In cadrul unui proiect european sunt cuprinse fondurile structurale. 1.

Fondurile Structurale sunt instrumente financiare, administrate de ctre Comisia European, al cror scop este s acorde sprijin la nivel structural. Sprijinul financiar din Fondurile Structurale este destinat, n principal, regiunilor mai puin dezvoltate, n scopul de a consolida coeziunea economic i social n !niunea European. Fondurile Structurale contri"uie la # o"iective strategice ale $oliticii de Coeziune Economic i Social a !niunii Europene% 1. Convergena sau reducerea decalajelor de dezvoltare dintre regiuni. Statele pot solicita finanare pentru regiunile care au $I&'capital 1 su" ()* din media european. +. Competitivitatea regional i ocuparea forei de munc. Statele pot solicita finanare pentru regiunile care nu sunt eligi"ile pentru o"iectivul Convergen. #. Cooperarea teritorial european. ,"iectiv tematic care sprijin adaptarea i modernizarea politicilor i sistemelor de educaie, instruire i angajare a forei de munc. 1.1.Fondurile structurale se clasifica in functie de criteriul de dezvoltare precum% Fondul European de -ezvoltare .egional /FE-.0 1 este fondul structural care finaneaz n principal infrastructura, investiiile generatoare de locuri de munc, proiectele de dezvoltare local i ajutoarele pentru intreprinderile mici si mijlocii. -e i a pastrat denumirea, a suferit o serie de reorientri strategice fa de perioada +2223+224. Fondul European 5gricol pentru -ezvoltare .ural /FE5-.0 1 este instrumentul de tip structural, parte a $oliticii 5gricole Comune, care contri"uie la ndeplinirea o"iectivelor de cre tere a competitivitii agricole i forestiere, de management agricol i mediu, de m"untire a calitii vieii i diversificare a activitilor economice n perimetre ce variaz de la zone rurale cu populaie redus p6n la zonele rurale periur"ane aflate n declin su" presiunea centrelor ur"ane. FE5-. inlocuieste FE,75, instrument activ n perioada +2223 +224. Fondul European pentru $escuit /FE$0 1 este instrumentul de tip structural, parte a $oliticii Comune de $escuit, care se concentreaz asupra continuitii activitilor de pescuit i e8ploatare rational i protejrii resurselor de pescuit, dezvoltrii de intreprinderi via"ile n sectorul de pescuit, dezvoltrii i m"untirii calitii vieii din zonele dependente de pescuit. FE$ a nlocuit Instrumentul Financiar pentru ,rientarea $escuitului /IF,$0, care a fost lansat n anul 199):1;. FE$ dispune de un "uget de <,# miliarde de euro pentru perioada +22( 3 +21#:+;. Fondul Social European /FSE0 1 este fondul structural care promoveaz reintegrarea n munc a omerilor i a grupurilor defavorizate, prin finanarea activitilor de formare profesional i asisten n procesul de recrutare. FSE i3a pstrat denumirea i o"iectivele din perioada +2223+224. Fondul de Coeziune /FC0 este instrumentul structural ce cofinan=eaz nu programe, ci mari proiecte n materie de mediu, reele de transport transeuropene i domenii de dezvoltare dura"ile ce aduc "eneficii proteciei mediului /eficien energetic i energie
1

