ORGANIZAREA FIRMEI DE AFACERI INTERNAIONALE

1.
2. 3.

4.

ORGANIZARE PROCESUAL I ORGANIZARE STRUCTURAL PRINCIPIILE ORGANIZRII N FIRMA DE AFACERI INTERNAIONAL FACTORII CARE INFLUENEAZ ALEGEREA STRUCTURII ORGANIZATORICE N CADRUL COMAPNIILOR INTERNAIONALE TIPOLOGIA STRUCTURII ORGANIZATORICE INTERNAIONALE

1.

ORGANIZARE PROCESUAL I ORGANIZARE STRUCTURAL

N CADRUL FUNCIEI DE ORGANIZARE SUNT DEFINITE DOU ASPECTE: ORGANIZAREA PROCESUAL; ORGANIZAREA STRUCTURAL.

UN LOC IMPORTANT N ORGANIZAREA UNEI ORGANIZAII REVINE ANSAMBLULUI DE PROCESE DE MUNC FIZIC I INTELECTUAL CE SE DESFOAR N CADRUL ACESTEIA, CARE POART DENUMIREA DE ORGANIZARE PROCESUAL. COMPONENTA DE BAZ N CADRUL ORGANIZRII PROCESUALE O REPREZINT FUNCIUNEA ORGANIZAIEI, DETALIAT N ACTIVITI, ATRIBUII, SARCINI.

ORGANIZAREA STRUCTURAL SE MATERIALIZEAZ N STRUCTURA ORGANIZATORIC CE REPREZINT ANSAMBLUL PERSOANELOR, AL SUBDIVIZIUNILOR ORGANIZATORICE I AI RELAIILOR ACESTORA ASTFEL CONSTITUITE I REGLEMENTATE, NCT S ASIGURE PREMISELE ORGANIZATORICE NECESARE OBINERII PERFORMANELOR DORITE.

2. PRINCIPIILE ORGANIZRII N FIRMA DE AFACERI INTERNAIONAL A. DEPARTAMENTIZAREA ACTIVITILOR DEPARTAMENTALIZAREA REPREZINT UN PRINCIPIU DE BAZ N REALIZAREA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE, CE CONST N GRUPAREA ACTIVITILOR CARE AU CARACTERSTICI I FUNCII SIMILARE I ALOCAREA LOR UNOR DEPARTAMENTE ALE COMPANIEI.

O COMPONENT ORGANIZATORIC A ORGANIZAIEI (SERVICIU, COMPARTIMENT, DIVIZIE ETC.), FORMAT DIN TOTALITATEA PERSOANELOR CARE DESFOAR ACTIVITI OMOGENE I/SAU COMPLEMENTARE N VEDEREA REALIZRII ACELORAI OBIECTIVE DERIVATE I SUBORDONATE NEMIJLOCIT UNUI MANAGER
DEPARTAMENTUL CONSTITUIE

B. DELEGAREA AUTORITII PRIN ACEST PROCES CONDUCEREA ORGANIZAIEI TREBUIE S STABILEASC CEEA CE SA CHEAM UNITATE DE COMAND (FIECARE ANGAJAT TREBUIE S AIB RELAII DE SUBORDONARE N FAA UNUI SINGUR MANAGER) I SCALARITATE N ORGANIZARE (EXISTENA UNEI SINGURE LINII DE COMAND, CARE PORNETE DE LA NIVELUL CEL MAI NALT I SE OPRETE LA ULTIMUL NIVEL IERARHIC, DE-A LUNGUL CREIA SE TRANSMIT DECIZII I INFORMAII).

STABILIREA MODULUI DE DELEGARE A AUTORITII ESTE STRNS LEGAT DE GRADUL DE CENTRALIZARE SAU DESCENTRALIZARE A PROCESULUI DECIZIONAL N CADRUL ORGANIZAIEI I, BINENELES, DE STILUL DE MANAGEMENT PRACTICAT.

