MANAGEMENT ANUL I Note de curs colile de gndire in management-sinteza

Cunotinele contemporane despre management sunt produsul a trei abordri de baz: abordarea clasic, abordarea comportamental i abordarea tiinific a managementului. a) Abordarea clasic a evoluat de la nevoia de a spori eficiena i productivitatea forei de munc, nevoie ntlnit la nceputul secolului. Abordarea clasic este bazat acum pe dou perspective distincte: perspectiva managementului tiinific i perspectiva teoriei organizaiei clasice. - managementul tiinific s-a concentrat pe mbuntirea productivitii, folosind munca mai eficient. Deschiztor de drumuri n acest domeniu a fost Frederick W. Taylor, care a realizat o mare parte din lucrrile de specialitate. Taylor credea c exist cel mai bun drum, cel mai eficient pentru realizarea oricrei sarcini. Deci cheia productivitii era gsirea celui mai bun drum. Determinarea vitezei optime de lucru, pregtirea oamenilor pentru a-i ndeplini munca n mod corespunztor i recompensarea performanelor reuite printr-un sistem de plat stimulativ. Taylor a considerat c, ntr-un astfel de sistem, managementul i lucrtorii ar putea lucra mai degrab n cooperare dect n conflict. - teoria organizrii clasice s-a concentrat pe problemele cu care se confruntau managerii de nivel superior ai organizaiilor mari. Ea avea dou scopuri majore: s dezvolte principiile de baz care ar putea ndruma proiectarea, crearea i meninerea unei organizaii mari; identificarea funciilor de baz ale conducerii organizaiei. O mare parte din aceast tem a fost realizat de ctre Henri Fayol, care a fost de prere c arta conducerii ar putea fi descris printr-un set de principii i funcii. Fayol a identificat 14 principii pe care le-a considerat importante pentru management: diviziunea muncii, autoritatea, disciplina, unitatea autoritii, unitatea conducerii, subordonarea interesului individual nelesului comun, remunerarea personalului, centralizarea organizarea ierarhic a autoritii, ordinea, echitatea, stabilitatea personalului, iniiativa i spiritul de solidaritate. n completare, Fayol a identificat cele patru funcii ale managementului ca fiind: planificarea, organizarea, conducerea i controlul. Abordarea clasic a adus unele contribuii majore la studiul managementului. Cea mai semnificativ a fost identificarea managementului ca un element important ntr-o societate organizat. Abordarea clasic a identificat, de asemenea, funciile specifice ale managementului i a pledat n favoarea practicrii managementului n concordan cu principiile pe care managerii le-ar putea nva. Critica major a
20

abordrii clasice este aceea c majoritatea discernmintelor sunt prea simpliste pentru complexitatea de astzi a organizaiilor. b) Abordarea comportamental s-a dezvoltat deoarece, chiar respectnd principiile abordrii clasice, nu au putut fi realizate eficiena total i armonia la locul de munc. Subordonaii nu se comportau ntotdeauna, aa cum se presupunea c trebuiau s o fac. Abordarea comportamental are dou ramuri. Prima, abordarea relaiilor umane, a devenit cunoscut n anii 40 i 50 i a scos n eviden faptul c managerii trebuie s tie de ce se comport subordonaii n felul n care o fac i ce factori psihologici i sociali i influeneaz. Abordarea relaiilor umane a pus accentul pe importana muncii n echip, vzut ca o for pozitiv care ar putea fi utilizat n mod productiv i a scos n eviden importana abilitilor umane n management. A doua, abordarea tiinific a comportamentului, dezvoltat n anii 50, i se acord nc atenie. Abordarea a fost avansat de ctre sociologi, care au nceput s studieze comportamentul oamenilor la locul de munc. Aceti cercettori ai comportamentului credeau c omul este mult mai complex dect omul economic, motivat monetar, descris de abordarea clasic sau dect omul social, motivat social, descris de abordarea relaiilor umane. Abordarea tiinific a comportamentului a fost mai preocupat de natura muncii n sine i de gradul n care poate satisface nevoile umane de folosire a aptitudinilor i abilitilor. Cercettorii comportamentului credeau c un individ este motivat s lucreze pentru multe motive, n afar de obinerea banilor i formarea relaiilor sociale. Abordarea comportamental a contribuit cu un important numr de idei i de rezultate ale cercetrilor asupra prii din management referitoare la conducerea oamenilor. tiina managementului trebuie, printre altele, s duc munca la un sfrit, managementul fiind o aplicaie real a comportamentului tiinific. Limita principal a abordrii tiinifice a comportamentului a rezultat din aplicarea ei la situaiile manageriale. Rezultatele frecvente ale cercetrilor nu sunt comunicate ntr-o manier uor de neles. Mai mult, tiina comportamentului uman este complex i studiat dintr-o varietate de puncte de vedere cu privire la management, care poate diferi n funcie de cercettorii comportamentului. c) Abordarea tiinific a managementului are drept caracteristici utilizarea matematicii i statisticii ca ajutor n rezolvarea problemelor de producie i funcionare. Se concentreaz, mai degrab, pe rezolvarea problemelor tehnice, dect pe cele comportamentale. Aceast abordare a fost folosit mai nti de ctre englezi n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, pentru dezvoltarea strategiilor de rzboi. Echipe de cercettori din mai multe discipline diferite au fost organizate n echipe de cercetri operaionale i expertiza lor combinat a fost aplicat la probleme complexe din timp de rzboi. Acelai principiu este aplicat la probleme complexe de management din organizaiile de astzi. Reprezentrile matematice ale problemelor sunt dezvoltate i pot fi folosite pentru a stimula efectul schimbrilor n oricare dintre factorii implicai de

21

problem. Unul dintre procesele importante este acela de a furniza managementului o baz cantitativ pentru decizii. Cele mai importante contribuii ale managementului tiinific sunt n domeniul managementului produciei, care se concentreaz pe tehnologia de fabricaie i cel al managementului operaional, care se concentreaz asupra unei serii mari de probleme care nu in de fabricaie. n managementul produciei, managementul tiinific a furnizat soluii la problemele de programare a produciei, problemele bugetare i la problemele de planificare calendaristic a reparaiilor. n managementul operaional, managementul tiinific a dus tehnicile pentru rezolvarea problemelor din buget, planificarea pentru programele de dezvoltare a forei de lucru i programarea zborurilor. O limit a managementului tiinific este aceea c, n timp ce este aplicabil n multe domenii cu probleme, nu ine cont de aspectul uman al organizaiei. Exist dou orientri importante n ceea ce privete integrarea celor trei abordri ale managementului discutate anterior: din punct de vedere al sistemelor i din punct de vedere probabilistic. a) Abordarea sistemelor scoate n eviden faptul c organizaiile trebuie s fie privite ca sisteme complete, n care fiecare component este legat cu toate celelalte componente. Aceast perspectiv implic conducea i rezolvarea problemelor n fiecare componen a organizaiei, dar pune accentul pe nelegerea faptului c aciunile ntreprinse ntr-o component a organizaiei influeneaz celelalte componente ale organizaiei. Aceast abordare privete, de asemenea, organizaia ca un sistem deschis, unul care interacioneaz n mod activ cu mediul su nconjurtor. Ca un sistem deschis, organizaia obine i furnizeaz resurse din i n mediul nconjurtor. Resursele obinute din mediul nconjurtor, denumite intrri, sunt folosite ntr-un proces de transformare, producnd ieiri (rezultatele organizaiei). b) Abordarea probabilistic poate ajuta la nelegerea felului n care diferite componente recunoscute de ctre abordarea sistemelor se potrivesc mpreun. Abordarea probabilistic adopt o linie de mijloc ntre punctul de vedere universalist, care susine c exist cel mai bun drum pentru dirijarea funciilor managementului, i punctul de vedere situaional, care privete fiecare situaie ca fiind n totalitate unic. n consecin, managementul pornete de la zero n fiecare situaie nou. n abordarea probabilisticii, ncercrile de a trece peste aceast lacun se argumenteaz cu faptul c situaiile variaz astfel nct, nu exist un cel mai bun drum care s fie aplicat, iar situaiile sunt adesea similare cu faptul c unele principii ale managementului pot fi aplicate efectiv la aceste situaii. Aplicarea lor se bazeaz pe o anumit probabilitate a variantelor, cum ar fi: mrimea ntreprinderii sau caracteristicile lucrtorilor.

22

Capitolul 2 Funciile Managementului

2.1. Definiii Conducerea reprezint aciunea exercitata de subiect (conductor) asupra obiectului sau (sistemul condus, ntreprinderea, activitate, compartiment) pentru a-i pstra starea de funcionare si stabilitate intr-o anumita structura, a-l adapta la condiiile de existenta a sa si a-l trece din starea existenta in alta dorita anumitor scopuri prestabilite. Aciunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit coninutului stadiilor ciclurilor de conducere reprezint funciile acestuia, iar totalitatea funciilor formeaz coninutul procesului de conducere. Cel care a identificat si analizat procesele de management pentru prima oara a fost Henry Fayol, in cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea; organizarea; comanda; coordonarea; controlul. Profesorul Constantin Pintilie, identifica apte funcii de baza ale managementului: previziunea; organizarea; motivarea sau comanda; coordonarea; controlul; evaluarea; meninerea si dezvoltarea unui climat de competiie, cointeresare, cooperare si creativitate Opinia unanima a specialitilor in management din ultimele decenii este aceea conform creia funciile managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control evaluarea.

Previziunea Previziunea
Funciile Funciile managementului managementului

Organizarea Organizarea

Coordonarea Coordonareai iantrenarea antrenarea

Controlul Controlul

23

Figura 2.1 Funciile Managementului

2.2. Funcia de previziune Exercitarea funciei de previziune trebuie sa asigure identificarea tendinelor existente, prefigurarea proceselor si fenomenelor care vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat in viitor precum si resursele necesare realizrii acestor obiective. Funcia de previziune, este cea mai importanta funcie a conductorului prin exercitarea creia se anticipeaz evoluia condiiilor in care se va afla sistemul socio - economic condus. Previziunea reprezint ansamblul proceselor de munca prin intermediul crora se determina principalele obiective ale societatii, comportamentele sale precum si resursele si principalele mijloace necesare realizrii lor. Rezultatele previziunii se mpart in: prognoze, planuri si programe. a) Prognozele - Au ca scop evaluarea pe baza tiinifica a evoluiei viitoare a componentelor cantitative si calitative ale unui domeniu de activitate pe o perioada determinata de orizontul de timp ales. Acoper de regula un orizont de timp de minim 10 ani, avnd un caracter aproximativ si ne-fiind obligatorii, rezumndu-se la principalele aspecte ale activitii unei firme. Prognozele nu au un caracter imperativ, si in consecina sunt un instrument de cunoatere, investigare si prefigurare a viitorului; b) Planurile - Se refera la perioade de timp mai scurte, perioade cuprinse intre o luna si 5 ani, avnd un grad de detaliere invers proporional cu orizontul de timp la care se refera. Spre deosebire de prognoze, planurile sunt instrumente de lucru ce au un caracter obligatoriu; c) Programele fac referire la un orizont de timp mult mai redus (decada, saptamana, zi, etc) fiind foarte detaliate, cu elemente componente obligatorii si un grad ridicat de certitudine. In domeniul planificrii s-au nregistrat o serie de progrese, care pot fi sintetizate in: - planificarea activitii firmei a devenit, in ultimele decenii, un domeniu de sine stttor; - a avut loc o imbunatatire a arsenalului metodologic utilizat in previziunile activitii economice (exemplu: extrapolarea; metoda scenariilor; tehnica Delphi; simularea proceselor economice; analiza de corelaie etc)

24

2.3. Organizarea Organizarea reprezint ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc si se delimiteaz procesele de munca fizica si intelectuala, precum si componentele acestora (miscari, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc) precum si gruparea acestora pe posturi, formaii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, dup anumite criterii economice, tehnice sau sociale, in vederea realizrii obiectivelor propuse. Organizarea ne da rspunsuri la ntrebri precum Cine? si Cum? contribuie la realizarea obiectivelor firmei si la combinarea nemijlocita a resurselor umane si in mod indirect a celor materiale, financiare la nivelul locurilor de munca, compartimente si la nivelul firmei. Organizarea este o disciplina tiinifica care utilizeaz o serie de concepte specifice precum: analiza postului; analiza variabilelor organizaionale; drumul critic; diagrama Gantt etc Organizarea reprezint o funcie a managementului dar si un domeniu de sine stttor. Organizarea cuprinde urmtoarele activiti: - organizarea conducerii n cadrul ei trebuie s se rezolve n mod optim, corespunztor cerinelor fiecrei etape, o serie de probleme (elaborarea i perfecionarea structurii organizatorice a unitii, elaborarea i raionalizarea sistemului informaional etc.) - organizarea produciei trebuie s gseasc soluii optime pentru desfurarea activitii n seciile de baz, auxiliare i de servire, pregtirea produciei etc. - organizarea muncii rezolv probleme privind organizarea tiinific a muncii n schimburi, organizarea procesului de munc, organizarea lucrului la mai multe maini etc. la nivelul unitii trebuie s se rezolve urmtoarele cerine: - abordarea sistemic a diferitelor elemente pe care le presupune organizarea; - luarea n considerare a existenei unui dinamism continuu al conducerii, pentru a - permite flexibilitatea necesar n organizarea subsistemelor unitii, n raport cu cerinele fiecrei etape.

2.4. Coordonarea Coordonarea poate fi definita ca fiind suma proceselor de munca prin care se armonizeaz deciziile si aciunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si a sistemului organizatoric stabilit anterior. Coordonarea poate fi asimilata unei organizri in dinamica, dinamica care rezulta din: - dinamismul agentului economic si al mediului exterior in care acesta opereaz; - complexitatea, diversitatea si ineditul reaciilor personalului; este necesara o comunicare adecvata la toate nivelele de management. Comunicarea este

25

reprezentata de transmiterea de informaii si perceperea integrala a mesajelor coninute a) Coordonare bilaterala b) Coordonare multilaterala

Sef

Sef

Subordonat

Subordonat 1 Subordonat 2

Subordonat 3

In practica, coordonarea imbraca doua forme: comunicarea bilaterala si comunicarea multilaterala, ea fiind in strnsa corelaie cu latura umana a potenialului cadrelor de conducere.

2.5. Antrenarea Antrenarea reprezint ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul firmei, sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor planificate. Antrenarea are ca fundament motivarea sau corelarea satisfacerii necesitailor si intereselor personale cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Motivarea poate fi pozitiva sau negativa, in funcie de instrumentarul de lcuru folosit si in functie de rezultatul care se dorete a fi obinut, astfel: a) b) motivare pozitiva presupune amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la procesele muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite; motivare negativa presupune ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor daca nu realizeaz obiectivele si sarcinile rep. al cror nivel este foarte ridicat

Motivul o nevoie care a devenit att de presant nct l oblig pe individ s caute ci i mijloace de satisfacere a acesteia. Dup gradul de importan, nevoile sunt dispuse potrivit lui Maslow n: nevoi fiziologice; nevoi autoconservare; nevoi sociale; nevoi de respect; nevoi de auto-expunere.

26

Nevoi in legatura cu auto - dezvoltarea auto - realizarea Nevoi n legatura cu respectul: autorespect, recunoatere Nevoi sociale = sentim. de apartenen spiritual Nevoi de autoconservare: securitate i protecie Nevoi fiziologice: foame, sete

Motivarea este un proces complex, difereniat si gradual, caracterizndu-se prin: a) complexitate, deoarece utilizeaz o combinaie a stimulilor materiali si morali, plecnd de la principalii factori implicai in procesul motivrii; b) difereniere, deoarece pot fi articulat in funcie de caracteristicile fiecrei persoane si/sau colectiv; c) gradual, deoarece satisface succesiv necesitatile personalului, innd cont de interdependenta dintre anumite categorii de necesitai. Caracterul gradual este cerut si de volumul limitata al resurselor materiale utilizate in procesul de motivare. Singurele necesitai care nu se epuizeaz sunt cele legate de autorealizare.

2.6. Control-evaluarea Control-evaluarea reprezint ansamblul proceselor prin care performantele firmei, subsistemelor si componenilor acesteia sunt msurate si comparate cu obiecte si standarde iniial stabilite, in vederea eliminrii deficientelor constatate. Activitatea de control evaluare trebuie sa fie in msura sa ne dea rspunsuri la ntrebri de genul: Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa? Si procesul de control-evaluare este unul complex, pentru realizarea acestuia fiind nevoie de parcurgerea urmtoarelor faze sau etape: - msurarea realizrilor; - compararea realizrilor cu obiectivele si standardele iniial stabilite, evideniind abaterile; - determinarea cauzelor care au generat abaterile;

27

efectuarea corecturilor care se impun inclusiv acionarea asupra cauzelor care au generat abaterile negative.

