Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca

Centrul de Formare Continu, nvmnt la Distan i cu

Frecven redus
Facultatea de Business











SUPORT DE CURS





MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE















ANUL III, semestrul 2
Cluj-Napoca
2013



2















I.
Informaii generale



3


1.1. Date de identificare a cursului
Date de contact - titular curs Date de identificare curs i contact tutori
Nume: Lect. univ. dr. Aurelian SOFIC
Birou: Facultatea de Business, Str. Horea nr.7, etaj
I, cam. 122
Telefon: 0264599170, Fax: 0264 - 590110
Email: aurelian.sofica@tbs.ubbcluj.ro
Consultaii: Miercuri 16 18 sau cu programare pe
e-mail (rspunsuri la e-mail, max. 48 ore)
Denumire curs: MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Cod: ILR0025
An III, Semestrul: II
Tip curs: obligatoriu
Numr de credite: 5
Pagina web: www.tbs.ubbcluj.ro
Tutori: lect.dr. Aurelian SOFIC
Email: aurelian.sofic@tbs.ubbcluj.ro
Lect.univ.dr. Oana Gic
Email: oana.gica@tbs.ubbcluj.ro

1.2. Condiionri i cunotine prerechizite:
Pentru nsuirea rapid i eficient a cunotinelor aferente acestei discipline este recomandabil
parcurgerea disciplinei Leadership din cadrul programului de nivel licen.

1.3. Descrierea cursului
Obiectivul general al disciplinei este crearea unei mase critice de nvare, care s permit trecerea de la
nelegerea i acceptarea cadrului teoretic, la folosirea acestui cadru ca instrument de interpretare i
construire a realitii organizaionale. Aceast realitate organizaional este urmrit att din perspectiva
candidatului (sau angajatului), din perspectiva angajatorului i din perspectiva celorlali actori sociali
implicai. Managementul resurselor umane este o activitate cu caracter social ce transcende graniele
organizaiei.

Obiectivele specifice ale cursului sunt:
Obiectivul 1. Transmiterea informaiilor eseniale care vor ajuta la conturarea imaginii unor practici de
succes (analiza postului, recrutare, selectare, instruire, managementul carierei etc.). Metodele de instruire
folosite vor fi: lecturile, prelegerile, prezentrile.
Obiectivul 2. Influenarea unor atitudini, a unor prejudeci sau deconstruirea unor mituri legate de
organizaii, n vederea triangulrii perspectivelor (etica n MRU, interdependena activitilor de MRU,
CV-ul i marketingul personal). Metodele de instruire folosite vor fi: studii de caz, demonstraii, discuii
de grup.
Obiectivul 3. Iniierea unor competene specifice care s permit trecerea de la teorie la practic.
(culegerea informaiilor pentru fia postului, realizarea unui anun de recrutare, evaluarea unui CV,
administrarea etapelor seleciei etc.). Tehnici specifice: joc de rol, simulare, aplicarea unor chestionare

1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului
Cursul este structurat n 3 module, pe uniti de studiu, logic succedate, cuprinznd noiuni eseniale ale
Managementului Resurselor Umane, care trebuiesc nsuite de ctre studeni.

Modului 1 introduce materia i sistemul de evaluare, face o scurt hart conceptual, prezint rolul
activitilor de MRU, descrie procesul de analiz a postului i rezultatul acestui proces fia de post.



4
Modului 2 acoper urmtoarele teme: sursele de recrutare, metodele de recrutare, sincronizarea surselor
de recrutare cu metodele de recrutare, conceperea mesajelor de recrutare.
Modului 3 discut de importana seleciei, de etapele seleciei, de logica etapelor seleciei, de aspectele
legale pe care aceasta le implic i lanseaz tema managementul carierei.


1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs
Parcurgerea celor trei module presupune ntlniri fa n fa ct i munc individual. ntlnirile fa n
fa au ca scop s v faciliteze procesul de nvare i s v ajute n fixarea cunotinelor. Pentru aceasta,
n cadrul acestor ntlniri se vor dezbate aspecte legate de neclaritile rezultate n urma parcurgerii
suportului de curs i a bibliografiei recomandate, se vor discuta studii de caz, se vor rezolva aplicaii i se
vor formula recomandri pentru rezolvarea temelor de control. Munca individual revine n totalitate n
sarcina dumneavoastr i cuprinde parcurgerea suportului de curs, a materialelor bibliografice i
rezolvarea temelor de control. Avei libertatea de a v gestiona singuri, fr constrngeri, timpul i
modalitatea de parcurgere a cursului. Este ns recomandat parcurgerea succesiv a modulelor
prezentate n cadrul suportului de curs n ordinea indicat i rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul
fiecrui modul.

Platforma de nvmnt la distan v sta la dispoziie pentru a adresa ntrebri cadrelor didactice sau
pentru discuii cu ali colegi. De asemenea, cadrele didactice vor posta pe aceast platform informaii
relevante pentru desfurarea activitilor, fapt pentru care v revine n totalitate obligaia de a consulta n
permanen platforma pentru a fi la curent cu solicitrile cadrelor didactice.
Cele trei teme de control vor trebui predate cel trziu la datele stabilite n calendarul disciplinei n format
electronic la adresa aurelian.sofica@portalid.ubbcluj.ro, cu specificarea clar a numelui studentului i a
numrului temei de control (spre exemplu popescu_ion_TC1, popescu_ion_TC2) sau n format printat n
csua potal a titularului disciplinei amplasat n holul 101 104 de la sediul Facultii de Business.
Temele de control trebuie predate conform urmtoarelor planificri, nefiind acceptate derogri de
la aceste perioade:


Nepredarea lor la timp, atrage dup sine pierderea punctajului acordat, conform politicii de notare!

1.6. Materiale bibliografice obligatorii
Armstrong M, (2008). A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th Edition, Kogan Page
Henderson Iain, (2011). Human Resource Management for MBA Students, Charted Institute of Personnel
Development.
Lefter, V. si colab., (2007). Fundamente ale managementului resurselor umane, editura Economica.
Lefter, V. si colab., (2007). Fundamente ale managementului resurselor umane, editura Economica, Bucuresti.
Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., (1997), Managementul Resurselor Umane, Editura Economica
Moldovan Scholz, M., (2000), Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti.
Raymond Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart and Patrick M. Wright, (2011).
Fundamentals of Human Resource Management, McGraw-Hill Irwin
Sofic, A (2013). Managementul resurselor umane, suport de curs (Biblioteca Facultii de Business)
Taylor Stephen (2011). Contemporary Issues in Human Resource Management, Charted Institute of Personnel
Development.
Nr. Termen predare Titlu
TC1 31.03.2013 Fia postului pentru slujba vizat peste 5 ani
TC2 28.04.2013 CV-adaptat postului vizat peste 5 ani
TC3 25.05.2013 Mesaj de recrutare (pentru postul descris n FP)


5




1.7. Materialele i instrumentele necesare pentru curs
Pe lng materialele puse la dispoziie pe CD i/sau n form tiprit, studenii vor lucra cu informaiile
disponibile (n mod gratuit) pe Internet, precum i cu aplicaiile realizate i parcurse mpreun cu cadrul
didactic.

1.8. Calendarul cursului
n derularea acestei discipline sunt programate patru ntlniri cu studenii, cu desfurarea urmtoare:
ntlnirea nti - se va parcurge modulul I
ntlnirea a doua - e va parcurge modulul II
ntlnirea a treia - e va parcurge modulul III

Pentru eficientizarea acestor ntlniri, este indicat s fie parcurse n prealabil, de ctre studeni,
materialele aferente modulelor studiate, pentru ca acetia s fie capabili s ridice probleme, ntrebri
concrete, legate de noiunile abordate n suport.
Ulterior fiecrei ntlniri de curs i seminar, studenilor li se vor recomanda i teme suplimentare care s
ajute la clarificarea i fixarea cunotinelor dobndite.
ntlnirile cu studenii vor avea loc la sediul facultii, dup o programare prealabil anunat; prezentrile
i aplicaiile practice n laboratoarele de informatic ale facultii.

1.9. Politica de evaluare i notare
Nota final va fi compus din:
Componenta Ponderea/punctaj Data de verificare
Teme de control
TC1
TC2
TC3

10% / 1,0 puncte
10% / 1,0 puncte
10% / 1,0 puncte
Pe parcurs
Test final 70 % / 7 puncte La finele semestrului
Total 100 % / 10 puncte

Testul final se va realiza pe baza unui examen scris cu trei tipuri de ntrebri. A) ntrebri tip gril cu o
singur variant corect de rspuns. B) ntrebri deschise care pun accent att pe cunotine ct i pe
cursivitatea argumentelor i coeren. C) Mici studii de caz care pun accent pe realizarea legturii dintre
teorie i practic. Coninutul celor trei teme de control se gsete la sfritul fiecrui modul. Informaii
suplimentare privind modul de evaluare, redactare i criterii de notare vor fi furnizate de ctre cadrul
didactic n cazul ntlnirilor fa n fa i ulterior pe platforma de nvmnt la distan.
Rezultatele obinute la aceast disciplin se vor anuna la final, dup susinerea examenului, prin
comunicarea direct a notei finale, ct i prin afiarea notelor (pe baza numrului matricol) pe platforma
ID (https://portal.portalid.ubbcluj.ro). Fiecare student poate solicita un feedback suplimentar prin
contactarea titularului de curs i/ sau a tutorilor prin intermediul adresei de email.

1.10. Elemente de deontologie academic
Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric:
1. Prezena la ntlnirile fa n fa este recomandat;


6
2. Plagiatul la oricare dintre etapele/cerinele ce compun nota final se sancioneaz prin pierderea
punctajului aferent, precum i la aplicarea altor sanciuni prevzute n regulamentele studeneti; se
consider plagiat orice lucrare care reproduce informaii din alte surse nespecificate
3. Contestaiile vor fi fcute n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor, i se vor soluiona n maxim
48 de ore.

1.11. Studenii cu dizabiliti
Titularul cursului este disponibil, n limita posibilitilor, la adaptarea coninutului i metodelor de
transmitere a informaiilor disciplinei n funcie de tipul de dizabiliti ntlnite n rndul cursanilor. Se
vor lua toate msurile necesare n vederea facilitrii accesului egal al tuturor cursanilor la informaie i la
activitile didactice.

1.12. Strategii de studiu recomandate
Este recomandat parcurgerea sistematic a modulelor; se pune accentul pe pregtirea individual
continu, prin acumulare constant a cunotinelor, precum i pe evalurile formative pe parcursul
semestrului.
Numrul de ore necesare parcurgerii i nsuirii cunotinelor necesare promovrii acestei discipline este,
n funcie de capacitile fiecruia, ntre 50 i 55 de ore. Documentarea i elaborarea proiectelor necesit
un interval de 25-35 de ore. Aceste ore vor fi alocate, pe parcursul semestrului, de fiecare student, n
funcie de preferinele individuale.

















II.
Suportul de curs



8


Modulul 1





Scop
Acest modul are ca scop prezentarea conceptelor de
baz care contureaz managementul resurselor umane
(MRU) i descrierea unei activiti fundamentale pentru
MRU, analiza postului.


Obiective
Realizarea unei hri conceptuale personale de ctre
fiecare student care s ncorporeze principalele
concepte i activiti ce in de MRU.

nelegerea n ansamblu a dinamicii MRU; att a
perspectivei istorice (trecut-prezent-viitor) ct i a
interdependenei i logicii activitilor specifice.

Dobndirea unui fundament teoretic solid n realizarea
activitilor de MRU prin analiza temeinic a
procesului de analiz a postului.

Dezvoltarea unor competene practice ce in de
realizarea fiei postului i culegere a informaiilor
eseniale pentru acest document: identificarea postului,
condiiile de munc, descrierea atribuiilor i
responsabilitilor, standardele de performan i
specificaiile de personal.



Concepte de baz
Evoluia managementului resurselor umane;
principalele activiti ce in de managementul
resurselor umane; interdependena activitilor de
managementul resurse umane; actorii care influeneaz
MRU; analiza postului (AP) schema logic; cnd se
face analiza postului; importana AP; metode de analiz
a postului i persoanele vizate i fia postului.





9
Unitatea 1
CONCEPTE INTRODUCTIVE

1.1. Evoluia managementului resurselor umane n Romnia
Practicile din domeniul resurselor umane, conceptele, ocupaiile, sunt elemente care variaz n
timp cu o vitez tot mai mare. Diferena dintre contextul ocupaional n care interacionau
actorii de pe piaa muncii la nceputul secolului i cel n care interacioneaz acum este de la
pmnt la cer, iar aceast distan continu s creasc. Dac urmrim doar cteva coordonate:
competenele generale necesare angajrii; titulatura posturilor; mobilitatea resurselor umane;
raportul angajat angajator, etc. (Tabelul 1), realizm c doar pe parcursul unei generaii peisajul
se schimb radical. Dac pentru bunicii notri studiile nu erau relevante, n ziua de astzi
studiile universitare par s fie la ordinea zilei (putem spune c avem de-a face cu o inflaie a
studiilor universitare; acestea i pierd din valoare fiindc tot mai mult lume le are). Dac e s
anticipm anumite tendine, n viitor, probabil, numrul de ani de studiu nu va mai fi un criteriu
suficient de departajare, iar educaia sau nvarea continu va fi regula pentru a rmne pe piaa
muncii.

Tem de reflecie. Ce nelegei prin nvare continu? Care sunt tipurile de
posturi care necesit o astfel de abordare? Care sunt domeniile dumneavoastr
de interes pentru nvarea continu?

Putem observa de asemenea c titulatura posturilor se schimb n timp pe msur ce diferite
valuri ocupaionale intr n scen (valul agricol, valul industrial, valul serviciilor, valul
informaional) i c avem de a face cu un proces de specializare tot mai puternic, ocupaiile
fiind concentrate pe aspecte profesionale tot mai specifice. Unele ocupaii dispar n timp, iar
altele noi, inimaginabile n urm cu ani n urm apar.

Mobilitatea resurselor umane de asemenea este un indicator spaio-temporal demn de urmrit,
legat de dou coordonate: politic i tehnologic. Politic mobilitatea ocupaional este limitat
de cutumele, legile i situaia politic specific unui moment istoric, iar tehnologic, de
posibilitatea tehnic efectiv de deplasare. Astfel dac bunicii notri i-au trit viaa ntr-un cerc
cu o raz de 25km, prinii notri ntr-un cerc cu o raz de cteva sute de km; noi putem vorbi
deja de mii de km.

Raportul angajat, angajator este un alt aspect definitoriu pentru mediul ocupaional. Dac la
nceputul secolului raportul de subordonare era absolut, marcat de cutum i de religie; n ziua
de astzi raportul este unul de subordonare negociat contractual, n care fiecare parte poate s


10
se retrag atunci cnd condiiile negociate sunt nclcate. Poziionarea celor doi actori este
definitorie pentru relaiile de munc; pentru toate activitile de resurse umane.

Comunicarea n organizaie, indiferent de forma pe care organizaia o ia variaz de la informare
unilateral la nceputul secolului (form sub-dezvoltat de comunicare n care nu exist
feedback, nu are loc un schimb de informaii n ambele sensuri), la ndoctrinare n anii `50 i
comunicare (informaia circul n ambele sensuri, de la emitor spre receptor informare i
de la receptor spre emitor - feedback). Chiar dac azi putem vorbi de comunicare n
organizaie, de cele mai multe ori informaia este filtrat de ctre participanii la procesul de
comunicare n funcie de interesele proprii. Angajatorii filtreaz informaiile legate de
organizaie n ansamblu, problemele care apar, pentru a nu pierde credibilitatea i autoritatea la
care in; iar angajaii filtreaz informaiile care ar putea s-i dezavantajeze n procesul de
evaluare a performanelor (greelile fcute, informaii delicate legate de colegi, informaii care i
pot furniza avantaje n negociere etc.).

Influena tehnologiei este un aspect care influeneaz radical procedurile, produsele,
echipamentele, comportamentul la locul de munc. Munca se schimb odat cu tehnologia, n
valuri de schimbare sau de dezvoltare. Dac dosarele de personal ocupau n anii `50 depozite
ntregi, iar procedurile erau influenate de acest aspect, astzi, dosarele de personal ocup o
parte dintr-un hard-disk. Procedurile i viteza de lucru sunt evident influenate de acest aspect:
timpul necesar administrrii informaiilor de personal a sczut vertiginos, posibilitatea de a face
publicitate postului cu ajutorul unor medii i metode noi a crescut, numrul celor la care ajunge
mesajul de recrutare a crescut etc. Tehnologia nou duce ns la nevoi de instruire pe
competene diferite, iar ntregul sistem social reacioneaz.

Motivarea angajailor a ajuns de la nevoile de baz statuate n piramida lui Maslow (hran, ap,
somn); la vrful piramidei: nevoia de stim (ncredere, respectul celorlali, realizare
profesional) i nevoia de actualizare (creativitate, rezolvarea problemelor, depirea
prejudecilor).

Recrutarea angajailor are loc n contexte diferite, cu metode diferite. Dac la nceputul
secolului se dispunea discreionar de fora de munc, raportul fiind unul de subordonare,
angajaii fiind cei care aveau nevoie de o slujb; n noul mileniu, raportul de munc a nceput s
se echilibreze, deoarece nevoia de personal a crescut foarte mult. Angajatorii au ajuns s curteze
pe cei de pe piaa muncii folosind o gam variat de metode: zile deschise, head-hunting,
internship, reeaua social etc.



11
Tabelul 1. Evoluia managementului resurselor umane
1907 1957 2007 2057
Competene generale
necesare angajrii

Educaie: 0-4 clase
Trsturi: fizice - for
fizic; personalitate
supus
Abiliti ce in
preponderent de domeniul
agricol
Educaie: 8-10 clase
Trsturi: fizice - for
fizic; personalitate
supus
Abiliti tehnice ce in de
industrie
Educaie: 12-15 clase
Trsturi: fizice aspect
fizic plcut; personalitate
sociabil, contiincios,
ncredere n sine etc.
Abiliti: operare PC;
limb strin; carnet de
conducere; abiliti
organizatorice, de
negociere, de prezentare.
Educaie: continu
Trsturi: fizice -
irelevante; personalitate
inteligen emoional,
independen,
creativitate, etc.
Abiliti: nvare
experienial,
managementul schimbrii,
etc.
Titulatura posturilor

Arztor de mangal
Cosa
Cioban
Dominau slujbele cu un
grad de specializare redus.
Strungar
Macaragist
Mecanic autor
Electrician
Aviator
Inginer
Crete nivelul de
specializare crete.
Designer web
Consultant
Programator
Agent de turism
DJ, VG
Specializare ridicat, COR
actualizat prin procedur
legislativ.
Medic oftalmolog-
pediatru-strabism;
Designer web-
Macromedia-Flash;
(hiper-specializare,
COR actualizat n timp
real n funcie de nevoile
pieei)
Mobilitatea resurselor
umane

Legal: redus, legai de sat
i de pmnt prin dat
natural sau dat divin
Tehnologic: arie de
deplasare redus (zeci de
km), limitat de
principalele mijloace de
transport: cal, cru
Legal: redus politic;
posibilitatea schimbrii
localitii limitat.
Migrare forat de la sat la
ora.
Tehnologic: arie de
deplasare mare (sute de
km); mijloace de transport
dominante - autobuz, tren
Legal: ridicat, maia ales
n interiorul UE, facilitat
de mediul politic i de
integrare.
Tehnologic: arie foarte
mare de deplasare (mii de
km); mijloacele
dominante autoturisme
i avioane
Legal: absolut, graniele
legale i politice care
limiteaz mobilitatea sunt
terse.
Tehnologic: arie absolut
de mobilitate virtual
(munca n mai multe
locuri n acelai timp)
Raportul angajat
angajator

Subordonare absolut dat
de natura lucrurilor sau
de religie.
Subordonare absolut
fundamentat politic.
Libertate aparent.
Subordonare negociat
contractual. Libertatea
schimbrii locului de
munc.
Egalitate. Individul are
personalitate juridic
independent; ideea de
contract de munc este
perimat
Comunicarea n
organizaie

Nu exist comunicare,
exist doar informare
(informaia circul ntr-un
singur sens, de sus n jos).
Scopul informrii:
supunere
Nu exist comunicare,
exist doar informare
(informaia circul de sus
n jos).
Scopul informrii:
supunere i ndoctrinare
Exist comunicare
(informaia circul n
ambele sensuri: de sus n
jos i de jos n sus).
Scopul comunicrii:
culegere informaiilor
relevante pentru actul de
conducere. Comunicarea
este filtrat, n ambele
sensuri
Comunicarea este
avansat, integrat
sistemic n organizaie
(Reeaua neural Bill
Gates). Informaia circul
n toate direciile,
difuzeaz n organizaie,
regleaz biologic fiecare
funcie fr a fi filtrat.
Influena tehnologiei

Redus la agricultur i
industrie incipient. Motor
cu aburi, iluminare cu gaz,
Mare n domeniul
mecanic i chimic. Motor
diesel i benzin, plastic,
pesticide.
Foarte mare. IT, telefonie,
finane, transport
Enorm. Selectare n
funcie de predispoziii
genetice. Eficien sporit.
Interfa virtual.
Recompensarea
angajailor

Bani, teren, fructe,
animale (baza piramidei
lui Maslow)
Salariu egal, mic, nu
neaprat n funcie de
munca depus, locuin,
servicii medicale de baz
(primele doua niveluri ale
piramidei lui Maslow)
Plat inegal, n funcie de
performan. Bani,
main, telefon, asigurare,
bonuri (primele 4 niveluri
ale piramidei lui Maslow)
Resurse pentru dezvoltare
personal (ore de pian
pltite). Sunt vizate toate
nivelurile descrise de ctre
Maslow)
Recrutarea angajailor

n pia, prin strigare.
For de munc suficient,
tratat discreionar
Sistem public de ocupare
a forei de munc de care
nu scpa nimeni.
Publicitate redus fcut
postului. Nu conta
competena ct gradul de
ocupare.
Mijloace, metode, surse i
canale diferite. Lupta
pentru RU la fel ca pentru
orice alt resurs de
afaceri. Posturile sunt
bunuri vndute de ctre
organizaie.
Mesaje de recrutare
personalizate, informaie
genetic folosit n
recrutare, recrutare
subliminal.


Unde: COR = Codul Ocupaiilor din Romnia, Inteligen emoional = capacitatea persoanei de a identifica reaciile emoionale ale
celorlali i de a folosi informaiile obinute n ridicarea interaciunii i comunicrii cu ceilali la un alt nivel nalt de calitate.



12

1.2. Principalele activiti ce in de managementul resurselor umane
Activitile de resurse umane sunt acele activiti menite s furnizeze i s menin fora de
munc necesar organizaiei. Nu fiecare departament de resurse umane susine fiecare
activitate... cele mici duc lips de bugete suficient de mari sau de personal. Fiecare se
focalizeaz pe cele mai importante activiti pentru organizaie. (Werther and Davis, 1993,
p.13). Debutul i dezvoltarea unei afaceri de succes depind n mare msur de o serie de
activiti de MRU ce in de: analiza postului, recrutarea, selectarea., instruirea i dezvoltarea,
evaluarea, motivarea, managementul carierei, aspecte legale etc. Pentru a folosi din plin
oportunitatea managerial oferit de ctre MRU, activitile desfurate trebuie s depeasc
nivelul bunului sim, altfel spus este nevoie de o profesionalizare a acestui domeniu. Bunul
sim n MRU, ntr-un sistem economic dinamic, nseamn incompeten. Chiar dac resursele
financiare sunt reduse pentru a investi de la nceput ntr-un departament de resurse umane sau
ntr-un specialist, informarea temeinic nainte de a ncepe jocul poate scutii de pierderi
financiare, crize de timp, aspecte etice, legale etc. Soluiile n domeniul resurselor umane in de
o logic managerial ce devine vizibil odat cu exerciiile, studiile de caz, experienele
personale.

Pentru a exemplifica prezentm n continuare cteva studii de caz pentru fiecare dintre
activitile amintite. Soluiile adoptate la probleme de MRU de ctre actorii studiilor de caz sunt
de bun credin ns toate au dus la alt out-put dect cel dorit. La finalul fiecrui studiu de
caz au fost puse cteva ntrebri care s catalizeze formularea unor opinii i s sugereze cursul
potrivit al deciziilor. Deoarece materialul este introductiv, fiecare studiu de caz va fi precedat de
o scurt descriere a activitii corespondente.

Analiza postului. Analiza postului este un procesul de colectare i organizare a informaiilor
legate de un post, urmrind dou direcii: descrierea postului (accent pus pe condiiile de munc,
pe atribuiile postului) i specificaiile de personal (accent pus pe persoana care va ocupa postul,
pe abilitile, educaia sau alte trsturi ale acesteia). n urma analize postului rezult un
document care nsumeaz caracteristicile acestuia, pe direciile amintite, care poart numele de
fia postului.

Studiu de caz. La ntreprinderea Frigidaire, departamentul de resurse umane ntotdeauna a
cutat cei mai buni muncitori pe care i putea gsi. Cei mai buni nsemna, printre altele, cei
mai strlucii, cei mai inteligeni aplicani. n ciuda ateptrilor, strategia aleas a creat o
fluctuaie mare de personal n cazul unui post. Postul n cauz cerea angajatului doar s


13
gureasc nite plci de metal. Angajatul ridica o plac de metal, o centra pe o pres i o gurea.
Majoritatea angajailor renunau la post n primele trei luni. (Werther and Davis, 1993, p.12)

Tem de reflecie. De ce are loc acest fenomen? Ce se poate face
pentru a rezolva situaia? Putei da exemple de cazuri similare?
Care ar trebui s fie specificaiile de personal pentru postul n cauz sau altfel
spus cum trebuie s arate angajatul ideal?

Recrutarea personalului. Recrutarea este procesul de atragere constant a indivizilor n
numr suficient de mare, avnd calificrile potrivite i ncurajarea lor s aplice pentru un post
n cadrul unei organizaii. (Mondy and Noe, 1987, p.190) . Dac ar fi s folosim o metafor,
recrutarea personalului este etapa de ndire, n care se atrage suficient pete necesar pentru un
pescuit de succes. Este o activitate important care dac este ignorat sau prost administrat, are
consecine puternice asupra procesului de selectare.

Studiu de caz. Un proaspt absolvent al unei faculti cu profil uman rspunde unui anun de
recrutare tentant aprut n presa local. Anunul suna n mare astfel: Firm de succes
angajeaz personal. Oferim salariu atractiv i oportuniti de promovare. Sunai la numrul de
telefon 0264 0560412 pn la data de 22.03.1999. ncreztor n ansa sa tnrul sun i
stabilete data interviului. La data i ora respectiv se prezint la locul stabilit unde observ c
mai sunt treizeci de candidai nerbdtori grup eterogen format din persoane cu vrste cuprinse
ntre 18 ani i 60 de ani. ntreab n dreapta i n stnga afl c fiecare dintre ei au avut ocupaii
diferite: fierar betonist, casnic, secretar, ofer etc. inutele erau variate, de la cma cu
mnec scurt i blugi la sacou i cravat, iar numrul persoanelor din camera holul i curtea
de ateptare cretea vertiginos.

Tem de reflecie. De ce este atras un proaspt absolvent de un
asemenea mesaj de recrutare? Care sunt principalele lacune ale mesajului
de recrutare? Ce ai remarcat legat de problemele administrative
generate de mesajul de recrutare?

Selectarea. Selectarea este succesiunea de activiti (teste de selecie, interviuri, evaluarea
referinelor, teste medicale etc.) prin care organizaia evalueaz gradul de potrivire dintre
candidat i postul vacant. Aceast etap permite i candidatului, ntr-o msur mult mai mic
ns, s evalueze partea din organizaie i personal cu care intr n contact.



14
Studiu de caz. Firma Exent, productoare de decoruri metalice dorete s angajeze personal
pentru postul de sudor. Managerul acestei firme, bazndu-se pe flerul su n identificarea
oamenilor de ncredere, hotrte s nceap procesul de selectare cu interviul. n acest
moment un subordonat i-a propus s nceap cu un test de selecie (mai specific un test de
performan) deoarece considera acesta c este pasul potrivit ntr-un proces de selecie.
Managerul l refuz asigurndu-l de ndelungata sa experien cu oamenii. n urma mesajului de
recrutare i a procesului de administrare a candidailor rmn 50 de candidai.

Tem de reflecie. Care dintre cei doi au dreptate n ceea ce privete
etapa potrivit, managerul sau subordonatul? De ce?
Gndindu-v la intervalul de timp optim pentru intervievarea unei persoane,
cam de ct timp are nevoie managerul pentru intervievarea candidailor?
Din perspectiva costurilor i timpului necesar, care dintre cele
dou etape este mai eficient?

Instruirea i dezvoltarea. Instruire este activitatea de mbuntire a cunotinelor, atitudinilor
i abilitilor unui angajat, astfel nct acesta s i exercite atribuiile care i revin la cel mai
nalt nivel calitativ. Impactul tehnologic, apariia unor noi servicii, restructurrile i muli ali
factori, sunt cauze care duc la activiti de instruire i dezvoltare profesional continu.

Studiu de caz. n cadrul unei bnci cu o medie de vrst de 40 de ani, managerul hotrte, n
stilul autoritar caracteristic (e manager de 20 de ani), c este timpul pentru adaptarea la noile
cerine ale pieei i hotrte s nceap printr-un set de sesiuni de instruire a personalului.
Angajaii sunt anunai c vor fi instruii n domeniul comunicrii i muncii n echip. Atribuiile
organizrii i inerii cursului revin managerului de resurse umane. Acesta organizeaz o sesiune
dinamic, n care sunt incluse studii de caz, jocuri de rol, simulri. Dar reacia participanilor
este mult sub ateptri. Nivelul de implicare redus, muli dintre participani cer materiale din
care s citeasc i chiar izbucnesc conflicte latente ntre civa angajai.

Tem de reflecie. Cum considerai c ar trebui s se aleag
subiectele pentru o sesiune de instruire? Cum se aleg participanii
pentru o sesiune de instruire? Cine sunt persoanele responsabile pentru
eecul sesiunii de instruire?

Evaluarea i motivarea personalului. Evaluarea este activitatea de apreciere a performanei la
locul de munc a unui angajat folosindu-se tehnici specifice. Motivarea este complexul de
metode folosit de ctre un angajator pentru a crete satisfacia angajatului la locul de munc i


15
totodat performana acestuia. Evaluarea i motivarea personalului sunt strns legate una de alta,
evaluarea furniznd contactul cu realitatea, contact necesar pentru a motiva echitabil personalul.

Studiu de caz. Firma Construct Metal nu are suficiente resurse (timp, oameni, cunotine etc.)
s evalueze munca personalului i n consecin s recompenseze n funcie de eficien, de
aceea a ales s recompenseze personalul n funcie de nivelul ierarhic. Toi angajaii aflai pe
acelai nivel ierarhic primesc aceeai remuneraie. n spe, Vasile i Tudor muncesc n fiecare
zi, umr la umr. Vasile are o productivitate mult mai mare dect Tudor, este focusat pe munc,
serios i deschis. Tudor produce puin, este adesea ironic la adresa colegului su, fumeaz i se
odihnete frecvent. Deoarece muncesc n echip, rezultatul final al celor doi este acceptabil.

