1) Principalele tehnici privind resursele umane(obs directa, interviuri individuale)

- observarea direct Atunci cnd obiectul studiului se refer la fapte concrete i observabile, este mult mai interesant de a desfura o observaie direct, mai degrab, dect s ne bazm pe declaraiile consumatorilor (exemplu: studiul comportamental al cumprtorului ntr-un magazin, studiu comportamental a unui grup de copii fa de jucrii etc.). Aceste observaii vor putea fi obinute n locurile de cumprare (camere) sau n laboratoare organizate n acest sens. De exemplu, am putea s testm noile ambalaje introduse cu ajutorul unui grup de testare, n magazine, i msurarea impactului asupra cifrei de afaceri. Am putea, n acelai timp, s observm comportamentele grupului testat (dreptul de proprietate asupra produsului, direcia privirii). - interviuri individuale Tehnicile de intervievare sunt concepute pentru a putea aduna opiniile respondenilor pentru o interpretare ulterioare. n studiile motivaiilor foarte des utilizate n interviurile individuale sunt, n special, interviurile nestructurate. Cercettorul (intervievatorul) poart discuii total libere cu anumii membri (intervievantul) a comunitii studiate. Uneori nici mcar tema discuiei nu este prestabilit. Putem remarca varietatea deosebit a acestei proceduri de culegere a datelor, varietate care rezult din problematici, din caracteristicile populaiei, din locuri diferite. Putem completa cu interviuri exploratorii: - semi-structurate care implic pregtiri detaliate privind ntrebrile. Acest tip de interviu presupune acelai cadru de desfurare a interviului pentru toi candidaii i cere un set comun de ntrebri. Totui n acest tip de interviu se mai pot pune ntrebri specifice, dac se dorete. De exemplu, exist anumite ntrebri care pot evalua capacitatea creativ a angajailor, n high-tech sau n publicitate, la care nu exist rspunsuri standard; - structurat, intervievatorul pregatete sau primete o lista de ntrebri standard care vor fi utilizate n timpul interviului. Toi intervievatorii pun aceleai ntrebri fiecrui intervievant astfel nct fiecare s aib o discuie cu fiecare intervievator. Cele mai bune ntrebri sunt cele pregatite dup studiul postului i nu cele care-i vin n minte fiecrui intervievator. Rspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul dup ce-i desface ntrebarea pe secvene, nregistreaz rspunsurile n protocolul interviului i aloc anumite puncte pentru fiecare rspuns. Evaluarea este standard i permite ierarhizarea candidailor prin compararea punctajelor finale.

2) Principalele tehnici privind resursele umane (reuniunile de grup, studiul stilului de viata, socio-stilul, analiza variabilelor sociale)
- reuniunile de grup Aceast tehnic implic un numr de oameni (8 - 15) n jurul unui conductorpshiholog, pentru a aduce, dezvolta o gndire i comunicare spontan pe o tem dat, pe o perioad de dou pn la patru ore (uneori mai mult). Toat aceast scenet este filmat. Reuniunea de grup este utilizat pentru a ajuta la crearea sau pre-testarea unor produse noi sau materiale publicitare, deasemenea pentru explorarea opiniilor, imaginea perceput asupra produselor sau marcilor. Scopul este dezvoltarea la maximum de idei profitnd de efectul de sinergie al grupului. - studiul stilului de via (sau socio-stilul) Stilul de via poate fi definit ca un mod de via al fiecrui individ astfel acesta este exprimat prin activitile sale, valorile personale i opiniile sale. Psihografia este una din metodele cele mai rspndite de evaluare a stilului de via n aspect internaional. Evalurile psihografice sunt mai largi n comparaie cu evalurile demografice, de comportament, socioeconomice. - analiza variabilelor sociale Orice individ face parte dintr-un grup urmrit de standarde i interdicii, acesta are un patrimoniu cultural.

3) Ce intelegeti prin informational de marketing

sistemul

Sistemul informaional de marketing (SIMK) este un ansamblu format din specialiti, echipamente i procedee de culegere, sortare, analiz, evaluare i distribuire a informaiilor necesare, corect i la timp, ctre factorii de decizie din domeniul marketingului. Pentru a-i putea ndeplini sarcinile de planificare, implementare i control, directorii de marketing au nevoie de informaii privind situaia intern a ntreprinderii (n baza inregistrrilor interne) i privind evoluia i tendinele mediului n care firmele lor acioneaz. Rolul SIMK este de a evalua nevoile de informaie ale directorului, de a obine informaia necesar i de a o distribui la timp ctre directorii de specialitate. Informaia se poate obine din nregistrrile interne ale firmei, din activiti de supraveghere a pieei, prin cercetri de marketing i analize n sprijinul adoptrii deciziilor de marketing.