C. REALIZAREA LEGTURILOR DE COMUNICARE N CADRUL FIRMEI N CADRUL ORGANIZAIILOR, EXIST DOU TIPURI DE STRUCRURI I ANUME STRUCTURA FORMAL FORMAL I STRUCTURA INFORMAL STRUCTURA ORGANIZATORIC FORMAL ARE LA BAZ RELAIILE IERARHICE STABILITE N CADRUL ORGANIZAIEI, CREAREA I CONSEMNAREA FORMELOR I COMPONENTELOR STRUCTURALE FIIND REALIZATE CU AJUTORUL UNOR NORME, REGLEMENTRI I DOCUMENTE, CE POART GIRUL AUTORITII MANAGEMENTULUI DE NIVEL SUPERIOR AL ORGANIZAIEI. N ACEST TIP DE STRUCTUR INFORMAIILE SUNT TRANSMISE, ATT PE ORIZONTAL, CT I PE VERTICAL DUP REGULI BINE STABILITE.

STRUCTURA

ORGANIZATORIC

INFORMAL

REPREZENTAT PRIN ANSAMBLUL GRUPURILOR I AL RELAIILOR INTERUMANE, DE NATUR VOLUNTAR, CE CARACTERIZEAZ RAPORTURI SOCIOPROFESIONALE STABILITE RELATIV SPONTAN NTRE MEMBRII UNEI ORGANIZAII N VEDEREA SATISFACERII UNOR INTERESE INDIVIDUALE. N ACEST TIP DE STRUCTUR COMUNICAREA ESTE NEOFICIAL, DAR TOTODAT I MULT MAI RAPID, FIIND NS SUPUS RISCURILOR DE DISTORSIONARE.

3. FACTORII CARE INFLUENEAZ ALEGEREA STRUCTURII ORGANIZATORICE N CAZUL COMPANIILOR INTERNAIONALE

FACTORII EXTERNI. PRINTRE ACETIA SE NUMR DISTANA GEOGRAFIC, TIPUL CONSUMATORILOR CRORA LI SE ADRESEAZ, REGLEMENTRILE GUVERNAMENTALE FACTORII INTERNI. ACEAST CATEGORIE IMPLIC ACELE ELEMENTE CARE IN DE POTENIALUL I POSIBILITILE INTERNE ALE UNEI COMPANII I CARE INFLUENEAZ MAI ALES ORGANIZAREA INTERNAIONAL. PRINTRE ACETIA SE NUMR: COTA DE VNZRI A COMPANIEI PE PIAA INTERNAIONAL, GRADUL DE DIVERSITATE A PIEELOR CRORA LI SE ADRESEAZ, NIVELUL IMPLICRII ECONOMICE, RESURSELE UMANE I GRADUL DE FLEXIBILITATE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT

4. TIPOLOGIA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE INTERNAIONALE

ORGANIZAREA TREBUIE S IA N CONSIDERARE TOI FACTORII DE INFLUEN MENIONAI PENTRU A ALEGE UNA DIN URMTOARELE TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE: STRUCTURI ORGANIZATORICE INTERNAIONALE; STRUCTURI ORGANIZATORICE GLOBALE; STRUCTURI ORGANIZATORICE COMPLEXE (STRUCTURI NETRADIIONALE).

STRUCTURI ORGANIZATORICE INTERNAIONALE

ACESTE STRUCTURI ORGANIZAIONALE SUNT SPECIFICE FIRMELOR CARE SE AFL N FAZELE INIIALE ALE DEZVOLTRII ACTIVITII INTERNAIONALE. SE CONCRETIZEAZ N STRUCTURI CU DEPARTAMENT DE EXPORT SAU N STRUCTURI CU DIVIZIE INTERNAIONAL

STRUCTUR CU DEPARTAMENT DE EXPORT:

ACEASTA REPREZINT PRIMA FORM DE ORGANIZARE CARE REFLECT O ACTIVITATE INTERNAIONAL A FIRMEI.
a)

CAZUL N CARE FIRMA ARE O ACTIVITATE INTERNAIONAL REDUS, DAR PROFITABIL. AVANTAJELE STRUCTURII SUNT REPREZENTATE DE URMTOARELE ASPECTE: ELIMINAREA COMISIOANELOR FIRMEI DE COMER EXTERIOR; EXIST O MAI BUN CORELARE I UN CONTROL MAI BUN ASUPRA NTREGII ACTIVITI A FIRMEI PE PLAN INTERNAIONAL DATORATE DEPARTAMENTULUI DE COMER EXTERIOR.