Pentru a fi eficient, procesul de control, evaluare trebuie sa fie unul continuu, sa aib un caracter preventiv, de prentmpinare a deficientelor, iar daca acestea s-au produs, sa le corecteze; sa fie flexibil, adaptiv fara a pierde din rigurozitate. Pentru a se realiza ndeplinirea n condiii optime a funciei de control trebuie s se ndeplineasc urmtoarele cerine: - s existe un sistem informaional care s fie capabil s asigure circulaia rapid a informaiilor la diferitele verigi de conducere; - constituirea unui sistem de control n cadrul fiecrei uniti economice care s precizeze punctele de control, obiectivele ce se urmresc la fiecare punct n parte, competenele pentru exercitarea controlului etc.; - efectuarea controlului n mod continuu i direct la locul unde se ndeplinesc diferitele activiti controlate; - ntrirea autocontrolului privind modul n care i desfoar activitatea fiecare executant. 2.7. Interdependentele si dinamica funciilor managementului In conducerea firmelor de acum 4-5 decenii, un loc prioritar il ocupa: organizarea si controlul, ca funcii de baza ale managementului. In societatea moderna, un rol deosebit de important il au insa funcii precum: previziunea, antrenarea, organizarea. Cele cinci funcii ale managementului au insa un caracter complementar, se ntreptrund organic, neputndu-se vorbi de primatul unor funcii in defavoarea altora, deoarece el nu pot aciona izolat. Procesul de management variaz pe mai multe coordonate. Deosebit de importanta este variaia amploarei proceselor de management pe verticala sistemului de management al firmei. Amploarea proceselor de management creste pe msura naintrii pe ierarhia sistemelor de management, concomitent cu reducerea ponderii proceselor de execuie. Variaia proceselor de management in timp, att in ansamblu cat si la nivelul funciilor sale componente, presupune: a) evoluia ciclica a funciei previzionale, atinge punctul maxim in perioadele care preced ncheierea principalelor subdiviziuni temporare. Intensitatea proceselor decizionale se reduce de regula la aciuni premergtoare elaborrii previziunilor pe termen scurt, mediu si lung; b) evoluia ciclica a funciei de organizare, atinge o intensitate maxima in momentul in care si funcia de previziune atinge intensitatea maxima, deoarece organizarea are drept scop asigurarea realizrii obiectivelor stabilite prin previziune. Pe parcursul anului, are un nivel mai ridicat dect funcia de

28

planificare. Amplitudinea variaiei este mai mica dect pentru funcia de previziune care implica perioade de vrf mai intense; c) funcia de coordonare este amplificata atunci cnd se ncheie activitatea de definitivare a obiectivelor si se ncheie activitatea de organizare. La nceputul si sfritul perioadelor de raportare, se reduce fondul de timp, frecventa si importanta deciziilor de coordonare; d) funcia de antrenare, are o intensitate sporita la sfritul perioadei cnd are loc recompensarea personalului pentru rezultatele obinute sau atunci cnd are loc sancionarea lor morala; e) funcia de evaluare atinge o intensitate maxima la sfritul si nceputul unei perioade, atunci cnd are loc definitivarea obiectivelor firmei pentru perioada imediat urmtoare si are o intensitate relativ ridicata pe tot parcursul perioadei care condiioneaz ndeplinirea obiectivelor firmei.

2.8. Caracteristicile si orientrile managementului modern Managementul zilelor noastre sau managementul modern , are o serie de trasaturi care-l difereniaz de celelalte discipline economice care studiaz firma, care pot fi sintetizate in: a) viziunea globala, integratoare de abordare a problemelor, ceea ce presupune ca rezolvarea problemelor legate de o firma se va face astfel: pornind de la organizaie si mergnd ctre mediul de referina sau o abordare intra organizaionala; b) interdisciplinaritatea; c) accentuarea caracterului previzional, previziune acre se bazeaz pe modele de cretere economica; d) universalitatea managementului; e) profesionalizarea funciei de manager

29

Capitolul 3 Principiile generale ale Managementului. Componentele sistemului de management al firmei

Principiile generale care stau la baza tiinei management, pot fi sintetizate dup cum urmeaz: principiul asigurrii concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmei si caracteristicile sale eseniale si ale mediului ambient; principiul managementului participativ; principiul motivrii tuturor factorilor implicai in activitatea firmei si principiul eficientei.

3.1. Principiul asigurrii concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmei si caracteristicile sale eseniale si ale mediului ambient Acest principiu, impune o permanenta corelare a sistemului de management al firmei la situaia existenta in cadrul acestora si in contextul in care firma isi desfasoara activitatea. Aplicarea cu succes a acestui principiu, ridica o serie de probleme: a) asigurarea concordantei cat mai depline intre parametrii sistemului de management si caracteristicile ntreprinderii si a mediului in care aceasta opereaz; b) realizarea acestei concordante la un nivel cat mai inalt de dezvoltare a ambelor aspecte. Existenta eventualelor neconcordante duce la nregistrarea de disfunctionalitati si in final la creterea ineficientei;

3.2. Principiul managementului participativ Principiul managementului participativ face referire la implicarea personalului firmei in exercitarea celor mai importante si mai complexe procese si relaii de management. Managementul participativ apare ca o necesitate determinata de urmtoarele aspecte ale vieii economice: - complexitatea si dinamismul activitii firmei; - fluiditatea componentelor mediului ambiant in care firma opereaz; - rapiditatea evoluiei tiinifice, tehnice etc - nivelul ridicat de pregtire profesionala a angajailor etc Participarea angajailor unei firme la realizarea celor mai importante procese si relaii de management, se poate face astfel: - difereniat in funcie de nivelul de pregtire a fiecrui angajat; - in diverse forme participative: adunarea generala a asociailor sau acionarilor; consiliul de administraie; comitetul de direcie etc 3.3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai in activitatea firmei Motivarea reprezint necesitatea stabilirii si utilizrii stimulentelor materiale si morale de ctre factorii decizionali astfel incit sa se asigure mplinirea armonioasa a intereselor tuturor prtilor interesate. Principalele cai de realizare a principiului motivrii sunt:

30

identificarea si evaluarea motivaiilor la nivelul diferitelor compartimente de munca: de exemplu, conducere superioara, acionariat etc; adoptarea unor modalitati echitabile de impartire a profitului; constituirea si utilizarea diferitelor forme de profituri; salarizarea personalului; instituirea diferitelor forme de sancionare materiala si/sau morala; stabilirea dividendelor, a comisioanelor etc

3.4. Principiul eficientei Acest principiu exprima necesitatea modelarii sistemelor de management a firmelor astfel incit sa se determine supravieuirea si competitivitatea firmei pe piaa de referina. Acest principiu sintetizeaz finalitatea celorlalte principii si implica utilizarea unor instrumente de management (concepte, metode etc) si economice, tehnice, sociologice etc bazate pe analiza lucida, clara si sistematica a realitii. La nceputul secolului trecut, Henry Fayol sublinia ca: cel mai important fel de cunotine despre principiile conducerii sunt cele privitoare la modul cum trebuie sa le aplicam.

3.5. Componentele sistemului de management al firmei Exercitarea funciilor si relaiilor de management se realizeaz prin intermediul sistemului de management. Sistemul de management poate fi definit ca fiind ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, din cadrul societatii comerciale analizate, prin intermediul cruia se exercita ansamblul proceselor si relaiilor de management, in vederea obinerii eficientei maxime. Componentele sistemului de management sunt: subsistemul organizatoric; subsistemul informaional; subsistemul decizional; subsistemul metode si tehnici de management . Interdependenta care i-a natere la nivel de firma intre toate aceste subsisteme ale managementului poate fi reprezentata dup cum urmeaz:

31

Subsistemul organizatoric

Subsistemul Informational

Subsistemul decizional

Subsistemul Metodelor si Tehnicilor de Management

Fiecare din cele patru subsisteme ale managementului unei firmei sunt sintetic prezentate mai jos, si in mod detaliat in capitolele care vor urma, care fac referire specifica la cele patru teme abordate. a) subsistemul organizatoric, compus la rndul sau din: - organizarea formala definita drept ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei stabilite de ctre conducere prin regulamentele de organizare si funcionare, organigrame, descrieri si posturi; - organizarea informala definita drept totalitatea elementelor si a interaciunilor umane cu caracter organizatoric care se manifesta in mod spontan si natural intre compartimentele firmei, operand cu o serie de concepte precum: grupa informala; norma de conducere a grupei; relaiile informale, leaderul informal etc b) subsistemul informaional, care poate fi definit drept suma datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informaiilor existente care au scopul de a asigura informaiile necesare realizrii obiectivelor stabilite. Elementele componente ale subsistemului informaional sunt: data, informaia, fluxul informaional, procedura informaionala, mijloacele de tratare a informaiilor etc. c) subsistemul decizional, definit drept ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul unei firme, fiind integral specific managementului, un sistem de comanda care regleaz ansamblul activitilor implicate. Subsistemul decizional este de multe ori asemuit cu sistemul nervos al corpului omenesc, avnd ca element de baza decizia de conducere; d) subsistemul metode si tehnici de management, definit drept ansamblul procedurilor, metodelor si tehnicilor utilizate in managementul unei firme. Acest subsistem contribuie la sporirea rationalitatii si a eficientei fiecrui proces de management, avnd drept componente: diagnosticarea; delegarea; tabloul de bord etc

32

Capitolul 4 Sistemul informaional al managementului firmei

4.1. Conceptul de sistem informaional Sistemul informaional reprezint totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor si fluxurilor informaionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informaiilor existente in cadrul unei firme, avnd drept scop sa asigure suportul informaional necesar pentru asumarea si ndeplinirea obiectivelor programate. L. Laurent afirma ca, eficacitatea unei ntreprinderi este legata direct de modul in care aceasta tie sa trateze informaia" Sistemul informatic cuprinde datele, informaiile, fluxurile, si procedurile informaionale din cadrul firmei care beneficiaz in mod direct de intervenia sistemelor automate de calcul.

4.2. Definirea componentelor sistemului informaional al managementului 1. Data reprezint o descriere letrica si/sau cifrica a unui, fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment sau a unei aciuni din cadrul sau din afara firmei. Ea este nregistrata de regula pe un suport material si poate fi prelucrata manual, mecanic, electronic sau combinat. 2. Informaia este acea data"care"aduce un plus de cunoatere si servete la procesul d eluare a unei decizii sau la traducerea In viata a acesteia, prin aciunea ce urmeaz, reprezint materia prima fundamentala in elaborarea si fundamentarea deciziilor. Multitudinea informaiilor pe care le regsim in viata si practica economica, pot si structurare, sintetizate, dup mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt: modul de exprimare; direcia vehiculrii; proveniena; gradul de obligativitate; gradul de organizare si de nregistrare a prelucrrii ; destinaie; natura proceselor reflectate; funcia lor in cadrul firmei; utilitatea lor etc. a) dup modul de exprimare: - informaii orale; - informaii scrise; b) dup direcia vehiculrii: - informaii ascendente; - informaii descendente; - informaii orizontale; c) dup proveniena: - informaii endogene; - informaii exogene; d) dup gradul de obligativitate: - informaii imperative; - informaii non- imperative;
33

e) dup gradul de prelucrare: - informaii primare; - informaii intermediare; - informaii finale; f) dup modul de organizare a nregistrrii si prelucrrii: - informaii pentru evidenta contabila; - informaii tehnic-operative; - informaii statistice; g) dup destinaie: - informaii interne; - informaii externe; h) dup natura proceselor reflectate: - informaii de cercetare-dezvoltare; - informaii de personal; - informaii financiar contabile; - informaii comerciale; i) dup funcia lor in cadrul firmei (din punct de vedere funcional: - informaii de intrare; - informaii de stare; - informaii de ieire; - informaii de cooperare; - informaii de execuie; j) din punct de vedere al utilitatii lor: - informaii de previziune; - informaii de planificare operativa si de programare; - informaii de pregtire-lansare; - informaii de control si reglare; - informaii de evaluare si raportare; - informaii de execuie; Informaiile din cadrul unei firme prezint o tripla dimensiune: - social-generala ceea ce exprima rolul informaiei in manifestarea componentelor firmei ca ceteni ai tarii, ca purttori de drepturi si obligaii; - individuala ceea ce nseamn ca informaiile influeneaz att potenialul si aspiraiile fiecrui salariat cat si gradul de satisfacere a acestor aspiraii; - organizaionala ceea ce presupune influenarea, stabilirea si operaionalitatea obiectivelor firmei pe o anumita per de timp. 3. Fluxul informaional reprezint o categorie sau un ansamblu de informaii necesare desfasurarii unei anumite operaii, aciuni sau activitati, care se transmite intre emitent si destinatar; cu precizarea punctelor intre, editare de trecere. Orice flux informaional este caracterizat de: - coninut - volum - frecventa
34

- calitate - direcie - forma - suport Multitudinea fluxurilor informaionale pe care le regsim in viata si practica economica, pot si structurare, sintetizate, dup mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt: frecventa transmiterii informaiei; direcia de vehiculare a informaiilor. a) dup frecventa transmiterii informaiei, fluxurile informaionale pot fi: - fluxuri informaionale permanente; - fluxuri informaionale periodice; - fluxuri informaionale ocazionale; b) dup direcia vehiculrii informaiilor: - fluxuri informaionale ascendente; - fluxuri informaionale descendente; - fluxuri informaionale orizontale; 4. Circuitul informaional reprezint drumul pe care circula o informaie de la generare pana la arhivare sau distrugere. Multitudinea circuitelor informaionale pe care le regsim in viata si practica economica, pot si structurare, sintetizate, dup mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt: a) dup caracteristicile organizatorice ale extremitilor implicate: - circuite informaionale interne; - circuite informaionale cu emitentul in mediul ambiant; - circuite informaionale cu destinatarul in mediul ambiant; b) dup traiectoria de vehicularea informaiilor (fluxurilor): - circuite informaionale verticale; - circuite informaionale orizontale; - circuite informaionale oblice 5. Procedura informaionala reprezint ansamblul de elementelor prin care se stabilesc suportii de informaii utilizai, ordinea operaiilor si mijloacelor de tratare a informaiilor, mpreuna cu formulele de calcul si cu modelele de calcul utilizate la prelucrarea acestor informaii. 6. Mijloacele de tratare a informaiilor reprezint componenta tehnico materiala a sistemului informaional, incluznd toate echipamentele, instrumentele care sunt implicate in tratarea, culegerea, nregistrarea, prelucrarea, transmiterea si stocarea informaiilor. Tipuri de mijloacelor de tratare a informaiilor: - manuale; - mecanice; - automatizate; Cele mai moderne mijloace de tratare a informaiilor sunt calculatoarele electronice integrate in sisteme automate de calcul.

35

Orice sistem informatic, este caracterizat de o serie de noiuni de baza / elementare, precum: - baza informaionala reprezentata de ansamblul entitilor informaionale si atributelor componente ale acestora, ce descriu dinamica fenomenelor si proceselor tehnicoeconomice din cadrul unei firme intr-o anumita perioada de timp; - entitatea reprezint unitatea informaionala ireductibila din structura bazei informaionale, avnd un caracter general sau specific, cu o existenta determinata prin atributele sale definitorii, - atributul reprezint proprietatea unei entitati, a unui grup de entitati sau a unei corespondente dintre acestea, reflectat printr-un coninut concret, denumit valoare.

4.3. Rolul si funciile sistemului informaional al managementului in ntreprinderea moderna In cadrul unei ntreprinderii, sistemul informaional al managementului ndeplinete o serie de funcii, acestea putnd fi sintetizate dup cum urmeaz: funcia decizionala; funcia organizaionala si funcia de documentare. a) funcia decizionala a sistemului informaional se realizeaz prin asigurarea ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea si adoptarea deciziilor de conducere; b) funcia operaionala presupune asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii aciunilor implicate de executarea sarcinilor cu care este investit. c) funcia documentara presupune nregistrarea si vehicularea informaii care servesc imbogatirii cunotinelor personalului.

4.4. Principiile care stau la baza elaborrii sistemului informaional Principiile de baza care contribuie la elaborarea si funcionarea sistemului informaional in cadrul unei firme, pot fi sintetizate, dup cum urmeaz: subordonarea conceperii si funcionarii sistemului informaional conducerii firmei; intercorelarea sistemului informaional cu structura organizatorica si cu sistemul decizional al firmei; asigurarea unitatii metodologice a tratrii informaiilor; concentrarea sistemului informaional asupra furnizrii informaiilor privind abaterile eseniale de la obiective, norme, standarde etc; asigurarea unui timp corespunztor de reacie decizionala pentru toi beneficiarii de informaii; obinerea de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare; realizarea de sisteme informaionale ai cror parametri constructivi si funcionali sa le confere flexibilitate ridicata; principiul eficientei. a) Subordonarea conceperii si funcionarii sistemului informaional cerinelor conducerii firmei ; b) intercorelarea sistemului informaional cu structura organizatorica si cu sistemul decizional al firmei, ceea ce presupune ca postul este att imitator cat si receptor de informaii; relaiile organizatorice constituie si circuite informaionale, fiecare compartiment dispune de anumite mijloace de tratate a informaiilor si trebuie sa foloseasc anumite proceduri
36

informaionale; c) asigurarea unitatii metodologice a tratrii informaiilor decurge din necesitatea asigurrii unei proiectri si funcionari unitare a tuturor componentelor sistemului informaionalul firmei. d) concentrarea sistemului informaional asupra furnizrii informaiilor privind abaterile eseniale de la obiective, norme, standarde etc Pe verticala de management a firmei, informaiile trebuiesc transmise, nu global ci selectiv, referindu-se la abateri semnificative de la elementele prestabilite; e) asigurarea unui timp corespunztor de reacie decizionala pentru toi beneficiarii de informaii presupune asigurarea informaiilor la timp in punctele cheie, critice ale firmei. f) obinerea de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare; g) realizarea de sisteme informaionale ai cror parametri constructivi si funcionali sa le confere flexibilitate ridicata - se recomanda in acest sens o concepere modulara a sistemelor informaionale; h) principiul eficientei presupune o permanenta evaluare a efectelor cantitative si calitative ale unui Sistem informaional cu costurile realizrii si funcionarii lui.

