MANAGEMENTUL CONFLICTELOR N CADRUL COLECTIVITILOR LOCALE

Student: Chiac Ge !"iana#C$t$%ina &! '(: )! '( d!( uni*( &au% Ma!ine+cu Mate!ia: Mana"e,entu% +t!ate"ic a% c %ecti*it$i% ! % ca%e Ma+te!: A&ESA I

A-STRACT: Am ales aceast tem deoarece un studiu efectuat de ctre Asociaia American de Management a relevat faptul c managerii de la nivelul de vrf al firmei, precum i cei de la nivelul intermediar, i consum aproximativ 24% din timpul lor pentru soluionarea unor situaii conflictuale. Acest fapt este una dintre numeroasele dove i care atest importana, cel puin similar, a managementului conflictului. !n prima parte a lucrrii sunt pre entate principalele tipuri de conflicte, precum i cau ele ce conduc la apariia acestora. A doua parte a lucrrii pre int a"ordrile asupra conflictului, stilurile managementului conflictelor , stategii de a"ordare, precum i modaliti de soluionare sau prevenire al conflictelor . A treia parte a lucrrii este repre entat de conclu ii. CUVINTE C.EIE: managementul conflictelor, conflict, colectiviti locale, organi aii, soluii, strategii, administraie pu"lic, stiluri, prevenire, comunicare, statut, valori, cultur, process conflictual, am"iguitatea. O-IECTIVE: #rincipalele o"iective ale lucrrii sunt$
identificarea tipologiei conflictului% identificarea cau elor ce duc la apariia conflictelor% identificarea stilurilor principale ale managemtului conflictelor% identificarea modalitilor de soluionare ale conflictelor% identificarea strategiilor de a"ordare ale conflictelor% oferirea unei imaginii complexe asupra managementului conflictelor.

INTRODUCERE
&n studiu efectuat de ctre Asociaia American de Management a relevat faptul c managerii de la nivelul de vrf al firmei, precum i cei de la nivelul intermediar, i consum aproximativ 24% din timpul lor pentru soluionarea unor situaii conflictuale. Acest fapt este una dintre numeroasele dove i care atest importana, cel puin similar, a managementului conflictului n raport cu celelalte funcii ale managementului. !ntr'o situaie cu totul deose"it se afl organi aiile din spaiul est'european, printre care i (omnia, n care, o lung perioad de timp orice conflict latent era estompat prin diferite metode, iar orice conflict declanat sau manifestat era nlturat prin mi)loace dintre cele mai "rutale. #rin urmare, nu se poate vor"i de existena unei experiene, sau a unei culturi privind soluionarea conflictelor, fie ele inter'personale, inter'grupuri sau inter'organi aii. Astfel, n (omnia, ca i n celelalte ri foste comuniste, existena unui numr mare de situaii conflictuale i amplificarea acestora, pe fondul unei situaii economice precare a fcut ca numrul conflictelor s creasc necontenit, o pondere tot mai important avnd'o conflictele colective de munc. Mai mult dect att, i dup *+,, o serie de situaii conflictuale, au fost soluionate n aceeai manier, cu aceleai metode i mi)loace. #racticarea unui management al conflictelor defectuos att la nivel microeconomic, ct i la nivel macroeconomic, a dus la apariia unor conflicte violente i de mari proporii -cum au fost mineriadele din *,. i *,,/. 0unga tran iie a rii spre economica de pia, fr ori onturi po itive n domeniul economic i social, caracteri at prin insta"ilitate politic, corupie, favoritism i srcia accentuat a populaiei, a dus la un grad foarte mare de sindicali are. 1indicatele, n cele mai multe ca uri, datorit puterii financiare sc ute, recurg la greve, maruri, manifestaii, pic2ete, etc. ca forme de manifestare a conflictelor. 3xistena unei ponderi mari a salariailor "ugetari n total for de munc activ i desele conflicte cau ate de recompensele materiale -i nu numai/ foarte mici, determin att adevrate conflicte naionale pe meserii, i duc i la o concentrare a activitii 3xecutivului n vederea gsirii unor modaliti de soluionare a acestor conflicte. !ns imposi"ilitatea acestuia de a rspunde po itiv tuturor cerinelor sindicatelor duce la o stare general de nemulumire i nencredere n rndul populaiei. #rin urmare se impune studierea i implementarea unui management al conflictelor i la nivel guvernamental. #entru re olvarea situaiilor conflictuale, ns, nu este suficient un management al conflictelor adecvat, ci este totodat necesar s se acione e asupra cau elor care duc deseori la astfel de situaii. &n dialog social desc2is i continuu, o comunicare total i eficient, odat cu formarea unei atitudini corespun toare a individului fa de organi aie, ar putea duce la evitarea unor situaii conflictuale, deoarece ar permite att individului, ct i grupului, cunoaterea atri"uiilor i responsa"ilitilor ce i revin, dar i a misiunii i o"iectivelor organi aiei i a felului n care reali area, sau nereali area acestora, se va rsfrnge asupra sa, respectiv asupra societii. 0ucrarea este structurat pe trei capitole, primul capitol pre int conflictul ca i concept, modele de manifestare i evoluie, iar cel de'al doilea capitol evidenia cteva forme ale conflictelor mai puin luate n considerare n teorie i n

practic, respectiv conflictele care au ca i origine stresul, politica sau situarea ntre etic i neetic a comportamentului organi aional. #entru ca managemnetul conflictelor s dea re ultatele ateptate este necesar o a"ordare adecvat a fiecrei situaii conflictuale, care s duc la adoptatea celui mai potrivit stil de management al conflictelor, ceea ce nu este posi"il fr o preala"il anali a cau elor, formelor de manifestare i a efectelor po itive i negative ale respectivului conflict, odat cu o "un stpnire a te2nicilor de management al conflictelor, care sunt pre entate n ultimul capitol. 0a nivelul administraiei pu"lice cunoaterea modalitilor de prevenire i estompare a unor posi"ile conflicte constituie un atri"ut a"solut necesar al managerului, indiferent de nivelul ierar2ic pe care acesta se situea , atri"ut fr de care nu va putea s ai" o ec2ip performant.

