Sunteți pe pagina 1din 33

Secretul Succesului n carier

CARTEA MARILOR CASTIGURI

Ce este stresul?
Constrngerea la locul de munc este perceput ca o pedeaps. Pedeaps ne arata ce nu trebuie s facem, dar nu ce ar fi bine s facem (Skinner). La apariia ei, intr n funciune mecanismele de aprare aprute in copilrie: fixaia (imob ilitatea in jurul unor idei care par s protejeze), identificarea (transpunerea intr-un anumit rol), refularea (mutarea din contient in subcontient de imagini, dorine, reprezentri sau idei neplcute, care contrazic ideile noastre proprii), deplasarea, mutarea centrului ateniei, negarea (contestarea existentei unui lucru, fenomen etc.), proiecia (reproducerea mentala a unei intamplari trecute i punerea ei in alt context; duce la pericolul generalizrii). Aceste mecanisme de aprare totui nu ne pot feri la nesfrit de pericol. Rezultatele pentru sntatea umana i pentru productivitatea firmei pot deveni dezastruoase. Cea mai important resurs a unei ntreprinderi este resurs uman, iar managerul are datoria de a apela la tiine i tehnici mod erne, ca psihologia personalului, psihologia sociala, psihosociologia economica, sociologia industriala, ergonomia [...] i altele, (Ion Petrescu). Una dintre problemele care apar foarte des la locul de munc este stresul. Ca s-l putem preveni i gestiona, trebuie s-l nelegem. Comisia Europeana a sesizat ca stresul la locul de munca este unul dintre riscurile cele mai ridicate asupra sanatatii si securitatii la locul de munca si si-a stabilit ca prioritate analizarea aciunilor necesare a se efectua l a nivelul Comunitatii Europene pentru prevenirea stresului la locul de munca. Comisia a cerut Comitetului Tripartit Consultativ pentru Securitate, Igiena si Protecia Sanatatii la Locul de 7 Munca sa efectueze cercetri privind aceasta problema. Astfel, s -a constituit un grup de lucru format din experi ai mai multor tari, care, in urma cercetrilor efectuate, au ntocmit un raport (in 1996) care este baza aciunilor Comunitatii Europene referitoare la stresul la locul de munca. Activitatile Comunitatii in acest sens au renceput in martie 2004, prin ntlniri de lucru in vederea stabilirii modului in care stresul la locul de munca va fi introdus cat mai curnd posibil, in legislaia europeana a muncii, ca factor cauzator de risc la locul de munca. Comisia Europeana definete stresul la locul de munca astfel: reacia emoionala si psiho-fiziologica la aspectele aversive si duntoare ale muncii, mediului de lucru si organizrii muncii. Este o stare caracterizata printr -un nivel ridicat de excitare si suferina si adesea prin sentimentul neputinei de a gestiona

Pagina 1

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI situaia. Agitaia provocata de neplceri la locul de munca provoac stres si apoi boala. Conform conveniei 72 a Organizaiei Mondiale a Sntaii, stresul este definit ca o stare perceput ca negativa de un grup de angajai, acompaniat de disconfort sau disfunctionalitati la nivel fizic, psihic si/sau social i care este consecina faptului c angajaii nu sunt in msura s rspundexigentelor i asteptrilor care le sunt impuse de situaia lor la locul de munc. Clasic, stresul a fost boala managerilor. Este fals, deoarece toata lumea poate fi stresata din cauza muncii sale, mai ales muncitorii care efectueaz o munc de rutina sau care nu au nici un fel de cuvnt de spus in ceea ce privete munca lor. Deoarece, n majoritatea cazurilor, stresul este consecina unei proaste organizri a muncii, el nu este o problema individuala. S vedem, deci, care sunt cauzele adevrate ale stresului i ce putem face efectiv mpreuna pentru ca acesta s nu mai fac pagube omeneti i materiale. Dat fiind faptul ca doar 37,3% dintre persoanele stresate recunosc acest 8lucru la serviciu, este de datoria noastr s sesizam situaia de stres la locul de munc i s o corectam. Ivancevich i Matteson (1980) au dezvoltat un model care explica cauzele i consecinele stresului. Munca devine stresanta datorita unor ageni stresori, de care trebuie s inem cont la o analiza. Agenii stresori pot fi nepotrivirea dintre ceea ce dorim si ceea ce putem avea sau dintre ceea ce ne ofermediul. Avem nevoie de un anumit nivel de responsabilitate, dar serviciul ne ofer prea putina sau ne cere prea multa. Avem nevoie de o anumita cantitate de munca, dar fie nu primim deloc omajul fie primim prea multa suprasolicitarea. Cum devine munca factor de stres (agenii stresori): 1. Coninutul muncii: - prea mult de munc, ritm de lucru prea rapid - munc prea dificila - prea puin de lucru - munc monotona sau cu cicluri scurte - prea multe sau prea puine responsabilitati - exigente puin precizate 2. Condiii la locul de munc (ergonomie, securitate): - munca periculoas (substane chimice etc.)

Pagina 2

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI - zgomot, vibraii, iluminat necorespunztor - temperatura, ventilaia, umiditatea aerului necorespunztoare - postura (poziia corpului) la locul de munc 3. Condiiile contractului de munc: - orarul - pauzele - perspectiva slaba in ceea cer privete cariera - plata, salariul - sistemul de prime - securitatea insuficienta a locului de munc - tipul contractului - tipul statutului 4. Relaiile de munc: - modul de a primi sarcini - insuficienta susinere la locul de munc - dreptul de a interveni insuficient - hartuire (inclusiv sexuala) - jigniri - discriminri Surse efective de stres la serviciu 1. evenimentele recente de la serviciu 2. schimbri majore ale instruciunilor i procedurilor 3. lucrul peste orele de program 4. reorganizri majore 5. prea mult de lucru intr-un timp prea scurt. Aceasta duce la lucru in plus: cine se grabeste, greseste i trebuie s refac. 6. critica angajatului cnd greseste i lips recompensei pentru cnd lucreaz bine. Nimeni nu e perfect i oamenii devin frustrai cnd sunt mereu criticai. 7. conflicte intre angajaii care lucreaz la proiecte comune. Trebuie s fie cooperare, nu competiie. 8. standarde lips sau confuze (lips fisei postului, roluri ambigue sau conflict de roluri, lips unui birou de Management al Resurselor Umane, lips de comunicare etc.).

Pagina 3

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI Ce se ntmpla, de fapt, cu organismul? Stresul reprezint un exemplu clasic de rspuns disfunctional dintre individ i mediu. Stresul la locul de munc poate fi privit ca un rezultat al aciunii de a ncerca s bgam un par rotund intr-o gaura ptrata. Parul (persoana) nu se potrivete cu gaura (mediul), care l preseaz. In momentul in care ne deranjeaz ceva sau ne enervam, are loc o dubla reacie: 1. o reacie de aprare, care accelereaz vigilenta i debitul cardiac, in urma unei creteri a secreiei de adrenalina; 2. o reacie la vigilenta, care reduce ritmul i debitul cardiac. Chiar daca la nceput ne revenim in urma rezolvrii unei probleme stresante i chiar putem avea o stare de bine, repetarea frecventa a acestui ciclu va epuiza, din ce in ce mai mult, victima stresului, pe toate planurile. Victima stresului se poate mbolnvi mai repede sau mai ncet, in funcie de diferentele individuale: rezistenta fizica, tipul de personalitate, posibilitatea de control, toleranta la ambiguitate, nivelul nevoilor, stima fata de propria persoana, vrsta, sex, educaie, ocupaie, ore lucrate, starea de sntate. Deci naterea stresului la locul de munc este un proces compus din doua faze: faza de aprare, faza de epuizare. Mai exista i faza de alarma, de contientizare, dar din pcate, de multe ori ea nu apare in mintea noastr, i faza de alarma (este bine daca apare). Cum gestionam stresul? Omul poate gestiona o surs de stres in mod pasiv sau activ: 1. Gestionarea pasiva este atunci cnd ncercam s ne obinuim cu viata stresanta, s ne adaptam cu orice pre, s fugim de soluii. Aceasta modalitate este aleas de majoritatea oamenilor, deoarece aparent este calea cea mai uoara; 2. Gestionarea activa nseamn s ne ocupam personal de situaia stresanta, pentru a o modifica i a elimina factorii de stres. Acest lucru este el nsui stresant la nceput. Este cea mai grea metoda de a face fata problemelor, dar singura care da rezultate. In aceasta ntreprindere, ne ajuta sau ne blocheaz chiar psihicul nostru. Psihiculomului este alctuit din: a) sinele principiul plcerii, egoist b) eul principiul realitatii, egoist, deoarece, de cele mai multe ori, reflecta realitatea subiectiva