4.5. Deficiente si cerine ale funcionarii sistemului informaional. Deficiente a) distorsiunea consta in modificarea pariala, intamplatoare a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii si transmiterii de la emitator la receptor, putnd fi determinata de: - manipularea necorespunztoare a suportilor de informaii; - diferene intre pregtirea persoanelor implicate in vehicularea informaiilor; - utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea si transmiterea informaiilor; b) filtrajul reprezint modificarea intenionata a coninutului unei informaii prin intervenia unor persoane interesate ca beneficiarul sa primeasc un mesaj schimbat. c) redundanta reprezint existenta unui numr mai mare de informaii dect cele care sunt strict necesare pentru realizarea unui anumit scop; d) suprancrcarea canalelor de comunicaii, presupune ca volumul informaiilor vehiculate pe anumite circuite depaseste capacitatea de transmisie informaionala a acestora. Studiul unui sistem informaional de management este o activitate complexa care presupune, parcurgerea in esena a urmtoarelor faze / etape de proiectare si de elaborare: definirea temei de realizare si elaborarea conceptului de ansamblu a sistemului informaional; elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informaional; proiectarea de ansamblu; proiectarea de detaliu; realizarea (elaborarea) sistemului informaional, care in mod sintetic sunt mai jos prezentate:

37

4.6. Etapele elaborrii unui studiu de sistem informaional pentru management a) definirea temei de realizare si elaborarea conceptului de ansamblu a sistemului informaional Pentru aceasta, se definete un model logic de ansamblu al sistemului informaional care sa tina seama de restriciile globale. Ca principiu general de lucru se aplica abordarea globala a sistemului economic, ceea ce va asigura condiiile de grupare si ncadrare funcionala a activitilor de execuie pe domeniile si grupele de activitati principale care stau la baza structurrii sistemului informaional. Prin studiul preliminar se analizeaz: caracteristicile tipologice ale firmei; structura organizatorica a acesteia; restriciile sistemului analizat; compartimentele implicate, etc b) elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informational , care presupune: - determinarea arei de cuprinde si a legturilor existente prin stabilirea cu claritate a coleciilor de date de intrare si de ieire - definirea structurii logice a datelor in vederea constituirii coleciilor de date; - definirea procedurilor informaionale manuale, mecanizate si automatizate; - conturarea circuitelor si fluxurilor informaionale apelnd la metoda diagramelor de flux informaional; c) proiectarea de ansamblu pe baza cerinelor si restriciilor logice de ansamblu, avnd in vedere posibilitile practice de realizare. In aceasta etapa sunt conturate specificaiile de realizare pe componente mari, se definitiveaz circuitele si fluxurile informaionale, cunoscndu-se mijloacele de tratare ce vor fi utilizate. d) proiectarea de detaliu se executa pe baza cerinelor si restriciilor logice de detaliu, avnd in vedere posibilitile practice de realizare. Se determina toate componentele sistemului informaional, modul lor de asamblare si prescripiile de funcionare, care reprezint de fapt restriciile de realizare. Plecnd de la ieirile informaionale dorite de utilizator sunt elaborate modelele de obinere a ieirilor din intrrile disponibile, prin definirea coleciilor de date si a procedurilor de tratare a datelor. e) realizarea (elaborarea) sistemului informaional consta in obinerea acestuia pe baza rezultatelor celor doua etape anterioare. Componenta realizata se testeaz si se nregistreaz in sistem. Activitile de elaborare a programelor se finalizeaz in produse program si in documentaia de realizare, prezentare si exploatare aferente componentei.

4.7. Raionalizarea sistemului informaional Este procesul de analiza critica si re - proiectare a sistemului de management sau a componentelor acestuia, in vederea creterii functionalitatii sale si a amplificrii eficientei firmei, presupunnd in esena urmtoarea serie de activitati conectate intr-o succesiune logica: a) definirea ariei si a cerinelor studiului de raionalizare a sistemului informaional. In cadrul acestui proces se contureaz sfera atribuiilor sau activitilor ce vor
38

fi analizate, stabilindu-se tema studiului de raionalizare: - stabilirea problemelor care trebuiesc rezolvate pe baza conexiunii cauza-efect pornind de la cauzele care au generat declanarea studiului; - formularea obiectivelor studiului cu participarea cadrelor de conducere si a specialitilor care activeaz in domeniile investigate; - studiu preliminar b) analiza sistemului informaional existent: - prezentarea funcionarii sistemului informaional existent; - delimitarea sistemului informaional existent, stabilindu-se structura acestuia; - analiza critica a sistemului informaional existent in raport cu obiectivele generale ale firmei si cu obiectivele derivate privind activitile studiate, precum si deciziile adoptate in domeniul analizat; - identificarea disfunctionalitatilor si deficientelor sistemului informaional existent; - analiza de detaliu a informaiilor provenite din documente, care trebuie sa se bazeze si pe cunoaterea calitilor ce trebuie sa le posede informaia; - definitivarea obiectivelor studiului in urma analizei critice efectuate; c) formularea scopurilor specifice sistemului informaional in corelaie cu dezvoltarea ulterioara a unitatii economice analizate. Conducerea ntreprinderii trebuie sa ajute echipa de raionalizare in conturarea cerinelor informaionale cel puin in orizontul urmtorilor 5-10 ani pentru unitatea economica in cauza. d) raionalizarea propriu zisa a sistemului informational existent, activitate care are drept activitati: - construirea soluiilor pentru realizarea unui sistem. Se recomanda ca proiectarea sa se fac intr-o msura cit mai integrata (gruparea si coordonarea mai multor elemente reunite intrunul singur). Sistemul informaional astfel proiectat trebuie sa sa tina cont de gradul de integrare tehnologica si organizatorica ce se dorete a fi atinsa in viitor; - definitivarea conceptului general al sistemului informaional raionalizat. In aceasta faza se ntocmete o schema de sistem nsoita de descrierea corespunztoare. Este necesara o demarcaie cit mai clara a sistemului informatic al firmei, precizndu-se componentele acestuia si inlantuirea lor. - proiectarea modificrilor sistemului informaional placnd de la: situaiile informaionale noi, comasate, modificate, modificate, desfiinate; fluxurile informaionale reduse, lungite, cu traiectorie modificata; procedurile informaionale noi sau imbunatatite; mijloacele de tratare a informaiilor eliminate sau nou introduse; - operaionalizarea modificrilor sistemului informaional (realizarea raionalizrii proiectate). Elaborarea, testarea si-sau experimentarea programelor si modelelor, a pachetelor de programe. Se elaboreaz ntreaga documentaie corespunztoare precizrilor din literatura de specialitate. e) utilizarea experimentala si implementarea sistemului informaional raionalizat. Utilizarea experimentala este necesara ndeosebi in cazul unei raionalizri de amploare si consta in testarea funcionarii sistemului proiectat in condiiile concrete ale unitatii economice sau utilizarea in paralel a noului si vechiului sistem in perioada de implementare.

39

In aceasta etapa se recomanda elaborarea programului si stabilirea condiiilor de experimentare si implementare, sensibilizarea factorilor de decizie, instruirea personalului in vederea cunoaterii cerinelor sistemului imbunatatit. Se trece la experimentarea sistemului. Dup avizarea rezultatelor obinute la utilizarea experimentala se trece la implementarea sistemului raionalizat, pe baza unui program de ealonare a aciunilor.

4.8. Tendine in modernizarea sistemului informaional al managementului Trebuie accentuata necesitatea informatizrii conducerii microeconomice, plecnd de la aa - zise avantaje ale informaticii: - proiectarea unui sistem informatic de gestiune a datelor (SIGD) capabil sa uureze munca omului si sa-i asigure un randament superior, - cunoaterea si folosirea pachetelor de programe care simuleaz firele de ateptare, care extrapoleaz regresii si alte elemente statistice, realizeaz lucrri de contabilitate, etc - rapiditatea si corectitudinea informrii cadrelor de conducere si execuie depinde de raionalizarea sistemului informaional; - informaiile referitoare la rezultatele aplicrii deciziilor in practica trebuie sa se ntoarc la organele emitente, asigurndu-se in acest fel un feed-back al activitilor de management. Tendinele cel mai recente care se manifesta in ultimul timp in conceperea si funcionarea sistemelor informaionale moderne pot fi grupate in: - rspndirea larga a informaticii distribuite, caracterizata prin accesul simultan a mai multor utilizatori la calculator, prelucrarea paralela a mai multor programe, etc - proliferarea microelectronicii care marcheaz profund activitatea de execuie si de conducere in strategia dezvoltrii microeconomice si organizarea muncii de birou; - adoptarea de ctre productorii de tehnica de calcul automatizata si de utilizatorii ei a unor standarde unice pentru asigurarea compatibilitii componentelor unei reele de calculatoare - amplificarea rolului soft-ware, comparativ cu hard-ware, ceea ce se reflecta in schimbri in politica de preturi si in cea comerciala a marilor productori din industria IT&C; - folosirea mai multor unitati centrale per sisteme de calcul, care are drept consecina asigurarea unui ridicat nivel de fiabilitate; - apelarea la calculatorul bazei de date; - extinderea organizrii de bnci de date care asigura accesul rapid la informaii si rezolvarea unor unor probleme complexe; - amplificarea organizrii de bnci de programe, pe domenii de activitate; - trecerea la exploatarea in direct a echipamentelor de calcul de ctre nespecialiti - acordarea unui accent deosebit dezvoltrii culturii informatice a personalului angajat in oricare firma, indiferent de profilul de activitate al acesteia.

40

Capitolul 5 Organizarea procesuala si structurala a firmei.

5.1. Definirea organizrii procesuale Prin organizare nelegem descompunerea unui fenomen, proces, obiect, in elementele sale cele mai simple, analiza acestora cu scopul recompunerii sub un efect de sinteza ameliora. Organizarea procesuala consta in descompunerea proceselor de munca fizica si intelectuala in elemente componente (operaii, timpi, miscari, etc), analiza acestora cu scopul regruprii lor in funcie de nivelul obiectivelor la realizarea crora participa, de omogenitatea si/sau complementaritatea lor, de nivelul de pregtire si natura personalului care le realizeaz, precum si de specificul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite, in vederea desfasurarii lor si realizrii obiectivelor cu un plus de eficienta. Rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz in delimitarea si definirea funciunilor ntreprinderii precum si a componentelor acestora: activitati, atribuii, sarcini. Daca ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului, obiectelor muncii precum si a relaiilor ce se stabilesc intre ele in vederea realizrii obiectivelor stabilite, se poate vorbi de organizarea structurala a acesteia. Daca ne referim la sistemul informaional ca ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informaiilor , putem vorbi de organizarea sistemului informaional. Organizarea constituie un mijloc pt. realizarea obiectivelor ntreprinderii, coninutul si modul de manifestare sunt condiionate de caracteristicile sistemului de obiective al firmei. H. Fayol distinge si delimiteaz pentru ntreprindere, urmtoarele funciuni: tehnica, financiara, contabila. comerciala, de personal, de securitate si administrativa . Deci, organizarea procesuala trebuie sa porneasc de la sistemul de obiective al firmei care reprezint caracteristici cantitative si calitative ale scopurilor urmrite. Trebuie sa se stabileasc obiectivele fundamentale precum si condiiile necesare si suficiente pt. ca un obiectiv fundamental (y) sa se ndeplineasc. Obiectivul fundamental (y) este o funcie de obiective derivate (xi), care ndeplinete relaia: y=f(xi) unde: i = domeniile principale in care se stabilesc obiectivele derivate. Principalele domenii de activitate ale firmei in care se stabilesc obiective derivate (de gradul 1: -comerul; cercetarea dezvoltarea; producia; financiar - contabilitate; personal; y= f( Co, C-D, P, F-C, Ps) J unde: Co, C-D, .... = obiective derivate de gradul I in domeniile: - comercial (Co) - cercetare - dezvoltare (C-D) - producie (P)
41

- financiar-contabil (F-C) - personal (Ps) Realizarea fiecrui obiectiv derivat, presupune desfurarea unei activitati specifice, intr-un anumit domeniu, de ctre persoane cu o anumita pregtire de specialitate, folosind metode si tehnici specifice. Numim funciune a ntreprinderii, ca o componenta a organizri procesuale, ansamblul activitilor omogene si/sau complementare desfurate de un persona cu o anumita specializare, folosind metode si tehnici specifice, cu scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul 1. Activitatea este o componenta a organizrii procesuale, reprezentnd ansamblul atribuiilor omogene care se ndeplinesc de ctre personal ce poseda cunotinele de specialitate dintr-un domeniu mai restrns, cu scopul ndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II. Obiectivele derivate de gradul II se obin cu ajutorul unei matrice ptrate a crei numr de linii si de coloane este egal cu numrul domeniilor considerate. Sarcina este un element component al atribuiei si deci si al organizrii procesuale, si reprezint o componenta de baza a unui proces de munca complex sau simplu desfurat cu scopul realizrii unui obiectiv individual si care, de regula, se atribuie unei singure persoane. Functia Activitati Atributii Sarcini Operatii

5.2. Funciile ntreprinderii Tipologie: a) functii poteniale sau virtuale - ele nu se manifesta intr-o anumita perioada; b) integrate - au o amploare si o complexitate deosebita si se manifesta la nivel ierarhic superior; c) reale sau efective - cnd ansamblul activitilor specifice acesteia se desfasoara in cadrul firmei respective. Funciile unei ntreprinderi sunt recunoscute a fi urmtoarele: a) funcia de cercetare - dezvoltare e ste reprezentata de ansamblul activitilor care se desfasoara in cadrul firmei in vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei si transformrii ideilor in noutati utile dezvoltrii in viitor a acesteia. Are un caracter complex prin faptul ca se manifesta in toate domeniile. Principalele activitati ale acestei funciuni sunt:
42

- cercetarea tiinifica, ingineria tehnologica si introducerea progresului tehnic; - invenii si construcii; - organizarea produciei si a muncii. b) funcia de producie reprezint ansamblul activitilor de baza, auxiliare si de servire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, elaborrii lucrrilor, prestrii serviciilor in cadrul firmei. Principalele activitati ale acestei funcii sunt: - fabricarea sau exploatarea; - controlul tehnic de calitate; - ntreinerea si repararea utilajelor o producia auxiliara c) funcia comerciala, cuprinde activitile menite sa concur la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor unitatii economice cu mediul ambiant, in vederea procurrii mijloacelor necesare producerii si desfacerii produselor, serviciilor si lucrrilor care fac obiectul de baza al unitatii. Principalele activitati ale acestei funcii sunt: - aprovizionarea tehnico-materiala; - desfacerea; - marketingul; d) funciunea financiar contabila, reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaza obiectivele privind obinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare unitatii, precum si nregistrarea si evidenta in expresie valorica a fenomenelor economice din cadrul unitatii. Principalele activitati ale acestei funcii sunt: - financiara - contabila e) funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate in cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii si dezvoltrii potenialului uman necesar. Principalele activitati ale acestei funcii sunt: - recrutarea; - selecia; - ncadrarea; - formarea; - perfecionarea; - motivarea; - promovarea; - retribuirea; - protecia personalului. 5.3. Interdependenta funciunilor firmei Daca in cadrul unei funciuni (F1) va apare o dereglare, atunci aceasta se va reflecta si in desfurarea activitii (A), care la rndul sau va influenta nefavorabil desfurarea activitii (B), care va produce in continuare dereglri in funciunea (F2). Este posibila si o influenare inversa, adic de accentuare a dereglrii in modul de manifestare a funciunii F1, ca urmare a dereglrilor din funciunea F2. Se poate vorbi in acest sens de o autoreglare a dereglrilor, precum si de un proces de dereglare in lan. F 1 >>>>>>>> A
43

B >>>>>>>> F2 Interdependenta dintre funciunile unei firme reiese si din faptul ca activitile grupate in cadrul unei funciuni se desfasoara in domeniile specifice celorlalte funciuni.