DEPARTAMENT DE EXPORT SUBORDONAT DIRECIEI DE MARKETING ESTE UTILIZAT N

Preedinte

Vicepreedinte producie

Vicepreedinte cercetaredezvoltare

Vicepreedin te marketing

Controlor

Manager personal

Manager cercetare marketing

Manager reclam

Manager vnzri

Manager produse noi

Manager distribuie fizic

Manager Est

Manager Vest

Manager Sud

Manager Nord

Specialist internaional

Ageni de export

DEZAVANTAJELE STRUCTURII SUNT: DEPARTAMENTUL DE EXPORT ESTE SUBORDONAT DEPARTAMENTULUI DE MARKETING, SECTOR AXAT, N PRINCIPAL, PE ACTIVITATEA DE MARKETING; LIPSA UNEI RELAII DIRECTE NTRE DEPARTAMENTUL DE EXPORT I DEPARTAMENTELE DE PRODUCIE, FINACIARCONTABIL, CERCETARE DEZVOLTARE. ACEASTA REPREZINT PRIMA FORM DE ORGANIZARE CARE REFLECT O ACTIVITATE INTERNAIONAL A FIRMEI.
b)

DEPARTAMENTUL DE EXPORT SUBORDONAT CONDUCERII SUPERIOARE A FIRMEI ESTE

UTILIZAT DE ORGANIZAIILE CARE DEIN MAI MULTE FILIALE N STRINTATE, CU O ACTIVITATE DE COMER EXTERIOR RIDICAT. N ACEAST SITUAIE, MANAGERII FILIALELOR AU DEPLIN AUTORITATE I RESPONSABILITATE PENTRU NTREAGA ACTIVITATE DE COMER EXTERIOR, FIIND DIRECT SUBORDONAI MANAGERULUI EXECTUV AL FIRMEI

AVANTAJELE STRUCTURII SUNT: FILIALELE I ADAPTEAZ ACTIVITATEA OPERATIV LA CERINELE PIEEI PE CARE O DESERVESC; COMUNICARE CU MANAGEMENTUL SUPERIOR AL FIRMEI SE RREALIZEAZ OPERATIV.
DEZAVANTAJELE STRUCTURII SUNT LEGATE DE: CONTROLUL RELATIV LIMITAT ASUPRA FILIALELOR DIM PARTEA ORGANIZAIEI MAM; AVAND PUTERE DE DECIZIE CU UN GRAD MARE DE AUTONOMIE, FILIALELE POT IGNORA INTERESELE ORGANIZAIEI MAM.

STRUCTUR CU DIVIZIE INTERNAIONAL:

N ACEST TIP DE STRUCTUR MANAGEMENTUL OPERAIUNILOR PE PLAN EXTERN REVINE UNEI DIVIZII DE SPECIALITATE LOCALIZAT, DE REGUL, N AR N CARE ORGANIZAIA I ARE SEDIUL SOCIAL. CREAREA DIVIZIEI DE RELAII INTERNAIONALE SEPAR ACTIVITATEA FIRMEI PE PLAN INTERN DE ACTIVITATTEA PE PLAN EXTERN, COORDONAREA DE ANSAMBLU FIIND REALIZAT DE CTRE MANAGERUL GENERAL AL FIRMEI. N GENERAL, STRUCTURA CU DIVIZIE INTERNAIONAL ESTE ADOPTAT DE FIRMELE AFLATE N FAZA DE NCEPUT A PROCESULUI DE INTERNAIONALIZARE I DE FIRMELE CARE SE AFL N FAZA DE CRETERE A CICLULUI DE VIA AL PRODUSULUI.

