate.

1.6.3. Componentele principale ale unui sistem ERP

18

Nomenclatoare (fiiere de baz) de clieni, furnizori, personal sub forma unor fiiere

care reunesc toate datele de descriere a acestora i interfaeaz cu oricare modul care se servete de aceste date; Contabilitate general numit i componenta financiar-contabil pentru c asigur

conducerea evidenei contabile i gestiunea financiar. Funcionalitaile vizeaz: automatizarea nregistrrii informaiilor financiar-contabile preluate din documentele primare, cu preluarea automat a datelor din alte aplicaii ale sistemului ERP i realizarea evidenei contabile complete, la nivel sintetic i analitic. De cele mai multe ori componenta acopera doar cerinele contabilitaii financiare, asigurnd n primul rnd obinerea documentelor contabile de sintez cerute de legislaia n vigoare i poate fi completat printr-o component de analiz, tip tablou de bord, care ofer informaii privind performanele firmei; ncasri-pli. Aceast componet poate aprea sub forma a doua module: Debitori i Creditori, care gestioneaz i nregistreaz creanele i datoriile ntreprinderii; Salarizare. Componeta legat adesea de cea de resurse umane, avnd ca obiect calculul

i evidena salariilor. Sunt automatizate calculul taxelor, al contribuiei la bugetul statului i asigurrilor sociale; Resurse umane. Componenta care sprijin crearea unei politici de personal, susinnd activitaile de recutare i selecie a personalului; Imobilizri. Gestioneaz mijloacele fixe, dar i obiectele de inventar sau activele

necorporale. Gestiunea acoper ntreaga durat de utilizare a activului i se poate afla n orice moment care este starea acestuia operaiile efectuate asupra lui ( intrare, modernizare, modificare, reevaluare, scoatere din funciune, casare).Ofer multiple posibilitai de calcul i ntregistrare a amoratizrii (liniar, degresiv, accelarat). Deosebit de utile sunt rapoartele generate, impuse de legislaia n vigoare sau necesare conducerii; Planificare-producie. Planificarea vizeaza executantul, termenul, articole de realizat, costul programat i detaliile tehnice ; Urmrire producie (uneori livrat ntr-o singur component mpreun cu Planificarea)-

ntregistreaz preluarea notelor de predare i a rapoartelor de lucru, analizeaz i compar comenzile lansate, ofer rapoarte cumulare ori detaliate ale produciei, pe faze sau pe produse/lucrri, ca i rapoarte de costuri; Gestiune date tehnice-stocheaza definiiile i caracteristicile tehnice ale produselor i tehnologiilor de fabricatie;

19

Planificare necesar de materiale-determin automat cantitaile necesare, pe baza datelor

despre procesul de fabricaie i a planului de producie aprobat; Planificare i urmrire consumuri i costuri ntocmete bonurile de consum i preia

datele despre consumuri de la magazii, centralizeaz aceste date pentru calculul costurilor, genereaz rapoarte detaliate sau centralizate cu privire la consumurile planificate si realizate; Managementul proiectelor-are ca obiect proiectele de investiii, activitile interne sau lucrrile efectuate de teri: planificarea (bugetarea), finanarea i urmrirea executrii acestora; Stocuri-Gestiunea cantitativ i calitativ a stocurilor i generarea automat a

documentelor contabile; Gestiunea dopozitelor (inclus adesea n modulul de Stocuri)-defineste din punct de vedere organizatoric unitaile de stocare: tipurile de inventar i subinventar, depozite, magazii, locaii, modul de localizare al stocurilor; Aprovizionare(Furnizori)-Componenta depsete atribuiile unei aplicaii de gestiune,

fiind un instrument de optimizare a aprovizionrii, care poate determina realizarea de economii. Modulul Aprovizionare se leag de componenta Stocuri. Vnzri-gestioneaz activitaile specifice procesului de vnzare; ntreinerea echipamentelor (mentenana)-rezolv Gestiunea tehnic i de utilizare a

echipamentelor, permite planificarea resurselor i costul lucrrilor. Foarte important este istoricul activitailor de ntreinere i reparaii; Transport(Logistica)-permite planificarea i gestionarea activitailor logistice din procesele de vnzare i distribuie; Service/Servicii-urmreste garaniile i serviciile postvnzare; Analiza(Business ntelligence)-Modulul preia datele din baza de date, realizeaz diferite

analize i furnizeaz informaiile n forma dorit de utilizator. Cele mai puternice opiuni sunt analizele multi-dimensionale(OLAP), simularile, scenariile i prognozele; Soluii specifice fiecrei industrii Generatorul de rapoarte-utilizatorii obin rapoartele dorite n cadrul fiecrui modul

funcional folosind datele din baza de date a sistemului ERP.

20

1.6.4. Implementarea unui sistem ERP

Adoptarea unui sistem ERP este o decizie dificil pentru orice organizaie. Succesul unui proiect ERP nu depinde de ans. Alegerea celei mai potrivite soluii, educarea personalului i planificarea resurselor sunt trei din cele condiiile eseniale pentru implementarea reuita i utilizarea n condiii de eficien maxim. A.Decizia de implementare a unui soft ERP trebuie s fie fundamentat n funcie de criterii foarte precise de selecie i analiz comparativ a mai multor variante de aplicaii cum ar fi: obligativitatea respectrii cadrului legal al fiecrei ari, dar i alinierea la legislaia i normele europene; posibilitatea operarii n moned national, implementarea monedei unice europene, prelucrri n timp real; structura modular a software-ului aplicativ care sa permit implementarea etapizat idependena de platforma hardware; caracteristicile funcionale; asigurarea unui nivel nalt al securitaii i integritaii datelor; minimizarea riscurilor, avantajele directe i posibiliatatea justificrii clare a Integrarea este principalul deziderat al unui proiect ERP. n teoria oraganizaional integrarea definete nivelul de colaborare ntre indivizi, ca i ntre entiti. ntr-o organizaie, indivizii ii formeaz un mod particular de abordare, gndire i rezolvare a sarcinilor de lucru, corespunztor educaiei i experienei fiecruia. Abordrile pot fi uneori conflictuale, de aceea se asteapt ca integrarea s asigure coordonarea i colaborarea ntre indivizi prin instrumente specifice. B.Dup decizia de adoptare a unui sistem ERP, urmeaz cea de selecie a celei mai potrivite soluii, ilustrat sub forma unei scheme logice n Figura 1.7. Alegerea celei mai potrivite soluii pentru o organizaie constituie o decizie semi-structurat , ntruct numai o 21

dar i lucrul facil cu alte valute;

i extinderea ulterioara a ariei funcionale acoperite;

investiiei.

parte a problemei poate fi tratat prin intermediul unei proceduri clar definite. Nu exist o procedur formal unanim acceptat pentru acest proces decizional. Pe lang dificultile procesului de evaluare, o alt problema este analiza celor mai adecvate criterii de selecie. Criteriile de selecie pot fi ncadrate n cteva mari categorii: dimensiunea afacerii i amploarea proiectelor viitoare ; infrastructura tehnologica si necesarul de invetiii impus de acest proiect. specificul activitii desfsurate este unul dintre cele mai importante criterii.

Presupune cercetarea cazurilor similare de pe piaa. Prezena aplicaiilor verticale (sau dedicate ) care au fost scrise special pentru un domeniu de activitate nu va fi neglijat. Se poate opta pentru verticale pentru ca ofer avantajul coninutului mare de cunotine ncorporate (experiena companiilor care au ,,deminat terenul" i au avut succes); gradul de dispersie geografic, astfel ncat, dac invetitia se dovedeste a fi

deosebit de costisitoare, se poate opta pentru sistemul implementrii n cascad caz n care, vorbim de o structurare IT/ERP pe dou niveluri, care ofer avantajul unui mecanism perfect de funcionare pentru companiile ce dezvolt relaii la nivel transnaional: un nivel superior corespunztor filialelor mari i locaiei principale acoperit de aplicaii puternice ERP (ex. SAP R/3 Systems, Oracle Applications) i nivelul doi acoperit de soluii flexibile care ofera garania competitivitii la un cost sczut de achiziie i ntreinere, destinate filialelor mici (ex. Scala, Siveco); stuctura aplicaiilor existente. La acest nivel avem n vedere un complex de

probleme dintre care amintim: redundana i inconsistena datelor, dificultatea accesului la bazele de date, fenomenele de izolare a datelor, complexitatea deosebit a actualizrilor, problemele de securitate i de integritate a datelor, imposibilitatea, inflexibilitatea n fa modificrilor curente i modelarea corect a afacerii.