5.4. Dinamica funciunilor firmei Intensitatea de manifestare a unei funciuni trebuie sa fie, in acord cu posibilitile firmei respective si sa fie corelata cu intensitatea de manifestare a celorlalte funciuni. Conducerea firmei are un rol deosebit in coordonarea funciunilor pe baza cunoaterii decalajului care apare intre gradul de manifestare a unei funciuni si nivelul rezultatelor obinute in domeniul respectiv. Rezultatele superioare ce se obin in urma manifestrii unei funciuni, apar dup momentul de maxim in manifestarea acesteia, existnd trei perioade: de amorsare, de concomitenta si de remanenta. a) perioada de amorsare (A) se consuma resurse pentru manifestarea funciunilor si rezultate nu se obin inca; b) perioada de concomitenta (C) se caracterizeaz prin faptul ca se consuma si resurse pentru manifestarea funciunii dar se obin si rezultate, evident la un nivel diferit. c) perioada de remanenta (R) se caracterizeaz prin aceea ca, dup momentul ncetrii de a se mai manifesta funciunea, se obin in continuare rezultate, in virtutea efortului fcut de firma pentru manifestarea acestei funciuni in perioadele anterioare. Rolul managementului este de a sesiza fiecare perioada din manifestarea funciunii cu scopul coordonrii gradului de manifestare a acestora, ntruct acestea nu se regleaz de la sine.

5.5. Organizarea structurala a firmei Organizarea structurala preia rezultatele organizrii procesuale, ncadrndu-se in structuri organizatorice adecvate caracteristicilor fiecrei unitati economice in parte. 5.5.1. Conceptul de structura organizatorica Structura organizatorica reprezint ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si al relaiilor dintre acestea, astfel constituite, incit sa asigure premisele organizatorice adecvate realizrii obiectivelor stabilite. Structura organizatorica este un important subsistem al sistemului de management, prezentnd doua mai componente: - structura de conducere sau funcionala care reunete ansamblul persoanelor, compartimentelor si relaiilor organizaionale astfel constituite si plasate, incit sa sigure condiiile economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii procesului managerial si a proceselor de producie; . - structura de producie sau operaionala este alctuita din ansamblul persoanelor, compartimentelor si relaiilor organizaionale constituite in vederea realizrii directe a obiectului de activitate al firrnei. Componentele primare ale structurii de conducere si a celei de producie:

44

a) postul reprezint ansamblul obiectivelor sarcinilor compartimentelor si responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrui compartiment al firmei. Componentele postului: - componenta organizaionala sau autoritatea formala sau limitele in cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona in vederea realizrii obiectivelor individuale si exercitrii atribuiilor. La rndul ei poate fi: ierarhica acionnd asupra persoanei; funcionala exercitata asupra unor activitati; - autoritate profesionala exprimata de nivelul de pregtire si de experiena de care dispune o persoana si prin care dobndete recunoaterea meritelor si a contribuiei personale la realizarea obiectivelor derivate si generale de ctre ceilali componeni ai structurii organizatorice. - responsabilitatea sau obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post. b) funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autoritarii si responsabilitii. Analizate dup natura competentelor, responsabilitilor, si sarcinilor, posturile si respectiv funciile pot fi grupate in: - posturi/funcii caracterizate printr-o pondere ridicata a competentelor si responsabilitilor a cror desfurare implica transpunerea in viata a deciziilor emise de titularii posturilor, funciilor de conducere. - posturi/ funcii de execuie legate de transpunerea in viata a deciziilor emise de titularii posturilor. c) compartimentele - componente rezultate din agregarea unor posturi si funcii cu coninut similar sa/sau complementar. Reprezint ansamblul persoanelor ce desfasoara activitati relativ omogene ce solicita cunotine specializate de un anumit tip precum si ansamblul de metode, tehnici adecvate, amplasate intr-un anumit spaiu si subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere. Compartimentele pot fi: - compartimente funcionale, contribuie la stabilirea obiectivelor fundamentnd deciziile adoptate de conducerea superioara si medie a firmei, asigurnd si asistenta de specialitate tuturor compartimentelor structurii organizatorice; - compartimente operaionale, contribuie la realizarea obiectivelor derivate si fundamentale ale firmei. d) Relatiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre componentele structurii organizatorice, instituite prin reglementari oficiale. Ele pot fi: - de autoritate de trei tipuri: ierarhice (intre titularii posturilor de conducere si cei al posturilor de executie); funcionale (indicaii metodologice, studii, regulamentari, prescripii, etc); de stat major (apar ca urmare a delegrii sarcinilor autoritatii si responsabilitii de ctre conducerea superioara unor persoane sau colective, in vederea soluionrii de probleme complexe ce afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente) - de cooperare sau de pasarela care apar intre posturile situate pe acelai nivel ierarhic, dar in compartimente diferite; - de control apar intre compartimente specializate in efectuarea controlului si celelalte compartimente ale structurii. - de reprezentare apar intre managerii de nivel superior ai firmei si reprezentanii unor organizaii profesional, din afara unitatii. e) Nivelurile ierarhice, reprezint ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeai distanta fata de managementul de vrf al firmei.

45

f) Ponderea ierarhica reprezint numrul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere. - pe verticala structurii organizatorice creste ctre nivelele inferioare; - pe orizontala structurii organizatorice, amplificndu-se pe msura trecerii de la compartimentele de mare complexitate ctre compartimentele cu activitati operaionale. 5.5.2. Conceptul de organizare informala Organizarea informala este alctuita din ansamblul gruprilor si a relaiilor interumane stabilite intre membrii unei organizaii, orientate ctre satisfacerea unor interese personale. Cauzele apariiei si funcionarii organizaiei informale tin de: - afectivitate, - satisfacii, - interese, - aspiraii, - preocupri comune, - nivelul pregtirii si calificrii - origine sociala - comunitatea profesionala. Componenta de baza a organizrii informale o reprezint grupul informal. Conducerea unui grup informal revine unui leader informal, care se bucura de o autoritate informala . Relaiile care apar intre membrii grupului pot fi clasificate dup modul in care circula informaiile putnd fi: - tip suvita, caz in care informaiile trec succesiv de la un membru al grupului la altul; - tip margareta, caz in care leaderul grupului destinator si furnizor al informaiilor comunica cu fiecare membru in parte, - necoerente in care circulaia informaiilor prezint un caracter si o intensitate aleatoare, - tip ciorchine. in care leaderul comunica numai cu anumite persoane din grup, care la rndul lor furnizeaz informaii altor persoane selectate, etc Asemnri care apar intre o organizaie formala si una informala: - servesc realizrii unor obiective; - au caracter dinamic, imprimat de modificarea in timp a obiectivelor urmrite; - au caracter general, regsindu-se in orice organizaie; Deosebirile dintre o organizaie formala si una informala: - marea mobilitate a structurii informale fata de cea formala, - organizaia informala este supusa unor interese personale pe cnd organizarea formala este un instrument al realizrii unor obiective ce armonizeaz interesele individuale si de grup. Influenta organizrii formale asupra celei informalei se poate realiza prin: - constituirea grupurilor informale si selectarea leaderilor informali; - intensificarea activitii grupurilor informale in cazul unei ncadrri necorespunztoare cu personal a unora din compartimentele structurii formale, - amplificarea volumului si frecventei relaiilor informale in cazul necunoaterii sau ngreunrii aspiraiilor individuale sau de grup si a lipsei de coincidenta cu obiectivele derivate sau individuale ale postului.

46

Influenta organizrii informale asupra organizaiei: - pozitiv, in cazul in care grupurile informale se suprapun subdiviziunilor organizatorice formale, - negativ, in cazul in care grupurile informale se constituie intre compartimente sau niveluri ierarhice.

5.6. Variabilele organizaionale si influenta lor asupra structurii organizatorice 5.6.1. Variabilele organizaionale Variabila organizatorica desemneaz factorul intern sau extern unitatii care condiioneaz intr-o anumita msura caracteristicile acesteia, astfel incit, modificarea unora din parametrii unitatii necesita schimbri in structura sa organizatorica. Principalele variabile organizaionale sunt: - dimensiunea firmei; - complexitatea produciei; - caracteristicile procesului tehnologic; - nivelul dotrii tehnice; - gradul de specializare si cooperare in producie; - dispersia teritoriala - caracteristicile materiilor prime si a materialelor - caracteristicile procesului de desfacere - etc 5.6.2. Tipologia structurilor organizatorice ale firmei a) Clasificarea structurilor organizatorice dup morfologia structurii, componentele sale, modul de mbinare a elementelor componente, raporturile ce se stabilesc intre elementele de natura funcionala si operaionala: ierarhica: - numr redus de compartimente cu caracter operaional; - conductorul fiecrui compartiment exercita toate atribuiile conducerii - fiecare persoana este subordonata unui singur sef funcionala: - compartimente operaionale si funcionale; - conductorii sunt specializai pe anumite domenii si sprijinii de compartimentele funcionale - executanii primesc ordine de la efii ierarhici si de la conductorii compartimentelor funcionale; ierarhic - functionala - compartimente funcionale si operaionale; - executanii primesc ordine si rspund numai fata de efii lor. b) Clasificarea structurilor organizatorice dup criteriul fiziologic, respectiv funcionalitate, flexibilitate si eficienta structurii organizatorice:

47

- privat tradiionala; - birocratica; - moderna; 5.6.3. Metodologia de analiza si proiectare a structurii organizatorice Principii de structurare organizatorica raionala: - fiecare subdiviziune organizatorica trebuie sa serveasc atingerii unor obiective precise si judicios stabilite (supremaia obiectivelor); - fiecare compartiment sau persoana sa fie subordonat nemijlocit unui singur sef (unitatea de decizie si de aciune) - reducerea numrului de niveluri ierarhice la strictul necesar (apropierea conducerii de execuie); - definirea obiectivelor trebuie sa se fac astfel incit sa se reduc la minim paralelismele si dependentele (interdependenta minima) - fiecare post de conducere trebuie sa aib un titular si un nlocuitor (permanenta conducerii) - reducerea numrului de informaii nestandardizate sau necodificate intre compartimente (economia de comunicaii); - concordanta dinte cerinele postului si caracteristicile titularului; - constituirea unor colective intercompartimentale ad-hoc cu cunotine din mai multe domenii de activitate; - flexibilitatea structurii; - eficienta structurii - compararea permanenta a cheltuielilor structurii cu efectele care le genereaz; - elaborarea structurii organizatorice in mai multe variante si alegerea celei optime - reprezentarea structurii prin organigrame (reprezentarea structurii); - definirea armonioasa a posturilor si a funciilor. Etape si faze ale metodologiei de raionalizare a structurii organizatorice: a) pregtirea cercetrii - colectarea datelor preliminare necesare declanrii studiului: - identificarea problemelor (nerealizarea. unor indicatori importani precum: Cifra de Afaceri, profit, productivitatea muncii) - determinarea obiectivelor studiului (reproiectare, redresare, redimensiona re, etc) b) investigarea si analiza presupune asigurarea datelor si informaiilor necesare analizei critice a modului de funcionare a structurii organizatorice (ansamblu sau componente ale structurii): colectarea si sistematizarea datelor privind structura organizatorica (aspecte morfologice si fiziologice ale structurii). In aceasta etapa au loc o serie de activitati precum: - individ elementelor formale ale structurii: numrul de compartimente si nivele ierarhice, documentele de formalizare a structurii, etc - individualizarea principalelor caracteristici constructive si funcionale ale sistemului informaional; - cunoaterea, introducerea si utilizarea metodelor de conducere (edina, diagnosticarea, arbore decizional, etc) - stilul de conducere, climatul de munca, funcionarea organizrii informale prelucrarea datelor, in cadrul acestei etape se stabilesc obiectivele generale de gr.l, precum si activitile necesare realizrii lor.
48

 analiza critica a funcionarii structurii organizatorice: - analiza critica a posibilitilor de realizare a obiectivelor oferite de structura organizatorica existenta; - analiza critica prin prisma principiilor de elaborare si funcionare raionala a structurii organizatorice; c) raionalizarea structurii organizatorice - coroborarea informaiilor rezultate din etapa de investigare si analiza va evidenta direciile de perfecionare a structurii organizatorice necesare realizrii obiectivelor studiului: - elaborarea mas de perfect a structurii organizatorice; - experimentarea masurilor de perfecionare a structurii; - consemnarea modificrilor in documentele de formalizare a structurii (oficializarea masurilor de perfecionare) Documente de formalizare a structurii organizatorice: a) Regulamentul de organizare si funcionare Rolul lui este de descriere a mecanismului de funcionare al firmei, prin stabilirea atribuiilor ce revin compartiment lor, precum si a sarcinilor, competentelor si responsabilitilor diferitelor funcii existent in compartimente. Coninut: - partea I - organizarea firmei: dispoziii generale, actul normativ de nfiinare; structura organizatorica; - partea a II a - atribuiile firmei; - partea a III a - conducerea firmei: atribuiile Consiliului de Administraie; atribuiile consiliului mputerniciilor statului; atribuiile conducerii executive - partea a IV a - Compartimentele funcionale si de producie: atribuiile compartimentelor; - partea aVa: Dispoziii generale b) Fisa postului: - denumirea si obiectul postului; - compartimentul; - cerine; - relaiile; - sarcinile; - limitele de competenta; - responsabilitile. c) Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice formale Este un instrument dublu: - pasiv de vizualizare a structurii organizatorice - activ, ca instrument de analiza a modului sau de proiectare Tipuri de organigrame: - dup sfera de cuprindere: generale si pariale; - dup modul de reprezentare: piramidale, circulare - dup sensul ordonrii: de sus in jos; de la stnga la dreapta 5.6.4. Tendine pe plan mondial in organizarea structurala a firmelor a) constituirea si integrarea de organe de management participativ, asigurndu-se reunirea de sarcini, competente si responsabilitati necesare fundamentrii si implementrii unor strategii
49

competitive in raport cu complexele evoluii contemporane; b) modificarea naturii sarcinilor incorporate la nivelul postului prin creterea gradului de intelectualizare a posturilor, micorndu-se deosebirile majore dintre munca de conducere si cea de execuie, dintre munca de concepie si cea de operaionalizare a nevoilor tehnice, organiza torice, economice, etc c) imbogatirea posturilor si funciilor, deoarece o specializare excesiva a personalului determina o scdere a productivitii. d) proliferarea pe scara larga a compartimentelor specializate in domeniul progresului tehnico - tiinific: compartimentul de cercetare - dezvoltare, informatica, marketing, planificare, organizare, psihosociologie, etc e) relaiile ierarhice trebuie sa fie mai puin imperative. f) crearea de compartimente. subdiviziuni cu dubla funcionalitate: de cercetare si producie: complexe tiinifico - productive sau tehno - polurile din tarile occidentale; g) compartimentele de cercetare trebuie sa efectueze si cercetri care nu sunt legate direct de profilul firmei (circa 20%): h) crearea de colective intercompartimentale Ex: cercurile de calitate (grup de persoane care-si desfasoara activitatea in mai multe compartimente, care se ntrunesc si analizeaz problema calitii, formulnd masuri de imbunatatirea a acestora; i) crearea de situaii favorizante care se definesc prin natura sef - subordonai, modul de structurare a sarcinilor de realizat si puterea efectiva ce o dein titularii posturile implicate. j) amplificarea flexibilitii structurii organizaionale, fiind una din condiiile eseniale care asigura competitivitatea firmelor. k) varietatea mare a caracteristicilor constructive si funcionale in funcie de particularitatea firmei; l) trecerea de la structurile de tip mecanic la cele de tip organic. Capitolul 6 Sistemul decizional al firmei

Decizia constituie punctul central la activitii de management al firmei deoarece ea se regsete in toate funciile acestuia. Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor interdependente care determina elaborarea si si fundamentarea deciziilor

50

6.1. Componentele sistemului decizional Orice sistem decizional are urmtoarele elemente componente: a) decidentul - reprezentat de individul sau mulimea de indivizi care urmeaz sa aleag varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile. b) mulimea variantelor decizionale - care poate fi finita sau infinita, alegerea variantei optime facondu-se folosind o serie de metode. c) mulimea criteriilor decizionale - reprezentata de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul crora izoleaz aspectele realitii economice in cadrul procesului decizional. In cadrul managementului decizional, pot ti utilizate o serie de criterii precum: profitul, gradul de utilizare al capacitaii de producie, preul, calitatea, termenul de recuperare, durata ciclului de producie, ec. d) mediul ambiant - ansamblul condiiilor interne si externe firmei care sunt influenate si influeneaz decizia; e) mulimea consecinelor - cuprinde ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu decizional si fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. f) obiectivele decizionale - sunt nivelurile criteriilor propuse de ctre decident pentru a fi atinse in urma implementrii variantei decizionale alese.