4) Actiuni asupra pietei: comunicarea

Din punct de vedere general, comunicarea extern include toate formele de comunicare, cu scopul de a ncerca s influeneze comportamentul publicului fa de o idee, o organizaie, un serviciu sau un produs. Ansamblu acestor modele de comunicare constituie mix de comunicare sau promoional. Obiectivele specifice de aciune ale comunicrii (creterea reputaiei, mbuntirea imaginii produsului sau a mrcii, etc), devenind astfel o transpunere fidel fa de obiectivele de marketing ale companiei. O gestiune important este aceea de determinare a unui buget de comunicare i de repartiia sa ntre diferitele instrumente de comunicare. Rspunsul este c responsabilii ateapt inta care poate s ia o form cognitiv (cunoatere a produsului sau marcii), o form afectiv (sentiment pozitiv cu privire la produs sau brand) sau o form comportamental (hotrrea semnrii actului de cumprare).

5) Actiuni asupra pietei: publicitatea

Publicitatea este o form de comunicare constnd dintr-o serie de mesaje utilizate prin intermediul unor canale de informaii i se adreseaz cumprtorilor cu cel mai mare potenial, n scopul de ai atrage spre produs sau serviciul ntreprinderii. Obiectivele unei campanii informative pot fi: informarea potenialilor clieni privind existena unui nou produs, amintirea privind existena unor produse vechi sau modernizarea imaginii lor, crearea sau modificarea imaginii brand-ului, etc. Mas-media este un canal de informare care utilizeaz mesajul publicitar: televiziunea, presa, radio, cinema. n vederea strategiei media trebuie selecionate suporturile care rspund celui mai bun produs, intei propuse, tipului de distribuie, alegerea concurenei, tipului de mesaj, i, desigur, obiectivelor campaniei.

6) Actiuni asupra pietei: comunicarea institutionala

comunicarea instituional sau societal se indreapt ctre imaginea ntreprinderii. Obiectivul, de data aceasta, nu mai este comercial, dar n mod clar este mai mult politic (pentru a putea obine bunvoina guvernului) sau social (oferirea unei imagini favorabile ntreprinderii). Aceast comunicare poate lua forma unei publiciti mas-media (ex: campania Bun Venit in Familia CiD - o campanie Next Advertising), dar, de asemenea, mprumut urmtoarele forme: -relaiile publice, dezvoltarea unei imagini favorabile alturi de public intern i extern: comunicatele de pres, relaiile cu jurnalitii; -sponsorizarea, sprijinirea material pentru o demonstraie, o persoan, a unui produs sau a unei organizaii n vederea obinerii unui beneficiu direct.

- Managementul, sprijinirea material a aportului la locul de munc a unei persoane pentru exercitarea de activiti n interesul general.

7) Actiuni asupra vanzarilor

pietei:

promovarea

Ea este format dintr-un ansamblu de tehnici puse n aplicare direct de consumatori, dar, de asemenea, distribuitorii i vnztorii, care duc la dezvoltarea pe termen scurt a vnzrilor i la un numr de cumprtori ct mai muli. Principalele tehnici promoionale pot fi: reducerea preurilor (oferte speciale, bonuri de reducere etc), testarea i distribuia de monstre, prime (ex: produse n plus), jocuri i concursuri, etc. Efectele scontate ale unei promovri sunt de patru tipuri: schimbarea mrcii, accelerarea cumprrilor (anticiparea unor achiziii n vederea profitrii de promoii), creterea cererii (incitarea ncercrii unui produs), schimbarea magazinului (operaiuni promoionale practicate pe suprafa mare).

8) Actiuni asupra pietei: produsul-ciclul de viata

Produs Produsul este bun sau serviciu vndut de ctre o ntreprindere. n sensul de pia acest cuvnt este promisiunea fcut de firma pentru a satisface o nevoie. Produsul prezint pentru consumatori dou tipuri de caracteristici: - caracteristici funcionale, care determin valoarea de utilizare a produsului de ctre cumprtor. - caracteristici legate de imagine. Pentru unele produse (produse de lux) caracteristicile privind imaginea au o greutate mare. Ciclu de via al produsului Toate produsele au o durat de via i este condamnat, mai devreme sau mai trziu cu dispariia de pe pia. Dup ce un produs este lansat vor exista momente cnd nivelul vnzrilor va crete, momente cnd vor fi constante i n final este de ateptat ca nivelul vnzarilor va ncepe s scad. Ciclul de via al unui produs este format din patru etape: - Introducerea - aceast etap se gsete imediat dup lansarea produsului i creterea vnzrilor este probabil sa fie mic - Cresterea - dac un produs nou satisface nevoile clienilor, el va fi cumprat n continuare - Maturitatea - este etapa n care creterea vnzrilor unui produs ncetinete. - Saturaia are loc n timpul etapei de maturitate, n momentul n care creterea vnzrile ncetinete ctre zero. - Declinul - este perioada n care vnzrile unui produs ncep s se prbueasc.

9) Actiuni asupra pietei: produsul- designul produsului si ambalajul, pozitionarea, portofoliu de produse
Desigul produsului i ambalajul Experiena a demonstrat c prin studierea a dou produse similare exist o orientare a consumatorului spre partea exterioar (ex: ambalajul), mai bine studiat, i care vinde cel mai bine acel produs. De asemenea, desig-nul unui produs face parte din studiul produsului, condiionnd ambalajul, care poate cuprinde spaii de comunicare de valorizare a produsului. Poziionarea, acesta este modul n care produsul i marca sunt percepute de ctre consumatori. O poziionare clar implic o identificare mai bun prin specificaii (diferenieri) care l fac unic, sunt bine percepute de ctre posibilii consumatori int. Portofoliu de produse ntreprinderea este de ateptat s gestioneze o gam de produse sau un portofoliu de produse. Dar un portofoliu echilibrat al produselor n faza de maturitate poate finana produse n dezvoltare (cretere). Produsele n faza de declin sunt n general eliminate.