22

Figura 1.7. Modelarea deciziei de selecie Sursa : Hossain, L., Patrick,J.D., Rashid, M.A., Enterprise Resource Planning :Global Opportunities & Challenges, Idea Group Publishing, 2002 , p.214 C.Activitile de selectare i implementare a unui sistem ERP se constituie ntr-un mediu de (re)construire a valorilor organizaiei.Urmtoarele principale activiti se succed n implementarea ERP, conform Doina Fotache, Luminia Hurbean Soluii informatice integrate pentru gestiunea afacerilor-ERP-Capitolul 2, pag 42. Educarea managerilor i acionarilor- cunoaterea fenomenelor tehnologice, a specificului i avantajelor ERP creeaza o atitudine pozitiva fa de un asemenea proiect. Formarea echipei proiectului- n cazul unui buget limitat se poate merge pe o soluie mixt, care s combine cunotinele experilor cu avantajul terenului propriu al specialitilor firmei. Figura 1.6 prezint o posibil configuraie de echip ERP.

23

Figura 1.6. Configuraia unei echipe ERP (Prelucrare dupa Anderegg, T., Erp: A-Z Implementers guide for succes, Resource Publishing ,2000 ,p 1001) Analiza cerintelor-este procesul care determin cerinele informaionale ale oraganizaiei, adresndu-se tuturor caracteristicilor funcionale majore. Planul de integrare al afacerii-este realizat n mai multe sesiuni de lucru, combinnd cerinele informaionale stabilite cu specificaiile funcionale (curente i pe termen lung) necesare strategiei afacerii. Echipa proiectului gndeste i stabilete ce poate software-ul s rezolve i cum anume(far a intra n detalii de implementare). Stabilirea viziunii i obiectivelor proiectului- Vizunea arat asteptrile organizaiei, innd seama de interaciunea sistemului ERP cu funciunile afacerii.

24

 Pregtirea

instruirea

echipei

proiectului-constituie

extensia

activitilor

premergtoare de educare. n aceast faz poate fi ntocmit un plan detaliat al proiectului. Studiul ofertei de soluii ERP-presupune solicitarea de informaii, direct sau prin parcurgerea ofertelor. Fezabilitatea economic a proiectului este dat n principal de rata de recuperare a investitiei (ROI-Return On nvestment) i reprezint analiza deciziei de invetiie a unor sume importante ntr-un sistem nou. Cererea de oferta adresat furnizorilor de ERP reunete ntrebri concrete care privesc funcionalitatea sistemului. Acurateea i descrierea detaliat a cerinelor sunt eseniale pentru ntocmirea cererii de ofert; Evaluarea resurselor hardware-este un proces complex, deosebit de important. Cea mai frecvent modalitate de lucru este completarea de chestionare primite de la furnizorii ERP; Vizitele de lucru ale furnizorilor ERP consituie o oportunitate pentru ca acetia s nteleag modul de desfsurare a activitii economice a firmei. Demonstraiile soluiilor software permit managerilor i acionarilor firmei s-i formeze opinii mai clare, s pun ntrebri i s nteleag modul de funcionare a soluiilor. Sesiunile de planificare anticipata- Stabilesc informaii detaliate despre domeniul acoperit, timpul i resursele necesare pentru a implementa soluia unui anume furnizor ERP. Sunt alese modulele de implementare i se discut timpul i resursele necesare. Procesul de luare a deciziei-implic managerii i actionarii firmei care evalueaz informaiile adunate. Poate fi n unanimitate, dac toat lumea voteaza aceeai soluie sau controversat, dac sunt susinute doua sau mai multe soluii. ntocmirea i semnarea contractului ntre firma beneficiar i furnizorul ERP. Semnarea contractului (pot fi individuale-pentru resurse hardware,software i service sau un singur contract ce reglementeaz situaia tuturor resurselor) legifereaz acordul formal ntre cele dou prti de implementare a noului sistem . Planificarea proiectului-punctul de pornire este planul ntocmit n sesiunea de planificare anticipat, acesta fiind acum reevaluat, extins i completat. Rezultatul fazei se constituie n intrare pentru faza urmatoare. Planificarea de detaliu-Planul descrie modulele funcionale i planul de instalare, cu termene de realizare concrete. Dup detalierea tuturor componetelor, planul poate fi transpus 25

n format electronic, cu ajutorul unei aplicaii de Gestiune a proiectelor. Cel mai adesea se obine o Diagrama Gantt ce ilustreaz calendarul proiectului. Activitile de instruire ERP-Orele de educaie ERP au ca scop ntelegerea specificului unui sistem ERP de ctre membrii echipei din punct de vedere funcional i modul concret n care interacioneaza cu funciunile economice. Configurarea aplicaiilor-este sarcina furnizorului ERP, care se informeaza asupra modului de desfaurare a activitii. Administarea ntrebrilor se poate face n trei moduri: manual, semiautomat i automat. Pentru succesul implementrii este esenial ca echipa proiectului i utilizatorii s fie edificati asupra soluiei ERP, iar furnizorii asupra specificului firmei i activitilor economice. Stabilirea politicii de proiect-urmrete crearea unui cadru director pentru tratarea conflictelor, ntr-un document sunt specificate toate procedurile formale(regulile). Discutarea rapoartelor-se concretizeaz n comparaii ntre rapoartele curente i cele generate de noul sistem, din trei puncte de vedere: selecia datelor, ordonarea i afiarea lor. n cazul reproiectrii proceselor economice, modificrile de fluxuri genereaz schimbri n partea de raportare .Sunt discutate modificrile i este stabilit noul format. Maparea funcional- Activitile acestei faze au un caracter interactiv i presupun mai multe discuii; este necesar vizualizarea modificrilor pe parcurs, ca i a rezultatelor, prin reprezentare grafic a fluxurilor. Prototipizare i Testare- sunt preluate rezultatele fazei de mapare funcional pentru a stabili dac pachetul de programe acoper harta funcional schiat. Modificarea i adaptarea cerintelor-Asigur extinderea caracteristicilor funcionale ERP. Modificrile sunt operate dup ce maparea funcionala i prototipizarea au demonstrat c aplicaia nu poate realiza funcia respectiv. Conversia datelor-este una dintre cele mai sensibile faze ale proiectului, datorit dificultaii de a prelua datele din bazele de date curente n noul sistem. Se opereaz, de regul, cu dou modalitai de conversie: introducerea manuala (dei consumatoare de timp, are avantajul asigurrii integritii datelor prin testare, ceea ce nu se ntmpl la conversia electronic) i introducerea automat (conversia automat). Se pot folosi utilitare de conversie a bazelor de date dac este cert integritatea datelor din baz de date a firmei. Asigurarea integritii este foarte imporatant deoarece absena ei poate compromite funcionalitatea aplicaiei, iar haosul din bazele de date poate dura luni de zile.