6.2. Conceptul de decizie si cerinele de raionalizare ale acesteia Decizia de conducere reprezint procesul de alegere a unei cai de aciune in vederea realizrii unor obiective, prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul. Decizia de conducere presupune: - mulimea variantelor sa fie formata din cel puin doua elemente; - existenta unei finalitati ca unor obiective de realizat; - influenarea aciunilor si/sau comportamentelor a cel puin doua persoane. Daca nu exista unul din componentele de mai sus, procesul respectiv nu are un caracter decizional. Cerine de raionalitate a deciziei de conducere: - sa fie fundamentata tiinific, in conformitate cu realitile din cadrul firmei; - sa fie mputernicita, adic sa fie adoptata de managementul in ale crei sarcini cade. Respectarea acestei cerine implica aproprierea autoritarii formale de cea informala, reala; - sa fie clara, concisa si necontradictorie , sa se prezinte astfel coninutul situaiei decizionale; - sa fie oportuna, adic sa se ncadreze in perioada optima de elaborare si operaionalizare; - sa fie eficienta, pentru a urmri obinerea unui efect sporit cu un anumit efort, fiind criteriul de apreciere al activitii de management, - sa fie completa, sa cuprind toate elementele necesare nelegerii complete si
51

implementrii.

6.3. Tipologia deciziilor Multitudinea deciziilor care fac obiectul practicii economice la nivel microeconomic, pot fi clasificate / structurate, utiliznd o serie de criterii precum: a) dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decideni si dup natura variabilelor care influeneaz rezultatele pariale care se pot obine , deciziile pot fi: - decizii in condiii de certitudine se manifesta o singura stare a condiiilor obiective a crei probabilitate de apariie este egala cu unitatea; - decizii in condiii de risc, manifestarea strilor condiiilor obiective se cunoate cu o anumita probabilitate, - decizii in condiii de incertitudine care se identifica prin manifestarea a doua sau mai multor stri ale condiiilor obiective pentru care nu se cunoate nici mcar probabilitatea de apariie care influeneaz nivelul consecinelor specifice variantelor decizionale. Deci gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale este practic NUL. b) dup orizontul de timp pentru care se adopta si implicaiile lor asupra obiectului condus: - decizii strategice , vizeaz orizonturi de timp mai mari de un an si se refera la probleme majore ale activitii firmei; - decizii tactice, adoptate pentru circa un an si influeneaz numai o parte a activitii firmei, - decizii curente, adoptate cu o frecventa mai mare pe un interval redus de timp, a cror aplicare afecteaz un sector restrns de activitate al firmei. c) dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia - decizii unipersonale care se refera la problemele curente ale firmei; - decizii de grup; d) dup periodicitatea elaborrii - decizii unice, - decizii repetitive, care la rndul lor pot fi: periodice, la intervale de timp determinate si aleatorii ( se manifesta in mod neregulat); e) in funcie de numrul de criterii decizionale care stau la baza fundamentrii lor: - decizii uni - criteriale; - decizii pluri criteriale;

6.4. Structura procesului decizional 6.4.1. Principalele abordri decizionale Ordinea etapelor de elaborare a deciziilor depinde de natura abordrii decizionale. a) abordri descriptive. procesul decizional se prezint aa cum se realizeaz el in activitatea practica a firmei, un accent deosebit punndu-se pe factorul uman.
52

b) abordri de tip normativ. prezint procesul decizional aa cum ar trebui sa se desfoare in practica activitii de management. 6.4.2. Structura procesului decizional Structura unui proiect decizional consta in numrul si ordinea etapelor de fundamentare a deciziei, in coninutul fiecrei etape. Etapele procesului decizional: a) identificarea si definirea problemei Rolul decidentului in aceasta etapa este de a identifica o problema decizionala si a o diferenia de una ne - decizionala. Constatarea se poate baza pe experiena decidentului au prin utilizarea unor metode, intre care metoda analogiilor. Dup identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta principalele sale caracteristici. b) stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul crora se puncteaz aspecte ale realitii economice. Criterii ce pot fi utilizate: profitul, gradul de ncrcare al capacitaii de producie etc. Criteriile de decizie se caracterizeaz prin mai multe niveluri, niveluri care reprezint tot attea obiective posibile. In cadrul acestei etape, decidentul trebuie sa tina seama de posibilitatea divizrii, in grupuri, a criteriilor, precum si de proprietatea de dependenta si independenta a acestora. Doua criterii sunt independente, daca, alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influenta asupra alegerii obiectivului din punctul de vedere a celuilalt criteriu. c) determinarea variantelor decizionale posibile Inventarierea variantelor decizionale posibile de poate face prin doua cai: - inventarierea pasiva se realizeaz atunci cnd decidentului i se prezint variantele fara ca el sa depun vreun efort in acest sens; - inventarierea activa se realizeaz atunci cnd nsui decidentul stabilete variantele posibile prin diferite metode (analogia). Mulimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita. Problema fundamentrii deciziei consta in determinarea variantei, ca element de preferina maxima in mulimea variantelor, potrivit unei relaii de preferina a decidentului in funcie de rezultatele poteniale ce s-ar obine. d) alegerea variantei optime sau aa-zisa "decizie propriu-zisa" Are loc alegerea din mai multe cai de aciune, a uneia care corespunde cel mai bine criteriilor utilizate. Fiecrei variante a unei probleme decizionale ii corespunde anumite consecine. Mulimea consecinelor este reprezentata de ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu de decizie si fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. e) aplicarea variantei optime Dup adoptarea deciziei urmeaz redactarea, transmiterea si aplicarea acesteia.

53

f) evaluarea rezultatelor Evaluarea presupune compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse cu scopul depistrii abaterilor, pe baza crora se trag concluzii pt. viitor. 6.5. Metodologia raionalizrii sistemului decizional. Etapele de raionalizare a sistemului decizional ETAPA 1 consta in reprezentarea sistemului decizional al firmei care are drept scop cunoaterea ansamblului de decizii fundamentate de cadrele de conducere ale firmei intr-o anumita perioada si presupune: a) elaborarea listei deciziilor adoptate in cadrul firmei la diferite niveluri ierarhice intr-o perioada data; - formularea deciziei; - organul emitent; - stadiul aplicrii; b) elaborarea pentru decidenii de grup a fisei componenilor c) precizarea atribuiilor cadrelor de conducere de la diferite niveluri ierarhice; d) gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel ierarhic. ETAPA a 2 a - consta in analiza sistemului decizional al firmei cu scopul de a evidenia punctele de fora si de slbiciune in domeniul elaborrii si fundamentrii deciziilor. Aceasta etapa presupune: - corespondenta dintre organul de conducere si categoriile de decizii adoptate; - corespondenta dintre ponderea atribuiilor managerilor si ponderea deciziilor elaborate la diferite niveluri; - analiza deciziilor in vederea raionalizrii acestora; - analiza etapelor procesului decizional strategic; - analiza modului de fundamentare a deciziilor. ETAPA a 3 a consta in perfecionarea sistemului decizional al firmei prin: a) elaborarea masurilor de perfecionare, ceea ce presupune: formularea msurii; decizia vizata; cauza vizata; mijloacele necesare; efectele scontate; b) implementarea masurilor propuse - modificarea structurii organelor de conducere: - schimbri ale unor cadre de conducere; - recomandri pentru o serie de cadre de conducere; - prezentarea modelului de parcurgere a etapelor procesului decizional; - exemplificarea modului de utilizare a unor metode. ETAPA a 4 a - Stabilirea efectelor economice ale masurilor de perfecionare propuse: efecte comensurabile; efecte necomensurabile

54

Capitolul 7 Sisteme, metode si tehnici de management

7.1. Conceptul de sistem. Metode si tehnici de management si tipologia acestora Metoda de management reprezint un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee si instrumente care indica maniera in care se desfasoara anumite funcii ale conducerii, asigurnd totodat rezolvarea concreta a problemelor care decurg din aceste funcii, in vederea stabilirii si realizrii obiectivelor ntreprinderii. Metoda de conducere conine principiile si regulile care indica modalitatea specifica in care se soluioneaz problemele ce decurg din funciile conducerii. Tehnica de management reprezint ansamblul de reguli specifice, procedee si instrumente prin care se soluioneaz problemele ce decurg din funciile coriducerii. Sistemul de management reprezint ansamblu de metode si tehnici, asociat cu procedurile informaionale, decizionale si organizatorice specifice metodelor si tehnicilor integrate in cadrul sistemului. In sens strict, sistemele, metodele si tehnicile de management reprezint modalitile folosite doar de conductori pentru a previziona activitatea in domeniul condus. In sens larg - sistemele, metodele si tehnicile de management, reprezint modalitile concrete folosite de conductorii si executanii din aparatul de conducere pentru soluionarea problemelor care decurg din funciile conducerii. Sistemele, metodele si tehnicile de management sunt clasificate dup mai multe criterii. Gruparea acestora se realizeaz pe funcii ale conducerii, putnd fi: - generale reprezentate de acele sisteme si metode care vizeaz ansamblul procesului de conducere sau mai multe funcii ale conducerii, - specifice - metode si tehnici care vizeaz cu prioritate o anumita funcie a conducerii: extrapolarea, metoda delegrii, etc. 7.2. Sisteme si metode generale de management 7.2.1. Managementul prin obiective (MPO) Acest sistem de management, a fost conceput in SUA, in perioada postbelica, fiind astzi sistemul de management cel mai des folosit in practica de management. . La baza managementului prin obiective (MPO) se afla urmtoarea premiza: eficacitatea unei firme depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica o strnsa corelare a trinomului: obiective - rezultate - recompense / sanciuni. Caracteristici eseniale ale managementului prin obiective (MPO) sunt:
55

- existenta unui sistem de obiective riguros; - participarea ntregului personal la stabilirea obiectivelor. - individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice; - instituirea unui sistem de control continuu; - corelarea sanciunilor si recompenselor materiale cu rezult obinute; - mutaii in mentalitatea personalului firmei; Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executanilor care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea strnsa a recompenselor si respectiv a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. Structura managementului prin obiective (MPO): 1. sistemul de obiective; 2. programele de aciune ntocmite pentru fiecare subdiviziune organizatorica; 3. calendarele de termene, termenele finale pentru obiectivele fundamentale si obiectivele derivate de gradul 1; 4. bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorica; 5. suportul logistic al managementului prin obiective (MPO) - metodele utilizate in munca de conducere si in cea de execuie; 6. instruciunile, care exprima concepia conducerii firmei asupra modului lor de realizare a obiectivelor. Etapele conceperii si implementarii managementului prin obiective (MPO): a) stabilirea obiectivelor fundamentale ale societatii care trebuie sa sa fie realiste, stimulative, mobilizatoare si comprehensibile; b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale . Fluxul stabilirii obiectivelor ncepe de la vnzare si producie; c) elaborarea programelor de aciune, a calendarelor de termene, a bugetelor si a listei metodelor, pentru ansamblul unitatii dar si pentru fiecare centru de venituri si de cheltuieli; d) adoptarea corespunztoare a subsistemului decizional., structural si informaional a societatii comerciale, la cerinele de realizare a obiectivelor, astfel: - subsistemul decizional: stabilirea principalelor decizii aferente fiecarui centru de cheltuieli si de venituri; - structura organizatorica presupune reconceperea posturilor si a funciilor potrivit obiectivelor stabilite; - informaional - trecerea ntregului subsistem pe baza principiului abaterilor semnificative. e) permanenta urmrire a realizrii obiectivelor; f) evaluarea realizrii obiectivelor si recompensarea personalului Avantajele pe care le ofer managementul prin obiective (MPO) in practica de management, pot fi sintetizate dup cum urmeaz: - realismul obiectivelor ntreprinderii; - amplificarea nivelului de motivare a personalului; - dezvoltarea unui climat de creativitate; - imbunatatirea utilizrii timpului cadrelor de conducere; - ntrirea responsabilitilor fata de realiza obiectivelor; - corelarea nivelului salarizrii cu rezultatele obinute; - sporirea eficientei firmei.

56

Dezavantajele managementului prin obiective (MPO), pot fi sintetizate dup cum urmeaz: - dificultatea modificrii mentalitii si comportamentului personalului; 7.2.2. Managementul prin proiecte (MPP) Proiectul reprezint ansamblul de procese de munca cu caracter motivaional, de natura foarte diferita, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe. cu o specificitate ridicata. Caracteristicile unui proiect: - rezultatul - o unitate sau un numr redus de unitati; - exista doar un cumparator sau beneficiar final; - materialele si produsele utilizate sunt foarte diversificate; - diversitatea si complexitatea problemelor implica aportul unui numr diferit de cadre, din rndul specialitilor care-si desfasoara munca in alte compartimente; - caracter temporar; - stabilirea in avans a operaiilor si a termenelor de execuie; - constituirea unor forme organizatorice temporare care funcioneaz paralel cu structura de baza; Managementul prin proiecte (MPP) reprezint sistemul de management cel mai adesea citiva ani, conceput in vederea soluionrii unor probleme complexe, dar precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implica aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziunile organizatorice diferite ale firmei, integrate intr-o reea organizatorica autonoma. Managementul prin proiecte (MPP) poate fi clasificat in funcie de caracteristicile organizaionale principale in: management pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala; management pe baza de proiecte cu stat major; management pe baza de proiecte pe baza de proiect mixt. a) management pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala , se atribuie ntreaga responsabilitate pentru derularea proiectului unei singure persoane, care realizeaz ntreaga munca de coordonare. Avantajele unei astfel de organizri constau in reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul; iar principalul dezavantaj este constituit de faptul ca personalul pus la dispoziie de ctre diversele compartimente nu este ntotdeauna calitativ corespunztor, de unde si o neadecvare totala a personalului la sarcinile primate; b) management pe baza de proiecte cu stat major - dirijarea ansamblului aciunilor este asigurat de seful de proiect, in colaborare cu un colectiv, ce se ocupa in exclusivitate de aceasta problema; c) management pe baza de proiecte pe baza de proiect mixt - este utilizat cu o frecventa ridicata in tarile dezvoltate din punct de vedere economic. Realizarea osaturii organizaionale a Managementul prin proiecte (MPP), presupune urmtoarea procedura: - definirea gen a proiectului; - definirea organizatorica a proiectului; - desemnarea conductorului proiectului; - pregtirea climatului pt. implementarea Managementul prin proiecte MPP; - implementarea Managementul prin proiecte MPP; - stabilirea modalitilor de control pe parcursul realizarii proiectului; - evaluarea periodica a stadiului realizrii proiectului;

57

Problemele cu care se confrunta conductorul sistemului de management pe baza de proiecte: - instabilitate organizatorica; - ritmul rapid in care se succed deciziile; - implicaii mari cu rezultate concrete; - strile tensionale care apar intre pers. implicate in proiect si restul personalului Conductorul de proiect trebuie sa aib: - o capacitate decizionala deosebita, dublata de abilitate ridicata in a crea si ntreine relaii umane bune in condiiile unor interese parial diferite si a unui ritm al schimbrilor alert. - sa fie foarte bun specialist in respectivul domeniu. Riscurile pe care trebuie sa si le asume un conductor de proiect: - riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizrii integrale a obiectivelor; - riscul profesional - uzura morala a cunotinelor profesionale; Avantajele sistemului de management bazat pe proiecte: - favorizeaz schimbul de experiena dintre diferite subdiviziuni organizatorice; - descoperirea si formarea de conductori dinamici; Dezavantajele unui sistem de management bazat pe proiecte (MPP): - dificultatea armonizrii reelei organizatorice; - creterea frecventei si intensitii situaiilor conflictuale; - dificultatea descoperiri de conductori de proiect buni. 7.2.3. Managementul pe produs (MPPr) Managementul pe produs (MPPr), ca si metodologie de lucru, presupune parcurgerea urmtoarelor etape de lucru: stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul managementului pe produs; desemnarea persoanei de conducere care va asigura conducerea sistemului respective; elaborarea de ctre responsabilul de produs de variante de strategii privind comercializarea produsului sau grupei de produse; efectuarea de ctre responsabilul de produs de modificri; evaluarea periodica a fabricaiei si comercializrii produsului sau produselor ce fac obiectul sistemului de management. a) stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul managementului pe produs. Se va recurge la Managementul pe produs (MPPr) numai in cazul produselor fabricate in cantitati mari, cu ponderi semnificative in cifra de afaceri a firmei, produse desfcute pe o piaa caracterizata de un nalt nivel al competitivitii, si a produselor care au perspective valide de vnzare pe piaa interna sic ea externa; b) desemnarea persoanei de conducere care va asigura conducerea sistemului respective. Dup desemnarea conductorului se stabilete lista sarcinilor, competentelor si responsabilitilor ce-i revin, innd cont de natura si volumul proceselor de m-ca implicate. c) elaborarea de ctre responsabilul de produs de variante de strategii privind comercializarea produsului sau grupei de produse , strategii de comercializare care vor trebui integrate organic in strategia generala a firmei; d) efectuarea de ctre responsabilul de produs de modificri de ordin structural58

organizatoric, informaional, decizional si metodologic in compartimentele de producie implicate astfel incit sa se asigure premizele necesare implementrii in bune condiii a strategiei individualizate; e) evaluarea periodica a fabricaiei si comercializrii produsului sau produselor ce fac obiectul sistemului de management. Avantajele utilizrii managementului pe produs (MPPr): - creterea gradului de raionalizare a organizrii si desfasurarii fabricaiei principalelor produse; - accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitii de producie ca urmare a fundamentrii lor pe temeinice strategii de fabricaie si promovare a produselor; - comercializarea produselor cu rezultate economice superioare, adecvarea cantitativa si calitativa a ofertei la cerinele pieii. Dezavantajele utilizrii managementului pe produs (MPPr): - dificultatea asigurrii unei autonomii suficiente a utilizrii managementului pe produs (MPPr) in cadrul unitarii; - desincronizarea dintre managementul pe produs cu cel general al firmei. Managementului pe produs (MPPr) este un sistemul de management caracterizat de atribuirea principalelor sarcini, competente si responsabilitati de conducere, privind fabricarea si comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemntoare, cu pondere semnificativa in producia ntreprinderii, unui membru al conducerii care se va ocupa in exclusivitate de adoptarea deciziilor si operaionalizarea aciunilor pentru meninerea si creterea competitivitii produselor sau gamei de produse de care este rspunztor. 7.2.4. Managementul prin bugete Bugetul poate fi considerat drept un program pe o anumita perioada de timp, exprimat in termeni financiari, prin care se prevd cotele - pari din ansamblul resurselor, care vor fi alocate realizrii unui obiectiv de ctre o anumita subdiviziune organizatorica. Bugetele care se regsesc si teoria si practica economica, in procesul de repartizare a resurselor financiare, pot fi clasificate dup o serie de criterii, printre care cele mai importante sunt: sfera de cuprindere; natura responsabilitii; periodicitatea; posibilitatea adaptrii la schimbrile care intervin in activitatea unitarii economice. a) dup sfera de cuprindere: - generale; - pariale ; b) din punct de vedere al responsabilitii: - pe compartimente; - pe produse. c) dup periodicitatea lor: - periodice; - continue; d) in funcie de posibilitatea adaptrii la schimbrile din activitatea unit economice:
59