>ttp%''ro.?i@ipedia.org'?i@i'FonduriAstructurale

regenera"il, transport intermodal, transport ur"an i transport pu"lic ecologic. Bn cadrul oricrui proiect pornim de la o idee, pe care o calcul toate posi"ilele variante astfel nc6t derularea acestuia se desfCoare termenii sta"ili=i timp util. cazul de am pornit de la premise o putem folosind aceste fonduri, iar c6Ctigul ar fi personal la nivelul , respectiv !niuniiEuropene. +.Identificarea Ci sta"ilirea ec>ipei proiectului Bnc din faza de de"ut a proiectului vor fi identificate c6teva persoane de "az care, printre altele, vor avea misiunea conceperii proiectului, dar Ci de a g6ndi la structura viitoarei ec>ipe.Bn etapa actual inten=iile vor deveni certitudini. Bn func=ie de o"iectivele propuse, resurse, de a"ilit=ile cerute personalului se va trece la selectarea mem"rilor ec>ipei. #.Dotivul pentru care se implementeaza proiectul European% $roiectul ales de noi este pe msur 11+, Fondul European 5gricol pentru -ezvoltare .ural /FE5-.0, acesta ajut tinerii fermieri s Ci e8tind afacerile sau s nceap dezvoltarea unei afaceri noi. -e asemenea se doreCte dezvoltarea agriculturii Ci a men=inerea tineretului n mediul rural. 4.Implementarea proiectului .ealizarea o"iectivelor presupune ca pr=ile implicate ntr3un astfel de proiect s intre ntr3un proces dinamic de sc>im"uri de idei, "une practici Ci de adapatare, a crui finalitate este m"og=irea cunoCtin=elor tuturor prin e8perien=a fiecruia. Bnainte de implementarea unui program la scar mare este recomanda"il n msura posi"ilului recurgerea la proiecte pilot care pot corecta preventiv eventualele ac=iuni greCite. , e8tensie a proiectului pilot poate fi g6ndit n func=ie de rezultatele o"=inute.$roiectele pilot sunt alese n func=ie de elemente c>eie ca% o"iectivele, grupurile =int, competen=ele Ci e8perien=a, planul de evaluare a situa=iei e8istente.$roiectul pilot tre"uie s faciliteze Ci s identifice metodele de a opera=ionaliza introducerea conceptelor Ci te>nicilor de ma8im eficien=, precum Ci a "unelor practici. $entru implementarea eficient a unui proiect, personalul implicat tre"uie s planifice nc de la nceput toate stadiile corelate ntre ele. $roiectan=ii Ci realizatorii /comunit=ile Ci persoanele autorizate de acestea0 tre"uie s decid asupra modului de implementare a proiectuluiE acesta reprezint strategia de a"ordare. Sta"ilirea strategiei implic% determinarea necesarului de resurse pentru indeplinirea proiectuluiE definirea diferitelor grupuri Ci indivizi implica=i Ci a rolului acestora n desfCurarea proiectuluiE aceste grupuri Ci indivizi care de=in un anumit rol n cadrul proiectului sunt numi=i Fparticipan=iF. Bn consecin=, ela"orarea structurilor Ci strategiilor implic%

-iscutarea

Ci

sta"ilirea

activit=ilor

de

efectuat

pe

parcursul

implementriiE $recizarea participan=ilor din cadrul Ci din afara comunit=ii, precum Ci a rolului fiecruiaE Ci
Sta"ilirea Ci distri"uirea costurilor Ci materialelor necesare pentru implementarea proiectului.

-up luarea deciziilor adecvate, e8ecutivul tre"uie s discute Ci s cad de acord cu participan=ii la proiect asupra modului n care acesta va fi implementat. 5cest proces se

numeCte sc>i=area unui plan de munc. /Cum o"=inem ceea ce dorimG0. !n plan de munc este o descriere a activit=ilor care tre"uie realizate n fiecare stadiu, cu sta"ilirea orientativ a momentului Ci timpului de e8ecutare. $entru a sc>i=a un plan de munc adecvat personalul implicat tre"uie%
S ntocmeasc lista tuturor activit=ilor necesare implementarea proiectuluiE S sta"ileasc ordinea de e8ecutare a sarcinilor propuseE

pentru

S distri"uie responsa"ilit=ile ce revin fiecrui participantE Ci S sta"ileasc timpul de e8ecu=ie a fiecrei activit=i.

$lanul de munc reprezint un g>id pentru implementarea proiectului Ci n acelaCi timp "aza pentru monitorizarea proiectului. -e aceea el este util pentru%

5 finaliza proiectul la timpE 5 realiza activit=ile potrivite n ordinea potrivitE 5 identifica cine este responsa"il pentru fiecare activitate n parteE Ci 5 determina momentul ini=ierii implementrii proiectului.