10) Actiuni asupra pietei: abordarea prin cost

Orientarea dup costuri a preului pare a fi cea mai raional. Se pleac de la premisa c preul trebuie s acopere integral costurile i s permit obinerea unui profit net. Poziia sa de indicator central poate fi relevat i prin modul n care costul de producie influenteaz procesul de elaborare a deciziilor la nivel de firm prin intermediul diverselor legaturi pe care le are cu ceilalti indicatori economici: cost pre, cost producie (volum) profit, cost productivitate. Abordarea legturii cost-pre, se poate realiza din unghiuri diferite: productor/consumator, economie centralizat/economie de pia, tipuri de pia. Abordarea costului de producie este diferit i chiar opus n economia de pia fa de economia centralizat. n aceasta din urm, costul este cel care determina preul. n economia concurenial, preul este punctul de pornire n stabilirea costului.

11) Actiuni asupra pietei: abordarea prin cerere

Exist anumite bunuri a cror cerere este foarte sensibil la pre, mici variaii n preurile lor provoac mari variaii n cantitile cerute. Se spune despre ele c au o cerere elastic. Bunurile care, contrar, sunt puin sensibile la pre sunt cele de cerere inelastic sau rigid. n cadrul acestora se pot produce mari variaii ale preurilor fr ca,

consumatorii s varieze cantitatea cerut. Cazul intermediar se numete elasticitate unitar. e = %variaia cerii / % variaia preului - determinarea preului psihologic se consider c este mult mai atractiv pentru cumprtori. Impactul psihologic al preului de vnzare este subliniat i prin sloganuri de genul: "cumparai acum", "numai 299.000 lei", "stoc limitat", "ocazie unic", "-20% -30% -50%", pre special, pre barat, pre vechi/pre nou, pre unic, pre-soc s.a., avnd drept scop grbirea deciziei de cumprare.

12) Actiuni asupra pietei: abordarea prin concurenta

n acest caz facem referire la preurile practicate de ctre concureni (preul pieei) i se impun intreprinderii. Cu toate acestea, acesta poate alege s vnd mai scump (o imagine bun asupra mrcii) sau mai ieftin (rzboi al preurilor) dect preul pieei. Comparnd preurile produselor ntreprinderii, cu cele ale celorlali competitori (bineneles innd seama de nivelul costurilor pe care le are ntreprinderea), rezult nivelul optim al preurilor ce vor fi practicate pentru propria ofert.

13) Evolutia modelelor de organizare a productiei

Unele motive majore pot explica evoluia organizaiilor la nceputul anilor 50: - Transformrile tehnologice (apariia robotizrii, automatizrii, informatizrii...); - Instabilitatea mediului economic i comercial (dificultatea de a face previziuni fiabile ale vnzri); - Apariia abordrilor socio-tehnice vizau integrarea n organizaie a satisfaciei muncii prin atenia acordat salariailor, prin motivare. Introducerea noilor tehnologii particip la transformri importante n definirea muncii individuale: - echipamentele sunt capabile s realizeze operaiuni diversificate necesitnd o polivalen tehnic mai important dect muncitorul. - automatizarea tinde s reduc cota forei de munc directe (locul de execuie) i crete cota forei de munc indirecte (gestiunea i controlul produciei). n urma celui de-al doilea rzboi mondial sub influena cercetrilor lui Taylor i Gilbreth, mbuntirea performanelor de producie a avut loc prin evoluia mainilor i ratele de cretere a produciei fr a ine seama de repercusiunile acestora asupra salariailor. n schimb, abordarea ergonomic va plasa personalul n centrul cercetrii prin mbuntirea organizrii muncii. Oamenii reprezint cheia funcionrii efective a oricrei structuri economice sau culturale. O firm poate avea echipamente performante i o cldire minunat, dar dac nu