- statice - flexibile Aplicarea utilizrii managementului prin bugete (MPB) presupune parcurgerea urmtoarelor etape de lucru: a) dimensionarea obiectivelor sub forma de indicatori financiari; b) elaborarea sistemelor bugetelor la nivelul firmei in raport cu structura organizatorica a acesteia si pe principalele domenii de activitate; c) organizarea sistemului informaional pentru completarea bugetelor, care se va face de jos in sus; d) coordonarea sistemului de bugete in vederea eliminrii eventualelor discordante intre elementele componente ale bugetului gene1 al firmei. e) controlul si evaluarea realizrilor in vederea stabilirii abaterilor de la nivelul obiectivelor si adoptarea unor masuri de ncadrare in nivelul prevzut al obiectivelor. Avantajele managementului prin bugete (MPB): - permite conducerii firmei un control permanent al resurselor financiare si a tuturor celorlalte resurse de care aceasta dispune la un anumit moment dat, sau pe o scurta perioada de timp. Dezavantajele managementului prin bugete (MPB): - volumul mare de munca cerut pentru completarea formularisticii utilizate in aplicarea metodei; - operativitate redusa si ca urmare a unor circuite informaionale lungi. 7.2.5. Managementul prin exceptii (MPE) Aplicarea managementului prin excepii (MPE) presupune parcurgerea mai multor etape sau faze de lucru: stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice in funcie de timp si de gradul de agregare a acestora; selecia celor mai adecvate criterii destinate unei caracterizri cit mai fidele si a unui control; colectarea. nregistrarea. prelucrarea si sistematizarea datelor; compararea realizrilor cu obiectivele si transmiterea informaiilor la niveluri ierarhice prestabilite; luarea deciziilor de reglare a sistemului. a) stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice in funcie de timp si de gradul de agregare a acestora; b) selecia celor mai adecvate criterii destinate unei caracterizri cit mai fidele si a unui control, cit mai concludent al realizrii obiectivelor. Cerinele pe care trebuie sa le ndeplineasc criteriile ce vor fi alese sunt: - sa caracterizeze activitatea din punct de vedere economic; - sa necesite cheltuieli reduse pentru urmrirea lor; - sa poat fi urmrite in mod operativ; - sa fie pe interesul att a conductorilor cit si a subordonaltilor acestuia. Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu servete la determinarea abaterilor si precizarea excepiilor. c) colectarea. nregistrarea. prelucrarea si sistematizarea datelor, activitate care consta in observarea desfasurarii activitii si culegerea informaiilor necesare cadrelor de conducere de pe diferite nivele. Ierarhice;
60

d) compararea realizrilor cu obiectivele si transmiterea informaiilor la niveluri ierarhice prestabilite. In aceasta etapa, se evideniaz excepiile si se transmit la diferite niveluri ierarhice in funcie de frecventa si amploarea lor; Compararea realizrilor efective cu nivelurile previzionale ale obiectivelor poate fi realizata utiliznd mai multe instrumente de lucru: - cu ajutorul tabelelor; - descriptiv, prin verbe si adjective; - cu ajutorul graficelor; e) luarea deciziilor de reglare a sistemului de ctre conductorul in cauza, care, pe baza informaiilor referitoare la excepiile nregistrate de la desfurarea normala a activitilor si a cauzelor care le genereaz, va stabili masurile ce se impun pentru a intra in situaia normala. Avantajele managementului prin excepii (MPE): - utilizarea mai buna a timpilor cadrelor de conducere; - reducerea frecventei lurii deciziilor; - utilizarea superioara a personalului de conducere; - sesizarea situaiilor negative si urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie ale ntreprinderii Dezavantajele managementului prin excepii (MPE): - poate sa creeze impresia unei stri de stabilitate cnd aceasta de fapt nu exista; - nu reliefeaz aspectele legate de comportamentul oamenilor /indivizilor dintr-o organizaie. 7.2.6. Managementul participativ Necesitatea promovrii managementului participativ este generata, de complexitatea mereu crescnda a fenomenelor economico - sociale, de rapiditatea schimbrilor care se produc sub impactul progresului tehnic. Managementul participativ este un sistem de management bazat pe atragerea personalului sub forma consultative sau deliberative, la procesul de conducere, in scopul creterii eficientei activitii folosind in acest scop mecanisme economice si organizative, juridice si sociologice. Funciile Managementul participativ, pot fi sintetizate dup cum urmeaz: - management de natura consultativa. care se bazeaz pe consultarea personalului asupra modalitilor de soluionare a diferitelor probleme decizionale; - management de natura deliberativa. care se caracterizeaz prin adoptarea in grup a deciziilor, respectndu-se anumite cerine economice, organizatorice, juridice si sociologice. Organele managementului participativ si atribuiile acestora Organele managementului participativ al firmelor sunt difereniate ca numr, structura, si atribuii, in funcie de tipul / tipologia firmelor in: a. in cazul regiilor autonome: - consiliul de administraie;

b. in cazul societatilor comerciale de tip SpA: - adunarea generala a acionarilor: ordinara sau extraordinara. In societile comerciale cu capital de stat, acest organ este substituit de ctre Consiliul
61

mputerniciilor statului. (CIS). CIS este constituit in aceleai condiii ca si consiliul de administraie al regiilor autonome si funcioneaz ca si adunarea generala a actionarilor din societile comerciale; - consiliul de administraie - comitetul de direcie este ales dintre administratori si condus de ctre preedintele consiliului de administraie si se reunete cel puin o data pe saptamana - comisia de cenzori constituita de regula din trei cenzori si trei supleani; Adunarea generala a asociailor, consiliul de administraie si comitetul de direcie sunt organe deliberative, care adopta decizii integrate sau avizate privind activitatea curenta si de perspectiva a firmei. Comisia de cenzori este un organ colectiv care elaboreaz recomandri organelor decizionale. - adunarea generala a detinatorilor de obligaiuni; c. in cazul societatilor comerciale de tip Srl (societati cu rspundere limitata): - adunarea generala a asociailor; - consiliul de administraie; - comisia de cenzori; d. in cazul societarilor in comandita: - adunarea gen a acionarilor - administratori - comisie de cenzori in cazul societarilor in nume colectiv: - administratori

e.

Avantajele Managementul participativ: - cresterea calitii deciziilor prin numrul de persoanelor care participa la elaborarea lor; - creterea gradului de motivaie a personalului; - realizarea unui climat de colaborare; - satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor; - adoptarea in grup a hotrrilor duce la creterea puterii decizionale in condiii de risc si de incertitudine Dezavantajele Managementul participativ: - consumarea unei pari importante din timpul de lucru al conductorilor cu consultarea personalului; - reducerea operativitii in soluionarea unor probleme. 7.2.7. Sistemul cost-ora-productie (SCOP) Sistemul cost-ora-productie (SCOP) reprezint un sistem complex de management si gestiune constituit dintr-un ansamblu de metode si tehnici prin care se exercita funciile managementului in mod judicios si se gospodresc in mod judicios resursele de care dispune firma. Etape ale desfasurarii Sistemul cost-ora-productie (SCOP): a) delimitarea, dimensionarea si caracterizarea centrelor de producie, centrelor auxiliare si centrelor funcionale.
62

In aceasta etapa, firma va fi subdivizata in centre de producie, auxiliare si funcionale , care vor constitui unitatea de baza privind gestiunea economico-financiara. Prin centre de producie nelegem o subdiviziune organizatorica, tehnica si economica a firmei, stabilirea in strnsa corelaie cu prevederile din tehnologia de fabricaie. Centre de producie: o maina; mai multe maini. Centre de activitati auxiliare care poate fi format dint-o secie auxiliara sau de servire. Centrele funcionale se pot constitui pentru compartimentele funcionale (serviciul financiarcontabil). Cheltuielile aferente centrelor auxiliare si funcionale vor fi repartizate la nivel normativ asupra bugetelor centrelor de producie. b) stabilirea sarcinilor de producie a efectivului de personal si a fondului de salarii pe centre de producie. Sarcinile de producie pe centre se determina in ore-norma pe baza volumului de producie necesita prelucrare la fiecare centru. c) elaborarea bugetului general de cheltuieli Bugetul general de cheltuieli cuprinde ansamblul cheltuielilor ocazionate de fabricarea produciei in cadrul ntreprinderii, cheltuieli grupndu-se in: - cheltuieli cu materii prime, materiale, semifabricate, care nu repezinta efortul propriu al firmei; - cheltuieli ce reprezint efortul propriu al firmei. d) repartizarea cheltuielilor pe centre de producie, de activitati auxiliare si de centre funcionale si calculul costului normat al orei de producie pe centru e) calculul costului normat pe unitatea de produs Costul normat pe unitatea de produs se calculeaz in cadrul sistemul cost-ora-productie (SCOP) pe doua articole de calculaie: - materii prime, materiale si semifabricate directe din afara ntreprinderii; - cheltuieli cost-ora-productie, care se obin prin suma produselor dintre normele de timp pentru fabricarea produsului la fiecare centru si costul unei ore de producie a centrelor respective; f) stabilirea costului efectiv pe unitatea de produs si pentru ntreaga producie. Costul efectiv al produselor si a produciei se determina in urmtoarele faze: - se stabilesc costurile normate ale produselor si produciei pentru o anumita perioada, - se determina abaterile pe cele doua articole de calculaie pentru ntreaga producie a perioadei si pe produsele fabricate; - calculul costului efectiv al produselor si produciei fabricate in perioada considerata, prin luarea in considerare a abaterilor cheltuirilor efective de la cele normate. Avantajele folosii Sistemul cost-ora-productie (SCOP): - costul unei ore preductie - prghie in mana conduceri pentru o motivare mai buna a personalului si antrenarea acestuia la realizarea obiectivelor ntreprinderii; - informarea operativa a conducerii asupra abaterilor de la costurile normate, in vederea lurii unor decizii oportune pentru ncadrarea in nivelul acestor costuri; - asigura calcularea unor costuri care reflecta mai fidel cheltuieli ocazionate de fabricarea fiecrui produs prin repartizarea cheltuirilor indirecte pe baza mai multor chei de repartiie; - permite calculul costului efectiv al produselor nainte de nchiderea unei comenzi, la sfirsitul unei anumite perioade.

63

7.3. Metode si tehnici specifice de management 7.3.1. Metode si tehnici ale managementului previzional Supravieuirea pe termen lung a firmei este sensibil determinata de capacitatea previzionala a acesteia. Elaborarea unor studii de previziune fundamentate tiinific impune folosirea unor metode si tehnici ale managementului previzional, precum: extrapolarea; metoda ritmului mediu; extrapolarea trendului de dezvoltare; Metoda Delphi. a) Extrapolarea pornete de la ideea ca legea creterii din trecut va determina creterea viitoare, cel puin pentru o perioada scurta sau medie de timp. Principala limita a acestei tehnici consta in aceea ca nu au in vedere efectul pe care-l provoac strpungerile tehnologice care apar ca urmare a unor idei inovatoare sau ali factori care se modifica radical fata de perioada precedenta. b) Metoda ritmului mediu, se folosete in principal in previziunea comerciala. Relatia de calcul folosita este urmtoarea: Cn=Cn-1 * Ix Unde: Cn - fenomenul cercetat in perioada in care se face cercetarea; Cn-1 - nivelul fenomenului cercetat in perioada precedenta; Ix - indicele ritmului mediu anual de crestere Se calculeaz indicii de cretere cu baza fixa sau cu baza in lan. Ritmurile de cretere pot fi calculate in mai multe variante: - ritmul mediu geometric - ritmul mediu parabolic c) Extrapolarea trendului de dezvoltare Trendurile reprezint tendinntele generale de dezvoltare sau declin manifestate intr-o anumita perioada. Si aceasta tehnica are la baza ideea fundamentala a extrapolrii. Predicia bazata pe utilizarea trendurilor de dezvoltare folosete ecuaiile regresiei si ale corelaiei. Regresia reprezint o msura a modificrii variabilei dependente, ca urmare a modificrii variabilei sau variabilelelor independente. Forma cea mai simpla a regresiei lineare este: z= a + b*x unde: z = variabila dependenta x = variabila independenta a, b = doi parametri necunoscui Sunt frecvente cazurile in care evoluia unei fenomen este in strnsa corelaie cu mai muli factori. In aceasta situai, evoluia fenomenului se exprima printr-o funcie de regresie multipla: Z = ao + a1*x1 + a2*x2 + ... + an*xn Unde: ao = parametrul care exprima influenta celorlalti factori apreciai cu aciune constanta, in
64

afara celor considerai drept caracteristici factoriale, a1, a2, ..... = coeficieni de regresie care arata cu cit creste caracteristica rezultativa cnd caracteristica factoriala creste cu 0 unitate x1, x2, .... = caret factoriale incluse in raportul de interdependenta ao, a1, a2, ... se calculeaz prin utilizarea metodei celor mai mici ptrate. Pentru a analiza intensitatea legturii dintre fenomenul previzionat si factorii care il determina se folosete coeficientul de corelaie. d) Metoda Delphi Aceasta metoda, a fost pusa la punct de ctre Olaf Helmen si aplicata pentru prima data de firma Americana rnd Corporation. Metoda prevede consultarea unui grup de specialiti asupra unor probleme care formeaz obiectul cercetrii, specialitii lucrnd individual in realizarea /atingerea obiectivelor care le-au fost atribuite. Metodologia de desfurare a anchetei cuprinde trei faze: - pregtirea si lansarea anchetei - se definete domeniul prognozat, se ntocmete un chestionar cu ntrebri privind acest domeniu, se selecioneaz specialitii ce vor fi chestionai; - desfasurarea propriu-zisa a anchetei, care presupune completarea chestionarelor si prelucrarea rspunsurilor primite. Succesul acestei metode depinde de mai muli factori: - precizarea clara a problemelor pt. care se cer preri - calitatea participanilor la ancheta - timpul ce se acorda participanilor pentru formularea rspunsurilor - cointeresarea participanilor. 7.3.2. Metode si tehnici de stimulare a creativitatii personalului In practica ntreprinderilor, se folosesc drept metode de stimulare a creativitii personalului: brainstormingul cu diferitele sale variante; carnetul colectiv; sinectica; tehnica notarii ideilor din timpul somnului; tehnica Philips; concasajul; matricea descoperirilor; metoda morfologica sau a lui Zwick. a) Brainstormingul si variantele lui Brainstormingul (asaltul de idei) este o tehnica prin care, pe calea discuiilor in grup, se urmrete obinerea a cit mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme. Aceasta tehnica a fost conceputa de A. Osborn, si pornete de la ipoteza ca in orice domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine, dar trebuiesc. gsite ideile care sa sparg barierele rutinei. Prin tehnica de brainstorming se urmrete crearea cadrului corespunztor care sa permit exprimarea organica a ideilor si apoi valorificarea celor mai bune idei. Regulile care trebuiesc respectate in desfurarea reuniunii de brainstorming: - eliminarea oricrui argument de evaluare in timpul sditei; - propunerile trebuie sa fie scurte; - crearea unui climat in care sa se accepte orice idee; - ncurajarea participanilor sa emit noi idei; - programarea edinei la o ora cnd participanii sunt odihnii; - acordarea libertii in conduita participanilor; - desfurarea edinei intr-un loc cu aspect plcut; - nlturarea rigiditii in desfurarea edinei;
65