Preedinte

Vicepreed inte producie

Controlor

Vicepre edinte marketin g

Vicepreedinte cercetaredezvoltare

Vicepreedinte divizie internaional

Manager produse noi

Manager reclam

Manage r distribui e fizic

Manager vnzri

Manager marketing

Manager producie

Serviciu vnzri n ara A

Serviciu vnzri n ara B

Serviciu vnzri n ara C

Sucursale ara D

DIVIZIILE INTERNAIONALE POT FI ORGANIZATE SUB MAI MULTE FORME. ASTFEL, ELE POT FI: ORGANIZAII GEOGRAFICE. PREEDINTELUI DIVIZIEI INTERNAIONALE I SUNT SUBORDONAI VICEPREEDINII REGIONALI PENTRU AMERICA DE NORD, AMERICA LATIN, ETC. ACESTORA LE SUNT SUBORDONAI DIRECTORII DE LA NIVEL NAIONAL, CARE RSPUND PENTU FORELE DE VNZARE, SUCURSALELE, DISTRIBUITORII I DEINTORII DE LICENE DIN RILE RESPECTIVE. GRUPURI INTERNAIONALE DE PRODUCIE. FIECARE GRUP FIIND CONDUS DE UN VICEPREEDINTE RSPUNZTOR PENTRU VNZRILE EFECTUATE DE ACEASTA PE PIAA MONDIAL. VICEPREEDINII POT SOLICITA SPECIALITILOR N MATERIE AI COMPANIEI S ANALIZEZE SITUAIA EXISTENT N DIFERITE REGIUNI GEOGRAFICE. SUCURSALE INTERNAIONALE. FIECARE ESTE CONDUS DE UN PREEDINTE CARE RAPORTEAZ PREEDINTELUI DIVIZIEI INTERNAIONALE.

PRINTRE AVANTAJELE STRUCTURII SE REGSESC: REALIZAREA UNEI STRATEGII UNICE A ACTIVITII INTERNAIONALE DE CTRE FIRMA RESPECTIV; ASIGURAREA UNUI CADRU UNITAR DE FORMARE A UNOR MANAGERI CU EXPERIEN N ACTIVITATEA INTERNAIONAL. DEZAVANTAJELE STRUCTURII: POT APARE NECONCORDANE NTRE DIVIZIA INTERNAIONAL I DIVIZIA DE OPERAIUNI INTERNE; POT APARE DIFICULTI N COORDONAREA I ALOCARE RESURSELOR LA NIVEL GLOBAL PLANIFICAREA FIRMEI POATE AVEA DE SUFERIT DIN CAUZA EXISTENEI A DOU UNITI AUTONOME UNA INTERN, ALTA INTERNAIONAL

STRUCTURI ORGANIZATORICE GLOBALE

PROCESUL DE GLOBALIZARE IMPLIC NOI SARCINI I RESPONSABILITI PENTRU MANAGERII DEPARTAMENTELOR FIRMEI PRECUM I PENTRU MODIFICAREA FLUXURILOR DE COMUNICARE DIN CADRUL FIRMEI. N ACEST CAZ, CONDUCEREA I PERSONALUL CORPORAIEI I PROPUN S CREEZE CONDIII FAVORABILE DE PRODUCIE, POLITICI DE MARKETING, FLUXURI FINANCIARE I SISTEME DE DISTRIBUIE LA SCAR MONDIAL. UNITILE CARE OPREAZ LA NIVEL GLOBAL SUNT DIRECT SUBORDONATE DIRECTORULUI EXECUTIV SAU BIROULUI DE EXECUIE, I NU EFULUI DIVIZIEI INTERNAIONALE

STRUCTUR ORGANIZATORIC GLOBAL PE PRODUS:

ESTE RECOMANDAT ATUNCI CND FIRMA ARE CA OBIECT AL ACTIVITII UN NUMR MARE DE PRODUSE SAU GRUPE DE PRODUSE CU IMPORTAN RELATIV ECHILIBRAT N ACTIVITATEA EI, N CADRUL EI FUNCIONND DEPARTAMENTE DISTINCTE PENTRU FIECARE PRODUS. FIECARE DINTRE ACESTE DEPARTAMENTE ESTE O UNITATE APROXIMATIV AUTONOM DE PRODUCIE I COMERCIALIZARE, CARE FUNCIONEAZ N CADRUL COMPANIEI, DISPUNND DE PROPRIILE SERVICII FUNCIONALE. MANAGERUL DEPARTAMENTULUI ARE NTREAGA RESPONSABILITATE I AUTORITATE N DEZVOLTAREA I PROMOVAREA ACTIVITILOR SPECIFICE PRODUSULUI SU.

AVANTAJELE STRUCTURII: INOVAIILE TEHNICE I KNOW-HOW-UL DE LA ORGANIZAIA-MAM SUNT TRANSMISE RAPIS LA FILIALELE DIN STRINTATE SPECIALIZATE N PRODUSUL RESPECTIV; ADOPTAREA RAPID A MSURII DE EXTINDERE A LINIILOR DE PRODUCIE PENTRU UN ANUMIT PRODUS, FR AFECTAREA ACTIVITII ALTOR SECTOARE ALE FIRMEI; VITEZ DE REACIE RAPID LA PRESIUNILE CONCURENEI I LA SHIMBRILE DIN MEDIUL DE AFACERI; PERMITE PROMOVAREA PLANIFICRII PRODUCIEI N PLAN GLOBAL.