.ealizatorii Ci proiectan=ii tre"uie s sta"ileasc de comun acord indicatorii monitorizrii.E8ist patru tipuri de indicatori ai monitorizrii, Ci anume%
Indicatorii resurselor disponi"ile% descriu resursele folosite pentru realizarea proiectului /de e8. numrul de utilaje Ci costurile totale0E Indicatori de productivitate% descriu activit=ile realizate /de e8. numrul >alelor constuite0E Indicatori ai rezultatelor% descriu rezultatul activit=ilor /de e8. Intinderea terenului0E Indicatori ai impactului% msoar transformrile survenite n cadrul comunit=ii /de e8. creCterea economic0.

Implementarea reprezint punerea n practic a activit=ilor planificate. Bnaintea implementrii unui proiect, realizatorii /imputernici=i de comitetul e8ecutiv0 tre"uie s3Ci identifice punctele tari Ci punctele sla"e /for=ele interne0, oportunit=ile Ci amenin=rile /for=ele e8terne0. $unctele tari Ci oportunit=ile reprezint for=e pozitiveE ele tre"uie valorificate pentru a implementa un proiect n mod eficient. $unctele sla"e Ci amenin=rile reprezint o"stacole care pot ingreuna implementarea proiectului. $ersonalul implicat tre"uie s gseasc modalit=i de a le depCi. <.1.Donitorizarea este important n aceast faz a implementrii pentru a fi siguri c proiectul se desfCoar conform planului. 5cest proces tre"uie s se desfCoare continuu Ci tre"uie ini=iat naintea nceperii implementrii. $rin urmare, activit=ile monitorizrii tre"uie s fie incluse n planul de munc Ci tre"uie s implice participarea tuturor pr=ilor interesate. -ac activit=ile nu se desfCoar n maniera prevzut e necesar s se identifice cauzele respective Ci s se gseasc solu=ii

corespunztoare. -e asemenea, monitorizarea este important pentru a fi siguri c activit=ile sunt implementate conform planului. 5ceasta ajut realizatorii s evalueze n ce msur Ci3au indeplinit sarcinile. $rocesul se "azeaz pe n=elegerea faptului c implementarea unui proiect are multiple consecin=e asupra utilizrii, func=ionrii Ci men=inerii acestuia.
$lanificarea descrie modalit=ile prin care implementarea Ci monitorizarea tre"uie realizateE $lanul de munc g>ideaz realizarea implementrii Ci monitorizriiE Ci

Donitorizarea ofer informa=ii pentru planificarea Ci implementarea

proiectului. $lanificarea, implementarea Ci monitorizarea sunt str6ns interconectate Ci se influen=eaz reciproc. Ele nu pot fi efectuate separat una de cealalt, realizarea oricreia dintre ele tre"uind s =in cont Ci de celelalte dou. Strategiile tre"uie s se materializeze n proiecte concrete, care urmresc creCterea competitivit=ii sectorului agricol, m"unt=irii mediului Ci a spa=iului rural, creCterii calit=ii vie=ii Ci a diversificrii activit=ilor economice din spa=iul rural. Implementarea presupune procesul de transformare a resurselor disponi"ile /materiale, financiare, umane0 n rezultate calitative Ci cantitative, astfel nc6t strategia s3Ci ating toate o"iectivele definite Ci, la sf6rCitul perioadei, misiunea asumat. Bn implementarea acestui proiect s3a ocupat managerul de proiect c6t Ci noi, acesta av6nd rolul fundamental de a cunoaCte foarte "ine planul, de a se ocupa n timpul sta"ilit c6t Ci de a interac=iona cu persoana pe numele cruia se face proiectul. ).Dotivele pentru care proiectul nu poate func=iona corect % In cadrul acestor proiecte este necesar acumularea unui proiect pentru eligi"ilitatea acestuia, in cazul nostru punctajul minimum acordat tre"uie sa fie de #2 puncte, motiv pentru care neacumularea acestora reprezinta un prim factor pentru neapro"area proiectului. !n al doilea motiv este acela c n cazul apro"rii proiectului tre"uie s avem minimum #)* din valoarea acordat de !niunea European /<2.222 euro0, iar faptul c nu i putem avea n acel moment poate fi un impediment major. -e asemenea Ci n cazul unei cola"orri cu "anca, faptul c nu ne poate da mprumutul n termenul prevzut. 4.,rganizarea Hre"uiesc studiate nc de la nceput condi=iile implementate, stituatiile limita, actele de care avem nevoie, timpul n care tre"uie depus proiectul dar Ci de faptul c n func=ie de fiecare modificare a vreunui document tre"uie s lum n calcul Ci faptul c ne poate modifica perioada de timp. Bn cadrul acestui proiect se ocup managerul de proiect. $entru un proiect de succes este nevoie de o "un comunicare ntre managerul de proiect Ci mem"rii ec>ipei, astfel motivarea ec>ipei se consider a avea o important foarte mare, de asemena Ci satisfacerea acesteia precum Ci ndrumarea ctre activit=i ce li se potrivesc cu punctele forte ale fiecruia astfel ajut6nd Ci la recompensarea reuCitelor muncii depuse de ntreag ec>ipa.