CA&ITOLUL I CONFLICTUL / CONCE&T0 MODELE0 EVOLUIE 1I EFECTE

2(2( C n'%ictu%#c nce)t 4eseori, participanii la o disput se afl imo"ili ai de anumite de ec2ili"re de fore, ideologii diferite etc., avnd tendina de a extinde ariile de de acord, ndreptndu'se, n mod inevita"il, spre escaladarea conflictului. 5eama privind fora pe care ar putea s o dein partea advers, nencrederea, precum i imposi"ilitatea de a circumscrie punctele de disput fac tot mai dificile eforturile de reali are a unui acord. !n acelai timp, tendina de a recurge la aciuni de constrngere duce la diminuarea anselor de cooperare, fcnd dificil a)ungerea la o nelegere mutual avanta)oas. Acestea sunt conflictele distructive, scpate de su" control, care nu au putut fi soluionate la momentul oportun, fie pentru c prile nu au manifestat un interes real, sincer, fie c pro"lemele au fost att de grave nct nu s'a putut a)unge la o soluie acceptat de cei implicai. Managementul va avea ca sarcin identificarea exact a nivelului conflictului care afectea o"inerea performanelor, respectiv momentul n care stimularea conflictului poate avea efecte "enefice asupra organi aiei. 4e altfel, adepii acestui curent insist asupra aspectului po itiv al confruntrii i de acordului, mai ales n ceea ce privete posi"ilitatea introducerii pe aceast cale a inovaiei i a sc2im"rii. 1usintorii acestui punct de vedere arat c ntre performanele manageriale i conflict exist o legtur direct ' pn la un anumit nivel 6optim7 al conflictului performana managerial nregistrea o cretere continu% dup ce starea conflictual depete punctul optim, performanele scad o dat cu amplificarea strii conflictuale. !n conclu ie, aceast concepie su"linia caracterul po itiv care poate fi atri"uit situaiei conflictuale n perspectiva o"inerii unor performane ridicate. Figura nr.1. - Relaiile dintre intensitatea conflictelor i rezultate Re4u%tate ) 4iti*e Re4u%tate neut!e Re4u%tate ne"ati*e 8onflict redus Inten+itat e !edu+$ 8onflict potrivit, optim Inten+itat e , de!at$ 8onflict excesiv Inten+itat e !idicat$

2(3( De'ini!ea c n'%icte% !

5ermenul de conflict este utili at pentru a descrie o serie de stri afective ale indivi ilor, cum ar fi nelinitea, ostilitatea, re istena, agresiunea desc2is, precum i toate tipurile de opo iie i interaciune antagonist, inclusiv competiia. !n 439, conflictul este definit astfel$ Conflict: 1. nenelegere, ciocnire de interese, de acord, antagonism, ceart, diferend, discuie -violent/% 2. contradicie ntre ideile, interesele sau sentimentele diferitelor personaje, care determin desfurarea aciunii. Conflictul interpersonal este procesul care are loc atunci cnd o persoan, un grup sau un departament dintr'o organi aie frustrea pe un altul de atingerea o"iectivului propus. !n forma sa clasic, conflictul implic atitudini i comportamente antagonice. !n ce privete atitudinile, prile aflate n conflict i de volt stereotipuri negative despre oponeni. 8omportamentele antagonice includ porecle insulttoare, sa"ota)ul sau c2iar agresiunea fi ic. !n unele companii stilul desc2is antagonic este vi i"il -Motorola/, n altele procesul conflictual este stpnit printr'o atitudine de cola"orare ce ine antagonismul la un nivel minim, iar n altele, conflictul este ascuns, sau reprimat i nu este c2iar att de evident. Conflictele eseniale (de substan) sunt determinate de existena unor o"iective diferite i se manifest cu o mare intensitate atunci cnd indivi ii i satisfac propriile necesiti prin intermediul grupului. (educerea strilor conflictuale se reali ea prin orientarea spre acele o"iective care permit reali area unui consens. 8u ct o"iectivul este mai clar definit, mai concret, cu att ansele de soluionare a conflictului sunt mai mari. Atunci cnd reali area o"iectivului presupune competiia pe "a a standardelor de performan, iar grupurile ader la un astfel de sistem, starea conflictual poate conduce la progresul organi aiei, diferendurile stingndu'se pe parcursul atingerii diferitelor praguri de satisfacie individual. 3ste ca ul soluionrii unor conflicte de munc, ntre administraie i sindicate, pe msura m"untirii performanelor organi aiei. 8nd pactul social se nc2eie pe "a a unor declaraii nesincere, sau a unor raionamente confu e, definite ntr'un mod general, prin valorificarea unui avanta) de moment, sau prin adoptarea unui o"iectiv ireali a"il, nelegerea are un caracter efemer, fiecare parte meninndu'se ntr'o permanent stare de veg2e, pentru a prinde momentul n care s rup regulile )ocului. : form aparte a conflictelor de su"stan o constituie conflictul dintre generaii. 4ei fr prea mare consisten la nivelul macrogrupurilor, cu caracter eterogen, el se manifest n grupurile de mai mici dimensiuni i deriv din modul de a"ordare a pro"lemelor, din metodele folosite sau c2iar din esena i rapiditatea sc2im"rilor. Acest conflict este mai puternic n sistemele de conducere autoritare, n care cei ce dein posturile de deci ie c2eie i impun propriile raionamente, avnd drept argument experiena ndelungat. !n astfel de grupuri, deci iile sunt raportate la situaiile trecute, sc2im"rile sunt lente i neeseniale, iar promovarea se face odat cu naintarea n vrst, competena indivi ilor avnd un rol minor n prefigurarea carierei. Conflictele afective 1unt generate de stri emoionale care vi ea relaiile interpersonale. 5ensiunea social i starea de suspiciune constituie, pentru realitatea romneasc, dou dintre principalele surse de conflict. 0a diminuarea strii conflictuale s'ar putea a)unge, n acest ca , prin eliminarea agresivitii i ostilitii n relaiile personale. Pseudo-conflictele (conflictele de anipulare) 4ei sunt ignorate de aproape toate tratatele i studiile de management, aceste conflicte au o pondere important n societile totalitare i post'totalitare, fiind un re ultat al nesinceritii i dedu"lrii indivi ilor. 8u toate c i au originea n practicile politicianiste, conflictele de manipulare se manifest ntr'o multitudine de forme i n organi aiile de mici dimensiuni, cum ar fi unitile economice. #rincipalele forme de manifestare a acestor conflicte sunt$ pseudo'coflictul pentru salvarea imaginii% pseudo'coflictul cu rol de v rf de lance! pseudo'coflictul folosit ca atu.