Tem de reflecie. Care dintre cei doi angajai va prsi primul
postul pe care l ocup? Care sunt principalele cauze? Care este impactul
asupra firmei? Ce efect are pe termen lung asupra calitii personalului?

Aspecte legale. Activitile de resurse umane se supun legislaiei n vigoare (constituia, legile
organice, legile ordinare, ordonane, hotrri de guvern, ordine i norme metodologice). Legea
organic relevant n cazul de fa este Codul Muncii, lege intrat n vigoare n ianuarie 2003,
modificat i completat prin ordonana de urgen a Guvernului nr. 65/2005 n vederea
prelurii prevederilor directivelor n materie ale Uniunii Europene.

Studiu de caz. Amperis SA este o firm ce se ocup cu desfacerea produselor electrice. Politica
de personal iniiat de ctre managerul firmei n ultimul an viza angajarea absolvenilor de
nvmnt superior pentru a obine avantajele financiare acordate de ctre stat. Alegerea
managerului se baza pe informaiile primite de la civa clieni. Legea nr. 107/2004, care
completeaz i modific Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurrilor pentru omaj i
stimularea ocuprii forei de munca aduce avantaje la ncadrarea n munc a absolvenilor i
omerilor. Astfel, art. 80. prevede: (1) Angajatorii care ncadreaz n munc pe durat
nedeterminat absolveni ai unor instituii de nvmnt primesc lunar, pe o perioada de 12 luni,
pentru fiecare absolvent: ... c) 1,5 salarii de baz minime brute pe ar, n vigoare la data
ncadrrii n munc, pentru absolvenii de nvmnt superior. (Legea nr. 107/2004)
Managerul nu a apucat s citeasc legea, dar s-au fcut paii necesari n direcia hotrt, s-a
luat legtura cu agenia pentru ocuparea forei de munc din teritoriu i au fost fcute actele
necesare. Zece studeni au fost angajai de ctre firm pentru a lucra pe postul de ageni de
vnzri, dar dup un an, managerul se hotrte c nu mai are nevoie de ajutorul a cinci dintre
cei zece angajai n condiiile legi amintite. Dup o sptmn de la decizia de ncetare a
raporturilor de munc, angajatorul afl cu stupoare c articolul 83, aliniatul (1) i (2) oblig


16
angajatorul s menin raporturile de munc sau de serviciu ale acestora cel puin 3 ani de la
data ncheierii, sub sanciunea restituirii ctre ageniile pentru ocuparea forei de munc a
sumelor ncasate pentru fiecare absolvent, plus dobnda aferent.

Tem de reflecie. Ce ar fi trebuit s fac managerul n cauz
pentru a nu se ajunge la situaia descris mai sus? Ce efect are o
asemenea lege asupra procesului de recrutare i selectare a absolvenilor
de nvmnt superior? Vi se par corecte prevederile menionate ale legii privind
sistemul asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munca?

1.3. Interdependenta activitilor de managementul resurse umane
Activitile de resurse umane sunt dependente unele de altele, astfel c ignorarea sau
ndeplinirea neprofesionist a uneia dintre ele provoac pagube pentru fiecare dintre etapele
urmtoare. Asemeni unui efect de domino, n care piesele n cdere se influeneaz reciproc, o
activitate de MRU gndit prost poate influena negativ celelalte activiti (Figura 1). Efectul de
domino n activitile de MRU). Dac analiza postului nu este fcut cum trebuie (nu sunt
culese informai de la mai multe persoane care au informaii relevante, nu sunt folosite tehnici
diverse), atunci recrutarea va fi compromis (sursele de recrutare vor fi alese greit, anunul de
recrutare mediocru, iar trierea aplicaiilor dificil), selectarea va eua (nu vor exista criterii
suficiente de selecie, n consecin nu se va putea alege candidatul potrivit; dac recrutarea a
fost compromis, atunci candidaii care se vor prezenta pentru selecie nu vor fi de cea mai bun
calitate), instruirea i dezvoltarea vor fi costisitoare (dac din start nu sunt atrai oamenii cei
mai potrivii pentru post, iar selecia va alege dintr-un grup de persoane nepotrivite pe cel mai
puin nepotrivit, costul de instruire i de dezvoltare a resurselor umane va fi foarte mare), iar
motivarea va lsa ntotdeauna de dorit (un angajat care simte c nu face fa cerinelor postului,
care vede c este instruit ca s poat s-i fac treaba va fi evident slab motivat). i lanul
slbiciunilor poate continua...






17
Figura 1. Efectul de domino i managementul resurselor umane



Lipsa unei perspective de ansamblu asupra proceselor de resurse umane i a unei abordri
temeinice a fiecrei etape nu duce doar la euarea unei activiti de resurse umane ci are un efect
aditiv, afectnd toate celelalte activiti. O alt metafor potrivit este cea a castelului din cri
de joc, o carte plasat prost putnd afecta structura de rezisten a construciei.

Unele abordri susin c relaia cauzal n cazul resurselor umane i n cazul altor discipline nu
este att de liniar i guvernat de legi cu am putea crede, deoarece cauzalitatea n plan social
este contextual, construit, dinamic i nu liniar. Exist un complex situaional n care o
greeal n procesul de management al resurselor umane poate s activeze efecte grave.

Tem de reflecie. ncercai s identificai greeli n practica de
MRU care dei nu preau importante, au avut efecte notabile asupra
organizaiei sau chiar n exteriorul ei.


1.4. Actorii care influeneaz MRU
Trecnd de o abordare academic-teoretic, trebuie contientizat c practica de succes n
domeniul resurselor umane nu este altceva dect rezultatul negocierii continue a actorilor de pe
piaa muncii. n funcie de puterea lor, de gradul de influen, de interesele aflate n joc i de
capacitatea de negociere, aceti actori construiesc social un ntreg sistem de reguli, regulamente,
proceduri, mituri menit s i avantajeze. Dintre actori pot fi amintii: reprezentanii UE,
parlamentari, specialiti n RU, profesori, instructori, angajatori, angajai, reprezentani mass-
media etc.

Un concept demn de discutat aici este cel de ierarhia credibilitii descris de ctre (Becker,
1998) ntr-un grup cu sisteme ierarhizate (societatea noastr pare s mareze n aceast
direcie), participanii iau drept dat ceea ce membri grupului cu cel mai nalt rang definesc.
R
e
c
r
u
t
a
r
e
a

S
e
l
e
c
t
a
r
e
a

I
n
s
t
r
u
i
r
e

i

d
e
z
v
o
l
t
a
r
e
a

M
o
t
i
v
a
r
e
a


A
n
a
l
i
z
a

p
o
s
t
u
l
u
i




18
Este vorba de un comportament cu implicaii negative pe care Becker l combate stabilind un set
de trei trucuri: ndoiete-te de orice i spune cineva aflat pe o poziie de putere; caut alte opinii
legate de subiectul n cauz i caut conflictul i nemulumirile pe care conductorii
organizaiilor de obicei l neag. n aceeai ordine de idei, apare pericolul ca actorii de pe piaa
muncii s dea crezare cezarului (angajatorului, practicianului, profesionistului, legiuitorului sau
profesorului) n definirea practicilor de succes, considernd c poziia de superioritate formal
i confer i o poziie de superioritate informaional sau etic, acest lucru fiind infirmat adesea
de practica de pe piaa muncii.

Astfel, pot veni la mod diferite practici (testele grafologice, testele de personalitate, testul
poligrafic, interviul n condiii de stres etc.) n funcie de rezultatul negocierii actorilor implicai.
Rezultatele unor astfel de negocieri pot fi: legi (constituie, legi organice, legi ordinare, hotrri
i ordonane); viziune (valorile i principiile dup care se ghideaz MRU); strategie (definete
direcia MRU); politici (sunt linii directoare care arat cum se aplic i implementeaz valorile,
principiile i strategiile); procese (proceduri formale de aplicare a strategiilor i politicilor);
practici (proceduri informale); programe (planuri concrete de implementare a politicilor i
practicilor). Gradul de fundamentare al acestora i credibilitatea lor variaz ntotdeauna.
Devine vital s avem o abordare fenomenologic, adic s interacionm cu fenomenele din
lumea noastr, s avem experiene concrete, crora s le gsim semnificaii n mod direct,
punnd ntre paranteze ceea ce tim deja. Atenia noastr trebuie s fie focalizat pe legturile
cauzale, pe logica proceselor, pe economia de timp i de bani pe care o putem face n domeniul
MRU, pe aspectele etice pe care prea multe organizaii le trec cu vederea i nu pe cutumele
existente, pe aa se face la noi. Dac vrem s ne actualizm nelegere acestui domeniu, s ne
eficientizm, trebuie s privim critic fiecare aspect care ine de resursele umane.

Tem de reflecie. Ct de influenate sunt practicile de resurse umane
din Romnia de schimbrile politice care au loc? Putei da exemple
care s reflecte acest lucru? Practicile de MRU sunt de competena mediului
politic sau de competena mediului profesional?





19
Unitatea 2
ANALIZA POSTULUI


2.1. Schema logic analiza postului
Analiza postului este procesul prin care se culeg o serie de informaii (despre post: descrierea
postului i despre persoan: specificaiile de personal), de la anumite persoane (ocupantul
postului, superiori, colegi, subordonai, experi, clieni), cu ajutorul unor metode specifice
(interviu, chestionar, echip de experi, jurnalul angajailor, observaia, analiza documentelor),
n urma cruia rezult un document fia postului (Figura 2. Analiza postului).

Figura 2. Analiza postului


Pentru c analiza postului este un proces complex, care necesit resurse (bani, timp, oameni),
multe firme aleg s-l scurteze, unele nepermis de mult. Folosesc doar o metod de culegere a
informaiilor (n mod ideal cu ct se folosesc mai multe metode cu att informaia este mai
complex), vizeaz doar o categorie de persoane (ocupantul postului are o abordare de detaliu,
operaional asupra postului, pe cnd managerul are o abordare general, strategic), nu se
adun informaii despre toate aspectele necesare descrierii postului sau specificaiilor de
personal, ia n final rezult o fi de post care nu spune prea multe, care nu poate s stea la baza
deciziilor viitoare.


Persoane
implicate
Ocupantul
postului
Superiori
Colegi
Subordonai
Experi
Clieni
Analistul postului

Metode culegere
informaii
Interviu
Chestionar
Focus-grup
Jurnalul angajailor
Observaia
Analiza
documentelor

Analiza
postului
Descrierea
postului
(Job description)
Specificaii de
personal
(Job specification)
Identificarea postului
Condiii de munc
Atribuii i
responsabiliti
Standarde de performan

Cunotinele sau studiile
necesare
Abilitile
Experien
Trsturi de personalitate
Trsturi fizice


Fia
postului
Document Proces


20
2.2. Cnd se face analiza postului
Analiza postului se face atunci cnd: a) organizaia este nfiinat i cnd sunt create noi
posturi, b) sarcinile unui post sunt modificate ca urmare a unor strategii de mbogire a postului
sau de lrgire / dezvoltare a postului i c) sarcinile unui post se schimb semnificativ ca urmare
a schimbrilor n: tehnologie, metode, proceduri sau sisteme de organizare / reorganizare,
aceast din urm situaie fiind cea mai des ntlnit. n prima situaie nu exist un suport
informaional substanial fiind necesar crearea unui post. Conceperea unui post (eng. job
design) reprezint procesul de determinare a atribuiilor specifice ce vor fi ndeplinite, metodele
folosite n ndeplinirea acestora i specificarea modului n care postul se relaioneaz cu alte
posturi din organizaie. Crearea unui post implic calculul a foarte multe variabile cum ar fi:
impactul tehnologiei, factorii economici, reglementrile guvernamentale, sindicatele, abilitile,
motivaia i atitudinea angajailor, filozofia managementului i scopul organizaiei. E demult
apus vremea n care primau considerentele tehnice, formale, ce fceau din post doar o cale de
asigurare a existenei. Filozofia conform creia munca este echivalent cu trud i sudoare a
lsat locul alteia care trebuie s in cont de nevoi umane mai complexe: cretere, recunoatere,
auto realizare etc.

n a doua situaie apar unele schimbri n structura postului datorit unei alegeri a
managementului bazat pe analiza posturilor i este vorba de o atitudine proactiv menit s
anticipeze i s provoace schimbrile contextului organizaional, nevoia de eficien sau s vin
n ntmpinarea nevoilor angajailor. mbogirea unui post (eng. job enrichment) const n
schimbri fcute n coninutul muncii sau n nivelul de responsabilitate pentru a oferi
angajatului o provocare mai mare. Promotorul acestui tip de intervenie asupra unui post a fost
Frederick Herzberg (1976) care considera c astfel se ofer angajatului realizri mai importante,
o mai mare recunoatere, responsabilitate i dezvoltare personal. mbogirea postului ar trebui
s se bazeze pe urmtoarele principii: creterea cerinelor postului, creterea rspunderii
titularului postului, acordarea libertii de programare a muncii, furnizarea de feedback constant,
facilitarea oportunitilor de nvare. Trebuie avut n vedere c o astfel de mbogire este o
prim form de publicitate a postului cu o foarte mare importan n recrutare. Lrgirea/
dezvoltarea unui post (eng. job enlargement) const n schimbarea scopului slujbei pentru a
oferi o mai mare varietate de sarcini pentru angajat; n extinderea orizontal a sarcinilor.
Astfel n loc s cunoasc operarea doar a unei maini, un muncitor este nvat s opereze dou
sau trei maini.

Tem de reflecie. Ai trecut la locul de munc prin procesul
de mbogire a postului? Provocrile unui astfel de proces v-au
motivat sau au avut un efect opus?


21
n a treia situaie este vorba de schimbri inerente, cu care se confrunt fiecare organizaie.
Mediul social supus unor permanente presiuni date fiind interesele contrare care-l domin,
devine sediul unor schimbri care se propag i la nivelul organizaiei. Schimbrile pot fi de
factur legal, tehnologic, organizatoric etc. Indiferent de natura schimbrilor acestea impun
periodic o nou analiz a postului, tocmai pentru a garanta acurateea, fidelitatea informaiei
care este n continuare fructificat prin descrierea postului (DS) i fia postului (FP)

2.3. Importana analize postului
Analiza postului este o etap vital n managementul resurselor umane deoarece pe ea se
fundamenteaz majoritatea activitilor de personal. Este piatra de temelie pentru celelalte
activiti, este prima pies cu efect de domino. Mai jos (Figura 3. Importana analizei
postului) vom arta cteva aspecte dependente de analiza postului.


Figura 3. Importana analizei postului

Evaluareaschimbrilor de mediu i a modului n
care acestea se repercuteaz asupra postului.
Eliminarea informaiilor specifice postului care duc la
discriminri n managementul resurselor umane
Identificarea unor elemente care mbogesc sau
faciliteaz calitatea muncii
Planificrii resurselor umane proactiv, astfel nct
s nu apar goluri n resursele umane existente

Compararea candidailor cu specificaiile de personal
n cadrul procesului de recrutare
Dezvoltarea resurselor umane ajutnd la
identificarea nevoilor de instruire i la planificare a
carierei
Stabilirea clar a standardelor de performan
asociate postului, aceasta ducnd la o eficien sporit
a angajailor
O politic de compensare corect a angajatului n
funcie de performan acestuia i n raport cu ceilali
angajai
Evaluarea performanelor angajailor, informaiile
cuprinse n analiza postului jucnd rolul de punct de
reper n acest proces
Argumentarea deciziilor de personal: concediere,
promovare, delegare etc.

Analiza postului
este fundamental
pentru


22
2.4. Metode de analiz a postului i persoanele vizate
Metodele de analiz a postului sunt de natur sociologic i ncearc s adune ct mai multe
informaii legate de un post, ntr-o form ct ai variat. Aceste metode sunt: interviul,
chestionarul, echipele de experi, jurnalul angajatului, observaia i analiza documentelor. Este
evident c din motive economice, firmele nu vor folosi toate aceste metode, dar este indicat
combinarea a dou sau trei chiar, dac se dorete un rezultat bun. Realitatea trist este c multe
firme aleg s ard din etape, aleg metodele cele mai ieftine i mai facile (analiza
documentelor, iar aceasta este uneori este fcut folosind Internetul) iar informaia obinut are
foarte puin de a face cu realitatea postului n discuie. Fia postului este un document care
trebuie construit social, din informaiile, opiniile, atitudinile celor implicai direct, pentru a
ngloba ct mai multe perspective.

Interviul este un instrument eficient, care are o flexibilitate mare permind (spre deosebire de
alte metode cum ar fi chestionarele, jurnalul angajailor) s se lmureasc direct unele aspecte
prin ntrebri de verificare, sau s se dezvolte unele aspecte interesante. Un interviu are mai
multe etape: conceperea ghidului de interviu (a ntrebrilor care vor fi puse); planificarea
interviului; crearea unui raport; obinerea de informaii i prelucrarea informaiilor obinute.
Costul pe care l implic interviul este unul mediu raportat la alte metode (echipa de experi are
un cost mare, iar analiza documentelor un cost sczut), timpul este tot mediu (jurnalele
angajailor pot lua pn la o lun sau chiar mai mult, pe cnd echipele de experi pot furniza
informaii n cteva zile), iar acurateea informaiei obinute este relativ mare. Sunt evideniate
mai multe perspective, dar acestea trebuie sintetizate de ctre cel care face analiza posturilor (n
firmele cu un departament de resurse umane dezvoltat, persoana care face analiza postului se
numete analist de posturi).

Chestionarul este un instrument care permite adunarea informaiilor de la mai multe persoane,
dar nu are flexibilitatea interviului (nu poate dezvolta sau lmurii unele aspecte). Etapele
chestionarului sunt: conceperea chestionarului, verificarea chestionarului, aplicarea i
prelucrarea informaiilor. La fel ca i n cazul interviului, compilarea informaiilor se face de
ctre analistul postului. Timpul necesar adunrii informaiilor cu ajutorul chestionarelor este
similar celui necesar interviului, costurile sunt comparabile, dar dup cum spuneam acurateea
este mai mic.

Echipele de experi permit adunarea unui pachet mare de informaii, de o calitate rezonabil
despre un anumit post. Aceast metod este indicat mai ales atunci cnd postul este construit
de la zero, deoarece se pot trasa nite coordonate de baz. Dac postul exist deja ntr-un
context organizaional bine definit, echipelor de experi le pot scpa o serie de detalii particulare


23
postului, ei structurnd propriile cunotine i experiene. Costul pe care l implic aceast
metod este mare, dar timpul necesar poate fi destul de mic. Avantajul principal al acestei
metode este c informaia final nu mai este sinteza analistului (acesta doar catalizeaz i
nregistreaz discuia rol de facilitator) ci e rezultatul negocierii prilor implicate.
Jurnalul angajailor este o metod facil, care implic monitorizarea de ctre ocupantul postului
a activitilor pe care le face pe intervale de 30 de minute sau de 1 or. Dezavantajul acestei
metode const n faptul c durata necesar identificrii tuturor categoriilor de activiti este
foarte mare (1 lun sau chiar mai mult). Un ofer de tir nu va trece n fiecare zi grania, sau nu
va face revizia mainii n fiecare sptmn, astfel c pentru a acoperii toate activitile jurnalul
trebuie extins pe perioade mari. Costul pe care l implic este acceptabil, uneori angajatul fiind
recompensat pentru activitatea suplimentar, iar alteori aceast activitate este ncorporat n
atribuiile sale. Acurateea este mare n cazul acestei metode cu condiia ca angajatul s nu fie
suspicios la adresa finalitii a ceea ce fac. Unii pot s interpreteze suspicios sarcina ca o
sanciune, de aceea trebuie explicat foarte atent, iar angajatul asigurat c este o atribuie ca
oricare alta.

Observaia este o metod simpl, n care persoana care analizeaz postul ncearc s observe
aspectele eseniale ale postului. Din pcate metoda creeaz tensiuni n rndul angajailor
deoarece nimnui nu i place ca cineva s se uite peste umrul lor. La fel ca mai sus, pentru ca
observaia s cuprind postul n ansamblu trebuie fcut o perioad mai mare de timp. Aceast
metod nu este aplicabil posturilor care implic un grad de specializare mare (un observator
degeaba va observa ce face un programator n CC++ fiindc nu va nelege mare lucru). Costul
acestei metode este dat de remunerarea observatorului, deci este modic. De cele mai multe ori
este folosit pentru obinerea informaiei necesare pentru manualele ce stabilesc rutina la locul
de munc sau pentru posturi ce implic operaiuni simple. Pentru a sintetiza, metoda observaiei
este util mai ales n cazul colectrii de date legate de aptitudinile manuale necesare ndeplinirii
sarcinilor, dar valoarea ei scade n cazul atribuiilor ce necesit abiliti mentale.

Analiza documentelor este o metod foarte des folosit, dar are o serie de limitri: nu sunt
percepute situaiile reale de la un loc de munc, aspectele specifice, reelele sociale formate etc.
Utilizarea documentaiei existente ntr-o organizaie este o bogat surs de informaie despre
post, dar este indicat s fie folosit doar n anumite situaii, cum ar fi cazul re-modelrii postului
i mai puin pentru specificaiile de personal. n mod obinuit documentele care sunt studiate n
acest sens sunt: organigramele, rapoartele de buget, scrisorile de numire n post, misiunea
organizaiei dar i orice alt material care ofer informaii relevante despere post. Din pcate
Internetul este o surs folosit frecvent, cu rezultate foarte slabe de ctre cei ce doresc s
minimizeze efortul.


24

Tem de reflecie. Care sunt metodele de analiz a postului
folosite n organizaia n care muncii? Considerai c sunt suficiente?
Care sunt principalele probleme pe care le putei identifica n practic
legat de modalitatea real n care decurge procesul de analiz a postului?

2.5. Persoanele care furnizeaz informaii despre post
Persoanele care pot furniza informaii despre post sunt: ocupantul postului (atunci cnd exist),
supervizorii, colegii, subordonaii, experii, clieni sau orice alt persoan care poate oferi
informaii utile. Altfel spus complexitatea unui post nu poate fi perceput de ctre o singur
persoan, fiind nevoie de mai multe perspective pentru a nelege postul. Un exemplu n acest
sens pentru postul de lector este dat n Figura 4.

Figura 4. Persoanele care pot furniza informaii despre postul de lector




Managerii sau supervizorii vd postul n ansamblu, gndesc strategic; ocupantul postului vede
aspectele specifice, funcionale, cu care se confrunt zilnic; colegii vd modul n care postul n
cauz relaioneaz cu postul lor; subordonaii percep influena postului asupra muncii lor;
experii vd postul comparativ cu propriile lor experiene i contexte organizaionale; iar clienii
pot oferii unele informaii viznd efectul postului asupra produselor sau serviciilor oferite. i n
aceast situaie, cu ct sunt cooptate mai multe persoane, cu att rezultatul final va fi mai
temeinic.
postul de lector
supervizor
prof. dr.
colegi
lector dr.
experi
analiti
posturi
subordonai
:)
clinei
studeni


25

2.6. Fia postului
Fia postului, este aa cum spuneam mai sus documentul care rezult n urma procesului de
analiz a postului. Odat adunate datele ce stau la baza fiei postului acestea pot fi grupate n
categorii precum: A) descrierea postului (date de identificare a postului, condiii de munc,
atribuii i standardele de performan), B) specificaiile de personal (cunotinele sau studiile
necesare, abilitile, experiena, trsturi de personalitate, trsturi fizice) i C) avizarea fiei
postului i modificarea fiei postului.

Fia postului se ntocmete cu respectarea ctorva reguli formale de redactare: 1) utilizarea
persoanei a treia singular, timpul prezent, diateza activ - exemplu: dactilografiaz rapoartele,
avizeaz politicile de personal etc.; 2) utilizarea unui stil direct i accesibil, cu termeni precii,
fr a abuza de termeni tehnici, de specialitate sau neologisme; 3) structuri de exprimare simple,
cu fraze simple; 4) se folosesc doar informaiile relevante; 5) scopul fiei este ca ocupantul
postului s neleag foarte bine care sunt atribuiile i responsabilitile care i revin; 6) este
foarte util un dicionar de termeni care s explice eventualele concepte mai puin clare.

Din pcate dei fia postului este un document extrem de util n activitile de resurse umane,
acesta este foarte puin folosit i valorizat. Contractul de munc are foarte puine informaii care
s detalieze postul. Menioneaz sumar salariul acordat, timpul de munc, zilele de concediu,
altfel spus prevederile legale. Detalierea efectiv a postului se face n fia postului, iar aceasta
trebuie prezentat ca anex a contractului de munc nainte de angajare. n cele ce urmeaz
prezentm un model de fi de post care (Tabelul 2. Model fi de post), fr a viza un post
anume, astfel c unele informaii menionate se aplic n unele situaii iar n altele nu.


Descrierea postului cartografiaz informaiile care fac referire la post grupndu-le pe cteva
categorii: identificarea postului, atribuii , condiii specifice de munc, i standardele de
performan.

Identificarea postului. Identificarea postului este categoria de informaii care are ca scop
localizarea postului n sistemul organizaional i diferenierea postului respectiv fa de celelalte
posturi. Identificarea postului cuprinde: titlul postului; localizarea; poziia n structura
organizaiei; relaiile de subordonare, de supervizare i de colaborare scopul general al postului
i obiectivele principale.



26
Titlul i codul postului sunt principalele elemente de identificare a ocupaiei n hiul
ocupaional care crete cu fiecare zi. n acest sens pe piaa muncii a devenit necesar o
sistematizare a ocupaiilor care s rspund nevoilor de ordin statistic i managerial. n
Romnia, sistematizarea ocupaiilor n concordan cu cadrul european ncepe prin Ordinul
ministrului muncii si proteciei sociale privind aprobarea Clasificrii Ocupaiilor din Romnia
(C.O.R.) nr. 138 din 17 aprilie 1995. Codul Ocupaiilor din Romnia mparte ocupaiile din
Romnia n 9 grupe majore, pornind de nivelul de pregtire necesar pentru fiecare grup
conform Tabelului 4.

Tem de reflecie. Cte pagini are fia postului dumneavoastr?
Este suficient de detaliat astfel nct s nu apar situaii ciudate?
Exist activiti pe care le desfurai care nu sunt trecute n fia postului?
Ct timp v solicit aceste activiti nebugetate?
Vi se pare etic formularea de la finalul fielor de post n care este
specificat c angajatul trebuie s ndeplineasc i orice alte atribuii
trasate de ctre superior?


27
Tabelul 2. Model fi de post
Numele instituiei

FIA POSTULUI

I. IDENTIFICAREA POSTULUI
Denumirea postului Codul postului
Nivelul ierarhic
Departamentul Echipa:
Supervizorul direct
Posturile subordonate i numele ocupanilor 1. 2
3. 4.
5. 6.
Membrii organizaiei cu care colaboreaz
Principalii clieni externi
Scopul general al postului
Obiectivele postului Ob. 1.
Ob. 2.
Ob. 3.


II. CONDITII DE MUNCA
Programul de munc Minim: Pauze:
De la: Pn la:
Concediu de odihn
Durata contractului de munc
Remuneraie Net: Brut: Total cost.
Locul desfurrii muncii
Locul de
munc
Condiii fizice
Condiii sociale
Mainile, uneltele, echipamentele de munc
i echipamentele de protecie

Materialele procesate
Produsele sau serviciile furnizate
Resurse puse la dispoziie
Deplasri curente
Condiii deosebite de munc
Limitele autoritii
Informaiile confideniale
Proprietatea rezultatelor muncii


III. DESCRIEREA ATRIBUIILOR SI RESPONSABILITATILOR
Activiti
de planificare
Zi Timp:
Sptmn ...
Ocazional ...
Temporar ...
Activiti de
decizie
Zi Timp:
Sptmnal ...
Ocazional ...
Temporar ...
Activiti de
relaii cu publicul
Zi Timp:
Sptmnal ...
Ocazional ...
Temporar ...


28
Activiti de
producie
Zi Timp:
Sptmnal ...
Ocazional ...
Temporar ...
Activiti n
domeniul
managementului
informaiei
Zi Timp:
Sptmnal ...
Ocazional ...
Temporar ...
Alte activiti: Administrative; monitorizare; raportare; financiare; dezvoltare a
organizaiei; resurse umane etc.

IV. STANDARDELE DE PERFORMANTA ASOCIATE POSTULUI
Indicatori
calitativi
Gradul de ndeplinire a
atribuiilor

Gradul de autonomie
fa de eful direct

Feedback-ul clienilor

Indicatori
cantitativi
Costuri
Timp
Rata erorilor
Numr produse


V. SPECIFICATIILE DE PERSONAL
Studii

De baz
De specialitate
Cursuri de
perfecionare

Autorizaii speciale
pentru exercitarea
atribuiilor

Limbi strine:
Experien n specialitate
Managerial
n alt domeniu
Abiliti

Eseniale
De dorit
Trsturi de
personalitate
Eseniale
De dorit
Starea sntii Fizice
Psihice
Grad de motivare


VI. AVIZAREA FISEI POSTULUI
Semntura
titularului postului
Data semnrii:
Semntura superiorului
ierarhic
Data semnrii:
Semntura
Celui care a ntocmit fia
Data semnrii:



VII. MODIFICARILE FACUTE FISEI POSTULUI
Tipul modificrii Data modificrii Semntura




29
Codul ocupaiilor din Romnia are la baz standardele internaionale stabilite de ctre Uniunea
European (ISCO 88 The International Standard Classification of Occupations) n 1988, dar
acestea au fost revizuite n 2008, urmnd ca msurile planificate s fie implementate treptat n
legislaiile naionale. Scopul acestor clasificri, conform International Labour Organization -
ILO (Organizaiei Internaionale a Muncii), este detaliat n cele de urmeaz. Standardele
Internaionale de Clasificare a Ocupailor (ISCO) constituirea unui instrument de organizare a
slujbelor ntr-un grup clar delimitat, n concordan cu atribuiile i responsabilitile specifice
postului. S-a intenionat utilizarea lui att de ctre statisticieni ct i de ctre clieni de pe piaa
muncii. Principala utilizare de ctre clienii de pe piaa muncii apare n procesul de recrutare a
angajailor prin intermediul centrelor de ocupare a forei de munc, n administrarea migrrii pe
termen scurt i lung ntre ri i pentru dezvoltarea programelor vocaionale i de instruire.