26

 Planurile de urgena-se refer la situaiile de criz(coruperea bazei de date in faza de lansare a sistemului, pierderea suportului conducerii executive ori a sprijinului financiar, apariia de probleme tehnice insurmontabile n faza de prototipizare etc.).O importan deosebit este acordat erorilor din partea final a proiectului. Documentaia proiectului este unul dintre cele mai importante mijloace de comunicare. Documentarea fazelor tempereaza elanul membrilor echipei, care trebuie s gndeasc i s exprime n scris activitile derulate. Instruirea utilizatorilor finali-n funcie de zona funcional acoperit, fiecare va nvaa meniul pe care-l va utiliza. Sunt oferite utilizatorilor manuale de instruire. Auditarea-este activitatea desfurat n paralel cu proiectul. Scopul su este asigurarea derulrii proiectului conform planurilor, respectarea termenelor i ncadrarea n buget. Exist cteva momente cheie importante pentru auditare: preimplementare, implementarea si postimplementare. ntreaga responsabiliate a auditului cade n sarcina echipei proiectului, chiar dac furnizorul ERP i consultanii externi ofer asistent. Suportul postimplementare-include toate activitile care susin exploatarea noului sistem. Asistena este necesar datorit erorilor sau nesincronizrilor care apar n funcionalitatea aplicaiilor(adesea generate de programele de conversie a datelor). Educarea continu i ntreinerea sunt menite s protejeze investiia n noul sistem. ntreinerea continu este o concretizare a suportului postimplementare. Educarea are loc, n primul rnd n cadrul firmei, prin instruire ncruciat i chiar rotaia cadrelor. D.Motivaia fiecrei organizaii pentru alegerea ERP influeeaz strategia de implementare. Sunt trei mari categorii de motive,conform sursei Soluii informatice integrate pentru gestiunea afacerilor-ERP, Capitolul 2-pag Luminia Hurbean. 54, autori Doina Fotache,

tehnice-aplicaii

izolate,

platforme

nvechite

fa

de

prezentul

tehnologic(vechile aplicaii din ce n ce mai greu de ntreinut, mai ales datorit costurilor mari, trebuiesc nlocuite cu o platforma IT comuna, care asigur integrarea sistemului).

operaionale-mbunirea proceselor, vizibilitea informaional, reducerea

costurilor operaionale (adopate de ctre oraganizaiile care sunt dispuse s opereze modificri ale proceselor economice).

27

strategice-mbunttirea

relaiilor

cu

clienii,

restructurarea

afacerii,

standardizarea multilocaie, nevoia de eficien i integrare (aceast abordare poate asigura organizaiei obinerea de avantaje competiionale, care i mbuntaesc poziia pe piat). Primele studii privind implementarea proiectelor ERP au delimitat doua tipuri iniiale de abordri: strategia ,,Big Bang" i strategia pe faze, iar ulterior s-au conturat alte strategii, conform anumite strategii: 1.Proiectele de avengur aleg, de regul, strategia cu riscuri minime. Presupune parcurgerea tuturor pailor i activitilor descrise pe parcursul unei perioade de timp extinse (aproximativ 2 ani). 2.Strategia de buget urmreste implementarea noului sistem cu un buget ct mai mic, numrul activitilor fiind redus datorit faptului ca sunt eliminate activitile consumatoare de resurse. Nu constituie o prioritate implementarea rapida, ci ncadrarea ntr-un anumit buget. 3.Strategia Big Bang este o metodologie rapid, uoar i presupune costuri minime. Reunete doar elementele de baz, eliminnd multe activiti din dorina de a reduce timpul de implementare i costurile. Conversia datelor se face de obicei manual, pentru a nu se pierde timpul cu elaborarea de programe de conversie electronic. Aceast strategie este aleas atunci cnd se au n vedere implementri rapide. 4.Strategia cu forte proprii presupune folosirea echipei proprii de specialiti (analiti i programatori) pentru a dezvolta un sistem ERP de la zero. Numrul de activiti este mic,dar se regsesc activitile specifice dezvoltrii sistemelor ERP: cele de analiz, mapare funcional, prototipizare i modificare a aplicaiilor. Succesul depinde n mare masur de priceperea i cunotinele echipei de specialiti. 5.Strategia la cheie are aceeai structur i secvent de activiti ca i strategia riscurilor minime. Diferena apare la planificarea i derularea propriu-zis a activitilor care sunt realizate cu resurse externe. Apar probleme la punerea n funciune i preluarea sistemului de catre utilizatori. 6.Strategia de parteneriat Se deosebete de alte strategii prin faptul c responsabilitile proiectului sunt partajate de beneficar i de ctre partenerii si. Proiectul beneficiaz astfel de cunoaterea i experiena acumulate de firmele partenere de implementare, iar pe de alt parte, organizaia beneficiar este implicat activ n activitile proiectului Doina Fotache, Luminia Hurbean Soluii informatice integrate pentru gestiunea afacerilor-ERP-Capitolul 2-pag 55. Vom enumera n cele ce urmeaz

28

E.Una dintre preocuparile majore ntr-un proiect ERP se refer la modalitatea concret de nlocuire a sistemului existent cu noul sistem. Este o chestiune ndelung dezbtut de practicienii ERP. Practica implementrilor a consacrat mai multe posibilitti de realizare a tranziiei de la vechi la nou: integral, pe faze, paralel sau hibrid. n alegerea strategiei de tranziie trebuie s se porneasca de la o idee fundamental, accea c implementarea ERP este sprijinita pe 3 factori: procesele, tehnologia i oamenii, toi la fel de importani pentru succesul proiectului, conform sursei Soluii informatice integrate pentru gestiunea afacerilor-ERP, Capitolul 2-pag 60, autori Doina Fotache, Luminia Hurbean. a. Strategia integral , presupune nlocuirea complet a vechiului sistem cu sistemul nou la un moment dat. Funciunile ndeplinite de aplicaiile vechi trec simultan i complet n sarcina noilor aplicaii. Este o strategie mai putin utilizat i nu este recomandat de furnizorii i implementatorii ERP. Strategia integral implic multe resurse, care intefaa ntre vechile trebuiesc atent planificate pentru succesul operatiunilor. Costurile punerii n lucru sunt diminuate prin absea programelor de tranziie care asigur aplicaii i cele noi. Abordarea este aplicabil implementrilor rapide, atunci cnd exist o data-limit, la care sistemul trebuie s functioneze. De asemenea, are succes n cazul proiectelor mici, unde se poate mentine cu uurin controlul asupra activitailor. b. Strategia pe faze (numit i modular sau secvential) implementeaz modulele rnd pe rnd. Acest mod de tranziie presupune utilizarea unor programe de interfat, care acoper ,,golul" dintre vechile aplicaii i cele noi, pna cnd acestea devin complet funcionale. De asemenea, sunt utilizate programe de conversie a datelor. Procesul ncepe cu punerea n funciune a unui modul (exp: Finaciar-Contabil), celelalte funciuni fiind acoperite de aplicaiile vechi. Urmeaz apoi secvential celelalte module, n ordinea considerat oportun de beneficiar. Multe organizaii consider aceast abordare mai confortabil i lipsit de riscuri dect altele, resursele solicitate fiind rezonabile. Sunt necesare resurse tehnice, n spe programe de tranziie, de conversie i preluare a datelor. Un dezavantaj important este durata lung a acestei perioade de tranziie. c. Strategia paralela menine n funciune ambele sisteme ntr-un interval de timp .Perioada variaz n intervalul: o zi - cteva luni. Avantajul major al acestei abordri este posibilitatea recuperrii n situaia eecului noului sistem. ntruct ambele sisteme lucreaz n paralel, activitatea organizaiei nu va fi perturbat n cazul n care apar disfuncionalitti n noul 29

sistem ERP. Strategia n paralel este caracterizata de riscuri minime, realizndu-se n plus validarea sistemului implementat, prin compararea rezultatelor prelucrrilor n cele 2 sisteme.Volumul mare de rersurse angrenate(aceleai date prelucrate i preluate de 2 ori) reprezint un dezavantaj major. De asemenea pot aparea erori datorate confuziei utilizatorilor, care nu interactioneaz corect cu noile aplicaii. Strategia paralel este adecvat situatiilor n care este esential stabilitatea noului sistem ERP, pentru firmele n care disfuncionalitile acestuia ar fi fatale desfurrii activitii.