Pagina 4

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI c) supraeul constiinta, cel care arbitreaz i monitorizeaz lupta dintre sine i eu. Cu cat o persoana este mai contienta, ea are supraeul mai dezvoltat i face o balana mai reala intre plcerile sale, dorinele sale i realitatea nconjurtoare, pe care nu o considera un duman. Se impun deci doua concluzii: 1. problema stresului la locul de munc trebuie s tina cont de diferentele dintre oameni; 2. cu toate acestea, problema stresului nu este o problema individuala, ci una in care i managerii i salariaii trebuie s se implice. Muli angajatori afirma ca stresul la serviciu este inevitabil, chiar indispensabil. Chiar exista manageri care utilizeaz stresul pentru a impulsiona competiia dintre salariai. Profitul este doar momentan i doar al acionarilor, deoarece salariaii se uzeaz prematur, se mbolnvesc, nu mai fac fata ritmului, sunt trimii in concedii de boala sau disponibilizati. Angajatorii un pic mai progresiti pun la dispoziia angajailor sli de sport i de masaj, nainte sau dup orele de program. Este o idee, dar nu este suficient. Exemplu: 1. Daniel este angajat intr-un birou. Munca lui consta in a codifica serii interminabile de date. El face aceasta zilnic, timp de 8 ore. - coninutul muncii 2. Biroul lui este la etajul al treilea al unei cldiri vechi, fara ascensor, unde un etaj face cat doua dintr-o cldire noua. Este un birou mic, intr-o serie de alte birouri mici, unde nu are loc suficient pentru hrtiile de serviciu i absolut deloc pentru lucrurile personale. Nu are telefon pe biroul personal i iluminatul este cu neon care, atunci cnd clipete, dureaz mult s fie nlocuit. iar la toaleta nu se poate duce dect la parterul cldirii. Ceilali colegi lucreaz in condiii asemntoare, dar nu prea au timp s stea de vorba intre ei, pentru ca e multa hartogarie de rezolvat. Oricum, o duc mai bine dect muncitorii din secii conditiile locului de munca. 3. Nu exista pauza de mas si nu se platesc sau recupereaza orele suplimentare - condiiile contractului de munc. 4. eful nu l cheam dect ca sa-i dea sarcini i nu-i spune niciodat daca este mulumit sau nemulumit de munc lui. El percepe munca lui ca extrem de stresanta i are dureri de cap, nervozitate i insomnii - relaii de munc. Stresul la locul de munc

Pagina 5

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI Soluii pentru prevenirea i combaterea stresului la locul de munc Dezvoltarea firmei 1. Ce ar trebui s fac managerii? Managerii trebuie sa tina cont de modul in care apar bolile datorate stresului. Specialitii au sumarizat procesul intro schema: Efectele combinate ale celor trei factori determina punerea in micare a mecanismelor de reacie psihologice, comportamentale si fiziologice, de exemplu a STRESULUI, pentru fiecare persoana in parte. Daca problemele nu-si gsesc rezolvarea, aceste probleme pot duce la uoare afeciuni sau chiar boli, in diverse stadii, inclusiv letale. Aceasta secvena de evenimente poate fi strnita sau contracarata de variabile de interaciune, cum ar fi sprijinul social, o mai buna organizare a firmei, comunicare, o buna salarizare, sigurana locului de munca etc., care pot fi soluii mpotriva dar si cauze ale stresului la locul de munca. Procesul nu are loc intr-un singur sens, ci este un proces cu feed-back continuu. nti managerii trebuie s identifice problema de rezolvat trebuie s contientizeze ca au o problema majora de rezolvat i s doreasc s o rezolve. Acest lucru tine de meseria lor, de management, iar acum exista diverse cursuri in care se poate invata practic i corect s lucram cu oamenii. Managementul clasic vs. managementul modern: a. managementul prin sarcini managementul tradiional separa net execuia de concepie. Managerul supravegheaz continuu subordonaii. Superiorul-ierarhic tie ce rezultat asteapta, pe cnd executantul-subordonat muncete, dar nu tie care va fi rezultatul final. Dup ce termina o sarcina, executantul are nevoie de ef ca sa-i spun ce va urma. Dndu-i permanent instruciuni, eful i conserva puterea asupra subordonatului. Incertitudinea in care l menine pe subordonat este pentru a-l menine dependent. eful nu are nevoie sa-i expun motivele, pe baza principiului inradacinat ca eful are ntotdeauna dreptate. Dar aceasta l transforma intr-un copoi. Comunicarea nu are loc dect intr-un singur sens. Toate acestea duc la anumite legi pe care subordonatul i le confectioneaza, de exemplu, legea lui Parkinson oricare ar fi timpul alocat unui individ pentru o munca, el l va utiliza complet (ncetinindu-i ritmul). Un asemenea sistem favorizeaz conformismul in detrimentul performantei. Se asteapta respectul formal al normelor i procedurilor, de la un ins care nu are acces la rezultatul final, care nu tie care este sensul muncii sale sau nici mcar nu tie daca

Pagina 6

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI munca s are vreun sens. Aici apare monotonia, ca in tabelul de mai sus, cu rezultatul cunoscut. b. managementul prin obiective (prin rezultate): se opune sistemului tradiional. Este aprofundat de Peter F. Drucker, avnd la baza studiile lui Mac Gregor i Likert. Caracteristicile unei organizaii eficiente 1. Organizaia nu are structuri rigide, este capabila s aib un randament ridicat, s se rennoiasc i s gseasc soluii originale pentru a se adapta unui mediu in schimbare; 2. Organizaia, in ansamblul sau, diferiii efi i diferitele secii i organizeaz munca in funcie de scopurile de atins i de programul de realizat; 3. Organizaia si-a fixat clar obiectivele de atins i personalul este angajat la ndeplinirea lor; 4. exista un mecanism integrat de evaluare a performantelor i de feed-back; 5. domnete un climat de comunicare sincer i deschis, un nivel ridicat al ncrederii i o stare de spirit orientata spre rezolvarea problemelor; 6. structura i modul de funcionare al organizaiei sunt strns legate de scopul organizaiei, de funciile i mediul sau; 7. exista o mare delegare a puterii, in ceea ce privete problemele de rutina i operaionale; 8. efii i personalul de ncadrare sunt recompensai in cazul: profitului pe termen scurt i a creterii produciei; perfectionarii i ameliorrii calificrii subordonailor; constituirea unei/unor echipe eficace; 9. spiritul de cooperare i de munc de echipa sunt ncurajate i spiritul de concurenta prost adaptat situaiei este descurajat; 10. obiectivele organizaiei sunt integrate obiectivelor individuale i personalul beneficiaz de un grad elevat de autonomie. Sugestii privind aplicarea teoriei lui Maslow la organizarea muncii: A. Abraham Maslow a dezvoltat teoria actualizrii (a trebuinelor). El a artat ca fiecare om are o motivaie nnscuta de a-i atinge potenialul maxim (care depinde de fiecare persoana in parte), prin folosirea i dezvoltarea talentului i capacitatilor proprii. Astfel, trebuie s ne satisfacem trebuinele, ca s ramane motivai in continuare.

Pagina 7

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI 1. in ceea ce privete trebuinele fiziologice, un minim necesar ar fi pauza de mas obligatorie + un punct sanitar curat si funcional; 2. in ceea ce privete trebuina de sigurana fizica i psihica, fiecare punct de lucru trebuie s aib nite norme clare i ergonomice, iar comportamentul efilor s nu fie exagerat de autoritar; 3. in ceea ce privete trebuina de afeciune respectarea regulilor unei comunicri eficiente 4. in ceea de privete stima i respectul in afara de respectul propriei persoane, este esenial respectul fata de cei din jur 5. in ceea ce privete trebuina de cunoatere organizarea de cursuri 6. in ceea ce privete estetica locului de munc, tine de noi insine s nu avem un loc de munc rigid; in cazul in care este vorba de o secie, pe lng asigurarea curateniei seciei i a punctelor sanitare i asigurarea unei iluminri, aerisiri i temperaturi corespunztoare, mcar sala de mese sau bufetul pot fi aranjate cu cteva plante etc. 7. se ajunge astfel la trebuina de creaie, de druire. Trebuie s ncurajam puterea de judecata i capacitatea de luare a deciziilor, in limitele postului, a angajailor. 2. Ce ar trebui s fac angajaii? In cadrul organizrii locurilor de munc, un punct de referina de la care se poate pleca este moralul. De exemplu, o problema poate aprea in cazul in care moralul poate fi ridicat intr-o echip care urmeaz un tel; totui, pot fi disensiuni intre departamentele care, fiecare, urmareste alt scop. Acest aspect este tot o problema de organizarea muncii, care trebuie rezolvata. Moralul difer de satisfacie, dei aceste concepte sunt adesea confundate. Organizarea muncii denumete satisfacie ca fiind legata de individ, iar moralul ca fiind legat de colectiv de lucru, echipa, organizaie. Moralul este generat de grup, reflecta unitatea grupului. Un moral ridicat este generat de satisfacia la locul de munc. Daca o persoana este nemulumita, acest lucru poate fi doar problema ei, dar daca un colectiv are moralul sczut, aceasta este o problema de organizare a muncii. Exista multe aspecte ale satisfaciei la locul de munc; de aceea, este logic ca unele s fie mai importante pentru o anumita persoana dect altele. Pentru anumii oameni, plata poate fi mai importanta dect condiiile de lucru, pentru alii poate fi chiar de dos. De aceea, managerul de resurse umane i psihologul muncii trebuie s

