Definitiile unei culturi organizationale iau in general in considerare totalitatea atitudinilor, normelor, convingerilor si perspectivelor pe care cei mai

multi membri ai unei organizatii le impartasesc. Cultura organizatiei se dezvolta gradual si e posibil chiar ca angajatii sa nu constientizeze existenta ei. Ea se reflecta in modul in care acestia isi desfasoara zilnic activitatea si cum ei percep factorii care influenteaza actiunile lor. Cand ne plangem ca o companie nu are o cultura organizationala, raspunsurile sunt de multe ori mai degraba legate de lipsa unei strategii clare, de lipsa unor caracteristici care sa defineasca modul de lucru si atmosfera, aspecte observate in multe companii aflate la inceput de drum. Cultura organizationala poate fi determinata de valorile si obiectivele conducerii firmei, de metodele de recrutare a angajatilor, de instrumentele si procedurile de lucru. Unii analisti considera ca mai multe tipuri de culturi pot coexista, desi unul dintre ele este intotdeauna dominant. Charles Shandy distinge in "Human Resources Management" patru tipuri de culturi organizationale: axate pe putere, pe rol, pe sarcina si pe persoana. Cultura axata pe putere apare intr-o companie mica, aflata la inceput, unde exista putine reguli si proceduri, iar deciziile le iau cateva persoane. Intr-o cultura unde rolul primeaza, exista multe proceduri si reguli birocratice, care asigura un nivel ridicat de siguranta si predictibilitate, dar obstructioneaza uneori schimbarea. Un exemplu sunt firmele multinationale. Cultura organizationala bazata pe sarcina e marcata de activitatea pe proiecte, unde nu exista un lider dominant si sarcinile sunt colective, fiind mai dificil de controlat in mod centralizat. Cultura axata pe persoana apare in organizatiile unde angajatii se afla pe primul loc in interesele firmei, cum ar fi, de pilda, firmele de consultanta sau asociatiile profesionale. David Maister, in cartea sa "Managing the Professional Service Firm", imparte in doua tipurile de culturi organizationale: a "fermierilor" si a "vanatorilor". Exista pe de o parte "fermierii" care "lucreaza pamantul" impreuna, fiind interesati de serviciile pe care le ofera si isi concentreaza impreuna eforturile pentru a le imbunatati. Conteaza succesul echipei si nu performantele individuale. "Fermierii" prefera sa patrunda pe piata incununati de succes, altfel nu o fac. "Vanatorii" in schimb, mizeaza pe simtul antreprenorial al angajatilor lor, carora le acorda multa independenta. Angajatii sunt incurajati sa se adapteze conditiilor pietei, consecventa actiunilor firmei fiind sacrificata in favoarea exploatarii oportunitatilor pe plan local. O asemenea firma are succes doar cand angajeaza, motiveaza si recompenseaza cei mai buni angajati - antreprenorii. Eforturile individuale sunt singurele rasplatite. Fiecare are sarcina de a "haitui prada", nu e nevoie sa se preocupe de regulile "de la centru". Cei care nu obtin rezultate se autoelimina. Maister subliniaza ca ambele tipuri de cultura organizationala pot functiona cu succes, dar nu pot coexista. Cele doua culturi nu sunt compatibile si orice incercare de a le combina se va solda cu un esec. De aceea, orice companie trebuie sa-si defineasca singura carui tip de cultura apartine si sa invete apoi sa profite de punctele sale tari, fara sa faca nici un compromis. Discutabil este insa punctul de vedere conform caruia, desi necesitatile unei organizatii se modifica in timp, cultura ramane aceeasi. Au existat pe piata romanesca firme care au disparut in momentul in care au incercat sa treaca de la o cultura de "fermieri" la una de "vanatori" fara a-si instrui personalul si fara a comunica foarte clar schimbarea strategiei. O asemenea schimbare trebuie gestionata cu multa grija si explicata celor care o vor simti cel mai puternic: angajatii. Fara indoiala, nu exista retete privind succesul garantat al unui tip de cultura organizationala. O companie multinationala cu o cultura axata pe rol, cu proceduri inflexibile si care pune accent pe rolul echipei de "fermieri" nu este intotdeauna imbatabila, asa cum nu este nici o firma mica ai carei angajati au ca scop principal sa vanda cu orice pret. Altfel spus, oamenii creeaza ei insisi cultura organizatiei, o modeleaza si o parasesc daca nu mai sunt compatibili cu ea.
1. Cultura organizaional reprezint un subiect al managementului, cruia n prezent i se acord o mare atenie. Cultura organizationala reprezint un sistem de valori i concepte, partajate de toi lucrtorii unei organizaii, care determin comportamentul lor i caracterul activitii firmei. Caracteristici ale culturii organizaionale: 1)Cultura reprezint un adevrat mod de via" pentru membrii organizaiei, care consider adeseori influena ei ca fiind neleas de la sine; 2)Deoarece cultura implic ipoteze, valori i credine de baz, ea tinde s fie destul de stabil n timp; 3)Cultura po ate avea un impact foarte mare asupra performanei organizaionale i a satisfaciei membrilor si; 4)Coninutul unei culturi po ate implica factori interni, dar i externi, organizaiei. Apariia i formarea culturii organizaionale se poate ilustra prin urmtoarea figur: 2. Tipologia culturii organizationale: I.Un prim criteriu de clasificare l constituie contribuia la performanele firmei, potrivit creia exist: a)Culturi puternice sau pozitive. Acest tip de culturi se bazeaz pe credine i valori intense, rspndite pe larg n ntreaga organizaie. Cu ct salariaii accept mai mult valorile-cheie ale organizaiei, cu att mai mare este ncrederea lor n aceste valori i, ca atare, i cultura mai puternic. b) Culturi slabe sau negative n culturile slabe credinele i valorile sunt rspndite mai puin n cadrul firmei. Astfel, ele deseori sunt mai fragmentate i au un impact mai mic asupra membrilor organizaiei. Culturile slabe se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. II. n funcie de specificul lor organizational, deosebim: 1) Cultura axat pe putere. Organizaia evolueaz n jurul unei si ngure persoane sau al unui mic grup, fiind dominant de acesta. 2) Cultura axat pe roluri. Aceast organizaie se bazeaz pe comitete, structuri, logic i analiz. 3) Cultura axat pe sarcini. Organizaia este modelat s abordeze sarcini i proiecte identificate. 4) Cultura axat pe persoan. Individul lucreaz i exist doar pentru sine. Organizaia este acceptat drept o modalitate de structurare i ordonare a mediului pentru ndeplinirea unor scopuri utile, ns domeniul primar de interes este individul. 3. Produsele artificiale fizice. Ele sunt componentele cele mai vizibile si mai tangibile ale culturii organizationale. In ele sunt cuprinse:dimensiunile si arhitectura cladirilor administrative si de productie; amenajarea spatiilor deschise; facilitati pentru cererea confortului(Sali de sport, biblioteci). Produsele artificiale transmit i consolideaz unele mesaje culturale. Astfel se transmit sens uri ce