(..eguli de eligi"ilitate a c>eltuielilor $entru a fi eligi"il, o c>eltuial tre"uie s ndeplineasc n mod cumulativ urmtoarele condi=ii% 3s fie efectuat Ci efectiv pltit pentru realizarea activit=ilor din cadrul proiectuluiE 3s fie prevzut n "ugetul apro"at al proiectului Ci s se ncadreze n limitele prevzute pe linii Ci categorii de c>eltuieliE 3 s fie n conformitate cu principiile unui management financiar riguros, av6nd n vedere utilizarea eficient a fondurilor Ci un raport optim cost3rezultateE 3s fie nso=it de facturi, n conformitate cu prevederile legisla=iei na=ionale, sau de alte documente conta"ile cu valoare pro"atorie, ec>ivalent facturilor, pe "aza crora c>eltuielile s poat fi auditate Ci identificateE 3s fie nregistrat n conta"ilitatea &eneficiarului Ci a partenerilor, n cazul n care sunt implica=i financiar, s fie identifica"il, verifica"il Ci s fie dovedit prin documente originaleE 3s nu fi fcut o"iectul altor finan=ri pu"liceE 3s fie n conformitate cu prevederile contractului'ordinului de finan=are nc>eiat de ctre 5utoritatea de DanagementE 3s fie conform cu prevederile legisla=iei na=ionale Ci comunitareE 3s fie men=ionat n lista c>eltuielilor eligi"ile.
7.1.Care sunt categoriile de cheltuieli eligibile? Cheltuieli pentru consultan i expertiz - cheltuieli pentru consultan i expertiz tehnic, administrativ, inanciar-contabil, iscal, de management, precum i consultan, asisten !uridic privind des urarea activitilor proiectului" - cheltuieli pentru servicii de consultan i expertiz a erente dezvoltrii, implementrii i#sau certi icrii # recerti icrii de sisteme" - cheltuieli pentru elaborarea de rapoarte, strategii, ghiduri, metodologii" - cheltuieli pentru servicii#studii de evaluare, cercetare, certi icare i recerti icare, inclusiv audituri de sistem" - cheltuieli cu studii i#sau analize solicitate de $% &n scopul acordrii asistenei inanciare nerambursabile" - onorarii 'consultani, lectori, experi, ormatori, etc.(" - cheltuieli cu servicii de sonda!e de opinie i cercetare de pia" - cheltuieli pentru servicii de consultan i expertiz a erente obinerii inanrii nerambursabile. Cheltuieli de personal - Cheltuieli de salarizare 'salarii( i contribuii salariale a erente suportate de ctre anga!ator i anga!at, pentru personalul anga!at &n cadrul instituiei #structurii care bene iciaz de ondurile structurale, sau &n cadrul instituiei#structurii partenere ca uncionari publici ori personal contractual cu norm &ntreag sau parial de lucru, av)nd atribuii privind implementarea proiectului inanat prin *+,C$" - Cheltuieli a erente orelor suplimentare e ectuate &n scopul implementrii proiectului, con orm iei de ponta! i contribuiile a erente suportate de ctre anga!ator i anga!at, &n con ormitate cu prevederile legislaiei naionale &n vigoare.