Pagina 8

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI acorde o importanta egala tuturor factorilor. Sentimentele neutre fata de un anumit aspect nu nseamn neaprat satisfacie. Satisfacia la locul de munc poate fi generata de comparaiile pe care o persoana le face cu ali angajai, pe care ii crede in situaii comparabile cu a sa. Cu cat sunt mai mici diferentele, cu att mai mare este sentimentul de satisfacie (aceasta este abordarea intrapersonala, de la persoana la persoana). Un om mai poate face comparaii interpersonale, in context social, depasind sfera unitatii in care lucreaz. In fine, condiiile de lucru sunt surs satisfaciilor, cat i a insatisfaciilor. Soluia pentru angajai este s mreasc sursele de satisfacie i s le micoreze pe cele ale insatisfaciilor. Satisfacia sau insatisfacia sunt determinante in hotrrea de a pstra sau parai un loc de munc, in cazul in care studiile i meseria ii permit acest lucru. In caz contrar, apare stresul. In condiii de rata a omajului ridicata, lucrtorii prefera s suporte condiii grele la locul de munc, dect s paraseasca locul de munc. B. Delegarea sarcinilor Delegarea sarcinilor face parte din metodele managementului prin rezultate. Un manager are un obiectiv de atins. El trebuie s contientizeze ca nu poate atinge obiectivul singur, ci numai cu ajutorul echipei. Nu are prea multe posibilitati de abordare a problemei: poate fi autoritar, permisiv sau democrat. In primul caz, va aplica managementul prin sarcini, iar stresul i rezultatele negative pe termen lung nu se vor ruina s apar. In al doilea caz, s-ar putea trezi ca treaba nu e bine fcuta. Daca dorete cu adevrat sa-i ating obiectivul, atunci va prelua mai multe sarcini dect va putea duce, deoarece nu se poate baza pe echipa sa. In al treilea caz, va invata s cointereseze membrii echipei, le va da sarcini precise, cu termene i evaluri i libertate de aciune. Aceasta se numete delegarea sarcinilor. El se va elibera de munc de rutina, pentru a avea timpul necesar de gndire, pentru a putea privi i evalua situaiile in ansamblul lor, pentru a capata mobilitate de aciune. In procesul delegrii sarcinilor, va ntlni mai multe tipuri de colaboratori-subalterni: A. cei care iau: Este vorba de subalternii care-i iau singuri sarcini. Pare situaia ideala dar, atenie, delegatarul este cel care trebuie s pstreze principalele iniiative. A-i controla

Pagina 9

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI nu nseamn a-i descuraja sau lua de sus. Provocarea reciproca este stimulatoare. Cu ajutorul lor, putei fi la inaltime. Acetia sunt: 33 Pucistul ncearc s va prind slbiciunile, dar nu ncearc s va schimbe. l simtiti ca pe o ameninare la adres autoritatii dvs. O s ajungei s dorii sa-l punei la punct, pe probleme profesionale. Abordri posibile: fermitatea poate merge (cteodat ai nevoie s simi care-ti sunt propriile limite). Poate aprea risc de conflict i opoziie. Ar m fi buna i iretenia: sa-i propunem sa-i asume oficial ceea ce si-a luat fara nici o autorizaie. S-ar putea sa-l nu mai intereseze de loc. Totui, atenie cnd supralicitai; Cel mai catolic dect Papa este dezagreabil acest perfecionist care va amintete mereu propriile insuficiente; doar nimeni nu e perfect. Orice ai face, niciodat nu este de ajuns. Criticile sale sunt adesea amplificri ale observaiilor echipei, dar excesul l desolidarizeaz de ceilali. Totui, trebuie ascultat, chiar daca exagereaz, pentru ca nu e complet pe dinafar. O abordare posibila este de a-i arata consideraie pentru calitatile sale de exigenta i rigoare. Nu va omorai sa-l crucificai cnd descoperii la el o contradicie. O vor face alii pentru. dvs., la cel mai mic semn de slbiciune din partea lui.; Prozelitul cel mai inflacarat adept al dvs. Este pentru, numai pentru i mai mult dect pentru. Discursurile lui vibrante pentru susinerea dvs. au adesea accentul unui apel ctre oameni , chiar daca adesea nu sunt urmate de punerea in practica. Este aparent pozitiv i este reconfortant pentru manager. Dar poate fi privit cu nencredere de ceilali membri ai echipei. Deci, evitai s va aliai in public cu el, fara a fi sigur ca avei susinerea grupului ; evitai i sa-l descurajai, dar moderai-l in particular : Sunt de acord cu dvs., dar s nu ne grbim ; trebuie ca toata lumea s ne urmeze). Putei sa-l insarcinati cu munca de 34 cercetarea ameliorrii i inovrii i rezultatele s vi le raporteze personal ; Pionierul este dinamic i simpatic. Se entuziasmeaz pentru tot ceea ce iese din obinuit. Dar este un solitar, care face adesea pe cavalerul singuratic . Juctor de plcere, cteodat risca tot, se ncrca cu misiuni delicate, inovaii i experiene. Se poate preocupa prea puin de ceilali, deoarece traieste prea mult in lumea ideilor. Nu trebuie sa-i descurajam iniiativele (este loial sau, cel puin, nu are nici o intenie neloiala). Trebuie sa-i dam un rol de avanpost experimental , dar cu misiunea de a da raporta echipei ; trebuie sa-l susinem in activitatea s de promovare;

Pagina 10

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI Locomotiva este un fidel, dar i un lider. Pare modelul ideal pentru delegare de sarcini : odat convins el insusi, va antrena marea mas a celorlali. Poate fi un punct de sprijin pentru aciunile dvs. Totui, nu comitei o eroare : nu-l considerai o ameninare ; in cadrul reuniunilor, nu se pune mereu in prim plan, dar spre el se ndreapt privirile cnd grupa este impas : ce s rspundem, ce s decidem ? Implicit, el este cel care determina ambianta muncii, ritmurile i normele grupului. O locomotiva se poate ascunde in spatele unei false rezistente. Deci, reperai-o, daca deja n-ai fcut-o, testai-o, mai ales nu o punei s ia rapid o poziie definitiva in fata grupului ; solicitai-i prerea, sfaturile, sugestiile, ajutorul la proiectele dvs. B. cei care vor s vad: Au nevoie de ceva, dar nu tiu s spun de ce. Spun : Asta nu va merge, dar nu sunt mereu decii s plteasc preul schimbrii pe care o doresc. Ei asteapta, in general, intrun mod pasiv, ca dvs. s luai iniiativa ca s facei ceva. Ei sunt: Negociatorii ceva in schimbul a altceva: pun condiii. Se protejeaz de incertitudine i au nevoie de un contract foarte clar pentru a se simi in sigurana. Deci, negociai efectiv, aa cum este i normal, punei-va i dvs. condiiile, clarificai care sunt asteptrile dvs. si, mai ales, respectai-va angajamentele; aratati-le mereu care este interesul lor; Insotitorii sunt majoritatea tcuta; se pun in micare in ultimul moment, pentru a face ca toata lumea. Nu sunt foarte dinamici, dar, intr-un final, este indispensabil s fii cu ei, deoarece constituie grosul trupei. Utilizai ineria lor, generaliznd experimente ncercate la nceput cu alte categorii (locomotivele, negociatorii), sprijinii-va pe locomotive, mai degrab dect s incercati sa-i mobilizai direct; prefacei-va ca ii neglijai, dar n-o facei cu adevrat. Aceasta s-ar putea sa-i fac s acioneze mai mult; Scepticii pesimiti, ei nu cred pana nu vad. Respectai-le scepticismul, admitei obieciile lor, recunoasteti ca, efectiv, s-ar putea s nu mearg: este adevrat i dezarmeaz critica, propunei-le schimbarea cu titlu de simpla experiena. C. Rezistenii: Au aceeai problema de baza ca cei care vor s vad, dar dovedesc o ostilitate deschis schimbrilor. Este important s le cunoasteti procentajul: mai mult de 20% constituie o ameninare sigura. Este important s stiti de ce sunt mpotriva: au experiene nefericite anterioare, un anumit grad de intelegere, o strategie distructiva,