dispune de personal bine pregtit, competent, clienii vor fi nemulumii de produsele sau de serviciile oferite. Ergonomia, este o tiin complex care sintetizeaz anumite principii ale unor tiine precum: tiinele medicale, economice, tehnice, antropometrie, psihologia muncii, sociologia muncii n scopul aplicrii acestora la proiectarea echipamentelor, a uneltelor, a mobilierului i la gsirea tuturor msurilor care s duc la mbuntirea condiiilor de munc, precum i la formarea executanilor. Vom cuta aceste mbuntiri, n special, prin urmtoarele: - viziune i de iluminat; - zgomot i audiia; - vibraia; - temperatura; - poziia muncitorului; - oboseala. Aprut sub conducerea colii socio-tehnice, Emery i Trist, propun organizarea muncii n echip sau n grup semi-autonom care constituie n primul rnd o evoluie major n materie de organizare a muncii. Principiul omul potrivit pe postul potrivit se substituie principiului echip, administrarea producie. Aceast schimbare implic o responsabilitate colectiv n definirea, respectarea i controlul obiectivelor. Hackman (1983) definete condiiile reuitei unei ntreprinderi mijlocii: - metode de evaluare i valorizare (salarii, prime) pot duce la un echilibru ntre stimularea individual i colectiv; - formarea grupurilor pe plan tehnic, economic, administrativ i psihologic; - nfiinarea acestei organizaii numai atunci cnd sarcinile nu sunt complexe i variate; - existena unui personal care s impregneze modele de organizaii industriale tradiionale. Constituirea de grupuri autonome duce la o reducere a nivelurilor ierarhice, rolul de lider este n continu schimbare transformndu-se ntr-un stil de management de tip organic. Zarifian (1992) consider c noile modele de organizare a muncii induc un risc de excludere. Noile exigene ale nivelului de calificare i formare ale unei pri a populaiei nu mai este la ndemn.

14) Modele de coordonare si invatare organizationala

Organizarea muncii necesit implicarea unor proceduri de coordonare pentru a crete performana global a ntreprinderii. n acest domeniu, din numeroasele evoluii sau constat: - modelul ierarhic-funcional (Fayol): corespunde organizaiei tayloriene i fordiste, acest mod de organizare implic definirea regulilor i punerea n aplicare a acestora, acest sistem preia avantajele celorlalte sisteme i corecteaz o parte din neajunsuri.

- modelul de coordonare orizontal (modelul H. Aoki 1991): el se opune modelului de coordonare vertical precedent (modelul V) i urmeaz o logic a gestionrii: efectuarea coordonrii ntre echipele diferitelor ateliere. - modelul gestiune prin proiect: dezvoltarea prin programe, acest model este aplicat astzi n industria de mas. Acest mod de coordonare vizeaz reducerea termenelor de dezvoltare a noilor produse prin integrarea unor echipe care particip la diferite faze ale procesului sau faze ale conceperii. - model de gestiune folosind domeniul de activitate strategic: este vorba de identificarea proceselor cheie aparinnd strategiei ntreprinderii, de identificare, plecnd de la structura organizaional, diferitele activiti la care particip; este astfel definit un sistem de coordonare de ansamblu a activitilor transversale astfel identificate ( ABM: Activity-Based Costing, stabilete relaiile dintre costurile globale i activitile ntreprinderii, astfel nct costurile globale pot fi mai precis alocate pentru diferite produse, servicii, sau ctre segmente de clieni. Gestionarea pe activiti se concentreaz pe activiti de gestionare pentru a reduce costurile i a mbunti valoarea clientului). n cadrul acestui context imprevizibil, modelele de coordonare orizontale (modelul H) se vrea preferabil unui model de coordonare vertical (modelul V). Este favorizant, deoarece, schimbul de informaii ntre diferitele servicii i diferitele categorii de salariai creaz o nou form de cunoatere: nvarea organizaional (Argyris, Schon). Aceasta este definit de Koenig (1994) ca un fenomen colectiv de a dezvolta i elabora competene care, mai mult sau mai puin profunde, durabile, pot aduce la schimbri ale managementului. Formarea acestei cunoateri colective i specifice a ntreprinderii permite decidenilor, parcurgerea acestei experiene de grup i o interaciune transversal.

15) Gestiunea previzionala competentelor personalului

si

al

Conducerea resurselor umane, realizat sistematic i n perspectiv, vizeaz, printre altele, asigurarea cu personal - att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor organizaiei. n acest sens, planificarea efectivelor sau gestiunea previzional a personalului este un instrument folosit din ce n ce mai insistent (des), devenind n ultimul timp aproape o mod n gestiunea resurselor umane, chiar dac pentru multe ntreprinderi ramne, deocamdat, doar un deziderat. Gestiunea previzional a personalului const n proiectarea pe termen mediu i lung a nevoilor i resurselor de personal ale unei ntreprinderi i trebuie subliniat c este, nainte de toate, un mod de a nelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizaii, chiar dac ia forma unor modele coerente, formalizate i adesea automatizate. Obiectivele majore ale gestiunii previzionale a personalului este stpnirea masei salariale; evoluia acesteia din urm depinznd de diveri parametri: numrul de salariai, nivelul de calificare, vechimea i politica de renumerare practicat de ntreprindere.

 Diferitele etape ale gestiunii previzionale a personalului Previziunea pentru determinarea resurselor umane la stat n prezent T+1 se realizeaz folosind informaiile interne: piramida vrstelor, nivelul de formare, rotaia personalului (turn over), politica promovrii n ntreprindere. Aceste previziuni se vor stabili prin facilitarea unor simulri prin utilizarea calculatoarelor. Previziunea necesarului de personal nu poate fi fcut fr asocierea departamentului de resurse umane folosind deciziile strategice (lansarea noilor produse, noile segmentri ...). Se pare c obstacole majore cu care se confrunt departamentul de resurse umane n gestiunea previzional a personalului este dificultatea identificrii evoluiilor mediului instabil (activiti economice fluctuante).