#seudo'conflictele sunt lansate ntre dou sau mai multe grupuri, ntre care exist interese comune, dar continuarea coa"itrii ar aduce pre)udicii grupului dominant n raporturile sale cu alte grupuri. #entru asigurarea reuitei unei astfel de strategii, de regul, conflictele sunt puternic mediati ate, astfel nct ele s fie cunoscute de ctre toi cei care ar putea avea un impact asupra grupului dominant. (aporturile dintre aceste grupuri, ntre care se declar un conflict, se mpart n dou categorii$ raporturi de suprafa, vi i"ile i raporturi invi i"ile. 0a nivel de suprafa, ca urmare a aciunii lor, de regul diri)ate, grupurile mici, aservite, preiau toate sarcinile i responsa"ilitile neplcute ale grupului dominant, devenind inta atacurilor externe. !n acest fel, li"ertatea i sfera de aciune ale grupului dominant cresc. 8a urmare a raporturilor invi i"ile, grupul dominant le asigur monitori area aciunilor, prote)ndu'le n situaii critice. 4in punct de vedere al su"iecilor aflai n conflict, pot exista ;; categorii de conflicte, repre entate n figura urmtoare$ Fig.!. "ipuri de conflict
Organizaia :rgani aia A A

< ; 2
Grupul A-1

>
Grupul A-2

= ?

;.

;;

>
Grupul B-1 Grupul B-2

Organizaia :rgani aia @ B

Conflictul individual interior -;/ apare atunci cnd un individ nu tie cu preci ie ce tre"uie s fac i ce se cere de la el, cnd cerinele muncii pe care tre"uie s o preste e sunt n contradicie cu alte cerine, sau cu valorile proprii, cnd individul consider c munca pe care o desfoar este su" posi"ilitile sale. : astfel de stare stimulea acuti area celorlalte categorii de conflicte.

Conflictul dintre indivizi din acelai grup -2/, din grupuri diferite -</, sau din organi aii diferite -+/ sunt cau ate de regul de diferenele de personalitate. Adesea aceste conflicte se declanea pornindu'se de la maniera n care oamenii personali ea conflictele. Conflictul dintre indivizi i grupuri ->,4,,/ este o reflectare a modului n care un individ recepionea starea de presiune pe care grupul propriu, sau alte grupuri i organi aii o exercit asupra sa. 3fectele unor performane reduse ale grupului propriu, sau ale altor grupuri din cadrul organi aiei se pot rsfrnge n mod direct asupra individului, prin prisma salariului pe care acesta l primete sau a aprecierilor generale nefavora"ile. 4e multe ori, la "a a unor astfel de conflicte stau relaiile interpersonale tensionate, existente ntre indivi i din diferite grupuri i organi aii. Conflictul inter-grupuri -=,;./ are de regul un caracter complex, att ca gene i cau e ale apariiei ct i prin efectele ce le produce i metodele manageriale folosite pentru soluionare. "tingerea unor astfel de conflicte intr n competena managerilor superiori i constituie principalul tip de conflict inclus n categoria conflictelor organi aionale. Astfel de conflicte apar adesea ntre sectoarele funcionale i cele de producie, sau ntre conducerea administrativ i sindicate. 8onflictul dintre organi aii !n mod frecvent, acest tip de conflict se manifest su" forma competiiei pentru lansarea unui produs nou, po iionarea pe o pia, o"inerea unor avanta)e din punct de vedere al competivitii. : alt modalitate de a"ordare a conflictelor este din punct de vedere al efectelor pe care le generea , care permite identificarea unui conflict distructiv i al unui conflict "enefic. Conflictul distructiv # face ca resursele personale i organi aionale s se consume n condiii de ostilitate, dispre, existnd o permanent stare de nemulumire. 8onflictul se poate solda cu destrmarea familiilor, cu nc2iderea fa"ricilor, cu divi area oraelor i rilor i poate duce la conflicte armate. !n ca ul unor conflicte distructive, comunicarea dintre competitori devine anevoioas i nedemn de ncredere. 8apacitatea fiecrei pri de a o"serva i de a rspunde la inteniile celeilalte fiind serios afectat, se apelea la denaturarea realitii i la o"inerea informaiilor pe diferite ci, circumscrise ntr'o form sau alta aciunilor de spiona). !n astfel de ca uri, aciunile n for, denaturarea realitii sunt considerate drept mi)loace pentru o"inerea unor avanta)e fa de competitori. :"inerea unor avanta)e competitive de ctre una din cele dou pri, sau anticiparea unei astfel de situaii, se soldea cu o reacie similar din partea competitorului, conflictul transformndu'se dintr'o situaie de antagonism, ntr'o confruntare fundamental. 8u ct conflictul avansea , iar mi ele devin mai importante, cu att cresc eforturile i investiiile fiecrei pri% ansele a)ungerii la o soluie fiind tot mai diminuate. &n conflict distructiv este caracteri at de tendina de expansiune i escaladare. Aceast intensificare a conflictului este influenat de importana i numrul principiilor i precedentelor aflate n )oc, de c2eltuielile pe care participanii sunt dispui s le suporte i de numrul constrngerilor morale pe care cei implicai se simt li"eri s le a"andone e n timpul confruntrii. Conflictul benefic face ca indivi ii i organi aiile s devin mai creative i mai productive. 8onflictul mpiedic situaiile de stagnare ale indivi ilor i organi aiilor, elimin tensiunile i facilitea efectuarea sc2im"rilor. 5eoria i practica de la nceputurile managementului au considerat conflictul ca avnd un caracter disfuncional, fiind un ru de care tre"uie s scapi ct mai repede posi"il. !n ultimii ani, aceast concepie a fost n mod serios reconsiderat, apreciindu'se c, ntr'o organi aie eficient, un anumit grad de conflict -conflict "enefic/ este necesar. !ntr'o astfel de concepie, conflictul este inevita"il, iar responsa"ilitatea managerului este de a'l stpni, de a'l soluiona ntr'un mod care s contri"uie la creterea performanelor organi aionale. Avnd n vedere acest aspect, de a cultiva conflictul "enefic pentru creterea performanelor i de a stopa conflictul distructiv pentru a reduce risipa de resurse, cele dou tipuri de conflicte tre"uie anali ate -su" incidena mai multor factori cum ar fi$ caracteristici, mi)loace pentru o"inerea unor avanta)e fa de competitori, evoluie% factori de influen, efecte/, n vederea sta"ilirii ct mai exacte a limitelor care separ aceste conflicte. Cau4e%e c n'%icte% ! 8ele mai importante cau e care generea conflictele inter'grupuri sunt$ comunicarea defectuoas%

