Disciplina: Management

Facultatea de Comert Anul 1, Ciclul Licen

1

Structur curs
Definiia managementului Abordare general Abordare practic Abordare tiinific coli de management Tipologia colilor de management Reprezentani ai colii moderne de management Funciile managementului Funcia de previziune Funcia de organizare Funcia de antrenare Funcia de coordonare Funcia de control-evaluare Managerul i rolurile acestuia Dimensiunea cultural a managementului Modelul Gert Hofstede

1. Definiia managementului
1.1. Abordare general
ntr-o accepiune general, managementul reprezint: A.Arta de a conduce.

B.Ansamblul activitilor de organizare, conducere i de gestiune a ntreprinderilor.

de

C.tiinta i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi. D.tiina organizrii i conducerii ntreprinderilor, a valorificrii eficiente a resurselor umane, materiale i financiare ale unei organizaii.

1. Definiia managementului
1.2. Abordare aplicativ
n practica conducerii organizaiilor, managementul este: A. o practic i nu o tiint. El nu inseamn cunotine, ci performan Drucker, P. B. unul din factorii eseniali care explic de ce o ar este bogat sau sarac Farmer, R. C. arta de a direciona, dirija i administra munca altora pentru a atinge obictivele stabilite. Johannsen, H.; Robertson, A. D. un proces n care managerul opereaz cu 3 elemente fundamentale: idei, lucruri i oameni, realiznd obiectivul prin alii. Mackensie, A.

1. Definiia managementului
1.3. Abordare tiinific
n plan teoretico-metodologic i conceptual, managementul reprezint tiina care are drept obiect: A. a prevedea (adic a scurta viitorul i a elabora programe de aciune), a organiza (adica a proiecta - "constituer" un dublu organism, material i social, pentru intreprindere), a da dispoziii sau a comanda (adic a face personalul s munceasc), a coordona (adic a alia, uni, armoniza toate actele i toate eforturile) i a controla (adic a verifica dac totul s-a realizat conform regulilor stabilite i ordinelor date) Fayol, H

B. studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul organizaiilor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaza i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea, meninerea i creterea competitivitii. Nicolescu, O.; Verboncu, I.

1. Definiia managementului
1.4. Concluzie (A)
Managementul este:

Art

Se bazeaz pe nclinaiile native, aspect confirmat de rezultatele extrem de diferite obinute de manageri care au au utilizat metode identice.

tiin Categorie social

Este un ansamblu sistematizat de legi,principii, teorii, instrumente i cerine ce trebuie sa fie respectate n procesul conducerii efective a activitii organizaiilor. n practica, desemneaz un grup de oameni (manageri) ale caror caracteristici de comportament i stil de via sunt, n mare masur, similare.

1. Definiia managementului
1.4. Concluzie (B)
Managementul este:

Profesie

Presupune o deontologie, un cod etic, obiective i practici de comportament prestabilite, pentru a cror aplicare trebuie acumulate cunotine i abilitii n perioada de pregtire pentru profesia de conductor.

Proces

Managementul desemneaz situaia n care un grup de oameni (manageri) direcioneaz aciunile colaboratorilor lor ( angajai) n vederea atingerii unor obiective comune, presupunnd parcurgerea unei serii coordonate de aciuni.

2. coli de management
2.1.Tipologia colilor de management
coli de management

coala clasic

coala cantitativ

coala behaviorist

coala sistemic

A.Descriere general

Bazat pe organizarea tradiional a activitii de producie Taylor, F. Fayol, H.

Bazat pe modelarea decizional i utilizarea de metode cantitative Kaufman, P.

Bazat pe studierea relaiilor umane i a culturii organizaionale Mayo, E.

Bazat pe viziunea sistemic, multidisciplina r Drucker, P. Mintzberg, H. Porter, M.

B.Exponeni

2. coli de management
2.2. coala sistemic Peter Drucker
Eficiena nseamn s faci mai bine ceea ce se face deja. Cel mai important lucru n comunicare este s auzi ce nu se spune.

Singurul test corect aplicabil unui angajat, este legat de modul cum lucreaz i nu la ce coal i ct timp a invat.
Unicul scop al unei afaceri este de a crea un client . Ori de cate ori vezi o afacere de succes, s tii c cineva a luat, odat, o decizie curajoas . Piaa este definit de consumatori, nu de productori . Poi conduce, gestiona doar ce poi msura ... Ceea ce poate fi msurat, poate fi mbuntit .

10

2. coli de management
2.3. coala sistemic Henry Mintzberg
Conducerea, ca i notul, nu poate fi nvat numai citind.

Avem prea muli lideri i prea puini manageri.