16) Tipuri si structuri ale intreprinderii: structura functionala

Structurarea se realizeaz pe baza omogenitii activitilor i sarcinilor ce sunt ndeplinite n cadrul unei categorii de posturi. De exemplu, toate activitile de producie sunt grupate pentru a forma o singur funcie care realizeaz toate sarcinile cerute de aceasta. O structur organizaional proiectat pe aceste baze este caracteristic organizaiilor mici i mijlocii i este prezentat n figura urmtoare:

PRODUCIE

MARKETING

PERSONAL

FINANE

C&D

PLANIFICAREA & CONTROLUL PRODUCIEI

VNZRI

ADMINISTRAREA PERSONALULUI

CONTABILITATE FINANCIAR DESIGN

APROVIZIONARE

RECLAM

RELAII CU ANGAJAII

COSTURI DEZVOLTARE

CONTROLUL CALITII

CERCETAREA PIEEI

TRAINING

CONTROLUL CREDITELOR

BUNSTARE

Structura funcional prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje:

AVANTAJE - personalul este grupat conform specializrii sale - folosirea i dezvoltarea personalului este mai uoar - sunt evideniate cile pentru avansare i promovare profesional - contact direct cu toate compartimentele - mecanisme de control simple (mai mult sau mai puin centralizate)

DEZAVANTAJE - specializarea funcional tinde s ncurajeze dezvoltarea intereselor colaterale care pot deveni neconforme cu inteniile organizaiei - sarcinile de rutin suprancarc efii - coordonare dificil ntre funcii - diversificarea este greu de realizat

17) Tipuri si structuri ale intreprinderii: structura matriceala

Este un tip relativ nou de structur care a aprut ca rezultat al problemelor de coordonare n industriile complexe cum ar fi industria aerospaial, unde tipurile de structur funcional respectiv divizionar nu au putut corespunde multitudinii activitiilor i relaiilor cerute de aceast munc. Structura matriceal este rezultatul combinrii, de obicei, a unei structuri funcionale, cu o structur bazat pe proiecte. Astfel, pentru un proiect cu o durat de doi ani este numit un manager de proiect care coordoneaz i rspunde pentru munca efectuat de o echip de proiect i negocieaz cu clientul. Dei este subordonat direct propriului su manager de linie, are o legtur funcional cu unul sau mai muli manageri funcionali, acest lucru depinznd de complexitatea proiectului. Managerii funcionali asigur expertiza i stabilitatea organizaional, iar managerul de proiect conducerea.

MN GENERAL

DESIGNER EF MN proiect X

MN PRODUCIE

MN A&D

MN PERSONA

MN proiect Y

MN proiect Z

Responsabilitate direct Colaborare

MN = MANAGER grup de avantaje i dezavantaje ale structurii DEZAVANTAJE conflicte poteniale care pot apare n privina alocrii resurselor sau referitor la divizarea autoritii diluarea relativ a autoritii (responsabilitii) managerilor funcionali posibilitatea divizrii loialitii unor membrii ai echipei de proiect ntre eful de proiect i superiorul lor funcional responsabiliti neclare i urmrirea dificil a responsabilitilor pentru cost i profit

i n cazul acesta putem individualiza un organizaionale: AVANTAJE combin relativa stabilitate i eficien a structurii ierarhice cu flexibilitatea i informalitatea unei forme organice de structur se focalizeaz asupra necesitiile echipei de proiect, care este n contact direct cu clientul ncurajarea managerilor funcionali s-i neleag rolul n eforturile productive ale organizaiei i astfel nltur unul din principalele dezavantaje ale firmei pur funcionale i anume cldirea de imperii individuale de ctre managerii funcionali

18) Modele de comportament ale decidentului: teoria actorului rational

Economitii clasici au dezvoltat o teorie microconomic a ntreprinderii, n care obiectivele acesteia i cele ale antreprenorului sunt complet confuze. n aceast teorie factorul decizional este complet liber i autonom i toi juctorii sunt perfect raionali. Aceti autori au ajuns la concluzia c toate deciziile pot fi formulate pe baza unor criterii simple maximizarea profitului i minimizarea costurilor. Extrapolnd la nivel global, Waltz gsete soluia n teoria actorului raional i n teoria firmelor. Statele, precum firmele, sunt actori raionali care urmresc dou obiective: supravieuirea i maximizarea profitului. Sistemul internaional precum o pia nseamn mai mult dect suma deciziilor actorilor implicai. Piaa, respectiv sistemul induc o socializare a statelor care determin o uniformizare a comportamentelor, indiferent de trsturile interioare ale fiecrui stat, precum psihologia conductorilor, tipul guvernului, ideologia ori alte repere axiologice.