Pagina 11

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI dezinteres. Trebuie sa-i cointeresai, dar, atenie: nu putei face pe plac tuturor. Iat care sunt ei: Vaccinaii ei tiu: au vzut deja totul, nu le mai trebuie nimic. Perfect! Valorificai-le experiena: gratie dvs. vom fi in sigurana. Vei fi aici pentru a trage semnalul de alarma. Incercati sa-i transformai in negociatori: In ce condiii v-ai modifica poziia?. i mai grozav, transformai-i in locomotive, incredintandule misiuni in care experiena lor ii va transforma intr-un lider incontestabil; Cei care nu sunt platiti pentru actionati in funcie de adevrul sau neadevrul acestei afirmaii; Cei anti amenintri fara msura, ostilitate sistematica sau inerie incurabila: exista mii de explicaii pentru refuzul lor categoric, pur i simplu. Aici trebuie aplicate regulile. Daca devin periculoi, putem face in aa fel nct sa-i nsingurm de grup; nu-l va urma nimeni sau aproape nimeni. Tehnici non-verbale de rezolvare a conflictelor A Tehnici mentale: 1. Atitudini i cadru vechi i crearea unora noi Cadrul vechi - ori eu, ori el - este fara sperana - nu e drept s avem acest conflict - nu e demn de a fi menionat - nu e intelept s faci concesii - nu eu am nceput, atunci de ce as lua eu iniiativa? Cadrul nou - putem amndoi s fim castigatori - este posibil - in aceste condiii, conflictele de acest fel sunt fireti - este un lucru important, pe care trebuie sa-l rezolvam - nu e important cine este vinovat, ci important este s rezolvam situaia. 2. Empatia ntrebri ajuttoare - Ce crede eful meu despre mine cnd nu ajung la sedinte, din cauza unor probleme de serviciu mai urgente? - Care este harta personala a oponentului meu? Ce gandeste despre mine in clipa de fata? - Ce interese are? Ce urmareste?

Pagina 12

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI - Ce ar simi daca as face public conflictul nostru? Cum m-as simi eu dup aceea? As avea cu adevrat o satisfacie? 3. Discuia cu sine - Gndurile negative induse de conflict pot fi nlocuite cu gnduri pozitive. Exemplu: - Formulri negative: Oricum X nu m intelege! De cate ori vorbesc cu el, m enervez! Nu rezolv nimic nici de data aceasta! - Formulare pozitive: De data asta m va intelege! O s fiu calm i detaat i totul se va rezolva cu bine. Deci: a. formulai conflictul in termeni pozitivi b. exersai c. nu lasati formulrile negative s va domine d. ganditi pozitiv i astfel vei avea o alta perspectiva asupra conflictului. 4. ncadrarea in timp i prezenta activa - o buna ncadrare in timp nseamn capacitatea de a percepe i folosi ocazia potrivita. - Ocazia potrivita apare i dispare repede. - Cnd o persoana este prea preocupata de mesajul pe care vrea sa-l transmit, se poate 39 s nu aleag momentul potrivit i s rateze astfel ocazia. - Prezenta activa este sesizabila in privirea persoanei. - Pentru o prestaie optima, trebuie exersata concentrarea asupra interlocutorului, ignornd ceea ce ne poate distrage atenia. - Cnd atenia este distrasa, trebuie prompt recuperata. B. Tehnici perceptive: 5. Ascultarea Cnd un fapt de viata declanseaza anumite sentimente, persoana nu trebuie s li se mpotriveasc, ci s le accepte. Astfel, ele se vor consuma, vor ls loc altora i nu se vor acumula.

Pagina 13

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI 6. Privirea Privirea opaca i inexpresiva trebuie nlocuita cu o privire atenta, vie, ce poate fi exersata. 7. Vocea O voce potrivita poate stimula abordarea pozitiva a discuiei. Un ton nepotrivit poate induce sau stimula tensiunile i / sau frustrrile interlocutorului. 8. AtingereaUnele persoane pot fi stimulate prin atingeri de ncurajare, in timp ce altora acestea le pot fi dezagreabile. 40 9. Respiraia Poate da indicii despre starea de spirit. Invata sa-ti controlezi respiraia: nu ncerca s te reii, deoarece creierul nu se mai oxigeneaz. Descifreaz din respiraia celuilalt starea lui de spirit. C. Tehnici de micare 10. Postura Intre postura i mesaj trebuie s fie armonie. Caracteristicile posturale ale diferitelor persoane pot fi urmtoarele: - neatent, plictisit, dezinteresat - agresiv, tensionat, rigid - relaxat, ncreztor, asertiv. 11. Echilibrul Echilibrul psihic este direct proporional cu cel fizic (coordonare, relaxare, mobilitate etc.). La apariia unei amenintri, individul intra in defensiva i este uor de bulversat fizic i psihic. Redobndirea echilibrului este importanta, att pentru cei implicai in conflict, cat i pentru cei implicai in soluionare. 41 12. Distanta In timpul conflictului, distanta fata de oponent este importanta. Trebuie gsita distanta optima, astfel nct sa-ti pstrezi influenta, dar s nu devii amenintator. 13. Rezonarea Daca se ntrzie, se poate pierde o ocazie favorabila, iar daca ne pripim, se poate induce nesigurana. Daca poi s te adaptezi celuilalt, aceasta contribuie la rezolvarea conflictului. D. Ergonomia O alta soluie pentru diminuarea stresului la locul de munc este ergonomia. Termenul deriva din cuvintele greceti ergon (munca) i nomos (lege).

Pagina 14

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI Ergonomia este stiinta care are ca obiectiv adaptarea muncii la om (nu invers...)! Mai pe larg, ergonomia este adaptarea mediului de lucru la funciile fizice i psihice ale omului. Pentru a explica aceasta idee, s ne referim la cuvintele ruvoitoare ale lui Henry Ford, inventatorul lucrului pe banda: intr-o zi in care lucrtorii lui i se plngeau de ceea ce noi azi numim stresul la locul de munc, Ford a rspuns ca ii pare ru ca oamenii muncesc cu ntregul lor corp, atunci cnd nu au nevoie dect de mini. Oamenii nu sunt roboti, iar managerii trebuie s fie interesai de om in globalitatea s i nu doar de anumite pari din ntreg. Primele idei de proiectare al locurilor de munc i specializare prin simplificarea i standardizarea operaiilor aparin lui Frederick Taylor i dateaz de la nceputul secolului al XX-lea. Ele au dus la o creterea a productivitatii, dar apoi la rutina, cu toate consecinele ei. Monotonia produce plictiseala, care, atunci cnd este asociata cu lips schimbrilor i sentimentul de depersonalizare, duce la insatisfacie. Prezentam consecinele simplificrii i standardizrii muncii: In ceea ce privete starea buna fizica a salariailor, ergonomia trebuie s tina cont de: 1. ritmul de lucru 2. locurile de odihna 3. aspectul locului de munc. Iar in ceea ce privete starea buna psihica a salariailor, ergonomia trebuie s ia in seama de: 1. calificarea profesionala 43 2. autonomia (libertatea) in ceea ce privete munca prestata 3. posibilitatea de a avea contacte (face parte din securitatea sociala i este un important factor de lupta mpotriva stresului) = umanizarea muncii 4. comunicarea i informarea. Acum ne dam seama clar de ce salariaii necalificati sunt mai stresati dect cei bine calificai i de ce trebuie s ne instruim. Este o idee ruvoitoare ca romanii nu muncesc; romanii muncesc foarte mult, dar in condiii dezorganizate, deoarece managerii nu se ocupa de organizarea muncii, iar muncitorii nu i tiu drepturile. In ceea ce privete rspunsurile psihice i emoionale din partea angajailor, ele se refera la sentimentul, din partea angajailor, de a aparine unui grup de angajai, in sensul de aderare la scopuri comune i ncredere in aceste scopuri. Aceasta definiie evidentieaza urmtoarele:

Pagina 15

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI 1. s te simi acceptat de un colectiv de lucru 2. s impartasesti teluri comune 3. s crezi in aceste teluri. E. Dezvoltarea resurselor umane Cea mai importanta resurs a unei firme este cea umana, deoarece resursele materiale, financiare i de timp nu reprezint nimic, daca nu sunt puse in micare de oameni. Pentru ca omul s fie doritor s munceasc intr-o firma, trebuie ca munca lui sa-i ofere satisfacii. Satisfacia la locul de munc este un factor care duce la performanta (si, apoi, i viceversa). Relaia devine i mai strnsa, daca plata recompenseaz eforturile i performanta. In orice caz, satisfacia nu nseamn performanta. Performanta este alctuita din motivaie i abilitai, moderate de constrngerile situaionale. Obiectivul satisfaciei (a individului la locul de munc, satisfacia rezultata la apartenena la un grup, din relaiile cu superiorii, din apartenena la organizaie, din relaiile cu mediul) va fi abordat in continuare, in special prin gsirea factorilor care contribuie la realizarea sa. Aplicarea unor teorii bazate pe o relaie simpla intre satisfacie i performanta este nepotrivita, deoarece ignora influenta factorilor sociali i culturali, care complica aceasta relaie. Orice abordare semnificativa a relaiei dintre satisfacia muncii i performanta trebuie s recunoasc faptul ca rspunderile eludate i au rdcina in fenomenul de nstrinare a muncitorilor de capacitatea creativa, de proprietate i control etc. Satisfacia resemnata corespunde situaiei in care individul i reduce nivelul aspiraiilor in timp i se resemneaz, conform principiului mai binele este dumanul binelui. Aceste sentimente sunt legate de lips de putere i de control asupra situaiei de munc. Salariatul ncearc s estimeze rezultatele posibile ale unor aciuni in termenii recompenselor pe care le poate primi. Eforturile pe care le presteaz reprezint o funcie dependenta de: - recompensele posibile pentru depasirea performantelor - posibilitatea ca extraefortul s se materializeze intr-o recompens suplimentara.