PRINTRE DEZAVANTAJELE STRUCTURII SE REGSESC: MULTIPLICAREA MODULELOR FUNCIONALE LA NIVELUL NTREGII ORGANIZAII; EXIST RISCUL CA ACEIAI CLIENI S FIE ABORDAI DE MAI MULI REPREZENTANI AI ACELEIAI COMPANII PENTRU DIVERSE PRODUSE; RISCUL CA NTRE UNITILE EXISTENTE PE DIFERITE PIEE S AIB LOC O COMUNICARE NECORESPUNZTOARE; TENDINA MANAGERILOR DE DEPARTAMENTE DE A ABORDA PIEELE CARE OFER AVANTAJE IMEDIATE, N DEFAVOAREA CELOR CU POTENIAL PE TERMEN LUNG;

STRUCTURA ORGANIZATORIC GLOBAL GEOGRAFIC:

ACEAST STRUCTUR GRUPEAZ ACTIVITILE INTERNAIONALE ALE COMPANIEI PE DEPARTAMENTE ZONALE. MANAGERII RESPECTIVELOR DEPARTAMENTE RSPUND DE NTREAGA ACTIVITATE DESFURAT DE COMPANIE N ZONA GEOGRAFIC RESPECTIV, N CONCORDAN CU STRATEGIA GENERAL A COMPANIEI, FIIND SUBORDONAI MANAGERULUI GENERAL AL COMPANIEI. O ASTFEL DE STRUCTUR ESTE ADOPTAT DE COMPANIILE ALE CROR PRODUSE SE AFL N STAREA DE MATURITATE, CND FIRMA NU MAI DEINE O SUPERIORITATE TEHNOLOGIC DEOSEBIT PE PIAA INTERNAIONAL, IAR CERINELE PE ZONE SUNT FOARTE DIVERSIFICATE.

AVANTAJELE STRUCTURII: MANAGERII FILIALELOR AU O MARE PUTERE DE DECIZIE, AVND CA EFECT UN GRAD RIDICAT DE ADAPTABILITATE A ACTIVITII LA MODIFICRILE DE PE PIAA LOCAL; SISTEMUL INFORMAIONAL I COMUNICAIONAL PRIVIND CONDIIILE LOCALE ESTE EXTREM DE RAPID, PERMIND LUAREA OPERATIV A UNOR MSURI CORECTIVE ALE ACTIVITII N ZONA GEOGRAFIC RESPECTIV; CUNOATEREA DETALIAT A CLIENILOR COMPANIEI I A MEDIULUI N CARE ACETIA ACIONEAZ.

ACEAST STRUCTUR ARE CA DEZAVANTAJE: RELATIV SCDERE A EFICIENEI PRIN PRISMA CRETERII COSTURILOR: FIECARE DEPARTAMENT REGIONAL FIIND RSPUNZTOR DE REALIZAREA GAMEI DE PRODUCIE A COMPANIEI, ACEASTA ARE CA EFECT CRETEREA RESURSELOR NECESARE ACTIVITILOR PRODUCTIVE; FIECARE DEPARTAMENT REGIONAL ESTE INTERESAT DE OBINEREA UNUI PROFIT IMEDIAT, NEGLIJNDUSE ASPECTELE DE PERSPECTIV; ACELEAI CATEGORII DE COSTURI SE POT NREGISTRA PE FIECARE ZON PE CARE SE ACIONEAZ.

STRUCTURA ORGANIZATORIC GLOBAL FUNCIONAL :

N CADRUL ACESTUI TIP DE STRUCTUR, MANAGERII FIECRUI DEPARTAMENT FUNCIONAL (PRODUCIE, MARKETING ETC.) DIN SEDIUL CENTRAL AL COMPANIEI RSPUND INCLUSIV DE ACTIVITATEA INTERNAIONAL N DOMENIUL SPECIFIC MODULULUI PE CARE L CONDUC. ACEAST STRUCTUR ESTE SPECIFIC FIRMELOR CARE AU O LINIE FOARTE MIC DE PRODUSE STANDARDIZATE SAU PRODUC UN SINGUR PRODUS, CARE NU NECESIT MODIFICRI FRECVENTE I PENTRU CARE EXIST O CERERE RELATIV CONSTANT PE PIA. N PRINCIPAL, SE APLIC FIRMELOR DIN INDUSTRIA EXTRACTIV I CEA ENERGETIC.