- nregistrarea exacta si completa a discuiilor. Etapele realizrii Brainstormingului: - pregtirea edinei - se stabilete si se delimiteaz problema care va fi pusa in discuie, se aleg participanii, etc. - sesiunea propriu-zisa - in care au loc discuiile. Durata acestora trebuie sa fie mai mare de 20 min si mai mica de o ora; - evalurea ideilor se va face dup terminarea edinei, de ctre un colectiv de specialiti. Variante ale brainstormingului: - Tehnica Little - elaborata de ctre A.P Little, care se difereniaz prin faptul ca in afara de conductorul edinei nimeni nu cunoate natura exacta a problemei luata in discuie. - Tehnica ochiului proaspt pornete de la ideea ca reuniunile de grup sunt mai eficiente prin participarea unor persoane mai puin experimentate in problemele ce se pun in discuie. Se recomanda si participarea studenilor, a tehnicienilor, etc. - Tehnica cercetrii organizate a problemei a fost dezvoltata de Frank E. Williams, fiind un mod de analiza organizata a problemei, in locul abordrii acesteia in ansamblul sau, se impune trecerea de la o idee la alta. b) Carnetul colectiv Etape impuse de procesul de creaie: - informarea si documentarea, etapa in care creatorul ia contact cu lumea exterioara, isi imbogateste cultura si experiena. Este o etapa pregtitoare indispensabila activitii de creaie. - incubarea, etapa in care autorul isi mobilizeaz la maxim resursele intelectuale, inteligenta, imaginaia si fantezia. Presupune o activitate a subcontientului. - iluminarea, etapa de conceptualizare a unei intuiii care dup o serioasa si ndelungata concentrare a creatorului asupra unei probleme tisneste din subcontient si ilumineaz contientul; - verificarea, se valideaz soluia de rezolvare a problemei apruta in faza de iluminare. Creatorul se ntoarce la lumea exterioara testnd si validnd soluiile propuse. Carnetul colectiv este una dintre cele mai eficiente tehnici intuitive. Aceasta metoda a fost conceputa de John Haefele care si-a propus sa mbine creativitatea dezvoltata in cadrul unui grup cu competenta individuala, acordndu-se mai mult timp activitii de documentare si reflexie asupra problemei. Faze / etape: - constituirea unui grup de creativitate din 5-12 persoane; - notarea in caiet, timp de o luna, de ctre fiecare participant a ideilor cu privire la rezolvarea problemei; - ntocmirea de ctre fiecare participant a unui rezumat; - predarea carnetului coordonatorului grupului; - distribuirea carnetelor, mpreuna cu rezumatul ideilor ntocmit de coordonator; - organizarea unei discuii de grup cu participarea tuturor membrilor echipei de creativitate; c) Sinectica, este o tehnica bazata pe asociaii libere in care se urmrete pe de o parte identificarea principiilor si mecanismelor creativitii indivizilor si a grupurilor de creativitate, iarpe de alta parte folosirea acestor principii si mecanisme in cadrul unor tehnici asociate sinecticii, in special, analogia, in vederea stimulrii creativitii personalului orientat spre rezolvarea unor probleme concrete.

66

Aceasta tehnica a fost elaborata si condusa de Gordon, avnd la baza urmat postulate: - creativitatea este latenta; - creativitatea este mult mai apropiata de procesul emotional si non-raional dect de intelect; - elementele emoionale si non raionale pot fi dezvoltate prin educare si practica; - creaia unui grup este guvernata de aceleai legi ca si cea individuala; - oamenii cu un moral sczut sunt mai puin creativi; - potenialul creativ al oamenilor este folosit in mica msura, etc. In procesul de creaie, sinectica folosete urmtoarele mecanisme operaionale: - transformarea neobinuitului si a noului in elemente familiare prin plasarea problemei intr-un cadru cunoscut; - tranformarea elementelor familiare in elemente neobinuite prin schimbare, inversare, modificare. Sinectica folosete analogia ca tehnica concreta de lucru in vederea gsirii unor idei de rezolvare a problemelor. Tipuri de analogii: - analogia personala - presupune ca fiecare membru al echipei sa se identifice cu problema ce trebuie. rezolvata - analogia directa se refera la compararea in paralel a doua lucruri si nelegerea mecanismului de funcionare a lor; - analogia simbolica - consta in stabilirea unor asociaii libere si spontane de idei intre problema pe care vrem s-o rezolvam si un grup de cuvinte, mai mult sau mai puin legate de aceasta problema, dar care au un sens pentru acesta. Aplicarea acestei metodologii presupune folosirea metodei listing-ului d) Tehnica notarii ideilor din timpul somnului e) Tehnica Philips 66, Aceasta tehnica a fost dezvoltata de Philips Donald, care propune organizarea unei reuniuni cu participarea unui numr mai mare de persoane, pina la 30, reunii intr-o edina de creativitate de pana la 2 ore. Fazele realizrii acestei metode: - impartirea participanilor in grupuri; - prezentarea problemei de rezolvat de ctre animatorul grupului; - abordarea problemei pune in discuie de fiecare grup in parte timp de 6 min; - prezentarea opiniilor fiecare grup in cadrul unei reuniuni generale; f) Concasajul Aceasta tehnica este recomandata de Osborn, Fritz Zwicky si alii si consta in spargerea problemei in elementele ei componente si nscrierea lor intr-o matrice de analiza. Aceasta tehnica se folosete de obicei in perfecionarea produselor deja existente. Zwicky folosete 0 matrice de analiza tridimensionala, cu ajutorul creia se stabilesc relaii intre atributele (parametrii) produsului, grila de cercetare si ntrebrile de control. g) Matricea descoperirilor Este o tehnica care permite combinarea a doi factori, ca instrument de lucru folosete un tabel cu
67

dubla intrare. In acest tabel sunt nscrise pe orizontala si verticala, diferite variabile, care se pot combina sau asocia, sugernd in final o idee asupra unui nou produs, nou procedeu sau noi necesitai ce pot fi satisfcute, folosindu-se tehnici sau cunotine cunoscute dar altfel mbinate. h) Metoda morfologica sau a lui Zwicky Se urmrete identificarea tuturor soluiilor posibile de rezolvare a unor probleme date. Se folosete la conceperea de noi produse sau la modernizarea celor existente, parcurgnd urmtoarele etape: - se precizeaz problema ce trebuie rezolvata, definindu-se principalii parametri implicai in soluionarea ei; - se analizeaz atent parametrii si se stabilesc valorile ce le poate lua fiecare parametru. Valorile parametrilor analizai se nscriu in nite matrice; - se stabilete valoarea performantelor pentru toate soluiile posibile, alegndu-se soluia optima, in raport cu condiiile si posibilitile existente la un anumit moment dat; Metoda cercetrii morfologice aduce avantaje deoarece contribuie la identificarea unor noi produse, deschiznd in acelai timp orizonturi pentru cercetarea tiinifica. Avantajele metodelor si tehnicilor de stimulare a creativitii: - asigura satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului firmelor, eliminnd starea de insatisfacie generata de rutina, cu implicai directe asupra creterii eficientei economice si sociale; - contribuie la creterea competitivitii firmelor, prin valorificarea ideilor de crestere a nivelului tehnic al produselor; - asigura atragerea personalului la rezolvarea unor probleme complexe ale conducerii; - permite elaborarea mai multor variante ale deciziei cu consecine difereniate. 7.3.3. Delegarea Delegarea consta in atribuirea temporara de ctre un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoita si de competenta si responsabilitatea corespunztoare. Delegarea are un caracter temporar, fiind din acest punct de vedere diferita de decentralizare. Principalele elemente componente ale procesului de decentralizare sunt: nsrcinarea; atribuirea competentei formale; ncredinarea responsabilitii; a) nsrcinarea consta in atribuirea unui subordonat, de ctre un cadru de conducere, a efecturii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formala; b) atribuirea competentei formale se asigura subordonatului libertatea decizionala si de aciune necesara realizrii sarcinii respective; c) ncredinarea responsabilitii - asigura refacerea "triunghiului de aur" al organizrii pentru sarcina in spea. Noul executant trebuie sa realizeze sarcina delegata, in funcie de rezultatele obinute fiind recompensat sau sancionat. In cazul delegrii se produce dublarea responsabilitii in sensul ca, dei executantul rspunde integral de realizarea sarcinii si de utilizarea competentei acordate, cadrul de conducere care a efectuat delegarea isi menine in fata superiorilor responsabilitatea finala pentru realizarea sarcinii. Problema cheie in utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea corespunztoare a
68

dilemei ncredere - control (ncrederea pe care subordonatul simte ca o are seful in el si controlul pe care ultimul il efectueaz asupra subordonatului. In soluionarea ac. probleme trebuie sa se porneasc de la axioma ca suma ncredere + control este ntotdeauna constanta. control + x = ncredere - x ncredere + x = control - x Reguli ce trebuiesc respectate pentru o utilizare eficienta a delegrii: - sa nu se delege realizarea de sarcini de importanta majora; - precizarea clara, in scris, a sarcinilor, competentelor si responsabilitilor delegate - crearea unei ambiante favorabile delegrii, a unui climat de ncredere in posibilitile subordonailor; - definirea cit mai riguroasa a rezultatelor ce se ateapt; - verificarea rezultatelor obinute, respectnd competentele si responsabilitile acordate respectivului subordonat. Procedura delegrii necesita parcurgea urmtoarelor etape: a) individualizarea sarcinile aferente unui post de conducere pot fi grupate in 3 categorii: - sarcini delegabile pentru care exista in momentul respectiv un executant corespunztor printre subordonai; - sarcini delegabile - pentru care nu exista subordonai in msura sa le realizeze in mod adecvat, in momentul respectiv, dar care pot fi formai pentru viitor; - sarcini care nu sunt delegabile - sunt sarcini majore care reprezint raiunea crerii postului de conducere respectiv. b) solicitarea aprobrii sau avizrii de ctre seful ierarhic a delegrii integrale sau pariale a sarcinilor delegabile; c) transmiterea sarcinilor, competentelor si responsabilitilor delegate persoanei selecionate; d) evaluarea rezultatelor delegrii dnd ndrumri atunci cnd situaia o cere, avnd grija sa se menin un climat de ncredere si exigenta. 7.3.4. Sedinta edina consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub conducerea unui manager, in vederea soluionrii in comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. Clasificarea edinelor in funcie de coninut: - de informare - au drept obiect furnizarea de informaii conductorului si/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Aceste edine sunt, de regula periodice. - decizionale - edinele Consiliului de Administraie, a Comitetului de direcie; - de armonizare - punerea de acord a aciunilor conductorilor si a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate; - de exploatare - sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului ntreprinderii, care influenteaza desfurarea activitii sale. - eterogene, sunt acelea care ntrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri
69

de edine. Metoda edinei presupune parcurgerea mai multor etape, sau faze: a) pregtirea edinei: - ordine de zi judicioasa; - formularea problemelor incrise in ordinea de zi; - desemnarea persoanelor care trebuie. sa ntocmeasc materialele; - stabilirea pers care vor fi invitate la edina; - distribuirea materialelor participanilor; - stabilirea datei reuniunii de comun acord cu participani; - stabilirea locului de desfurare; - desemnarea persoanei care se va ocupa cu nregistrarea edinei; b) deschidere edinei; c) derularea edinei; d) finalizarea edinei; Avantajele edinei: - creterea nivelului de informare a personalului; - fundamentarea mai temeinica a deciziilor; - dezvoltarea coeziunii in cadrul compartimentelor; - facilitarea schimbului de experiena; Dezavantajele edinei: - consum mare de timp; - reducerea operativitii soluionrii unor probleme; - scderea responsabilitii unor manageri; 7.3.5. Tabloul de bord Reprezint un ansamblu de informaii curente, prezentate intr-o forma sinoptica, prestabilita, referitoare la principalele rezultate ale activitii avute in vedere si la factorii principali ce condiioneaz derularea ei eficienta. Cerine minime: - consistenta (integralitatea), tabloul de bord trebuie sa cuprind informaii relevante referitoare la activitile implicate, sintetice si exacte; - rigurozitatea - informaii reale; - agregarea - cuprinderea unor informaii cu grad diferit de sintetizare; - accesibilitatea - structura clara, explicita a informaiilor; - echilibrarea - inserarea unor informaii tehnice, economice, sociale, politice in proporii rezonabile si in funcie de ponderea lor in viata firmei; - expresivitatea - necesitatea reprezentrii informaiilor prin forme de vizualizare adecvate; - adaptabilitatea presupune posibilitatea modificrii tabloului de bord ori de cate ori intervin schimbri in activitatea firmei; - economicitatea - realizarea unui tablou de bord eficient prin prisma costurilor implicate de completare si a efectelor cuantificabile. Funciile TB: - de avertizare;
70

- evaluare - diagnosticare; - eliminare a aspectelor negative si de generalizare a elementelor pozitive; Forme: - tabelele de valori si graficele; - mapele din material plastic sau carton; - registrele de mrimi diferite; - panourile pivotante; - foile de imprimanta, etc. Avantajele tabloului de bord: - amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziia decidentului a unor informaii operative; - raionalizarea utilizrii timpului de lucru a conductorilor si a organelor participative; - sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea desfurata; - abordarea informaiilor referitoare la activitatea de management intr-o viziune sistemica; - asigurarea unei operativitati si calitati ridicate a raportrilor ctre diverse organisme; - folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuitei fiecrui colectiv la obinerea rezultatelor economico - financiare Dezavantajele tabloului de bord: - nregistrarea repetata a unor informaii; - volumul mare de munca solicitat; - costul relativ ridicat; 7.3.6. Diagnosticarea Diagnosticarea piote fi considerata drept: faza a muncii managerului sau metoda de sine -statatoare de evaluare a unei situatii din firma. Diagnosticarea a metoda folosita de manageri pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, ce include conductori si executani, al crei coninut principal consta in identificarea punctelor de fora si a celor de slbiciune ale domeniului studiat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizata in recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Etape ale diagnosticrii: - stabilirea domeniului de investigat - ca rezultat al deciziei adoptate de conducerea de nivel superior a societatii comerciale; - documentarea preliminara - se culege ansamblul de informaii cu caracter organizatoric, decizional, uman, etc. privitoare la domeniul investigat; - stabilirea principalelor puncte de slbiciune si a cauzelor care le genereaz; - stabilirea principalelor puncte de fora si a cauzelor care le genereaz; - formularea recomandrilor.

71

Capitolul 8 Managerul, firma i mediul ambiant

8.1. Managerul i rolul su Managerul este acea persoan care e implicat n administrarea unei organizaii prin folosirea, combinarea i coordonarea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale n scopul atingerii obiectivelor organizaiei. Dac e s privim sub prisma sistemelor, atunci managerul poate fi conceput ca subiect al dirijrii iar organizaia ca obiect de dirijare. Noiunea de manager poate fi definit prin 3 noiuni, i anume administrare, organizaie i autoritate. Acestea au urmtoarea semnificaii: a) Administrare definete activitatea de control, direcionare sau conducere a unei organizaii. b) Organizaie cu sensul de grup de oameni, avnd ca scop comun atingerea unor obiective precise. c) Autoritate dreptul de a folosi puterea n concordan cu propriile responsabiliti. Aici se impune o observaie important, deoarece puterea i autoritatea pot avea direcii diferite, ca urmare a faptului c persoanele aflate n poziii de autoritate nu-i pot folosi puterea datorit lipsei de respect sau loialitate din partea colaboratorilor, i invers persoane care nu au atributul de autoritate pot exercita o influen puternic asupra celor din jur n virtutea unor caliti proprii sau eficienei personale. Aceast delimitare determin existena a dou tipuri de manageri formal i neformal. Stilul de dirijare a managerului formal este caracterizat de urmtoarele aspecte: - i conduce subalternii prin directive - abordeaz munca drept obligaie - inspir teama - relaii distanate cu membrii grupului Stilul managerului ne-formal este urmtorul: - i inspir subalternii - face din munc un proces interesant - genereaz entuziasm - relaii cordiale cu membrii grupului n cazul n care managerul formal i cel ne-formal sunt dou persoane diferite, pot aprea o serie de conflicte i carene care genereaz distorsiuni i ineficien n activitatea colectivului condus.
72

Procesul de management e determinat de o multitudine de obiective, strategii, precum i de natura diferit a lor. Obiectul global al firmei caracteristic organelor superioare deriv la alte organe mai inferioare suferind metamorfoze specifice. Astfel se cunosc 3 niveluri ierarhice, care determin poziia managerilor: managerii-top, manager al nivelului tactic (funcional) i manageri operativi. a) Managerii-top primesc decizii strategice, determin direcia de dezvoltare a firmei pe lung durat. Ei reprezint grupuri relativ mici de persoane care controleaz organizaia. Domeniile lor de activitate se refer la meninerea relaiilor cu alte organizaii, determinarea volumului de investiii n cercetare i dezvoltare, retehnologizare, intrarea sau abandonarea diferitor piee sau segmente de pia. b) Managerii funcionali sunt cea mai larg grup de manageri. Ei sunt primii responsabili pentru implementarea politicilor i planurilor elaborate la nivelul strategic, ct i pentru supravegherea managerilor de la nivelul ierarhic inferior, executnd un mecanism de transmisie de la nivelul top la cel operaional. c) Managerii operaionali au n subordonare lucrtorii operativi. Acetea pot fi maitri, supraveghetori, efi de echipe etc. Obligaia lor direct este de a instrui, a supraveghea, a coordona i inspira activitatea lucrtorilor. Statutul de manager implic cunotine multiple i diverse. Volumul i specificul cunotinelor necesare unui manager sunt dependente de nivelul la care el se afl. Cunotinele manageriale pot fi clasificate n 3 domenii i anume: cunotine profesionale, a resursei umane i conceptuale.