sistemul de valori% existena unor scopuri diferite% identificarea cu grupul i parialitatea inter'grupuri% interdependena sau dependena departamental reciproc% diferene de putere, statut i cultur% am"iguitatea, stilurile manageriale i am"iguitile organi aionale% dependena de resurse cu volum limitat% nemulumirea fa de statutul profesional.

C ,unica!ea de'ectu a+$ :ferirea unor informaii insuficiente, trunc2iate sau folosirea unor metode, mi)loace i canale inadecvate sunt manifestri specifice perioadei post'dictatoriale, fiind generate att de ina"ilitatea grupurilor deci ionale n asigurarea transparenei manageriale, ct i de sentimentul de frustrare pe care l ncearc cei care i simt afectate drepturile ntr'un sistem democratic. 8el mai adesea, lipsa comunicaiilor este o surs de conflict. !n astfel de situaii, singura cale de soluionare a conflictului o repre int cooperarea, care permite fiecrei pri s afle po iia i argumentele celeilalte pri. 4ac cei antrenai n conflict doresc s coopere e n scopul gsirii celei mai accepta"ile soluii, ei pot ncepe prin a sc2im"a, n mod desc2is i sincer, informaii relevante, fiind posi"il a privi dincolo de su"iectele aflate n mod aparent n disput i de a descoperi cau ele reale ale conflictului. 1c2im"ul de informaii permite fiecrei pri s ai" acces la raionamentele i cunotinele celeilalte, nencrederea, confu ia i nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensi"il. Aenelegerea mesa)elor determinate de transmiterea defectuoas a informaiilor de la manageri la su"ordonai, sau invers, poate genera un conflict structural. Bolosirea unui lim"a) prea speciali at poate duce la interpretri su"iective, care au acelai re ultat. Si+te,u% de *a% !i 4e acordul vi ea ndeose"i aspectele etice, modalitile n care ar tre"ui exercitat puterea, lundu'se n considerare pro"itatea moral i corectitudinea. Astfel de diferende afectea att alegerea o"iectivelor ct i a metodelor. #ro"a"il c acest tip de conflict are cea mai larg rspndire n rile post'comuniste, n care sistemul de valori se conturea cu mare dificultate, n condiiile n care aceleai grupuri sociale i segmente cu aceeai capacitate deci ional se mpotmolesc ntr'o mixtur de principii i metode preluate, fie din valorile democraiei, fie din practicile comuniste, n funcie de propriile raionamente, pe care, de cele mai multe ori ncearc s le impun prin for celeilalte pri. :rice ncercare de soluionare a conflictului se transform ntr'un dialog, care ns euea deoarece fiecare parte i susine propria opinie. !n astfel de situaii, orice parte ter care intervine n soluionarea diferendului ncearc, de regul, s'i atrag un profit ct mai mare, prin nclinarea "alanei spre cel mai puternic, ori spre cel care i'ar putea servi propriile interese. Astfel, n rile foste comuniste sunt evidente, pe de o parte, metodele i practicile autoritare, promovate n for, pe fondul incompetenei, a lipsei perspectivelor strategice i a imposi"ilitii de adaptare a organelor de conducere, iar pe de alt parte, n ncercarea de a supravieui unei situaii materiale precare, sunt preluate principii i metode promovate de dictatur, "ine cunoscute i mult aplicate de conductorii de pe nivelele ierar2ice superioare. 3xistena unor scopuri diferite !ntr'o economie concurenial, grupurile tind s devin speciali ate i difereniate ca scopuri o"iective i personale. : astfel de difereniere duce adesea la conflicte de interese, sau de prioriti, c2iar atunci cnd se urmrete reali area acelorai o"iective organi aionale. Astfel, c2iar n cadrul unei ntreprinderi specialitii n domeniul te2nologiilor se vor dedica tiinei de dragul tiinei, vor ptrunde n profun imea pro"lemelor, c2iar dac acestea nu au aplica"ilitate practic etc., i timp ce specialitii n domeniul afacerilor se vor orienta asupra re ultatelor imediate, c2iar dac procesarea datelor necesit timp.