1.6.5. Avantajele utilizarii ERP

A. Analiza din punct de vedere al functionalitilor oferite Dup cum precizeaz autorul Daniel E.O'Leary n lucrarea Enterprise Resource Planning Systems, principalele avantaje ale folosirii unui ERP n cadrul unei companii sunt : Informaia este introdus n sistem o singur dat intr-o baz de date foarte complex Oblig la folosirea "celor mai bune practici" din industrie Permite personalizri Funcioneaz pe o structur fiabil de fiiere Furnizeaz funcionaliti pentru interaciunea cu alte module Furnizeaz instrumente pentru interogri i rapoarte ad-hoc Sistemele ERP furnizeaz informaii pentru conducere i analize pentru organizaii, iar cele 5 beneficii majore ale sistemelor ERP sunt:

informaii on-line/n timp real pentru toate ariile funcionale ale unei organizaii ; standardizarea datelor i acuratee la nivel de ntreprindere ; aplicaiile includ cele mai bune practici din industria respectiv ; eficiena pe care o nregistreaz compania ; analizele i rapoartele ce pot fi folosite la planificri pe termen lung. cinci

Conform sursei http://www.cio.com/research/erp/edit/erpbasics.html#erp_abc sunt motive majore pentru care companiile doresc s preia ERP-ul:

1.Integrarea informaiilor financiare n timp ce CEO-ul ncearc s nteleag performana global a companiei, poate gsi diferite versiuni ale realitaii. Departamentul Financiar are un set de valori reprezentnd venitul, departamentul Vnzri un cu totul altul i alte diferite

30

departamente pot avea fiecare o versiune diferit despre propria contribuie la venitul total al companiei. ERP-ul creeaza o singur versiune a realitii pe care nimeni nu o poate contesta pentru c fiecare folosete acelasi sistem. 2.Integrarea informaiilor corespunzatoare comenzii clientului-Sistemul EPR poate deveni locul unde comanda clientului este nregistrat, trimis de CSR(Customer Service Representative) la departamentul financiar i comercial, genernd emiterea unei facturi corespunztoare care va ajunge n final la CSR. Avnd aceast informaie ntr-un singur sistem, n loc s o caui n diferite alte sisteme care nu pot comunica unul cu altul, companiile pot ine evidena i stadiul unei comezi mult mai uor, putnd coordona producia, inventarul i direcionarea informaiei ctre mai multe departamente n acelai timp. 3.Standardizarea i eficientizarea procesului de producie. Companiile de producie gsesc de multe ori c diferite departamente ale companiei ajung la rezultate asemntoare folosind diferite sisteme computerizate i metode. Sistemele ERP implic un sistem care conine metode standardizate pentru automatizarea unora dintre paii efectuai n procesul de producie. Standardizarea acestor procese i folosirea unui singur sistem integrat poate reduce timp ineficient, mri producivitatea i reducerea erorii umane. 4.Reducerea inventarului. ERP-ul ajut ca desfaurarea unui proces de producie s se fac mult mai uor. Acest lucru poate duce la diminuarea inventarului corespunztor personalului folosit n procesul de producie (inventar al muncii n proces), i poate ajuta utilizatorii sistemului s planifice mai bine ndeplinirea comenzilor, reducnd inventarul bunurilor care au trecut prin ntreg stadiul produciei, aflndu-se n ajut la cest lucru. 5.Standardizarea informaiilor din departamentul de HR Mai ales n afacerile cu diferite departamente, HR poate sa nu aib o metoda simpl pentru gsirea angajailor i pentru a comunica cu ei despre servicii i beneficii. Sistemul ERP poate mbuntai acest lucru. Figura 1.2 : Fluidizarea schimbului de date ntre departamentele unei ntreprinderi prin intermediul unui ERP cadrul stocurilor existente. Pentru a mbuntai cu adevarat flexibilitatea reelei de aprovizionare i distribuire, este nevoie de un software reea, iar ERP-ul

31

Producia este cel mai important proces n lanul valorii ntr-o ntreprindere productoare, iar calitatea i competitivitatea pe pia a produselor rezultate din procesul de producie este esenial. Pentru ndeplinirea acestor deziderate este esenial eficiena sistemului informatic de gestiune a activitii. Numai implementarea unei soluii informatice perfect modelate pe specificul activitilor unei ntreprinderi productoare poate asigura premisele competitivitii acesteia. Avantajul cel mai important al unui sistem informatic integrat (ERP) consta n gestionarea n mod unic a tuturor categoriilor de date i a informatiilor specifice beneficiarului. B. Analiza din punct de vedere al costurilor si riscurilor implicate Foarte muli beneficiari se plng de depairea bugetelor iniiale aprobate pentru achiziionarea soluiei ERP. Dac implementarea are loc fr ntrzieri care s presupun alocarea de noi resurse umane i materiale, atunci, de cele mai multe ori, putem vorbi despre costuri ascunse(hidden fees) . Sorin Dimofte (SIVECO Romania) este de prere c apariia acestor " hidden fees" este cauzat de lipsa concordanei dintre poziia de la negociere i cea din timpul implementrii. Cu alte cuvinte, la negociere, cerinele clientului sunt minime cu scopul 32

scderii preului de achiziie, ns n timpul implementrii solicitrile sunt maxime, n discordana cu negocierea iniiala. Ca atare, vom vorbi i despre costuri de analiz a afacerii respective, despre costurile de personalizare a aplicaiei, despre licena modulelor, despre cerinele tehnice ale aplicaiei (licene de utilizatori, investiii n hardware) i despre intreinerea acesteia (armonizarea cu legislaia locala, suport tehnic, update-uri) . Toate aceste costuri alctuiesc TCO(Total Cost of Ownership), care nu ar trebui s fie ascuns de ctre furnizorii de ERP ci, din contra, ar trebui expus nc de la primele discutii . n al doilea rnd, este vorba de costul licenelor, respectiv al serviciilor de configurare impuse de software-ul adiional (reea, baz de date etc.) pe care furnizorul de ERP nu le declar din prima pentru c el consider c nu fac parte din costul ERP. Nu sunt declarate nici necesitile de upgrade al hardware-ului necesar pentru a rula soluia, fa de care furnizorul consider c echipamentele nu sunt problema lui. n al treilea rnd, pe parcursul implementrii, odat cu nelegerea mai adnc a aplicaiei beneficiarului, i se reveleaz alte rezolvri sau necesiti care atrag costuri suplimentare. Astfel, soluiile ERP cost ntre 400.000 $ i 300 milioane $ (conform unui studiu Meta Group), n funcie de:

mrimea firmei specificul de activitate gradul de dispersare geografic infrastructura tehnologic ERP este scump pentru orice tip de

afacere Investiiile sunt de multe ori adevarate bombe cu ceas pentru bugetele companiilor. Totui, firmele care au implementat pachete Enterprise Resource Planning (ERP) trebuie s recunoasc faptul c unele cheltuieli sunt supraevaluate, n timp ce altele sunt subestimate. Principalii "devoratori" de buget n implementarea pachetelor ERP sunt : Training-ul Training-ul este o componenta neglijat n procesul de implementare, att ca etap, ct i la nivel bugetar. Astfel, costurile sunt subestimate cel mai adesea pentru c se pierde din vedere faptul c majoritatea angajailor au de nvaat un nou set de procese i nu doar o noua interfaa software. Integrarea i testarea