Tabel 4. Grupele majore din Codul Ocupaiilor din Romnia

Grupa major Nivel de pregtire
1. Legiuitori, nali funcionari i conductori -
2. Specialiti (cu ocupaii intelectuale i tiinifice) 4
3. Tehnicieni 3
4. Funcionari 2
5. Lucrtori, operatori n comer i asimilai 2
6. Muncitori din agricultur i pescuit 2
7. Muncitori i meseriai 2
8. Operatori pe instalaii, maini i asamblori de maini... 2
9. Muncitori necalificai 1
10. Forele armate 0

Unde nivelurile de pregtire nseamn:
1= primul nivel de pregtire const n educaie primar care ncepe n general la
vrsta de 5-7 ani i dureaz aproximativ 5 ani. (5 ani de educaie)
2= al doilea nivel de pregtire const n prima i a doua etap a educaiei secundare,
prima ncepnd n general la vrsta de 11sau 12 ani i dureaz aproximativ 3 ani, iar
a doua etap ncepnd la 14-15 ani i dureaz aproximativ 3 ani (10-11 ani de
educaie)
3= al treilea nivel de pregtire const n educaie care ncepe la 17 sau 18 ani i
dureaz aproximativ 4 ani, finalizat cu o diplom care nu este echivalent nivelului
universitar.
4= al patrulea nivel de pregtire const n educaie care ncepe la vrsta de 17 sau 18
ani i duce la o diplom universitar, postuniversitar sau echivalent.
(Peter Elias and Margaret Birch, 1994)



Prima versiune a Standardelor Internaionale de Clasificare a Ocupaiilor (ISCO) a fost adoptat
n 1957 de ctre Conferina Internaional a Statisticienilor privind Munca, fiind cunoscuta ca
ISCO-58. Procesul de ajustare la piaa muncii a nceput aproape imediat, revizuirea standardelor


30
avnd loc n 1966, 1987, iar n 2008 este n curs un nou proces care ncearc s pregteasc
terenul pentru recensmntul populaiei planificat pentru 2010.

Atribuii. Atribuiile constituie nucleul de activiti specifice unui post i pot fi grupate astfel: de
planificare, de decizie, de execuie, de relaii cu publicul etc. Categoriile de activiti mai pot fi
defalcate, la rndul lor, n funcie de natura temporal a muncii pe: zi, sptmn, ocazionale,
temporare, permanente. Ordinea de completare a atribuiilor, ndatoririlor i responsabilitilor
se face innd cont de importana activitilor i a procentului din timpul de munc pe care l
necesit. Identificarea atribuiilor realizat prin metodele folosite n cadrul analizei postului.
Analiza postului identific principalele procese de munc care susin fluxul tehnologic al
evenimentelor descompunnd operaiile specifice pn la cele mai mici detalii.
Un aspect important ignorat n multe analize de post este identificarea timpului necesar pentru
fiecare atribuie identificat. Nendeplinirea acestui pas poate duce la pierderi financiare
considerabile, sau poate duce la suprancrcarea angajatului.

Studiu de caz. n cadrul Facultii de Cibernetic este angajat o femeie de serviciu. Obiectivul
slujbei este meninerea cureniei pe trei etaje (30 de sli). n etapa de analiz a postului nu s-a
calculat timpii necesari ndeplinirii atribuiilor, iar dup dou luni femeia de serviciu vine cu o
falca n cer i cu alta n pmnt la domnul decan, trntete mtura de pmnt i-i spune s fac
el curat n attea sli dac poate. Curios decanul verific situaia i vede c pentru a menine
curenia n cele 30 de sli este nevoie zilnic de 12 ore de munc, nu de 8, aa cum era trecut n
fia postului.

Tem de reflecie. Care este soluia pentru o asemenea situaie?
Ce se ntmpl dac analiza postului nu este fcut cu atenie i este
alocat un timp prea mare (n loc de 6 ore ct ar lua munca se aloc 8)
ndeplinirii atribuiilor? Cum se poate msura timpul
necesar ndeplinirii atribuiilor?

Condiiile specifice de munca vizeaz aspectele materiale ale muncii, independente de persoana
care ocup postul. Aceste aspecte ale postului sunt cele mai relevante n atragerea unei populaii
ct mai mare i mai bine pregtit de candidai pentru posturile respective. De aceea bateria de
stimulente din cadrul unei campanii de recrutare trebuie s accentueze aceste aspecte ale
postului. Condiiile de munc pot cuprinde aspecte variate: condiii sociale de munc; mainile,
uneltele, echipamentele de munc i echipamentele de protecie; materialele procesate;
produsele sau serviciile furnizate; programul de lucru; resurse puse la dispoziie, recompensele,
deplasrile etc. Tot ntre condiiile de munc urmeaz a se specifica i factorii de risc. Un risc


31
ridicat devine un factor de stres care impune o deosebit solicitare mental. Sub presiunea
stresului (datorit riscului, datorita termenelor extrem de mici pentru realizarea obiectivului,
datorit defeciunilor, datorit temperaturilor mari, datorit mediului toxic etc.) munca se va
desfura tot mai greu, periclitnd sntatea angajatului (apare fenomenul de burn-out) i
reducnd calitatea i productivitatea.

Standardele de performan asociate postului au drept scop concentrarea ateniei ocupantului
postului asupra atingerii unei performane maxime. Dar acest scop poate deveni victima propriei
sale existene. Odat trasate nite standarde exist tendina ca rezultatele ocupanilor postului s
graviteze n jurul acestor standarde. De aceea este o alegere logic s se conceap aceste
etaloane urmrindu-se standardele maxime, excepionale i nu a celor minime, cum ndeamn
teoria clasic. Standardele de performan asociate postului se mpart de obicei n dou
categorii: standarde calitative (gradul de ndeplinire a atribuiilor, autonomia fa de superior
etc.) i standarde cantitative (numrul de activiti ndeplinite, numrul de produse realizate sau
de servicii furnizate etc.). n analiza postului, standardele cantitative sunt mult mai uor de
conceput dect standardele calitative.

Specificaiile postului - specificaiile de personal. Scopul acestor cerine este de a face
explicite atributele necesare candidatului pentru postul n cauz. Aceste cerine numesc cele mai
importante cunotine, abiliti, experiene i trsturi personale (fizice i psihice) ce sunt
necesare pentru ca acesta s ndeplineasc rolul ce-i revine la standarde acceptabile de
performan. Specificaiile candidatului vor fi determinate att de natura postului, ct i de
contextul social al postului este foarte important ca persoana respectiv s se adapteze echipei.
Construirea unor specificaii pentru candidat este o sarcin complex. Persoanele nu pot fi
ncadrate n anumite categorii sau tipare, fr a obtura sau accentua unele caracteristici
personale i fr a submina ideea de individ ca entitate unic. Aceste specificaii au ns rolul de
instrument care permite compararea unei populaii de candidai n scopul selectrii celor
considerai potrivii pentru postul n cauz.

Amintim dou metode prin care poate fi creionat profilul candidatului ideal: a) planul n apte
puncte al profesorului Alec Rodger i b) scala de cinci puncte a lui Munro Fraser. Planul n
apte puncte al lui Alec Rodger (Evans, 1979) a fost conceput n anii 50 i s-a dovedit a fi unul
dintre cele mai populare modele. Cele apte punte ale sale sunt: 1) Constituia fizic. Ce este
necesar n termeni de sntate, putere, energie i aspect fizic? 2) Realizrile personale. Ce
educaie, pregtire i experien este necesar? 3) Nivelul general de inteligen. Ce necesit
slujba n termeni de gndire i efort mental? 4) Aptitudini speciale. Ce fel de aptitudini sunt
necesare pentru exercitarea slujbei? 5) Interese. Ce interes personal al candidatului poate fi


32
relevant pentru performana la locul de munc? 6) Trsturi de personalitate. Ce tip de
personalitate este necesar pentru post? 7) Circumstane. Sunt alte circumstane speciale pe care
slujba le solicit candidailor? (Tabelul 5. Profilul candidatului ideal metoda celor 7 puncte)
Este utilat catalogarea acestor cerine n: eseniale i dezirabile att pentru postul n cauz ct i
pentru piaa muncii. Dac postul necesit cunotine i abiliti speciale, atunci cerinele acestor
posturi vor fi catalogate ca eseniale, iar dac sunt necesare cunotine comune atunci accentul
se va pune pe caracteristici dezirabile.

Tem de reflecie. Care sunt posturile pentru care aspectul
fizic este o cerin ocupaional de bun credin? Care sunt posturile
pentru care aspectul fizic nu este cu adevrat o cerin ocupaional,
dar pentru care pe piaa muncii sunt solicitate anumite trsturi?
n ce condiii considerai c aspectul fizic v avantajeaz la locul de munc?


Tabelul 5. Profilul candidatului ideal metoda celor 7
puncte (pentru membrii echipajului unui avion). Dup: Cole G.A., p.190

Trsturi personale Eseniale De dorit
Constituia fizic Greutatea proporional cu nlimea; vedere, auz
etc. excelente, aspect ngrijit, vrsta ntre 21-28
de ani
Nu exist
Realizri

Educaie peste medie

Experien n domeniul
sanitar / alimentaie
Inteligen Alert, rapiditate n gndire Nu exist
Aptitudini

Abiliti sociale care s-i permit s trateze ferm
dar politicos cu pasagerii
Fluen n limbile
relevante
Interese Nu exista Cltoriile, zborul,
acordarea primului ajutor
Trsturi de
personalitate


Personalitate prietenoasa, capacitatea de a rmne
calm n caz de urgene, capacitatea de a munci
perioade scurte de timp sub presiuni psihice
puternice
Simul umorului



Circumstane S fie capabil s munceasc ntr-un program
neregulat; s fie dispus s reziste unui program
ndelungat, s fie dispus s locuiasc n
apropierea aeroportului
O situaie familial
flexibil


33

Scala de cinci puncte a lui Munro Fraser (Fraser, 1978). Aceast scal cuprinde la rndul ei
cinci elemente considerate eseniale pentru specificaiile de personal: 1) Impactul asupra
celorlali. Acest prim element al scalei include aspectul fizic al candidatului i alte aspecte cum
ar fi mbrcmintea, modul de exprimare, manierele i reaciile, 2) Cunotinele i calificrile
obinute. Include educaia general, experiena de munc i stagiile de instruire, 3) Abilitile
nnscute. Se refer la abilitile individului de a-i exercita inteligena n diferite situaii i n
special n acelea n care individul are puine calificri formale se pune accent pe potenialul
individual, 4) Motivarea. Reprezint aspectele ale personalitii orientate spre atingerea
scopurilor, mai precis spre cum individul i-a realizat dorinele / nevoile personale n trecut i nu
att spre identificarea acestor nevoi, 5) Capacitatea de adaptare. Acesta aspect vizeaz starea
emoional a individului: stabilitatea, maturitatea, abilitatea de a depi stresul etc.
Meritul acestor modele de clasificare este furnizarea unor cadre care permit celor ce selecteaz
s compare rezonabil candidaii ntre ei. Ele nu revendic calificarea obiectiv a valorii
individuale ci doar compararea unor trsturi anume, cu trsturile altor indivizi ntr-un cadru
contextual limitat, acela al postului vizat de analiz.

Tema de control 1
Fia postului pentru postul dorit peste 5 ani

Fiecare student trebuie s i aleag un post (postul ideal) pe care l dorete peste 5 ani i s
realizeze FIA POSTULUI. Datele trebuie culese folosind metode i surse ct mai variate. n
realizarea fiei postului este recomandat s se foloseasc modelul furnizat n Unitatea 2, pagina
27. Categoriile sau clasificrile din modelul recomandat nu sunt limitative. Pot fi adugate
categorii noi de informaii sau pot fi scoase categoriile de informaii care nu sunt relevante
pentru postul n cauz. Dimensiunea minim a fiei de post trebuie s fie 1000 de cuvinte.

Realizarea acestei teme are ca scop dezvoltarea nivelului de autocunoatere i de ajustare a
ateptrilor personale la solicitrile pieei muncii. Cu ct fia postului este realizat mai bine cu
att studentul se apropie de ce este cu adevrat acel post, trecnd de miturile sociale i de
superficialitatea comun. Cartografierea n detaliu a postului pe care dorit peste 5 ani reprezint
trasarea unui obiectiv de dezvoltare personal i crete ansele atingerii acestuia. Termenul de
predare este cel menionat la curs.





34
Bibliografie
Evans, A. (1979). What Next in Personnel Management, IPM.
Fraser, J .M. (1978). Employment Interviewing, (5th edn.) Macdonald & Evans.
Frederick Herzberg, (1979)One More Time: How to Motivate Employees?, Harvard Business
Review, 22 (Winter 1979), p. 59.
Henderson Iain, (2011). Human Resource Management for MBA Students, Charted Institute of
Personnel Development.
Howard S. Becker, 1998, Tricks of the trade. How to think about your research while youre
doing it, The University of Chicago Press.
Mondy, W.R., and Noe, R.M., 1987, Personnel. The Management of Human Resources, Third
Edition, Allyn and Bacon Inc.
Peter Elias and Margaret Birch, (1994). Establishment of Community-Wide ccupational
Statistics, ISCO 88 (COM), A Guide for Users, Institute for Employment Research.
Raymond Noe, J ohn R. Hollenbeck, Barry Gerhart and Patrick M. Wright, (2011).
Fundamentals of Human Resource Management, McGraw-Hill Irwin.
Taylor Stephen (2011). Contemporary Issues in Human Resource Management, Charted
Institute of Personnel Development.
Werther, W.B.J R., and Davis, K., 1993, Human Resources and Personnel Management,
McGraw-Hill International Editions.




35
Modulul 2


Scop
Acest modul are ca scop aprofundarea activitilor de
recrutare a resurselor umane de pe piaa muncii.


Obiective
Dezvoltarea unor abiliti de identificare a unor surse
de recrutare ct mai diverse i cunoaterea n detaliu a
punctelor forte i a punctelor slabe ale acestora.

Dezvoltarea competenelor de a folosi metode de
recrutare ct mai diverse i ajustarea acestora la sursele
de recrutare.

Folosirea eficient a intermediarilor n procesul de
recrutare a resurselor umane atunci cnd este nevoie.

Dezvoltarea unor competene de comunicarea n
vederea realizrii unor mesaje de recrutare creative i
sincronizate cu sursele de recrutare.


Concepte de baz
Surse de recrutare, metode de recrutare, sincronizarea
metodelor i a surselor de recrutare, intermediari n
procesul de recrutare i mesajul de recrutare.













36
Unitatea 3
SURSE DE RECRUTARE

Sursele de recrutare sunt grupurile de persoane ce pot fi identificate pe piaa muncii, care au n
comun o serie de caracteristici comune ce faciliteaz identificarea, localizarea, accesarea i
motivarea lor.

Caracteristicile comune ale persoanelor ce fac parte dintr-o surs de recrutare pot fi: localizarea
(studenii vor fi gsii la diverse instituii de nvmnt; omerii la ageniile judeene pentru
ocuparea forei de munc etc.), nivel de experien (pensionarii au o carier substanial n
spate, studenii au o carier promitoare n fa, membrii asociaiilor profesionale au o carier),
factori motivatori (angajaii firmelor concurente pot fi atrai cu un pachet salarial mai mare, cu
posibiliti de promovare, cu deplasri n strintate; pe cnd studenii pot fi atrai cu
posibilitatea de instruire, de acumulare de experien), costuri de recrutare (costul de recrutare
n cazul candidailor spontani este practic nul, pe cnd costul de recrutare n cazul angajailor
firmelor concurente poate fi exorbitant) etc.

Nevoia identificrii a ct mai multor surse de recrutare poate fi argumentat printr-un exerciiu
de imaginaie. Dac am compara recrutarea cu un element al unei partid de pescuit i anume
nnditul am constata o serie de asemnri. n cazul nnditului este esenial s cunoti ce anume
vrei s prinzi, tipul de pete, n ce ape l gseti, cu ce anume poi s-l atragi, de ce instrumente
ai nevoie s l prinzi, de ce tehnic ai nevoie, la ce ore ai mai mare succes etc. Altfel spus ntr-
un anume fel te pregteti s mometi i s pescuieti un crap i n alt fel pentru un rechin. La
fel se petrec lucrurile i n cazul recrutrii. Este esenial s identifici tipul candidatului ideal,
sursele de recrutare cele mai probabile, localizarea acestora, factorii care pot motiva sursele de
recrutare identificate s aplice, metodele de recrutare potrivite etc.

Sursele de recrutare sunt de dou tipuri: a) interne - angajaii proprii i b) externe. Sursele
externe sunt: absolvenii instituiile de nvmnt, angajaii firmelor concurente, omerii,
referinele (cunotinele) angajailor, candidaii spontani, membrii asociaiilor profesionale,
fotii angajai, pensionarii, persoanele cu cazier, persoanele cu dizabiliti (Tabelul 6. Tipul
surselor de recrutare).



37
Tabelul 6. Tipul surselor de recrutare
Surse interne Surse externe
Angajaii proprii

Categorii obinuite:
Angajaii altor firme
Angajaii firmelor
concurente
Liber profesioniti
Angajai n armat
Candidai spontani
Cunotine ale
angajailor
Foti angajai
Foti candidai
Clieni

Grupuri speciale:
Pensionari
Tineri
Absolveni de
coal
profesional
Absolveni de
liceu
Studeni
Absolveni de
facultate
Femei
Minoriti
Imigrani
omeri
Persoane cu cazier
Persoane cu handicap


3.1. Angajaii proprii
Este sursa de recrutare intern care poate fi utilizat cu mare rapiditate i care furnizeaz
adeseori cei mai buni candidai. Motivele pentru care aceast surs este att de valorizat sunt
punctate n cele ce urmeaz: 1) Se cunoate munca unui angajat, punctele sale forte i punctele
slabe, instruirea de care a avut parte i nevoile de dezvoltare, loialitatea i angajamentul fa de
firm. 2) Personalul existent s-a adaptata deja la cultura organizaional i la stilul de munc. 3)
Se va economisi timp i resurse n raport cu recrutarea din surse externe. 4) Este o abordare care
motiveaz att angajatul vizat ct i restul personalului s munceasc pentru o organizaie care
promoveaz din interior (Peppit, 2003).

Dintre dezavantajele acestei surse de recrutare amintim: uneori sunt promovai cei care urmeaz
n sala de ateptare i nu cei mai potrivii pentru post; organizaiile n care nu sunt aduse
persoane din surse interne las de dorit la capitolul creativitate, ideile i abordrile rulate n
organizaie fiind aceleai; locurile celor promovai rmn n continuare libere astfel c
problema nu este pe deplin rezolvat.

3.2. Absolvenii instituiilor de nvmnt
Instituiile de nvmnt pot fi o important surs de recrutare extern pentru nivelurile de
intrare ale organizaiilor. Instituii de nvmnt interesate de viitorul absolvenilor proprii ofer
asisten acestora n gsirea unor locuri de munc iniiind programe de practic sau a consiliere.
Firmele cu o politic de personal dezvoltat au uneori o atitudine proactiv n utilizarea acestei


38
surse de recrutare: accept programe de practic sau de internship; monitorizeaz aceast surs
cu ajutorul unor ageni de recrutare pentru reperarea potenialilor angajai; recruteaz constant
candidai din rndul absolvenilor; ofer burse studenilor promitori sub condiia ca acetia s
munceasc un numr de ani n cadrul firmei; furnizeaz sprijin financiar instituiilor de
nvmnt; furnizeaz echipamente sau expertiz profesional pentru a canaliza instruirea n
direcia dorit etc.

Tipul instituiei de nvmnt i specializarea duce la diferenierea acestei surse pe trei niveluri.
Astfel: a) liceele tehnice sunt surse foarte bune pentru locurile de munc precum: depanatori,
instalatori, mecanici, electricieni etc.; b) colegiile sunt considerate ca fiind surse optime pentru
personalul administrativ al organizaiilor; iar c) facultile sunt vzute ca sursa de recrutare
pentru potenialii profesioniti sau manageri din domeniile tehnice sau administrative. Atenie, e
vorba despre potenialii profesioniti sau manageri! O diplom nu garanteaz calitatea, mai ales
n contextual n care e necesar un interval de timp pentru acomodare, pentru trecerea de la un
mediu concentrat pe nvare la un mediu concentrat pe munc, pe rezultat. Altfel angajarea
absolvenilor de nvmnt superior se face n prim instan pe niveluri administrative, abia n
timp, dup dobndirea unei experiene profesionale i sociale acetia pot aspira cu adevrat la
statutul de profesioniti sau de manageri.

Fora de munc obinut de obicei din aceast surs este puin experimentat, astfel c este
necesar s se ia n considerare nevoia de instruire suplimentar odat ce acetia sunt angajai.
Perioada de trecere de la coal la munc este dificil i solicit multe resurse angajatorului.
Majoritatea statelor duc o politic activ de stimulare a angajrii absolvenilor prin oferirea de
faciliti angajatorilor. n Romnia stimularea angajrii absolvenilor de ctre firme a luat forma
unor acte normative: Legea Nr. 76/16 ianuarie 2002 privind sistemul asigurrilor pentru omaj
i stimularea ocuprii forei de munc; Ordonana de urgen a Guvernului Nr. 35/1997 privind
msurile de stimulare a persoanelor fizice si juridice pentru ncadrarea n munc a absolvenilor
instituiilor de nvmnt aprobat prin Legea Nr. 162/1997; Ordonana Nr. 32 din 29 iulie
1994 privind ncadrarea n munca a absolvenilor instituiilor de nvmnt, aprobat prin
legea 164/1994. Astfel conform articolului 80 din Legea Nr. 76/16 ianuarie 2002 privind
sistemul asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munc: (1) Angajatorii care
ncadreaz n munc pe durat nedeterminat absolveni ai unor instituii de nvmnt primesc
lunar, pe o perioad de 12 luni, pentru fiecare absolvent: a) 1 salariu de baz minim brut de ar,
n vigoare la data ncadrrii n munc, pentru absolvenii ciclului inferior al liceului sau ai
colilor de arte i meserii; b) 1,2 salarii de baz minime brute pe ar, n vigoare la data
ncadrrii n munc, pentru absolvenii de nvmnt secundar superior sau nvmnt post-
liceal; c) 1,5 salarii de baz minime brute pe ar, n vigoare la data ncadrrii n munc, pentru


39
absolvenii de nvmnt superior. (2) Angajatorii care ncadreaz n munc pe durat
nedeterminat absolveni din rndul persoanelor cu handicap primesc lunar, pentru fiecare
absolvent, sumele prevzute la alin. (1) pe o perioad de 18 luni.

Avantaje pentru organizaiile care angajeaz absolveni, pe lng cele oferite de ctre stat sunt:
promovarea imaginii organizaiei ca urmare a acestei investiii n absolveni; echilibrarea mediei
de vrst; asigurarea unui flux constant de poteniali candidai; formarea acestora n concordan
cu cultura organizaional, costuri de salarizare mai mici etc. Dezavantajele pe de alt parte
sunt: costuri suplimentare necesare instruirii, fluctuaia mare de personal n primii ani a
absolvenilor, lipsa experienei, productivitate sczut.

3.3. Angajaii firmelor concurente
Aceast surs de recrutare furnizeaz candidai pentru posturi ce necesit experien, calificare
profesional ridicat i implicit garanii profesionale pe care alte surse de recrutare nu le ofer.
Nu exist ns garania c persoana din firma concurent cu cea mai nalt productivitate face
parte din categoria amintit mai sus. De cele mai multe ori angajaii de productivi nu
intenioneaz s i schimbe locul de munc dac sunt recompensai, dac au succes, dac se
investete n cariera lor. n consecin mesajul de recrutare transmis pe canalele obinuite
(pres, Internet) de cele mai multe ori nu ajunge la ei, deoarece acetia nu i caut activ un loc
de munc. Abordarea acestora implic cel mai adesea contactul direct. Este un proces de
vntoare n care se identific punctele slabe ale firmei concurente (mediul de munc cu stres,
lipsa liberelor, politica de promovare, program de munc fix etc.) i se construiesc argumentele
recrutrii necesare atragerii angajailor de succes, motivrii acestora s i schimbe locul de
munc.

Angajaii firmelor concurente reprezint o surs ideal pentru firmele mici, cu potenial ns pe
pia. Acestea profit de investiiile fcute n formarea profesional de ctre firmele mari, de
programele lor coerente de resurse umane pentru a obine facil angajaii perfeci. Avantajele
firmelor care apeleaz la aceast surs constau n: productivitate sporit i imediat a
angajatului; nu este nevoie de instruire; de cele mai multe ori noul angajat aduce odat cu el
reeaua social construit i o parte dintre clienii firmei. n balan, dezavantajele acestei surse
pot fi: costuri mari de salarizare; pot aprea dificulti de integrare n cultura organizaional;
apar conflicte cu organizaia concurent etc.






40
3.4. omerii
Agenia Naional pentru Ocuparea Forei de Munc (ANOFM) din cadrul Ministerului Muncii
Familiei, Proteciei Sociale i Persoanelor Vrstnice este instituia care monitorizeaz i asigur
accesul la aceast surs de recrutare. omerii, alturi de absolveni i persoane cu handicap fac
obiectul unei politici active din partea instituiilor statului n vederea stimulrii angajrii
acestora de ctre angajatorii din Romnia. n consecin atunci cnd recrutarea este fcut
profesionist, pe lng faptul c s-a identificat persoana potrivit exist un avantaj financiar
pentru firmele ce recruteaz din asemenea surse. Se consider arbitrar c omerii sunt alctuii
din for de munc necalificat. Angajaii calificai sunt inclui n aceast categorie din diferite
motive: afacerea a dat faliment, au avut loc reduceri drastice, diferene acute de personalitate
ntre angajai i superiorii lor, fuziunea cu alte firme sau pur i simplu se satur de slujba lor
actual.

Dintre dezavantajele asociate cu aceast surs de recrutare, la nivelul percepiei comune, pot fi
menionate: omerii caut orice tip de post, nu un post anume, n consecin entuziasmul cu care
aplic o astfel de persoan este redus; aceast surs ignor complet persoanele active; uneori
ageniile pentru ocuparea forei de munc fac rabat de la calitatea procesului de recrutare pentru
a gsii un loc de munc pentru omerii aflai n evidena lor; nu este indicat s fie folosit ca
unic surs de recrutare. Dintre avantaje amintim: fac parte din categoria surselor de recrutare
care i caut activ un loc de munc i n consecin sunt mai uor de abordat; accesarea acestei
surse de recrutare se face foarte uor, apelndu-se la ANOFM; n aceeai idee costul pe care l
implic recrutarea din asemenea surse este redus; publicitatea fcut postului poate fi la nivel
local, regional sau naional.

3.5. Cunotinele angajailor
Aceast surs de recrutare este de multe ori greit neleas fiind confundat cu popularul
pilele. n realitate este o surs de recrutare ct se poate de eficient, etic, folosit foarte de
des de specialitii n resurse umane. Faptul c mesajul de recrutare este transmis la potenialii
candidai de ctre rudele sau prietenii acestora nu implic i angajarea lor. Este vorba doar de
publicitate fcut postului i nu de selecie. Toate persoanele care vor trece de etapa de recrutare
vor avea parte de un tratament nediscriminatoriu, accentul punndu-se n procesul de selecie pe
criteriile stabilite n analiza postului i nu pe relaiile de rudenie.

Pentru a evita posibilele interpretri s-a pus la punct un set de reguli care s asigure transparena
utilizrii acestei surse de recrutare: a) Aplicaia acestor persoane va fi considerat la fel ca a
celorlali candidai, b) Trebui s aplice conform procedurii stabilite, fie completnd un formular
de aplicare, fie prin scrisoare de intenie i curriculum vitae, c) Nu se garanteaz participarea la


41
interviu; lista celor chemai la interviu se face n funcie de merit, d) Referinele menionat n
formularul de aplicare sau n CV vor fi cerute altor persoane dect angajailor care i-au
recomandat. (Peppit, 2003, p.43).

Uneori organizaia recompenseaz angajaii care au recomandat un candidat angajat cu succes i
care a rmas pe post un anumit numr de zile. Acest sistem al referinelor este extins uneori n
afara organizaiei, fiind recompensat orice persoan care recomand un candidat viabil, reacia
pieei la acest sistem fiind foarte bun. Avantajele acestei surse de recrutare: accesarea rapid;
informarea detaliat a potenialilor candidai din cadrul acestei surse de ctre cei care i
recomand; integrare la locul de munc este facilitat; fluctuaia de personal pentru aceast
surs este redus; costurile necesare recrutrii din cadrul acestei surse sunt mici comparativ cu
alte surse. Dezavantaje: uneori recompensele financiare duc la recomandarea unor persoane
nepotrivite; angajatul risc s-i strice imaginea dac recomand un candidat nepotrivit,

3.6. Candidai spontani
Aceast surs const n persoanele care depun un CV i o scrisoare de intenie dei organizaia
la care aplic nu are un loc de munc disponibil i nu a iniiat un proces de recrutare. Asemenea
candidai sunt atrai de cele mai multe ori de reputaia firmei (se avanseaz repede, sistemul de
recompensare este atractiv, organizaia este lider pe pia ntr-un anumit domeniu). Aceast
surs de recrutare, contrar ateptrilor, poate fi bine calificat i motivat. De aceea este indicat
s se pun la punct un sistem de evaluare sumar i arhivarea acestora pentru o anume perioad
(6-12 luni). De multe ori, dei candidaii i-au gsit de munc sunt dispui s renune la locul de
munc obinut dac acesta nu este ceea ce i-au dorit.

Studiu de caz. Absolvent a Facultii de tiine Economice Cluj a aplicat spontan pentru un
post n cadrul Bncii Transilvania, filiala Cluj. A primit o scrisoare n care i se mulumea
politicos pentru aplicaie i era asigurat c de ndat ce va aprea un post disponibil care s se
potriveasc experienei i pregtii ei, va fi anunat. Postul a aprut dup un an, cnd deja i
gsise o slujb n alt domeniu. Absolventa n cauz a participat la o serie de teste i interviuri la
finalul crora i s-a acordat postul. Nu a avut nici o ezitare n a-i schimba locul de munc.

Tem de reflecie. Ct de proactiv suntei n a v promova
pe piaa muncii? Cte CV-uri ai trimis unor organizaii n
care v-ar face plcere s lucrai chiar dac aceasta nu a fcut public existena
unei oportuniti de angajare? De ce considerai c foarte
puin lume face acest demers?



42
Avantajele acestei surse de recrutare: rapiditate foarte mare n accesare i utilizare; cost redus al
recrutrii, acesta fiind aproape nul; gradul de motivare al acestor angajai este adesea mare
deoarece ei aplic specific, n funcie de succesul organizaiei; candidaii dau dovad de
iniiativ. Dezavantaje: dup o anumit perioad de timp (n funcie de mobilitatea forei de
munc) informaiile obinute prin aplicaiile spontane nu mai sunt de actualitate, muli dintre
candidai nemaifiind disponibili; nu exist o sincronizare ntre nevoia de personal i primirea
candidaturilor.

3.7. Membrii asociaiilor profesionale
Candidaii care fac parte din aceast surs sunt de un nivel profesional ridicat, iar n consecin,
efortul de recrutare i de motivare este substanial. Asociaiile profesionale sunt foarte diferite,
n funcie de domeniul de activitate, n funcie de localizare etc. (Asociaia Avocailor pentru
Aprarea Drepturilor Omului, Asociaia Medicilor de Familie Bucureti, Asociaia General a
Economitilor din Romnia, Asociaia General a Inginerilor din Romnia etc.). Avantajul oferit
de aceste asociaii este c informaiile legate de activitatea profesional (premii, publicaii etc.)
a unor membrii de seam este uor de accesat; publicitatea pentru un post n domeniu se face
foarte uor apelndu-se la ajutorul asociaiei (exist liste de e-mail, telefoane sau alte informaii
de contact); garania valorii profesionale a acestora este destul de mare; nevoia de instruire este
foarte mic. Dezavantajele constau aa cum am mai amintit n: pretenii salariale mari din partea
acestora; dificultate n a atrage valorile deoarece adesea acestea sunt mulumite cu locul de
munc; integrarea este mai dificil dect n cazul altor surse de recrutare, candidatul fiind
integrat deja ntr-o cultur organizaional.