Di'e!ene de )ute!e0 +tatut 5i cu%tu!$ 8onflictele pot erupe acolo unde prile difer semnificativ n putere, statut i cultur. $uterea: dac dependena nu este reciproc, ci unidirecionat, crete potenialul de conflict. 4ac partenerul A are nevoie de partenerul @ n atingerea o"iectivelor sale, dar partenerul @ nu are nevoie de spri)inul lui A, poate aprea antagonismul. @ are putere asupra lui A, iar A nu are nimic de oferit n negociere. 4e exemplu A C secia de producie% iar @ C departamentul de control al calitii. "tatutul: diferenele de statut nu prea impulsionea conflictul cnd cei cu statut inferior depind de cei cu statut superior, deoarece acesta este modul de funcionare a organi aiilor. 8onflictul apare n ca urile n care oameni care, te2nic vor"ind, au un statut inferior, sunt n po iia de a da ordine, sau de a controla pe cei cu statut superior. %ultura: cnd dou sau mai multe culturi diferite se de volt ntr'o organi aie, ciocnirea dintre convingeri i valori poate genera un conflict desc2is. A,6i"uitatea0 +ti%u!i%e ,ana"e!ia%e 5i a,6i"uit$i%e !"ani4ai na%e 1copurile, )urisdiciile i criteriile de performan am"igue sunt surse de conflict. !n am"iguitate se disting regulile formale i informale care guvernea interaciunile. !n plus, este greu s atri"ui laude i critici n conformitate cu re ultatele, cnd nu tii precis cine rspunde de o"inerea lor. &nii manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele inter'personale, tocmai pentru a'i consolida po iiile deinute n cadrul organi aiei. : fragmentare a grupului n su"grupuri, ntre care exist deose"iri de interese, duce la o mai uoar manipulare a acestora. Am"iguitatea informaiilor, pre entarea deformat a realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mi)loace ale managerilor incompeteni -conducerile din rile totalitariste sunt un exemplu n acest sens/. 4ependena de resurse cu volum limitat :rice organi aie are acces la resurse "neti, materiale, la personal, la spaii, te2nologii i ec2ipamente, dar ntr'o anumit limit. Alocarea resurselor limitate pe componentele structurii organi atorice generea conflicte. Dnsuficiena resurselor are totodat capacitatea de a transforma conflictele mascate sau lente, n conflicte desc2ise i acute. Ne,u%u,i!ea 'a$ de +tatutu% )! 'e+i na% Eansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alii mai onora"il, constituie o cau de conflict structural. &n exemplu n acest sens ar fi starea conflictual iscat adesea ntre compartimentele de producie i administraie ale unor firme. &! ce+u% c n'%ictua% 4in cele discutate anterior, se poate o"serva c n urma aciunii uneia, sau mai multor cau e de conflict, se produc o serie de evenimente, ca urmare a situaiei conflictuale instalate. #entru a su"linia evenimentele care se derulea cnd ncepe conflictul, se presupune c disputa n c2estiune are loc ntre grupuri, cum ar fi departamentele organi aiei, dar n mare parte are relevan i n ca ul conflictului ntre indivi i. Astfel, se pot evidenia urmtoarele evenimente$ ctigarea disputei devine mai important dect "una re olvare a disputei existente% prile ncep s "loc2e e informaii, sau s pun n circulaie informaii distorsionate% fiecare grup devine mai unit. 4evianii care vor"esc de reconciliere sunt pedepsii i se cere strict conformare% este descura)at contactul cu cealalt parte, cu excepia situaiilor formali ate i condiiilor restrictive% n timp ce opo anii sunt redui la stereotipuri negative, este promovat propria imagine% de fiecare parte cei mai agresivi, care sunt mai pricepui a intra n conflict, se impun n mod natural ca lideri. Anali a evoluiei situaiilor conflictuale arat c declanarea conflictelor presupune acumularea treptat de tensiuni n timp. !n acest sens, pot fi puse n eviden mai multe stadii ale situaiilor conflictuale$ starea tensional -n

care exist toate premisele declanrii conflictului/, recunoaterea strii conflictuale, accentuarea strii conflictuale -cnd se acumulea starea tensional fr a se declana ns conflictul/, declanarea conflictului, ncetarea conflictului. 1tarea tensional apare n situaia existenei unor elemente care se pot constitui n surse conflictuale$ diferenele dintre departamente, interdependenele sau folosirea resurselor n comun. :"iectivele divergente nu generea conflictul dect n momentul n care aceste divergene sunt sesi ate. Acum situaia conflictual este recunoscut iar toi cei implicai i focali ea atenia asupra dinamicii conflictului. Accentuarea strii conflictuale const n acumularea de tensiuni, dar dei conflictul nu s'a declanat, acesta devine inevita"il. 4eclanarea conflictului presupune desctuarea forelor conflictuale i ncercarea de afirmare ct mai puternic a intereselor divergente. !n fine, starea conflictual se va nc2eia prin sc2im"area elementelor care au condus la apariia conflictului. #rile fac eforturi pentru crearea unor condiii noi, de cooperare, sau construiesc argumente pentru declanarea unui nou conflict, mult mai puternic de aceast dat. !n acest fel, ceea ce ncepe ca o pro"lem de interdependen, am"iguitate, sau insuficien, escaladea pn la punctul n care procesul conflictual n sine devine o pro"lem n plus. 3lementele procesului funcionea apoi mpotriva a)ungerii la o soluie panic. 8iclul conflictului se autontreine.

CA&ITOLUL II STILURI DE MANAGEMENT AL CONFLICTELOR

3(2( A6 !d$!i a%e c n'%ictu%ui Belul n care un individ, sau un grup reacionea n faa unei situaii conflictuale, respectiv dac manifest agresivitate, sau c2iar laitate, cednd fr lupt, duce la consacrarea mai multor stiluri de management al conflictelor. 8unoscnd esena i cau ele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci cnd este necesar, pot s oriente e desfurarea conflictelor n cadrul unor limite controla"ile. Dndiferent de metoda concret de soluionare a conflictelor, trei aciuni preliminare ar putea s duc la creterea anselor de reuit$ definirea precis a su"iectului disputei% ngustarea terenului de disput% lrgirea spectrului posi"ilitilor de re olvare. !n anumite situaii conflictuale este recomanda"il strategia relaxrii limitate% aceasta const n reali area unor nelegeri asupra unui numr de pro"leme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi i mai importante ale disputei, ale cror soluionri sunt mai dificil de reali at. 1e trece astfel de la o situaie de conflict total, n care singurele alternative de re olvare sunt victoria sau nfrngerea, la o disput cu o gam mai larg de posi"iliti de re olvare, de pe urma creia pot "eneficia am"ele pri. Alegerea strategiei optime de management al conflictului tre"uie s ai" n vedere urmtorii factori$ / +e!i 4itatea c n'%ictu%ui7 / che+tiunea ti,)u%ui 8dac$ t!e6uie !e4 %*at u!"ent +au nu97 / !e4u%tatu% c n+ide!at adec*at7 / )ute!ea de ca!e 6ene'icia4$ ,ana"e!u%7 / )!e'e!ine%e )e!+ na%e7 / atuu!i%e 5i +%$6iciuni%e )e ca!e %e ,ani'e+t$ :n a6 !da!ea c n'%ictu%ui( 3xpertul n conflicte, Fennet2 52omas, o"serv c exist cteva reacii fundamentale, care pot fi considerate ca stiluri, strategii, sau intenii de a trata un conflict. Aceste stiluri pot fi pre entate ntr'un sistem de coordonate carte iene, n funcie de nivelul cooperrii -repre entat pe a"scis/ i de gradul de impunere -repre entat pe ordonat/, astfel$

Figura nr.#. $ %bordri ale

, punere

anage entului conflictelor organizaionale.