Strategia nu este consecina planificrii, ci dimpotriv: este punctul ei de pornire. Nimeni nu a reusit s fabrice lideri n coal. Statutul de lider se ctig. Nu poate fi acordat pentru c ai o diplom.

11

2. coli de management
2.4. coala sistemic Michael Porter
O strategie definete un teritoriu n care o companie dorete s fie unic.

Esena strategiei este s alegi ceea ce s nu faci.

Dac tot ce ncercai s facei este n esen acelai lucru fcut i de rivalii dumneavoastr, puin probabil c vei avea foarte mare succes. Majoritatea liderilor declar c au o strategie. nsa de cele mai multe ori, strategia lor este s produc la cele mai nalte standarde de calitate i cu cele mai mici preuri. Aceasta nu este strategie. Nu e de ajuns s exiti. Trebuie s fii unic.

12

3. Funciile managementului
3.1. Tipologie
Abordarea anglosaxon

Funcia de Planificare

Funcia de Organizare

Funcia de Conducere

Funcia de Control

Abordarea european (Fayol, H.)

Funcia de Previziune

Funcia de Organizare

Funcia de Antrenare

Funcia de Coordonare

Funcia de ControlEvaluare

13

3. Funciile managementului
3.1. Funcia de previziune (1)
Ansamblul aciunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, se formuleaz modalitile de realizare a acestora i se fundamenteaz necesarul de resurse.
1,4

Forme de materializare: Strategii Programe Politici Planuri operaionale Planuri de afaceri Planuri financiare Master-plan-uri Alte documente cu caracter programatic
1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0

14

3. Funciile managementului
3.1. Funcia de previziune (2) Exemplu (A)
Definirea obiectivelor Sistemul SMART

Specific/Specific

Cine e implicat, ce anume trebuie realizat, unde urmeaz s aib loc activitile, cnd urmeaz s se desfaoare, care sunt cerinele i restriciile, de ce este necesar obiectivul Ct, ci, de unde tim cnd am atins obiectivul
Stabilirea unor pai i a unui orizont de timp Dezirabil i posibil de atins, realist i mobilizator

M
A R

Measurable/Msurabil
Attainable/Accesibil Relevent/Realist

Timely/Temporal

Poate fi ncadrat ntr-un orizont de timp stabilit

15

3. Funciile managementului
3.1. Funcia de previziune (2) Exemplu (B)
Previziunea vnzarilor Vnzari

Timp

16

Mulimea factorilor de influen ai volumului vnzrilor

Factori de influen interni

3. Funciile managementului
3.1. Funcia de previziune (2) Exemplu (C)

Politica de pre

Experien i knowhow managerial

Dimensiunea flotei auto

Politica de promovare

Factori de influen externi

Factori economici

Factori socio-politici i contextuali

Factori tehnologici

Turismul de afaceri

Activitatea turistic

Poziia pe motoare de cutare

Produsul intern brut regional

Transportul aerian

Analiza factorilor de mediu Ex.: Industria rent-a-car

Volumul investiiilor brute

Starea infrastructurii

Numrul de ageni economici

Preul combustibililor

Rata inflaiei

17

3. Funciile managementului
3.2. Funcia de organizare (1)
Ansamblul aciunilor prin care se constituie sistemul conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre acestea. Pornind de la obiective, se stabilesc activitile i se distribuie pe elementele structurii organizatorice.

Forme de materializare: Organigram Fia postului Regulament de Organizare si Funcionare Manualul calitii Proceduri operaionale Instruciuni de lucru Sistem de obiective Alte documente organizatorice

18

3. Funciile managementului
3.2. Funcia de organizare (2) Funciunile firmei

Funciunile firmei

Funciunea de producie

Funciunea financiarcontabil
1. 2. 3. Contabilitate Analiz financiar Control financiar 1. 2. 3. 4. 5.

Funciunea comercial

Funciune de resurse umane

1. 2. 3. 4. 5. Recrutare Selecie Angajare Motivare Formare profesional 1. 2. 3.

Funciunea de cercetaredezvoltare
Cercetare Dezvoltare Inovare

1. 2. 3. 4.

Logistic producie Proiectare Lansare n fabricaie Execuie

Vnzri Achiziii Marketing Transport intern Logistic comercial

19

3. Funciile managementului
3.3. Funcia de antrenare (1)
Ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz activitile colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz.

Forme de materializare: Metode i tehnici motivaionale Scale motivaionale Sistem de salarizare Pachete de beneficii Norme i valori de cultur organizaional Alte elemente motivaionale

20

3. Funciile managementului
3.3. Funcia de antrenare (2) - Exemplu

Primida motivaional (Maslow, A.)

5 4 3 2 1

Autorealizarea
Nevoi de statut social Nevoi de acceptare i apartenen la grup

Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice primare

Atenie! Fiecare salariat tinde s urce ntr-o ierarhie pn la nivelul propriei sale incompetene Peter, L.J.