3.8. Fotii angajai
Este o surs de recrutare atipic, la care multe organizaii refuz s recurg din orgoliu. Altfel
spus, dac lor nu le-a plcut la noi, s nu le mai vd ochii. O asemenea abordare nu este
benefic pentru un manager de resurse umane profesionist. Exist cazuri n care reangajarea pe
post pentru cel plecat este n afara discuiei (a fost concediat, a svrit infraciuni n exerciiul
postului pe care l ocup, a abuzat de funcia sa etc.), dar de multe ori acestea sunt excepii.
Regula o constituie cei nemulumii din diferite motive cu locul de munc: posibiliti de
promovare reduse, pachet salarial nesatisfctor, lipsa libertii de decizie, program de munc
fix etc. Dac motivele iniiale pentru care angajatul a plecat au fost rezolvate, fotii angajai pot
face obiectul unei recrutri de succes. Avantajele folosirii acestei surse de recrutare sunt
evidente: acetia cunosc organizaia, persoanele, majoritatea procedurilor, astfel c reintegrarea
este uoar; au dobndit ntre timp experien suplimentar muncind pentru concuren; de
asemenea pot atrage o parte dintre clienii concurenei. Dezavantaje pot fi: costul sporit dat de


43
oferirea unor pachete salariale mai atractive; rabat la orgoliul organizaiei - se recunoate
indirect c angajatul n cauz a avut dreptate; nimic nu garanteaz fidelitatea celui reangajat.

Tem de reflecie. La cte exemple de recrutare a fotilor angajai
ai fost martori sau de cte ai auzit? Care au fost motivele pentru
care s-a apelat la aceast surs?

3.9. Pensionarii
Aceast surs de recrutare a fost privit cu nencredere de ctre angajatori mult vreme. Dintre
motive amintim: s mai fac loc i celor tineri; nu mai au energia necesar unor posturi; stau
prost la capitolul creativitate; nu se descurc suficient de bine cu noua tehnologie
informaional. Majoritatea motivelor amintite mai sus sunt prejudeci. Fora de munc din
Romnia a sczut vertiginos n ultimii ani astfel c orice resurs uman disponibil este
binevenit. Dezavantajul acestei surse de recrutare la capitolul energie este balansat cu succes
de gradul de motivare foarte ridicat al pensionarilor care doresc s munceasc. Trecerea de la
munc la pensionare este foarte dificil pentru unii angajai i ar face orice s rmn activi. La
capitolul creativitate exist concepia c volumul mare de experien i practic duc la formarea
unor tipare profesionale. Creativitatea se hrnete ns de multe ori cu un volum mare de
informaii i experiene care sunt eseniale n procesul de rearanjare a informaiilor existente
pentru a face fa situaiilor noi ntr-o manier creativ. n ce privete tehnologia informaiei aici
exist un uor dezavantaj pentru pensionarii din Romnia, datorit condiiilor specifice de pe
piaa muncii, condiii care nu s-au manifestat ns n alte ri. Astfel la noi nu a existat o
continuitate a informatizrii de care alte ri au avut parte. Dezvoltarea informaional a avut
parte la noi ncepnd cu 1990, astfel c fora de munc peste 40 de ani a avut un dezavantaj
evident pe piaa muncii pe care doar o parte dintre actualii pensionari l-au recuperat.

Studiu de caz. n anul toamna anului 1998 un cunoscut preedinte de partid din Romnia, ducea
de bra un btrnel de 70 de ani, mbrcat ntr-un costum maro, model al anilor 60, cu dungi i
pantaloni evazai, o inut respectabil... n picioare avea cei mai aerodinamici i mai albi
pantofi sport Nike. Pantofii sport preau s aib un registru de vitez de 120 km/h, iar btrnelul
tria ncet picioarele, ntr-un ritm infernal de doi pai pe minut. Ne gndeam la risipa de
echipament (minte de student). Aceasta era imaginea pe care ne-o fcusem despre profesorul de
Drept Constituional la primul contact avut pe holul Facultii de Drept din Cluj-Napoca. Am
intrat la curs i am remarcat cu acelai sarcasm c vocea dnsului ajungea abia la primele trei
rnduri din sal... dar i ce ajungea era poezie constituional. Cunotinele lui n materie de
drept constituional se ntindeau de la nceputul secolului pn la ultimele variante de constituii
din toat Europa. Referirile fcute la anumite puncte din Constituia Romniei fceau apel la


44
logic i la alte 10 constituii. Pe scurt reuea s desfiineze cu o graie desvrit efortul
legiuitorilor romni, s impun respect, s strneasc pofta de a fi mai bun, s solicite i s
extind capacitatea de concentrare a studenilor. O serie de ntrebri au aprut natural n urma
unei astfel de experiene

Tem de reflecie. a) Ar trebui s ne ferim s recrutm dintre persoanele
peste 65 de ani pe motiv c vor rmne pe post doar civa ani?
b) E mai important pentru noi s asigurm continuitatea ocuprii
postului sau s asigurm calitatea profesional a celui care l ocup?
c) Conteaz energia i dinamismul persoanei n cauz sau este
mai important bagajul de cunotine i experiena?

3.10. Persoanele cu dizabiliti
Aceast surs este vizat de programul activ de ocupare a forei de munc (Legea Nr. 76/16
ianuarie 2002 privind sistemul asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munc).
n consecin angajatorii care apeleaz la aceast surs primesc un ajutor constant din partea
statului (1,5 salarii minime brute pe ar pe o perioad de 18 luni de la angajare - Legea
76/2002). Avantajele acestei surse: punctualitatea persoanelor cu dizabiliti este mai mare dect
a celor care nu au nici o problem; fidelitatea i implicit fluctuaia de personal este mai mic n
cazul acestei surse de recrutare dect n cazul altor surse; gradul de motivare al persoanelor cu
dizabiliti este mare; organizaia este ajutat financiar n recompensarea acestora.
Dezavantajele recrutrii din rndul persoanelor cu dizabiliti: nu sunt potrivii pentru toate
tipurile de posturi; uneori nu au libertatea de micare necesar.

3.11. Persoanele cu cazier
Aceast surs de recrutare este sursa care are parte de cele mai multe prejudeci. Astfel, dei
din punct de vedere legal, cel care a svrit vre-o infraciune i-a ndeplinit obligaiile fa de
societate, odat ntors n comunitate va ntmpina dificulti mari n gsirea unui loc de munc.
Avantajele angajrii din aceast surs de recrutare: gradul de motivare ridicat al multor persoane
cu cazier; firmele interesate sunt ajutate n procesul de recrutare de instituiile i organizaiile
neguvernamentale interesate (Agenia Judeean pentru Ocuparea Forei de Munca Cluj, Prison
Fellowship Romania etc.).

Tem de reflecie. Completai punctele forte i punctele slabe
pentru sursele de recrutare care nu au fost acoperite n acest capitol.
Putei identifica alte surse de recrutare utile pentru
organizaiile care vor s atrag noi angajai?



45
Unitatea 4
METODE DE RECRUTARE

Metodele de recrutare sunt modalitile prin care sursele de recrutare sunt accesate, informate i
motivate s aplice pentru posturile libere. Pot fi identificate dou categorii: a) metode de
recrutare intern, care vizeaz angajaii proprii i b) metode de recrutare extern, care vizeaz
categorii variate de surse de recrutare cum ar fi: studeni, omeri, angajaii firmelor concurente
etc. (Tabelul 7. Tipul metodelor de recrutare)

Alegerea unei metode de recrutare sau a alteia se face n funcie de cteva coordonate. n primul
rnd n funcie de sursa de recrutare, apoi n funcie de costul asociat metodei, de rapiditatea
recrutrii i de eficiena mesajului. Alegerea se face dup o analiz atent a acestor elemente n
contextul concret n care are loc recrutarea. Nu exist o reet unic pentru fiecare situaie, dar
exist trucuri care pot economisi bani, timp i pot recruta candidatul potrivit.

Tabelul 7. Tipul metodelor de recrutare
Metode de recrutare intern Metode de recrutare extern
Inventarierea aptitudinilor
Publicitate intern
Publicitate
Pres
Internet
TV
Radio
Produse sau servicii
Afie
Fluturai
Head-hunting
Trguri de munc
Zile deschise
Agent de recrutare
Internship
Burse de studiu
Direct mail
Baze de date on-line
Baze de date ale organizaiei
Reeaua social (cunotinele)

4.1. Publicitate
Publicitatea ca metod de recrutare const n comunicarea nevoii de angajare a organizaiei
ctre publicul int prin intermediul unor medii de comunicare sau canale precum: radio,
ziare, TV, radio, Internet etc. (Mondy, 1987). Sursele de recrutare principale asupra crora se
concentreaz acest tip de metod sunt cele care vizeaz persoanele neangajate i cei care caut
activ un loc de munc. Persoanele care au loc de munc, sunt productive, au succes n ceea ce
fac, nu caut un loc de munc i nu acceseaz mediile n care se face publicitatea postului


46
(presa, Internetul etc.). n consecin ele nu pot fi atrase pe canalele clasice de publicitate, o
abordare direct fiind mult mai potrivit.

Altfel spus n cazul metodelor clasice de publicitate atitudinea recrutorului este pasiv: lsai
pe cei potrivii pentru post s vin la mine. Se transmite un anun de recrutare printr-un mediu
i se ateapt aplicaiile candidailor. Exist cazuri ns n care recrutorul nu mai ateapt
venirea candidailor ci se duce el s i abordeze. Este o atitudine proactiv, indicat n situaiile
n care valoarea candidailor este mare (specializri rare, succese profesionale demne de
remarcat, pia de munc cu puini candidai, rat a omajului sczut).

Mesajul de recrutare propagat trebuie s se adapteze mediului prin care este transmis i s
puncteze cteva categorii cheie de informaii: a) postul oferit; b) informaii eseniale legate de
organizaie; c) descrierea postului atribuii, salarizare, program de munc, locaie etc.; d)
specificaiile de personal studii, experien, abiliti etc.; d) modalitatea de aplicare persoan
de contact, e-mail sau pot, dat limit etc.

Mediile sau canalele prin care sunt transmise mesajele de recrutare au diferite caracteristici care
trebuie luate n seam nainte de a concepe mesajul, de a investi timp i resurse (vezi tabelul 8.
Instrument de analiz pentru diferite canale de publicitate). Internetul ca mediu sau canal de
recrutare vizeaz doar utilizatorii de Internet din Romnia, deci acoper doar un procent din
piaa muncii, are un cost sczut raportat la celelalte canale, iar utilizarea informaiilor este mare.
Internetul are un avantaj evident al versatilitii fa de celelalte canale n termeni de: rapiditate
fluxului informaional; cutare automat a posturilor de interes de ctre utilizatori; utilizarea
informaiilor n format electronic; posibilitatea de a aplica on-line; extinderea informaiilor
legate de firme dincolo de cele furnizate n mesajele de recrutare; creterea accentuat a
utilizatorilor acestui mediu raportat la celelalte medii.

Presa este nc stpna mediilor de recrutare datorit accesibilitii sale, acest mediu fiind
potrivit pentru o bun parte din sursele de recrutare. Costul este acceptabil, utilizarea
informaiilor obinute n pres este facil (persoana interesat este n posesia anunului de
recrutare), iar accesul este cel mai mare dintre toate mediile (cunotinele i resursele financiare
necesare sunt disponibile pentru majoritatea populaiei; n consecin este cel mai popular mediu
actual pentru publicitatea fcut postului).

Televiziunea i radioul se afl pe poziii similare. Ating o mas mare a populaiei, accesul la
aceast surs este mare, dar costurile n cazul acestor sunt cele mai ridicate. De asemenea
utilizarea informaiei transmis n spoturi radio sau TV este redus la capacitatea de memorare a


47
privitorului sau a asculttorului, excepie fcnd cazurile n care spotul este doar un teaser
menit s strneasc interesul i s fac trimitere la pagina de Internet a organizaiei.
Afiele ating un numr redus de poteniali candidai, mai precis doar pe trectorii din zona n
care au fost amplasate afiele. De aceea este foarte important locaia acestora. Dac afiul este
menit studenilor el va fi afiat n vadurile cele mai bune i anume facultile de profil, sau cu
profil asemntor. Dac este menit omerilor, locul de amplasare va fi altul. Costul necesar este
mediu, accesul este redus doar la cei care trec prin zon, iar informaiile trebuiesc transcrise de
pe afi pentru a putea fi utilizate independent. Fluturaii au bun cost mic, utilizare mare a
informaiei (fiecruia i rmne scris informaia), dar accesul este limitat la cei care trec prin
zon i care pot fi abordai.

Tabelul 8. Instrument de analiz pentru diferite canale de publicitate

Canale

Persoanele vizate

Cost
Utilizare
informaii
Acces surse
de recrutare
Internet Utilizatorii ce caut o slujb
Pres Cititorii care caut o slujb
Televiziune Cei care urmresc TV
Radio Cei care ascult radio
Afie Cei care trec prin zon
Fluturai Cei care trec pe unde se distribuie

Publicitatea este o metod de recrutare eficient, uor de aplicat, care reuete s ating un
numr mare de persoane, este mult mai ieftin dect alte tipuri de metode i promoveaz
imaginea organizaiei. Un dezavantaj al acestei metode de recrutare este faptul c poate atrage
un numr foarte mare pentru posturile populare sau cu un grad mare de generalitate, ns
eficiena lor scade mult n cazul posturilor mai puin populare de genul celor din domeniul
vnzrilor directe.

4.2. Headhunting vntoarea de valori
Headhunting-ul este metoda de recrutare ce urmrete identificarea i atragere persoanelor cu o
reputaie profesional excelent. Posturile care pot fi ocupate cu ajutorul acestei metode sunt:
posturile manageriale; posturile ce necesit o specializare sporit (avocai, medici, notari,
contabili); dar i posturi de vnzri atunci cnd rezultatele candidatului vnat justific
financiar folosirea acestei metode.

Headhunting-ul vizeaz candidai care nu rspund de obicei la campaniile publicitare din pres
sau de pe Internet, care au succes la locul de munc pe care l dein i nu se gndesc s l
prseasc. Este o abordare individual, consumatoare de timp i de resurse, n care fiecare


48
candidat n parte este contactat, mesajele sunt personalizate i se apeleaz la factori motivatori
diferii. Cu toate astea efortul este justificat prin valoarea persoanelor atrase.

Sursele de recrutare pentru headhunting pot fi: angajaii firmelor concurente i membrii
asociaiilor profesionale. Numele lor pot fi obinute din rapoartele companiei, brouri, discuii,
anuarele asociaiilor comerciale, ziare i publicaii care menioneaz numele managerilor sau
profesionitilor de succes din diferite domenii relevante. Majoritatea headhunter-ilor au baze
de date cu poteniali candidai i i construiesc reele confideniale de headhunting.
Avantajele folosirii acestei metode sunt: vntorii profesioniti reuesc s atrag candidai de
calibru scutind organizaia de multe costuri administrative i de publicitate; angajaii valoroi nu
apeleaz deschis la firmele concurente, dar sunt dispui s discute cu un headhunter; cei care
au succes nu se obosesc s citeasc mesajele publicitare pentru posturi noi i de aceea nu pot fi
contactai pe aceste ci; dac persoana vizat nu dorete postul, ea poate sugera alt persoan
care s fie potrivit pentru acesta i care poate fi interesat; anonimatul este pstrat de
organizaia care recruteaz, pn n faza final de procedur. Dezavantajele de luat n seam
sunt: vntoarea valorilor poate perturba afacerile de succes - acestea pierd manageri n care s-a
investit perioade ndelungate; poate fi folosit pentru a ocoli legislaia anselor egale n procesul
de recrutare; un manager valoros poate fi inta numeroilor vntori de capete, acest fapt oblig
firma din care face parte s ofere recompense mari pentru a pstra valorile n organizaie;
vntorii valorilor se bazeaz prea mult pe reelele existente i pe contactele personale, ignornd
persoanele capabile din alte surse; un candidat nepotrivit poate mitui vntorul de capete pentru
a fi recomandat pentru slujba vacant; vntorii de capete nu au aceeai responsabilitate pe
termen lung pe care o au managerii de personal ai firmei i de asemenea le lipsete contactul cu
cultura organizaional i activitile ei; procesul de headhunting dureaz n general mult, de
obicei solicitndu-se un rgaz de minim 6 sptmni.

4.3. Agent de recrutare
Agentul de recrutare reprezint persoana care desfoar activiti directe de recrutare, adic se
deplaseaz n locaiile stabilite i atrage personal candidai pentru posturile libere. Utilizarea
acestuia este folosit mai ales pentru recrutarea din surse externe cum sunt: liceele i colile
profesionale, colegiile i universitile, n care numrul potenialilor candidai este foarte mare,
justificnd aceast abordare. Valoare agentului recrutrii, calitile lui, sunt transferate de
potenialii candidai asupra organizaiei, de aceea trebuie ca acesta s fac o impresie pozitiv i
durabil asupra candidailor pentru ca acetia s ia decizia de aplica pentru post. Este un proces
de vnzare direct a postului.



49
Agentul de recrutare ncearc s recruteze doar acei candidai care corespund unor criterii
generale stabilite de ctre organizaie. Dintre acestea amintim: inteligena i aptitudinile
(indicatori pentru acestea pot fi notele, efortul depus pentru a le obine, evalurile fcute de
ctre consiliul colii etc); motivarea (efortul depus pentru reuita academic, argumentarea
motivelor); judecata i maturitatea (deciziile luate n ceea ce privete nvmntul i
principalele alegeri fcute n viaa privat); puterea analitic (argumentarea preferinelor);
sociabilitatea (participarea la evenimentele sociale colare sau extracolare).

Avantajele acestei metode: contactul direct al agentului de recrutare cu potenialii candidai
permite acestuia s rspund direct ntrebrilor ce apar, asigurndu-se c informaia este
neleas; i poate reface mesajul de recrutare astfel nct acesta s corespund n mai mare
msur realitii din teren; se face indirect publicitate firmei; se ia pulsul acestui segment din
piaa muncii. Dezavantaje: agentul de recrutare poate s nu fac o impresie bun, iar aceast
impresie s se rsfrng asupra organizaiei; uneori studenii se plaseaz pe o poziie de
superioritate de genul ei au venit la noi; este mai greu din punct de vedere logistic dect n
cazul altor metode de recrutare.

4.4. Trgurile de munc
Trgurile de munc sunt tot o form de recrutare pe jumtate proactiv (angajatorul nu ias n
ntmpinarea candidatului; n continuare ateapt ca acesta s vin la el... doar c n alt locaie),
care ofer posibilitatea comasrii unui numr mare de angajatori n acelai spaiu cu un numr
mare de poteniali candidai. Evenimentul este creat special n scopul recrutrii, iar persoanele
prezente la asemenea evenimente sunt interesate gsirea unui post. De obicei n atragerea
potenialilor candidai se utilizeaz publicitatea (afie, televiziune, brouri etc). Aceast metod
de recrutare vizeaz de cele mai multe ori un segment bine definit de pe piaa muncii: femei,
omeri, studeni, categorii sociale dezavantajate etc., pe de o parte pentru a oferi angajatorilor
posibilitatea de a-i concentra efortul i pe de alt parte pentru a se putea ncadra n diverse
msuri sociale de echilibrare a pieei muncii.

Avantajul acestei metode de recrutare const n: posibilitatea candidatului de alege dintre mai
multe oferte n mod direct, cu un consum de energie, timp i bani mult redus; la trgurile de
munc se prezint n mare parte persoane interesate real de gsirea unui loc de munc, deci
seriozitatea aplicanilor este mare; firmele i fac indirect publicitate, i fac cunoscute
produsele, serviciile i construiesc identitatea firmei; de asemenea firmele pot afla care este
oferta concurenei i pot face modificri n politicile lor de recrutare. Dezavantaje: uneori
trgurile de munc sunt organizate mai mult pentru promovarea firmei, pentru vizibilitatea ei
pe pia i mai puin pentru recrutare; uneori costurile logistice pot fi mari; trgurile furnizeaz


50
poteniali candidai doar pentru posturile de intrare n organizaie (entry level) neacoperind
posturile ce necesit specializare ridicat sau posturile manageriale.

4.5. Zile deschise
Acest gen de eveniment special de recrutare direct organizate de ctre firme. Ele constau n
invitarea persoanelor din comunitatea n care i desfoar activitatea s viziteze facilitile
existente, liniile de producie, s discute cu angajaii i eventual s vizioneze un film despre
companie. Aceast metod de recrutare are succes n cazul posturilor administrative i pentru
posturi care solicit abiliti puine. Asemenea evenimente de recrutare se organizeaz doar
cnd exist disponibile un numr mai mare de posturi, iar momentul cel mai potrivit din
sptmn pentru zilele deschise este weekend-ul pentru ca participarea comunitii s fie ct
mai mare.

Avantajele zilelor deschise: permit auto-selectarea candidailor (cei care nu sunt convini n
urma vizitei se retrag); crete capitalul de ncredere al comunitii n organizaie, organizaia
dnd dovad de responsabilitate social; se poate recruta un numr mare de candidai; fluctuaia
personalului angajat prin zilele deschise este mai mic raportat la alte metode de recrutare.
Dezavantaje: zilele deschise nu sunt potrivite pentru organizaiile care nu au ce arta, unde
condiiile de munc las de dorit iar moralul angajailor este sczut; efortul logistic este
considerabil (deplasri, prezentri etc.); nu este metoda de recrutare potrivit atunci cnd se
recruteaz doar pentru un post.

4.6. Internship sau stagiul de practic
Aceasta este o form special de recrutare ce const n plasarea unui student ntr-o slujb
temporar fr nici o obligaie din partea companiei de a angaja permanent studentul, sau din
partea studentului de a accepta un post permanent dup absolvire. Studentul are ocazia s
dobndeasc experien, s fac legtura dintre teorie i practic, iar organizaia s-l foloseasc
pentru ndeplinirea anumitor activiti. De asemenea comunitile locale vd cu ochi buni
organizaiile care promoveaz programe de internship, aceste programe reprezentnd un
instrument eficient pentru relaiile publice, fcnd vizibil numele companiei. Internship-ul este o
oportunitate pentru organizaii de a da puin i de a obine mult studentul este folosit cteva
luni, chiar dac pentru sarcini de o complexitate redus, fr a fi remunerat. Este o form de
recrutare proactiv, organizaia mrind numrul persoanelor care i cunosc activitatea i decid
sau nu s se angajeze.

Avantajele internship-ului sunt: procesul de recrutare implic un grad mare de cunoatere
reciproc a candidatului i a organizaiei, situaie practic imposibil n cazul altor metodele


51
recrutare; financiar, organizaia beneficiaz de pe urma internului, acesta prestnd munc
nepltit; deciziile legate de o viitoare selectare i angajare sunt susinute n mare msur de
experiena de la locul de munc. Dezavantaje: chiar dac internul nu este remunerat, el trebuie
instruit indirect, angajai productivi trebuie s reduc ritmul de munc pentru a instrui /
superviza studenii; este o metod de recrutare ce consum timp n consecin nu este indicat
atunci cnd recrutarea pentru un post este urgent; poate s altereze dinamica grupurilor din
organizaie.

4.7. Reeaua social recomandrile angajailor
Reeaua social este o metod de recrutare atipic, eficient, des folosit, dar puin neleas de
ctre organizaii. Metoda const n transmiterea mesajului de recrutare ctre poteniali candidai
cu ajutorul angajailor proprii. Metoda mai este cunoscut i sub denumirea de employee
referral (recomandrile angajailor). n unele ri reeaua social aduce pn la 55% dintre
angajai, depind cu mult clasica publicitate care se consider c vizeaz doar 25% din
posturile vacante. De asemenea fluctuaia de personal a celor angajai prin aceast metod a
sczut cu 50% fa de metodele clasice de recrutare (Martine, 2001). Angajaii firmei devin
agenii ei de recrutare, avnd un grad de cunoatere a firmei mare i n consecin de
credibilitate. De asemenea metoda motiveaz angajaii prin recompense financiare dac
procesul se ncheie cu succes i rmnerea pe post a candidatului un anumit numr de zile. Se
combin elegant recrutarea cu motivarea angajailor.

Dac se apeleaz la angajai valoroi se activeaz un mecanism social benefic pentru
organizaie. Angajaii valoroi recomand n mod constant candidai care consider c sunt
calificai, cu care pot munci i comunica, deoarece cuvntul lor este n joc. De asemenea cei
recomandai se simt responsabili fa de cel care i-a recomandat i n consecin gradul de
atenie i efortul depus crete. Din punct de vedere financiar exist o impresie greit c
referinele angajailor ar fi o metod costisitoare. n realitate recompensele financiare sunt
pltite doar pentru candidatul care rmne pe post. Dei recompensa poate s ajung la un
salariu net, adesea aceasta este sub suma pltit firmelor specializate n recrutare.

Tem de reflecie. Care sunt aspectele etice asociate cu o
astfel de metod? Cum pot fi aceste aspecte etice rezolvate? Cnd este o
astfel de metod folosit prost?

4.8. Burse de studiu
Bursele de studiu sunt o practic nou n Romnia, dar n contextul crizei forei de munc
aceast metod va deveni tot mai valorizat. Firmele vor fi nevoite nu doar s caute for de


52
munc ci s o creasc, s investeasc n dezvoltarea ei. Sunt selectai elevi sau studeni
excepionali crora le sunt acordate burse. Investiia i n acest caz este redus, un an de studiu
de multe ori cost mai puin dect un proces de recrutare clasic. De asemenea fluctuaia de
personal este redus, deoarece bursierul se simte dator s ntoarc serviciul. Astfel se poate
contracara fluctuaia de personal, care n rndul candidailor tineri, pe perioada formrii
identitii profesionale, este mare.

4.9. Baze de date ale organizaiei
De cele mai multe ori organizaia are sub nas o serie de poteniali candidai despre care exist
informaii utile. Acetia sunt: foti candidai, foti angajai i candidaii spontani. Din pcate
informaia despre acetia este de cele mai multe ori ignorat sau aruncat la coul de gunoi.
Fotii candidai pentru diverse posturi din organizaie au trimis CV-uri, au participat la teste i la
interviuri i n mare se cunoate gradul de potrivire cu postul. Dac s-a construit o baz de date
cu persoanele valoroase de la recrutrile anterioare, acestea pot fi accesate direct, repede,
telefonic sau prin e-mail. De asemenea dac trecem peste orgolii inutile, o baz de date cu fotii
angajai este binevenit. Candidaii spontani pot fi monitorizai n acelai fel, iar la nevoie
acetia pot fi contactai rapid.

Tem de reflecie. Care sunt principalele avantaje i dezavantaje ale bazelor de
date on-line sau ale web site-urilor de recrutare? Care sunt principalele tendine
n ceea ce privete metodele de recrutare on-line a resurselor umane?
Care sunt diferenele dintre recrutarea clasic i recrutarea online? La ce capitol exceleaz recrutarea
clasic? La ce capitol exceleaz recrutarea online?



53
Unitatea 5
SINCRONIZAREA SURSELOR I A METODELOR DE RECRUTARE
I INTERMEDIARI N PROCESUL DE RECRUTARE

5.1. Sincronizarea surselor i a metodelor de recrutare
n procesul de recrutare, gradul de nelegere i de corelare a surselor de recrutare cu metodele
de recrutare este vital. Nu exist surs de recrutare sau metod de recrutare ideal ci exist o
combinaie potrivit din ambele categorii n funcie de situaia specific. Anumite surse sunt
vizate dac recrutm pentru un post de director de imagine, altele dac recrutm pentru un
instructor i altele dac recrutm pentru un post de vnztor. De asemenea anumite metode sunt
indicate pentru fiecare post i surs n parte. Pentru un post de director de imagine, o surs
potenial sunt angajaii firmelor concurente (sau asemntoare), iar o metod specific este
headhunting-ul. Pentru postul de vnztor o potenial surs de recrutare sunt absolvenii de
liceu sau coli profesionale, iar metoda de recrutare poate fi publicitatea. Un instrument util n
acest sens este dat n tabelul care urmeaz (Tabelul 9).

Tabelul 9. Sincronizarea surselor i metodelor de recrutare














SURSE DE RECRUTARE












M
E
T
O
D
E

D
E

R
E
C
R
U
T
A
R
E

I
n
v
e
n
t
a
r
i
e
r
e
a

a
p
t
i
t
u
d
i
n
i
l
o
r


P
u
b
l
i
c
i
t
a
t
e

i
n
t
e
r
n

P
u
b
l
i
c
i
t
a
t
e

e
x
t
e
r
n

p
r
e
s

P
u
b
l
i
c
i
t
a
t
e

e
x
t
e
r
n

I
n
t
e
r
n
e
t

P
u
b
l
i
c
i
t
a
t
e

e
x
t
e
r
n

T
V

P
u
b
l
i
c
i
t
a
t
e

e
x
t
e
r
n

r
a
d
i
o

P
u
b
l
i
c
i
t
a
t
e

p
e

p
r
o
d
u
s
e

s
a
u

s
e
r
v
i
c
i
i

P
u
b
l
i
c
i
t
a
t
e

n

e
v
e
n
i
m
e
n
t
e

c
o
m
u
n
i
t
a
r
e

T

r
g
u
r
i

d
e

m
u
n
c

A
g
e
n
t

d
e

r
e
c
r
u
t
a
r
e




I
n
t
e
r
n
s
h
i
p




B
u
r
s
e

d
e

s
t
u
d
i
u




H
e
a
d
h
u
n
t
i
n
g




Z
i
l
e

d
e
s
c
h
i
s
e




D
i
r
e
c
t

m
a
i
l




B
a
z
e

d
e

d
a
t
e

o
n
-
l
i
n
e




B
a
z
e

d
e

d
a
t
e

a
l
e

o
r
g
a
n
i
z
a

i
e
i

R
e
c
o
m
a
n
d

r
i
l
e

a
n
g
a
j
a

i
l
o
r




.
.
.

Angajaii firmei

Angajaii firmelor concurente

Angajaii altor firme asemntoare

Liber profesioniti

Angajai n armat

Persoane recomandate de angajai

Candidai spontani

Foti angajai

Foti candidai

Clienii firmei/organizaiei

Absolveni de coli profesionale

Absolveni de liceu

Studeni



54



5.2.Intermediari n procesul de recrutare
Rolul de intermediari n procesul de recrutare l joac acele categorii sociale sau organizaii care
faciliteaz accesul la sursele de recrutare, sau care se ocup n ntregime de recrutarea acestora
n numele angajatorului. Adesea exist confuzie ntre metodele de recrutare i intermediari.
Specific, ageniile private i ageniile publice de recrutare sunt adesea considerate metode de
recrutare i nu intermediari sau actori pe piaa de recrutare. Ageniile folosesc metode diferite
(publicitatea, headhuntingul, trgurile de munc) n activitatea lor. La rndul lor intermediarii
pot fi clasificai n organizaii i persoane (Tabelul 7). Vom discuta n continuare de doi dintre
cei mai cunoscui intermediari: ageniile publice de recrutare i ageniile private de recrutare.