AVANTAJELE STRUCTURII SUNT DATE DE: ACTIVITATEA FIRMEI LA NIVEL GLOBAL POATE FI CONDUS I CONTROLAT, N MOD DIRECT I CENTRALIZAT, DE UN NUMR REDUS DE MANAGERI. CRETEREA EFICIENEI ACTIVITII FIRMEI PRIN ELIMINAREA PARALELISMELOR FUNCIILOR SPECIFICE ALTOR STRUCTURI GLOBALE;

DEZAVANTAJELE STRUCTURII SUNT DATE DE: RESPONSABILITATEA N CEEA CE PRIVETE COORDONAREA ACTIVITII DEPARTAMENTELOR, CARE AU UN MARE GRAD DE INDEPENDEN, REVINE APROAPE INTEGRAL MANAGERULUI GENERAL AL COMPANIEI. EXIST POSIBILITATEA APARIIEI UNOR CONFLICTE DE INTERESE NTRE DEPARTAMENTE, N SPECIAL NTRE CEL DE PRODUCIE I DE MARKETING, CONFLICTE CARE TREBUIE SOLUIONATE DE MANAGERUL GENERAL.

STRUCTURA ORGANIZATORIC GLOBAL MIXT:

N CADRUL ACESTORA, SE NCEARC COMBINAREA AVANTAJELOR FIECRUI TIP DE STRUCTUR GLOBAL, PRIN REALIZAREA UNOR STRUCTURI MIXTE. EXIST TREI TIPURI DE STRUCTURI MIXTE: CELE CARE REALIZEAZ UN MIX NTRE DIVIZIILE FUNCIONALE I CELE PE PRODUS; CELE CARE REALIZEAZ UN MIX NTRE DIMENSIUNEA GEOGRAFIC I LINIILE PE PRODUS; CELE CONSTITUITE PE DIMENSIUNILE FUNCIONALE I GEOGRAFICE.

STRUCTURI ORGANIZATORICE COMPLEXE

S-AU DEZVOLTAT, NCEPND CU ANII '80, DE CTRE COMPANIILE CU O VAST I PROFUND IMPLICARE N ECONOMIA MONDIAL. REPREZINT MODALITI, UNEORI EXPERIMENTALE, DE ADAPTARE DINAMIC A STRUCTURILOR ORGANIZATORICE LA CRETEREA COMPLEXITII MEDIULUI DE AFACERI PE PLAN INTERNAIONAL. NCEARC S OPTIMIZEZE INTEGRAREA DIFERITELOR DIMENSIUNI ALE MODULELOR FIRMEI NTR-O CONCEPIE STRATEGIC I ORGANIZATORIC UNITAR.

STRUCTURI ORGANIZATORICE MATRICEALE:

PRINCIPIUL DE BAZ AL ACESTUI TIP DE STRUCTUR ORGANIZATORIC L REPREZINT RENUNAREA LA SISTEMUL UNITII DE COMAND I INTRODUCEREA A DOU SAU CHIAR TREI CANALE DE COMAND. N ACEST SENS, DIRECTORII DE FILIALE AU RELAII DE SUBORDONARE FA DE MAI MULTE DEPARTAMENTE DIN CADRUL ORGANIZAIEI-MAM.
FIRMELE ADOPT ACEAST STRUCTUR CND ESTE NECESAR O RESPONSABILITATE BIDIMENSIONAL, CA ACEEA DE PRODUS I GEOGRAFIC, CND EXIST RESTRICII PUTERNICE N PRIVINA RESURSELOR FINANCIARE I UMANE I ATUNCI CND INCERTITUDINEA GENEREAZ CERINE RIDICATE DE PRELUCRARE A INFORMAIILOR.

