MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE CAPITOLUL I Conceptul de management al proiectelor Termenii de baz

Termenii: proiect sau program ? Uneori nregistream confuzii grave. De exemplu, sunt situaii n care planul de afaceri, studiile de fezabilitate sau prefezabilitate se confund cu proiectul, ceea ce conduce la apariia strilor de derut. Planul de afaceri are rolul de a scoate n relief situaia organizaiei la un moment dat, precum i a mediului concurenial n care i desfoar activitatea, justificndu-se astfel investitia de incredere in organizatia respective. Studiile de fezabilitate au rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea realizrii/finanrii, unei idei sau a continurii ei, lundu-se n calcul o mare diversitate a formelor de implementare si a mediilor favorabile sau ostile proiectului respectiv. Proiect i program: relaia este cea dintre ntreg i parte, programul fiind ntregul, iar proiectul partea. 1.1. Programul este un grup de proiecte gestionate dup o anumit regul astfel nct s se obin avantaje mai mari dect dac s-ar realiza prin tratarea lor separat. Programul poate reprezenta o strategie regionala, national sau internaional i el se va transpune n realitate prin proiecte. De exemplu, un program naional de informatizare a societii se va concretiza n mii de proiecte; programul de dezvoltare regional a Romniei va nsemna, de asemenea, mii de proiecte venite din partea a tot attea echipe. 1.2. Definiia proiectelor: a) Proiectul este o aciune care are un nceput i un sfrit i care este ntreprins cu scopul atingerii unui obiectiv, n condiiile respectrii unor costuri, planuri calendaristice i criterii de calitate. b) Proiectul este un proces dirijat de implementare a activitilor i de folosire a resurselor, n vederea atingerii unui scop, ntr-un timp dat. c) Proiectul este o alocare de resurse pentru realizarea unui set predeterminat de obiective, urmnd o metod planificat i organizat5. Proiectele sunt caracterizate de factorul timp, de multidisciplinaritate i ntotdeauna de conflictele ce se ivesc pe parcurs. Ele sunt pri ale unor programe generale i pot fi descompuse n activiti i subactiviti Conceptele cheie ale definiiilor sunt: timp, obiectiv(e), costuri, calitate, proces dirijat, resurse, scop, unicitate, activiti, creare produs sau serviciu unic. 1.3 Management proiecte: a) acele proceduri, reguli, metode, stiluri i politici manageriale, precum i ali factori care concur la buna desfurare a proiectelor. b) procesul de coordonare a unei echipe n operaiunile de planificare i gestionare a unui numr definit de activiti intercondiionate, ce trebuie s fie realizate la termenele specificate. c) planificarea, organizarea, controlul i coordonarea resurselor companiei (cum sunt banii, materialele, timpul i oamenii) pentru atingerea unui obiectiv pe termen relativ scurt.

1.4. Planul/programul calendaristic : plan sau program de desfurare/derulare a

proiectului cu semnificaie mult mai strict definit, de calendar al activitilor. 1.5. Activitile sau operaiunile, se caracterizeaz printr-un moment de debut, altul de finalizare i, firesc, durata de desfurare. n funcie de durata ntregului proiect, timpul se poate exprima n zile sptmni, luni , trimestre , ani . 1.6. Etapele proiectului Dac managementul proiectelor este vzut ca un proces derulat ntr-o organizaie, atunci acesta poate fi caracterizat printr-o anumit ciclicitate.Se face distincie evident ntre ciclul de via al proiectului care d natere unui produs i ciclul de via al produsului respectiv. Sistemele, fiind mai complexe, sunt realizate prin mai muli pai sau etape, iar proiectele sunt descrise puin mai sintetic. n tabelul urmator sunt descrise doar etapele, cu activitile lor eseniale.

1.7. Schia proiectului De regul, proiectele au un realizator (o persoan sau o echip) i mai muli responsabili pentru etapele sau activitile urmtoare, n funcie de statutul posibil al proiectului.

Numeroase lansri de competiii pentru proiecte solicit doar o schi a acestora, ntr-o faz de preselecie, i apoi proiectele detaliate. Schia proiectului va face o succint descriere a acestuia, enumernd principalele activiti de realizat, resursele necesare, dependena dintre activiti i/sau resurse, alocarea resurselor necesare fiecrei activiti. Nu se vor face referiri detaliate la durata de execuie, termene de lucru, cuantificri ale resurselor pe fiecare activitate n parte, ci, aa cum i spune i numele, va fi doar o schi de lucru. Cei ce se vor ocupa de proiect n activitile urmtoare au sarcina detalierii lui. 1.8. Diagrama Gantt Diagramele Gantt, cunoscute sub numele de diagrame ale planificrii calendaristice, sunt cele mai ntrebuinate diagrame n managementul proiectelor. Pentru proiecte mai mici, diagramele Gantt sunt folosite ca instrumente de sine stttoare i ca o list de control pentru a se asigura c au fost realizate toate activitile. Scopul loreste de a facilita planificarea, evidenierea, monitorizarea i controlul celor mai multe proiecte, ns n cazul proiectelor medii-mari i mari nu mai sunt satisfctoare. n cele mai simple forme ale lor, diagramele Gantt sunt reprezentri grafice ale activitilor, care se redau sub form de bare orizontale, direct proporionale cu durata lor. Trecerea de la reeaua activitilor la diagrama Gantt este redat n fig. 1.7 i 1.8. 1.9. Planul de baz al proiectului Dup ce proiectul este acceptat n forma sa schematic se continu cu detalierea desfurrii sale calendaristice n vederea efecturii ultimei revizuiri, cu scopul aprobrii. Datele propuse devin inte de atins, situaie n care devin date de baz sau planificate, iar planul devine plan de baz al proiectului. 1.10. Analizele planificat/realizat (efectiv) Dup ce se trece la implementarea proiectului, ceea ce presupune executarea activitilor planificate n condiiile descrise iniial, n lucru vor interveni altfel de date: cele reale, deci i un nou plan calendaristic efectiv. Prin compararea a ceea ce era planificat cu ceea ce s-a realizat se nfptuiesc analizele planificat / realizat.

CAPITOLUL II Abordarea pragmatica a planurilor proiectelor

2.1. Fixarea obiectivelor i ariei de ntindere Obiectivele pe termen lung ale proiectelor sunt preluri din programele ce le susin i doar obiectivele pe termen scurt i mediu sunt specifice. Formularea obiectivelor i a ariei de ntindere a proiectului constituie elementele forte ale planului proiectului. Ele trebuie s respecte strategii organizaionale, naionale, regionale, obiective politice sau unele conjuncturale. nti se impune formularea problemei de rezolvat, gsirea soluiilor posibile, selectarea celei mai bune soluii i abia apoi se definesc aria de ntindere a proiectului i obiectivele acestuia. Totui, atunci cnd se trece la descrierea ariei de ntindere i a obiectivelor trebuie s se dea dovad de un spirit de bun analist, astfel nct s nu se propun realizarea unor lucruri prea grandioase cu riscul obinerii unui impact derizoriu sau greu de estimat i/sau realizat. Confuzia ntlnit n cele mai multe proiecte este aceea dintre rezultatele pe parcurs (jaloanele sau reperele) i obiective. De exemplu, este greit obiectivul Crearea Centrului de Consultan n Afaceri. Corect ar fi Crearea cadrului instituional favorabilncurajrii iniiativelor private. Pentru a nu cdea ntr-un astfel de pcat, se recomand parcurgerea urmtoarelor etape ajuttoare, sub form de teste. Prin ele se vor cuta rspunsuri la ntrebrile: a) Se potrivesc obiectivele i scopul proiectului cu cele ale organizaiei? 4

b) Obiectivele formulate, specifice proiectului, sunt prea vagi sau prea orientate spre o situaie anume? c) Sunt posibile de obinut resursele necesare proiectului, astfel nct s se ating obiectivele propuse? Nu cumva propunerea fcut intr n categoria unor proiecte anterioare ce au fost respinse tocmai n urma studiilor de fezabilitate? d) Care ar fi domeniile supuse celor mai mari riscuri? Sunt ele tehnice sau manageriale? e) Cum ar putea fi gestionat un astfel de proiect? f) Exist experiena necesar unor astfel de proiecte sau se apeleaz la specialiti? Sub ce form se dorete ajutorul? n urma acestor teste, este bine s ne hotrm dac n-ar fi cazul ca proiectul s fie abordabil prin mai multe subproiecte. Ca modaliti de descompunere a proiectelor n subproiecte sunt: pe componente organizatorice, pe responsabiliti, pe funcii, pe criterii geografice, pe etape calendaristice, pe elemente de legtur. 2.2. Descrierea condiiilor n care se va implementa proiectul n cadrul acestui pas se vor face descrieri eseniale ale elementelor care vor influena soarta final a proiectului curent. Dintre acestea, amintim: organizaia din care face parte, starea tehnologic, a ramurii din care face parte organizaia, precum i o prezentare a mediului n care organizaia i desfoar activitatea. Tehnologia Apariia unor mijloace tehnice mai performante pentru realizarea produselor. Testarea calitii poate fi nfptuit prin noi tehnologii. Disponibilitatea unor tehnologii moderne pentru vnzarea sau distribuirea produselor. Competiia Idei sau concepte noi se pot ntlni n firme din alte domenii de activitate. Serviciile i produsele sunt mbuntite de ctre concureni. Piaa-int pe care organizaia i desfoar activitatea a fost invadat de concuren. Reglementri guvernamentale Se solicit mai multe raportri guvernamentale. Reglementrile guvernamentale au impact asupra subcontractorilor. Metodele folosite i sistemul taxelor sunt reglementate sau interzise pentru proiectele propuse. Politici Schimbarea partidului sau partidelor aflate la putere poate s conduc la modificarea prioritilor. Proiectul poate fi anulat sau redirecionat. Proiectul poate fi accelerat. Elemente cu impact multiplu Tehnologiile vor conduce la obinerea altor produse mai competitive dect ale organizaiei. Reglementrile guvernamentale conduc la scderea forei concurenilor, ceea ce se va concretiza n diminuarea necesitii proiectului propus. Din lista descris anterior, nu toate elementele trebuie s fie analizate, ci doar acelea care se potrivesc proiectului propus. n al doilea rnd, lista va servi i evalurii corecte a riscului la care este supus acesta, iar n al treilea rnd va constitui un veritabil suport de credibilitate pentru obiectivele i scopul proiectului. 2.3. Conceperea strategiei proiectului Dei am afirmat anterior c proiectele se bazeaz pe programe care, la rndul lor, au corespondent n strategia organizaiei, de data aceasta putem afirma c un proiect are propria 5

lui strategie. Prin ea va fi descris calea de atingere a obiectivelor specifice proiectului care are un scop anume i n condiiile unui mediu existenial. Prin strategie vor fi abordate: modul n care va fi organizat proiectul; cum se va efectua selecia responsabilului de proiect i a echipei sale; rolul echipei n procesul de management al proiectului; cum va fi gestionat riscul. Pentru realizarea unei strategii corecte, este recomandat s fie abordate metodic oricare dintre elementele susmenionate. n acest caz trebuie s se in seama de factorii politici, organizaionali i tehnologici.

2.4 Identificarea jaloanelor principale i planificarea calendaristic iniial

n domeniul managementului proiectelor este consacrat termenul milestone, ceea ce ar fi jalon sau reper. Jalonul, reprezint finalitatea unor activiti dintr-o anumit categorie bine definit. Unii consider c jalonul n planul proiectului este o sarcin ce nu are lungime sau durat. El trebuie s fie capabil a fi evaluat sau testat pentru a observa c el s-a realizat. De exemplu, ntr-un proiect ce vizeaz, printre altele, crearea unui centru de consultan, un jalon poate fi spaiul pregtit pentru amplasarea mobilierului i echipamentelor, altul echipamente pregtite pentru lucru, altul personal instruit .a.m.d. Cnd se lucreaz pe grupuri funcionale sau pe subproiecte se recomand stabilirea a 10 pn la 20 jaloane pentru fiecare subproiect (dac este vorba despre subproiecte relativ mari). Planificarea calendaristic iniial joac un rol esenial n aciunea de implementare a proiectului, printr-o judicioas intercondiionare a termenelor de punere n funciune a jaloanelor. 2.5. ntocmirea bugetului iniial, pornind de la jaloane Cunoscndu-se jaloanele de realizat, vor fi luate n calcul resursele necesare fiecrui jalon. De regul, se ntocmesc liste cu patru, cinci resurse pentru fiecare jalon. Pe baza acestor date se ntocmesc bugete pe jaloanele fiecrui subproiect. Operaiunea se desfoar de jos n sus. Cnd se efectueaz aceste calcule trebuie s se in seama de timpii necesari ateptrilor ntre sarcini sau pentru refacerea unor activiti anterioare, precum i de unele schimbri posibile ale ariei de ntindere a proiectului, de nevoia executrii unor activiti suplimentare. n realitate, ntocmirea bugetului iniial trebuie s se efectueze dup ce se cunosc toate activitile i resursele necesare proiectului. Un rol important l va avea structura descompunerii proiectului pe componente. n proiectele cu un grad sporit de incertitudine se permite alocarea unei sume de 5 pn la 10 procente din valoarea ntregului proiect ntr-o poziie distinct, numit Cheltuieli neprevzute. Pentru estimarea costurilor, trebuie s se cunoasc timpul estimat i resursele necesare fiecrei persoane responsabile din proiect. n acest scop, se vor da rspunsurile adecvate la ntrebri de genul: Ct timp va necesita o sarcin pentru a fi realizat? Cte persoane i ce alte resurse sunt necesare pentru finalizarea activitii respective? n multe cazuri proiectele se descompun n activiti, subactiviti, sarcini, subsarcini .a.m.d. Trimiterea generic la ele se face prin conceptele de activiti i subactiviti. n legtur cu timpul estimat, facem precizarea c el este timp efectiv de lucru i nu timp scurs, dar nefolosit n totalitate, ceea ce se numete durat. Oricum, se recomand folosirea aceleiai uniti de msur a timpului, pentru simplificarea calculelor viitoare. Timpul, deci, va fi exprimat n ore, zile, sptmni sau luni. Pentru gsirea unitii de msur adecvate se va 6