C>eltuieli aferente tipririi Ci multiplicrii de materiale 3 c>eltuieli cu tiprirea, multiplicarea Ci distri"u=ia de materiale efectuate n cadrul proiectelor finan=ate C>eltuieli generale de administra=ie 3c>eltuieli cu servicii de comunica=ii /telefoane, fa8, internet, servicii poCtale Ci de curierat, acces la "aze de date0E 3c>eltuieli cu plata utilit=ilor /energia electric, ap, canalizare, salu"ritate, energie

termic, gaze naturale0E 3c>eltuieli de ar>ivare Ci securizare documente'informa=iiE 3 c>eltuieli cu servicii de pazE 3 c>eltuieli cu ac>izi=ionarea materialelor Ci serviciilor de ntre=inere curent a sediuluiE 3 c>eltuieli pentru servicii de ntre=inere Ci repara=ii ec>ipamente Ci mijloace de transportE 3 c>eltuieli cu ac>izi=ionarea car"uran=ilor Ci lu"rifian=ilor pentru mijloacele de transport. C>eltuieli pentru dotri care pot intra n categoria mijloacelor fi8e sau a o"iectelor de inventar 3c>eltuieli cu ac>izi=ia de mo"ilier, aparatur "irotic, telefoane /fi8e Ci mo"ile0 Ci alte o"iecte de inventarE 3 c>eltuieli cu ac>izi=ia de ec>ipamente de protec=ie a valorilor umane Ci materialeE 3 c>eltuieli cu ac>izi=ia de ec>ipamente de calcul Ci ec>ipamente periferice de calcul. Ha8e 3 ta8e de certificare'recertificareE 3 ta8e de evaluare'acreditare' programe universitareE 3 ta8e de eli"erare a certificatelorE 3 ta8e notarialeE (.+.C>eltuieli neeligi"ile 3Care sunt categoriile de cheltuieli care NU vor fi considerate eligibile? 3ta8a pe valoarea adugatE 3 do"6nda Ci alte comisioane aferente creditelor Ci opera=iunilor "ancareE 3 c>eltuielile colaterale care intervin ntr3un contract de leasingE 3ac>izi=ia de ec>ipamente second3>andE 3 amenzi, penalit=i Ci c>eltuieli de judecatE 3 costurile pentru operarea o"iectivelor de investi=iiE 3 contri"u=ia n naturE 3 amortizarea.
7.-.Cum se vor ace plile?

Sumele aferente ram"ursrii vor fi transferate n contul &eneficiarului de ctre 5utoritatea de management. Hoate sumele primite n cont vor fi e8primate n lei iar instrumentul de plat utilizat este ordinul de plat. Sumele transferate &eneficiarului vor fi pe surse de finan=are /FSE, cofinan=are pu"lic, HI50 Ci pe destina=ii /prefinan=are, de"ite, sume de ram"ursat0. $lata se va efectua prin 5ctivitatea de Hrezorerie Ci Conta"ilitate $u"lic J.Solicitarea prefinan=rii Care este scopul prefinanrii? Scopul acordrii prefinan=rii este acela de a asigura resursele financiare necesare nceperii derulrii corespunztoare a proiectelor, inclusiv de a plti facturile de avans. $rima tranC de prefinan=are se acord n cot de ma8imum )* din valoarea eligi"il a proiectului, cu condi=ia e8isten=ei unuia sau mai multor contracte de furnizare de "unuri'prestare de servicii' nc>eiat/e0 ntre &eneficiar Ci unul sau mai mul=i operatori economici, a crui'cror valoare cumulat este de minim minimum )*. D5K57EDEKH!L $.,IECHEL,. E!.,$EKE 3specificarea indicatorilor folosi=i pentru msurareE