AVANTAJELE STRUCTURII SUNT REPREZENTATE DE: OFER MULT FLEXIBILITATE ORGANIZAIEI; PERMITE OBINEREA UNUI MAXIM DE EFICIEN N UTILIZAREA RESURSELOR; SE MBUNTETE CONTROLUL I COORDONAREA; PERMITE CIRCULAIA OPERATIV A INFORMAIILOR PE CANALELE VERTICALE I ORIZONTALE DE COMUNICARE DIN INTERIORUL COMPANIEI, LUCRU FACILITAT DE LEGTURILE DIRECTE I SIMULTANE CARE EXIST NTRE DIFERITELE DEPARTAMENTE ALE FIRMEI.

DEZAVANTAJELE STRUCTURII: EXISTENA MAI MULTOR LINII DE COMAND DIMINUEAZ RESPONSABILITATEA; PRESUPUNE O INVESTIIE SIBSATNIAL, DUBL N ACTIVITATEA DE BUGETARE SAU CONTABILITATE; O ASEMENEA STRUCTUR D NATERE LA CONFLICTE I LUPT PENTRU PUTERE, GENERATE DE RELAIILE DE RAPORTARE DUAL. PROCESUL DECIZIONAL IA TIMP, CA URMARE A FAPTULUI C DECIZIILE SE IAU N COMUN, N CADRUL UNOR NTLNIRI ORGANIZATE NTRE MANAGERII DE DEPARTAMENTE.

STRUCTURA ORGANIZATORIC PE UNITI STRATEGICE DE AFACERI:

PRESUPUNE EXISTENA UNUI GRUP DE PERSOANE CE SPRIJIN PRODUSELE I TEHNOLOGIILE CE SERVESC O ANUMIT PIA I CONCUREAZ CU DIFERII COMPETITORI. ACEAST FORMUL DE ORGANIZARE POATE FI O STRUCTUR ORGANIZATORIC DISTINCT, SIMILAR CELEI PE PRODUS SAU POATE FI O UNITATE ORGANIZATORIC FOLOSIT N SCOPUL ELABORRII UNEI STRATEGII DE AFACERI PENTRU MULTE PRODUSE DIN ZONA GEOGRAFIC. MANAGERUL UNEI ASEMENEA UNITI ARE CA RESPONSABILITATE GESTIONAREA NTREGII ACTIVITI AFERENTE, CONSTND N PLANIFICARE, ORGANIZARE, POLITICA RESURSELOR UMANE, PRODUCIE, COMERCIALIZARE. EL RSPUNDE N FAA MANAGERULUI GENERAL AL COMPANIEI.

AVANTAJELE STRUCTURII SUNT: O MAI BUN CONCENTRARE A ACTIVITII PE PRODUS; O PUTERNIC DESCENTRALIZARE A PROCESULUI DECIZIONAL DE LA NIVEL CENTRAL CTRE MANAGERII FIECREI UNITI; TRATAREA CU ACEEAI IMPORTAN A FIECRUI PRODUS SAU GAM DE PRODUSE. DEZAVANTAJELE STRUCTURII: DELEGAREA FUNCIILOR MANAGERIALE PN LA NIVELUL FIECREI UNITI SEPARATE; COMUNICARE GREOAIE CU ORGANIZAIA MAM

STRUCTURA ORGANIZATORIC DE TIP REEA :

CONST DINTR-UN GRUP DE COMPANII, DESEORI INTEGRATE PE VERTICAL, CARE COOPEREAZ NTRE ELE PENTRU ATINGEREA UNUI OBIECTIV, FIXAT DE COMUN ACORD. CEA MAI CUNOSCUT FORM DE ORGANIZARE DE ACEST TIP ESTE CEA REALIZAT, INIIAL, N JAPONIA, CUNOSCUT SUB NUMELE DE KEIRETSU. 0 STRUCTUR KEIRETSU CONST DINTR-O GRUPARE CONSTITUIT DINTR-O FIRM PRINCIPAL (ORDONATOR) I NUMEROI SUBCONTRACTANI, CARE LUCREAZ NTR-UN SISTEM DE PRODUCIE CARACTERIZAT PRINTR-UN SISTEM DE COLABORARE PE ORIZONTAL, SUBORDONAT OBIECTIVULUI COMUN DE SPORIRE A COMPETITIVITII GLOBALE. AVANTAJELE STRUCTURII N REEA CONSTAU N FACILITAREA REALIZRII UNOR OBIECTIVE COMPLEXE, GREU SAU CHIAR IMPOSIBIL DE REALIZAT PRIN FORELE UNEI SINGURE COMPANII.