porni de la nivelul cel mai de jos de descompunere a proiectului, de la cea mai de jos subactivitate, pn la nivelul cel mai de sus de sintez. Pe baza experienei acumulate de-a lungul anilor i a utilizrii eficiente a produselor-program recomandam folosirea, pentru calcule tabelare, a programelor (LOTUS 1-2-3, Excel .a.m.d., cu desfacerea bugetului in : Buget proiect = Agregare de bugete pe subproiecte Buget subproiect = Agregare de bugete pe activiti majore Buget activitate = Alocare pe activitate i timp 2.6. Identificarea grupurilor i organizaiilor implicate n proiect De regul, aria de ntindere a proiectelor depete frontierele unei anumite structure organizaionale, cum ar fi departamente, ntreprinderi, holdinguri, instituii locale/centrale, asociaii profesionale, consorii internaionale .a. i n varianta n care proiectul este realizat n parteneriat, el este sub influena direct a unei anumite organizri. 2.7. Stabilirea metodelor i instrumentelor de lucru solicitate de proiect Accepiunea dat metodei este aceea de tehnic de lucru folosit n domeniul managementului proiectelor, iar instrumentele se folosesc cu scopul implementrii metodelor. Odat cu trecerea spre mediile informatizate, paleta instrumentelor s-a extins n mod vizibil, dei metodele n-au suferit aceleai transformri. n privina instrumentelor bazate pe calculatoare, un impact puternic l-au avut produsele_program utilizate pentru managementul proiectelor, motiv pentru care acestea au fost ierarhizate pe generaii, astfel: prima generaie este caracteristic instrumentelor oferite de calculatoarele de capacitate mare, iar modul de lucru era specific prelucrrii pe loturi de lucrri (batchprocessing). Cele mai impresionante erau diagramele PERT obinute la imprimant, care, pentru a fi analizate cu minuiozitate, se afiau pe mai muli perei; a doua generaie s-a conturat n jurul PC-urilor, numai c softul nu era prea performant. El oferea posibiliti reduse pentru realizarea desenelor, a analizelor i impunea restricii drastice privind numrul activitilor i resurselor gestionate. n aceast generaie au aprut VisiSchedule i MacProject; a treia generaie, de asemenea, nu nregistreaz salturi spectaculoase pe linia metodelor, ci numai pe planul instrumentelor de lucru. Acum i-au fcut apariia peste douzeci de produseprogram specializate n managementul proiectelor. Dintre acestea s-au detaat Microsoft Project i Symantec Timeline; a patra generaie este caracterizat prin apariia instrumentelor care ncurajeaz lucrul n echip, colaborarea, totul fiind posibil odat cu apariia reelelor de calculatoare. Prolifereaz, astfel, grupurile de lucru, pota electronic i alte instrumente, ns metodele tot nu progreseaz. Cea de-a patra generaie de instrumente pentru managementul proiectelor este caracterizat prin: rezolvarea problematicii standard a managementului proiectelor; posibilitatea folosirii n comun a informaiilor proiectului, a planului i programrii calendaristice a acestuia, prin sistemul de lucru n reea; modaliti de delegare a activitilor pentru membrii echipei; oferirea cadrului necesar personalului pentru mbuntirea managementului i comunicrii cu superiorii, n legtur cu sarcinile de realizat; urmrirea i sintetizarea lucrrilor prestate la un moment dat. 7

n privina metodelor i a instrumentelor este necesar adoptarea unei strategii adecvate de utilizare a acestora, astfel nct s se ating urmtoarele obiective: scalabilitatea, ceea ce va nsemna posibilitatea aplicrii unei metode sau a folosirii unui instrument pentru orice proiect, indiferent de dimensiunea lui, dar i pentru proiecte unice sau multiple; colaborarea, n sensul nlesnirii lucrului n echipe mari sau a posibilitii ca mai multe persoane s lucreze la acelai proiect sau la proiecte multiple n acelai timp; modernismul, prin faptul c vor fi stimulate preocuprile pentru nsuirea celor mai noi metode i instrumente de lucru; msurabilitatea se refer la posibilitatea evalurii eficienei utilizrii metodelor i instrumentelor; popularizarea leciilor nvate va avea ca scop mbuntirea managementului proiectelor de-a lungul timpului prin cunoaterea experienelor anterioare. 2.8. Identificarea domeniilor de risc i asocierea lor cu jaloanele proiectului n cazul fiecrui proiect trebuie s fie intuite ipotezele privind viitorul acestuia, lundu-se n calcul mediul intern i extern de implementare. Dup identificarea ipotezelor, va trebui evaluat riscul asociat fiecrei activiti. Riscul nseamn probabilitatea apariiei unui obstacol care va bloca succesul proiectului. O activitate care are o mare probabilitate de a eua este supus unui mare risc. Tipurile de riscuri la care sunt expuse proiectele sunt: defeciuni tehnice; insucces pe pia; dificulti de realizare; imposibilitatea finalizrii la timp; nerealizri pe planul cercetrii; eecuri n proiectare; eecuri n fabricaie; fenomene imprevizibile; obstacole tehnice de nedepit; rezultate imprevizibile; un know-how inadecvat; incertitudini normative i legislative. 2.9. Revizuirea planului calendaristic i a bugetului Dup parcurgerea tuturor pailor anteriori, este necesar reanalizarea planului calendaristic i a bugetului, conform descrierilor precedente. Este momentul probei de bun estimator sau de ef de proiect insuficient de atent la detalii tehnice i financiar-contabile. 2.10. Identificarea directorului sau coordonatorului de proiect Acesta este pasul n care se vor stabili criteriile de selecie a managerilor proiectelor i subproiectelor. Activitatea de selecie va fi descris n capitolul urmtor. 2.11. Identificarea i stabilirea echipei proiectului nc din faza de debut a proiectului vor fi identificate cteva persoane de baz care, printre altele, vor avea misiunea conceperii proiectului, dar i de a gndi la structura viitoarei echipe. n etapa actual inteniile vor deveni certitudini. n funcie de obiectivele propuse, resurse, de abilitile cerute personalului se va trece la selectarea membrilor echipei.

2.12. Realizarea planului detaliat al proiectului De fapt, prin paii anteriori am definit elementele necesare ntocmirii unui plan al proiectului ncununat cu succes, dup cum urmeaz: 1. Pentru fiecare subproiect vor fi specificate jaloanele i resursele identificate anterior. Se vor ntocmi dou liste distincte. 2. Identificarea activitilor ce vor conduce la realizarea jaloanelor. Se va continua astfel schema de organizare a planului de lucru, cunoscut n limba englez ca work breakdown structure (WBS), nsoit de o list a activitilor. Se va continua cu alte detalii specifice fazei iniiale a proiectului. Nu se recomand prezentarea prea detaliat a activitilor, lsndu-se echipei de implementare o astfel de sarcin i, n acelai timp, libertate. 3. Stabilirea dependenelor dintre activiti. 4. Alocarea a 4 sau 5 resurse pe activitate. Nu se intenioneaz abordarea exhaustiv a tuturor resurselor solicitate de proiect. Fiecare resurs va fi referit ca un nume de profesie, echipament, spaii necesare nfptuirii proiectului. Nu se recomand specificarea unor nume de persoane sau mrci de echipamente. n unele programme astfel de precizri pot conduce la scoaterea din competiie a proiectului propus. Pentru cei ce apeleaz la soft specializat, cum ar fi Microsoft Project, n acest moment se poate obine deja o prim form a planului proiectului. 5. Estimarea duratei fiecrei activiti i stabilirea datei de start a proiectului, dac nu se va obine din dependenele formulate anterior. 6. Atribuirea cantitilor de resurse necesare pentru fiecare activitate. 7. Analiza programrii calendaristice i efectuarea unor schimbri ale duratelor, dependenelor, resurselor i datelor de start. 2.13. Stabilirea activitilor Din experien s-au identificat cteva modaliti de stabilire a activitilor astfel nct utilizarea lor s fie ct mai uoar: formularea ct mai simpl a numelui activitii, prin cel mult 30 de caractere; dac numele activitii este compus sau complex, descompunei activitatea. Exemplu: Amenajare spaii i dotare cu echipamente este un caz tipic de activitate compus i complex, cu explicaiile: 1. numele este prea lung; 2. Amenajare spaii d dovada complexitii, prin formularea prea vag; 3. conjuncia i sugereaz reuniunea a cel puin dou activiti, deci invit la separarea acestora; 4. Dotare cu echipamente, de asemenea, este o formulare complex; ea poate fi descompus; numele fiecrei activiti trebuie s nceap cu un verb-aciune; numele proiectului trebuie s fie nsoit de cel al responsabilului activitii, ceea ce n varianta folosirii unui soft adecvat nseamn nc un cmp/atribut n baza de date. El nu trebuie confundat cu resursele necesare activitii; se recomand ca i cele mai detaliate activiti s se ncadreze ntr-un interval de execuie de 2-10 zile. Sub dou zile nseamn multe detalii. Peste 10 zile, conduce la apariia unor activiti greu de urmrit; se recomand folosirea unor abrevieri standard, dac este cazul, iar, dac nu sunt ncetenite, se poate ntocmi un tabel al lor. Exemple de abrevieri standard: Trim de la trimestru; Cant de la cantitate; Tel telefon .a.; numerotai activitile ntr-un format general, posibil de extins sau de descompus oricnd. Exemplu: 9

1000 Licitare spaii necesare 2000 ntocmire contracte 3000 Amenajare secretariat 4000 Amenajare sal director cnd o activitate se descompune n subactiviti, folosii indentarea (scrierea mai n interior a nivelului urmtor de descompunere). Exemplu: 1000 Licitare spaii 2000 Contractare spaii 3000 Amenajare spaii 3100 Amenajare secretariat 3200 Amenajare sal director 3300 Amenjare sal curs 4000 Procurare echipamente 4100 Licitare echipamente 4200 Contractare echipamente 4210 Contractare instalaii tehnice 4220 Contractare calculatoare i birotic specificai categoriile de resurse necesare (personal, echipamente, spaii, soft .a.); de evitat utilizarea numelor persoanelor. Se recomand folosirea numelui meseriei necesare; formulai numele resurselor prin cel mult 10 caractere; n cazul bazelor de date, se recomand folosirea unui cmp pentru a semnala activitile expuse unui risc mult mai mare dect celelalte. Cmpul poate fi de tip logic, cu valorile adevrat sau fals; grupai activitile n jurul jaloanelor; definii jaloanele sub forma J: Nume-jalon. Exemplu: J: Spaii utilizabile; de folosit un alt cmp pentru specificarea responsabilului financiar. 2.14. Structura descompunerii lucrrilor Succesul proiectelor depinde n mare msur de controlabilitatea lui, nu neaprat de ctre persoane abilitate s efectueze o astfel de activitate, ci de membrii echipei proiectului. Ca s fie ncununat de succes o astfel de intenie, este necesar structurarea proiectului pe componente. n literatura de specialitate, o astfel de structur este cunoscut sub numele de Work Breakdown Structure (WBS), ceea ce n limba romn ar avea semnificaia Structura descompunerii lucrrilor (SDL). Ea este o abordare ierarhic a elementelor componente ale proiectului, ncepnd cu scopul su (goal), jaloanele de realizat (milestones), activitile (activities), sarcinile (tasks) i subsarcinile lui (subtasks). Facem precizarea c n literature englez, dei pe un nivel superior apare cuvntul activity (activitate), iar sub el task i subtask, aproape toate referirile la structur se fac prin cuvintele task i subtask, cu semnificaia activiti i subactiviti, nu ca sarcin i subsarcin. n acest context, pentru a veni n sprijinul celor ce sunt nevoii s prezinte proiectul i n limba englez, vom folosi cuvntul subactiviti pentru task i subtask, dei ele au semnificaia de sarcin/lucrare, subsarcin/ sublucrare. Structura proiectului i conceptele n romn i englez sunt redate n fig. 2.2.