Tabelul 10. Intermediari n procesul de recrutare
Organizaii Persoane
Agenii private de recrutare
Agenii publice de recrutare
Asociaii profesionale
Instituii publice interesate
Organizaii neguvernamentale
Angajai
Profesori
Consilieri profesionali
Prieteni


Ageniile publice de recrutare
Aceste agenii sunt organizaii ce acioneaz ca intermediari ntre angajatori i potenialii
candidai, fr a solicita un onorariu pentru serviciile prestate. Segmentul din piaa muncii de
care se ocup difer fa de cel vizat de ageniile private de recrutare, accentul fiind pus pe
angajarea omerilor. Misiunea lor este de echilibrare a pieei muncii prin ghidarea acelui
segment de populaie rmas fr loc de munc pentru ridicarea nivelului general de trai i
pentru evitarea unor fenomene sociale nedorite. Ageniile publice de recrutare au ncorporat o
latur social accentuat i mai puin latura financiar.
Absolveni de facultate

omeri

Pensionari

Minoriti

Imigrani

Persoane cu cazier

Persoane cu dizabiliti

...



55
La nivel naional Agenia Naional pentru Ocuparea Forei de Munc (ANOFM) se ocup de
integrarea n munc a omerilor, iar la nivel local, Ageniile Judeene pentru Ocuparea Forei de
Munc (AJOFM) (42 de agenii judeene si peste 180 de agenii locale).

Avantajele ageniilor publice de recrutare: cost practic nul de recrutare, statul acoperind
costurile legate de activitatea acestor agenii; ajut la echilibrarea pieei muncii i la reducerea
ratei omajului; ajut firmele care nu i permit s angajeze o agenie privat de recrutare i nici
nu au resursele pentru organizarea unui proces de recrutare intern. Dezavantaje: motivaia
financiar fiind redus, eficiena acestor agenii las adesea de dorit;

Agenii private de recrutare
Aceast metod de recrutare are la baz externalizarea procesului de recrutare, plasarea
responsabilitii acestuia unei organizaii specializate n acest domeniu. Aceste agenii de
recrutare au adesea un sistem de recrutare bine pus la punct, cu surse de recrutare clar
identificate, cu medii de recrutare rezervate i bineneles cu tarife pentru serviciile prestate bine
puse la punct. Adesea tariful reprezint (sau ar trebui s reprezinte) o cot parte din salariul
anual al celui angajat, aceasta variind n funcie de importana postului n ierarhia
organizaional, sau n funcie de gradul de specializare al celui recrutat. De obicei punctul de
plecare este de 10% din salariul anual pentru posturile administrative i poate ajunge pn la
25% pentru posturi manageriale. Ca i strategie de marketing, dac angajatul pleac de pe post
n prima lun, onorariul pltit firmei este returnat integral, iar dac acesta pleac dup cteva
luni este returnat o cot parte din onorariu (dac pleac nainte de 6 luni se returneaz 50%).
n mod natural, valoarea ageniilor de recrutare nu este aceeai, astfel c procesul de
identificarea a ageniei potrivite este unul deosebit de important. Faptul c numeroase anunuri
de recrutare care poart elementele de identificare ale unei firme de recrutare apar frecvent n
pres sau c anumite agenii se promoveaz agresiv nu garanteaz profesionalismul acestora.
Dac stm s analizm atent unele anunuri de recrutare fcute de agenii cunoscute observm
greeli clasice de recrutare: dezechilibru ntre ceea ce se cere i ceea ce se ofer; lips de
creativitate; facilitarea discriminrii solicitndu-se poze pentru posturi n care aspectul fizic nu
are nici o relevan, etc.

Indicii n alegerea ageniei de recrutare potrivite pot fi: a) specializarea acesteia pe anumite
tipuri de organizaii sau posturi i nu o abordare general a tot ce mic pe piaa muncii; b)
creativitatea i profesionalismul anunurilor de recrutare fcute pentru diveri clieni (unele
firme i pun la punct un portofoliu cu diferite proiecte); c) dincolo de organizaie trebuie mare
atenie la oamenii cu care se lucreaz direct (renumele unei organizaii nu garanteaz valoarea
profesional a tuturor angajailor); d) prerea unor clieni ai ageniilor (referinele celor care


56
au avut de a face cu agenia sunt foarte valoroase); e) cum arat sediul organizaiei (vizitele sunt
ncurajate); f) cum gndesc angajaii sau cei cu care vei lucra direct (un interviu cu acetia v
poate da o imagine clar i poate nltura eventualele ndoieli).

Avantajele ageniilor de recrutare private: au sisteme de recrutare gata puse la punct, astfel c
organizaiile nu trebuie s nceap totul de la zero atunci cnd recruteaz cu ajutorul lor;
majoritatea au deja baze cu poteniali candidai; cunosc foarte bine mediile n care se poate face
publicitate postului, adesea avnd rezervate spaii n publicaiile de profil sau pe Internet; tiu
cum s conceap un anun de recrutare eficient, vizibil, creativ; tiu s trieze CV-urile i
scrisorile de intenie astfel nct s rmn o list scurt cu cei mai potrivii candidai pentru
selectare. Dezavantaje: costul folosiri ageniilor de recrutare private este foarte mare; e nevoie
de un proces continuu i intens de schimb de informaii ntre organizaie i agenie; ageniile de
recrutare nu cunosc mediul organizaional, le lipsete contactul cu cultura organizaional, astfel
c uneori recrutarea scap acest element important.







57
Unitatea 6
MESAJ UL DE RECRUTARE

Multe firme vd anunul de recrutare ca o povar birocratic, o alt procedur pe care trebuie s
o ndeplineasc pentru a-i gsi angajai. Aceast abordare ignor potenialul acestui aspect al
managementului resurselor umane i saboteaz ntregul att recrutarea ct i activitile viitoare
de resurse umane (selectarea, instruirea, promovarea etc.). Cu un asemenea elan anunurile de
recrutare sunt seci, scurte, anoste, neclare, neatractive i lista acestor atribute poate continua. La
asemenea anunuri rata de rspuns este mic, persoanele care aplic de cele mai multe ori nu
sunt potrivite pentru post, se cheltuiesc bani, timp i nervi.

Pentru a se evita asemenea situaii publicitatea fcut postului e bine s fie considerat ca
publicitate fcut indirect firmei, s aib un coninut informaional ct mai detaliat i s respecte
nite standarde calitative eseniale. Deoarece nc mesajele de recrutare mbrac frecvent forma
scris, aprnd cel mai des n pres, discuiile ce urmeaz vizeaz aceast categorie de mesaje.

6.1. Coninutul unui mesaj de recrutare
Dac ar fi s facem o list cu informaia ce trebuie cuprins ntr-un mesaj de recrutare din
aceasta ar face parte: elementele de identificare (titulatura postului, numele firmei i cteva
informaii despre firm), descrierea postului (atribuii, mediul de munc, locul de munc,
program de munc, deplasri etc.) specificaiile de personal (eseniale sau dezirabile: educaie,
experien, abiliti etc.), sistemul de recompensare (salariul oferit sau salariul de la care se
ncepe negocierea, main de serviciu, telefon, asigurare medical etc.), procedura de aplicare
(persoan de contact, modalitate de aplicare: e-mail; pot; fax; la sediul firmei etc.) (vezi
Tabelul 11).

Elementele de identificare ale unui mesaj de recrutare sunt importante sub aspectul localizrii
postului i a organizaiei. Astfel, fr titulatura postului clar specificat ntr-un anun de
recrutare acesta provoac suspiciune; exemplu n acest sens fiind anunurile de recrutare de
genul angajm personal. De asemenea unele firme, din considerente de marketing (n realitate
de ignoran) altereaz titulatura postului pentru a-l face mai atractiv (astfel n loc de agent de
vnzri vor scrie asistent marketing, n loc de recepioner vor scrie ofier relaii publice etc.). O
alt greeal comun este ambiguitatea titulaturii postului: angajm designer (dar nu se spune de
care: web, industrial, grafic etc.), angajm inginer (nu se menioneaz de care: inginer
constructor, inginer instalaii etc.).



58
Legat de denumirea organizaiei care scoate postul la concurs observm c uneori este
menionat numele acesteia iar alteori nu. De fiecare dat cnd nu se menioneaz organizaia
anunul are de pierdut datorit credibilitii reduse de care se bucur un asemenea anun.
Organizaia care refuz s-i decline identitatea este privit cu suspiciune, aprnd ntrebri
legate de motivul n cauz. Uneori nu se dorete deoarece firma are o politic salarial secret i
nu dorete ca ceilali angajai s cunoasc salariile sau alte avantaje oferite noilor venii. Alteori
firma n cauz dorete s nlocuiasc pe cineva care se afl nc pe post i nu dorete ca
angajatul respectiv s afle fiindc ar rmne descoperit cu postul respectiv pn reuesc s
gseasc un nlocuitor. Indiferent de variantele menionate, acestea nu avantajeaz firma n ochii
potenialilor candidai.

Informaiile care vizeaz domeniul de activitate al firmei i succesele ei de notorietate ajut
candidaii s plaseze firma pe piaa muncii, le strnete interesul i totodat se promoveaz
firma ca ntreg. Este un exerciiu de relaii publice asociat publicitii care se face postului.
Unele firme se pot luda cu o pia de desfacere la nivel naional, altele cu un produs de
notorietate, altele cu numrul angajailor etc.

Aspectele legate de descrierea postului ( n special atribuiile) ce apar n anunurile de recrutare
au rolul de a cartografia viitorul post celor care doresc s aplice, de a detalia informaiile
considerate de ctre firm ca fiind eseniale pentru candidai n formarea unei opinii. Dac nu ar
exista o astfel de hart a postului candidaii nu vor tii unde vor ajunge. Putem lua ca exemplu
postul de asistent manager. Fiind un post relativ recent (dei a aprut imediat dup revoluie,
legalizarea lui n Codul ocupaiilor din Romnia COR a venit doar de civa ani) majoritatea
angajatorilor nu tiau cu se mnnc. Lipsea cultura antreprenorial care s permit nelegerea
unui asemenea post a dus la asimilarea lui cu postul de secretar, cnd n realitate postul de
asistent manager este mult mai mult dect att. Din anunurile de recrutare concepute, mai
specific din descrierea postului, candidaii pot vedea ce nelege angajatorul prin postul
disponibil, ncotro o ia nelegerea lui.

Dincolo de percepia de ansamblu exist o serie de informaii specifice ce fac parte din
descrierea postului care au o importan deosebit (n funcie de fiecare post) n anunurile de
recrutare: programul de munc, orele suplimentare, deplasrile, factorii de risc asociai postului
etc. Programul de munc, orele suplimentare i deplasrile sunt aspecte care indic celor
interesai gradul de libertate temporar. Dac programul este fix, iar orele suplimentare i
deplasrile sunt frecvente, candidaii care valorizeaz familia, timpul liber sau pur i simplu
doresc s pstreze un echilibru ntre munc i viaa privat vor evita un asemenea post, se vor
auto-tria. Dac nu ar fi menionate aceste detalii (ce in de o prezentare realist a postului n


59
aceast etap), atunci candidaii ar face efortul s aplice, ar da teste, ar fi intervievai, poate
chiar ar lua postul n cauz, iar dup cteva luni, dndu-i seama de starea de fapt ar prsi locul
de munc. Pe de alt parte dac sunt dispui la ore suplimentare i vd deplasrile ca posibilitate
de a cltori, candidaii pot fi atrai. Factorii de risc asociai postului sunt foarte importani, dar
de cele mai multe ori nespecificai n anunul de recrutare deoarece organizaiile tind s prezinte
doar latura pozitiv a postului. Mecanismul este ns acelai precum cel menionat mai sus,
necunoaterea adevratelor condiii ducnd n final la fluctuaii mari de personal.

Specificaiile de personal sunt cea mai important categorie de informaii care apar n anunul de
recrutare, ele furniznd modelul de angajat pe care l caut firma i cu care se pot compara
candidaii. Aceste specificaii de personal vizeaz experiena de munc ntr-un domeniu, sau
experiena general, studiile, starea fizic i medical, abilitile care sunt cutate etc. Este
important s se specifica n anunul de recrutare care sunt criteriile eseniale pentru postul n
cauz i care sunt criteriile dezirabile. Criterii eseniale ajut la trierea celor care nu sunt n mod
evident potrivii pentru post (dac se menioneaz criteriu esenial experien n domeniu 3
ani sau studii universitare n jurnalistic atunci cei care nu au aa ceva ar trebui s renune s
mai aplice), iar criteriile dezirabile ajut la orientarea candidailor, la construirea unui profil ct
mai bun al candidatului, fr a-l fora s renune dac nu le ndeplinete pe toate.

Legat de componenta salarial prerile sunt mprite n ceea ce privete apariia acestor n
anunurile de recrutare. Unele firme aleg s nu treac salariul asociat postului deoarece nu vor s
se afle n firm salariul oferit (duc o politic salarial secret). De cele mai multe ori ns
menionarea salariului este benefic ducnd la o auto-triere a celor care aplic prin raportare a
forelor proprii, a valorii, la salariul oferit. Astfel, unii studeni se gndesc de dou ori s aplice
pentru un post care are menionat un salariu de 20 milioane, deoarece oricine i dau seama c
dac se iau n calcul restul cheltuielilor salariale, ar trebui ca viitorul angajat s produc mai
mult dect dublu, ori la debutul profesional asemenea cazuri sunt rare. Invers, dac salariul
oferit este de 5 milioane, iar chiria i cheltuielile pe care o pltete un candidat sunt de 4,5
milioane, este evident c va spune pas i va cuta un post care s-i permit s triasc.
Menionarea salariului nu este obligatoriu s fie fix, se poate lsa o marj de negociere (fiecare
organizaie care a fcut temeinic analiza postului poate s asocieze un salariu sau o plaj
salarial corect postului n funcie de atribuii), iar n urma testelor, interviului, perioadei de
prob s mreasc salariul oferit. Pentru a vedea efectele unui mesaj de recrutare ambiguu, n
care nu este trecut nici un indiciu legat de preteniile salariale v prezentm urmtorul studiu de
caz.



60
Studiu de caz. n urma citirii unui anun de recrutare care specifica pachet salarial atractiv,
suprat fiind pe ineria firmelor de a copia modele anterioare de anunuri i pe ambiguitatea
acestora, am avut curiozitatea s ntreb pe bunica mea ce nseamn pentru ea pachet salarial
atractiv. Rspunsul ei a fost prompt: 3,5 milioane nepoate, c pensia mea e de numai 1,5
milioane.... M-am gndit apoi la mine i la ateptrile mele i am convenit c pentru mine
salariul corect ar fi 15 milioane. Nu m-am oprit aici i am ntrebat i un unchi de-al meu,
afacerist de cartier ce nseamn pentru el pachet salarial atractiv, iar rspunsul lui a fost tios:
fr 30-40 de milioane nu discut. Curios fiind din firea am aflat pn la urm de la firma n
cauz c ofereau 6 milioane i bonuri de mas. M-am gndit imediat c la asemenea anun
puteam rspunde eu, bunica i unchiul, iar angajatorul ar fi rmas n final cu...

Tem de reflecie. Care sunt sursele de recrutare crora li se
adreseaz mesajul? Care sunt motivele pentru care salariul este un
subiect tabu n Romnia chiar i la angajare?

Celelalte elemente ale sistemului de recompensare (telefon, asigurare, main de serviciu) sunt
un indiciu suplimentar al statutului, al importanei postului, putnd s elimine sau s atrag
candidai. Obiectivul informaiilor legate de recompensare nu este unilateral, adic doar de a
atrage ct mai muli candidai, ci i unul de descurajare a celor care simt c nu pot produce
suficient pentru a primi un pachet salarial atractiv.

Procedura de aplicare este un ultim element care asigur contactul dintre candidai i angajatori
(elemente: persoan de contact, modalitate de aplicare, dat limit). Din pcate muli aplicani
sunt pierdui pe drum datorit unor proceduri de aplicare prost gndite. Astfel, o bun parte
dintre angajatori nu obinuiesc s menioneze o persoan de contact, persoan care este
responsabil cu administrarea dosarelor, care poate da informaii suplimentare legate de post i
creia i se adreseaz scrisoarea de intenie (este foarte dificil comunicarea dintre un candidat i
un departament, atunci cnd nu este menionat persoana de contact comunicarea eficient are
loc interpersonal). Apoi legat de modalitatea de aplicare, din inerie, fr s contientizeze
efectele secundare, unele firme cer candidailor s depun dosarele la sediul firmei. Combinat
cu absena persoanei de contact, aceast scpare poate duce la haos, deoarece zeci sau sute de
candidai se perind pe la sediul firmei, ntrebnd n stnga i n dreapta unde trebuie s mearg,
cui trebuie s se adreseze, rezultnd agitaie, ntreruperea activitilor i transmind o imagine
deplorabil celor care aplic. Pe de alt parte exist avantajul (pe care puine metode de
recrutare l ofer) ca cei interesai s-i formeze o opinie legat de firm la faa locului, vznd
sediul, angajaii etc. De asemenea curentul aplicaiilor trimise pe e-mail nu este potrivit n toate
cazurile, pentru toate posturile, deoarece foarte multe nu solicit cunotine de operare PC. Apar


61
situaii hilare n care se cere aplicanilor pentru postul de tractorist s trimit CV-ul pe e-mail. O
alt greeal frecvent este omiterea datei limit pentru aplicare, astfel c firmele care uit acest
aspect se trezesc cu dosare depuse mult vreme dup ce procesul de recrutare s-a ncheiat.
Specificarea acestei date urgenteaz aplicarea, cei interesai cu adevrat de post strduindu-se s
respecte termenul limit.

6.2. Aspecte calitative ale mesajului de recrutare
Pe lng informaia n sine pe care trebuie s o acopere un anun de recrutare exist i anumite
reguli izvorte din practic ce sporesc valoarea produsului final (aspecte calitative). Astfel un
mesaj: nu trebuie s discrimineze, s ajute la construirea identitii organizaiei i s atrag
atenia candidailor (vezi Tabelul 11).

Acest criteriu de nediscriminare a diferitelor categorii sociale n mesajele de recrutare a fost
frecvent nclcat de ctre anunurile de recrutare actuale. Meniuni de genul: angajm tineri
ntre 20 i 35 de ani (discriminare n funcie de vrst), angajm secretar, angajm inginer
(discriminare n funcie de sex), cutm persoane responsabile, cu familie (discriminare n
funcie de starea civil), nu angajm romi (discriminare n funcie de etnie) etc., sunt frecvent
ntlnite n anunurile de recrutare. Candidaii privesc cu suspiciune i depuncteaz (sau ar
trebui) angajatorii care sunt ignorani n aceast privin

Elementele de identitate organizaional ce apar cel mai adesea n mesajele de recrutare sunt:
sigla organizaiei, culorile stabilite, design unitar, misiunea i viziunea organizaiei i elemente
de cultur organizaional. n acest context, a nu lua n considerare faptul c anunul de
recrutare este de fapt publicitate fcut postului i indirect firmei care posteaz anunul este o
dovad clar de incompeten. Modul n care se prezint firma, postul oferit, informaiile date,
creativitatea mesajului, culoarea, oferta, toate contribuie la construirea unei imagini de durat n
mintea candidatului, se adaug nc un element la identitatea organizaional. Tot ceea ce face
o organizaie se repercuteaz asupra imaginii ei, inclusiv procesul de recrutare, iar partea cea
mai vizibil n exterior este mesajul de recrutare. Calitatea mesajului, ceea ce transmite el pe
ansamblu (metamesajul) atrage acei candidai care se identific cu el, cu organizaia, care pot s
l neleag. Altfel spus, dac mesajul este slab conceput i reflect slab identitatea organizaiei,
cei care vor rspunde la el sunt de cele mai multe ori pe alt frecven dect organizaia. Dac
este conceput atent i reflect identitatea organizaiei, va atrage nu doar pe cei care au
experiena sau studiile necesare ci pe cei care vorbesc aceeai limb.

Studiu de caz. n urma citirii unor exemple de mesaje de recrutare reacia unui student la un
mesaj de recrutare a fost ceva de genul: Nu-mi place, m obosete, mi tot spune despre firm,


62
despre misiune, despre cum vd ei viitorul, prea mult text, prea mult vorbrie. Mie mi trebuie
un anun cu bulet-uri, simplu, nu s m tot abureasc ei acolo. Reacia altui student a fost:
Excelent, n felul acesta, indirect, subtil, prin stilul n care este scris atrage doar pe cei care
mprtesc aceleai valori, care au acelai stil, care se potrivesc culturii organizaionale.

Tem de reflecie. Care este mesajul de recrutare care rezoneaz perfect
cu educaia i experiena voastr? Care sunt elementele care conteaz
cel mai mult pentru voi ntr-un mesaj de recrutare? Descriei limbajul care are
cel mai mare impact asupra voastr?

Pentru a atrage atenia un mesaj de recrutare trebuie s se foloseasc de o serie de tehnici cum
ar fi: poziia n pagin a mesajului, dimensiunea mesajului, culoare, contrast, design, imagine.
ntre sutele de mesaje de recrutare au ntietate cele care ies mai uor n eviden prin
elementele amintite mai sus. Suntem bombardai n fiecare zi cu publicitate (TV, postere,
pliante, pres, fluturai, spoturi radio etc.), iar n acest context se remarc doar anunurile cu un
grad e creativitate mare. Atrage atenia: poziionarea mesajului pe coperta fa sau pe coperta
spate, sau n partea de sus stnga a paginii; dimensiunea mare a mesajului; culorile de impact
(rou, portocaliu, galben); contrast mare ntre text i fundal (text alb scris pe fundal negru);
formele i imaginile ndrznee (imaginile pot oca, strni amuzamentul, pune semne de
ntrebare).

6.3. Raportarea mesajului de recrutare la piaa muncii
n funcie de fora de munc existent, mesajele de recrutare pot s aib o rat de rspuns
diferit. Astfel, dac pe piaa muncii exist suficieni candidai calificai, atunci rspunsul la un
mesaj de recrutare poate s fie foarte mare. n aceast situaie, din considerente de eficien
(nimeni nu dorete s parcurg 1000 de dosare) criteriile eseniale menionate n anunurile de
recrutare pot fi dezvoltate, pot fi mai pretenioase (experien minim 5 ani n domeniu, carnet de
conducere categoria B, absolvent Facultate de studii economice, limba englez obligatorie etc.),
rezultatul fiind un numr redus de candidai care se potrivesc profilului cutat. Dimpotriv, dac
pe piaa muncii exist un numr mic de candidai care se potrivesc specificaiilor de personal
atunci preteniile ce reies din anunul de recrutare scad (experien un an n domenii similare,
absolvent de studii universitare, limba englez de dorit), rezultatul fiind un numr de candidai
suficient de mare ca s se poat face procesul de selecie, care se potrivesc n mare profilului
cutat. Pentru a nelege mai bine acest proces e bine s se msoare eficiena anunului de
recrutare urmrindu-se civa indicatori: cnd a aprut mesajul, n ce publicaie, care a fost
poziia n pagin i dimensiunea, ct a costat mesajul, numrul persoanelor care au aplicat,


63
numrul celor potrivii pentru post dintre cei care au aplicat, numrul candidailor ajuni n
ultima etap de selectare, numrul candidailor angajai.

Tabelul. 11. Gril de evaluare a mesajelor de recrutare
Punctaj Criterii de evaluare a mesajelor de recrutare
1 2 3 4 5
ELEMENTELE DE IDENTIFICARE ALE MESAJULUI SUNT CLARE
Titulatura postului este menionat clar, este vizibil, corespunde Codului Ocupaiilor din Romnia.
Numele organizaiei este menionat, este vizibil, sunt furnizate date care permit informarea candidatului n
legtur cu organizaia (web, adres, domeniu de activitate etc.)

1 2 3 4 5
DESCRIEREA POSTULUI ESTE DETALIAT
Sunt descrise principalele atribuii (planificare, decizie, producie, marketing, managementul informaiei,
relaii publice etc.), condiiile fizice de munc (mediul, aparatele, materialele procesate, produsele, timpul
de munc, deplasrile, resursele disponibile etc.) i standardele de performan (cantitative i calitative).
Cu ct postul este descris mai n detaliu, cu att candidatul i poate face o imagine mai corect asupra
postului n discuie.

1 2 3 4 5
MESAJUL ARE LA BAZ SPECIFICAIILE DE PERSONAL

Mesajul prezint clar principalele trsturi ale persoanei care va fi recrutat, astfel nct are loc o auto-
triere. Sunt descrise: educaia, experiena, abilitile necesare, cerinele speciale legate de sntate sau
starea fizic, cerine legate de securitate i orice alt informaie cu grad mare de relevan pentru
candidai. Cu ct specificaiile de personal sunt mai clare sau mai detaliate, cu att candidatul tie ce se
ateapt de la el.
1 2 3 4 5
SISTEMUL DE RECOMPENSARE ESTE EVIDENTIAT
Este menionat salariul. Poate fi menionat suma de la care ncepe negocierea, salariul pe perioada de
prob, frecvena indexrii salariului. Celelalte avantaje asociate postului sunt descrise: prime,
oportuniti de nvare, telefon, main, asigurare, zile libere, program flexibil, deplasri n strintate
etc.

1 2 3 4 5
ESTE INDICAT CLAR PROCEDURA DE APLICARE
Documentele necesare pentru a aplica sunt specificate: CV-uri, scrisori de intenie, formulare de aplicare,
diferite certificate etc. De asemenea sunt detaliate anumite aspecte ale acestor documente, explicate
(limba n care se depun etc.). Canalele prin care se aplic sunt clare: telefon, fax, e-mail, pot, vizit la
sediul organizaiei, prin intermediul unei persoane de contact. Se ia n considerare i eficiena canalului
respectiv pentru sursele de recrutare menionate. Informaiile de contact sunt menionate: telefon, e-mail,
csu potal, datele persoanei de contact, hart. Se iau n considerare i meniunile speciale. Termenul
limit pentru aplicare este menionat.

1 2 3 4 5
ABORDAREA TINE CONT DE IDENTITATEA ORGANIZATIONALA
Mesajul promoveaz o dat cu postul i organizaia. Activitile organizaiei, oamenii i serviciile sunt
descrise ntr-o manier de impact, vizibil. Descrierea organizaiei este realist, bazat pe fapte i clar.
Mesajul de recrutare este folosit i ca mijloc de publicitate, fr a afecta ns scopul principal al mesajului
recrutarea. Designul i tehnoredactarea mesajului reflect identitatea organizaiei. Mesajul prin
imagini, sigl, fonturi i formulare corespunde valorilor, culorilor, dimensiunii, vechimii, domeniului de
activitate etc.

1 2 3 4 5
MESAJUL ATRAGE ATENTIA

Mesajul este original, atractiv, creativ sau conservator, tehnic, sintetizat, n funcie de meta-mesajul
care se vrea transmis. Difer de majoritatea mesajelor, sare n ochi, i atrage atenia, impresioneaz.
Folosete foarte bine mediul n care este transmis i dimensiunile avute la dispoziie.
1 2 3 4 5
MESAJUL EVITA PRACTICILE DISCRIMINATORII
Indiferent de postul pentru care se recruteaz mesajul nu trebuie s conin criterii care discrimineaz
direct sau indirect pe motive de: religie, vrst, sex, etnie, ras, culoare, dizabiliti, statut marital,
orientare politic etc.

1 2 3 4 5
MESAJUL ESTE CLAR
Se nelege uor c este un mesaj de recrutare, reuete s se adreseze segmentului ales; se nelege ceea
ce se caut; mesajul are logic, este cursiv.
Total

Unde: 1= n foarte mic msur; 2 = n mic msur; 3 = n msur medie; 4 = n msur mare; 5 = n msur foarte mare


64
Tema de control 2
Curriculum Vitae (CV) ajustat special pentru fia de post conceput la Tema 1

Fiecare student trebuie s conceap, plecnd de la fia de post realizat la Tema de control 1, un
CV inteligent, intit pe postul n cauz, care s pun n valoare educaia, experiena i
competenele necesare pentru postul n cauz. CV-ul trebuie s aib dou straturi: stratul real
(culoare neagr) i stratul virtual (culoare gri).

Stratul real (culoare neagr) conine informaii reale (evident) care pot fi dovedite, pe care le-
ai trit i le putei ataa la CV fr a avea remucri. Stratul real se ntinde n timp de la
nceputul carierei pn n prezent. Stratul virtual (culoare gri) conine experiene planificate, pe
care nu le-ai avut nc, dar care ar prinde bine n acest document pentru a v crete ansele de
angajare. Culoarea gri este upgrade pentru CV-ul vostru. Stratul virtual se ntinde din prezent
timp de 5 ani. Acest strat indic golurile din CV care trebuie umplute astfel nct s fac din voi
candidatul ideal pentru postul pentru care ai realizat fia postului. Informaiile completate aici
trebuie obinute prin documentare, s fie ancorate n realitate (exemplu: dac este menionat un
curs de instruire, acel curs trebuie s fie real, livrat de un furnizor de instruire) i s fie relevante
postului pe care l vizai. Modelul de CV folosit (EV Europass sau alt model) este la libera
alegere a studenilor. Dimensiunea minim a CV-ului este 500 de cuvinte. Mai jos avei un scurt
exemplu pentru cerinele temei de control 2. Observai stratul real de culoare neagr (stratul
real), care se ntinde pn n prezent i stratul de culoare gri (stratul virtual), care se ntinde pe
urmtorii 5 ani. Termenul de predare este cel menionat la curs.

Matei Ignat


Str. Turbei 8 bl.4 ap.12
Bucureti, Romnia
0745555000
matei.ignat@yahoo.com



STUDII Comunicare si relaii publice
Facultatea de Comunicare, Bucureti
Din octombrie 2013 pn n prezent
Cursuri relevante: Introducere n relaii publice, Identitate organizaional,
Marketing, Sociologia comunicrii, Design publicitar.


Managementul Instituiilor Europene
Facultatea de Studii Europene, Bucureti
Din octombrie 2010 pn n iunie 2013
Cursuri relevante: Identitatea european, Managementul comunicrii
instituionale, Comunicarea nonverbal.




65
Bibliografie
Edward Peppit, (2003). Retaining Staff, Teach Yourself
Henderson Iain, (2011). Human Resource Management for MBA Students, Charted Institute of
Personnel Development.
Martine, Michael Neely (2001), Within. Turn your employees into recruiters with high-impact
referral program, HR Magazine, 2001
Mondy, R. Wayne and Noe M. Robert, (1987), Personnel, Third Edition, Allyn and Bacon
Inc.
Raymond Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart and Patrick M. Wright, (2011).
Fundamentals of Human Resource Management, McGraw-Hill Irwin.
Taylor Stephen (2011). Contemporary Issues in Human Resource Management, Charted
Institute of Personnel Development.