3sta"ilirea "ugetelor pentru manopera directE 3sta"ilirea "ugetelor pentru c>eltuielile indirecteE 3identificarea rezervelor pentru conducere. Bn faza de planificare, "ugetul proiectului tre"uie s fie rezona"il, credi"il Ci s se "azeze pe costuri judicios calculate sau folosite 9.Incertitudinea si riscul Incertitudinea care poate aprea la nivelul unui proiect, nu tre"uie confundat cu riscul. -ac incertitudinea include at6t aspectele negative c6t Ci pe cele pozitive, riscul estevzut c un aspect negativ. Bn accep=iunea teoriilor statistice, riscurile reflect varia=iile posi"ile ale distri"uirii rezultatelor, pro"a"ilitatea Ci valorile lor su"iective. -e asemenea, riscurile mai pot fi definite Ci c o Cans sau o pro"a"ilitate de a pierde, sau c o dispersie preconizat a rezultatelor ce se vor o"=ine. Hermenul de incertitudine este prezent n toate defini=iile riscului deoarece validarea apari=iei acesteia conduce ntotdeauna la e8isten=a a dou rezultate posi"ile. Danagementul riscului cuprinde totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care s gestioneaz incertitudinile, c "aza major a factorilor de risc n scopul ndeplinirii o"iectivelor planificate. Danagementul riscului unui proiect cuprinde acele procese care permit identificarea, analiz Ci atenuarea'evitarea riscurilor unui proiect. 5cesta implic ma8imizarea consecin=elor evenimentelor pozitive Ci minimizarea consecin=elor evenimentelor defavora"ile care pot s apar pe durata ciclului de via= al unui proiect. $rincipalele procese specifice managementului riscului unui proiect sunt% MIdentificareariscurilor MCuantificareariscurilor MEla"orarea msurilor M5plicarea msurilor 5ceste procese interac=ioneaz at6t ntre ele c6t Ci cu cele din alte domenii ale management de proiect' n fiecare proiect pot participa unul sau mai mul=i indivizi sau grupuri n func=ie de nevoile proiectului. .iscurile aferente unui proiect prezint o serie de particularit=i distincte comparativ cu alte forme de risc nt6lnite n alte domenii de activitate /figura 1.0. 5specte te>nice 3 ideea dezvoltata nu este corecta $rognoza costurilor 3reusrse insuficiente 5specte financiare 3 estimarea incorecta a "ugetului necesar realizarii proiectului 5specte manageriale 3 estimarea incorecta a activitatilor, incompetenta managerului de proiect

$rognoz a "eneficiului 1 estimari greu de facut

Formarea ec>ipei de lucru 3 lucru in ec>ipa defectuos, calificare redusa a mem"rilor sau neacoperirea domeniilor de competenta specifice proiectului Hransfer te>nologic defectuos 3 nerespectarea conditiilor impuse la aplicarea te>nologiei dezvoltate, su"estimarea duratei si a costurilor transferului te>nologic, produsele o"tinute nu au casarcteristicile prognozate.

Fig.1 Elemente caracteristice ale riscurilor din proiectele europene si de dezvoltare 9.1.Identificarea domeniilor de risc Ci asocierea lor cu jaloanele proiectului Bn cazul fiecrui proiect tre"uie s fie intuite ipotezele privind viitorul acestuia, lu6ndu3 se n calcul mediul intern Ci e8tern de implementare. -up identificarea ipotezelor, va tre"ui evaluat riscul asociat fiecrei activit=i. .iscul nseamn pro"a"ilitatea apari=iei unui o"stacol care va "loca succesul proiectului. , activitate care are o mare pro"a"ilitate de a eCua este supus unui mare risc. Hipurile de riscuri la care sunt e8puse proiectele sunt% defec=iuni te>niceE insucces pe pia=E dificult=i de realizareE imposi"ilitatea finalizrii la timpE nerealizri pe planul cercetriiE eCecuri n proiectareE eCecuri n fa"rica=ieE fenomene imprevizi"ileE o"stacole te>nice de nedepCitE rezultate imprevizi"ile+

Identificarea ricurilor Identificarea riscurilor tre"uie fcut ntr3un mod conCtient pornind de la motivele pentru care au fost acceptate. Bn aceast etap sunt eviden=iate riscurile care pot afecta proiectul Ci care pot fi at6t riscuri interne3ce =in de competen= ec>ipei de ela"orare a proiectului, c6t Ci riscuri e8terne3provenite din afar proceselor specifice proiectului. ,dat ce am identificat un risc Ci ne3am documentat foarte "ine, tre"uie desemnat Ci persoan ce de=ine autoritatea Ci resursele necesare pentru a stp6ni acel risc. 5ceast etap de identificare a riscurilor presupune% 3realizarea unei liste a riscurilor posi"ile Ci a unui profil de riscE 3sta"ilirea riscurilor pe "aza e8perien=ei acumulateE 3compararea riscurilor cu cele din alte proiecte similareE 3sta"ilirea riscurilor ce pot s apar pe parcursul derulrii activit=ilor Ci care pot afecta "ugetul planificat al proiectului. Instrumente Ci metode pentru identificarea riscurilor !nul dintre instrumente l reprezint fiCele de control care sunt clasate n func=ie de originea riscului. 5ceste origini reies din pro"lemele despre munc depus sau te>nologia aplicat ori din alte cauze interne. 7raficul flu8urilor se prezint su" form de diafragme ce pot ajut ec>ipa s n=eleag mai "ine cauzele Ci efectele riscurilor.
+