10

Terminologia utilizat i tehnica de reprezentare a structurii proiectelor sunt destul de diferite, chiar i n aceeai limb, motiv pentru care nu insistm prea mult asupra acestora. De exemplu, uneori n limba romn, vei ntlni pentru nivelul aflat sub jaloane noiunea de etap, iar aceasta va fi descompus n activiti i subactiviti. Dei proiectele sunt unice, deseori o structur a descompunerii lucrrilor poate fi folosit ca un model/ tipar (template) pentru alte proiecte, ceea ce conduce la reutilizarea ei. Aceast operaiune este posibil ntruct majoritatea proiectelor unei organizaii vor avea un ciclu de via al proiectelor identic sau destul de asemntor i astfel rezultatele fazelor vor fi i ele apropiate sau identice. Sunt domenii n care proiectele au structura descompunerii lucrrilor ntr-o form semi-standard sau standard, utilizabil ca un tipar. Descompunerea presupune detalierea componentelor superioare n pri mai mici, mai uor de gestionat, astfel nct s fie posibil execuia activitilor viitoare ale proiectului: planificarea, execuia, controlul, finalizarea proiectului. 2.15. Strategia de realizare a planului proiectului Cei 12 pai descrii anterior sunt necesari ns nu i suficieni pentru a se putea trece direct la scrierea primului plan de proiect. Considerm c este normal ca, dup nsuirea cunotinelor teoretice, s se treac la lucruri concrete. Cea mai bun metod ar fi cea a parcurgerii pailor teoretici pe un proiect deja scris de altcineva. Cnd se trece la planificarea proiectului se recomand s se porneasc de la urmtoarele date iniiale: identificarea componentei organizatorice responsabile de rezultatul final al proiectului; colaborarea cu componenta organizatoric n vederea identificrii ctorva persoane responsabile de activitile zilnice ale fazei iniiale a proiectelor; atribuirea unor responsabiliti limitate pentru persoanele implicate la nceput n proiect, cu posibilitatea de extensie n fazele ulterioare. Dup ce se va redacta planul de lucru n forma lui iniial, cel mai bun evaluator al calitii lui este chiar cel ce l-a scris, ns dup o pauz de cteva zile, timp n care spiritul critic devine mai puternic. ntr-o astfel de ipostaz, se cuvine s se gseasc cele mai bune rspunsuri la urmtoarele ntrebri: 11

 S-au formulat foarte clar scopul i obiectivele proiectului? S-au definit corect jaloanele (etapele) de atins prin proiect? Corespund activitile prescrise cu scopul i cu jaloanele definite anterior? S-au identificat zonele de risc? S-au definit principalele resurse necesare proiectului? Dac s-au atribuit principalele responsabiliti din proiect, putei identifica principalele puncte slabe? Pentru ncununarea cu succes a activitii de realizare a planului proiectului, trebuie s fie luate n considerare cteva sfaturi, dintre care amintim: Construii un plan destul de detaliat al activitilor care ncep cel mai devreme i cu mai puine detalii pentru activitile dintr-un viitor mai ndeprtat. Descompunei proiectele mai mari n faze, iar fiecare faz s fie definit prin jaloane i activiti. Luai n calcul i timpul necesar actualizrii planului ntocmit n faza iniial. Privii proiectul i din ipostaza celor din afara lui, astfel nct s ntrezrii prezentul i viitorul lui. Pe ct posibil, demarai proiectul la nceputul anului fiscal pentru evitarea conflictului de resurse. Scrutai continuu mediul n care se afl proiectul. Definii clar ceea ce nu trebuie fcut n proiect. Numii doar cte o persoan responsabil pentru fiecare activitate. Dac simii nevoia folosirii a dou sau mai multe persoane, descompunei activitatea n tot attea subactiviti. Acordai mai mult timp lucrului la proiect dect ntocmirii documentaiei lui. Analizai riscurile nc de la nceputul proiectului. Dac suntei pui n situaia s alegei ntre mai multe persoane i un timp ceva mai lung, optai pentru a doua variant.

CAPITOLUL III Persoanele angajate n managementul proiectelor

3.1. Categorii de persoane antrenate n proiecte Beneficiarii proiectelor sunt cunoscui sub numele de grup-int (target-group), prin care sunt identificai cei ce vor beneficia direct sau indirect de rezultatele transpunerii n realitate a proiectului respectiv. De asemenea, se folosesc termenii de sponsor, ceea ce nseamn susintorul, de regul financiar, al programului care solicit realizarea lui prin proiecte, respectiv stakeholder-ii ar fi cei implicai n reuita proiectelor propuse. Se poate trage concluzia c n categoria stakeholder-ilor intr beneficiarii direci, sponsorii, responsabilii administratori ai sistemului beneficiar, publicul larg, dac proiectul are efecte i pe acest plan,fie numai din mndria nfptuirii lui, nu neaprat n ipostaza de beneficiari. Stakeholder-ii interni sunt vzui ca parteneri de afaceri i aparin urmtoarelor categorii: angajaii implicai n procesul decizional; grupul de comerciani ai produselor firmei; acionarii; echipa de conducere; angajaii firmelor aflate n parteneriat; afiliaii firmei i cei ce lucreaz sub licena ei; angajaii, n general, ai firmei. Stakeholder-ii externi companiei sunt: 12

 contractorii externi (proprietarii i echipele de conducere), precum i angajaii acestora; comunitatea oamenilor de afaceri i organismele guvernamentale; furnizorii; organismele de interes public (cum sunt sindicatele, grupurile religioase, grupurile preocupate de protecia mediului .a.). Totui, beneficiarii, prin prisma mai multor programe cu finanare naional sau internaional, trebuie s aparin unei ct mai mari arii geografice, deci grupul-int s fie pe ct posibil ct mai diversificat, cu impact ndeosebi asupra defavorizailor din variate colectiviti. Am putea defini astfel o categorie distinct, pe cea a beneficiarilor direci, i alta, a beneficiarilor indireci. Prima se refer la grupul-int, iar cea de-a doua la comunitatea sau comunitile crora acestea le aparin. Pentru a scoate n eviden faptul c se exprim interesul ntregii comuniti, n ultima perioad, au mare succes proiectele propuse de consorii. Am putea concluziona c un proiect implic participarea direct sau indirect a mai multor persoane, deseori numite i actori, ntruct filmul derulrii lui se poate nfptui prin diverse scenarii. n primul rnd, este realizatorul, cel ce concepe proiectul, numit n literatur project designer. Acesta poate fi o persoan fizic sau juridic, un grup de persoane din interiorul unei organizaii i/sau din afara acesteia. Deseori, se apeleaz la organizaii specializate n conceperea proiectelor, de genul centrelor de consultan. Sunt programe regionale care ncurajeaz implicarea n conceperea proiectelor a unui numr ct mai mare de organizaii i/sau zone, prin reprezentanii acestora. Se confirm astfel faptul c rezultatul implementrii este benefic tuturor prilor implicate. Dintre acestea, de regul, doar una are rolul de coordonator al posibilului proiect acceptat i alta sau altele ar putea fi contractor, cu responsabiliti pe linia managementului proiectului aprobat. O singur persoan poate fi, ns, att coordonator, ct i contractor. Un contractor, la rndul lui, poate s aib subcontractori. Toate aceste roluri implic responsabiliti bine definite prin proiect, stipulate prin contracte semnate dup aprobarea proiectului, anunate n faza de concepere prin intenii de participare. Intenia de participare, nc din faza de concepere a proiectului, se constituie ca pies distinct n documentaia proiectului i ea trebuie s descrie, pe scurt, condiiile n care prile vor fi implicate n dezvoltarea ulterioar a proiectului. Mai mult, pentru a proba calitile prilor participante, se apeleaz la cunoscutele curriculumvitae (CV) sau la descrieri organizaionale, din acestea rezultnd experiena anterioar, potrivit scopului proiectului. Facem meniunea c ipostazele de contractor sau coordonator devin efective n faza de implementare a proiectului, cnd ntre pri intervin obligaii contractuale. Partea creia i revine rolul principal n timpul implementrii este cunoscut i sub numele de unitate de implementare, iar persoana responsabil se numete responsabil/director/ef de proiect sau project manager. 3.2. Selecia directorului de proiect Deoarece preocuparea fa de proiecte este tot mai evident n ultimii ani, motivul fiind avantajele directe sau indirecte ale celor implicai, aa cum a reieit din descrierile anterioare, muli doritori de proiecte sunt interesai s cunoasc tot mai multe aspecte cu privire la managementul proiectelor. Ideal ar fi, ca finanrile pe baz de proiecte s capete ponderi tot mai mari n orice domeniu de activitate i n organizaie s fie ct mai muli directori de proiecte i oameni angajai n la fel de multe echipe de implementare a acestora. ncercm s punctm ce i trebuie unei persoane s devin un bun director de proiect: 13

 dorina de schimbare, fundamentat pe o credin intim n aceasta, sau intenia de a deveni specialist n proiecte; capacitatea de identificare cu uurin a problemelor de rezolvat i a gsirii ct mai multor soluii, dintre care una, cea mai bun, s devin proiect; analiza modului de atingere a scopului proiectului, printr-o corect identificare a ceea ce trebuie realizat i a activitilor de realizat; arta de a lucra cu o mare diversitate de persoane (cu membrii echipei de implementare, cu conduceri diferite, cu angajaii organizaiei sau ai altor uniti); cunotinele standard necesare lucrului cu proiecte. Din enumerrile anterioare rezult c nu este ceva imposibil s devii un foarte bun specialist n proiecte, implicit director al acestora, cu att mai mult cu ct nu se desprinde ideea c trebuie s fii teribil de iste i s ai un imens volum de cunotine de specialitate . Cum poate fi selectat un bun director de proiect? Deseori, numirea unei persoane ntr-o astfel de ipostaz sun a pedeaps, ea efectundu-se fr nici un criteriu de fundamentare, ci n sistemul ad-hoc. Alteori, se pluseaz mult pe experienele anterioare i pe eventuala disponibilitate a persoanei. Varianta ultim este posibil s fie ncununat cu succes dac proiectul este unul de rutin i riscul realizrii lui s fie redus. Sunt, ns, i proiecte cu grade sporite de dificultate, iar selecia trebuie s fie fundamentat. Obligaiile unui responsabil de proiect sunt redate n tabelul 3.1.

14

3.3. Alctuirea i conducerea echipei proiectului Prin amploarea pe care au luat-o activitile orientate spre proiecte, prin competiia destul de puternic dintre proiectele propuse spre acceptare, constituirea unor veritabile echipe de lucru cu proiectele, dar i buna administrare a resurselor umane din echip constituie dou dintre cele mai importante modaliti de finalizare cu succes a obiectivelor propuse. Cu toate c se recunoate o astfel de situaie, puini sunt cei ce acord atenia cuvenit echipei. Indiferent de structura organizatoric i de existena sau inexistena echipei, ntreaga activitate trebuie s fie planificat, sarcinile trebuie s fie distribuite pe persoane, iar resursele trebuie s fie alocate i urmrite ndeaproape. Toate acestea sunt elemente de baz n managementul proiectelor. Totui, se aude tot mai mult invitaia la realizarea unor echipe omogene, autoconductoare, n total contradicie cu ridicarea n slav a managerului de proiect sau a managerilor situai pe la mijlocul piramidei decizionale. n vechea concepie, de uomo universale, directorul de proiect era: un desvrit expert tehnic; cel ce lua toate deciziile; cel ce stabilea cine, ce i cum s fac; persoana care strunea structuri ierarhice bine definite ale organizaiei; forma echipa de lucru doar cnd era nevoie; prestator de activiti ntr-o organizaie ce era dominat de ultraspecializare; dispunea de o for de munc relativ omogen. nc din faza de idee trebuie s ne gndim i la necesarul de resurse i la o vag desfurare calendaristic. Acum este momentul contactrii ctorva persoane interesate de subiectul propus de proiect. Dintre ele vor fi selectate cele ce sunt obinuite s lucreze ntr-un astfel de cadru, au calificrile solicitate de proiect i presteaz cu seriozitate i cu mult suflet activitile ce le vor fi solicitate. n legtur cu aciunea de formare a echipei, trebuie precizat faptul c n nucleul de baz al ei nu trebuie s fie angajate mai mult de dou patru persoane. ntr-o astfel de formul se va constata ulterior c este mult mai uor realizabil coordonarea activitilor membrilor echipei, se va acorda atenia cuvenit fiecrei persoane din echip, responsabilitatea oricrui membru al echipei este mult mai puternic demonstrat, ceea ce va conduce la o bun utilizare a resurselor. Atunci cnd se alctuiesc echipe mici trebuie s se tie, totui, c exist i unele dezavantaje, cum ar fi: prsirea echipei de ctre o singur persoan conduce la un mare gol n planul de lucru al ntregii echipe; echipele mai mici sunt greu de coordonat atunci cnd membrii lor au caractere total contrare sau cnd sunt, ca valori profesionale, foarte asemntori; n unele uniti se nregistreaz tendina orientrii spre proiecte mari, solicitnd echipe pe msur, mari. Oricum, la alctuirea echipei trebuie s fie acoperite mai nti zonele expuse celor mai mari riscuri. Persoanele-cheie angajate n echip trebuie s dea dovad de o oarecare flexibilitate de aciune, fiind capabile s presteze mai multe dintre sarcinile de baz ale proiectului. Ceilali membri ai echipei, care pot fi angajai cu jumtate de norm sau pe o perioad determinat, trebuie s aib disponibiliti tehnice doar pentru anumite activiti. Selectarea membrilor echipei debuteaz deseori cu discuii neoficiale, informale, privind eventuala disponibilitate i dorin de implicare n proiect. Al doilea pas va consta ntr-o abordare a conductorilor persoanelor vizate. Nu trebuie uitat c persoanele foarte bune vor fi lsate s prseasc locul de munc cu mult dificultate, precum i faptul c un loc de munc sigur se prsete foarte greu pentru altul temporar, al unui proiect. Rareori se vor putea recruta toate persoanele la prima ncercare. Oricum, se recomand respectarea proverbului Graba stric treaba, acceptndu-se mai curnd locuri nc vacante dect s fie ocupate de 15