66
Modulul 3



Scop
Acest modul are ca scop nelegerea activitilor de
selecie i managementul carierei i utilizarea lor ntr-o
manier eficient i etic.


Obiective
Identificarea principalelor activiti de selecie a
resurselor umane.

Dezvoltarea competenelor de planificare a
etapelor seleciei n funcie de contextul specific.

Evitarea unui comportament discriminatoriu i
asigurarea unei egaliti de anse n selectarea
resurselor umane.

nelegerea principalelor concepte care in de
managementul carierei.

Dezvoltarea unor competene care in de
marketingul personal pentru promovarea personal
la locul de munc i pe piaa muncii.


Concepte de baz
Activitile de selecie: testele de selecie, criterii de
eficien a testelor de selecie; interviul; trierea
dosarelor; verificarea referinelor; prezentarea realist a
postului; angajarea; perioada de prob; stadiile carierei;
autocunoaterea; analiza pieei muncii; planificarea
carierei; dezvoltarea carierei









67
Unitatea 7
SELECTAREA RESURSELOR UMANE

Selectarea este succesiunea de activiti (teste de selecie, interviuri, evaluarea referinelor, teste
medicale etc.) prin care organizaia evalueaz gradul de potrivire dintre candidaii i postul
vacant. Are loc o triere a candidailor atrai n cadrul recrutrii n funcie de corespondena lor
cu specificaiile de personal stabilite. Cu alte cuvinte a recruta nseamn a atrage ct mai muli
candidai potrivii, iar a selecta nseamn a alege dintre cei atrai pe cei mai buni. Uneori n
urma recrutrii sunt atrai zeci sau sute de candidai pentru un post, dar n urma selectrii
trebuie s rmn doar un candidat.


7.1. Activitile de selecie
Activitile de selecie care permit trierea candidailor sunt: testele de selecie (teste de
performan, teste de cunotine, teste de personalitate, teste atitudinale); analizele medicale;
administrarea dosarelor i trierea iniial; interviul (interviul cu responsabilul pentru selecie,
interviul cu managerul sau supervizorul direct); verificarea referinelor i a biografiei; perioada
de prob; angajarea; prezentarea realist a postului (Werther i Davis, 1993).

Dei activitile de selectare sunt numeroase, iar un proces de selectare profesionist include
majoritatea acestora, realitatea oblig de multe ori firmele s se limiteze doar la cteva dintre
ele, sau alteori oblig la anumite activiti. Motivele pentru care se strnge cureaua pot fi:
costul selectrii i timpul insuficient, iar motivele pentru care anumite etape sunt necesare sunt:
nevoia pentru anumite abiliti i ateptrile candidailor (Bolton, 1997).

Costul selectrii crete odat cu numrul activitilor folosite, iar numrul acestora depinde de
importana postului (att n termeni ierarhici ct i n termeni de abiliti). Timpul avut la
dispoziie pentru ocuparea postului este un alt factor n funcie de care activitile de selecie
sunt reduse. Dac nevoia de ocupare a postului este urgent atunci sunt srii sau comprimai o
serie de pai ai selectrii. Trebuie avut ns n vedere c indiferent de urgena impus de situaie,
de la identificarea nevoii pn la angajarea pe post pot s treac de la cteva sptmni (n
situaii urgente) la cteva luni (pentru posturi importante).

Nevoia pentru anumite abiliti poate obliga angajatorul la folosirea unor activiti de selectare,
dac acesta dorete ca procesul de selectare s nu fie compromis. Astfel, atunci cnd anumite
specificaii de personal eseniale includ: carnet de conducere categoria B i C; abiliti de
programare n CC++; abiliti de operare NeoManager (program de contabilitate); rezisten


68
fizic la efort prelungit, etc. este vital testarea candidailor, deoarece de multe ori un atestat nu
garanteaz un nivel de abiliti sau trsturi suficient pentru ndeplinirea atribuiilor asociate
postului. Ateptrile candidailor de multe ori foreaz mna angajatorilor n a folosi anumite
activiti de selecie. Este cazul interviului, activitate de selectare care las de dorit la capitolul
standardizare, validitate i fidelitate, dar care este cerut de majoritatea candidailor. De multe
ori selectare este asociat din ignoran (att de ctre candidai ct i de ctre unii angajatori) cu
interviul. Un proces de selectare fr aceast activitate ar prea suspect pentru muli candidai.


7.2. Testele de selecie
Un test poate fi definit simplu ca o procedura sistematica ce permite compararea
comportamentului a doua sau mai multe persoane (Luthans, 1979). Principalele teste de
selecie vehiculate n practic i literatura de specialitate sunt: testele de personalitate, testele de
cunotine, testele de performan, testele atitudinale, testele medicale i testele de inteligen.
Aceste tipuri de teste sunt administrate ntr-o anumit etap a selectrii n funcie de specificul
fiecrei selectri. Astfel testele medicale vor fi administrate spre finalul procesului de selecie
din diferite motive (protejarea candidailor, economie de timp, economie de resurse din partea
candidailor etc.).

De asemenea n unele teste sunt potrivite ntr-o mai mare msur pentru anumite tipuri de
posturi i ntr-o mai mic msur pentru alt tip de posturi fiind indicat utilizarea lor
difereniat. Astfel testele de cunotin sunt potrivite pentru posturi precum: traductori, notari
etc. i puin potrivite pentru posturi ce necesit ntr-o mai mare msur abiliti (mecanic, agent
de vnzri, instructor etc.). O imagine mai clar legat de acest aspect este conturat n tabelul
de mai jos (Tabelul 12), pentru fiecare dintre testele de selecie fiind punctate i comparate
diferite aspecte (ce msoar, ntrebrile la care rspund, tipurile de posturi, validitatea i
fidelitatea).












69

Tabelul 12. Teste de selecie
Ce msoar? ntrebrile la care
rspund
Tipuri de posturi Validitatea i fidelitatea
Teste de
inteligen
Inteligena general a
candidatului.
Capacitatea de a
rezolva probleme, de
a aplica principii, de a
face inferene, de a
nelege relaii. O
mixtur de abiliti
verbale, numerice i
spaiale.
Este candidatul
capabil s nvee noi
abiliti i proceduri n
viitor? Se poate
adapta la situaii noi
sau la schimbarea
rapid? Este prea
inteligent pentru post?
Sunt folosite pentru posturi care
implic situaii noi, nevoia de
adaptare i nvare rapid,
argumentare i luarea rapid a
deciziilor. Nu sunt indicate pentru
posturile n care se execut sarcini
repetitive i pentru posturile ce
implic munc fizic.
Validitatea acestor teste
las mult de dorit, iar
fidelitatea este medie.
Teste de
personalitate
Personalitatea sau
temperamentul
Se poate ncadra n
organizaie? Exist
factori de risc?
Sunt folosite n posturi
manageriale, pentru supervizorii de
care depind mai muli oameni,
pentru posturile care implic relaii
cu publicul i pentru posturile ce
implic un grad de securitate
sporit - centrale nucleare, baraje,
securitatea bncilor etc.
Validitatea las de dorit.
Relaia dintre
personalitate i
performana la locul de
munc este vag i greu
de demonstrat fidelitatea
este medie.
Teste de
performane
Abilitatea / abilitile
candidatului de a
ndeplini pri din
munca pentru care
aplic.
Este suficient
pragmatic/flexibil ca
s ndeplineasc
atribuiile postului?
Are abilitile
necesare? tie s fac
efectiv ceea ce i se
cere?
Msoar coordonarea fizic -
mecanic, reprezentarea spaial -
arhitect, abilitile numerice -
contabil. De asemenea poate
msura un complex de abiliti n
cadrul unei simulri (unei mostre
sau on the job experience) pentru
posturile liber - posturi manageriale
sau de specialitate.
Validitatea este relativ
mare. Depinde de ct de
reprezentativ este
segmentul de munc
testat pentru post ca i
ntreg. Fidelitatea este
relativ mare
Testele de
atitudine
Msoar atitudinea
legat de elemente de
comportament la locul
de munc sau de
valorile importante ale
unui post (onestitatea,
calmul etc.)
Vrea s ndeplineasc
atribuiile? Este
motivat s o fac?
Exist vre-un factor
de risc?
Msoar atitudinea candidailor la
un posturi precum vnztori, ageni
de paz, angajai ai bncilor etc.
legat de subiecte precum hoia.
Se folosete mai ales pentru
posturile de intrare n organizaie
i pentru posturile pltite mai slab.
Validitatea este medie.
Depinde de onestitatea
rspunsurilor i de
relevana atitudinilor
msurate pentru post.
Fidelitatea este medie.
Testele de
cunotine
Gradul n care
persoana evaluat are
informaiile necesare
pentru ndeplinirea
atribuiilor
tie ce trebuie s fac
n post?
Posturi care pun accent pe
cunotine i mai puin pe abiliti
sau atitudine notari, traductori
etc.
Validitatea este mare cu
condiia s se
demonstreze c
informaia / cunotinele
sunt necesare pentru
ndeplinirea atribuiilor.
Fidelitatea este mare.
Testele
medicale
Gradul n care
candidatul corespunde
cerinelor fizice /
biologice ale postului
Este capabil fizic s
ndeplineasc
atribuiile?
Toate posturile care implic efort
fizic sau mental susinut i
responsabilitate sporit. Din aceste
categorii de posturi fac parte:
angajai ai armatei, piloi de
avioane, oferi, posturile din
industria alimentar etc.
Validitatea este mare.
Depinde de relevana
trsturilor fizice /
biologice pentru post.
Fidelitatea este mare.



70


Criterii de eficien a testelor de selectare. Pentru a spori ncrederea n testele de selecia s-a
ncercat introducerea a ctorva criterii care se cer respectate n conceperea acestora:
standardizare, validitate, fidelitate, evitarea discriminrilor i difereniere. Calitatea unui test
este asigurat doar de respectarea sincron a acestor criterii (Figura 5. Criterii pentru asigurarea
eficienei testelor de selecie).

Figura 5. Criterii pentru asigurarea eficienei testelor de selecie.




















Standardizarea se refer la folosirea unor proceduri i condiii de testare identice indiferent de
candidat. Aceasta cerin este necesar att din considerente etice ct i pentru instituirea unui
cadru de analiz comun pentru persoanele ce au susinut testul. n acest context, dac unul dintre
candidai susine testul ntr-un mediu zgomotos i fr dotrile necesare, iar un alt candidat
susine testul ntr-o ncpere curat, fr poluare fonic, n mod clar primul candidat este
dezavantajat. De asemenea cadrul comparativ va fi compromis (nu pot fi comparate rezultatele a
Teste de selecie
o procedura
sistematica ce
permite compararea
comportamentului a
doua sau mai multe
persoane
Validitate
Este gradul n care testul msoar ceea
ce i propune s msoare (n cazul de
faa este vorba de abilitatea
candidatului de a ndeplini o slujb).
Fidelitate
Reprezint stabilitatea unui test n
producerea de rezultate; adic n
aceleai condiii de testare,
instrumentul ofer rezultate identice.
Standardizare
Se refer la folosirea unor proceduri i
condiii de testare identice indiferent
de candidat n vederea instituirii unui
cadru de analiz comun pentru
persoanele ce au susinut testul.
Evitarea discriminrilor
Testele evit elemente care nu au
legtur cu cerinele postului i care
pot dezavantaja anumite grupuri.
Difereniere
Testele sunt astfel concepute nct
diferenele legate de cunotine,
abiliti i atitudini permit ierarhizarea
clar a candidailor.


71
dou sau mai multe persoane dac nu au aceeai baz de raportare), iar rezultatele testelor nu
vor reflecta realitatea care se dorea examinat.

Validitatea este gradul n care testul msoar ceea ce i propune s msoare, iar specific, n
managementul resurselor umane este vorba de abilitatea candidatului de a ndeplini slujb
pentru care este testat. Dac acest criteriu nu este ndeplinit, atunci testul de selecie are o putere
de predicie redus nu poate anticipa corect performana cuiva pe post. Probleme legate de
validitatea testelor pot s apar din diferite motive: abilitile, trsturile i cunotinele testate
nu sunt cele solicitate de post (dac analiza postului este fcut n prip nu se poate alege sau
concepe teste cu validitate mare deoarece nu se tie cu exactitate ce fel de persoan se caut);
testele nu au fost verificate pe un eantion suficient de mare sau relevant; nu exist un consens
asupra aspectelor testate (termeni precum inteligen sau personalitate nici astzi nu sunt pe
deplin localizai, existnd mai multe curente de opinie i n consecin mai multe tipuri de
teste, fiecare urmrind un aspect specific). Verificarea validitii este costisitoare i
consumatoare de timp, dar esenial pentru a concepe instrumente de calitate. Astfel validitatea
unui test (de personalitate, de inteligen etc) poate fi verificat urmrind performana pe post
pentru persoanele angajate pe o perioad ct mai mare.

Fidelitatea reprezint stabilitatea unui test n producerea de rezultate; adic n aceleai
condiii de testare, instrumentul ofer rezultate identice. Fidelitatea unui test poate fi verificat
folosind metoda testare-retestare ce const n administrarea testului de dou sau de mai multe
ori aceluiai grup de indivizi i compararea rezultatelor. Fidelitatea unui test nu implic neaprat
validitatea testului respectiv. Altfel spus, chiar dac testul d acelai rezultat indiferent de cte
ori este administrat, consecvena acestuia nu garanteaz c persoana testat este cea potrivit
pentru post.

Evitarea discriminrii este un criteriu care solicit persoanelor ce concep testele de selectare s
se asigure c acestea nu dezavantajeaz direct sau indirect un grup social. Este des ntlnit
situaia n care testele solicit un nivel de abiliti lingvistice sau alte aspecte culturale care nu
au legtur direct cu postul i care dezavantajeaz persoanele de alt naionalitate, cu un
fundament educaional diferit.

Diferenierea reprezint capacitatea testelor de selectare de a plasa candidaii pe diferite
niveluri, de a-i ierarhiza, asigurndu-se astfel fundamentul deciziilor viitoare. n urma testelor
de selecie trebuie s fie evident diferenele la nivelul dintre candidai la nivelul cunotinelor,
atitudinilor, abilitilor, strii de sntate etc.



72
Testele de personalitate. Aceste teste furnizeaz informaii suplimentare despre candidat,
evitnd eventualele probleme ce pot aprea dint-o ntlnire fa n fa. Ele adun informaii
legate de anumite: a) tipuri de personalitate se urmrete ncadrarea persoanelor n categorii /
tipuri delimitate fix (tipul ENTJ Extroversion Intuition Thinking Judgment sau
Extraversie Intuiie Gndire - Judecat) i accentueaz asemnrile dintre indivizii testai
sau de b) trsturi de personalitate se urmrete plasarea persoanelor pe un continuum polar
(introvertit extravertit, practic creativ, ncreztor - suspicios) i se accentueaz diferenele
dintre indivizii testai i caracterul unic al personalitii fiecruia.

Testele se administreaz de obicei sub forma unor chestionare care sunt completate de ctre
candidai. Din pcate acest gen de teste folosite de neprofesioniti devin instrumente de
discriminare i ineficien deoarece au un grad de predictibilitate a performanei pe post foarte
mic - unele studii vorbesc de 10-15% (Michael Armstrong 1996, p. 475). n cazul unor teste
recunoscute (Mayer-Briggs Type Inventory, 16 Personality Factors etc) predictibilitatea crete
destul de mult, dar cresc i costurile asociate folosirii acestor instrumente. Un semnal de alarm
este tras de specialitii n resurse umane legat de folosirea iresponsabil a unor teste proiective
(testul petelor de cerneal Rorschach, testul pomului etc.), acestea fiind concepute n scopuri
clinice, neavnd nici o utilitate real n domeniul resurselor umane. Testele proiective constau n
prezentarea unor stimuli cum ar fi: desene, figuri, poze, pete de cerneal etc. persoanelor testate,
iar acestea construiesc o poveste n jurul lor (stimuli pot fi concepui i de ctre cei testai
subiectul deseneaz un pom). Fcnd asta persoanele i proiecteaz propria personalitate,
propriul sistem de credine, propriul comportament, aceste informaii fiind apoi interpretate de
ctre psihologii experimentai. Repetm ns, aceast categorie de teste de personalitate nu sunt
indicate pentru selectarea personalului sau pentru orice alt activitate de resurse umane.

Testele de inteligen. Acest gen de teste au aprut n timpul Primului Rzboi Mondial, fiind
concepute de ctre psihologul germen W. Stern, care a introdus conceptul de coeficient de
inteligen, sau I.Q., acesta fiind definit ca: I.Q. = VM/VC x 100, (unde VM este vrsta mental,
iar VC este vrsta cronologica). Se consider c majoritatea populaiei posed un IQ undeva n
jur de 100, altfel spus, la majoritatea populaiei vrsta mental i vrsta cronologic sunt
sincronizate. Urmeaz apoi extremele: IQ de 60 pentru cei la care vrsta mental a rmas mult
n urma vrstei cronologice i un IQ de 140 pentru cei la care vrsta mental a luat-o mult n
faa vrstei cronologice.

Din pcate exist multe curente legate de ceea ce nseamn inteligen, fiecare msurnd ceea ce
nelege. n consecin s-a ajuns la o definiie ciclic i uor cinic a inteligenei inteligena este
ceea ce testele de inteligen msoar. Altfel spus inteligena este un etalon social, iar testele de


73
inteligen sunt jocuri prin care este testat conformismul la acest etalon. Cteva dintre zonele n
care este grupat inteligena de ctre diveri autori sunt: abilitile numerice, abilitile
verbale, abilitile spaiale, abilitile de rezolvare a problemelor, abilitile de argumentare etc
(vezi exemplele de mai jos). O problem cu testele de inteligen o reprezint faptul c cei care
dau testele de inteligen se pot pregti pentru ele ca pentru orice alt test, iar exerciiul susinut
duce la rezultate foarte bune la test, fr ca inteligena pe ansamblu s fie reflectat de scorul
obinut.

Atunci cnd sunt alese testele de inteligen n procesul de selectare este important s se
analizeze foarte bine importana inteligenei n ndeplinirea sarcinilor. Dac postul este unul
care implic munc manual repetitiv, atunci testele de inteligen nu i au rostul; dimpotriv,
dac postul implic situaii noi, nevoia de adaptare i nvare rapid, argumentare i luarea
rapid a deciziilor, atunci testele de inteligen sunt indicate.

Studiu de caz. Mai jos avei cteva exemple de ntrebri care pun accent pe componente diferite
ale inteligenei: abiliti numerice, abiliti spaiale, abiliti verbale.

1. Introducei numrul care lipsete: 3 , 5, 8, 13, 21, (abiliti numerice)

2. Gsii figura care continu seria: (abiliti spaiale)


a b c d e

3. Care lamp este cea mai strlucitoare? (abiliti verbale)
Lampa A este mai puin strlucitoare dect lampa B
Lampa B este mai strlucitoare dect lampa C
Lampa C este la fel de strlucitoare ca lampa D
Lampa B este mai strlucitoare dect lampa D
Lampa D este mai strlucitoare dect lampa A

Lampa A Lampa B lampa C lampa D nu exist soluie


Tem de reflecie. Pentru ce tipuri de posturi sunt potrivite
testele de inteligen? n ce msur aceste teste susin
luarea unei decizii finale n procesul de selecie?



74
Testele medicale sunt o cerin legal indiferent de post. Acestea trebuie s demonstreze c
persoana care urmeaz s ocupe postul este apt din punct de vedere medical. Rigoarea cu care
se fac acestea difer ns n funcie de domeniul de activitate. Astfel condiiile sunt mai ridicate
n cteva domenii: alimentaie publice, sntate, educaie, aprare etc. Legislaia de referin
pentru testele medicale o reprezint Codul Muncii (Legea 53/2003) republicat n Monitorul
Oficial Partea I, Nr. 345/18.V. 2011 , mai specific Art. 27 i 28 prezentat mai jos.

Art. 27. (1) O persoan poate fi angajat n munc numai n baza unui certificat medical, care
constat faptul c cel n cauz este apt pentru prestarea acelei munci.
(2) Nerespectarea prevederilor alin. (1) atrage nulitatea contractului individual de munc.
(3) Competena i procedura de eliberare a certificatului medical, precum i sanciunile
aplicabile angajatorului n cazul angajrii sau schimbrii locului ori felului muncii fr certificat
medical sunt stabilite prin legi speciale.
(4) Solicitarea, la angajare, a testelor de graviditate este interzis.
(5) La angajarea n domeniile sntate, alimentaie public, educaie i n alte domenii stabilite
prin acte normative se pot solicita i teste medicale specifice.

Art. 28. Certificatul medical este obligatoriu i n urmtoarele situaii:
a) la renceperea activitii dup o ntrerupere mai mare de 6 luni, pentru locurile de munc
avnd expunere la factori nocivi profesionali, i de un an, n celelalte situaii;
b) n cazul detarii sau trecerii n alt loc de munc ori n alt activitate, dac se schimb
condiiile de munc;
c) la nceperea misiunii, n cazul salariailor ncadrai cu contract de munc temporar;
d) n cazul ucenicilor, practicanilor, elevilor i studenilor, n situaia n care urmeaz s fie
instruii pe meserii i profesii, precum i n situaia schimbrii meseriei pe parcursul instruirii;
e) periodic, n cazul celor care lucreaz n condiii de expunere la factori nocivi profesionali,
potrivit reglementrilor Ministerului Sntii;
f) periodic, n cazul celor care desfoar activiti cu risc de transmitere a unor boli i care
lucreaz n sectorul alimentar, zootehnic, la instalaiile de aprovizionare cu ap potabil, n
colectiviti de copii, n uniti sanitare, potrivit reglementrilor Ministerului Sntii;
g) periodic, n cazul celor care lucreaz n uniti fr factori de risc, prin examene medicale
difereniate n funcie de vrst, sex i stare de sntate, potrivit reglementrilor din contractele
colective de munc.





75
Plasarea testelor medicale n procesul de selectare are o importan sporit. Neatenia, ineria,
lipsa unei analize judicioase poate face ca aplicarea acestor teste s aduc mari deservicii
candidailor i firmelor care le aplic dup cum se vede n studiul de caz de mai jos.

Studiu de caz. n anul 2007, o banc a fcut publicitate pentru postul de asistent resurse
umane. Dosarul de aplicare trebuia s cuprind potrivit anunului de recrutare: scrisoare de
intenie, curriculum vitae, cazierul i testele medicale. La anunul de recrutare au rspuns peste
200 de candidai. Faptul c persoanele responsabile cu procesul de recrutare i selectare au ales
s solicite analizele medicale nc din faza de recrutare (ncurcnd de fapt procesele, deoarece
testele medicale sunt elemente ale seleciei), pentru a fi siguri de starea de sntate a
candidailor, a dus la o serie de efecte secundare adverse, pentru candidai, pentru mediul extern
i evident pentru organizaia n cauz.

Din partea candidailor aceast alegere a angajatorului implic: a) consum de timp necesar
efecturii analizelor (o jumtate de zi n medie, consumat de 200 de persoane), b) cheltuieli
suplimentare (50-80 de lei noi n funcie de analizele cerute, bani cheltuii de 200 de persoane,
deci un total de 10000-16000 lei noi), c) posibile traume suferite de ctre candidai n urma
procedurilor invazive (oamenii mai i lein la teste sangvine etc.). n plan extern: a)
aglomerarea centrelor medicale (la cozile considerabil de mari se adaug cteva sute de
candidai n ideea n care mai multe organizaii din localitate consider c testele medicale se
fac la nceputul procesului de selectare) i b) scade calitatea actului medical datorit volumului
mare de persoane procesate. Din partea angajatorului aceast alegere implic: a) complicarea
procesului de selectare prin adugarea unor materiale ce trebuie evaluate, b) consum de timp
necesar pentru volumul de munc mai mare, c) cheltuieli suplimentare prin plata orelor necesare
verificrii analizelor medicale etc.

Dac alegerea angajatorului ar fi diferit, testele medicale fiind plasate la finalul procesului de
selecie, atunci cei 2-5 candidai rmai n curs n urma etapelor seleciei ar trebui s i fac
analizele medicale fr complicaii de anvergura celor prezentate mai sus. Acelai raionament
se aplic i n cazul celorlalte teste de selecie. O analiz atent a implicailor financiare, a
consumului de timp, a mesajului transmis duce la o plasare logic a testelor de selecie fa de
celelalte etape. O metod util n acest sens este arborele problemei exemplificat n ceea ce
urmeaz.







76
Figura 6. Arborele problemei: plasarea testelor medicale n
sistemul activitilor de selecie

















Tem de reflecie. Putei da alte exemple de practici de
MRU ale cror efecte secundare sunt amplificate exponenial?

Testele de performan. Aceste teste msoar capacitatea candidatului de a ndeplini anumite
sarcini asociate postului. Testul const n ndeplinirea unor sarcini reale sau simulate ale
postului; pot testa doar o singur abilitate (operare PC) sau un set de abiliti (operare PC,
redactare rapoarte, comunicare cu clienii) n cadrul unor scenarii complexe ce reproduc mediul
de munc. Ideea de la care pleac aceste teste este c o testare indirect a candidailor
(personalitate, atitudine, cunotine, inteligen) consum resurse, iar predictibilitatea este
redus. Este o abordare direct care urmrete s vad performana candidailor n
ndeplinirea sarcinilor asemntoare postului. Astfel de teste pot fi folosite pentru posturi
precum: contabilitate (se d candidailor o balan care conine greeli i li se cere s o
corecteze), secretariat (se d candidailor o schi cu planificarea unei edine i li se cere s o
pregteasc pentru expediere), mecanic (un motor ce are anumite defeciuni trebuie reparat de
ctre candidai), vnzri (se cere candidailor s vnd un produs, fr a avea timp s se
pregteasc) sau orice alt post pentru care se pot concepe teste ce evalueaz abilitatea de a
Problema
Plasarea greit a testelor medicale n
sistemul activitilor de selecie

Cauz
Ignoran n
planificarea
procesului de
selecie
Cauz
Atitudine de
superioritate
din partea
angajatorului
Cauz
Ineria dat de
perpetuarea
unor practici
greite, teama
de a modifica
procedurile
deoarece aa
se face.
Cauz
Necunoaterea
legislaiei
muncii n
vigoare i
interpretarea
ei eronat.




Efect
candidai
Consum de
timp necesar
efecturii
analizelor



Efect
candidai
Cheltuieli
suplimentare
fcute cu
analizele
medicale

Efect
candidai
Posibile
traume
suferite de
candidai n
urma
procedurilor
invazive

Efect
angajator
Consum de
timp
suplimentar
pentru
volumul de
munc mai
mare
Efect
angajator
cheltuieli
suplimentare
prin plata
orelor
necesare
verificrii
analizelor
medicale

Efect
angajator
Complicarea
procesului de
selectare prin
adugarea
unor
materiale ce
de evaluat

Efect
extern
Aglomerarea
centrelor
medicale. La
cozile mari se
adaug cteva
sute de
candidai


77
ndeplini postul. Principalul atu al testelor de performan este validitatea mare comparativ cu
celelalte teste.

Testele de cunotine. Acest tip de teste este uor de conceput i de administrat, costurile pe
care le implic sunt dintre cele mai mici i permite evaluarea unui numr foarte mare de
candidai. Din pcate acest tip de teste arat doar c persoanele care aplic au informaii legate
de anumite subiecte, altfel spus tiu s vorbeasc despre ceva. Validitatea acestor teste este mare
doar n msura n care informaiile sunt vitale pentru post (traductor, istoric etc.). Aceste teste
nu msoar deloc nivelul abilitilor candidailor, ori pentru majoritatea posturilor, informaiile
nu nseamn nimic dac nu sunt susinute de abiliti. Pentru a arta diferena dintre informaii i
abiliti vom prezenta un studiu de caz.

Studiu de caz. Un licean cu un bun fundament teoretic a nvat excelent tot ceea ce se putea
nva despre un motor diesel. A neles repede graficele, principiul de funcionare, datele
tehnice. Rezultatele lui n coal erau excelente (cele mai bune note din an). Dup doi ani de la
terminarea studiilor a aplicat pentru un post de mecanic n cadrul unei firme de renume. Spre
surprinderea lui, testul principal consta n repararea unui motor, defectat n prealabil de ctre
evaluatori. Postul a fost luat cu brio... de ctre un fost coleg de coal, care avea note mediocre,
dar care era tot timpul murdar de vaselin pe parcursul studiilor.

Tem de reflecie. Care sunt diferenele dintre
cunotine i abiliti? Care dintre cele dou concepte v
caracterizeaz n cea mai mare msur?

7.3. Interviul
Interviul este activitatea de selectare cea mai cunoscut i se pare cea mai folosit, dei
validitatea ei las mult de dorit. Interviul este supus multor erori, mai ales n situaia n care este
fcut de ctre neprofesioniti sau de ctre persoane care nu au abiliti specifice. Acest fenomen
apare cel mai adesea deoarece managerul nu este dispus s delege autoritatea de a lua decizii de
personal altcuiva. Interviul urmrete s rspund la cteva ntrebri: 1) Poate candidatul s
fac fa postului? Este el sau ea competent? 2) Candidatul este vrea s ocupe postul? Este el
sau ea motivat / motivat? 3) Cum se va integra individul n organizaie? (Michael Armstrong,
1996, p. 466).

Ca durat, interviul poate s se ntind de la 30 minute, perioada minim necesar pentru posturi
simple (muncitor necalificat, vnztor legume etc.) pn la cteva zile pentru posturi cu mai
mare responsabilitate (director vnzri la nivel naional, decan, coordonator proiect etc.).


78
Funcional, n faza interviului pentru un post este indicat ca numrul candidailor s fie redus la
maxim 10, iar numrul interviurilor fcute ntr-o zi s nu fie mai mare de 5 deoarece diferenele
dintre participani, detaliile ncep s se tearg din mintea evaluatorilor dac sunt prea multe de
procesat.

Tipuri de interviu. n funcie de numrul participanilor, interviurile pot lua forme variate n
funcie de contextul i nevoia selectrii: interviul la telefon, interviul fa n fa, interviul pe
panele, interviul n serie, interviul n grup i interviul de auto-triere.

Interviul la telefon este o variant mai puin utilizat, deoarece are rolul de a reduce numrul
candidailor care vor participa la interviu, atunci cnd din diferite motive numrul lor este prea
mare. Prile implicate sunt un intervievator i un intervievat. Interviul telefonic i are i mai
mare utilitate atunci cnd pentru postul n cauz este important modul n care candidatul tie s
foloseasc telefonul, ct de confortabil este atunci cnd comunic, ct de politicos. Modul n
care angajaii unei firme comunic la telefon se rsfrnge asupra imaginii organizaiei.
Aspectele care se pot discuta n cadrul unui interviu telefonic sunt: verificarea informaiilor din
CV (studii, experien), discutarea golurilor din CV i chiar preteniile salariale (nu este eficient
s se atepte unul sau dou interviuri pn s se afle c preteniile salariale ale candidatului nu
pot fi satisfcute de ctre organizaie). Indiferent de ceea ce se discut, interviul telefonic trebuie
pregtit temeinic i are parte n mare de aceleai etape ca i interviul fa n fa (pregtire,
crearea unui raport, schimbul de informaii, ncheierea i evaluarea).