Co petiie , punere (tentativa de i punere a punctului de vedere propriu) Co pro is +colire -ecooperare

Colaborare

%co odare Cooperare Cooperare (tentative de satisfacere) a nevoilor celorlali)

5re"uie su"liniat c nici unul dintre cele cinci stiluri de a trata conflictele, pre entate n figura >, nu este punere superior n sine, -ei ci fiecare are locul su, n conformitate cu situaia n care se desfoar episodul conflictual. 3(3( Sti%u!i )!inci)a%e de ,ana"e,ent a% c n'%icte% ! Sti%u% c %it !. 1tilul "a at pe ocolirea conflictului este un stil de management al conflictelor caracteri at prin capacitate redus de a'i impune interesele proprii i prin cooperare sla" cu oponentul -cealalt parte/. 4ei evitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, n realitate nu sc2im" situaia, aa c eficiena sa este limitat. 4esigur c evitarea conflictelor are rolul ei. 4ac este ceva nensemnat, sau lipsete informaia nu este indicat s se opte e pentru un conflict, pentru c ar exista anse foarte reduse ca acesta s fie soluionat po itiv pentru respectiva parte -sau c2iar pentru toi cei implicai/. #e de alt parte, dac oponentul este puternic i foarte ostil, ocolirea conflictului poate fi un rspuns nelept. Sti%u% :ndat !it !. Cooperarea cu cealalt parte este un stil al anage entului conflictelor &n care cineva coopereaz cu oponentul' &n scopul &ndeplinirii dorinelor acestuia i nesusinerea interesului propriu. Cooperarea cu cealalt parte' fr susinerea propriului interes este se nul distinctiv al stilului &ndatoritor' curtenitor. 4ac oamenii vd n stilul ndatoritor un semn de sl"iciune nu se prevestete nimic "un pentru viitoarele interaciuni. 4e exemplu, administraia 8linton a fost acu at de curtenie fa de guvernul militar din Gaiti, cnd a permis unui grup mic de protestatari s ntoarc din drum o nav a 1tatelor &nite, care aciona ca avangard la ntoarcerea n Gaiti a preedintelui rsturnat de la putere. 5otui, stilul ndatoritor poate fi o reacie eficace n ca ul comiterii unor greeli sau erori, dac c2estiunea este important pentru cealalt parte, sau cnd se dorete constituirea unei relaii "a at pe "unvoin i ncredere reciproc. Sti%u% c ,)etiti*. (tilul de anage ent al conflictelor co petitiv tinde s a)i izeze i punerea interesului propriu i s ini izeze rspunsul cooperant. Proced*nd &n acest fel apare tendina de a &ncadra conflictul &n ter eni strici de c*tig sau de pierdere. Prioritatea absolut este acordat obiectivelor' faptelor' sau procedeelor proprii. Miliardarul american @ill Hates, preedinte al companiei Microsoft are nclinaie spre stilul competitiv, pe care l a"ordea adesea$ &ates este faimos pentru stilul su desc'is pentru confruntare. (ac nu este de acord cu ce spui, are o)iceiul s *)iere: +,ste cea mai mare idioenie pe care am au*it-o vreodat./. Sti%u% c ,)etiti* este promitor n ca ul n care se dispune de mult putere -ca i n ca ul lui @ill Hates/, dac exist siguran privind realitatea faptelor , dac situaia este realmente de tipul ctig, sau pierdere, ori cnd nu va mai avea loc nici o interaciune cu oponentul n viitor. Sti%u% c nce+i*. 1tilul concesiv com"in n do e medii -sau intermediare/ impunerea interesului propriu i cooperarea. Astfel, el nsui este u compromis ntre competiia pur i curtenia pur. !ntr'un fel se ncearc

satisfacerea nevoilor mai mult dect maximi area ctigurilor, spernd ca acelai lucru se ntmpl i cu cealalt parte implicat. !n dreptul civil, cderea la nelegere ntre pri este un compromis. 8ompromisul pune pre pe determinarea regulilor de sc2im" reciproc. 4in acest punct de vedere, el conine smna conflictului procedural, n plus fa de o"iectivul negocierii, ori care ar fi el. 8ompromisul nu d ntotdeauna conflictului rspunsul cel mai creativ. 8ompromisul nu este prea folositor n re olvarea conflictelor ce i vorsc din asimetria puterii, partea cea mai sla" avnd puine de oferit prii mai tari. 8u toate acestea, compromisul este o reacie neleapt la conflictele re ultate din insuficiena resurselor i este o "un po iie de retragere cnd alte strategii euea . Sti%u% c %a6 !ati*. !n stilul cola"orativ, att impunerea interesului propriu, ct i cooperarea sunt maximi ate n sperana o"inerii unui acord integrativ, care s satisfac interesele am"elor pri. !n aceast situaie accentul se pune pe o soluie tip c tig-c tig, n care nu se pleac de la pre umia c cineva tre"uie s piard ceva. 4impotriv, se presupune c soluionarea conflictului poate aduce am"ele pri ntr'o situaie mai "un. !n mod ideal, cola"orarea decurge ca un fel de practic n re olvarea pro"lemelor. Acest stil se regsete foarte "ine repre entat n stilul )apone de management. 0ucrurile se sc2im", promotorii acestei sc2im"ri fiind tot firmele )apone e. Acestea practic cooperarea organologic, fapt ce are influene po itive asupra activitii firmei'mam -Ieinetsu/, astfel n situaii de cri , firmele mici -DMM'uri/ devin adevrate amorti*oare anti-cri* pentru firmele mari. 8ooperarea organologic duce la o mai mare flexi"ilitate a firmelor mari, precum i la asigurarea unei aproximri continue i ritmice a acestora cu repere, piese sau su"ansam"le. 5otodat, pentru firmele mici cooperarea atrage att o cerere asigurat pentru produsele lor, ceea ce le permite desfurarea i reluarea ciclului de producie n timp util, ct i spri)in financiar, inovaional i de alt natur primit de la firma mare. Figura nr... $ (c/e a si plificat a cooperrii organologice
0ntreprindere are