mediocri. De multe ori, proiectele sunt cele ce lanseaz veritabili manageri dintre membrii tineri ai echipei. 3.3.1 Conducerea echipei Conducerea echipei nseamn mai nti o bun stpnire a problemelor proiectului, iar de aici se impune separarea lor n dou categorii: rezolvabile de cte o persoan sau de ctre o echip sau un grup de persoane. Cele mai multe persoane nclin pentru sarcini individuale, ntruct i controlul este mai uor. Altele consider c lucrul n echip conduce la succesul proiectului. Adevrul este undeva la mijloc: este bine s ai persoane care s-i dedice ct mai mult timp proiectului, dar, n acelai timp, se impun i ntlnirile de lucru cu grupurile responsabile de diferite probleme. ntlnirile pe probleme sunt mult mai recomandate dect cele cu scop general, mai ales atunci cnd orice membru al echipei este invitat s ia cuvntul pentru a-i exprima prerea i a scoate n eviden experiena dobndit anterior. Fiecare membru al echipei trebuie ntrebat de ce are nevoie ca s-i duc la bun sfrit lucrarea. Ideile bune pot fi preluate, iar autorilor lor s li se mulumeasc. Cnd se repartizeaz sarcinile pe persoane, nu se recomand ca unui membru al echipei s i se repartizeze de la nceput un grup de sarcini. O astfel de soluie conduce la plictiseal. Mai bine este s fie identificate lucrrile ce pot fi efectuate n paralel i, periodic, persoanele s poat lucra la alte activiti, oferindu-li-se ocazia s treac prin mai multe sarcini ale aceluiai proiect. Persoanelor cu probleme personale li se poate face un program de lucru flexibil, pe o anumit perioad, pentru rezolvarea acestora. 3.3.2. Motivarea Motivarea membrilor echipei constituie un obiectiv prioritar al multor manageri. n acest scop, ei folosesc tot felul de sisteme de premiere, de cadouri, invitaii la mese comune. Pentru proiecte scurte ele au efect, ns pentru cele pe termen lung nu. Oamenii se vor obinui cu ideea c ele constituie o obligaie a efului lor i c locului de munc ocupat de fiecare persoan i s-ar cuveni tot acest tratament special. O alt greeal fcut de efii de proiecte sau echipe se refer la negsirea soluiei de scoatere n eviden a meritelor individuale sau, invers, prin crearea unui sistem de laude continue adresate tuturor, fr suport. n literatura de specialitate se spune c un manager poate s-i in oamenii aproape pe o perioada ct mai lung de timp dac: acord ncredere persoanelor i le implic direct n rezolvarea problemelor ce se ivesc pe parcurs; se organizeaz ntlniri ale membrilor echipei cu conductorii lor ori de cte ori este nevoie. Nu sunt prea indicate raportrile periodice la nivelul conducerii; se va informa echipa din timp de ceea ce va urma, dnd astfel senzaia de recunoatere a locului fiecruia din echip; se recomand instaurarea unei stri de spirit care s menin buna dispoziie a echipei, prin promovarea umorului de bun gust; se vor da exemple i se vor prezenta stri conflictuale din proiectele anterioare pentru a se evita lucrurile rele din trecut sau s fie promovate cele bune; se dedic prii administrative a proiectului o importan ct mai mic sau ct mai puin expus vederii; stresarea membrilor echipei cu aa-ceva poate s conduc la pierderea ncrederii acestora; nu se compar proiectul propriu cu altele specifice aflate n curs de derulare. Comparaiile pot fi formulate n general, iar din proiect trebuie artat prin ce este diferit de altele. 3.3.3. Recomandri de rezolvare a problemelor de lucru n echip Dac apar, totui, probleme la nivel de echip, ele trebuie s-i gseasc o bun rezolvare. 16

Iata unele situatii: 1. n echip vi s-a introdus o persoan pe care n-o dorii. Nu v exprimai atitudinea pe fa, dimpotriv, aflai-i calitile, punctele tari i punei persoana la lucrri comune, necritice, din proiect. Implicai-o n probleme prin ntlniri la nivel de grup. A. Dorii s nlocuii pe cineva. Definii cu mult rigurozitate ce au de fcut la locul de munc. Dac ncearc s rspund cerinelor, ngustai-le aria de activitate. Dai de neles c proiectul se afl n schimbare. Aceasta este calea cea mai simpl pentru persoanele angajate cu norm redus. n schimb, nlocuirea unui angajat permanent este o problem serioas. Soluia: distribuirea sarcinilor unei astfel de persoane la mai multe cu norm redus. O astfel de cale nu duce la crearea strilor de tensiune ntre membrii echipei i nici la nlocuirea uneia cu alta. 3. Avei n preajm o persoan ostil. Acesta este cazul cnd un membru al echipei transmite tot felul de informaii unora ce nu agreeaz proiectul dumneavoastr. O astfel de situaie este destul de neplcut. n primul rnd, preocupai-v de o distribuire corect a informaiilor ctre toi membrii echipei, inclusiv celor ostili. n al doilea rnd, de luat legtura cu eful celuia cruia i se raporteaz. n al treilea rnd, depunei efortul de a rezolva problema cu ntreaga echip. 4. Un membru al echipei nu este ceea ce ai crezut. Ai crezut c o persoan stpnete tehnologiile i chiar sistemul de lucru al proiectului, ns ai greit. Acoperii-i slbiciunile prin angajarea unor persoane cu norm redus. Dac nu d rezultate, mutai persoana la o alt activitate. 5. Dou sau mai multe persoane nu se suport. n proiectele mici astfel de situaii se ivesc mai rar. i totui, dac apar, se recomand atribuirea clar a responsabilitilor i apoi discutarea cu ntreaga echip a modului de finalizare a proiectului. Nu exist cale de mijloc. Trebuie spus clar c, i n condiiile existenei unor animoziti ntre persoane, proiectul nu-i propune s le rezolve, ci s-i ating obiectivul. Se cere s ne tolerm unii pe alii. Aceasta este cea mai bun soluie. n edinele de lucru nu se va pune accentul pe rezultatele individuale, ci pe problemele eseniale ale proiectului. 6. Oamenii par blazai, plictisii. Timpul este primul inamic. Resursele nu sunt ndestultoare. Se cuvine s se fac eforturi personale sporite, prin solicitri de lucru peste program. Ce-i de fcut? De scurtat astfel de perioade, ntruct oamenii vor ncepe s prseasc proiectul, s lipseasc de la program, s lucreze mai puin. n astfel de cazuri trebuie s se mixeze activitile grele cu cele normale, chiar dac se ncalc planificarea calendaristic a activitilor. Atragei echipa alturi de conductor, inclusiv prin convingerea lor de a-i simpatiza eful i n condiii dificile de lucru. O regul elementar, totui, spune c perioadele foarte grele nu pot fi mai lungi de una-dou sptmni. Lor trebuie s le urmeze alte dou sptamni de activitate normal. 7. Oamenii vor s lucreze la activiti mai interesante, dar nu la fel de importante ale proiectului. Pentru evitarea unor astfel de situaii trebuie ca de la nceput s se fac repartizri procentuale de activiti, printre ele fiind i cele interesante i importante. 8. Se schimb obligaiile individuale din proiect. n cadrul multor proiecte apariia schimbrilor este fireasc. Echipa trebuie s fie flexibil, motiv pentru care de la nceput trebuie s fie pui n gard de posibila schimbare a sarcinilor ce le revin. Ei trebuie s fie convini c schimbrile nu vor avea loc tot timpul, ci doar atunci cnd ele sunt majore. 9. Toat greutatea proiectului cade pe umerii unei singure persoane responsabile de activitile critice. Acest lucru apare atunci cnd partea tehnic a proiectului este executabil de o persoan anume. Pentru a evita astfel de stri, chiar de la nceputul proiectului este bine s v gndii la dou sau trei persoane cu capacitile intelectuale cerute de proiect. Atunci cnd nu este posibil de realizat o astfel de situaie, echipa trebuie s fie mobilizat alturi de persoana-cheie. 17

10. Conducerea dorete s schimbe echipa la mijlocul proiectului. Se ntmpl deseori ca echipa de conducere a organizaiei s dispun scoaterea unei persoane-cheie din proiectul dumneavoastr. Ar fi bine s anticipai aceast poziie nc de la nceputul proiectului, pregtindu-v n echip o persoan care s-i ia locul, prin crearea unui plan de tranziie. 11. Productivitatea personalului este sczut. ntrebai-v de ce personalul nu este productiv. Depii strile emoionale i politice. Luai n calcul ce altceva ar putea s fac n proiect. inei cont i de competiia dintre proiecte. De asemenea, evaluai nc o dat calificrile necesare finalizrii proiectului. Dac nu exist, ele pot fi create pe parcurs, prin instruiri. Purtai discuii cu ntregul personal. Ultima soluie va fi aceea a revizuirii activitilor, n sensul ngustrii lor. 12. Este necesar formarea unor calificri noi n echip. Nu trebuie pornit de la ideea c ar trebui instruit deodat ntreaga echip. Rezultatele nu vor fi mulumitoare. n schimb, dac vor fi instruite doar dou persoane, iar acestea vor avea obligaia s-i transmit experiena i ctre ceilali membri, situaia este mult mai bun. Cnd ceilali membri ai echipei vor observa rezultatele obinute de cei instruii prin aplicarea cunotinelor dobndite, motivaia va fi i mai puternic. De asemenea, purtarea discuiilor despre procesul de instruire la nivelul echipei devine alt factor stimulator. 13. Un grup al echipei ntmpin dificulti. De multe ori un set de activiti cade n sarcina unui grup de persoane, formnd astfel o mini-echip. ntr-o astfel de formaie de lucru se pot ivi eecuri. Ca soluii ar fi: sudarea mai puternic a membrilor mini-echipei; identificarea cu claritate a sarcinilor individuale; stabilirea modului de lucru n echip; desemnarea persoanei responsabile de ntregul set de activiti; contientizarea tuturor persoanelor c trebuie s lucreze ntr-o astfel de formaie. 14. Interdependena dintre sarcini conduce la ntrzieri. Cnd activitile sunt intercondiionate, rezultatul muncii unei persoane are efecte asupra altora, ceea ce poate provoca stri tensionate. Din aceast cauz o astfel de situaie trebuie s fie vzut cu anticipaie, prin eliminarea dependenelor artificiale. Soluia cea mai bun este aceea a contientizrii membrilor echipei c ei se afl ntr-o continu interdependen. 3.4. Modaliti de organizare a activitilor orientate spre proiecte Institutul de Management al Proiectelor abordeaz problema sistemelor organizaionale, clasificnd organizaiile n dou mari categorii, cu specificul lor, astfel: Organizaii axate pe proiecte organizaii ale cror venituri se obin, n principal, din execuia de proiecte pentru alii firme de proiectare cldiri, firme de proiectare tehnic, firme de consultan, de expertiz .a.; organizaii care au adoptat managementul prin proiecte i care i realizeaz managementul operaional prin intermediul proiectelor; Organizaii neaxate pe proiecte companii de producie, firme de servicii financiarcontabile etc. care de prea puine ori sunt orientate spre proiecte. Unele dintre acestea i creeaz cte un compartiment specializat sau o alt subcomponent care s se ocupe de managementul proiectelor. 3.4.1. Organizarea funcional se caracterizeaz prin separarea clar a activitilor din companie dup funcia pe care o slujesc (financiar-contabil, de personal, comercial, de cercetare-dezvoltare .a.) i prin definirea pe vertical a delegrilor de autorizri i atribuiri de responsabiliti, dintre care cea mai important este specificarea componentei organizatorice creia i raporteaz. Ct timp totul este repetitiv, politicile sunt uniforme, procedurile i standardele sunt uor de ndeplinit. Dac la un moment dat apare un proiect simplu i cu o 18