Interviul fa n fa implic un intervievator i un intervievat, din aceast cauz fiind forma cea
mai prietenoas pentru candidai. De asemenea este tipul de interviu care faciliteaz crearea
unui raport ntre cele dou pri, a unei atmosfere mai puin stresante i n consecin a unui
schimb de informaii mai bun. Dezavantajele unui astfel de interviu constau n unilateralitatea
opiniei formate, cel care intervieveaz neputnd s se consulte cu altcineva i neavnd acces la
alt perspectiv asupra candidatului.

Interviul pe panele implic mai muli intervievatori i un singur intervievat. Este tipul de
interviu care creeaz cel mai mare stres pentru intervievat deoarece etapa de creare a unui raport
este foarte dificil. Fiecare membru al comisiei de intervievatori are anumite trsturi de
personalitate i urmrete alte aspecte dect ceilali membrii, astfel c sincronizarea cu fiecare
este practic imposibil. Comisia de evaluare poate include: un specialist n resurse umane,
supervizorul direct, managerul departamentului, un specialist n domeniu pentru care se
selecteaz etc. Avantajul principal al unui astfel de interviu const n posibilitatea de a evalua
candidatul din mai multe perspective formndu-se o opinie cu un grad mai mare de


79
obiectivitate. Dezavantajul principal const n dificultatea administrativ a unui astfel de
interviu: furnizarea informaiilor despre fiecare candidat fiecrui membru al comisiei,
sincronizarea programului acestora, negocierea de ctre acetia a ierarhiei etc.

Interviul n serie implic mai multe interviuri fa n fa, plasate unul dup altul. Fiecare
intervievator poate s i formeze propria opinie fr a fi influenat de dinamica grupului, iar
stresul pentru candidat este redus considerabil fa de interviul pe panel. Dezavantajul este i
aici partea administrativ a interviului: culegerea informaiilor de la fiecare intervievator i
prelucrarea lor. Avantajul const n efectul de auto-triere pe care l genereaz interviul n serie
datorit anduranei necesare din partea candidailor. Astfel, pe parcursul interviurilor, candidaii
care nu sunt suficient de motivai, sau care nu rezist succesiuni de interviuri abandoneaz
treptat.

Interviul n grup este interviul n care unul sau mai muli intervievatori se ntlnesc cu mai muli
intervievai. Este la fel ca i interviul telefonic o metod mai rar folosit, deoarece urmrete un
aspect specific i anume modul n care candidaii interacioneaz ntr-un grup. Nu sunt puse
ntrebri individual ci grupului, viznd situaii ipotetice i urmrindu-se cum se rspunde la
acestea. Astfel unii candidai se vor retrage din discuii, alii vor ncerca s domine discuia
chiar dac nu au argumente, iar alii vor atepta momentul propice pentru a puncta. Dinamica
grupului va ajuta intervievatorul / intervievatorii s observe comportamentul fiecrui candidat n
context social. Dezavantajul acestui tip de interviu este faptul c intervievatorii trebuie s aib
experien deosebit pentru a putea valorifica informaia obinut astfel.

Interviul de auto-triere este conceput sub forma unui eveniment de prezentare a postului
combinat cu jocuri de rol. n prim instan postul este prezentat, insistndu-se asupra
avantajelor i dezavantajelor asociate postului, apoi sunt deschise sesiuni de jocuri de rol care
vizeaz diferite abiliti solicitate de post. Candidaii sunt informai c pot s renune la interviu
n orice etap a lui dac nu sunt confortabili cu ce li se cere. Treptat, complexitatea i solicitarea
jocurilor de rol crescnd presiunea exercitat asupra candidailor i spune cuvntul, acetia
ncepnd s renune treptat, la final rmnnd civa candidai dintre care se poate alege cu
uurin. De obicei acest tip de interviu este urmat de unul clasic pentru a afla mai multe despre
cei rmai n mod individual.

Interviurile se mai mpart n funcie de utilitatea ntrebrilor n: interviu nestructurat, interviu
structurat, interviu mixt, interviu comportamental i interviu n condiii de stres). Cteva aspecte
ale acestor tipuri de interviuri vor fi punctate n tabelul urmtor (Tabelul 12).



80
Tabelul 12. Tipuri de interviuri n funcie de utilitatea ntrebrilor i de tipul

Tipul interviului ntrebrile Utilitate
Nestructurat Puine sau deloc ntrebri
planificate. ntrebrile sunt
formulate pe parcursul interviului.
Util atunci cnd se ncearc s se
ajute persoanele intervievate s i
rezolve unele probleme sau s
neleag de ce nu este potrivit
pentru post.
Structurat Se ntocmete anterior interviului o
list cu toate ntrebrile, acestea
fiind puse la toi intervievaii.
Util pentru obinerea unor rezultate
valide, mai ales cnd sunt
intervievate un numr mare de
persoane.
Mixt O combinaie de ntrebri
structurate i nestructurate.
Seamn cu ceea ce se ntmpl n
realitate.
Este o abordare realist care
combin rspunsuri comparabile
cu ntrebri de profunzime.
Comportamental ntrebrile sunt limitate la o
situaie ipotetic. Evaluarea se face
urmrind soluia i abordarea
candidatului.
Util pentru a nelege
argumentarea candidatului i
abilitile analitice ale acestuia n
condiii de stres moderat.
n condiii de
stres
O serie de ntrebri dure, puse n
foc continuu, care au ca intenie
iritarea intervievatului.
Utile n situaia unor slujbe
stresante, cum ar fi rezolvarea
plngerilor.


Dac ne raportm la ntrebrile care vor fi puse ntr-un interviu, o bun parte dintre acestea pot
fi grupate n funcie de informaiile culese astfel: realizrile academice, calitile personale,
experiena profesional, sociabilitatea i orientarea carierei.

Etapele interviului. Interviul este spart n cteva etape distincte pentru a uura sarcina
intervievatorului: pregtirea interviului, crearea unui raport, schimbul de informaii, ncheierea
i evaluarea (Figura 7).

Figura 7. Etapele interviului









Pregtirea interviului
Crearea unui raport
Schimbul de informaii
ncheierea
Evaluarea
1
2
3
4
5


81

Pregtirea interviului este o etap de informare i de planificare a etapelor urmtoare. Include
analiza aplicaiilor (formular de aplicare sau scrisoare de intenie i curriculum vitae),
compararea lor cu specificaiile de personal i formularea ntrebrilor pentru interviu (o parte a
ntrebrilor sunt generale, iar alta specific, n funcie de fiecare aplicaie n parte).

Crearea unui raport const n reducerea strii de tensiune a intervievatului, crearea unei stri de
confort i de ncredere, deoarece comunicarea liber se face doar ntr-o astfel de atmosfer. Cu
ct candidatul se relaxeaz mai repede, cu att interviul este mai eficient. Altfel spus nu se sare
imediat n subiect, mitraliindu-se cu ntrebri despre postul anterior. Se ofer candidatului ceva
de but (ceai sau ap), este ntrebat dac a gsit uor locul interviului, se arat nelegere
artndu-i c suntei contient de starea de stres la care este expus.

Tem de reflecie. Ce alte argumente putei aduce n
sprijinul importanei etapei de creare a unui raport?

Schimbul de informaii const n ntrebrile puse de ctre intervievator i n ntrebrile puse de
ctre intervievat. Un aspect important legat de controlul schimbului de informaii este raportul
dintre timpul alocat intervievatului (cel puin 2/3 din interviu) i timpul alocat intervievatorului
(cel mult 1/3 din interviu). Un intervievator experimentat poate respecta acest raport folosind
prghia oferit de ntrebrile deschise i ntrebrile nchise. Astfel, n situaia n care candidatul
este prea tcut, folosirea preponderent a ntrebrilor deschise (Ce i place cel mai mult la
postul pe care l ocupi acum? Cum faci fa stresului la locul de munc?) oblig candidatul la
rspunsuri mai elaborate. Dac are de a face cu un candidat prea vorbre, folosirea
preponderent a ntrebrilor nchise oblig candidatul s restrng rspunsurile (tii s folosii
Microsoft Word? Cte cuvinte tastai pe minut? etc.).

ncheierea ofer posibilitatea candidatului s pun o ntrebare final i se discut paii
urmtori procesului de intervievare. Poate s urmeze un nou interviu, iar dac este cazul
candidatul este informat cnd o s primeasc instruciuni suplimentare, cnd vor fi luate
deciziile finale etc.

Evaluarea este etapa ce urmeaz interviului, n care rspunsurile specifice sunt notate, se
sintetizeaz observaiile fcute, se creeaz o impresie de ansamblu asupra candidatului i se
ncearc plasarea lui n raport cu celelalte persoane intervievate.



82
Erori ce pot s apar ntr-un interviu. Interviul este o activitate de selectare expus multor
erori posibile, erori pot atrage dup sine eecul ntregului proces de selectare. n tabelul care
urmeaz amintim cteva categorii: eroarea de halo, ntrebrile capioase, prejudecile
personale, dominarea interviului, eroarea de contrast, prima impresie, interpretarea
comportamentului i tendina central (Tabelul 13).

Tabel 13. Tipuri de erori care pot s apar ntr-un interviu

Tipul erorilor Procesul
Eroarea de halo Intervievatorul folosete informaie puin legat de
intervievat pentru a cataloga persoana. Informaia obinut
este transferat apoi i asupra altor caracteristici ale
persoanei n cauz.
ntrebri capioase Intervievatorul sugereaz rspunsul dorit prin modul n
care formuleaz ntrebrile.
Prejudeci personale Majoritatea persoanelor au un bagaj de prejudeci - legate
de nlime, de vrst, de vestimentaie. Aceste prejudeci
sunt transferate n evaluarea candidatului.
Intervievator dominant Interviul este vzut de unii evaluatori ca o oportunitate de
a exagera avantajele postului, de a se luda cu propriile
succese, de a dovedi ct de amuzant sau de important este.
Eroarea de contrast Cnd intervievatorul evalueaz civa candidai foarte slab
calificai / pregtii pentru post i urmeaz un candidat
mediocru, acesta din urm poate prea mult mai calificat
dect este n realitate.
Prima impresie Unele studii arat c primele 4 minute dau cea mai
durabil impresie. n aceast situaie unii intervievatori
catalogheaz persoanele n etapa de creare a raportului
n care nc nu se cunoate mare lucru despre candidat.
Interpretarea
comportamentului
n cadrul uni interviu rareori un candidat se comport
natural, obinuit aa c mostra de comportament din
cadrul unui interviu nu este de multe ori relevant. De
asemenea limbajul trupului, sau unele gesturi au prea
multe semnificaii pentru a putea fi interpretate corect.
Tendina central Apare atunci cnd intervievatorul evalueaz aproape toi
candidaii ca fiind medii.


Tem de reflecie. Credei c ai fost expui la una dintre erorile de
intervievare menionate mai sus? Descriei situaia respectiv.


7.4. Trierea dosarelor
Odat primite aplicaiile celor interesai se trece la trierea dosarelor. Severitatea trierii dosarelor
se face n funcie de rspunsul primit la campania de recrutare. Dac numrul celor interesai
este mare, atunci aceast etap a selectrii seva face temeinic, apelndu-se la diferite tehnici;


83
dac numrul celor care au rspuns la anun este mic, atunci trierea dosarelor este mai
relaxat. Rspunsul la anunul de recrutare variaz n funcie de importana postului, de
popularitatea unui asemenea post, de organizaia care l scoate la concurs, de momentul anului,
de beneficiile oferite, de fora de munc existent pe piaa muncii etc.

Temeinicia procesului de selectare este dat de asemenea de modul n care a fost gndit
procesul de selectare pe ansamblu. Dac este planificat s urmeze interviul, atunci n urma
procesului de triere este indicat s rmn maxim 10 candidai, aceasta fiind deci mai temeinic.
Dac vor urma testele de performan, trierii dosarelor nu li se va acorda atta importan.
Exist trei pai n trierea dosarelor: respingerea aplicaiilor evident nepotrivite, verificarea
specificaiilor de personal i punctarea.

Respingerea aplicaiilor evident nepotrivite este o etap ce apare inevitabil n orice proces de
selecie. ntotdeauna vor exista persoane care doresc cu orice pre s ias n eviden (CV-uri
sau scrisori de intenie cu floricele, stelue, design exagerat, pe hrtie colorat, coninnd poze
mult prea decoltate, scrise de mn dei s-a solicitat s fie redactare pe PC etc), persoane care
nu iau n considerare termenul limit i aplic dup trecerea acestuia i chiar candidai care nu
au habar pentru ce post aplic.

Verificarea specificaiilor de personal este urmtorul pas n trierea dosarelor. n urma analize
postului se stabilesc criteriile eseniale pe care trebuie s le ndeplineasc un candidat de succes
i sunt menionate clar n anunul de recrutare. Cu toate acestea, muli candidai par s le ignore
tiu c nu sunt potrivii pentru post dar totui i ncearc norocul. Dei se solicit experien
n domeniu de minim trei ani, o parte dintre candidai vor avea doar un an; dei se solicit studii
universitare economice, o parte dintre candidai vor avea studii universitare n sociologie, tiine
politice etc. Evident aceti candidai fac parte din valul doi al celor respini n etapa de triere a
aplicaiilor.

Punctarea aplicaiilor rmase intervine n situaia n care au mai rmas multe aplicaii n urma
celor dou etape de triere. Fiecare parte a aplicaiei (formular de aplicare sau CV) este punctat
n funcie de un sistem convenit. Astfel pentru studii se pot acorda maxim 20 de puncte, pentru
experien de munc maxim 30, pentru aspectul aplicaiei 10 puncte etc. Odat punctate
aplicaiile va rezulta o ierarhie care ajut la stabilirea celor mai buni, acetia rmnnd n cursa
pentru post.

Scrisoarea de intenie (SI). Scrisoarea de intenie are rolul de a introduce CV-ul, de a face
legtura ntre anunul de recrutare i datele personale. Un model de scrisoare de intenie este


84
prezentat n cele ce urmeaz, cu meniunea c dei modelele nu sunt btute n cuie, a devenit o
cutum ca aceste scrisori s fac referire la aspectele evideniate mai jos: date de contact (ale
firmei i ale candidatului); formul de adresare (important s se cunoasc numele persoanei de
contact, funcia i calitatea sa n procesul de recrutare); postul pentru care se aplic (este prima
informaie tratat, lmurete scopul comunicrii scrise); modul n care s-a aflat de post (pentru
evaluarea eficienei procesului de recrutare); care sunt punctele forte ale firmei (arat gradul de
informare legat de domeniul i de organizaie); aspectele care l recomand pe candidat (se
urmrete coresponden dintre abilitile candidatului i organizaia pentru care aplic);
formul de ncheierea i continuare (se mulumete pentru oportunitate i se manifest
disponibilitatea pentru urmtorii pai ai recrutrii); data i semntura.


85


Scrisorile de intenie se redacteaz, listeaz i ataeaz CV-ului, atunci cnd sunt cerute i nu
reia informaiile din acesta. Au rolul de a face cunotin, de a facilita primul contact ntre
angajator i candidat. Cu titlu de excepie scrisoarea de intenie se poate cere s fie redactat de
mn, motivaiile din spatele acestei cerine fiind: autenticitatea documentului, eventuale teste
grafologice etc. Dac CV-ul are rolul de a structura experiena candidatului, scrisoarea de
Ctre: S.C. FIRMA Nume, Prenume
Strada, Numr, Cod, Localitate Strada, Apartament, Cod, Localitate
Telefon, Fax, nume_prenume@yahoo.com
www. numefirma.ro Numr telefon

n atenia:
Domnului/Doamnei. Nume, Prenume
Funcia


Stimate Domnule/Doamn. Nume, Prenume

De ce v scriu? Doresc s aplic/candidez pentru postul X aprut n firma dumneavoastr, din dorina de
dezvoltare profesional, datorit imaginii organizaiei.
Cum am aflat de post? Din pres, recomandarea unui prieten, recomandarea unui angajat al firmei,
BestJobs, Internet, agenie de recrutare, candidatur spontan, etc. Cu ct sursa din care ai aflat de post este
mai personalizat i mai apropiat firmei (un angajat cunoscut), cu att scrisoarea de intenie va fi privit mai
bine.
Ce m atrage la firm? Oportuniti de instruire, servicii ireproabile, cifr de afaceri, cultura
organizaional, motivarea angajailor etc. Orice informaie legat de firm trebuie verificat. Se folosesc
informaii realiste, preluate de pe pagina de web a firmei, brouri, angajai. Cel care citete scrisoarea trebuie
s vad c voi cunoatei firma, tii ce v ateapt, c suntei interesai i c nu periai gratuit.
De ce sunt potrivit pentru post? Experiena i studiile se potrivesc specificaiilor de personal, cultura
organizaional dinamic se potrivete valorilor personale etc. Nu fii vagi, ncercai s rspundei ct mai
concret, cu exemple, la cuvintele cheie din anunul de recrutare. Exemple de cuvinte cheie: a) organizarea
evenimentelor, b) abiliti de comunicare i de diseminare a informaiilor, c) atribuii de interpret de cte ori
este nevoie. Exemple de rspunsuri construite pe cuvintele cheie: a) implicat/ n organizarea a trei
evenimente naionale (Prima i a doua ediie a Conferinei Naionale pe Globalizare, Gala Premiilor pentru
Design Industrial, etc.); b) inut legtura cu peste 400 clieni n cadrul evenimentelor, absolvent/ al/a
facultii de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy; c) experiena de 6 luni n New York, interpret
pentru un evaluator din Suedia n vizit la diverse firme etc.
Ce facem n continuare? Disponibilitate pentru ntlnire, oferirea de informaii, detalierea etc.

Ora Cu stim,
Data Nume Prenume



86
intenie (SI) are rolul de a releva gradul de informare, gradul de motivare, abilitile lingvistice
i de persuasiune.

n calitate de evaluator al unor scrisori de intenie anumite criterii sunt avute n vedere: gradul
de structurare, claritatea limbajului, corectitudinea gramatical, vocabular de specialitate, gradul
de informare legat de firm, nivelul aspiraiilor profesionale, nivelul de argumentarea a
candidaturii, aezarea n pagin etc. Pentru evaluarea scrisorii de intenie trebuie conceput un
instrument de evaluare, o gril, n funcie de care fiecare persoan care aplic s fie evaluat.

Curriculum Vitae. Dei materiale despre conceperea CV-ului exist n numeroase surse
(reviste, cri, Internet) redactarea CV-urilor nu pare s fi devenit mai bun. Motivul pare s fie
ncercarea celor care aplic pentru un post s preia o serie de abloane, fr a realiza c CV-ul
este asemeni unei haine dac nu este croit pe msura ta nu d bine deloc.

Atfel, din inerie (pentru c aa fac i alii) sunt trecute o serie de informaii, ntr-o goana dup
detalii, dup orice pentru a umple spaiile albe. Se ajunge astfel n situaii paradoxale, n care
chiar informaiile trecute cu atta grij dezavantajeaz candiatul. Astfel data naterii, cetenia,
numrul copiilor, etnia, religia, poza, stagiul militar, hobby-urile etc, nu fac dect s saboteze
aplicantul, deoarece relevan acestora pentru postul vizat, pentru abilitile i cunotinele
cerute sunt minime.

Problema nu este att c sunt irelevante pentru post ct faptul c pot fi interpretate ruvoitor, iar
candidatul nu are ansa s reacioneze la prima opinie format de evaluator. Astfel data naterii
poate duce la observaii de genul este prea tnr pentru post sau este prea btrn; numrul
copiilor poate duce cu gandul la un familist care nu este dispus s stea peste program i care i
va lua libere frecvent pentru grdini, coal, medic etc.; poza poate s nu rezoneze cu ideea
evaluatorului legat de inut decent sau de figur de ncredere; iar hobby-urile pot strni
zmbete - mi place literatura de orice fel. Este mai nelept s se discute aceste aspecte fa n
fa (dac nu pot fi evitate), la un interviu, cnd se poate reaciona la anumite nelmuriri ale
evaluatorului. Comentariul unei studente legat de omiterea strategic unor informaii din CV a
fost: bine, bine, nu mi trec vrsta, dar pn la urm tot se ajunge la interviu i vede c am 23
de ani. Rspunsul dat de un alt coleg a fost: e adevrat, o s vad c eti tnr; dar ai ajuns la
interviu... iar aici poi s demonstrezi c abilitile personale sunt mai importante dect vrsta.
Un aspect important al croirii CV-ului este firului rou. Dac se aplic pentru postul de
contabil, sunt scoase n eviden toate informaiile care au legtur cu acest post (cursurile
fcute care au legtur, experiena direct, experiena transferabil, abilitile etc.), dac se
aplic pentru postul de designer web, atunci firul rou va urmri acest traseu.


87

La fel de important este pstrarea echilibrului. n acest sens unele CV-uri conin studii sau
experiene disproporionate. Sunt menionate experiene de 3 ani alturi de experiene de cteva
zile, sau studii de 4 ani sunt puse alturi de cursuri de instruire de 3 zile. Tot legat de pstrarea
echilibrului, un CV care n 8 ani conine 8 poziii la experiena profesional, nu arat ct de
pregtit este candidatul ci ct de schimbtor este. De asemenea golurile mai mari de 3 luni n
experiena profesional vor da natere la ntrebri. n studiul de caz urmtor prezentm un CV
depus pentru un post de director imagine, un CV care intete puin cam sus, este mprtiat, dar
care conine suficient material pentru un CV decent. Acest CV este apoi ajustat pentru a
corespunde criteriilor amintite mai sus.

7.5. Verificarea referinelor i a datelor personale
Verificarea referinelor este o etap a seleciei n care sunt contactate anumite persoane (stabilite
de ctre candidat) care s dea informaii suplimentare despre acesta. Persoanele care vor da
referine despre candidat pot face parte din viaa privat a acestuia, din mediul academic sau din
mediul profesional n funcie de postul pentru care se aplic. Din pcate acest sistem las de
dorit deoarece este evident c un candidat nu va trece la referine o persoan de la care se
ateapt s fie blamat.

Din aceste considerente verificarea referinelor nu are rolul dea afla lucruri noi, vitale despre
candidat, informaii care s permit prezicerea performanei acestuia pe post, ci mai degrab
rolul lor este doar de a confirma informaiile factuale pe care acesta le-a dat despre el (studii,
diplome, experien, salarizarea anterioar, motivul prsirii locului anterior de munc etc.).
Este important s se evite n aceast etap a selectrii culegerea de informaii legate de
caracterul candidatului deoarece aprecierile colegilor, efilor sau a altor persoane menionate
ofer o singur perspectiv i cel mai adesea aceasta nu este bazat pe o analiz atent. Un
fenomen ciudat apare atunci cnd un angajator ncearc s scape subtil de un angajat nedorit,
acesta oferind referine excepionale pentru persoana n cauz pentru a nu se mai complica cu o
concediere care poate traumatiza adesea ambele pri. Un curent recent n practica resurselor
umane este verificarea referinelor doar dup ce oferta de angajarea fost fcut i a fost
acceptat, n semn de ncredere fa de candidat. Astfel, aa cum spuneam mai sus, verificrii
referinelor i se acord doar un rol de confirmare i nu unul de decizie.

Verificarea datelor personale este o practic mult mai detaliat i mai temeinic n care sunt
verificate majoritatea aspectelor menionate de ctre candidat. O astfel de practic era frecvent
nainte de 1989 pentru posturi din armat sau ministerul de interne o echip de
intervievatori descindea la coala candidatului, la locul de munc, la vecini etc. pentru a afla


88
ct mai multe despre acesta. Asemenea verificri temeinice sunt inutile pentru majoritatea
posturilor i ncalc o serie de drepturi, dar pentru anumite posturi, verificri la o scal mai
redus sunt desfurate atunci cnd este nevoie (posturi ce implic munca cu valori foarte mari,
posturi ce necesit o conduit moral ireproabil etc.).

7.6. Prezentarea realist a postului
Aceast etap este foarte rar ntlnit n procesele de selectare din Romnia dei majoritate
angajatorilor ar avea doar de ctigat dac ar folosi-o ca parte component a selectrii. Este
partea n care este prezentat firma n ntregul (sau partea de care acesta va aparine)
candidatului; n care acesta pe parcursul unei zi, sau chiar trei zile poate vizita locul de munc,
poate discuta cu viitorii colegi, poate ncerca s duc la bun sfrit cteva sarcini, poate
cunoate clienii, serviciile, cultura organizaional n mod direct, fr ca toate acestea s i fie
vndute de ctre intermediari.

Aceast etap este indicat n situaia n care candidatul ezit s ia decizia de a accepta postul, n
care informaiile lui despre post i organizaie nu sunt suficiente (informaiile obinute pe
parcursul recrutrilor i selectrilor clasice sunt de multe ori insuficiente). Sunt frecvente
situaiile n care candidatul rspunde la anunul de recrutare cu un CV i scrisoare de intenie,
particip la teste, particip la interviuri, i face testele medicale, srbtorete victoria i apoi
cnd ajunge la locul de munc i vede biroul deteriorat, colegi agresivi, aude zgomotul constant
i obositor. Selectarea (cel puin teoria susine acest lucru) nu trebuie s fie unilateral, fiecare
candidat avnd libertatea s selecteze sau nu organizaia, dar pentru aceasta este vital s fie
informat corect i introdus n mediul real de munc.

Studiu de caz. Mihaela, proaspt absolvent a Facultii de studii economice a rspuns la un
anun de recrutare aprut n Piaa de la A la Z. A fost chemat la un test de selecie ce avut loc la
Hotel Belvedere alturi de 15 ali candidai, test care verifica abilitile numerice i cunotinele
de contabilitate. n urma testului au mai rmas doar 5 candidate. Mihaela a fost ncntat de
aceast etap. A urmat interviul organizat tot la Hotel Belvedere, ntr-o atmosfer relaxant i
elegant. A primit postul, s-a bucurat alturi de prieteni la petrecerea pe care a dat-o i peste o
sptmn s-a prezentat la noul loc de munc. A nmrmurit cnd a vzut c locul de munc era
o hal imens, plin de utilaje i oameni, biroul mic i vechi ntr-un col, iar calculatorul ei prea
mai vechi dect tot ansamblul. I-au dat lacrimile...

Teme de reflecie. Care dintre metodele de recrutare permit candidailor
evitarea unor astfel de situaii? Cum ar fi putut Mihaela n
situaia dat s evite acest deznodmnt? Ce indicii putea


89
s aib Mihaela c lucrurile nu sunt aa cum par? Cum comentai
aspectul etic al unui asemenea proces de recrutare i de selectare?
Ce msuri legale ar putea fi iniiate pentru ca astfel de
situaii s nu mai aib loc?

7.7. Angajarea
Evenimentele care graviteaz n jurul angajrii sunt: oferta de angajare, acceptarea ofertei,
contractul de munc, prezentarea i discutarea fiei postului. Oferta de angajare este fcut n
prim instan verbal, apoi e bine s fie susinut n scris. Oferta de angajare verbal sintetizeaz
natura postului, beneficiile i data de la care se dorete nceperea muncii. Oferta scris de
angajare cuprinde mai multe detalii: titulatura postului, descrierea postului, localizarea postului,
supervizorul, salarizarea, concedii, perioada de prob etc.

Acceptarea ofertei de ctre candidat nu vine ntotdeauna imediat. Dei angajatorii se ateapt de
la candidai la mulumiri imediate, refuzuri ferme, sau solicitarea unui timp de gndire nu sunt
tocmai rare, iar acestea nu ar trebui s supere pe nimeni, deoarece schimbarea locului de munc
este o decizie care afecteaz profund viaa unui individ. Contractul de munc urmeaz s fie
ntocmit ct mai repede cu putin i cu respectarea tuturor condiiilor legale. Din pcate la acest
capitol o parte dintre angajatorii din Romnia ncalc n mod frecvent legea oblig candidaii
s semneze contactele de munc n alb, modific aspectele convenite etc. iar cultura legal a
candidailor, cunoaterea drepturilor lor, las de multe ori de dorit.

Fia postului este un document de o deosebit importan, fapt pe care puini candidai l
neleg. Contractul de munc spune destul de puine despre ceea ce va face concret angajatul la
locul de munc, despre condiiile reale, despre standardele de performan, iar fr fia de post,
sau cu o fi de post ntocmit prost posibilitatea angajatorului de a abuza este foarte mare.
Astfel pot fi adugate o serie de atribuii pe parcurs, atribuii de care candidatul nu era contient;
poate concedia inopinat, argumentnd c performana las de dorit; poate trimite angajatul
frecvent n delegaie, dei la nceput nu s-a discutat despre aa ceva etc.

7.8. Perioada de prob
Perioada de prob este ultimul pas al selectrii nainte de acceptarea definitiv a candidatului.
Rolul ei este acela al unei plase de siguran, deoarece dup cum spuneam, validitatea i n
consecin predictibilitatea metodelor de selectare las de dorit. ndeplinirea efectiv a
atribuiilor, n mediul de munc real, n contextul social i cultural al fiecrei organizaii,
permite fiecrui angajator s vad candidatul la adevrata lui valoare. Sunt destul de frecvente
situaiile n care unii candidai au nite abiliti de prezentare foarte dezvoltate, se descurc


90
excelent la interviu i la testele construite, dar cnd e vorba s ndeplineasc efectiv sarcinile, s
comunice eficient la locul de munc, s abordeze constructiv conflictele, lucrurile ncep s
scrie puternic.

Dup cum spune articolul din Codul Muncii menionat mai jos, pe perioada de prob, salariatul
se bucur de toate drepturile i are toate obligaiile prevzute n legislaia muncii, adic este
subiectul unui contract de munc, este remunerat, experiena dobndit este recunoscut legal
etc. Perioadele de prob pentru diferite categorii de angajai sunt stabilite n Art. 31. din Codul
Muncii din 24/01/2003, publicat n 2011.

Art. 31. (1) Pentru verificarea aptitudinilor salariatului, la ncheierea contractului individual de
munc se poate stabili o perioad de prob de cel mult 90 de zile calendaristice pentru funciile
de execuie i de cel mult 120 de zile calendaristice pentru funciile de conducere.
(2) Verificarea aptitudinilor profesionale la ncadrarea persoanelor cu handicap se realizeaz
exclusiv prin modalitatea perioadei de prob de maximum 30 de zile calendaristice.
(3) Pe durata sau la sfritul perioadei de prob, contractul individual de munc poate nceta
exclusiv printr-o notificare scris, fr preaviz, la iniiativa oricreia dintre pri, fr a fi
necesar motivarea acesteia.
(4) Pe durata perioadei de prob salariatul beneficiaz de toate drepturile i are toate obligaiile
prevzute n legislaia muncii, n contractul colectiv de munc aplicabil, n regulamentul intern,
precum i n contractul individual de munc.
(5) Pentru absolvenii instituiilor de nvmnt superior, primele 6 luni dup debutul n
profesie se consider perioad de stagiu. Fac excepie acele profesii n care stagiatura este
reglementat prin legi speciale. La sfritul perioadei de stagiu, angajatorul elibereaz
obligatoriu o adeverin, care este vizat de inspectoratul teritorial de munc n a crui raz
teritorial de competen acesta i are sediul.
(6) Modalitatea de efectuare a stagiului prevzut la alin. (5) se reglementeaz prin lege special.