33

Testarea compatibilitii pachetelor ERP cu alte programe software este o alta cheltuiala de care nu se prea ine seama n procesul de implementare. O companie standard de productie poate avea aplicaii add-on pentru partea de logistic, taxe, planificarea produciei i codurile de bare. Dac la toat aceast list se adaug i customizarea funciilor de baz din pachetul ERP, costurile de integrare, testare i mentenan a sistemului vor arunca n aer bugetul. n ceea ce priveste training-ul, testarea integrrii ERP trebuie fcut din perspectiva procesului. Conversia datelor Transferul datelor, de tipul informaiilor referitoare la clieni i furnizori, sau la designul produsului, de pe vechile sisteme pe cele ERP, este o operatiune costisitoare. Dei puini CIO sunt dispui s admit, multe din datele existente n sistemele primite motenire nu sunt foarte importante. Companiile neag de multe ori redundana datelor pe care le dein, cel puin pn n momentul n care trebuie s le fac transferul n noile setri client/server necesare pachetelor ERP. i din nou companiile subestimeaz costurile, de aceast dat pe cele necesare transferului. Analiza datelor De multe ori datele din sistemele ERP trebuie combinate cu datele din sistemele externe pentru a putea permite realizarea de analize. Utilizatorii care efectueaz analize n mod curent ar trebui s aib n vedere n bugetul alocat implementarii ERP-ului i depozitul de date, dar i efortul necesar pentru a-l pune pe picioare. Utilizatorii sunt pui n dificultate n acest moment: reactualizarea zilnic a tuturor datelor ERP dintr-un imens depozit de date, dintr-o corporaie este dificil, iar sistemele ERP nu ajut prea mult la identificarea acelor date care sau modificat de la zi la zi, facnd updatari selective. O soluie costisitoare este "custom programming". Consultani "ad infinitum" Pentru a evita notele de plat kilometrice ctre consultani, companiile trebuie s identifice clar obiectivele ctre care partenerii de consultan trebuie s i orienteze pe angajai. Activitatea consultanilor trebuie s poat fi evaluat, iar pentru aceasta este necesar s le fie stabilit un "plafon" n activitatea lor: de exemplu, un numr de angajai s poat trece cu brio un test de project management. Specialitii Cei mai multi analiti susin c succesul unui sistem ERP depinde de echipa care

34

lucreaz la implementarea lui. Software-ul este prea complex i schimbrile din zona de business prea dramatice pentru a lasa un astfel de proiect pe mna unor amatori. Vestea proast este c, la finalul proiectului, companiile trebuie s fie pregtite s inlocuiasc muli dintre specialiti. Echipele de implementare - "o poveste fr de sfarit" Multe companii tind s trateze implementrile de ERP ca pe orice alt proiect software. Odat ce programul software a fost instalat, gndesc ei, echipa va fi dizolvat i fiecare i va relua postul iniial cu tot cu atribuiile ce ii revin. Dup o implementare de sistem ERP ns, membrul echipei nu se poate rentoarce la vechile atribuiuni pentru c este mult prea valoros pentru companie - ajunge s tie mai multe lucruri despre procesul de vnzri i de producie chiar dect agentul de vnzri, respectiv agentul de productie nsui. Companiile nu ii prea pot permite s trimit pe vechile posturi participanii la proiect, ntruct exista multe lucruri de fcut dup instalarea ERP-ului. Doar crearea de rapoarte pentru a extrage informaii din noul sistem ERP ine echipa ocupat cel puin un an de zile. Din pcate, puine companii au n vedere etapa post-instalarii i chiar i mai puine o prevd n planificarea bugetar prealabil implementarii. n ateptarea beneficiilor n managementul de proiecte software tradiionale, companiile se ateapt s vad rezultatele imediat ce instalarea aplicaiei s-a ncheiat, lucru imposibil n cazul ERP. Majoritatea sistemelor ERP ii relev eficiena dupa o perioad mai ndelungat de la implementare, iar echipa de proiect la rndul sau nu primete recompensa dect dup amortizarea investiiei. Depresia Post-ERP Conform unui studiu efectuat de o firma de consultan, una din patru companii intervievate a suferit o scdere a performanei dup implementarea sistemului ERP. Motivul este acela c totul funcioneaz i arat altfel dect pn atunci, iar cnd angajaii nu tiu exact cu ce lucreaz se panicheaz, acest lucru afectnd ntregul business. C. Factorii de risc n privina riscurilor, se ntmpla adesea ca bugetele alocate i/sau termenele prevzute s fie cu mult depsite unii analiti apreciaz c aproximativ jumtate din proiectele ERP nu reuesc s ating obiectivele propuse. Cazuri celebre precum Boeing,

35

Panasonic sau Siemens ilustreaz eecul proiectelor, n sensul ratrii obiectivelor propuse ori depairii nepermise a bugetelor. Dezavantaj Proiecte timp Costuri mari Dependena de furnizor consumatoare de Mod de combatere/diminuare Implicarea activa a managementului, obinerea consensului i acceptului general; Dificil i nerecomandat ; Analiz atent a celor dou alternative:furnizor unic, sau mai muli furnizori, prima nsemnnd implicarea furnizorului pe termen lung, a doua oferind ansa alegerii soluiilor best of Complexitate Necesitatea extinderii i dezvoltrii ulterioare a sistemului breed; Selectarea doar a modulelor care sunt absolut necesare; Poate fi eliminat, dar va reduce potenialul sistemului, care va deveni la un moment dat ineficient.

n majoritatea cazurilor publicate eecul implementrii unui pachet de aplicaii integrate s-a datorat problemelor organizaionale. ntr-un top al motivelor se regsesc: informaiilor; neimplicare i neacceptare din partea utilizatorilor; implementri realizate de consultani i specialiti externi; lipsa pregtirii psihologice corespunztoare a utilizatorilor; comunicare defectoas ntre membrii echipelor de proiect; proiectul nu a fost pregtit corespunztor ori resursele necesare dezvoltrii tratarea ERP ca pe un sistem software; lipsa implicrii managerilor executivi (top-manageri); concentrarea eforturilor pe instalarea software-ului i pe invtarea acestuia; ateptri nerealiste n privina duratei de implementare; utilizarea sistemelor ERP pentru colectarea, prelucrarea datelor i obinerea

sale au fost insuficiente.

36

Avnd n vedere costurile destul de mari pe care le implic achiziionarea unui ERP, era firesc s ntrebam ce riscuri presupune investiia ntr-o asemenea soluie. Extrem de interesant este punctul de vedere al furnizorilor, aproape toi considernd c riscurile vin din partea clientului i nu din partea companiilor care se ocup de implementare. SAP este de parere, de exemplu, ca principalul risc ine de necunoaterea domeniului i de neglijarea anumitor criterii de alegere a soluiei ERP . Muli manageri urmresc, exclusiv, preul de achiziie fr s in seama de ali factori. De aceea exist riscul de a alege o soluie nepotrivit necesitailor companiei, o soluie care nu poate susine, pe termen lung, creterea afacerii, o soluie insuficient testat care poate genera probleme de stabilitate, functionalitate sau extindere. Primul pas pentru o implementare de succes este alegerea unei soluii performante, apropiata de specificul de activitate al clientului astfel ncat nivelul de configurare s fie minim, o soluie care s fie confirmat de referine pe piaa romneasc . pot fi evitate. Pe lng situaiile n care managementul companiei-client nu susine proiectul sau efii de compartimente nu se implic suficient n implementarea i utilizarea soluiei sau personalul nu cunoate i nu nelege necesitatea i beneficiile trecerii de la aplicaiile individuale la soluiile integrate, au fost identificate i o serie de puncte critice care apar pe parcursul implementrii unei soluii ERP : n primul rnd nu se acord suficient atenie procesului de analiz a nevoilor, adevratele necesiti aprnd mult mai trziu, pe parcursul implementrii. n al doilea rnd, se ateapt ca verificarea rezultatelor s se fac de ctre implementator, ceea ce este complet greit; fiecare utilizator final trebuie s verifice rezultatele activitii de care rspunde. nu n ultimul rnd, tergiversarea renunrii la aplicaiile vechi: dei nu este indicat s se lucreze n paralel mai mult de dou luni de zile, clienii continu aceast practic pn la jumatate de an. Deosebit de important este faptul c euarea unei implementri nu nseamn numai pierderea investiiei materiale n soluia ERP. Efectele negative se resimt n deteriorarea relaiei cu clienii, cu angajaii sau n pierderea cotei de piaa i de imagine. De aceea se recomand alegerea unui partener cu experien, capabil s prevad i s combat aceste riscuri. Printr-o comunicare adecvat ntre cele doua echipe de proiect, problemele legate de implementare

37

Reticena clientului la sugestiile furnizorului de ERP constituie un risc deloc de neglijat. Se presupune ca o companie serioas deine un backgroud solid pentru a putea propune practici eficiente de afaceri i modaliti de mbuntire a mediului de lucru . ns, n condiiile n care clientul nu este deschis la propunerile furnizorului, exist riscul ca practicile greoaie utilizate pn n acel moment s se perpetueze n noul sistem, sczndu-i valoarea. Dac echipa care realizeaz implementarea nu nelege sau nu are capacitatea de a raspunde necesitailor clientului, soarta ERP-ului achiziionat poate fi un eec.