Pagina 16

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI Un factor esenial al relaiei dintre performanta i satisfacie este msura in care echilibrul dintre intrrile personale (vrsta, sex, educaie, efort, caracteristic ale personalitatii) i ieiri (performante, recompense) este perceput ca fiind echitabil. Nu toi oamenii sunt interesai de aceleai recompense. Disponibilitatea pregtirii este considerata o surs importanta de cretere a performantei, dar i a satisfaciei muncii. Acest factor presupune doua aspecte: - creterea calificrii i utilizarea cunostintelor noi dobndite sunt considerate intrri personale; - efortul produce performanta doar daca persoana are pregtirea necesara pentru mrirea performantei. Pentru management, implicaiile satisfaciei muncii sunt foarte importante, mai ales in rezolvarea unor situaii de criza. In acest sens se urmresc urmtoarele aspecte: I. Proiectarea locului de munc, ce are un rol important in satisfacia muncii. Un post trebuie s se caracterizeze prin cel puin trei trsturi: - individul s primeasc un feedback semnificativ in urma performantelor realizate, aceasta nsemnnd ca indivizii trebuie sa-i evalueze propriile performante i chiar s determine natura feedback-ului necesar; - sarcinile corespunztoare postului trebuie s solicite exercitarea calificrii i capacitatilor pe care individul le apreciaz ca fiind cele mai valoroase, apreciere care este puternic marcata de sistemul de valori al comunitatii de care aparine; - detinatorul unui loc de munc trebuie s aibposibilitatea exercitrii controlului asupra stabilirii obiectivelor i metodelor de ndeplinire a acestora. Doar in acest mod, individul poate trai succesul ca rezultat al imbunatatirii performantei. Aceste trei atribute sunt strns legate de componentele principale ale unui post care poate oferi satisfacia muncii: varietate, autonomie, calificare, feedback, responsabilitate, interaciune. O i mai detaliata separare a factorilor pe care cei care proiecteaz posturile trebuie s o ia in considerare este urmtoarea: 1. varietatea optima a sarcinilor 2. un coninut semnificativ al sarcinilor 3. durata ciclului de munc 4. motivaie pentru stabilirea unor standarde calitative i cantitative 5. postul s cuprind sarcini pregtitoare i auxiliare

Pagina 17

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI 6. sarcinile incluse in post trebuie s tina seama de atenie, calificare, cunostinte valorizate de ctre comunitate 7. postul trebuie s releve o contribuie perceptibila asupra utilitatii produsului pentru beneficiar; 8. in cazul lucrului in secii, rotirea posturilor, pentru ca schimbarea rutinei zilnice este benefica; 9. instruire. In concluzie, organizatorii unei ntreprinderi trebuie s se concentreze asupra organizrii muncii ca un tot unitar, daca doresc s triasc i s nu dea faliment. II. Satisfacia obinuta prin recompense financiare i extrafinanciare. Administrarea salarizrii i satisfacia din recompense se afla intr-o permanenta intercondiionare. Recompensele banesti influenteaza satisfacia mai ales prin nivelul la care sunt percepute, in raport cu factori, cum ar fi: - valoarea recompenselor obinute de ali colegi; - nivelul de pregtire i experiena acumulata; - costul perceput al traiului; 50 - nevoile financiare i obligaiile familiale percepute; - recompensele nemonetare. Neglijarea unui aspect sau a relaiilor dintre aspecte nu conduc dect la eecuri sau, cel mult, la succese pariale. Muncitorul ofer efort, competenta sau calificare pentru a convinge managerul ntreprinderii sa-i ofere loc de munc; ntreprinderea ofer remunerarea ca mijloc de atragere a muncitorului. Sistemul de remunerare urmareste s realizeze doua obiective: - atragerea forei de munc spre angajare, in general i spre anumite posturi, in particular; - obinerea unor performante dorite, realizate de ctre cei care se angajeaz, prin stabilirea unei legturi strnse i nivelurile de performanta atinse. Remunerarea poate fi manipulata, intre anumite limite, pentru a furniza o atracie mai mare sau mai mica indivizilor. Pentru organizaie, remunerarea joaca cel mai important rol in atragerea i pstrarea persoanelor, ea trebuind deci s fie competitiva fata de alte oferte care vor putea influenta deciziile indivizilor. Noiunea de echitate este importanta. Angajatorii

Pagina 18

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI trebuie s mentina i echitatea externa (salarii i plai comparabile cu cele ale altor companii din acelai domeniu) i echitatea interna (salarii i plai comparabile, in cadrul companiei, pentru posturi i pregtire comparabile). Cel mai complicat este atunci cnd echitatea nu este in armonie cu motivarea. A spune ca nivelul salariilor este stabilit de piaa, nseamn a crea o imagine fals asupra mecanismelor de formare a preului pe piaa forei de munc. Numeroasele aspecte rigide care exista pe aceasta piaa, ignoranta privind alternativele existente, ne conduc la concluzia ca este imposibil s consideram ca interaciunea cerere-oferta constituie cauza principala a cotrii preturilor pieei forei de munc. Aceste cotri sunt stabilite ca urmare a unor decizii subiective, respectiv prin prisma a ceea ce considera managerul a fi rezonabil ca remunerare pentru salariai, pentru a putea ramane ca organizaie viabila si, in acelai timp, pentru a se asigura de acordul i acceptarea indivizilor care reprezint oferta de for ce munc. F. Comportamentul la locul de munc i comunicarea Comunicarea in cadrul organizaiilor se poate realiza vertical i orizontal, din punct de vedere al structurii ierarhice. Comunicaiile interpersonale se realizeaz att in cadrul grupurilor, cat i intre grupuri. Ele pot fi clasificate in relaii formale i comunicare informala. Un studiu ntreprins in 1981 de Arnott a relevat importanta ierarhizata a motivelor pentru care se realizeaz comunicarea: - a face ca organizaia s mearg mai bine; - imbunatatirea strii morale; - dreptul angajailor de a fi informai; - acceptarea benefica a schimbrii; - diminuarea disputelor; - cereri privind salarizarea; - creterea flexibilitatii; - presiunea sindicatelor. Participarea salariailor are doua aspecte: - participarea/implicarea directa in procesul de luare a deciziilor privind munca lor; - participarea indirecta, care privete implicarea angajailor in decizii care se iau la niveluri superioare, acestea realizndu-se prin reprezentare.

Pagina 19

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI Avantajele implicrii salariailor sunt multiple: 53 - salariaii implicai acorda cea mai mare parte a eforturilor lor sarcinilor de serviciu; - ei prefera compania in care lucreaz, chiar i atunci cnd are probleme financiare; - sunt gata s presteze eforturi suplimentare daca i cnd este nevoie; - in s acorde prioritate companiei atunci cnd valorile i interesele acesteia intra in conflict cu ale altor grupuri. Motivele care stau la baza comunicrii interpersonale depind, intr-o mare msura de furnizorul de informaii (cine) i de receptor (cui). Comunicarea intre conductori i subordonai este clasificata in 5 categorii: a) instruciuni specifice locului de munc; b) informaii desemnate s conduc la intelegere postului i legturii cu alte posturi; c) informaii despre procedurile i practicile organizatorice; d) feedback in legtura cu performantele subordonailor; e) informaii ideologice, misiunea postului in contextul strategiei. Felurile comunicrii: Comunicarea se poate face: - in dublu sens, pe verticala (sedinte operative, interviuri, consilii ale muncitorilor) i pe orizontala (rapoarte, memorii, telefon); - intr-un singur sens, in jos (adunri, note, adrese, sedinte operative de lucru, buletine) i in sus (sugestii, rspunsuri la analize, la aciuni sindicale, absenteism, ntrzieri). Informaiile care fac obiectul comunicrii de sus in jos sunt de natura: planurilor societatii, politicilor majore ale ei, nivelului de profitabilitate, informaiilor despre modificrile in structura organizaiei, aciunilor sociale, existentei locurilor vacante. Comunicarea de jos in sus include circulaia informaiilor referitoare la ce spun oamenii despre: - ei, performantele i problemele lor; - alii i problemele lor; - practicile i politica organizaiei; - cum trebuie procedat.