%sa blarea produselor

1*nzarea pe pia a produselor

Contracte de cooperare

0ntreprindere ic

repere piese subansa ble

1pre exemplu, firma Gonda pune la dispo iia furni orilor s consultan extins de engineering. Birmei 4onellJ 8orporation of Golland, Mic2igan, i s'a dat exclusivitatea, ca furni or de oglin i pentru mainile fa"ricate de ctre Gonda n 1tatele &nite. 8ola"orarea a)ut la controlarea conflictelor n interiorul organi aiilor. 5otodat, cercetrile au pre entat cola"orarea inter'departamental ca fiind deose"it de important pentru "una servire a clientului. 3(;( A%te +t!ate"ii de a6 !da!e a c n'%ictu%ui Ali autori susin c n managementul conflictelor pot fi utili ate urmtoarele strategii$ ,gnorarea conflictului K dac exist pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a'l a"orda poate fi interpretat drept o esc2ivare de la responsa"ilitile manageriale.

"olerarea conflictului K dac conflictul nu este foarte puternic i se consider c va duce la creterea performanelor organi aionale el poate fi tolerat% responsa"ilitatea managerului este de a ine n permanen su" o"servaie conflictul pentru ca acesta s nu devin distructiv. Aciunea pentru calmarea conflictelor organi aionale poate fi preventiv sau poate surveni dup ce conflictul s'a declanat, astfel$ Reducerea sau li itarea conflictului. 1trategii pe termen scurt$ arbitrarea de ctre o comisie de ar"itra) a crei 2otrre este definitiv. !n ca ul conflictelor de munc, comisia de ar"itra) se compune din trei mem"ri, lista persoanelor care pot fi desemnate ca ar"itri sta"ilindu'se o dat pe an de ctre Ministerul Muncii i #roteciei 1ociale, dintre specialitii n domeniul economic, te2nic, )uridic etc., cu consultarea sindicatelor i a 8amerei de 8omer i Dndustrie% persuasiunea7 ncercarea de convingere a unei pri s renune la po iia sa% constr*ngerea7 <cu prarea. 1trategii pe termen lung$ - separarea2 - edierea2 - apelul 2 - confruntarea. : alt mprire a formelor de intervenie a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii$ -egocierea K proces de comunicare n scopul a)ungerii la o nelegere ntre cele dou pri n conflict, prin reducerea diferenelor dintre punctele de vedere. 3edierea K promovea comunicarea ctre atingerea unui compromis prin explicarea i interpretarea punctelor de vedere ale celor dou pri% ea presupune existena unei a treia pri care intermedia comunicarea %rbitra4ul K presupune existena unei a treia persoane de specialitate i care este investit cu autoritate de deci ie. (oluionarea conflictului. 1e poate reali a prin$ fixarea de o"iective comune K n condiiile n care o surs ma)or de conflicte este repre entat de urmrirea unor o"iective diferite, managerul tre"uie s ncerce s propun o"iective acceptate n egal msur de grupurile aflate n conflict K restructurare% m"untirea proceselor de comunicare K "arierele de comunicare existente ntre manager i ceilali mem"ri ai organi aiei sau ntre acetia din urm, tre"uie reduse, comunicarea dintre mem"rii organi aiei tre"uie stimulat prin intensificarea sc2im"urilor informaionale dintre departamente% negocierea integrativ K esena acestui proces este c nici una din pri nu tre"uie o"ligat s renune la aspectele pe care le consider vitale% oamenii tre"uie ncura)ai s gseasc o soluie creativ n locul compromisului. Prevenirea conflictelor. #revenirea conflictelor se poate reali a prin dialog social de calitate n cadrul organi aiei. Aceasta necesit o participare activ a anga)ailor ntr'o comunicare att pe ori ontal ct i pe vertical, care presupune mai multe niveluri$ participarea la locul de munc% participarea n relaiile umane propriu' ise% cointeresarea lor financiar. !n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul tre"uie$ s cear prerile oamenilor i s'i asculte cu atenie%

 s adrese e criticile ntr'o manier constructiv % s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce simt ceilali cu privire la anumite su"iecte importante% nainte de a adopta deci ii care ar putea afecta activitatea celorlali s'l consulte sau s'l stimule e s participe la ela"orarea lor% s ncura)e e persoanele i grupurile care se anga)ea n dispute constructive% s ncerce s gseasc ci care s le permit am"elor pri dintr'un conflict s prseasc terenul cu o oarecare demnitate.