21

3. Funciile managementului
3.4. Funcia de coordonare (1)
Ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile managerului cu aciunile subordonailor. Coordonarea are la baz comunicarea.

Forme de materializare: Metode i tehnici de comunicare Sistemul de comunicare formal Comunicarea informal Sistemul de comunicaie Metode i tehnici de fundamentare a deciziilor (ex.: brainstorming) Metode i tehnici de management (ex.: management de proiect)

22

3. Funciile managementului
3.4. Funcia de coordonare (2) - exemplu
ETAPA
Activitate 1 Activitate 2

Diagrama GANTT (Gantt, H.)

Activitate 3
Activitate 4

Activitate 5
Activitate 6

Activitate 7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

LUNA

LEGENDA

Activitti efective:
Activitti suport:

Analiz/Evaluare
Analiz/Evaluare

Proiectare/Implementare
Proiectare/Implementare

23

3. Funciile managementului
3.5. Funcia de control-evaluare (1)
Ansamblul actiunilor de evaluare operativ i postoperativ a rezultatelor organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele i standardele stabilite initial i a cauzelor care le-au generat, precum i de adoptare de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, mentinndu-se echilibrul dinamic al organizaiei

Forme de materializare: Metode si tehnici de evaluare (ex.: SWOT) Audit Benchmarking KPI Key Performance Indicator Sistemul de evaluare a performanelor organizaiei Sistemul de evaluare profesional a angajailor

24

3. Funciile managementului
3.5. Funcia de control-evaluare (2) - Exemplu
Matricea SWOT (Humphrey, A.) Elemente pozitive Puncte Forte (Strenghts)
Brand consolidat al firmei Infrastructura logistic bine dezvoltat Relaie bun cu furnizorii

Elemente negative Puncte slabe (Weaknesses)

Personal slab calificat Nivel ridicat al costurilor de producie Produse nvechite

Mediul Intern

Oportuniti (Opportunities)
Disponibilitate mare personal calificat pe pia Reducerea costurilor creditrii

Ameninri (Threats)
Apariia de concureni noi Volatilitatea cadrului legislativ Costuri ridicate de intrare pe pia a produselor noi

Mediul Extern

de

25

4. Managerul
4.1. Definiia si rolurile managerului (A)
Managerul este o persoana care ocup un post formal de conducere, care are in subordine cel puin un subordonat i care exercit Funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice postului pe care l ocup.

A.Reprezentant B.Lider C.Liant

Reprezint n mod formal organizaia n raport cu teri, derulnd activiti legate de diferite ceremoniale i reprezentare, audiene etc.

Coordoneaz i motiveaz subordonaii, instruiete, i sfatuiete i i influeneaz.

ntreine legturile informaionale ale organizaiei, cu stakeholderii interni i externi ai acesteia.

26

4. Managerul
4.1. Definiia si rolurile managerului (A)

D.Antreprenor E.Responsabil cu rezolvarea conflictelor F.Alocator de resurse G.Negociator

Initiaz noi proiecte, identific noi ocazii i posibiliti de dezvoltare ale afacerii.

Deruleaz aciuni corective n timpul crizelor, rezolv conflicte i se adapteaz schimbrilor.

Decide cui se aloc resursele, bugeteaz i stabileste prioriti.

planific,

Reprezint firma n timpul negocierilor cu clienii, cu furnizorii i, n general, apar interesele generale.

27

5. Dimensiunea cultural a managementului

5.1. Modelul Gert Hofstede (A)
Variabilele modelului: 1.Distana fa de putere gradul n care oamenii din cultura respectiv percep inegalitatea social 2.Individualism msura n care o cultura ncurajeaz independena i libertatea individului fa de grupul cruia i aparine 3.Masculinitate importana faptului de a te fi nscut femeie sau brbat; preferina pentru competitivitate i promovare n detrimentul cooperrii i armoniei sau invers

4.Evitarea incertitudinii usurina cu care cultura face fa noului i ii asum riscuri; gradul de anxietate al naiunii respective
5.Orientarea pe termen lung perioada de timp pentru care oamenii i fac planuri i ateapt rezultate i masura n care au tendina de a sacrifica gratificaia de astzi pentru un rezultat viitor

28

5. Dimensiunea cultural a managementului

5.1. Modelul Gert Hofstede (B)
Indicatori la nivelul Romniei:

ROM

PDI (indexul distanei fa de putere)= 90 IDV (individualism)= 30 MAS (masculinitate)= 42 UAI (indexul de evitare a incertitudinii)= 90 LTO (orientare pe termen lung)=61

Sursa: Institute for Research of Intercultural Communication, Gallup, Interact