durat scurt de implementare, eful unui departament, de regul dominant n firm, va prelua i responsabilitatea managementului proiectului. ntr-o astfel de situaie, cnd aria proiectului depete limitele compartimentului n care se afl directorul proiectului, i pot face apariia anumite conflicte de interese. n primul rnd, ele se vor nregistra pe planul alocrii resurselor, ndeosebi umane, cci eful unui compartiment va coordona i persoane din compartimente diferite, situaie n care personalul angajat n proiect are dubl subordonare: una fa de eful de compartiment i alta fa de directorul de proiect. ntotdeauna oamenii vor asculta mai mult de eful lor de lung durat i nu de cel temporar. Mai dificil este cazul cnd se deleg o persoan din compartimentul cel mai reprezentativ s exercite funcia de director de proiect. n al doilea rnd, cnd un ef de proiect aparine unui departament funcional, el va ncerca s deturneze resursele proiectului n favoarea propriei sale structuri, departament, pentru a beneficia de acestea dup expirarea proiectului. Aadar, nu proiectul este prioritar, ci compartimentul funcional cruia i aparine. Dintre dezavantajele structurii organizatorice funcionale, menionrm: dificultatea formrii unei imagini de ansamblu a proiectului, n interesul ntregii organizaii; mai slaba concentrare spre scopul i obiectivele proiectului, dect preocuparea spre mai binele departamentului coordonator, implicit spre buna desfurare a activitilor acestuia; deciziile tind a fi luate n favoarea departamentului coordonator al proiectului sau a grupului mai puternic; un management slab al proiectului pe linia planificrii calendaristice, a urmririi modului de implementare i a tehnicilor de evideniere a costurilor; comunicare deficient i un proces decizional greoi; flexibilitate redus i o slab responsabilitate fa de schimbrile impuse de mediile dinamice de lucru; neorientarea evident a proiectului spre client. Ca avantaje ale structurii organizatorice funcionale pe linia cerinelor impuse de managementul proiectelor, enumerm: se valorific o organizare logic a funciilor i disciplina creat de-a lungul timpului; se asigur supremaia i prestigiul funciilor organizatorice principale; se promoveaz continuitatea procedurilor i metodologiilor funcionale; permite exercitarea unui control riguros al personalului implicat n proiect, ntruct el va rmne n continuare n departamentul unde se implementeaz proiectul; se ofer canalele de comunicaie existente n departament; se pot pune n funciune principiile tradiionale ale specializrii personalului; se asigur meninerea n activitate a unui grup de specialiti i de persoane talentate; se ncurajeaz formarea profesional a specialitilor recunoscui i se vor promova cei cu rezultate deosebite de-a lungul timpului; se consolideaz expertiza i abilitile de conductor viitor ale celor ce apeleaz la noile tehnologii. Dei organizarea funcional are unele aspecte criticabile, ea ar fi de dorit n ct mai multe uniti, ca o prim form de recunoatere a importanei proiectelor, deoarece demonstreaz c aproape n toate compartimentele unui sistem exist persoane cu suficiente cunotine i deprinderi pentru a se lansa n managementul proiectelor. Cu timpul, se poate efectua trecerea la o alt structur organizatoric. 3.4.2. Organizarea orientat pe proiecte Coordonarea este exercitat de directorii proiectelor, de regul specializai dup anumite criterii. i ntr-o astfel de organizare trebuie s existe un numr minim de compartimente

19

funcionale pentru a se asigura funcionalitatea sistemului n ntregimea lui, ns ponderea acestora este nesemnificativ, n raport cu activitile orientate spre proiecte; organizarea bazat pe proiecte este una de tip vertical. Ea se contureaz n timp, prin transformarea structurii tradiionale, cunoscut i sub numele de structur organizatoric funcional, printr-o foarte puternic orientare spre proiecte a organizaiei. Cei implicai n proiecte rspund direct n faa unor directori de proiect de profesie, cci ei se vor ocupa doar cu acest tip de activiti. Atribuiile directorilor de proiect sunt foarte clare, ei deinnd controlul total asupra proiectelor conduse, dar i asupra sistemului centralizat de comunicare. Persoanele angajate la diferite proiecte dispun de experien i expertiz adecvate proiectelor. Membrii unei echipe, de regul, sunt angajai la un moment dat doar la un singur proiect, dar pot fi i cazuri de implicare concomitent n mai multe proiecte Dintre avantajele unei astfel de organizri, enumerm: planificarea centralizat a proiectelor; responsabilitatea lucrului cu proiecte, orict ar fi de complexe, revine unor manageri de proiecte nalt calificai n acest domeniu; coordonarea lejer i riguroas a activitilor necesare din mai multe domenii ale proiectului; control maxim asupra resurselor proiectului; respectarea cu strictee a termenelor, specificaiilor tehnice i a costurilor; canale puternice de comunicaie; identificarea timpurie a problemelor poteniale ale proiectului; timp de reacie rapid; orientarea puternic spre client. Dezavantajele acestei forme de organizare sunt: dificultatea crerii unei imagini de ansamblu asupra ntregii organizaii; creterea costurilor la nivel de organizaie datorit dublrii eforturilor (att ale componentelor funcionale, ct i al celui specializat); un caracter limitat al discuiilor tehnice detaliate; posibile conflicte aprute n legtur cu alocarea resurselor pe proiecte, inclusiv a resurselor umane; specializare relativ ngust a personalului angajat n proiecte; tendina de angajare a personalului mai mult dect ar fi necesar, deoarece managementul proiectelor este sursa lui de existen; dificultatea de asigurare a personalului cu noi proiecte dup finalizarea celui curent; ans redus de mbuntire a carierei i de avansare pentru persoanele angajate n proiecte. 3.4.3. Organizarea matriceal Sunt foarte rare cazurile cnd o organizaie are o structur funcional pur sau una orientat spre proiecte. De cele mai multe ori ele sunt mixte. Un caz aparte l constituie i structura matriceal, care preia avantajele structurilor descrise anterior. Forma cea mai performant este a structurii matriceale puternice , dei n realitate sunt mai rspndite modelele matriceale slabe i echilibrate sau chiar organizarea hibrid. Organizarea matriceal ncearc s menin n acelai timp i rigoarea tehnic, profesional, a persoanelor din departamentele funcionale nespecializate, dar i experiena, rutina i expertiza celor deprini cu lucrul cu proiecte. Se observ cu claritate dubla subordonare a persoanelor. Managerii proiectelor matriceale vor avea delegate responsabilitatea proiectrii noului sistem, chiar dac sunt implicate persoane din toate departamentele i domeniile de

20

activitate, n timp ce managerii funcionali i menin autoritatea asupra tehnicienilor, conferind proiectelor girul calitii i respectrii standardelor din domeniu. ntreaga responsabilitate a finalizrii cu succes a proiectului revine managerului proiectelor matriceale, iar sub aspect tehnic au o minim autoritate asupra specialitilor angajai n lucrri. Relaiile tipice de autoritate i responsabilitate dintre managerii de proiect, managerii funcionali i specialiti n proiecte sunt scoase n eviden n tabelul 3. Tabel 3. Relaiile de autoritate i responsabilitate ntr-o organizare matriceal

Avantajele organizrii matriceale sunt: permite utilizarea simultan a organizrii funcionale i a celei orientate spre proiecte; avantajul utilizrii organizrii funcionale este asigurat ntr-un mediu orientat puternic spre proiecte; 21

 managerii funcionali i menin controlul folosirii performante a propriilor talente; managerii funcionali dispun, n funcie de cerine, la ce proiecte s fie angajat personalul; managerii funcionali promoveaz standardele tehnice i de calitate dorite; se menine grupul de persoane talentate n aceeai unitate; se poate folosi un stil flexibil de utilizare a personalului; exist posibilitatea nfptuirii unor modificri tehnologice; membrii echipelor proiectelor sunt meninui n aceeai unitate; exist un control riguros al planificrii proiectului, al termenelor i controlul costurilor; costurile proiectului cu personalul sunt minime; ofer o puternic orientare spre beneficiar. Dezavantajele organizrii matriceale a proiectelor sunt: violeaz regula existenei unui singur ef; autorizarea i responsabilitatea sunt, la un moment dat, neclare; conflictele i fac apariia destul de des datorit folosirii n comun a resurselor, a raportrilor multiple i a confuziei produse de liniile de autorizare; ajustarea managerilor i a personalului se realizeaz cu dificultate; se simte nevoia unui sistem ct mai performant de comunicare; definirea politicilor i a procedurilor se realizeaz cu mult efort i necesit timp destul de ndelungat; timpul de rspuns este cam ncet, ndeosebi n proiectele cu o mare dinamic. 3.4.5. Biroul Proiecte Referirea la Biroul Proiecte, din nefericire pentru cele mai multe organizaii, nici nu se poate efectua. n primul rnd, pentru faptul c o aa metod de abordare a problemelor nici nu exist ncetenit n practica managerial romneasc. n al doilea rnd, chiar i n uniti ce folosesc managementul proiectelor conceptul poate fi doar unul ipotetic, teoretic, fiindc n realitate nu exist un astfel de birou. Biroul Proiecte este deseori un raft al directorului de proiect sau ceva imaginar. Dac directorului de proiect i revin responsabiliti majore pe linia planificrii, organizrii, definirii termenelor de execuie, a urmririi i controlului resurselor proiectului, atunci Biroul Proiecte este format din toate persoanele delegate cu responsabiliti full-time pentru culegerea i evidenierea informaiilor ce privesc proiectul pentru a-i asigura finalizarea cu succes. O alt ipostaz a Biroului Proiecte este cea a unui grup mult mai centralizat, constituit cu scopul oferirii tuturor serviciilor ce in de managementul proiectelor, fie dintr-un departament, fie la nivelul ntregii uniti. n ambele cazuri, Biroul Proiecte este constituit din experi calificai n toate aspectele referitoare la proiecte: costuri, planificri calendaristice i managementul calitii. Activitile de baz ale unui astfel de birou sunt: comunicarea cu beneficiarii; integrarea managementului proiectelor cu entiti funcionale, cum ar fi instruirea personalului; sprijin administrativ oferit managerilor de proiecte; planificarea i prognoza proiectelor; planificarea calendaristic a proiectelor, urmrirea lor, precum i controlul costurilor; raportarea ctre factorii de decizie; evaluri postproiect. Principalele roluri ale personalului din biroul proiecte sunt: analist-planificator, coordonator administrativ, planificator proiecte, coordonator probleme/schimbri, coordonator risc. Numrul persoanelor necesare unui birou proiecte nu este obligatoriu egal cu rolurile 22

enunate, deoarece o persoan poate juca mai multe roluri. Cu toate acestea, literatura de specialitate menioneaz cteva persoane-cheie, strict necesare unui astfel de birou, cum sunt managerul de proiect, proiectantul de sisteme i de proiecte, controlorul de proiecte.

CAPITOLUL IV Controlul costurilor i bugetarea proiectelor

Dintre firmele romneti, puine sunt cele ce se angajeaz ntr-o dezvoltare a afacerii, crearea unei componente noi, o asociere .a.m.d., pe baza unor studii de fezabilitate, planuri de afaceri i proiecte de lucrri/ servicii. Doar aa i-ar putea evalua ansele de reuit sau dimensiunile noii investiii. 4.1. Rolul controlului i planificrii costurilor n managementul proiectelor Controlul costurilor nu nseamn doar nregistrarea atent a acestora, ci i analiza lor, pentru luarea unor msuri corective. Controlul costurilor trebuie s fie o preocupare a tuturor angajailor firmei, nu doar a unora. Un bun control al costurilor nseamn un bun management al acestora, concretizat n: estimarea costurilor, contabilizarea lor, analiza fluxurilor bneti (de trezorerie) pe fiecare proiect sau la nivelul ntregii organizaii, costurile cu manopera direct, costurile indirecte, precum i alte elemente, cum ar fi prime, penalizri, dividende. Urmrirea costurilor presupune i raportarea lor sub anumite forme (costuri standard, costuri normate sau costuri planificate), toate acestea conducnd la ideea c este necesar o foarte bun planificare, vorbindu-se despre sistemul de planificare i control al costurilor pus la dispoziia decidenilor pentru a urmri modul n care se ating obiectivele propuse. Scopul oricrui sistem de management i control al costurilor este de a stabili politici, proceduri i tehnici utilizate zi de zi pentru managementul i controlul proiectelor i programelor. Un astfel de sistem ofer informaii despre modul de desfurare a activitilor firmei, corelaia dintre costuri i rezultatele obinute, identificarea unor probleme poteniale cu indicarea cauzelor acestora, oferirea de informaii pentru managerii proiectelor cu o sintetizare a lor, indicarea strii reperelor de executat prin prisma validitii lor, a ncadrrii n timp .a. Pentru a rspunde cerinelor de mai sus, sistemul trebuie s ofere: planificarea i programarea calendaristic a lucrrilor; specificarea indicatorilor folosii pentru msurare; stabilirea bugetelor pentru manopera direct; stabilirea bugetelor pentru cheltuielile indirecte; identificarea rezervelor pentru conducere. n faza de planificare, bugetul proiectului trebuie s fie rezonabil, credibil i s se bazeze pe costuri judicios calculate sau folosite (fie cost istoric, fie contractate prin negociere, fie bazate pe standarde). Bugetul trebuie s identifice cerinele de for de munc planificat, fondurile alocate contractelor i rezerva pentru conducere. Stabilirea bugetelor presupune ca planificatorul s neleag rolul i sensul standardelor. Acestea sunt de dou feluri: cantitative i calitative. Standardele cantitative se refer la rezultatele obinute (cantitatea de produse sau volumul de lucrri, costul produsului sau lucrrii, termenul de finalizare sau punere n funciune). Standardele calitative se refer la procese (calitatea produsului sau lucrrii), incluzndu-se aici i personalul, partea funcional i relaiile dintre oameni. Pentru msurarea stadiului de execuie i a schimbrilor intervenite, sistemul trebuie, de asemenea: s msoare resursele consumate; 23