>ttp%''???.cse.uaic.ro'Afisiere'-ocumentare'SuporturiAcurs'suportAcursAD$ACSEA12A11.pdf

 -iscu=iile individuale constituie Ci ele un instrument n identificarea riscurilor Ci se desfCoar utiliz6nd anumite seturi de ntre"ri prin care se pot eviden=ia poten=ialele pro"leme ce pot aprea n cadrul unui proiect. Se organizeaz Cedin=e de lucru Ci se ela"oreaz o lista cu idei menite s rezolve sau s prent6mpine riscurile. Simptomele riscurilor sunt Ci ele manifestri indirecte ale evenimentelor concrete. -e e8emplu un moral sczut al ec>ipei poate fi un semnal de alarm asupra unei nt6rzieri iminente. -e asemenea, o depCire a costului primelor activit=i poate nsemna c s3a fcut o estimare greCit asupra "ugetului ntregului proiect, nc de la nceput. 9.2.Cuantificarea rsicurilor ,dat ce riscurile au fost identificate, ele tre"uie evaluate printr3un proces de analiz lu6ndu3se n considerare e8perien=a Ci datele provenite din e8perien=ele anterioare. .ezultatele astfel o"=inute se nregistreaz Ci se comunica personalului care se ocup de managementul riscurilor. Cuantificarea riscurilor 1. intrare -ate de +. Instrumen te si metode #. -ate de iesire

Holeranta la risc a partilor implicateE risc .iscuri potentiale costurilor Estimarea Surse de

Ialoarea monetara asteptata statistic Cumul Simulare

,portunitat i de studiat ,portunitat i de a"andonat, amenintari acceptate Fig.+. Cuantificarea riscurilor

5r"orele decizional e8pertilor $arerea

Estimarea duratei activitatilor

Cuantificarea riscurilor este proces comple8 dar este necesar pentru estimarea posi"ilelor consecin=e asupra proiectului. $lanul de management al riscurilor este fcut pentru a e8plic procedurile ce tre"uie utilizate pentru generarea riscurilor n timpul desfCurrii proiectului. Bn plus, documentele rezultate n urm indentificarii riscurilor tre"uie s se precizeze persoan responsa"il de gestionarea diverselor tipuri de riscuri, n ce mod rezultatele procesului de cuantificare ini=ial tre"uie ntre"uin=ate, cum planul de tratament poate fi pus n practic Ci cum tre"uie s fie distri"uite provizioanele. $e de alt partea aplicarea msurilor de atenuare a riscurilor sunt foarte importante dar tre"uie precizat faptul c Ci cea mai complet Ci meticuloas analiz nu poate conduce la identificarea tuturor riscurilor Ci pro"a"ilit=ilor. -e aceea, tre"uie recurs la verificri periodice. $rintre instrumentele de identificare ale riscurilor regsim Ci simularea proceselor ce utilizeaz un model de analiz a comportamentului Ci performatelor acestuia. Dulte dintre aceste simulri se "azeaz pe metod Donte3Carlo /DC0, care este o metod numeric de