relev filosofia i valorile, idealurile, credinele sau ateptrile partajate de salariaii organizaiei. O valoare simbolistic aparte prezint modul de amenajare, mobila, tablourile etc, folosite n organizaie. Un simbol poate fi nsi denumirea organizaiei. Prin i ntermediul denumirii se transmit mesaje culturale de natur s contribuie la formarea unei imagini pozitive s au negative. 4. Produsele artificiale de comportament. Sunt componente culturale care provoac evenimente i manifestri organizate de gru puri n interiorul i n afara organizaiei. Ele au la baz obinuinele, tradiiile, regulile nescrise ale organizaiei. Ritualul reprezint un set de aciuni planificate, cu un coninut prin care se d expresie anumitor valori organizaionale. De exemplu, ritualul de soluionare, a conflictului, de promovare a angajatului etc. Fiecare din ritualuri servete atingerii anumitor scopuri importante pentru organizaie. Ceremonia reprezint un montaj artistic de grup mai mult sau mai puin informal, care i propune s sublinieze i s promoveze anumite valori organizaionale. De exemplu, celebrarea unor evenimente sociale importante (Anul Nou, mplinirea unui numr de ani de la nfiinarea firmei), srbtorirea unor evenimente personale ale salariailor. 5. Produsele artificiale verbale. Produsele artificiale verbale cuprind limbaje, sloganuri, povestiri i mituri, legende.Limbajul reprezint comunicarea, iar aceasta se reduce n ultima instan la un schimb de mesaje cu o anumit semnificaie. Sloganul reprezint o fraz care exprim, n mod succint, valoarea-cheie a organizaiei. Miturile i povestirile transmit de la o generaia la alta fapte, ntmplri, situaii de excepie, ele exprim i transmit valori eseniale ale organizaiei, onoreaz virtuile i faptele eroilor, oferind exemple de urmat n situaii similare sau ambigue pentru salariaii si. Miturile sunt un tip de povestiri concretizate prin aceea c se refer la conductori de nivel superior ai firmei, situaia relatat a avut loc cu mai mult timp n urm, iar gradul ei de repetare i acceptare de ctre salariai este foarte mare. Povestirile relateaz o succesiune de evenimente desfurate ntr-o organizaie la un anumit moment dat, ce are un sens simbolic prin abordarea i soluionarea diverselor situaii cu un impact major pentru salariai i/sau organizaie. 6. Credinte, valori si norme de comportament. Partea intangibil, invizibil a culturii organizaionale este alctuit din concepii i valorile de baz ale colectivului. Credinele se exprim, de regul, prin propoziii generale privind funcionarea mediului n care evolueaz grupul. Valorile sunt preferinele sau atitudinile colective care se impun membrilor organizaiei. Valorile sunt promovate de elita cultural - grupul care deme puterea i autoritatea. Normele sunt reguli specifice de comportament care se aplic tuturor membrilor organizaiei. Ele deriv din valori i credine. De fapt, exist dou categorii de norme: formale i neformale. Normele formale sunt implementat e prin reglementri oficiale de natur organizatoric: regulamentul de ordine interioar, instruciunile de funcii i posturi. Cel e neformale, care, dei nu sunt nscrise nici ntr-un document, au o mare influen asupra comportamentului organizaional. 7. Concepiile de baz constau din principiile promovate de conducerea de nivel superior. Ele sunt exprimate prin preri de l a sine nelese pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre alii i despre firm, ca entitate, i despre lume n general. Ele foarte rar sunt puse la ndoial att timp ct puterea i autoritatea sunt deinute de un anumit grup sau de o persoan. Concepiile de baz stau la temelia culturii i toate componentele ei se dezvolt i se consolideaz ca urmare a promovrii i a meninerii lor. 8. Factori interni: Fondatorii firmei; Istoria organizaiei; Dimensiunile organizaiei; Stabilitatea valorilor si concepiilor. Fondatorii firmei sunt ali lideri aprui pe parcurs. Cultura unei organizaii reflect viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Deoarece fondatorii au idei originale, ei au influene asupra modalitilor n care ideea este acceptat i implementat. Istoria organizatiei. Modul n care a fost nfiinat organizaia - ca firm particular, instituie public sau mixt transmite n timp o serie de valori, perspective i concepii. Dimensiunile organizaiei. Organizaiilor de dimensiuni mici le este caracteristic o cultur stabil, omogen. Dar, o dat cu lrgirea proporiilor ntreprinderii are loc apariia mai multor subculturi, care pot fi dominate de o singur cultur. Stabilitatea valorilor i cojiiceptiilor. Acest factor intern este cel mai puternic n meninerea i consolidarea culturii organizaionale. 9. Factori externii: Cultura naional; Clienii; Factorii tehnici i tehnologici; Factorii juridici. Cultura naional, incluznd i modul de a gndi, religia, educaia, procesele de formare a elitelor, constituie un fond comun cu care se stabilesc diferenele apreciabile ntre cultura organizaiilor aflate n diferite zone ale globului. Factoriijehnici i tehnologici. Aparinnd diferitelor ramuri cu diverse tehnici i tehnologii, organizaiile se deosebesc radical i prin culturile lor. Factorii juridicii. Particularitile cadrului juridic, precum i modul de interpretare i de respectare a legilor poate genera valori i nonvalori legate de onest itate, cinste, corectitudine, aprarea bunurilor organizaiei i personalului. Clienii. Cultura organizaional este influenat direct de clienii firmei. 10. O problem esenial cu privire la cultura organizaional const n determinarea modalitilor de efectuare a diagnosticrii ei.Exist dou motive pentru studierea i descifrarea culturii organizaionale: 1)n scopuri tiinifice; 2)pentru soluionarea problemelor sub aspect cultural care apar n cadrul unitilor economice. In primul caz este esenial ca persoana din exteriorul ntreprinderii s neleag ce se petrece, n cazul doi este esenial ca persoana din interiorul organizaiei s studieze problemele aprute. 11. Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a culturii organizaionale, se propune ca aceste culturi s fie analizate prin evaluarea nivelului n care organizaia apreciaz i cultiv urmtoarele caracteristici:Initiativa individului, gradul de res ponsabilitate, libertate i independent de care se bucur indivizii.Sistemul de recompensare gradul n care alocaiile de recompensare sunt bazate pe criteriile de performan ale salariailor, n contrast cu vechimea s.a.Toleranta fata de risc, gradul in care salariaii sunt ncurajai s fie agresivi (competitivi), inovativi i riscani.