Pagina 20

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI O posibila lista de aspecte ce pot fi urmate in acest sens este urmtoarea: - cat de eficienta este comunicarea; - ce canale se utilizeaz; - ce canale sunt preferate; - care sunt cele mai puin eficiente; - care sunt informaiile care circula cel mai frecvent; - ce informaii ar dori salariaii s primeasc; - cat de credibile sunt considerate informaiile. Barierele in calea comunicrii sunt clasificate in funcie de natura lor, in doua mari clase: 1. Bariere externe. Una dintre barierele externe este cultura organizaiei (sistemul de valori unanim acceptat i la care se raporteaz nsi comunicarea), la care se aduga barierele fizice (intr-un mediu zgomotos, mijloacele de comunicare i reduc eficienta i creeaz disconfort), distorsiunea informaiilor poate fi provocata ins i de sistemul uman sau de reacia fata de suprancrcarea cu informaii, reacie ce se poate materializa in ignorarea informaiilor suplimentare fara a se tine seama de importanta lor, pe baza sistemului FIFO, se reduce calitatea rspunsurilor, se acorda prioritati. 2. Bariere interne: - managerul, secretarul sau un funcionar nu vad necesitatea comunicrii unui anumit aspect al informaiei; - nevoia este perceputa, dar emitentul decide s n-o transmit sau s-o transmit parial, din motive personale (plictiseala, ignoranta, uitare); - nevoia este perceputa, emitentul decide s-o transmit, dar mesajul nu este exprimat clar. Emitentul nu-l judeca corect pe cel care primete informaia, utilizeaz un limbaj prea stufos sau cu prea multe expresii de argou, alege un canal neadecvat; - distorsiuni inerente, in cazul in care mesajul trece de la o persoana la alta si, dup aceea, la alta persoana, intelesul mesajului ajungnd s fie foarte uor distorsionat (se aude greit, se citete greit, se uita ceva important, se aduga ceva irelevant); - atitudinile, opiunile, opiniile, asteptrile celor doi oameni care comunica (emitent i receptor) pot distorsiona i ele informaiile. De exemplu: eful a spus ca putem intra oricnd la el, dar eu nu-l cred. Deci, prejudecatile receptorului l pot influenta, astfel nct el va auzi numai ceea ce dorete s aud.

Pagina 21

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI Barierele pot fi clasificate i in funcie de momentul in care pot interveni: - bariere la transmitere - bariere la recepie - bariere de intelegere - bariere de acceptare - bariere de aciune. Un model relativ simplu de comunicare ar avea urmtoarea forma: informaia de comunicat, decizia de a comunica, codificarea mesajului, transmiterea prin canale de comunicare, decodificarea, aciunea. Procesul psihologic ncepe de la emitent, care ia decizia de a transmite informaia care trebuie comunicata, dup care urmeaz codificarea mesajului. Cu alte cuvinte, ideea din mintea emitentului trebuie transformata intr-o schema posibil de transmis. Dup ce mesajul a fost codificat, este transmis utiliznd un canal de transmisie: direct, fata in fata, raport, prin telefon, prin posta, prin fax etc. In acest moment, a fost parcurs doar o parte din circuitul complet al unei comunicri eficiente. La rndul ei, percepia este un proces cognitiv i emoional, ntrind caracteristica psihologia a mesajului. Percepia este i un proces selectiv. Doua categorii de factori influenteaza selectivitatea percepiei: - unii se afla la nivelul receptorului - alii se situeaz la nivelul mesajului sau emitentului, o trstura a comunicrii fiind percepia personala. Un aspect exterior plcut, comunicarea nonverbala, politeea elementara, iar nu desconsiderarea pot avea influenta asupra aprecierii fcute de interlocutor. Selectivitatea percepiei este o arma cu doua taisuri: deoarece exista att de muli stimuli, atenia selectiva protejeaz de suprancrcare. Mai multe persoane pot primi acelai mesaj, dar rspunsurile lor vor diferi. Acest aspect releva comunicarea, mai ales in cea interpersonala, ca fiind un proces de percepie sociala. Interpretarea unui mesaj va fi influenata de diveri factori legai mai mult de emitent, dect de coninutul mesajului: - credibilitatea sursei (daca cineva a minit o data nu va mai fi credibil, chiar daca acum spune adevrul i este bine intenionat); - inteniile emitentului; - efectul de seducie (calitatile fizice i carismatice ale emitentului sunt att de seductoare, nct punctele slabe se neglijeaz. Atenie, deci, la manipulare);

Pagina 22

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI - stereotipii (generalizarea unei calitati asupra cuiva, doar pentru ca este membru al unui grup social). Feedback-ul este urmtoarea componenta. Acesta confirma ca mesajul a fost inteles i subliniaz natura interactiva a comunicrii. Ultima conexiune din cadrul modelului de comunicare este trecerea la aciune a receptorului. nlturarea barierelor de comunicare este prima msura care trebuie luata pentru creterea eficientei comunicrii. Aceasta presupune att probleme de comunicare propriu-zisa, cat i probleme de natura organizatorica. Cum poate structura organizatorica s mpiedice comunicarea? Se pot depista poziii cheie in cadrul structurii care sprijin sau mpiedica comunicarea. Comunicarea se coreleaz cu satisfacia la locul de munc. Aceasta din urma este influenata de perceperea ignorrii sau neignorarii si, in cazul in care exista comunicare, de acurateea ei, de comunicarea directa i de feed-back. Pentru imbunatatirea funcionarii comunicrii, managementul recomanda cteva reguli simple, dar foarte utile: 1. sa-ti precizezi mai nti ie nsuti ceea ce vrei s spui, s nu vorbeti sub impulsul momentului sau sub stpnirea unei emoii puternice, care tulbura gndirea, obiectivitatea i claritatea; 2. s prezini ideea in funcie de auditoriu. Cuvintele au semnificaia pe care le-o dam noi. Ca urmare, este esenial s ne dam seama de nuanele pe care cei ce ne asculta le vor aduga la ideile noastre. Numai in felul acesta vom reui s atragem oamenii de partea activitatilor pe care le-am conceput; 3. crearea unei atmosfere favorabile comunicrii, colaborrii i coeziunii; 4. trebuie s ne asiguram ca auditoriul ne-a inteles; 5. procesul comunicational este o parte integranta a ndatoririlor fiecrui manager. Rspunderea pentru organizarea i desfasurarea normala a comunicrii in firma nu poate fi delegata; 6. mijlocul cel mai sigur de a ne convinge ca o comunicare a fost inteleasa, reinuta i asimilata este de a obine din partea colegilor s o pun in aplicare urmrirea activitatii; 7. in activitatea practica, salariaii sunt influentati nu numai de ce spune managerul dar, mai ales, de ce face el. In viata in general, i la serviciu in special,

Pagina 23

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI comportamentul este acela care da semnificaie cuvintelor. Deci comportamentul managerului trebuie s fie deschis spre rezultate si acesta sa-si respecte cuvntul dat. Dezvoltarea personala este eseniala pentru viata activa i de familie a fiecruia. Ea este continua i se realizeaz prin efort propriu i prin tehnici ajuttoare. Prezentam mai jos cteva din ele: Analiza tranzacionala (AT) AT a fost dezvoltata in Statele Unite de ctre psihiatrul Eric Berne, la mijlocul anilor 1950. El a denumit tranzacii toate procesele de comunicare dintre oameni. Analiza tranzacionala include teorii despre dezvoltarea personalitatii, structura i procesul de comunicare, relaiile umane; metode referitoare la analiza funciei, rolului unei persoane i a drumului pe care aceasta l urmeaz. Analiza tranzacionala folosete patru modele pentru a intelege inteniile i aciunile umane: 1. Analiza / modelul structural a intelege ce se ntmpla cu o persoana i cum poate fi folosita structura interioara a unei persoane in situaii de comunicare; 2. analiza tranzacionala a intelege ce se ntmpla cu doua sau mai multe persoane atunci cnd acestea comunica (tranzacii toate tipurile de comunicare nu sunt altceva dect o serie de negocieri, de tranzacii limbaj corporal, comunicare eficienta / ineficienta); 3. Analiza rolului a intelege rolul pe care fiecare l joaca (timpul, nevoile psihologice); 4. Analiza scenariului vieii - a intelege schema de viata pe care o persoana o urmeaz (scenariul vieii: interdicii / libertati, ordine = linii directoare). Din aceasta metoda am selectat doar cteva capitole practice, pe care le prezentam mai jos: Agendele ascunse Sunt mecanisme de aprare la care recurgem cnd nu dorim s ne dezvluim in fata celorlali. Daca ne afla prini in capcana uneia sau mai multor dintre cele opt agende, s ncercam mental s nea plasam pe o noua poziie, pentru ca ntotdeauna vom gsi persoane care ne vor ghici inteniile i ne vor "amenda" i pentru care nu vom putea a ne ascundem in spatele vorbelor. Tipuri de agende 1. Sunt bun