 s evalueze i s msoare starea lucrrilor i nivelul de realizare; s compare rezultatele obinute cu proieciile sau standardele lor; s ofere elementele necesare diagnozei i reglrii. Managerul de proiect apeleaz la serviciile compartimentelor funcionale existente (cele mai solicitate fiind Contabilitate-Financiar, Aprovizionare, Personal-Salarizare i Tehnic), ei asigurndu-i datele prin intermediul efilor compartimentelor implicate. Aici trebuie s intervin elementul de parteneriat, de nelegere. Directorul/eful/managerul proiectului trebuie s descrie foarte exact proiectul prin prisma lucrrilor de executat i a resurselor allocate. Pentru succesul operaiunii, se recomand instituirea unei reguli de descompunere a lucrrilor, redat prin coduri. 4.2. Bugetele proiectelor Proiectele bugetelor reprezint rezultatul final al ciclului de planificare a sistemului de management i control al costurilor i trebuie s fie fundamentate pe elemente judicioase, credibile. La baza lor vor sta costurile istorice, estimri riguroase sau standarde. n bugete, trebuie s se regseasc mai multe poziii, funcie i de cerinele celui ce finaneaz sau de restriciile bugetrii, dar dintre ele nu pot lipsi manopera planificat, fondurile alocate contractelor, precum i rezerva la dispoziia directorului de proiect. De regul, bugetele conin urmtoarele poziii: sume alocate poziiilor bugetate, rezerva directorului, sume nerepartizate i schimbri contractuale. Rezerva directorului este o sum prestabilit de biroul proiecte sau de directorul proiectului pentru acoperirea unor cheltuieli imprevizibile sau neprevzute. De regul, rezerva acoper diferenele de curs valutar i nu planificri bugetare neinspirate sau depiri ale unor poziii. Cnd apar modificri substaniale ale cursului valutar, toate poziiile din buget se ajusteaz din acest fond. Totui sumele din bugete vor fi alocate pe poziiile agreate de program sau de politica finanatorului. 4.3. Planificarea resurselor proiectului Strns legate de problematica costurilor i a bugetelor proiectelor sunt i aspectele privind managementul resurselor, ndeosebi a planificrii acestora. Fr s efectueze prea multe analize, orice persoan interesat de proiecte se gndete, n primul rnd, la resurse, ndeosebi financiare, ns tratarea subiectului prin prisma managementului proiectelor va scoate n eviden caracterul mult mai complex al resurselor. Dac, deseori, se urmrete, n special, atragerea unor resurse n unele componente organizatorice ale sistemului, acesta este efectul implementrii proiectului, cu o dubl accepiune: atragerea de resurse n timpul realizrii proiectului, efectele fiind de scurt durat, i extinderea resurselor anterioare demarrii proiectului, cu efect remanent mai puternic. n continuare vom face referire doar la resursele necesare proiectului pentru finalizarea activitilor necesare realizrii reperelor sau obiectivului final. Resursele vor fi abordate prin prisma: planificrii calendaristice a lor; folosirii optime; stabilirii efectelor alocrii lor; identificrii apariiei disfuncionalitilor n utilizare; disponibilizrii la timp a resurselor ce nu mai sunt necesare; ctigrii unei experiene din ceea ce s-a ntreprins anterior. Cnd abordm problema resurselor, nu trebuie s ne gndim doar la cele gestionate direct de noi, ca efi de proiecte, ci i la cele angajate din exterior. Aadar, privite laolalt, resursele se rezum la: personal propriu, spaii, beneficiari, contractori, subcontractori, tehnologii folosite, alte proiecte. Cum toate acestea se vor concretiza n bani investii, o bun utilizare a 24

resurselor va viza selecia adecvat a lor, folosirea minim a acestora i disponibilizarea la timp, cnd nu mai sunt necesare. Un bun management se rezum, n final, la concluzia: mai puine resurse angajate i timp ct mai scurt de utilizare a lor. Problema resurselor se pune dup ce s-au finalizat diagramele Gantt, structura descompunerii pe lucrri, reeaua interdependenelor dintre activiti, precum i alte diagrame considerate ca necesare proiectului. Pentru estimarea timpului necesar derulrii proiectului trebuie s se cunoasc necesarul de resurse umane, dar i alte resurse specificate anterior. Dup ce se efectueaz o astfel de planificare, vor fi repartizai responsabilii i executanii fiecrei activiti. n proiectele ce implic un numr mai mic de persoane (aproximativ cinci), repartizarea de responsabiliti este mai simpl, dar lucrurile se complic la efective umane mai mari. Salvarea va fi doar apelarea la calculatoare dotate cu soft specializat. i n cazul resurselor se poate ntocmi o diagram de descompunere a acestora, dar, mai mult se pot crea matricea resurselor umane i alte rapoarte referitoare la o mai bun gestionare a personalului. Toate sunt realizabile cu produse-program specializate. ntregul proces al managementului resurselor poate fi redat prin cinci pai, astfel: 1. planificarea resurselor necesare proiectului; 2. obinerea i utilizarea raional a resurselor; 3. urmrirea i administrarea resurselor; 4. planificarea eliberrii, nlocuirii i terminrii folosirii resurselor; 5. implementarea eliberrii, nlocuirii i terminrii folosirii resurselor. Pentru stabilirea tuturor resurselor necesare, se recomand o strns colaborare cu managerii implicai n proiect. Pentru instaurarea unui control riguros asupra resurselor se construiete o diagram special, care s cuprind structura descompunerii resurselor, cu scopul scoaterii n eviden a structurii resurselor umane, dar i a celorlalte resurse necesare proiectului, conform modelelor din figura urmatoare: Situaia agregat a necesarului valoric de resurse

CAPITOLUL V Evaluarea proiectelor propuse

Evaluarea proiectelor ex-ante vizeaz compararea beneficiilor cu costurile estimate (ex-ante), dar se ine seama i de alte perspective, cum sunt impactul social, impactul asupra mediului, nivelul riscului .a.. 25

Monitorizarea proiectelor vizeaz proiectul dup nceperea lui, urmrindu-se, prin comparaie, rezultatele obinute dup implementare cu aprobrile existente i cu rezultatele preconizate a se obine. Scopul comparrii este de a se vedea n ce msur planurile i proiectele de execuie concord cu ceea ce s-a aprobat. Evaluarea final a proiectelor se aseamn cu evaluarea propunerilor de proiecte, numai c vizeaz exact momentul opus, al terminrii proiectelor, iar analizele sunt ex-post. 5.1 Scopurile evalurii proiectelor n literatura de specialitate s-au conturat patru scopuri principale ale evalurii: 1. strategic obinerea informaiilor necesare lurii deciziilor privind o problem din domeniul de interes; 2. praxiologic evaluarea urmrete s ofere informaii care s sprijine procesul de mbuntire a practicilor interne ale proiectului/programului. Acest tip de evaluare mai poart numele i de evaluare formativ; 3. demonstrativ rezultatele evalurii sunt utilizate pentru a scoate n eviden anumite aspecte privind proiectul i pentru a determina apariia unor concluzii sau stri emoionale cu privire la derularea lui; 4. formal-birocratic servete la consolidarea unor structuri birocratice, fr a avea vreun rol n luarea deciziilor strict legate de proiect/program. Fiecare scop are obiective proprii, dup cum urmeaz: Scopul strategic are obiectivele: luarea deciziilor privind startul proiectului: acceptat, de modificat, de adus completri, respins toate acestea n faza de propunere , continuarea, reorientarea pe parcurs, nchiderea; identificarea a noi proiecte care concur la atingerea obiectivelor programului/proiectului; selecia variantei de implementat a proiectului. Scopul praxiologic are obiectivele: mbuntirea managementului proiectului; perfecionarea modului de lucru al echipei; mbuntirea modului de livrare a serviciilor proiectului ctre beneficiarii acestuia. Scopul demonstrativ are ca obiective: oferirea unor percepii i atitudini dorite, prin prisma iniiatorilor evalurii, despre proiect. Se intenioneaz crearea unei imagini pozitive sau negative despre proiect sau despre actorii implicai n proiect. De acuzat sunt doar aciunile ce-i propun s manipuleze opiniile perceptorilor ntr-un mod vdit tendenios; demonstrarea viabilitii/justeei unor decizii luate anterior; confirmarea unor roluri i poziii de putere, cu o fa negativ (s se tie cine e efu) i alta pozitiv, cu scopul de a contientiza pe cei ce nregistreaz insuccese de faptul c au o obligaie fa de nivelurile superioare de decizie. Scopul formal-birocratic are obiectivele: justificarea periodic a prestaiilor tehnice i a angajamentelor financiare prin raportri specifice (tehnice i financiare); asigurarea continuitii proiectului; justificarea finanrii unei echipe create sau angajate cu un astfel de scop. 5.2. Obiectul evalurii i criteriile urmrite Obiectele evaluate dintr-un proiect sunt: relevana, proiectul propriu-zis, performana/impactul sau combinaii ale acestora. Evaluarea relevanei sau a credibilitii proiectului se refer la ncadrarea lui n politica instituional/organizaional sau n strategia i obiectivele programelor care le susin.

26

Operaiunea se efectueaz nainte de demararea proiectului ns i pe parcurs. Criteriile evalurii relevanei vor viza msura n care structura i modul de funcionare a proiectului corespund cu: problema propus rezolvrii proiectului; cerinele formulate de utilizatorii viitori; prioritile politicii urmrite de cadrul instituional; integrarea proiectului i a rezultatului acestuia ntr-un sistem controlat printr-o anumit strategie. Evaluarea proiectului propriu-zis are n vedere modul n care acesta funcioneaz i ofer rezultatele pariale sau finale, pe parcursul sau la sfritul proiectului. Criteriile de evaluare sunt: calitatea managementului proiectului; structura i organizarea proiectului; activitile desfurate; procedurile formale i informale; relaiile interne i externe ale proiectului; structura costurilor proiectului; legtura dintre criteriile anterioare i ncadrarea lor n obiectivele proiectului i programului din care fac parte; reaciile proiectului la potenialele schimbri. Evaluarea performanei se refer la msura n care proiectul reuete s obin ceea ce i-a propus, n cadrul unor limite prevzute anterior. Criteriile vizeaz: eficacitatea (obiective realizate/obiective planificate); eficiena (efecte/eforturi sau rezultate/costuri); economia (costuri planificate/anterioare costuri reale); disponibilitatea (cantitatea i calitatea serviciilor/produselor oferite); accesibilitatea (apropierea rezultatelor obinute de clienii sistemului ce le folosesc); atingerea scopului (clieni (beneficiari) solicitani/clieni (beneficiari) reali); acceptabilitatea (clieni (beneficiari) solicitani/clieni (beneficiari) servii). Evaluarea impactului este altceva dect performanele anterioare. Impactul proiectului este un element complex, ceva negarantat de la nceput. El este cel mai greu de evaluat. Criteriile vor urmri: msura n care proiectul va contribui la atingerea obiectivelor generale; msura n care proiectul va influena politicile viitoare; participarea (aderena), concretizat prin numr de clieni servii/numr clieni poteniali; contientizarea n rndul beneficiarilor; efectele de multiplicare (rezultat total/rezultat proiect); efectele de antrenare (intrri totale/intrri proiect); efectele de dislocare (nlocuire a ceva ce n-ar fi disprut dac n-ar fi existat proiectul); efectele secundare se refer la calitatea rezultatelor obinute, instaurarea unui spirit de echitate, a parteneriatelor, ns pot fi i efecte negative.