19) Modele de decidentului: limitate

comportament ale teoria rationalitatii

Concepia lui James March i Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazeaz pe teoria raionalitii limitate. Raionalitatea limitat n luarea unei decizii nu este dect rareori expresia incompetenei, a goanei dup ctig sau a precipitrii; ea poate fi pus mai degrab pe seama imposibilitii anticiprii micrilor concurenilor, a dinamicii vieii politice i administraiei. Orice decizie conine dimensiunea riscului pentru c, deseori, este imposibil a prevedea natura i cuantumul factorilor de influen asupra aciunii premeditate. Bunele aproximri (raionale) sunt aplaudate cu politee, absena lor este hulit, dar intuiiile sunt ovaionate. Teoriile bazate pe raionalitate, dar i cele care sunt susinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform cruia decidenii caut ntotdeauna soluia optim. Dincolo de linearitatea modelului raional, recunoscnd imposibilitatea realizrii tuturor acestor condiii, James March i Herbert Simon propun un model pragmatic, ei afirm c decidenii nu aleg soluia optim, ei aleg prima soluie satisfctoare. Complexitatea situaiei, presiunea timpului, rutina, jocul actorilor implicai, capacitatea limitat de a procesa informaia, interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o raionalitate limitat. Contieni sau nu, decidenii se opresc la prima soluie satisfctoare pe care o ntlnesc.

20) Modele de comportament ale decidentului: scoala analizei strategice( strategia actorului)
Autorii care au ntreprins primele ncercri de teoretizare sunt Michel Crozier i Erhard Friedberg, care au plecat de la cteva presupuneri privind rolul actorului social n organzaie: - actorul are o oarecare marj de libertate, indiferent ct ar fi regulile de constrngtoare; - exist mecanisme care structureaz cmpul de aciune al acestora; - scopul actorilor este de a dobndi putere n cadrul organizaiilor; - raionalitatea actelor actorilor este una limitat. Pornind de la aceste presupuneri, putem definii cteva concepte, cum ar fi strategie (noiune pur operaional, nu desemneaz neaprat un plan intenional, ci regulariti, comportamente frecvente identificate de observator), sistem concret de aciune (aici nu n sensul analizei sistemice sau funcionale, ci se refer la rezultatul acelor comportamente identificate n cadrul strategiilor). n fine, puterea, conceptul central al abordrii de acest tip, nu este reductibil la raporturile pe vertical, ci i are originea n capacitatea actorilor de a repera i exploata sursele de incertitudine existente. Aadar, puterea nu este un atribut ci o relaie dezechilibrat care presupune schimbul i negocierea. Actorii organizaionali nu se angreneaz nt-o astfel de relaie pentru a-i etala forele ci pentru a-i atinge scopurile. Organigramele i regulamentele sunt, din acest punct de vedere, instrumente prin care se ncearc limitarea libertii de joc a actorilor n aceast sfer a influenei. Crozier i Friedberg identific patru surse de putere n organizaii: competena/specializarea, controlul relaiilor cu mediul, controlul circulaiei informaiei pe plan intern, i folosirea regulilor organizaiei.

21) Procesul decizional: modelul IPA si modele empirice

Pentru H. Simon procesul decizional se poate dezvolta prin intermediul a trei etape succesive: Inteligen Prelucrare Alegere

- Inteligen: semnalele emise de ctre sistemul de informaii arat c situaia necesit luarea unei decizii clare; - Prelucrare: cercetarea i elaborarea unor soluii posibile; - Alegere: este vorba de selecionarea unei posibiliti dintre cele care au fost identificate.

Aceast schem n trei etape este un avantaj prin simplitate, dar exist puine n mod explicit, att n ceea ce privete ceea ce ar trebui s se fac pentru fiecare, dar i n ceea ce privete o descriere a procesului de organizare corespunztoare. Modele empirice Aceste modele pretind analizarea practicii reale ale factorilor de decizie. Ele se prezint n general sub forma unor proceduri organizate. De exemplu, ne propunem sintetizarea a nou etape prezentate de E. B. Archer care a studiat procesele decizionale a peste dou mii de directori de companii din SUA.
Faza 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Controlarea mediului instabil Specificarea problemelor Precizarea obiectivelor Instituirea unui diagnostic Identificarea soluiilor posibile Determinarea modului de clasificare i selectarea criteriilor diferitelor soluii Realizarea unei evaluri complete Alegerea celei mai bune soluie Punerea n aplicare a soluiei

22) Optimizarea gestiunii decizionale

Decidenii dispun de numeroase tehnici n vederea optimizrii i formalizrii diferitelor probleme i alegerea celei mai bune. Sub aceast aciune se situeaz diferite contexte care implic adaptarea diferitelor instrumente de ctre anagajai. Context determinant: managerul crede c tie cu suficient certitudine natura strii n care se nscrie decizia sa. Preocuparea sa permanent este gsirea, permanent, a soluiilor optime. n acest context instrumentele utilizate de anagajai sunt n cea mai mare parte programarea liniar, actualizarea i graficele (PERT, diagrama GANTT...). Context aleatoriu: elementele care compun viitorul sunt probabiliste. Este vorba, n general, de probleme privind exploatarea repetitiv n ceea ce privete gestiunea stocurilor, gestiunea documentaiei n vederea preventirii i ntreinerii. n rezolvarea acestor probleme utilizm instrumente statistice, calcule probabilistice, arborele decizional. Context incert: viitorul nu mai nici stabil nici probabilist. n acest caz, acesta este chiar posibil s identifice stri de natur care se poate atinge deciziile posibile. Acesta trebuie s valorifice diferitele rezultate prin identificarea unor criterii de selecie. O decizie nesigur depinde de criteriul de selecie a adoptat. n funcie de gradul de

optimism sau pesimism stackeholderistul are astfel de privilegiu n alegerea criteriului(ilor). Context ostil: universul este antagonist, aceste variabile sunt controlabile de ctre oponeni (de ctre concureni). Instrumentul utilizat n acest sens este teoria jocurilor.