CONCLU=II
!n orice societate capitalist de voltat, organi aiile pun accent pe atragerea, meninerea i exploatarea n condiii de maxim eficien a resursei umane. #rin urmare, orice organi aie va cuta s asigure personalului s un climat de munc care s duc la o"inerea unor performane individuale i, implicit, generale, cu influen net favora"il asupra de voltrii viitoare a organi aiei. Acest climat de munc ideal, rvnit de toate firmele nu este ns att de simplu de reali at. 4in pcate, n economia romneasc, sunt destul de puine societile care sunt contiente de adevrata valoare a unei fore de munc calificate i capa"ile K factor esenial n ceea ce privete succesul unei firme, astfel nct reali area unui climat sntos de munc nu numai c nu este posi"il din cau a strategiilor defectuoase, dar ceea ce este i mai grav, nici mcar nu se caut a fi reali at. Ma)oritatea societilor romneti au n portofoliul lor de motivare a anga)ailor proprii, o singur metod$ acordarea unor recompense materiale ct mai mari, i cum starea economiei este de aa natur nct resursele financiare ale acestora sunt i aa limitate, metoda devine, n cele mai multe ca uri, imposi"il de aplicat, cu att mai mult la nivelul administraiei pu"lice, ntruct se tie c salari area personalului din sectorul pu"lic este clar sta"ilit prin lege, managerul neavnd posi"ilitatea de a apela la acest mi)loc de motivare pentru a face diferenieri ntre 6valori7. 5oate acestea au repercursiuni profunde asupra forei de munc, o for de munc plictisit i o"osit de promisiuni, care merge la serviciu doar pentru a putea supravieui, sau pentru a nu fi nevoit s'i co"oare standardul de via. #e un astfel de fond, la care se adaug nivelul sc ut al educaiei cu privire la economia de pia, att din partea managementului -aa cum am preci at/, ct i din partea salariailor, n orice moment poate s i "ucneasc un conflict, care nu va face dect s transforme situaia iniial n una i mai de astruoas. Ei totui, nici o organi aie nu'i dorete un personal nemulumit, care continu s'i ofere serviciile doar pentru c nu are o alt alternativ mai "un, ci, dimpotriv, dorete prosperitatea anga)ailor si, pentru c se tie c aceasta nu se poate reali a dect ca un re ultat al "unstrii generale a organi aiei i societii n general. : privire spre sine, spre interior, ar putea atrage o cunoatere exact a deficienelor ce se nregistrea n organi aii i, de aici gsirea unor modaliti de corectare a acestora i implicit, puterea de a le recunoate, atta timp ct se tie c nu sunt imposi"il de depit. 8unoaterea de sine a unei organi aii ar tre"ui s porneasc, n primul rnd, de la cunoaterea salariailor si, proces foarte complex, deoarece nu este suficient s se introduc anumite date ntr'un computer pentru a afla starea de fapt, ci e necesar studierea i nelegerea fiecrui individ n parte, pentru ca apoi s i se poat gsi locul n ntreg. !n acest context, importana comunicrii, sau a dialogului social apare ca fiind evident, ntruct nu poi s afli inteniile unei persoane, dect dac comunici cu ea. Aoile te2nici de comunicare revoluionea acest proces i'l ridic la standarde care cndva nu puteau s fie nici mcar sperate, astfel c tot ceea ce le rmne managerilor de fcut este de a m"ina descoperirile te2nice, pentru a suplini cnd este nevoie, lipsa timpului li"er, sau pentru a asigura o mai mare operativitate i de a se implica efectiv n reali area unei comunicri de succes. :dat reali at acest lucru, cea mai mare parte a pro"lemelor este re olvat. 1tatisticile arat c o mare parte din timpul managerilor este consumat pentru reducerea, sau re olvarea conflictelor negative, de aici, necesitatea ca managerii s posede cunotine ct mai solide de management al conflictelor. Aceasta deoarece a preveni este mai uor dect a re olva i managerii tre"uie s fie capa"ili s previn apariia conflictelor. (ecunoaterea conflictului nc din fa ele de nceput este una din condiiile de "a de

re olvare eficace i operativ a acestuia. !n acest sens, manifestarea conflictului negativ este un semn al incompetenei managerului de a'l preveni. Acest eec provine din faptul c managerul nu a"ordea conflictul n mod po itiv$ nu exist nimic ru n a gndi diferit i a fi diferit, n a exista divergene de opinii, sau a dori s promove i. : situaie conflictual negativ se poate transforma n una cu consecine po itive, dac n cadrul organi aiei exist un climat de comunicare desc2is. Ascultarea empatic poate crea condiiile necesare pentru a a"orda i a re olva un conflict pe cale amia"il, fr a se a)unge la situaii critice -cum sunt medierea, sau ar"itra)ul/, care presupun c2eltuieli de timp i de "ani, fr acoperire. 5re"uie s se in cont c ntr'o organi aie exist i surse normale de conflict, cum ar fi structura i cultura acesteia. 8onflictul poate aduce i efecte po itive n organi aie, atunci cnd este supus unui management corespun tor, efecte concreti ate n inovaie, creativitate, productivitate i sc2im"are, a"solut necesare pentru a face fa nevoilor cerute de o evoluie a organi aiei. Avnd n vedere sc2im"rile de natur economic i nu n ultimul rnd de natur social, care intervin n procesul aderrii rii noastre la &niunea 3uropean, lund n considerare necesitatea iminent a modificrilor structurale, psi2ologice, educaionale, etc., a forei de munc i, implicit a funcionarilor pu"lici, lipsa resurselor financiare la nivel de "uget naional, com"inate cu nevoia implicrii funcionarului pu"lic ca figur activ i instrument de promovare a noii ordini n viaa economico'social, se impune pregtirea managerilor pentru a putea s previn, s estompe e sau s gestione e cu succes posi"ilele conflicte. : societate care nu tie s'i forme e, s'i foloseasc i s'i preuiasc fora de munc este o societate fr viitor, iar societatea romneasc are n acest moment nevoie de manageri care s cunoasc acest lucru, cu att mai mult n administraie, sector care poate fi, prin prg2iile pe care le deine, cel care va aduce sc2im"area a"solut necesar pentru ca ara noastr s nu piard ceea ce are cel mai de pre, resursa uman.

-I-LIOGRAFIE
Ch ''!a>0 ?ean#Ma!ie / "isteme inteligente de management, 3ditura Etiinific i 5e2nic, @ucureti, ;,,?% D!uc@e!0 &ete! K 0ealitile lumii de m ine, 3ditura 5eora, @ucureti, ;,,,% Fu@u>a,a0 F. K 1area ruptur. 2atura uman i refacerea ordinii sociale, 3ditura Gumanitas, @ucureti, 2..2% I%ie50 Li*iu7 O+ ian0 C d!ua7 &ete%ean0 A( K 1anagementul resurselor umane, 3ditura 4acia, 8lu)'Aapoca, 2..2% ? hn+0 Ga!> K %omportament organi*aional, 3ditura 3conomic, @ucureti, ;,,+% Le Sa"et0 Me!>ne, K 1anagerul intuitiv, 3ditura 3conomic, @ucureti, 2...% Mihu0 I an K 1anagement general, 3ditura 3urocarpatica, 8lu)'Aapoca, 2..>.