Pagina 24

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI Este eroul fiecrei povesti pe care o spune. Daca vrea s spun ca e bogat ,puternic i generos, spune o poveste. Joaca rolul unei persoane grijulii i sociabile, iar mesajele ascunse sunt: sunt cinstit, muncitor, curajos, fidel, generos, ambiios, puternic, bogat, am succes etc. Dezavantaje: e greu s se apropie cineva de o persoana att de buna; este plictisitor s asculi mereu aceeai poveste. Poziia noua: Sunt amestec de puncte tri i slabe. 2. Eu sunt bun, tu nu eti la fel Evidentiaza defectele celorlali, pentru ca, indirect, s se inteleaga cat este el de bun. Mesaje preferate: Toi sunt nite prosti, incompeteni, egoiti, fricoi .... Riscul consta in aceea ca oamenii se simt amenintati de un astfel de tip de mesaje i vor recurge i ei la mecanisme de aprare. Poziia noua: Nu e nevoie s te pun pe tine la pamant, ca s arat cat sunt eu de bun. Nu are rost s tot fac comparaii. 3. Tu eti bun, eu nu sunt Acest tip de agenda mizeaz pe flatare, pe evidenierea calitatilor celorlali, exclusiv. Se urmareste cumprarea unei relaii la un pre sczut sau evitarea unei situaii conflictuale, cci, in definitiv, cine mai e dispus s atace o persoana aflata deja la pamant? Este agenda unei persoane care sufer o depresie i al crei mesaj ascuns este: Fie-ti mila de mine, sunt oribil. Este atitudinea alcoolicului, a juctorului de noroc care, accentund ca nu e bun, vrea s evite atitudinea de respingere, cutnd, in acelai timp, un pretext ca s nu se schimbe. Poziia noua: Pot trezi interesul cu calitatile pe care le am. Nu e nevoie sa-mi caut tot timpul scuze. 4. Sunt neajutorat, sufr Este agenda victimei. Povestea se concentreaz pe nedreptate, eroare, abuz, pe cat de mult a suferit, far pic de sperana. Motto-ul ar fi: De ce mi se ntmpla toate astea numai mie? Este atitudinea celui care evita soluiile noi, deciziile. Poziia noua: Exista un echilibru intre momentele plcute i cele triste, intre sperana i tristee in viata mea. Trebuie s accept ambele situaii. 5. N-am nici o vina Este agenda la care unii apeleaz cnd lucrurile iau o ntorstura neplcuta, agenda neimplicarii. In caz de eec, se gsesc scuze, se caut vinovai in exterior: Nu eu am fcut asta, este formula de baza. De regula, in csniciile cu probleme, este

Pagina 25

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI agenda preferata. Poziia noua: Nimeni nu-i perfect. Unele decizii pe care le iau pot fi foarte bune. 6. Sunt fragil Formula de baza in acest caz este Nu-mi face vreun ru i se concentreaz in povesti despre cat de mult am fost raniti sau tradati in trecut. Este o forma de a accentua ca NOI avem nevoie de protecie, deci nu mai putem fi incarcati i cu probleme altora. Se recurge frecvent la o voce joasa, care poate fi atrgtoare, fiindc nsi vulnerabilitatea poate fi atrgtoare. Poziia noua: M cam sperie s vad pe cineva suprat, dar pot sa-i ascult punctul de vedere. 7. Sunt un dur Este tipul de "Superman", care muncete din greu, creste o droaie de copii, gateste, face curat, spal, calc, apreteaz, organizeaz petreceri, se ocupa de activitati filantropice. Este persoana dependenta de munc. Trebuie, insa, s spun i altora cat este de ocupata, cat de mult muncete. Mesajul implicit este ca el este mai puternic, mai rapid, mai eficient dect alii. Asteapta admiraie, nu critica. Nu dorete s i se ceara ceva, pentru ca este prea ocupat. Cu o asemenea agenda, daca nu o ia mai ncet, va claca. In aceasta situaie se pot gsi i persoanele agresive, violente. inuta lor, gesturile, vorbele creeaz impresia unei invulnerabilitati studiate. Mesajul ascuns este: Nu te lega de mine, ca te fac praf! Muli cred ca aceasta atitudine ilustreaz idealul masculin. In realitate, agenda aparine celor vulnerabili, lipsii de stima de sine, care se nconjoarcu un zid, pentru a nu se vedea ca le e teama ca ar putea fi respini. Poziia noua: Pot s m i relaxez, fara ca s fiu dispreuit pentru asta. Sunt in sigurana mai ales daca nu-i sperii pe oameni. Nu are de ce sa-mi fie frica s m apropii oameni, pentru ca ei nu doresc s m agreseze, deci le pot face fata i fara s fug de ei, printro lis de prioritati". 8. Eu le tiu pe toate Este agenda celor crora le place s tina discursuri pe orice tema. Scopul lor nu este de a informa, ci de a arata cat de multe informaii poseda. De cele mai multe, discursul lor ia forma leciei sau a moralizrii. Aceasta agenda poate avea succes la unii tineri, e pot fi impresionai sau intimidai, dar adulii nu pot fi indui in eroare. Cei ce recurg la aceasta agenda caut s evite sentimentul de ruine pe care l-au ncercat cndva, pentru ca nu au tiut un lucru sau pentru ca au avut un comportament inadecvat. Poziia noua: Pot s i ascult, s ntreb, s fiu interesat de ce spun ceilali. Sunt multe lucruri de invatat i de descoperit.

Pagina 26

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI Ordinele Ele sunt afirmaii pe care le-am primit sau le mai primim inca de la un superior noua in ierarhia noastr proprie (mama, tata, so, ef). Ordinele sunt numite i oferi i duc la comportamente preformate. Aceti oferi ne fac s ne oprim sau s continuam ceva. Iat rezultatele unor ordine, valabile att in cazul copiilor, cat i in cazul adulilor: - un om criticat invata s condamne - un om btut se va bate 64 - un om ironizat devine timid - un om pe care cineva l-a ameninat mereu, nu recunoate niciodat cnd greseste. De fapt, nici nu-i da seama cnd face bine i cnd greseste, pentru ca nu a fost invatat ce este bine i ce nu (nu a fost educat, ci ameninat) - un om ncurajat invata s aib ncredere in sine - un om tratat cu toleranta invata ce este rbdarea - un om apreciat invata ce este aprecierea - un om tratat cu corectitudine nva ce este dreptatea - un om tratat cu prietenie nva ce este buntatea - un om obinuit s triasc n siguran devine ncreztor n forele proprii - un om care este iubit i mbraiat cu cldura invata s simt dragoste. Observm c, dei suntem maturi, muli dintre noi nu ne comportm ca nite adevrai aduli. Exist: Maturul - printe - se ghideaz dup norme etice, reguli, legi, prejudecati. Are o filozofie de viata adoptata, de alteori copiata, prejudecati, preocupri, exigente. Cuvinte cheie : trebuie / nu trebuie. - Tipul de printe critic este preocupat de educaie, stabilete limite, este responsabil fata de sine i ceilali; previne situaiile in care ceilali pot fi raniti. Atenie: poate anihila, subestima, critica, acuza, ataca i condamna! Astfel, face exact ce nu ar vrea: raneste! - Tipul de printe grijuliu consoleaz, ajuta, intelege. Atenie: poate fi lipsit de consideraie, poate prelua iniiativele i sarcinile de la ceilali, poate suferi de suficienta. Maturul - Copil

Pagina 27

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI - are iniiativa, creativitate, dorine, nevoi, energie, chef de joaca, fantezie, se adapteaz, interdicii, dar i libertate. Filozofia de viata este simita. Cuvinte cheie: vreau / nu vreau; mi se pare / nu mi se pare. - Tipul de copil adaptat se adapteaz, pentru ca este avantajos i de bun simt; este plcut s fii mpreuna, eti in sigurana cu el. Atenie: poate fi defensiv i se poate supune fara a pune ntrebri nevoilor i dorinelor celorlali (extrema adaptare). astfel, el se pune in pericol! Deci adaptarea dus la extrem nu te ferete, ci este un pericol. - Tipul de copil liber: - este creativ, curios, are iniiativa, este spontan, plin de energie, are dorinti i nevoi. Atenie: poate fi centrat pe sine, egoist, ii poate rni pe ceilali i pe sine. Maturul - adult - caut fapte, analizeaz, examineaz, constientizeaza, calculeaz, evalueaz, anticipeaz, ia decizii, sesizeaz consecine i oportunitati. Sesizeaz amnuntele, dar vede i ansamblul; nu se las copleit nici de amnunte, nici de ansamblu. Filozofia de viata este dobndita prin experiena, este aici i acum. Cuvinte cheie: Cine? Ce? Cnd? Cum? Unde? Un model eficient de prevenire a stresului la locul de munc Precum am vzut, prevenirea stresului la locul de munc se face prin diferite moduri, care se pot ntreptrunde. Cel mai cunoscut fiind modelul lui Robert Karasek, a crui importanta este subliniata i OIM (1993). Acest model are trei dimensiuni de care trebuie s se tina cont: 1. penibilitatea muncii (cerina psihologica) Condiii penibile de munc sau sarcini prea mari, chiar daca condiiile par bune. Aceasta din urma se poate ntmpla in perioadele de restructurare de personal, in care celor ramai li se cere s munceasc mai mult i s fie mai flexibili. Apare oboseala, apoi epuizarea. Mai apare i in cazul in care nu stpnim bine lucrul cu utilajele noi sau avem complexe in ceea ce privete vrsta sau sexul. Dup cum rezulta din a doua ancheta european asupra condiiilor de lucru din UE, lips de formare este una din principalele amenintri pentru calitatea muncii. In Belgia, in cadrul acordului interprofesional pe perioada 1999-2000, partenerii sociali se angajeaz s faceforturi suplimentare in domeniul formarii permanente. Dimensiunea penibilitatii muncii apare i in caz contrar, cnd angajatul nu-i folosete capacitatile de care dispune i are sarcini sub potenialul i nivelul sau de