Tem de reflecie. Care considerai c este ordinea corect pentru
etapele seleciei: a) prima dat semnarea contractului de munc i
apoi perioada de prob sau b) prima dat perioada de prob i
apoi semnarea contractului de munc.



91
Unitatea 8
MANAGEMENTUL CARIEREI

Carier este un concept a crei semnificaie ncepe se mbogeasc n contextul dinamicii
actuale a pieei muncii, s-i multiplice coninutul, s se adapteze noilor realiti. Sufocat n
Romia de lipsa de competitivitate indus de regimul comunist, conceptul de carier cpta
nuane peiorative (a face carier, carierism). Spre norocul nostru construcia social a ideii
de carier nu a rmas la acel nivel, iar n acest moment putem alege din multitudinea de
oferte, aceea care ni se potrivete.

n forma sa clasic, se vorbete despre carier n termeni de parcurs profesional, de succesiune
de ocupaii asumate de un individ n pe aceeai direcie ocupaional. Astfel cariera are o
structur constuit incremental, preferabil un lan de ascensiuni ierarhice de cele mai multe
ori cariera este asimilat cu treptele ierarhice. Predictibilitatea este valoarea central mpreun
cu stabilitatea i securitatea. Dac privim lucrurile din alt unghi, cariera pote fi asimilat unui
proces de dezvoltare personal, n care vocaia personal este identificat, testat, stimulat,
recompensat pentru atingerea potenialului maxim. Nu conteaz att poziia n ierarhia
organizaional ct profesionalismul. Competitivitatea este valoarea central, iar fiecare etap
este ars ct mai repede pentru a ajunge n top. n alt form, nonconformist, cariera poate fi un
parcurs profesional i personal (grania carier via personal ncepe s difuzeze), neliniar,
far o direcie profesional clar, axat pe pasiune sau hobby-uri, n care fluiditatea i
flexibilitatea sunt la loc de cinste, iar oportunitile ivite spontan sunt surse de energie.
(Komisar, R. 2000)

Seria modelelor de carier poate continua ntr-o mulime de variaiuni. Putem avansa ns o
metafor care explic o asemenea diversitate cariera ca hin. Fiecare persoan prefer civa
productori, i croiesc hainele pe msura lor, investesc n materialele preferate i le poart cu o
anumit atitudine. n funcie de acest complex vestimentar o persoan poate fi catalogat ca find
la mod, ca fiind interesant, ciudat sau depsit. Cariera este un concept care funcioneaz
dup acelai mecanism. Exist civa furnizori de instruire recunoscui i agreai, educaia i
experiena este croit dup msura fiecruia, iar atitudinea cu care fiecare i prezint i poart
cariera atrage dup sine anumite reacii ale celorlali actori sociali.

8.1. Stadiile carierei
Stadiile carierei sunt patru etape care marcheaz puncte de rscruce n cariera cuiva, schimbri
n ansamblul profesional (Figura 8). Aceste etape sunt: explorarea (ntre 16 i 28 de ani); fixarea


92
(22-42); avansarea i meninerea (32-55) i cariera trzie (peste 55) (DeCenzo, D.A. and
Robbins, S.P., p.238). Succesiunea loc nu este una abrupt, exist perioade de tranziie, iar
perioada pe care se ntinde fiecare depinde de fiecare persoan n parte, de resursele pe care le
investete n propria carier, de precocitatea fiecruia, de persoanele implicate, de proactivitatea
de care d dovad fiecare. Astfel, pentru unele persoana etapa de explorare poate s se ncheie la
22 de ani, iar pentru alii abia la 28. Realitatea este c exist situaii n care explorarea (sau
oricare etap) poate s continue pn la o vrst mult mai naintate (35 sau 40 de ani) stadiile
carierei prezentate avnd coordonatele stabilite statistic, fr a ridica pretenii de lege.

Figura 8. Stadiile carierei












Explorarea. n aceast etap persoana exploreaz diferite roluri, i testeaz o identitate
ocupaional iniial, i dezvolt abiliti, stabilete o reea social, identific un mentor i d
piept solicitrilor emoionale de la nceputul carierei. Are loc trecerea de la adolescen spre
lumea profesional. Viziunile nerealiste sunt abandonate, fiecare i stabilete o configuraie de
roluri (student, salariat, so sau soie, printe etc.) i dezvolt un stil de via care s se
potriveasc identitii construite. n prima faz sunt explorate cteva roluri profesionale care fac
trecerea de la coal la munc. Pentru a face fa tranziiei sunt eseniale cteva elemente:
obinerea unei slujbe incitate, construirea unei reele sociale, identificarea unui mentor i
adaptarea la aspectele emoionale ale locului de munc. Reeaua social const n colegii,
subordonaii, superiorii care ofer informaii despre organizaie, despre ndeplinirea sarcinilor i
feed-back despre consecinele strategiilor adoptate n carier. Mentorul este o persoan mai n
vrst, cu o poziie mai nalt n organizaie care acord unui nou venit o atenie special,
dndu-i sfaturi i crendu-i oportuniti. Adaptarea emoional la locul de munc implic
p
e
r
f
o
r
m
a
n

timp
16 28 22 32 42 55
explorarea
fixarea
avansarea i meninerea cariera trzie


93
trecerea peste ocul realitii. Acest oc este dat de disparitatea dintre ateptrile nerealiste i
situaiile cu care se confrunt la noul loc de munc o persoan.

Fixarea. n aceast faz secund, persoana devine un contribuitor individual n organizaie, cu o
arie specific de expertiz. Trece prin conflicte dintre rolul profesional i cel non-profesional i
pregtete un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale. n aceast etap are loc
desprinderea de mentor, printele profesional. Dac nu s-au dezvoltat pn acum abiliti
solide, contactul cu independena, lipsa unei verificri atente din partea unei persoane poate
duce la un sentiment de nesiguran. Are loc un conflict ntre rolurile personale (so, soie, tat,
prieten etc.) i cele profesionale. Acestea sunt reevaluate. ncepe declinul biologic i n foarte
multe cazuri poate s apar criza de la mijlocul vieii.

Avansarea i meninerea. n a treia faz, persoana se concentreaz pe meninerea obiectivelor
profesionale i meninerea procesului n organizaie. Reanalizeaz planurile de carier n lumina
progreselor fcute are loc o retrospectiv; i recalculeaz importana rolurilor profesionale i
neprofesionale. Pentru muli devine clar c poziia prezent este cea mai nalt n carier i
puine promovri mai sunt posibile. Apare sentimentul urgenei n ceea ce privete realizarea
obiectivelor profesionale i perpetuarea experienei proprii. Devine mentor i devine contient
c noua generaie l vede de mod veche.

Cariera trzie. A patra faz este cea n care de obicei a fost atins cea mai nalt poziie i
oamenii ncep s aloce mai mult timp activitilor extraprofesionale. Principalele resurse de care
dispun sunt cunotinele i experiena profesional acumulate. Ca urmare, unele persoane
continu s fie mentori.

Tem de reflecie. Care este etapa carierei n care v ncadrai?
Care este utilitatea mpririi carierei n aceste etape? Cum putei folosi
cunotinele voastre despre stadiile carierei ntr-un interviu
pentru postul pe care l dorii?

8.2. Autocunoaterea
De multe ori cunotinele, atitudinile i abilitile personale sunt pe alt frecven dect cea pe
care fiecare o imagineaz: uneori suntem mai capabili, mai detepi i mai harnici dect ne
imaginm, alteori nu... Din narcisism, din lene, datorit percepiei difereniate sau altor factori
de cele mai multe ori exist o diferen ntre ceea ce suntem cu adevrat n ochii celorlali i
ceea ce credem noi c suntem.



94
Tem de reflecie. Gndii-v la nregistrrile video sau audio cu voi!
De cte ori ai fost impresionat (i nu neaprat pozitiv) de tonul vocii voastre.
Gndii-v la timpul petrecut n faa oglinzii, ct de bine v cunoatei gesturile,
limbajul trupului i ct de mult petrec alte persoane observndu-v cu sau fr intenie.
V ntrebai dac au mai multe informaii relevante despre voi, despre ticurile
fizice sau verbale? Ci prieteni v-au spus c nu tii s spunei glume? Ci prieteni
v-au spus c nu suntei n stare s schimbai o siguran electric? Ct atenie
acordai acestui gen de feedback?

n prim instan persoanele apropiate nou reprezint cele mai bune oglinzi personale care
pot furniza un feedback preios legat de realitatea pe care o proiectm. Cunoaterea de sine se
realizeaz prin introspecie pornind de la informaii externe suntem ceea ce suntem doar n
raport cu ceilali din jur nu ne putem construi identitatea personal n acest caz pornind de la
un vacuum. De aceea este important ca fiecare s-i construiasc o reea de persoane inteligente,
atente, sincere (prini, prieteni, colegi, so, soie etc.) pe care s le asculte cu adevrat, trecnd
de orgoliile personale i nelegnd acest proces drept unul de dezvoltare, de ntrire a
autocunoaterii. n acest context ncep s apar indiciile legate de vocaia fiecruia, de
nclinaiile ocupaionale, de aspiraiile fiecruia, de punctele forte i de punctele slabe.


Al doilea pas, care aprofundeaz autocunoaterea, implic persoane sau instituii care ofer
consiliere profesional. Evident acest gen de consiliere profesional trebuie s reprezinte un
proces aproape continuu, plasat n coala general, liceu, facultate, oficiile de munc i omaj
(instituii publice) i n firme de instruire i consiliere profesional (instituii private). Altfel
spus fiecare pentru fiecare etap a vieii trebuie asigurat nevoia de consiliere profesional. De
asemenea instrumentele i tehnicile (teste de personalitate, teste de aptitudini, teste proiective
etc.) i ndeplinesc mai bine rolul dac sunt adaptate unor grupuri int: elevi, studeni, tineri,
aduli, persoane n vrst, omeri, persoane cu deficiene, persoane de alt etnie sau unor
domenii de activitate: armat, sntate, educaie etc. De data aceasta autocunoaterea nu este un
proces general, de conturare a identitii personale, ci unul de conturare a identitii
profesionale.

Unul dintre cele mai cunoscute teste de personalitate folosite n managementul carierei este cel
al lui John L. Holland, un psiholog american. Inventarul Preferinelor Ocupaionale (Vocational
Preference Inventory - VPI) pleac de la premisa c oamenilor le place s fie n compania altor
persoane care au personaliti asemntoare i c aceast preferin duce la alegerea unei cariere
n care ansa de a ntlni persoane de acelai gen este mare. Testul identific ase tipuri de


95
personalitate: realist, investigativ, artistic, social, ntreprinztor i convenional (Figura 9.
Modelul Holland RAISEC) i ase tipuri de medii de munc: realist, investigativ, artistic, social,
ntreprinztor i convenional. Probabilitatea ca o persoan s fie mulumit, confortabil la
locul de munc i s aib succes crete cu ct gradul de potrivire dintre tipul sau tipurile de
personalitate dominant i mediul de munc este mai mare.


Figura 9. Modelul Holland (RIASEC: realistic, investigative, artistic, social,
ntreprinztor, convenional)







Este important astfel ca fiecare persoan s fie contient de tipul su de personalitate, de
domeniul de activitate, de ocupaiile posibile i de valorile centrale ale unui astfel de mediu
(Tabelul 14. Descrierea modelului Holland) pentru a avea coordonatele carierei perfecte pe care
trebuie s o urmreasc.

Investigativ
Este persoana
tiinific, orientat
spre sarcin, creia i
place s nvee,
analizeze, observe.
Prefer munc ce
solicit gndire
abstract i rezolvarea
creativ a
problemelor.
Realist
Este persoana care
posed abiliti
tehnice, mecanice,
fizice sau atletice.
Prefer s munceasc
cu minile, unelte,
maini sau obiecte.
Social
Este tipul umanist,
orientat spre munca n
echip i preocupat de
bunstarea celorlali.
Prefer s comunice,
ajute, transmit,
lumineze educe,
instruiasc sau s
informeze alte persoane.
ntreprinztor
Prefer s influeneze
sau s conduc pe
ceilali pentru a atinge
obiective de natur
organizaional sau un
ctig economic. Prefer
munca ce le aduce
recompense pentru
abilitatea de a vinde.
Convenional
Este persoana care
agreeaz sarcinile
administrative sau de
birou cu un grad mare de
structurare, care necesit
folosirea sistematic i
eficient a numerelor sau
informaiilor i
planificarea prealabil.
Artistic
Este persoana care
prefer s lucreze n fr
constrngeri, s-i
foloseasc imaginaia.
Mediul este unul unde
originalitatea n limbaj,
scriere, design,
performan sau produse
este necesar.
informaii idei
oameni
lucruri
Tabelul 14. Descrierea modelului Holland
Realist
tehnic
Investigativ
tiin
Artistic
arte
Social
servicii sociale
ntreprinztor
negocieri afaceri
Convenional
proceduri afaceri
Descriere Prefer activiti care cer
manipularea fizic a
obiectelor, ntr-un mediu
profesional bine ordonat, cu
puine cerine sociale.
Prefer activiti ce implic
observarea i analiza
fenomenelor pentru a-i
dezvolta cunoaterea i
nelegerea mediului n care
triesc.
Prefer activitile ambigue i
nesistematice ce implic forme
expresive de scriere i
comunicare verbal sau
vizual.
Prefer activiti ce implic
informarea, ajutorarea i
dezvoltarea altora.
Prefer s lucreze cu oamenii,
dar i concentreaz energia n
a conduce, a controla i a
convinge pe ceilali pentru a
atinge obiectivele personale.
Prefer activitile ordonate,
supuse regulilor, care n
general cuprind informaii
scrise sau numerice, analiza
rezultatelor cu proceduri clare.
Trsturi Asocial; conformist; sincer;
lipsit de sentimente;
asculttor; modest; natural;
struitor; fizic; practice;
simplu; direct; cumptat; nu se
complic; nepretenios.
Distant; rezervat; analitic;
precaut; complex; critic;
curios; disciplinat; intelectual;
logic; meditativ; pesimist;
precis; rezervat; sistematic;
orientat spre sarcin; original,
independent.
Abstract; estetic; complicat;
creativ; dezordonat;
emoional; idealist;
imaginativ; independent;
intuitiv; original; perceptiv;
reflexiv; neconvenional;
imprevizibil.
Atent; comunicativ; milos;
demn de ncredere; diplomat;
prietenos; darnic; serviabil;
idealist; plcut; responsabil;
sociabil; spirit de echip;
tolerant; nelegtor.
Strngtor; adaptabil;
ambiios; atrage atenia;
ncreztor; dornic s
controleze; energic;
extravertit; materialist;
optimist; persuasiv; hedonist;
popular; i asum riscuri;
spontan.
Atent; precaut; contiincios;
controlat; cooperativ; eficient;
inhibat; lipsit de creativitate;
asculttor; organizat;
persistent; practic; stabil;
chibzuit; tradiional.
Domenii de activitate Proiecte care necesit abiliti
manuale; sarcini mecanice i
tehnice; activiti fizice;
munc n natur; munca cu
echipamente i unelte;
repararea i montarea
lucrurilor; munca cu obiecte;
munc individual.
Cercetare; abiliti
matematice; analiz critic;
brainstorming; abiliti de
rezolvare a problemelor
abstracte; munc de studiu,
academic; sarcini tiinifice;
munc de precizie; munc
individual
Creaie literar; design grafic;
dezvoltarea unor produse;
gndire creativ; schimbarea i
mbuntirea unor lucruri;
exprimare artistic; program
de munc flexibil; munc
individual.
Construirea relaiilor; activiti
altruiste; cauze nobile,
idealiste; relaii cu publicul
sau cu clienii; instruire sau
comunicare; munc de echip
sau de grup; activiti care
solicit abiliti de interaciune
cu oamenii; munc de personal
sau de consiliere.
Mediu provocator, care
implic riscuri; dezvoltarea
unor afaceri; oportuniti de
dezvoltare, de cretere;
recompense financiare; luarea
deciziilor este curent;
activiti de vnzare sau de
marketing; negocierea
afacerilor; activiti
antreprenoriale.
Munc administrativ i de
organizare; meninerea unei
baze de date; sisteme de
activitate bine puse la punct,
rutinare; inerea evidenelor i
contabilitate; respectarea
procedurilor i politicilor;
proiecte ce implic abiliti
numerice; rapoarte detaliate;
program de munc structurat.
Ocupaii posibile Fermier, pdurar, pompier,
ofier de poliie, mecanic de
zbor, pilot, tmplar, inginer
constructor, ofer de tir.
Chimist, matematician, biolog,
fizician, veterinar, farmacist,
arhitect, dentist, electronist.
Dansator, scriitor, editor de
cri, designer haine, designer
web, actor, DJ, compozitor,
muzician.
Consilier, asistent social,
asistent medical, terapeut,
profesor, bibliotecar, instructor
de sport.


Agent de vnzri, judector,
avocat, manager de hotel,
agent imobiliar, director de
coal, administrator, broker,
inspector etc.
Secretariat, funcionar public,
contabil, pota, operator PC,
programator.
Valori Recompense materiale
tangibile; realizri materiale n
mediul extern,
Dezvoltarea personal;
achiziia de noi cunotine;
accesarea unui nou nivel de
profunzime a realitii.
Exprimarea creativ a ideilor,
emoiilor i sentimentelor;
libertatea de exprimare.
Ocrotirea bunstrii celor din
jur; binele public.
Realizarea din punct de vedere
material i statutul social.
Realizarea din punct de vedere
financiar i putere n arena
politic sau de afaceri.

97

8.3. Analiza pieei muncii
n aceast etap are loc o cartografiere a mediului organizaional, o poziionare pe piaa muncii. Ca
urmare a procesului de autocunoatere, i a procesului de reducie facilitat de acesta, zona
ocupaional ce trebuie cartografiat este circumscris (n funcie de tipul de personalitate identificat,
de feedback-ul primit de la cei din jur, de consilierea ocupaional primit) la un domeniu de activitate
turism, pres, vnzri IT, educaie, armat, sntate etc.

Sursele folosite pentru informare pot fi: contacte personale, interviuri, conferine, rapoarte, brouri,
pres, Internet, Camerele de Industrie i Comer, asociaii profesionale, firme de recrutare. Cu ct
aceste surse sunt mai variate i mai informate, cu att imaginea zonei profesionale care intereseaz
devine mai clar. Pentru a naviga ntr-un mediu tot mai competitiv, cu o frecven mare a
schimbrilor, este nevoie s se rspund la o serie de ntrebri de explorare care alctuiesc un portret
robot al mediului care intereseaz: Care este tipul de organizaie n care doresc s muncesc? Care este
structura unei astfel de organizaii? Cum funcioneaz organizaia vizat? Care este tipul de cultur dominant?
Care sunt cunotinele (educaia) necesare? Care sunt trsturile de personalitate necesare? Care sunt abilitile
cerute ntr-o astfel de organizaie? Cum este mediul, condiiile de lucru? Cum influeneaz economia n
ansamblu? Care este situaia n plan european?

Este evident c frecven schimbrilor pe piaa muncii este foarte mare. Abilitile tehnice au lsat
locul abilitilor IT, mobilitatea ocupaional a crescut vertiginos, are loc o reducere a dimensiunilor
organizaiei, o descentralizare, reducerea continu a costurilor, iar inovaia este la loc de cinste.
Acestor tendine li se asociaz de multe ori i efecte negative: team, ncredere redus n sine,
competiie, frustrare, stres, nencredere etc. E bine ca fiecare persoan care intr pe piaa muncii s-i
fac temele, s cunoasc bine ceea ce i dorete.

8.4. Planificarea carierei
Din etapa autocunoaterii i a analizei pieei muncii ar trebui s se contureze o imagine tot mai clar a
slujbei ideale i a distanei dintre oferta personal i nevoia pieei are loc o nelegere a realitii
(Broscio, M. and Scherer, J., 2003). Aceast realitate este definit n termeni de cerere i ofert:
nevoile i oferta individului pe de o parte i nevoile i oferta firmei pe de alt parte (Tabelul 15.
nelegerea realitii).

Dac nevoile individului nu sunt satisfcute de oferta companiei, atunci compania pic de cele mai
multe ori de pe lista carierei dorite din pcate aceast etap a nelegerii realitii vine de cele mai
multe ori dup angajare datorit efortului minim investit n cunoaterea companiilor din domeniu.
Dac oferta companiei este tentant, dar oferta individual las de dorit, atunci este identificat zona
de cretere, de dezvoltare profesional care va face obiectul planificrii carierei. Suprapunerile dintre

98

nevoile/oferta individual i nevoile/oferta companiei arat punctele comune, iar golurile fie de o
parte fie de alta arat zonele care trebuie acoperite.

Tabelul 15. nelegerea realitii.
Sursa: Adaptare dup Broscio, M. and Scherer, J., 2003, p.77.

Nevoile individuale
Cele mai importante valori personale:
avansare, recompensare, cltorii,
creativitate, sntate, timp liber,
independen, munc n echip, provocare
etc.
Oferta companiei
Beneficiile, salariul, oportunitile de
dezvoltare, libertatea de decizie,
condiiile de munc, colegii, instruirea
oferit etc.
Oferta individual
Principalele realizri profesionale (cum a
contribuit x la succesul organizaiei),
care sunt abilitile i cunotinele prin
care x se face remarcat, se difereniaz
pe piaa muncii, etc.
Nevoile companiei
Principalele probleme competitive ale
organizaiei; nevoile clienilor care nu
sunt abordate; cunotinele i abilitile
lips sau greu de gsit pe piaa muncii etc.


Urmeaz apoi definirea, structurarea modului n care o persoan i poate atinge obiectivele
profesionale. Avem de a face cu management de proiect, n care n centrul proiectului este propria
persoan (Dubois, D.D., 2000). Planificarea carierei implic stabilirea obiectivele personale pe termen
lung i pe termen scurt care s permit dezvoltarea carierei n direcia dorit (Tabelul 16. Planul de
dezvoltare a carierei).

Tabelul 16. Planul de dezvoltare a carierei
Sursa: Adaptare dup Broscio, M. and Scherer, J., 2003 i Dubois, D.D., 2000

Plan de aciune pe termen scurt
Golurile
identificate:
Activitatea
corespondent
Termenul
stabilit
Resursele
necesare
Persoanele
resurs



Plan de aciune pe termen lung
Golurile
identificate:
Activitatea
corespondent
Termenul
stabilit
Resursele
necesare
Persoanele
resurs




Planificarea carierei este un proces continuu, ciclic, adaptat nevoilor personale i caracteristicilor
domeniul de activitate al carierei dac se dorete ca nivelul de performan i profesionalism s
rmn la standarde nalte, s fie actualizat noilor realiti.

99


8.5. Dezvoltarea carierei
Dezvoltarea carierei este etapa n care odat clarificat direcia carierei i ocupat postul dorit, printr-o
serie de activiti bine intite se poate accelera traseul profesional. Nu este vorba neaprat despre o
reet sigur pentru succes, dar efectul cumulativ al acestora pot impulsiona cariera. Aceste aciuni
vizeaz: performan dincolo de atribuiile obinuite; vizibilitate; loialitate; identificarea unor mentori;
colegi i subordonai valoroi; oportuniti de dezvoltare; experien internaional; demisii
inteligente. (Werther, W.B. JR., and Davis, K., 1993)

Performana dincolo de atribuiile specificate n fia postului atrage atenia n organizaie. Cnd
majoritatea ofer 100% din capacitate, doar un randament de 110% te poate face remarcat.
Performana este principala surs de energie pentru carier arat c angajatul este pregtit pentru un
al nivel de responsabiliti.

Vizibilitatea este un aspect care scap multor angajai. Performana este inutil de multe ori dac nu
este promovat, fcut public, dac nu se bate toba n legtur cu propriile realizri, sau dac nu se
face pasul nainte atunci cnd este cazul.

Studiu de caz. Paula Dorsey a remarcat faptul c doi directori executivi munceau smbta
dimineaa. Deoarece fcea parte dintr-un grup de 12 angajai dintr-un stagiu de instruire managerial,
a decis c dac va veni i ea smbta la munc pentru a crete vizibilitatea pentru persoanele cheie
care vor lua decizii legate de carier. Curnd cei doi directori executivi au nceput s o salute pe nume
cnd se ntlneau pe coridor. Chiar din timpul programului de instruire a fost repartizat ntr-un
comitet de introducere a unor noi produse, comitet care planifica strategia pentru produsele noi. La
finalul programului de instruire, Paula a fost promovat pe postul de asistent manager produs pentru o
nou linie de telefoane. Ceilali 11 participani la programul de instruire au primit posturi puin
importante. (Werther, W.B.JR., and Davis, K., 1993, p.392).

Tem de reflecie. Ce alte metode de cretere a vizibilitii
n organizaie v putei imagina? Considerai c este etic o astfel
de strategie de promovare a carierei?

Loialitatea fa de organizaie este valorizat de ctre factorii de decizie din organizaii. Cu ct
perioada petrecut n companie este mai mare, cu att capitalul de loialitate acumulat crete. Pe o
piaa a muncii n care resursele umane sunt tot mai rare; efortul i costurile necesare recrutrii,
selectrii, integrrii i instruirii cresc vertiginos, loialitatea ncepe s fie din nou la mare pre. Unele
organizaii ncearc s cumpere loialitatea prin salarii i beneficii mari sau s o foreze prin clauze de

100

fidelitate ncorporate n contractele de munc. Oferind cariere, nu slujbe organizaiile i asigur un
fond de talente care s permit n timp recrutarea managerilor din surse interne.
Identificarea unor mentori reprezint o alt cale de propulsare a carierei. Un mentor este o persoan
care ofer informal sfaturi legate de carier. Este o cluz, care a trecut prin aceeai zon
profesional, care cunoate scurtturile i pericolele. Un mentor poate de asemenea s propun
angajatul pentru instruire, transferuri, promovri mentorul devine un sponsor.

Colegii i subordonaii valoroi sunt cei care pot ridic nivelul de eficien i spori ansele de
promovare. Deoarece cadrul profesional este unul social, succesul este mai aproape atunci cnd un
grup de oameni trag ntr-o anumit direcie. Apartenena la un grup permite utilizarea n momente de
criz resurse umane suplimentare, crete sentimentul de securitate, iar n momentul n care o persoan
din grup avanseaz, loialitatea fa de grupul care l-a ajutat se transform n oportuniti de promovare
i pentru ceilali (i trage dup el).

Oportunitile de dezvoltare (programe de instruire, diplome universitare i postuniversitare,
nscrierea n asociaii profesionale, participarea la conferine, transferuri, schimburi de experien)
sunt aspecte care adaug valoare persoanei interesate de cariar. Extinderea abilitilor, a competenei
angajailor, n zonele de interes ale organizaiei duce la o complementaritate util ambelor pri.

Experiena internaional ntr-o epoc a globalizrii este tot mai important. Angajaii care sunt
confortabili s cltoreasc, s negocieze cu firme i persoane din strintate, s se adapteze i s
neleag diferite culturi sunt printre primii trecui pe lista avansrilor. O astfel de abordare denot
ncredere n forele proprii, independen, flexibilitate i deschidere spre nvare.

Demisiile inteligente sunt o alt activitate care paradoxal este legat de dezvoltarea carierei.
Loialitatea fa de propria carier este adeseori mai mare dect loialitatea fa de o firm. Dac
oportunitatea de nvare, de avansare i de ctig suplimentar (financiar sau avantaje) apare pe
parcursul carierei la alt organizaie. Aceste oportuniti coroborate cu un post care nu mai ofer
nimic, n care dezvoltare i avansarea este blocat terg orice sentiment de vinovie.

Studiu de caz. ntr-o firm de vnzri, un tnr capabil, creativ, dinamic a avansat destul de repede.
n 3 luni a nvat tot ce era de nvat despre produsele pe care le vindea (produse de papetrie); n
alte 3 luni a creat relaii suficient e bune cu majoritatea clienilor nct s nceap s fie cu adevrat
productiv; iar n nc trei luni Alexandru anticipa c va prinde tot ceea ce trebuie s tie pentru a fi un
adevrat profesionist n vnzrile n domeniul papetriei. Firma n care muncea era o firm de familie,
avea succes i 15 angajai (managerii 5 la numr fceau parte din familia ce deinea afacerea).

101

Tem de reflecie. Care sunt implicaiile contextului respectiv pentru
cariera lui Alexandru? Ce putei spune despre oportunitile de nvare,
de dezvoltare? Uneori se spune c o experien de 10 ani nu este dect o
experien de un an, reluat de 10 ori... regsim aceste
vorbe n situaia prezentat?

Dac relum cele activitile de dezvoltare a carierei (performan dincolo de atribuiile obinuite;
vizibilitate; loialitate; identificarea unor mentori; colegi i subordonai valoroi; oportuniti de
dezvoltare; experien internaional; demisii inteligente), observm c un angajat care opereaz
contient , proactiv, schimbrile necesare la nivelul lor, va avea clar ctig de cauz ntr-o competiie
cu alt angajat care ateapt reactiv ca organizaia s fac ceva pentru cariera i bunstarea lui.

Tema de control 3
Anun de recrutare pentru postul descris la Tema de control 1

Conceperea unui anun de recrutare pentru postul descris n fia postului (Tema de control 1). Anunul
de recrutare urmeaz s fie publicat n format A4 ntr-o revist de specialitate. Folosii informaiile
relevante descrise n fia postului i ncercai s ajustai mesajul la sursele de recrutare vizate. Luai n
considerare grila de evaluare a mesajelor de recrutare prezentat n Unitatea 3, pagina 62.

Este recomandabil ca nainte s realizai anunul de recrutare s analizai cteva mesaje de recrutare
creative. Numrul de cuvinte din mesajul de recrutare sau natura informaiilor oferite este la libera
alegere a studenilor. ncercai ca mesajul vostru s aib att impact vizual (s atrag atenia) ct i
impact informaional (s vnd postul). Nu vrei ca mesajul vostru de recrutare s fie identic cu alte
10.000 de mesaje de recrutare, vrei s v difereniai. Termenul de predare este cel menionat la curs.

Bibliografie
Bolton, Trevor, (1997). Human Resource Management: An Introduction, Blackwell
Broscio, M. and Scherer, J., Creating and Implementing a Reality-Based Career Plan, in Journal of
Healthcare Management, 2003, pp.76-81
DeCenzo, D.A. and Robbins, S.P., Fundamentals of Human Resource Management, John Wiley &
Sons, 2007
Dubois, D.D., The 7 Stages of Ones Career, in Training & Development, December 2000, pp. 45-50

102

Komisar, R., Godby Career, Hello Success, in Harvard Business Review, March-April 2000, pp.161-
174
Otte, F.L. and Kahnweiller, W.M., Long-range Career Planing Dusineg Turburent Times, in Business
Horizons, J anuary-February 1995, pp.2-7
Werther, B. William and Davis, Keith, (1993). Human Resources and Personnel Management,
McGraw-Hill Inc.
Werther, W.B.J R., and Davis, K., Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill
International Editions, 1993, pp.375-399