1.7. CRM (Customer Relationship Management)

1.7.1. Conceptul CRM

Aplicaia CRM (Customer Relationship Management ) este o soluie dedicat managementului relaiei cu clienii i ofer: suport direct pentru elaborarea strategiilor de business i posibilitatea conectrii funciilor de front-office i back-office ntr-o soluie de business complet, orientat ctre nevoile clientului. Deasemenea, capacitatea de a colecta i analiza informaii, pentru a putea anticipa nevoile clienilor i a construi o relaie profitabil i pe termen lung este o alt caracteristic important a acestui tip de solutie software, aa cum reiese din lucrarea Trecerea din ce n ce mai accentuat a afacerilor "tradiionale" ctre mediile electronice a adus cu sine mutaii importante n domeniul crucial al administrrii relaiilor dintre companii i clienii acestora. Managementul relaiilor cu clienii (CRM) este unul dintre conceptele "la mod" n noua economie digital, ns nu este nici pe departe o inovaie a ultimilor ani. Istoric vorbind, nc de la apariia primului client s-a pus cumva problema relaiei dintre acesta i cei care i furnizau un anumit produs sau serviciu. Aceast relaie a fost administrat de-a lungul timpului n moduri dintre cele mai diferite, ns prin metode "tradiionale", care implicau un contact direct ntre reprezentanii de vnzri ai unei companii i clieni. Dac pn nu de mult o scrisoare, un catalog expediat prin pot, un telefon sau un restaurant elegant erau "instrumente" mai mult dect suficiente pentru meninerea unei relaii strnse cu clientul i pentru fidelizarea acestuia, odat cu apariia internetului lucrurile s-au schimbat radical. Ce a adus nou revoluia digital a fost lrgirea fr precedent a bazei de clieni a unei companii, deci i creterea aproape exponenial a problemelor pe care le implic relaia cu acetia. 38

CRM a devenit o prioritate pentru companiile care au cutat s aib un avantaj n economia furtunoas de astzi. Mai ru acum, chiar dac se investesc sute i mii, dac nu milioane de dolari n CRM, majoritatea companiilor nu sunt mai aproape dect erau nainte ca sistemul s se impun. Customer Relationship Management poate fi definit n urmtoarele moduri: strategie pentru selecia i meninerea clienilor, pentru ca valoarea lor pentru firm s fie optim; aceasta implic o filosofie a afacerii care pune clientul n centrul ateniei, prin toate procesele; succesul este posibil, dac i numai dac echipa conductoare, strategia i cultura organizaional adecvate acioneaz simultan; un proces de aplicare a unei strategii de afaceri care plaseaz clientul n centrul ateniei, ceea ce, ntr-o "reacie n lan" determin redefinirea tuturor activitilor funcionale aceasta implic noi procese de munc, posibile doar folosind tehnologia informaiei; "superclas" de modele de afaceri, metodologii pentru procese, tehnologii pentru interactivitate, cu realizarea unei rate mari de reinere a clienilor care fac parte din grupurile identificabile de clieni cu mare valoare pentru firm i cu potenial de cretere; extensie a conceptului de vnzare la un proces continuu, considerat n egal msur art i stiin, de culegere i utilizare a informaiilor despre clieni, pentru a le educa loialitatea - ceea ce este imposibil de realizat fr utilizarea tehnologiei adecvate; un concept despre dezvoltarea i punerea n aplicare a unor strategii de afaceri i tehnologii aferente de suport, pentru a elimina diferena dintre nivelul actual i nivelul posibil n achiziia, dezvoltarea i meninerea relaiei cu clientul - aceasta mbuntete eficiena activelor; un proces pentru adncirea n timp a cunoaterii (i nu neaprat a stocrii datelor) despre un client, cunotinele dobndite ducnd la individualizarea afacerii i a strategiilor, pentru a rspunde personalizat necesitilor fiecrui client; abordare specific managementului care plaseaz clientul n centrul proceselor i al practicilor firmei, scopul acestui demers fiind creterea ratei profitului i a productivitii; managementul tuturor interaciunilor cu clienii, cu scopul extinderii bazei de clieni, prin aducerea de clieni noi i satisfacerea nevoilor celor existeni; un termen specific domeniului informaiilor, referitor la potenialul unor metodologii, al unor pachete de software i al celui oferit de INTERNET, de a ajuta o firm s deruleze relaiile cu clienii n mod organizat;

39

abordare "de ansamblu", care integreaz procesele de primire de comenzi, de vnzare i de service, care unific i coordoneaz toate canalele prin care clientul interacioneaz cu firma; acel "ceva" care are cel mai mult de a face cu satisfacia clientului i, de fapt, nu are nimic n comun cu tehnologia i pentru care tehnologia este doar un mijloc i nu un scop n sine;

un proces de orientare a ntregii firme ctre exteriorul su, asupra clienilor, care implic nelegerea nevoilor clienilor i conducerea proceselor n interiorul firmei, pentru a dezvolta i menine elaiile cu clienii .

1.7.2. Strategii de pstrare a datelor Informaia despre clieni este esena CRM-ului. Dei dezvoltarea i mentenana sunt importante, datele clare i bine structurate despre clieni sunt vitale. Din nefericire, multe afaceri nu acord suficient atenie importanei datelor consistente i de calitate. De fapt un studiu fcut de PriceWaterhouseCopers a evideniat ct de rspndite sunt problemele legate de calitatea datelor n companiile din ntreaga lume. Bazat pe un sondaj n 600 de companii de nivel mediu din SUA, Europa i Australia, s-au tras urmtoarele cocluzii: 70% din companii au admis c datele insuficiente au un efect financiar negativ asupra afacerii. 50% adugau extra-costuri pentru a reconcilia datele. 30% au fost forate s-i amne investiiile n noi sisteme datorit problemelor legate de date un respondent a declarat c problemele legate de date au cauzat o pierdere de 8 milioane de dolari numai ntr-un an fiscal Muli conductori de companii au considerat subiectul managementului datelor ca fiind plictisitor, pn au realizat ct de mare este miza. Cnd un proiect critic nu poate prinde via din cauza problemelor legate de claritatea datelor sau cnd au realizat ct de mult i va costa s fac ordine n datele intituionalizate, efectul negativ al neglijrii managementului datelor a devenit clar, iar persoanele responsabile s-au sesizat. Mai mult dect bani, existena datelor de o slab calitate nseamn analize i indicatori de performan slabi, care face ca managementul s ia deciziile corespunztoare pentru a se iei din acest impas. Cnd se ajunge la informaiile despre clieni, datele de slab calitate pot conduce la probleme ce nu sunt mai puin critice. Fiecare are povestea lui despre datele greite privitoare la clieni. Dar calitatea datelor despre clieni nu este o glum, ele sunt