Managerii de top a Managerii functionali b Managerii operationali c Personal de execuie d

Figura 8.1. Piramida ierarhic - Cunotinele profesionale se refer la capacitatea de a folosi metode i echipamente pentru realizarea sarcinilor specifice. Cunoaterea resursei umane se refer la capacitatea de a lucra cu oamenii. - Cunotinele conceptuale se refer la capacitatea de a percepe complexitatea organizaiei ca sistem.

73

n aceast ordine de idei, putem observa c cu ct nivelul de management scade, cu att trebuie s fie mai ridicat standardul cunotinelor profesionale de strict specialitate. i, invers, cu ct nivelul managementului este mai ridicat, cu att cunotinele conceptuale i cele ce se refer la resursele umane, cresc dup gradul de importan, iar cele profesionale au un rol mai diminuat. Managerii pot fi divizai att dup nivelul de management (pe vertical), ct i dup diverse domenii sau funcii de management (adic pe orizontal). Principale funciuni de management sunt: de cercetare-dezvoltare, comercial, de producie, financiar-contabil i de personal. Divizarea pe orizontal se refer la diferite tipuri de activiti concepute sub prisma omogenitii, complementaritii lucrului mangerial.

8.2. Stiluri de Management n conducerea unei activiti, stilul de conducere exprim modul personal, specific, n care managerul gndete, se comport i acioneaz. Stilul de conducere nu este acelai pentru oricare manager, deoarece este determinat de personalitatea, temperamentul i comportamentul acestuia, de mediul i condiiile n care are loc procesul de conducere. Rezultanta acestor factori este o varietate de stiluri de conducere (fig. 8.2.). n literatura de specialitate exist numeroase referine asupra stilurilor de conducere, fiind prezente frecvente ncercri de clasificare ale acestora. De exemplu, Davis distinge patru stiluri de conducere: autocrat, custodial, suportiv i colegial. Alt autor, Reddin, deosebete opt stiluri de conducere: birocrat, negativ, promotor, altruist, autocrat, autocrat cu bunvoin, oscilant, realizator. Au mai fost identificate exemple patriculare: iscoditorul, excentricul, suprciosul, uzurpatorul, sau tipuri de anticonductori: arogantul, explozivul, infidelul, abrazivul, fricosul 1. Cunoaterea unui numr ct mai mare de stiluri permite managerului, pe de o parte s-i perfecioneze propriul stil de conducere, iar pe de alt parte, s neleag mai bine colaboratorii (managerii de acelai rang) i angajaii. Managerul, membrii echipei de conducere pot i trebuie s fie privii ca furnizori de servicii manageriale pentru firma pe care o conduc. Acetia rspund de crearea condiiilor optime de lucru pentru personal.

Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1996., p. 107 74

Mediul socio-economic i politic

Exercitarea puterii Poziia ierarhic Autonomie

Metode i criterii de promovare Calitile i caracieristicilc managerului

Motivaie

Realitqte . Grupuri Grupuri manageri manageri

MANAGE R interferene interferene

Grupuri de Grupuri de executani executani Raionamente decizionale.

Informaii .

Slil de management COMPORTAMENT.

DECIZII

Procese economice.

Figura 8.2. Factorii de influen asupra stilului de management Serviciile manageriale rezult din urmtoarea figur (figura 8.3.), n care se observ grupurile de consumatori cu care managerul intr n contact n decursul activitii sale.

Acionari

Instituii financiare

MANAGER
Angajaii firmei Furnizori de bunuri i servicii

Fig. 8.3. Managerul -furnizor de servicii manageriale Managerul trebuie s stabileasc bune relaii cu toale cele patru grupuri de consumatori ai serviciilor manageriale pe care le furnizeaz. O cercetare efectuat n SUA a evideniat c 85% din cazurile de erori privind calitatea produselor i serviciilor furnizate ctre consumatori se

75

datoresc managementului defectuos. Angajaii propriei firme sunt principalii beneficiari ai serviciilor manageriale oferite/furnizate de manager n interiorul firmei. A. Clasificarea managerilor n funcie de atitudinea de responsabilitate Stilul repulsiv corespunde celor care realizeaz promovarea, manifest un respect exagerat fa de independena celorlali; acesta are complexe de inferioritate i ncredere redus n forele proprii, va decizii pripite, puin eficiente. Stilul dominator aparine managerilor foarte dornici de a ocupa funcii de conducere ct mai nalte, n ierarhia sistemului. Acetia sunt persoane dinamice, agitate, genernd n jurul lor un climat plin de tensiuni i conflicte. Fiind convini de propria lor superioritate, ei in foarte mult la propria opinie, pe care i-o impun. n caz de eec, vor cuta s micoreze propria rspundere, s caute un vinovat (subaltern). Considerndu-se perfeci, aceti manageri nu accept ideea c pot grei i au puine anse de a se autodepi. Stilul indiferent caracterizeaz acele persoane care nu sunt interesate de ocuparea unor posturi nalte, dar exist posibilitatea ca ajunse acolo, s se manifeste eficient datorit echilibrului i contiinciozitii. Aceti manageri au capacitatea de a-i forma o imagine real despre sine i despre ceilali. B. Clasificarea managerilor funcie de autoritatea acestora Stilul autoritar este propriu managerilor care refuz orice sugestie din partea subalternilor, ei fiind preocupai de controlul activitilor (figura 8.4).

Autoritar

Autoritarul absolut Autoritarul incompetent Autoritarul binevoitot

Majoritar

Permisiv Pseudodemocrat Democrat Adevratul democrat

Fig. 8.4. Sliluri manageriale - n funcie de autoritatea managerului Stilul autoritar favorizeaz rezistena neexprimat a subalternilor, determin apariia apatiei i diminuarea interesului acestora, stinge interesul profesional al subordonailor. n absena managerului, randamentul grupului scade simitor.

76

Stilul democratic caracterizeaz managerii care asigur participarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor; aceasta determin reducerea tensiunilor interpersonale, conducnd la o participare activ i un interes sporit al subalternilor la ndeplinirea sarcinilor. Controlul l constituie faptul c randamentul grupului nu prezint oscilaii semnificative n prezena sau n absena managerului 2. Stilul permisiv se bazeaz pe evitarea oricror intervenii n organizarea i conducerea grupului; aceti manageri pun accentul pe organizarea i conducerea spontan. C. Clasificarea managerilor dup aria deciziilor i volumul informaiilor n cadrul creia au fost deosebite urmtoarele tipuri de manageri (fig. 12): echilibrat, dispus la risc, speculativ, ncrezut, ezitant, ovielnic, fricos. Dei managerul echilibrat, care urmrete asigurarea unui echilibru ntre volumul informaiilor existente i sfera deciziilor pe care le adopt, pare a fi modelul cel mai eficient, totui, n anumite situaii, n care rapiditatea poate fi vital pentru sistem, poate fi de preferat un manager dispus la risc.

Figura 8.5. Stiluri manageriale - n funcie de sfera deciziilor i volumul informaiilor Deoarece acestea sunt ns nite modele de comportament, realitatea arat c managerul real poate fi un amestec din mai multe tipuri, care va aciona, funcie de situaie, putnd trece prin mai multe modele. Acesta poate fi numit managerul flexibil sau adaptabil, ancorat bine n realitatea mediului sistemului. D. Reddin clasific managerii n funcie de interesul pentru oameni, rezultate i eficien evideniind opt tipuri distincte: Managerul altruist manifest interes pentru meninerea unor relaii cordiale, neglijnd rezultatele i eficiena; nu este exigent cu subalternii, n numele meninerii unei atmosfere de colaborare, ceea ce duce la un randament sczut i la o lips de organizare, el fiind de fapt un incapabil. Nu caut s rezolve conflictele, ci le calmeaz, rezolvnd doar parial problemele. Managerul delstor (evazivul) este tipul cel mai slab de manager: el nu manifest interes pentru eficien, relaii umane, rezultate, este ineficient i influeneaz negativ grupul;
2

Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1996., p. 111 77

tinde spre un randament minim, este evaziv n asumarea responsabilitilor, din comoditate sau pentru a nu avea neplceri. Managerul autocrat acord importan ndeplinirii sarcinilor, neglijnd relaiile umane i preocuparea pentru eficien; are ncredere redus n oameni, considernd c acetia au un dezinteres nnscut pentru munc: crede c oamenii lucreaz numai sub presiunea constrngerii i de aceea trebuie controlai atent, ameninai, sancionai; e mpotriva iniiativei personale, considernd opiniile contrare ca pe un afront realiznd o disciplin .cazon sau un dezinteres total. Managerul autocrat nu este un manager eficient. Managerul ezitant recunoate necesitatea ndeplinirii responsabilitilor de conducere i importana relaiilor umane din cadrul sistemului, dar este ezitant n luarea deciziilor i aplicarea lor. Acesta ia decizii numai sub presiunea faptelor, a urgenelor, evitnd soluionarea problemelor pe termen lung, ocupndu-se de problemele care se rezolv de la sine. Partizan al compromisurilor, d satisfacie celor care ar putea s-i susin ascensiunea n carier, dar creeaz un climat de incertitudine, fcnd i el parte din categoria managerilor ineficieni. Managerul promotor are ncredere n toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaii umane, creaz un climat de munc favorabil; ncurajeaz colaborarea dintre subordonai, tie s-i fac pe salariaii mediocri s obin rezultate deosebite. Accept adevrul, c inteligena, creativitatea i alte caliti personale pot apare i la subordonai, nu numai la manageri. Este un manager eficient. Managerul birocrat nu este interesat de munca sa i nici de relaiile cu cei din jur. El este eficient prin aceea c respect ordinele, regulamentele i normele legale, pe care le consider ca adevrate dogme. Dei este eficient, nu urmrete i nu influeneaz modul de aplicare a deciziilor i eficiena lor, nu are ncredere n proiectele pe termen lung. Managerul autocrat consecvent are ncredere n propriile posibiliti i n metodele personale. Este preocupat de ndeplinirea sarcinilor i de realizarea unei eficiente maxime. Este ascultat de subalterni, obine ceea ce vrea; este Ia curent cu actualitile n domeniul su, este eficient, dar nu tie s obin cele mai bune rezultate de la subordonai. Managerul realizator sau adevratul manager, acorda atenie principalelor aspecte ale activitii firmei, ndeplinirii responsabilitilor, dezvoltrii relaiilor umane i manifest interes pentru ridicarea eficienei activitii. Consider c managerul are rolul de a organiza ct mai bine activitatea colaboratorilor, stabilete standarde ridicate, pretinznd de la fiecare angajat randamentul maxim, difereniat ns dup posibilitile i aptitudinile fiecruia; tie cnd s ia o decizie de unul singur i cnd s apeleze la grup. Consider ca fiind normale eventualele dezacorduri sau preri contrare, pe care le soluioneaz prin discutarea i analizarea lor. Realizeaz un climat favorabil, colaboratorii simindu-se responsabili att pentru succese, ct i pentru eventualele eecuri. Utiliznd criteriile valorii profesionale i a modului de manifestare fa de efii ierarhici se pot deosebi urmtoarele categorii: - manageri competeni, independeni fa de efii ierarhici; - manageri competeni, dar aservii, dependeni fa de efii ierarhici; - manageri incompeteni sau mediocri, dar independeni fa de efi; - manageri mediocri sau incompeteni, aservii efilor ierarhici.

78

Managerii independeni fa de efi acioneaz conform propriilor raionamente, n scopul coordonrii aciunilor i al adoptrii celor mai eficiente decizii. Managerii aservii vor adopta acele hotrri care nu-i deranjeaz pe efii de care depind.

8.3. Firma ca obiect al managementului Prin firm sau ntreprindere putem numi un grup de persoane, organizate conform anumitor cerine juridice, economice, tehnologice i manageriale, care concep i desfoar un complex de procese de munc, folosind cel mai adesea i anumite mijloace de munc, concretizate n produse i servicii n vederea obinerii unui profit. n cadrul unei economii naionale firmele constituie nite subsisteme de importan major. ntradevr, nivelul de dezvoltare economic a creiva ri este n dependen direct de performanele firmelor, adic a elementelor sale. Firma ns, poate fi abordat i ca un sistem. Aceast abordare scoate n eviden unele trsturi definitorii: Firma este un sistem complex. n ea sunt ncorporate resurse umane, materiale, financiare i informaionale, fiecare din care fiind format dintr-o varietate considerabil de elemente. - Resursele umane sunt determinate de ansamblul angajailor care se prezint cu caracteristici diferite referitor la dexteriti manageriale i executive, se deosebesc dup caracter, temperament, etc. - Resursele materiale sunt formate de ansamblul cldirilor i utilajelor, materie prim, fiecare prezentnd anumii parametri de fiabilitate, de dimensiune, ergonomici, funcionali, etc. - Resursele financiare sunt caracterizate de disponibiliti bneti n numerar i din conturile bancare. - Informaiile prin faptul c ne permit de a reaciona la timp la schimbrile interne i externe se consider ca un factor aparte i au un caracter deosebit de divers. Toi aceti factori combinndu-se pot genera o diversitate enorm de soluii. Prin modul de cercetare a firmei, ea se prezint ca nite sisteme diferite, astfel: a) Firma este un sistem socio-economic ca urmare al faptului c grupele de angajai constituie elementul cel mai dinamic i creator de valori al firmei; b) Firma este un sistem deschis, deoarece ea se manifest ca o component a numeroase alte sisteme. Astfel, firma interacioneaz prin input (flux de intrri) n form de bani, utilaje, materii .a. i pe de alt parte output (flux la ieire) sub form de produse, servicii, bani i informaii. c) Firma este un sistem organic adaptiv, adic se schimb permanent sub influena factorilor endogeni sau exogeni. d) Firma este un sistem tehnico-material n sensul c ntre mijloacele de munc i materialele existente exist anumite legturi.
79

8.4. Mediul ambiant al firmei Evoluia economiei moderne este marcat de creterea importanei factorilor externi. Aceasta se refer i la nivelul micro, adic la nivelul ntreprinderilor. Mediul ambiant al unei firme poate fi definit ca totalitatea elementelor exogene n raport cu firma, ce o influeneaz la stabilirea obiectivelor acestora, obinerea resurselor necesare, adoptarea deciziilor i realizarea lor. Cunoaterea detaliat a caracteristicilor i mutaiilor intervenite n mediul ambiant, este important, reieind din urmtoarele aspecte: - luarea n consideraie a evoluiilor mediului ambiant reprezint o condiie fundamental de satisfacere a unor anumite categorii de nevoi. Este necesar o raportare permanent la nevoile umane, aflate ntr-o continu diversificare, fapt ce poate fi asigurat printr-o conexiune puternic cu mediul ambiant. - aceasta ne permite de a elabora strategii i politici realiste cu un grad ridicat de fundamentare tiinific. Realizarea unei politici va fi cu mult facilitat n cazul n care ea este adecvat factorilor de mediu. - este important de a percepe mediul extern, pentru asigurarea firmei cu resurse umane, materiale, financiare i informaionale cantitativ i calitativ adecvat. Exist diferite metode de caracterizare a mediului ambiant a unei firme, formnd un complex de factori. O viziune destul de rspndite este divizarea factorilor exogeni n factori de gradul I i de gradul II. - Factorii de gradul I influeneaz direct asupra firmei. Aici putem evidenia aa factori ca: furnizori, clieni, sindicate, bnci, concureni, etc. - Factorii de gradul II influeneaz indirect asupra firmei i sunt nite noiuni mult mai largi. Aici putem evidenia: sfera politico-juridic, economic, factorii socio-culturali, tehnici i tehnologici, condiiile demografice i geografice, etc. Mediul ambiant are o influen crescnd asupra firmei, ca urmare a dinamicii susinute a factorilor externi, mai ales datorit progresului tehnico-tiinific. Astfel utilizarea de noi tehnologii, metode, materiale, creeaz un avantaj relativ n condiiile unei concurene acerbe, iar remodelarea tardiv a firmei genereaz pierderi ce ne pot duce la faliment. O importan deosebit a mediului extern este pentru economiile de tranziie deoarece impactul lui este mult mai mare. ntr-adevr, pentru o economie stabil sunt necesare numai nite intervenii punctuale, atunci cnd pentru o economie n tranziie, n cazul unui complex de disfuncionaliti cvasi-permanente, este necesar o veritabil restructurare ancorat la metamorfozele mediului extern. n general, eficiena economico-social a firmei se poate manifesta numai n cadrul mediului ambiant, astfel devine iminent necesitatea conceperii i exercitrii procesului de management ntr-o viziune deschis, capabil s asigure o valorificare superioar a potenialului firmei.

80