Pagina 28

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI pregtire. Apare fenomenul de subocupare: oamenii foarte pregatiti fac munci sub nivelul pregtirii lor, iar cei care ar trebu i s presteze aceste munci sunt omeri. Soluia: formare. 2. controlul asupra muncii efectuate (decizia latitudine sau autonomia). Oamenii doresc s aib, intr-o buna msura, control asupra muncii lor. Ei doresc ca aceasta s le fie recunoscuta i altfel, nu numai prin salariu. Ei doresc recunoaterea efilor i colegilor la locul de munc, doresc s primeasc mesaje clare i s aib roluri clare, neconflictuale. Cnd se intalneste o situaie de genul ca acceptarea cuiva poate face sarcina altcuiva mai dificila (de exemplu), apare conflictul de roluri. Exista o varietate de cauze ale conflictului de roluri. - un mesaj conflictul: Vreau situaia asta pana mine i o vreau bine. Aici apare conflictul dintre faptul ca situaia trebuie data la un termen care nu a fost comunicat din timp. El este comunicat prea trziu, deci un se mai poate reproa nici o scpare. - Un conflict de roluri poate aprea i in situaii de promovare. Un nou manager poate simi un conflict intre noile responsabilitati i loialitatea fata de fotii colegi. - In anumite situaii, poate aprea un conflict, in cazul femeilor, mai ales, intre sarcinile de la serviciu i cele de acas. - Conflict intre valorile personale, credine, principii i rolurile de la serviciu - Insatisfacia in cazul muncilor considerate nesemnificative, nensemnate, - Ambiguitatea sarcinilor - Diferena dintre asteptri i percepia noastr despre asteptrile altora de la noi. - Cutarea continua de soluii la diverse probleme care sunt sau nu ale grupului din care facem parte este adesea o surs de stres. Conflictul de roluri produce insatisfacie la locul de munc, cu scderea productivitatii. Dup cum s-a vzut, unele conflicte de rolurile sunt subiective, dar foarte multe sunt obiective. Soluia: roluri i sarcini precise, posibilitatea de a lua singur anumite decizii. 3. suportul social anchetele efectuate arata ca suportul social este printre principalii factori de cretere a dinamismului muncitorilor.

Pagina 29

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI Modul in care muncitorii se susin sau nu unul pe celalalt i in care ajung s inteleaga sau nu ierarhia i rolurile intr-o ntreprindere determina transformarea efectiva sau nu a sarcinilor de serviciu in stres la locul de munc. Este o situaie tipic romaneasca. Soluia: solidaritate, implicare. In legislaia romana a muncii trebuie ca stresul la locul de munc s fie trecut ca factor major de risc, ce poate conduce la mbolnviri profesionale. Exista trei feluri de a preveni stresul la locul de munc: 1. prevenirea primara depistarea i prevenirea atacurilor la sntate, prin eliminarea surselor de risc, printr-o buna organizare a muncii. Munca fiind bine organizata, urmeaz 2. prevenirea secundara vizeaz depistarea precoce a atacurilor la sntate i intervenia din timp pentru remedierea situaiei; 3. prevenirea teriara prevenirea atacurilor cronice i permanente asupra snttii i a complicaiilor posibile. Aici este necesara implicarea fiecrui salariat, deoarece pentru angajai, grija fata de propria lor sntate trebuie s fie pe locul 1, nu 3. Exemplu: In cazul lui Daniel, prevenirea primar const n remprirea sarcinilor n cadrul personalului: a-i permite lui Daniel s execute i alte sarcini sau s-i ia mici pauze ntre ele. Aceasta nu va fi posibil n cazul n care cantitatea de date de codificat ramane aceeai. Soluia este mpartirea muncii cu un alt coleg, care va fi, la rndul lui, descrcat de o parte din sarcinile sale, pe care le va executa Daniel. Prevenirea secundara: i explicam lui Daniel rolul lui important n firma, l cointeresam financiar, comunicm cu el, organizm n ntreprindere un curs de management al stresului, aplicm principiile ergonomiei la locul de munca. Prevenirea tertiar: Daniel nsui trebuie s nvee o tehnica de relaxare, de management al stresului, la care s participe singur sau organizat, n cadrul firmei. LA NIVELUL ORGANIZATIEI Prevenirea primar 1.Diminuarea presiunii muncii prin: - angajarea de personal - calificarea personalului, formare - dotare tehnica

Pagina 30

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI 2.Crearea posibilitatii de promovare 3.Clarificarea sarcinilor i rolurilor 4. ntlniri de informare, in care se prezint noutatile i se clarifica aspecte ale colaborrii intre departamente 5. O hrana sntoas pentru pauza de masa 6. Atitudinea politicoas a personalului de conducere 7. Rezolvarea pe loc sau cat mai rapida a problemelor aprute. Prevenirea secundar 1. Respectarea programului de 8 ore i a unei perioade saptamanale de odihna 2. Examinarea condiiilor de lucru i gsirea de soluii ergonomice 3..Supravegherea medicala i analiza riscurilor. Prevenirea teriar 1. Integrarea coerenta in procesul muncii a personalului care traverseaz o perioada de stres sau epuizare; 2. organizarea la locul de munc a unui curs prin care persoana invata s previn i s gestioneze stresul i atacurile la sntate. LA NIVELUL GRUPULUI Prevenirea primar 1. Diminuarea presiunii muncii - eliminnd ceea e inutil - mrirea selectivitatii - rotirea posturilor 2. efii direci trebuie s dea dovada de o atenie permanenta pentru a detecta primele simptoame de stres i pentru a realiza o relaie constructiva cu muncitorul. 3. Formare periodica (in domeniile care privesc serviciul, cat i in ceea ce privete aptitudinile de ordin social), ceea ce va permite personalului s rspund mai bine exigentelor. 4. Ameliorarea comunicrii, a procesului de luare a deciziilor i gestiunea conflictelor. 5. Crearea unui spirit de echipa i a unei reale colaborri 6. ncurajarea feedback-ului, fie el pozitiv sau negativ, deoarece clarificarea e ntotdeauna pozitiva. Respectul oamenilor, autonomie, clarificarea valorilor, sarcinilor, deciziilor, responsabilitatilor.

Pagina 31

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI 7. Suportul social intre membrii colectivului 8. o buna repartiie a sarcinilor i responsabilitatilor 9. Gestionarea activa a conflictelor, eventual cu specialiti din exterior 10. Repartizarea responsabilitatilor. Prevenirea secundar 1. introducerea pauzelor 2. crearea unui climat in care persoana s nu se simtvinovat c a acumulat stres i epuizare. 3. Recomandarea de a practica tehnici de relaxare, tehnica radianta etc., chiar organizate la locul de munc; Prevenirea teriar 1. Susinere i atenie pentru persoanele care reiau lucrul dup o problema de sntate generata de stres. 2. organizarea la locul de munc a unui curs prin care persoana nva s previn i s gestioneze stresul i atacurile la sntate. LA NIVEL INDIVIDUAL Prevenirea primar 1. Asuma-ti responsabilitatea pentru situaia in care te afli. 2. Fii realist in privina lucrurilor pe care le poi schimba. 3. Rezolva fiecare sarcina pe rnd. 4. Fii sincer cu tine i cu colegii. Aceasta sinceritate l include i pe superiorul tu. Nu te limita Ia lamentri, nu te ls intimidat, fii constructiv, gaseste sugestii practice pentru imbunatatirea situaiei. 5. Recunoate semnele de avertizare ale stresului Ia locul de munc i rezolva problema cat mai rapid, nainte de a deveni greu de rezolvat. 6. Ingrijeste-te de sntate. Evita tutunul, alcoolul, stimulentele i calmantele. Respecta pauzele! Rolul lor nu este intamplator. 7. Invatarea unei tehnici de gestiune eficace a stresului (tehnica radianta, relaxare etc.) Prevenirea secundar 1. Las-o mai ncet (lista de prioritati; invata s spui NU, nu ncerca s fii perfecionist, stabilete-ti standarde omeneti, privete greelile ca pe o parte normala a procesului de invatare i de munc). 2. Invata s te relaxezi i nu te gndi mereu la lucruri rele.

Pagina 32

Secretul Succesului n carier


CARTEA MARILOR CASTIGURI 3. Nu-ti neglija viata particulara, dieta i pasiunile; scopul este de a iei din rutina zilnica. Prevenirea teriar 1. Relaxare, hobby-uri 2. Tehnica radiant, alte tehnici.

Pagina 33