40

absolut necesare intreprinderii pentru a dezvolta i ntreine sisteme de CRM operaional i analitic. Deci date consistente i de calitate sunt componente critice ale sistemului CRM. Clienii cer acces uor i comod prin canalele pe care le aleg. Crend multiple puncte de contact prin care s fie servit clientul este o condiie esenial. Din nefericire crend multiple puncte de contact crete i riscul de a aprea interaciuni inconsistente. n companiile n care nu se poate s se reconcilieze informaiile despre acelai client la diferitele puncte de contact, se creeaz insatisfacie. Crearea unei singure baze de date universale nu este, din nefericire, fezabil pentru majoritatea companiilor mari, datorit diversitii aplicaiilor de portofoliu i a bazelor de date asociate. Totui, o vedere integrat, multicanal despre clieni este realizabil i este una din principalele avantaje oferite de aplicaiile CRM. Pentru a realiza acest lucru, aceste aplicaii trebuie s fie integrate pragmatic, utiliznd componente intermediare cu aplicaii intermediare, fiecare ocupndu-se de o poriune din colecia de date. Un obiectiv bine organizat reduce efortul de dezvoltare necesar pentru a documenta i a coda interfeele ntre sisteme, reducnd redundana n integrarea tehnologiilor, i scurtarea timpului necesar pentru modificarea aplicaiilor existente. Definiia clienilor poate diferi foarte mult ntre tranzaciile business-to- business (B2B) i business-to-consumer (B2C). n B2B clienii sunt companiile i clienii acestora, iar n B2C clientul este de obicei un individ, dar poate fi i o familie. Urmtorul pas este de a inventaria sursele disponibile de date, stabilind de unde se pot colecta date din surse interne sau dac ele vor fi obinute din surse externe. Pentru a crea o vedere analitic, datele trebuie extrase din surse diferite, transformate n informaii consistente i utilizabile, i apoi ncrcate n structurile de date analitice. Unelte pentru extragerea, transformare i ncrcare (ETL) pot fi utilizate pentru aceasta. Ele sunt orientate pe seturi de date i au un suport puternic pentru meta-date. n afar de colectarea datelor din surse interne trebuie s fie disponibile modaliti de colectare a datelor externe pentru a completa golurile neacoperite.

1.7.3. Implementarea CRM

n sine, CRM-ul nu este o tehnologie, ci este un proces de colectare i reinere a informaiilor despre clieni i interaciunile cu compania. Implementarea CRM-ului tinde s

41

fie o ncercare complicat i costisitoare. Se estimeaz c n timpul urmtorilor doi ani, 2000 de companii vor trebui s cheltuiasc fiecare 250 mil $ pe soluii CRM. n timp ce banii vor fi epuizai, multe companii nu au fost n stare s stabileasc ce fel de returnare a investiiei obin n sistemul lor, dincolo de evidena datelor. Un studiu recent al Andersen Consulting cuta o corelaie direct ntre CRM i veniturile din afaceri. Tipic unui miliard $ cifra de afaceri s-ar putea aduga 40 milioane $ profit i ar intensifica capacitatea CRM cu 10 procente. Dincolo de aceasta CRM mrete mult performana i majoreaz mult veniturile din afaceri. Semnificativ, companiile care au implementat soluii CRM de succes nu vd CRM ca un proiect IT ndeprtat de specificul departamentului mai exact ei vd CRM-ul ca o larg iniiativ. Majoritatea implementrilor CRM au fost fragmentate, implementate ntr-un departament fr organizare de perspectiv. n acelai mod, CRM-ul a avut nevoie s fie tranferate la toate nivelurile de-a lungul organizaiei lor. Marketingul va putea fi n stare s formuleze rspunsuri i s prevad rezultatele promoiilor particulare sau campaniilor printre elurile segmentelor de clieni. Angajatul ce se ocup cu relaiile cu clienii va fi n stare s furnizeze servicii superioare de suport i satisfacere a clienilor. Cand vorbim despre tehnologiile folosite pentru a putea realiza implementarea sistemului CRM , trebuie sa ne referim mai nti la nivelul Server al CRM-ului. Astfel sistemul de operare pe care s-a dezvoltat sistemul CRM este Microsoft Windows 2000 Server iar Web serverul folosit este IIS. Aplicaia este dezvoltat n MS Visual Studio.NET iar Server Framework-ul este MS Framework SDK 1.1. Clienii CRM ce vor beneficia de aceasta aplicaie trebuie s aiba ca i sistem de operare Windows 2k/NT iar ca web browser IE5 Informaiile dinamice accesate in/prin interfa CRM vor fi considerate ca fiind informaii funcionale( elemente de interfa precum label-uri, messagebox-uri, input fielduri..) i informaii business( date referitoare la clieni, la produse..) Suportul pentru datele funcionale consist intr-o baza de date MS SQL Server. Aceste date permit accesul direct de la nivelul interfeei prin intermediul unei conexiuni ADO.net . Informaiile business sunt predefinite. accesate prin intermediul unor servicii WEB

42

1.7.4. Avantajele utilizarii CRM

Impactul n costuri a calitii datelor Utilizarea soluiilor de integrare a datelor (CDI) poate produce o semnificativ ntoarcere a investiiei (ROI). Beneficiile obinute din CDI sunt: mai bune cross-selling i up-selling (facilitate de o mbuntire a modelrii i de o mai buna intire a clienilor) mbuntirea pstrrii clienilor (realizat prin evitarea uzurii clienilor) mbuntirea atragerii de noi clieni

Avantajul competitiv prin CRM CRM este definit ca o strategie de a administra relaia cu clienii i interaciunea cu acetia n cel mai profitabil mod posibil pentru amndoi.. Exist civa furnizori de soluii de CRM operaional, care permit execuia strategiilor tradiionale de CRM. Aceste strategii tipice sunt suportate de soluiile axate pe cum s fie fcute serviciile, vnzrile i marketingul departamentelor mai eficiente, astfel crescndu-se profitabilitatea organizaiilor i a clienilor ei.

1.7.5. Modelul CRM-ul Operaional n cadrul unui grup bancar

In cadrul grupului bancar putem evidenia mai multe componente tehnologice pe baza crora se poate construi un model CRM operaional. Aceste componente sunt: Sisteme de gestiune centrale (BO) distincte : AS\400(Asigurri), SCGC(banca) Diverse tehnici de conexiune : Sanchez driver (SCGC), IBM driver (AS400) Diferite metode /standarde de stocare a datelor Date duplicate stocate n formate diferite Viziuni integrate asupra datelor clienilor Integrri multi-canal bazate pe replicarea datelor(IVR-CC-WEB) Pentru a putea fi posibil implementarea unor viziuni integrate asupra clienilor, pentru a exista un suport pentru dezvoltri viitoare i pentru a atinge un nivel nalt al 43

scalabilitii

intre canalele de comunicare, integrarea tehnic multicanal este necesar.

Pentru a rspunde acestor nevoi, se poate dezvolta un model al CRM-ului Operaional. Toate dezvoltrile ulterioare legate de CRM-ul Operaional se vor baza pe acest model. CRM Modulul CSV FA Site WEB IVR ATM/AST Bussines Logic Integrarea Datelor Conectori BO

Nivelul Interfata

Nivelul Middleware

Nivelul Baze de Date

Fig Nivelurile CRM-ului

SCGC AS400 CRM Op

Bazat pe modelul CRM-ului Operaional, Middleware-ul grupului bancar va avea posibilitatea de a propune servicii puternice, orientate ctre business i client. Acest model al CRM-ului Operaional conine: Procese structurate (monitorizabile, controlabile, reutilizabile) Manevrarea consistent i flexibil a diferitor evenimente i cereri din partea clienilor Management structurat al informaiilor Reguli de business Consistent informaionala i servicii business unitare pentru toate canalele de distribuie Viziune unic asupra clienilor (Client Single View) Servicii online pentru toate canalele de distribuie

44

Implementarea unei viziuni unice asupra clienilor n cadrul unei aplicaii se bazeaz pe o dezvoltarea a tuturor celor 3 nivele. Nivelul 1: Nivelul bazei de date Nivelul bazei de date folosete modelul de date operaional dezvoltat pentru clienii persoane fizice ai grupului bancar. Acest model de date conine:

Entiti CRM i definiii ale clienilor Cerine detaliate i standarde privind realizarea unei viziuni integrate a

clienilor n cadrul tuturor departamentelor grupului bancar Pentru a avea date consistente i corecte n toate departamentele bancare , este necesar implementarea unui proces de updatare i curtare a datelor clienilor( vezi Anexa 3 -Modelul de date) . Baza de date a CRM-ului Operaional( OpCRM DB) Pentru a atinge obiectivele stabilite pentru CRM-ul operaional , este necesar contruirea unei baze de date ce va stoca i furniza date referitoare la clienii grupului bancar. Nivelul 2: Nivelul Middleware Modulul Business logic Primul pas n implementarea nivelului Middleware este de a dezvolta Modulul de Business Logic(Modul BL) al grupului bancar. Acest modul BL va : pune la dispoziie servicii web pentru conexiuni online la departamentele de BO. permite comunicarea prin apeluri XML( standard IFSA) oferi informaii structurate conform fiecrui model BO. Mediul pentru arhitectura Middleware