23) Stiluri de management: puterea si autoritatea

Puterea este abilitatea unei persoane de a influena aciunile celorlali i este o calitate pe care ceilali o percep la cel ce o poseda. De exemplu, un angajat de pe un nivel ierarhic mediu, dar cu un statut privilegiat n ntreprindere sau cu o personalitate puternic poate exercita o anumit putere n cadrul acesteia. Autorii care au ntreprins primele ncercri de teoretizare sunt Michel Crozier i Erhard Friedberg, care au plecat de la cteva presupuneri privind rolul actorului social n organzaie: actorul are o oarecare marj de libertate, indiferent ct ar fi regulile de constrngtoare; exist mecanisme care structureaz cmpul de aciune al acestora; scopul actorilor este de a dobndi putere n cadrul organizaiilor i raionalitatea actelor actorilor este una limitat. Crozier i Friedberg identific patru surse de putere n organizaii: competena/ specializarea, controlul relaiilor cu mediul, controlul circulaiei informaiei pe plan intern, i folosirea regulilor organizaiei. Un manager poate beneficia de: - putere de recompensare atunci cnd poate oferi recompense morale sau materiale angajailor care obin rezultate deosebite. Ca manager, va exercitai aceast putere atunci cnd acordai mriri de salariu, bonusuri sau beneficii suplimentare, atunci cnd evaluai performanele angajailor, cnd luai decizii de promovare sau, pur i simplu, atunci cnd ludai performanele angajatilor; - putere de specialist atunci cnd angajaii dvs. v percep ca fiind un profesionist (expert) n domeniul n care lucrai. Dimpotriv, dac subordonaii constat la dvs. lipsa unor cunotine sau o capacitate profesional inferioar lor, puterea dvs. de specialist i, implicit, puterea total pe care o deinei vor avea de suferit; - puterea personal vine din abilitatea de a v apropia angajaii, de a v asuma eecurile lor, de a le nelege i satisface nevoile i de a-i ndruma spre succese. Pentru c au ncredere n dvs., angajaii vor face aa cum li se cere, fr s mai aib nevoie de explicaii. Puterea personal are la baz calitile personale (inclusiv cele morale, date de corectitudine i imparialitate) ale managerului, aa cum sunt ele percepute de angajai. Aadar, puterea nu este un atribut ci o relaie dezechilibrat care presupune schimbul i negocierea. Actorii organizaionali nu se angreneaz nt-o astfel de relaie pentru a-i etala forele ci pentru a-i atinge scopurile. Organigramele i regulamentele sunt, din acest punct de vedere, instrumente prin care se ncearc limitarea libertii de joc a actorilor n aceast sfer a influenei.

Atenie! Un manager care i construiete puterea doar pe baza autoritii cu care este investit prin funcie va constata curnd ca activitatea din interiorul ntreprinderii este marcat de conflicte, de lipsa cooperrii i a oricrei iniiative din partea angajailor. Autoritatea exprim limitele n cadrul crora titularul unui post are dreptul de a aciona pentru realizarea sarcinilor postului. A avea autoritate nseamn a avea dreptul de a controla, care implic: dreptul de a stabili sarcini de lucru; dreptul de a lua decizii; dreptul de a verifica rezultatele obinute; dreptul de a iniia recompensri sau msuri disciplinare. Autoritatea nseamn considerarea puterii ca fiind legitim. O persoana din conducere are autoritate dac subordonaii si i recunosc puterea. Autoritatea unui conductor poate proveni din poziia pe care o are n organizatie sau din competena lui profesional. Ideal este s posede ambele tipuri de autoriti. Dac privim autoritatea ca putere legitim, gsim analiza clasic a lui Max Weber care distinge trei forme ale autoritii: - autoritatea tradiional, se refer la faptul c un ordin este autorizat dac se conformeaz la tradiie. Acesta poate fi neleas fie ca o manier de a face, a fi sau a simi la care cei ce recepteaz acest gen de ordin se ateapt, fie ca i legtur care le permite s se supun fr a-i pierde identitatea; - autoritatea charismatic, se refer la faptul c un ordin este receptat ca autoritativ deoarece acela care l emite este nzestrat cu un arm (charism) irezistibil. Avem de-a face n acest caz cu o legtur preponderent afectiv, cci cei ce urmeaz conductorul charismatic manifesteaz entuziast i pasional sprijinul pe care l acord conductorului respectiv (H. Ford, A. Citron, Coco Chanel ...); - autoritatea raional-legal, se refer la faptul c ordinul este autoritativ n virtutea unei proceduri, cod, reguli sau sintaxe, care pot fi explicitate oricnd ntr-o manier convenabil. Atenie! Avei autoritate asupra angajailor atunci cnd ei accept aceast autoritate. Iar acceptarea poate fi asigurat doar prin utilizarea puterii pe care o deinei. Autoritatea poate fi delegat, puterea nu; putei investi cu autoritate un angajat, nu i cu putere. Leaderul: exist mai multe preocupri, din partea multor autori, pentru a defini liderul. n acest sens, W. Bennis a lansat aforismul managerii tiu ce trebuie s fac, liderii tiu ce-i de fcut. El vede n lider un arhitect social, un transformator al ntreprinderii, concept care de altfel a fost schitat de C. Barnard nainte de cel de-al doilea rzboi mondial. Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizai mari conductori, dar nc nu au putut fi descoperite tipare n care s se ncadreze toi cei care au caliti de lider. W. Bennis a descoperit existena a patru competene comune, respectiv: - managementul ateniei; - managementul semnificaiei; - managementul ncrederii; - managementul propriei persoane. Pentru a deveni lider este necesar o transformare a individului n munc, n familie, n ceea ce privete responsabilitatea acestuia fa de societate. Aceasta presupune ca liderul n procesul de conducere s dea subordonailor autoritate, putere, formndu-i i nvndu-i s devin la rndul lor, lideri. Un lider este un stpn, un pedagog, pentru c a