5.3. Evaluarea proiectelor la nivel de organizaie Dei este un sistem rareori folosit n unitile din ara noastr ca o activitate fundamentat tiinific, ea, totui, are loc ntruct este o cerin esenial, chiar de bun sim gospodresc, s tii ce cheltuieti i efectul unui astfel de efort. n primul rnd, propunerea lansat printr-un proiect trebuie s se ncadreze n strategia organizaiei. Totui, de prea puine ori cei ce propun proiecte intr n detalii financiar27

contabile sau nu au o astfel de nlesnire viznd deciziile de investiii. Dac doresc, ns, efectuarea unor astfel de calcule, exist o mulime de softuri ce le pot veni n ajutor, de la produsele orientate spre calcule tabelare pn la sistemele expert. Pn la aplicarea unor modele de calcul pentru determinarea eficienei proiectului propus, aproape n toate cazurile, se ncepe cu punerea unor ntrebri fireti: Proiectul propus va fi profitabil pentru unitate? Exist ansa recuperrii rapide a sumelor investite? n ct timp? Exist n unitate potenialul uman cu experien puternic, cu calificarea necesar, cu suficiente cunotine pentru a pune n lucru proiectul propus? Dac nu, cu ce costuri poate fi angajat din afar? Se nscrie proiectul n strategia organizaiei? Exist capacitile necesare n organizaie astfel nct proiectul s fie realizat la termenele planificate? Care este situaia pe piaa extern a unor propuneri similare? Ce s-ar ntmpla dac proiectul n-ar fi implementat? Care ar fi cele mai concludente consecine ale implementrii proiectului? Oricum, dei n aceast faz de propuneri, se cam cunoate directorul de proiect, selecia proiectului se efectueaz pe baza altor considerente: se va face ordine ntr-un domeniu sesizat de toi ca fiind deficitar; pare a fi profitabil; constituie singura cale de dezvoltare a unei pri a afacerii fr de care nu se poate supravieui; se va da un semn de supremaie pe pia; se vor ctiga clieni-cheie; se va ctiga un nou segment de pia. Atunci cnd se scrie un proiect este bine ca autorii lui s ncerce s rspund direct sau indirect la ntrebrile de mai sus, convingnd cu mijloace tiinifice pe cei ce vor lua decizia de selecie. Dei exist o mare diversitate de metode de selecie a proiectelor, putem efectua o grupare a lor n dou mari categorii: necantitative i cantitative. Prima grup nu va apela la valori numerice pentru luarea unei decizii, n timp ce a doua se va axa doar pe aceste valori numerice. Metodele necantitative: vaca sacr; necesitatea funcional/ concurenial. Metodele cantitative se pot grupa astfel: metode financiar-contabile: economii nregistrate prin diminuarea costurilor; analizele cost-beneficiu; analiza pragului de rentabilitate; valoarea prezent net. metode bazate pe scoruri: metoda scorurilor ponderate; metoda scorurilor neponderate. 5.3.1. Metodele necantitative Aa cum am menionat anterior, aceste metode nu apeleaz la valori numerice pentru a se efectua selecia, ci au la baz alte criterii, dintre care unele pot fi destul de subiective. Totui, naintea numerelor se pun interesele politice, geo-politice, sociale, socio-economice .a. sau, pur i simplu, flerul/experiena unui manager. 5.3.1.1. Vaca sacr Vaca sacr am putea-o numi ntr-o versiune romneasc Aa a zis eful. Este cazul multor proiecte care au ca impuls iniial o prere a unui ef aflat ntr-o poziie privilegiat din unitate. Deseori, doar o simpl afirmaie de genul N-ar fi cazul s facem i noi produsul x?, Vd c oamenii stau prea mult la coad ca s-i achite marfa cumprat. N-ar fi bun un sistem performant de vnzare?, Serviciul y merge prost. Am vzut la firma z o soluie teribil. Ce zicei?. Dac astfel de afirmaii se finalizeaz cu o concluzie dur, de tipul Dac 28

nu putei, nchidem fabrica, este destul de clar c, n pofida unei fezabiliti economice neefectuate, propunerea are anse multiple de reuit, devenind sacru pentru organizaie. 5.3.1.2. Necesitatea funcional/concurenial Necesitatea funcional/concurenial intervine atunci cnd, prin proiectul propus se asigur meninerea n funciune a unui segment reprezentativ de producie al unei afaceri. Cnd la ntrebarea Este necesar? se rspunde cu Da, categoric. Alte argumente aproape c nu-i mai au rostul. De exemplu, dac ntr-o instituie public, un anumit departament este plasat la demisol i dup fiecare ploaie apa se ridic la 20 cm nlime, iar n ultimele 6 luni toate persoanele din birourile respective au avut cel puin 30 zile de internare datorit unor boli provocate de mediul umed, o propunere de mutare a ntregului departament n alt loc i de reamenajare a spaiilor de la demisol va fi acceptat imediat, chiar dac, i n acest caz, nu sau efectuat studii de fezabilitate economic. 5.3.1.3. Avantajele comparative Avantajele comparative sunt puse n funciune de organizaiile care au proiecte destul de complexe, dificil de evaluat i, de cele mai multe ori, greu comparabile. n astfel de cazuri se constituie comitete de selecie formate din persoane cu un orizont larg de cunotine. Fiecare persoan este invitat s aranjeze un set de proiecte ntr-o anumit ordine i s le dea ordine de prioritate, indiferent dac ntrebuineaz sau nu criterii tiinifice pentru o astfel de operaiune. Unii dintre evaluatori apeleaz i la criterii tehnice de evaluare, ns alii gndesc doar prin prisma atingerii unor inte la nivel de organizaie. n astfel de condiii, paleta evalurilor este foarte larg, iar selecia va fi i mai dificil cu ct numrul proiectelor evaluate este mai mare de 15-20. n astfel de situaii se poate apela la o tehnic special de sortare, numit Q-Sort22. n primul rnd, se separ proiectele n trei categorii bune, acceptabile i slabe , indiferent de criteriile folosite sau recomandate s fie folosite. Dac ntr-una din grupe sunt cazuri mai multe dect apte sau opt, se continu separarea n alte dou subcategorii, de exemplu bunplus i bun-minus. Procesul de separare continu pn cnd nici o subgrup nu are mai mult de apte sau opt cazuri. n acest moment se realizeaz ierarhizarea n fiecare categorie sau subcategorie. Dup aceea, se plaseaz grupele n ordinea lor i proiectele din grup tot n ordine, obinndu-se ntreaga list de proiecte ordonat. Comitetul de selecie poate efectua o ierarhizare compus din listele individuale ale evaluatorilor, indiferent de ordinea proiectelor de pe listele acestora. O modalitate const n numerotarea proiectelor din list n ordinea rezultat dup sortarea individual i de adunat numrul de puncte acordate de fiecare judector, iar n final proiectele vor fi ierarhizate n ordinea rezultat prin nsumare. Pe prima poziie va fi cea mai mic sum, apoi urmtoare, pn la cea mai mare. 5.3.2. Metodele cantitative Dintre cele mai utilizate metode cantitative sunt cele financiar-contabile. 5.3.2.1. Metodele financiar-contabile n aceast categorie regsim: economiile nregistrate prin reducerea costurilor, analizele costbeneficiu, analizele pragului de rentabilitate i valoarea prezent net. 5.3.2.1.1. Economiile nregistrate prin reducerea costurilor Reducerea costurilor se refer la compararea a dou scenarii posibile: unul nou, schimbat ca efect al proiectului propus, i altul vechi, cel existent, n care nu se ia n calcul efectul

29

proiectului, conform reprezentrii grafice din figura 5.1, unde este vizibil momentul separrii celor dou curbe referitoare la scenariile amintite.

Toate calculele conduc la bani i va fi normal ntrebarea: ci bani se vor economisi prin implementarea proiectului propus? Pentru a da rspunsul cel mai corect trebuie s fie efectuate calculaii de costuri i beneficii, pe baza crora se va stabili eficiena noului sistem. Dar, la rndul lor, acestea ne solicit cunoaterea costurilor i economiilor repetitive (periodice), a costurilor unice de realizare a proiectului nou, precum i a beneficiilor necuantificabile. Costurile sau economiile repetitive Aceste costuri se refer la tot ceea ce concur la exploatarea sau crearea continu de produse/servicii noi. Astfel de costuri, firesc, vor influena cheltuielile totale anuale ale organizaiei dup ce se va implementa proiectul. n aceast categorie de costuri/economii pot fi ncadrate cele ce se refer la personal, ntreinere, amortizare echipamente, utilaje, cldiri, terenuri .a., precum i la cele ce privesc utilitile sau instruirea personalului. Atunci cnd se catalogheaz o economie sau un cost c ar fi repetitive (periodice), trebuie s se in seama de civa factori relevani. n primul rnd, trebuie s se clarifice dac economiile poteniale sunt alocate sau realocate altei categorii de cheltuieli. De exemplu, prin proiect se va procura o camer video foarte performant care scoate filme la un cost mic, comparativ cu vechea tehnologie de pe pia, ns vechea camer de filmat nc mai exist acesta este un caz concret de realocare de cheltuieli, pentru c n afar de cheltuielile vechi de amortizare se vor mai aduga altele. n numeroase situaii, astfel de proiecte sunt respinse. Cazul cel mai convingtor este acela cnd economiile poteniale nseamn diminuarea valorii unor cheltuieli, concretizate n mai puini bani pentru plata lor. Concluzia: stabilii dac economiile vor fi realocate sau sunt palpabile (mai puini bani). Dac sunt realocate se va verifica dac sunt agreate de organele de decizie. Costurile unice de realizare a proiectului Costurile unice sau cheltuielile iniiale ale proiectului sunt comparabile cu acele costuri din construcii, specifice organizrii de antier, ntruct n cazul proiectelor ele se efectueaz doar la nceput i nu se vor mai repeta. n ele se includ chletuielile cu salariile, spaiile, furniturile, instruirile, deplasrile, instrumentele de lucru, de cercetare .a. absolut toate efectuate cu scopul demarrii proiectului. Beneficiile necuantificabile Beneficiile necuantificabile sunt cele care nu pot fi exprimate n etalon bnesc, cum ar fi, de exemplu, satisfacia beneficiarului (clientului). Ele au o importan foarte mare n evaluarea proiectului. Seria beneficiilor/avantajelor necuantificabile poate continua cu mbuntirea 30

imaginii, o revigorare a forei competiionale, reducerea unor riscuri, mbuntirea calitii serviciilor prestate clienilor, precum i mbuntirea potenialului de cretere economic a organizaiei. Indirect, toate acestea vor conduce la economii, deci la obinerea de beneficii cuantificabile, sau la creterea cifrei de afaceri, a volumului de servicii prestate, cu acelai efect. 5.3.2.1.2. Analizele cost-beneficiu Orice sum investit trebuie vzut prin prisma beneficiului obinut. Cu acest scop se efectueaz analizele cost-beneficiu. n figura 5.2 este prezentat forma grafic a evoluiei costurilor i beneficiilor nregistrate n ciclul de via al unui produs.

Imaginea din figura 5.2 prezint un caz ideal. La nceput costurile unice sunt mai mari, specifice investiiilor iniiale, dup care sistemul se va rezuma doar la cheltuielile de exploatare i de ntreinere, nregistrndu-se beneficii tot mai mari, profitul fiind nregistrat de-a lungul mai multor ani. n figura 5.3 este descris un caz mai puin favorabil. Ciclul de via al produsului este mai scurt, ceea ce va conduce la o rapid nlocuire a produsului cu altul mai rentabil, important fiind momentul nlocuirii. Nu trebuie s se atepte pn cnd se vor nregistra pierderi, ci se va aciona ndat ce profitul se diminueaz vizibil.

n afara formatelor grafice exist i alte modaliti de comparare a costului i beneficiilor proiectelor, ca de exemplu: formatul tabelar sau formatul liber, formatul pretiprit . 31

Formatul pretiprit, redat n tabelul 5.2, este realizabil n condiiile n care se cunosc suficiente detalii despre elementele luate n calcul. El este creat dup necesiti.

5.3.2.1.3 Analiza pragului de rentabilitate

Pragul de rentabilitate se determin ndeosebi pentru produsele noi, supuse analizei lansrii n fabricaie. Modelul de calcul de cele mai multe ori surprinde i cantitile produse i vndute pentru a se afla ct trebuie s se vnd astfel nct activitatea s fie rentabil. Pentru detalii tehnice privind pragul de rentabilitate (break-even) recomandm consultarea materialelor din domeniul analizei economico-financiare. n cele ce urmeaz nu vom face referire i la aspectele cantitative ale produselor/serviciilor, ci doar la costurile sistemului i veniturile globale, conform figurii 5.4

32

5.3.2.1.4 Valoarea prezent net Pentru efectuarea unor studii bine fundamentate economic, n faza studiului de oportunitate se apeleaz la calcule economico-financiare, specializate, exprimate prin anumii indicatori. Unul dintre acetia este valoarea prezent net, folosit cu scopul determinrii eficienei proiectului pe termen lung. Valoarea prezent net ia n calcul: plile iniiale ale ciclului proiectului, fr s fie influenate de ncasrile corespunztoare; rata ateptat a inflaiei; rata intern a rentabilitii ateptat; fluxurile bneti pozitive nregistrate de-a lungul vieii proiectului i dincolo de el. Valoarea prezent net a proiectului este valoarea curent a ctigurilor viitoare corectate cu o rat determinat. Ca i alte funcii financiare, i valoarea prezent net se afl inclus n tot mai multe produse-program (ndeosebi pentru calcule tabelare) fiind necesar doar introducerea datelor de calcul pentru aflarea imediat a valorii prezente nete. Exemplu: Presupunem un proiect de investiii ce necesit o sum iniial de 4.000.000 lei, iar ceea ce se va primi ulterior se concretizeaz n sumele: 1.800.000 lei, 1.700.000 lei, 1.200.000 lei, 700.000 lei, 400.000 lei i 100.000 lei, din primul pn n cel de-al aselea an. Modul de lucru al funciei @NPV este redat n figura 5.5.