Identitate
In sens larg, identitatea organizationala sa refera la gandurile, perceptiile si sentimentele membrilor sai. Astfel, putem presupune ca este o intelegere impartasita si colectiva a angajatilor asupra valorilor si caracteristicilor sale distinctive fata de alte entitati. Identitatea este impamantenita in simbolurile, cultura si istoria organizatiei ceea ce ne face sa concluzionam ca factorul determinat in formarea identitatii organizationale este reprezentat de cultura organizationala care este ca un context, un mediu intern propice si fertil pentru conturarea acesteia.

Definiii ale culturii organizaionale Pentru nceput iat cteva definiii date culturii organizaionale: Cultura organizaional este personalitatea unei organizaii (McNamara 1997)

 Cultura organizaional este un sistem unitar de gndire al membrilor unui grup care i difereniaz de alte grupuri. (Hofstede 1991) Cultura organizaional este definit prin modele de valori i credine mprtite, care produc, n timp, norme comportamentale adoptate n soluionarea problemelor organizaiei. (Hofstede 1991) Cultura organizaional este un model de asumpii comune pe care grupul le-a nvat odat cu soluionarea problemelor, care s-au dovedit funcionale i au fost considerate valide ntr-o msur suficient pentru a fi transmise noilor membri ca fiind modul corect de a percepe i aborda probleme similare aprute ulterior. (Schein 1996)