45

Fig 1.3 Arhitectura Middleware

Detalii structura Business Logic Module business logic EJB Module de conectare Module de negociere a datelor Module de instrumente(Tools module) Nivelul Endpoint bazat pe EJB Modul de securitate Securitatea Autentificare de baza Certificat de autentificare Protocol de transfer HTTPS/SSL Integrare suport LDAP Manager de conectare Conectori customizai pentru fiecare canal de comunicare Mecanism de conectare n cazuri de ntrerupere a legaturilor bazat pe scenarii predefinite

46

 Pagina de administrare Avantaje tehnice Arhitectura orientat client reduce complexitatea oferind n acelai timp posibiliti de reutilizare diferite; Management avansat privind serviciile web ; Migrarea natural ctre alte medii WAS; Scalabilitate; Flexibilitate n dezvoltarea obiectelor noi de business existente; pe baza modulelor

1.8. SCM (Supply Chain Management)

SCM (Managementul Lanului de Furnizare/Ofertei ) este un subiect nou i relativ necunoscut n Romnia datorit unei mediatizri insuficiente. Avnd ca principiu cheie producerea acelor bunuri i servicii de care este nevoie, acolo unde este nevoie i atunci cnd este nevoie, aceast nou paradigm a managementului aduce noi posibiliti de eficientizare a activitii firmelor, concomitent cu o mult mai bun servire a pieii.

1.9.EAI (integrarea aplicaiilor corporative)

Piaa global de software ERP este ntr-o continu cretere. n urma unui sondaj s-a constatat c n ara noastr soluiile ERP/CRM/SCM sunt folosite cu precdere de ctre companiile mari, n special de ctre cele care au un model de business orientat ctre consumator. Afacerile din Romnia sunt nc n stadiul n care se ghideaz dup principiul obinerii profitului imediat, acesta fiind i unul dintre motivele pentru care multe companii nu investesc n soluii mature ERP/CRM/SCM, soluii ce aduc beneficii pe termen lung. n ceea ce privete sectorul IMM-urilor i cel al management-ului local, adoptarea unor astfel de soluii se prezint a fi nc destul de timid. Dintre cele trei tipuri de soluii, ERP-urile sunt prezente n mai multe companii dect CRM-urile i SCM-urile (Supply Chain Management). Cnd companiile se extind la nivel global, este imposibil administrarea resurselor organizaiei n Excel. Astfel se impune

47

standardizarea proceselor de business i concentrarea lor ntr-un anumit punct. A avea un singur corp n cadrul organizaiei care s se ocupe strict de analizarea informaiilor, faciliteaz luarea deciziilor la nivel de business. Un sistem ERP are rolul de a ajuta compania s se administreze mai bine. Acest lucru este absolut valabil i pentru IMM-uri. Impunerea tehnologiilor Web pentru a rspunde acestor necesitai de business din companii a fost fireasca. O interfata Web pentru toate sistemele ERP/CRM/SCM d posibilitatea clienilor s aib mult mai rapid acces la informaia necesar i deschide calea spre un "dialog automatizat" ntre nevoile clienilor i posibilitaile furnizorilor. Concentrarea "inteligenei" pe server permite simplificarea procesului de upgrade i ntreinere, cost redus de producie i testare, time to market redus, rezolv probleme de compatibilitate, etc. Este de dorit ca aplicaiile s fie construite ntr-o arhitectur distribuit pe trei nivele care implic existena unei interfete Web, pentru a permite accesarea datelor i resurselor n mod centralizat. O arhitectur 3-tier care st la baza soluiilor de tip ERP/CRM/SCM prezint o serie de avantaje majore precum: centralizare, accesibilitate de la distana, uurina n meninere i administrare i nu n ultimul rnd, performana. De altfel, soluiile Oracle de acest tip sunt Internet-enabled. Managerii din companii au ineles importana aplicaiilor ERP pentru asigurarea unui nivel mai bun al operativitii i pentru asigurarea unei rentabiliti mai mari a proceselor de afaceri din cadrul firmelor. De asemenea, pentru anii viitori se preconizeaz creteri destul de importante pentru sectorul sistemelor integrate. Dac n trecut vnzarea de "cutii" era principala caracteristic a pieei de soluii informatice economice, astazi lucrurile s-au schimbat radical. Iniial soluiile de acest tip priveau mai cu seam informatizarea funciilor contabile, n prezent ns prin extinderea conceptului de ERP, distribuia "cutiilor" s-a restrns foarte mult. n aceste condiii, procesul de implementare al unei soluii ERP/CRM/SCM este extrem de complex, necesitnd o atenie deosebit i adaptarea sistemului furnizat la necesitile informaionale din cadrul firmei. Pentru a rspunde a acestor cerine, tot mai multe firme din Romnia dispun de echipe mixte de informaticieni i analiti de business, capabili s integreze aceste soluii. De asemenea, un alt factor cheie n succesul implementrii cu succes a sistemelor integrate l joac i pregatirea viitorilor utilizatori ai respectivelor aplicaii. Conceptul de Enterprise Application Intergration (EAI) este folosit destul de frecvent cnd vine vorba de urmtorul pas in e-Business . EAI se refera, n mod special, la integrarea ERP-ului cu celelalte sisteme informatice cum ar fi ECM (Enterprise Content Management

48

managementul informaiei nestructurate), deoarece informaia structurat, prelucrat de ERP, reprezint doar 20% din informaia necesar lurii deciziei de business. ERP este parte integrant a e-Business, iar EAI reprezint un ru necesar. Un ru pentru c introduce un grad sporit de complexitate, risc i, mai ales, costuri. Necesar deoarece foarte multe companii sunt, deja, n situaia n care aceast integrare nu poate fi evitat. Tendinele mondiale sunt din ce n ce mai mult ndreptate n direcia integrrii ntregului lan (furnizori-organizaie-beneficiari). n acest context, putem vorbi de interconectarea soluiilor ERP, folosind sisteme standard de interfaare B2B ( Business to Business) sau B2C (Business to Customer). Furnizorii de ERP susin c organizaiile romneti au nceput s contientizeze necesitatea implementrii de soluii integrate pentru afaceri, iar apropierea de intrarea pe piaa concurenial european le determin s adopte ct mai curnd un ERP. Rmne, ns, problema investiiei n sine care, dei sperie muli manageri, este uor amortizabil i genereaz multe avantaje, dup cum au demonstrat experienele la nivel mondial.

Capitolul 1. Aspecte teoretice despre integrare...........................................................................1 1.1.Definitia si evolutia integrarii ..........................................................................................1 1.2.Deffinitia si rolul sistemelor informatice integrate..........................................................3 1.3. Probleme ale integrrii.....................................................................................................8 1.4. Infrastructura de integrare................................................................................................9 1.5. Evoluia aplicaiilor integrate de gestiune a firmelor.....................................................12 1.6. ERP (Enterprise Resource Planning).............................................................................14 1.6.1. Ce este un sistem ERP?...........................................................................................14 1.6.2 Arhitectura unui sistem ERP.................................................................................17 1.6.3. Componentele principale ale unui sistem ERP......................................................18 1.6.4. Implementarea unui sistem ERP.............................................................................21 1.6.5. Avantajele utilizarii ERP........................................................................................30 1.7. CRM (Customer Relationship Management).................................................................38

49

1.7.1. Conceptul CRM......................................................................................................38 1.7.3. Implementarea CRM...............................................................................................41 1.7.4. Avantajele utilizarii CRM.......................................................................................43 1.7.5. Modelul CRM-ul Operaional n cadrul unui grup bancar ....................................43 1.8. SCM (Supply Chain Management)................................................................................47 1.9.EAI (integrarea aplicaiilor corporative) ........................................................................47

50