conduce nu nseamn numai a crea sisteme i a distribui sarcini, ci i a forma oameni i a le induce putere. Puterea pe care o exercit leaderul poate fi: - legitim, consfinit de poziia oficial pe care o ocup n ntreprindere; - de recompensare, determinat de capacitatea leaderului de a rsplti salariaii potrivit contribuiei lor la derularea activitii; - coercitiv, bazat pe folosirea unor elemente motivaionale extrinseci negative, tip constrngere; - a exemplului personal, atunci cnd leaderul reuete s genereze ncredere n rndul salariailor; - informaional, cnd exist controlul asupra deinerii i furnizrii unei informaii; - profesional, distat de abilitile fizice i intelectuale pe care le pune n valoare n procesul muncii.

24) Stiluri de management: stiluri de conducere

Conductorii marcai de stilul dominant au puine anse s-i perfecioneze activitatea pe calea nvrii. Considernd-se superiori sau chiar perfeci ei nu accept ideea c au greit i deci nu vor fi preocupai pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. n acelai timp, ncrederea ridicat n sine, n forele proprii explic i tendina lor de a aciona cu fermitate chiar i n situaii de incertitudine i de a persevera n atingerea scopurilor propuse. n literatura de specialitate se cunosc mai multe clasificri i tipologii ale stilurilor de conducere. Kurt Lewin (1952), dup modul de luare a deciziilor sunt identificate trei stiluri de conducere: - stilul autoritar sau autocratic, se caracterizeaz prin centralizarea autoritii, preponderenta deciziilor unipersonale, accentul pe autoritatea formal. Conductorul determin activitatea grupului, fixeaz sarcinile de munc i metodele de lucru. n cadrul acestui stil, subordonaii nu sunt apreciai pentru spiritul creator, ei trebuind s fie mereu ndrumai, controlai, constrni, aspru criticai fr s se admit preri critice ale acestora. - stilul laisser-faire (liber) n care ponderea libertii de decizie i aciune revine echipei, iar managerul i asum numai rolul de consultant n diverse momente ale activitii de concepie i coordonare; - stilul democratic, caracterizeaz managerii care asigur participarea colaboratorilor i a subordonailor la activitatea de management. Practicnd un astfel de mod de exercitare a autoritii, managerii i pot forma o imagine clar asupra activitii proprii i o evaluare corect asupra activitii desfurat de fiecare subordonat. Rensis Likert (1967), distinge patru stiluri de conducere: autoritar-exploatator, autoritar-binevoitor (necesit relaii umane), consultativ (necesit comuncare i delegare) i participativ. Tipul participativ este favoritul lui Likert, el invitnd managerii la gestionarea entitii lor, astfel nct toat lumea s se simte responsabil pentru realizarea obiectivelor.

 Douglas McGregor (1971), n funcie de modul de abordare a factorului uman a avut o contribuie nsemnat. El mparte concepiile existente n teoria i practica conducerii n dou categorii, pe care le ncadreaza n: teoria X -clasic- definete structurile tradiionale de tip autoritar, conform acesteia fiina uman are o aversiune inerent fa de munc, cutnd s o evite pe ct posibil; obinerea rezultatelor este condiionat de control, amenintare, pedepsire; i teoria Y -modern- se bazeaz pe luarea n calcul a resurselor umane n procesul managementului, oamenii manifestnd ataament fa de munc i o atitudine pozitiv motivat, principiul general care rezult fiind cel al integrrii i autocontrolului. Grila Blake i Mouton (1969), folosit pentru identificarea stilului de conducere practicat de manageri i pentru identificarea direciilor de dezvoltare i mbuntire a activitii acestora, aceast gril are dou dimensiuni: - pe axa vertical, preocuparea pentru oameni; - pe axa orizontal, preocuparea pentru producie.