33

5.3.2.2. Metoda scorurilor Metoda scorurilor s-a introdus n operaiunile de evaluare ca rspuns la unele critici aduse metodelor financiar-contabile, care sunt discutabile datorit lurii n calcul doar a criteriului profitabilitate. 5.3.2.2.1. Metoda scorurilor neponderate Cea mai simpl metod a scorurilor, numit i metoda neponderat a factorului 0-1, const ntr-o list de criterii multiple, foarte semnificative pentru factorii de decizie. Dat fiind o list cu obiectivele organizaiei, un comitet de selecie, de regul format din cadre de conducere, familiar att cu criteriile ce prezint interes pentru unitate, dar i cu ntregul portofoliu de proiecte, va lua fiecare proiect n parte i va bifa criteriile la care rspunde suficient de bine. Proiectele cu cele mai multe bife vor avea i ansa cea mai mare de a fi aprobate. 5.3.2.2.2. Metoda scorurilor ponderate Chiar i metoda scorurilor neponderate este criticabil, pentru c acord aceeai importan tuturor criteriilor. Mai mult, unele proiecte rspund mai bine dect altele la anumite criterii, ori acest lucru nu este posibil de semnalat, ndeosebi atunci cnd mai multe proiecte se afl peste medie, dar sunt totui diferite, la aceleai criterii. Pentru diminuarea acestei carene, s-a apelat la metoda scorurilor ponderate. Metoda se bazeaz pe un numr de criterii cu ponderi diferite. Suma ponderilor trebuie s fie 100, dei nu este o condiie obligatorie. Ponderile trebuie s fie relativ apropiate, pentru a nu se nregistra mari discrepane ntre ele. De exemplu, 2% este nesemnificativ fa de 20%. Se recomand, totui, ca i ponderile s fie determinate dup anumite criterii, cum ar fi sondaje, consultri ale specialitilor, medii ale prerilor exprimate de un grup .a. Se numete metod ponderat datorit nmulirii ponderii fiecrui criteriu cu o not din intervalul 1-10. Suma scorurilor obinute este cea care va face departajarea proiectelor. Exemplu: Pentru realizarea unui punct de informare turistic s-au naintat mai multe proiecte de la Firmele ALFA, BETA i GAMA. Criteriile de evaluare i ponderile sunt: costul 70%, designul 15%, securitatea 15%. n vederea seleciei, se ntocmete tabelul 5.3. Tabel 5.3 Selecie proiecte prin metoda ponderat

Din analiza tabelului, rezult c s-a obinut cel mai bun scor de ctre firma BETA. Metoda este preferat i pentru selecia ofertelor pentru achiziii. Pentru c n sistemul legislativ romnesc preul trebuie s fie cel puin 70% dintre criteriile de selecie a ofertanilor, recomandm s se in cont de aceast restricie.

34

CAPITOLUL VI Monitorizarea i controlul proiectelor

Dup selecia proiectelor urmeaz implementarea lor. Operaiunea nu poate avea loc oricum, ci urmrindu-se ndeaproape toi paii parcuri. De fapt, monitorizarea i controlul au ca scop verificarea modului n care s-a efectuat ceea ce s-a intenionat n faza de propunere a proiectului. Atunci se artau inteniile de realizat i indicatorii de urmrire, punctndu-se n detaliu ceea ce i propune proiectul s realizeze. Abia n aceast etap sunt de trit stri contradictorii, una de satisfacie dac totul a mers exact cum s-a prevzut, alta, de regret, pentru c s-au prevzut lucruri ce nu pot fi nfptuite cu uurin, dar i o stare de nemulumire, cci s-ar fi putut face, ns condiiile interne au fost potrivnice. Monitorizarea const n culegerea, nregistrarea i raportarea informaiilor despre proiect, strict necesare directorului acestuia, dar i altor persoane direct sau indirect interesate. Controlul valorific datele monitorizate pentru a compara ceea ce s-a fcut fa de ceea ce s-a planificat. Firesc, o bun monitorizare ofer datele strict necesare unui control riguros. n practic, deseori se confund monitorizarea cu controlul, dei scopurile lor sunt total diferite. E drept c monitorizarea servete i altor scopuri, cum ar fi auditarea, informarea conducerii sau a celor interesai, nvrii din greelile fcute toate acestea fiind secundare, fa de scopul principal, controlul. Monitorizarea are ca scop oferirea tuturor informaiilor necesare celor interesai, cnd vor, astfel nct s aib controlul total al modului de derulare a proiectului. Pentru a rspunde acestor cerine este necesar un sistem informaional perfect, nu neaprat informatizat, astfel nct informaiile oferite s constituie suportul celor mai bune decizii. 6.1. Ciclul planificare-monitorizare-control Indiferent de coninutul proiectului, managementul performant al acestuia nseamn o planificare continu a ceea ce s se fac, verificndu-se realizrile cu planul iniial sau cu cel modificat, lundu-se msurile de corecie necesare. Din prezentrile anterioare rezult c principalele elemente urmrite sunt timpul, costul, rezultatele i resursele angajate. Ciclul planificare-monitorizare-control constituie un proces de forma unei bucle nchise, desfurat pn la terminarea proiectului. Planificarea corect joac un rol cheie. Sunt attea cazuri de proiecte, inclusiv unele foarte importante de genul tunelului care leag Anglia de Frana, care au avut timpul i costurile dublate. 6.1.1. Proiectarea sistemului de monitorizare Atunci cnd se concepe un proiect, o preocupare de baz a autorilor trebuie s fie i cea de evideniere a elementelor de urmrit pe parcursul implementrii, firesc, legate de rezultatele obinute, costuri, timp, astfel nct s fie atinse scopurile propuse. Cum proiectul are propria-i structur de descompunere, elementele enumerate trebuie s fie urmrite de la cel mai de jos nivel, acesta nsemnnd reper, activitate, subactivitate .a.m.d., iar prin agregare s se ajung la niveluri superioare. Prin planul de aciune se stabilete ce trebuie fcut, cnd, cu ce resurse, pe fiecare component (activitate, subactivitate .a.). Pentru efectuarea comparaiilor sunt necesare datele reale, ori, n acest scop, trebuie proiectat un mecanism bine pus la punct pentru culegerea i stocarea datelor. n afara datelor culese prin sistemul de eviden tehnicoperativ, se vor pstra i cele privind convorbirile telefonice, schimbarea sistemului de eviden i control, ntreaga documentaie pentru ntlnirile oficiale i neoficiale i alte tipuri de date. Sistemul de monitorizare constituie principala legtur ntre planificare i control. Instrumentele soft ofer astfel de posibiliti, cu condiia oferirii datelor de lucru, ns o astfel 35

de misiune revine directorului de proiect, care este direct interesat s culeag absolut toate datele despre modul de derulare a proiectului. Se ntmpl deseori ca procesul de msurare a rezultatelor s se uite sau s fie inadecvat, aceasta i datorit dificultii cu care se realizeaz o astfel de operaiune. Soluiile gsite nu sunt dintre cele mai inspirate. Pornindu-se de la intrri, se trage concluzia privind dimensiunea ieirilor. De exemplu, dac s-a folosit jumtate de finanare, atunci i rezultatele obinute trebuie s fie tot pe jumtate, ceea ce contravine unor reguli elementare de urmrire a proiectelor. Doar o gndire simplist poate emite astfel de postulate. Un alt pcat se refer la urmrirea prestrii unor lucrri/activiti i nu a rezultatelor obinute. n tabelul 6.1 sunt prezentai civa indicatori de realizat prin care se msoar atingerea rezultatelor propuse printr-un proiect PAEM, n cadrul msurii Incubator de Afaceri (Program of Active Employment Measures, Program de Msuri Active pentru Combaterea omajului): Tabel 6.1 Exemple de indicatori de realizat

6.2. Culegerea datelor i raportarea Dup stabilirea datelor necesare urmririi bunului mers al proiectului, urmtoarea operaiune important trebuie s vizeze modul n care sunt culese datele i cum devin informaii preioase n procesul decizional, n special n cel de control. Acestea constituie subiectul culegerii datelor i naintrii rapoartelor periodice sau la cerere. Odat transformate, datele sunt transmise ca informaii, solicitate sub diverse forme. Particularitile proceselor menionate vor fi descrise n continuare. 6.2.1. Culegerea datelor Se spune c managerii au nevoie de ase categorii mari de informaii: curente, de atenionare, indicatori de baz, situaionale, clevetiri (brfe), externe. Informaiile curente sunt cele ce sintetizeaz starea general a proiectului, a afacerii sau organizaiei, pe componente funcionale (aprovizionare, desfacere, producie .a.). Ele sunt informaii care vin de la subordonai sau colaboratori de birou. Atenionrile sunt relatri despre lucruri care necesit intervenia prompt a managerilor sau schimbarea unui plan de aciune. Indicatorii de baz sunt msuri ale principalelor aspecte privind performanele nregistrate, cum ar fi vnzri/magazin, vnzri/vnztor, venituri/cheltuieli de reclam .a. Se pot folosi valori numerice sau grafice sau combinaii ale lor. 36

Informaiile situaionale reflect starea curent a unor proiecte importante, a problemelor, a comenzilor care trebuie s fie aduse la cunotina managerilor. Clevetirile (brfele) sunt informaii neformale ce pot fi culese din diverse locuri, dar care pot fi utile managerilor. Informaiile externe sunt cele din afara unitii sau a unui departament. Majoritatea datelor culese vor exista n unul dintre urmtoarele cinci formate: 1. Numrarea cazurilor. Operaiunea se poate derula prin apelarea la unele instrumente care s evidenieze numrul de realizri ale unui eveniment, fenomen sau proces. Cele mai utilizate sunt registrele de eviden, ns tehnologiile moderne ofer variante mult mai performante, de genul contorizrii numrului de vizitatori ai unui site special. n funcie de obiectivele proiectului, se pot numra beneficiarii unui serviciu creat prin proiect, cum ar fi persoane recalificate, persoane asistate social la domiciliu .a. 2. Date reale. Datele reale din mediul de implementare a proiectului sunt culese cu scopul comparrii cu ceea ce s-a planificat sau cu ceea ce s-a preconizat s se obin. Aici pot fi date ca exemplu sume de bani alocai, ore de lucru, energie consumat .a. Diferenele pot fi formulate fie prin mrimi absolute, sczndu-se valoarea real din cea planificat, fie prin mrimi relative, raportndu-se o mrime la alta, rezultnd indicatorii de realizare. Pentru asigurarea compatibilitii datelor, se recomand ca perioadele analizate i procesele de culegere s fie identice. 3. Clasamente numerice subiective. Acestea sunt estimri subiective ale unor specialiti n domeniu, cum ar fi ierarhizarea numeric a modului de atingere a unor obiective. 4. Mrimi indicatoare sau nlocuitori de date. Astfel de mrimi se folosesc atunci cnd este dificil de gsit mrimea real a unei variabile, cu condiia ca valorile ntrebuinate s aib legtur direct cu variabila. Numrul de vizitatori ai unui centru de consultan poate s fie relevant pentru a se studia impactul lui n lumea afacerilor; anii de lucru n managementul proiectelor ar fi relevani pentru aprecierea experienei n domeniu; numrul donatorilor pentru o aciune comunitar poate fi asociat cu impactul comunitar al proiectului .a.m.d. 5. Aprecieri verbale. Unele elemente sunt greu de msurat, cum ar fi satisfacia unui produs sau relaia cu un partener, situaie n care se apeleaz la aprecieri verbale. Ele sunt forme acceptate dac sunt nelese de toi utilizatorii i partenerii la fel. n astfel de cazuri, se poate apela la scara lui Likert, pe care sunt surprinse simuri, preri, triri, ns sub form numeric. Iat un exemplu: Ct de mult agreai ideea de parteneriat?

Cel intervievat trebuie s ncercuiasc o valoare de pe scal. 6.2.2. Raportarea i tipuri de rapoarte Cele mai multe rapoarte au o form excelent de prezentare, cnd se apeleaz la grafic. Cantiti mari de date pot fi condensate n cteva pagini de rapoarte grafice, ce pot fi mult mai uor interpretate dect rapoartele cu coloane. Pachetele de programe moderne au o multitudine de faciliti de lucru n mod grafic. Un alt aspect important este legat de timp. n funcie de momentul elaborrii lor, rapoartele pot fi clasificate n patru categorii: rapoarte programate, analize neprogramate (cu rol special), rapoarte declanate de excepii, rapoarte la cerere. 37

Rapoartele programate (la termen) au un coninut predeterminat i formatul lor este dinainte stabilit; aici se ncadreaz rapoartele realizate periodic pentru evaluarea proiectului pe parcurs sau la final. Analizele neprogramate, cu rol special, deseori numite i rapoarte ad-hoc, nu au coninutul i forma dinainte stabilite i nu sunt realizate conform unor programri anterioare. De fapt, sunt elaborate ca rspuns la ntrebrile managerilor privind anumite probleme de planificare managerial. n literatur sunt cunoscute i sub numele de rapoarte predictive. Rapoartele declanate de excepii au un coninut predeterminat i un format anume, dar sunt elaborate numai cnd sunt realizate unele condiii de excepie (depirea costurilor, a termenelor .a.). Rapoartele la cerere au, de asemenea, coninut i form predeterminate, dar sunt elaborate numai ca rspuns la cererea managerilor sau a altor persoane. Att rapoartele declanate de excepii, ct i cele la cerere explic puterea sistemelor bazate pe calculatoare de a fi deosebit de eficiente n managementul proiectelor.

38