rezolvare a pro"lemelor teoretice Ci practice cu ajutorul modelrii statistice, "azat pe ideea Ncutiei negreO folosind te>nic modern de calcul. Detod aceast const n faptul c se modeleaz repet6nd un numr mare de ori, realizrile aleatoare ale sistemului studiat. .ezolvarea unei pro"leme cu ajutorul metodei DC presupune parcurgerea urmtoarelor etape% 3ela"orarea metodelor pro"a"ilistice ale proceselor reale de studiu 3modelarea mrimilor aleatoare cu o lege de reparti=ie dat 3rezolvarea pro"lemei de teorie statistic a estima=iei Hre"uie re=inut faptul c prin aceast metod nu se pot o"=ine rezultate precise Ci c ea este eficient numai n rezolvarea pro"lemelor ale cror solu=ii cer un grad de precizie de su" 12*. DC se aplic n managementul general n care Nse e8ecutO proiectul de foarte multe ori pentru a furniza o distri"u=ie strategic a rezultatelor calculate, aCa cum este ilustrat n figura +. .ezultatele unei simulri, pot fi utilizate pentru cuantificarea riscurilor pe care le implic diferitele strategii de realizare a activit=ilor individuale ale proiectului. Cur" aceast n form de S nf=iCeaz pro"a"ilitatea cumulat de finalizare a unui proiect la o anumit dat. Spre e8emplu, n fig de mai jos, e8ist o pro"a"ilitate de ))* c proiectul s fie terminat n 12 luni de la lansare. 5ceast simulare poate fi aplicat oricrui tip de proiect. Fiecare categorie de riscuri /de e8emplu, riscurile asupra costurilor Ci graficului de e8ecu=ie din cadrul proiectului Ci riscurile te>nice0 cuprinde un nucleu central al sarcinilor de evaluare Ci este corelat cu celelalte categorii. 5ceast corela=ie impune o analiz de sus=inere ntre domeniile de risc, pentru a se asigura integrarea procesului de evaluare. 9.#. $rocesul de analiz Donte Carlo $rocesul de analiz Donte Carlo, aCa cum se aplic el n managementul de proiect, reprezint o ncercare de a crea o serie de distri"u=ie de pro"a"ilitate pentru elemente de risc poten=ial, de a eCantiona aleator aceste distri"u=ii Ci n final de a transforma toate aceste date n informa=ii utile, care s reflecte cuantificarea riscurilor asociate de cost, performan= sau grafic de e8ecu=ie. C>iar dac sunt cele mai adesea folosite naplica=ii te>nice /de e8emplu, performan=a circuitelor integrate, reac=ia structurilor de rezisten= la undele seismice0, simulriel Donte Carlo au fost utilizate Ci pentru estimarea riscului n proiectarea centrelor de serviciiE respectarea timpului de realizare a jaloanelor principale din cadrul unui proiectE ncadrarea n costul de dezvoltare, fa"ricare Ci ntre=inere a unui element componentE managementul stocurilor, Ci mii de alte aplica=ii. Structura simulrilor de estimare a costului se "azeaz adeseori pe nsumare 1 adic se face suma costurilor tuturor elementelor. Structura simulrilor de grafic se "azeaz n general pe un grafic re=ea, care cuprinde jaloanele sau duratele activit=ilor cunoscute, corelate cu o configura=ie predefinit. Ca urmare, o analiz a riscurilor de grafic nu va fi reprezentat, n general, cu ajutorul unui model de nsumare liniar. Dodelele de performan= pot m"rca o varietate de forme structurale, care sunt adeseori e8clusiv specifice elementului simulat Strategia de implementare a proiectului #. Implementarea proiectului va cuprinde activit=i ca monitorizare, managementul riscurilor la care este e8pus proiectul, terminarea proiectului. <. Bn etapa de evaluare a proiectului, va fi conceput strategia de evaluare. $lanul de management al riscurilor defineCte modalit=ile de a"ordare, instrumentele Ci sursele de date care pot folosite n vederea realizrii tuturor proceselor de Danagement al .iscurilor. Hot n acest plan sunt descrise rolurile Ci responsa"ilit=ile legate de procesele de management ale riscurilor, "ugetul, frecven=a cu care se vor realiza aceste procese pe parcursul derulrii proiectului, metodele de evaluare Ci interpretare a riscurilor ce se vor folosi n procesele de 5naliz Cantitativ Ci Calitativ a riscurilor, modul n care vor fi documentate, analizate Ci comunicate rezultatele tuturor proceselor de

Danagement al .iscurilor, alte informa=ii necesare.

Fig. +. Simularea Donte Carlo in sta"ilirea duratei unui proiect

Danagementul comunicrii n cadrul proiectelor'Comunicarea3element important n cadrul proiectelor Comunicarea la nivelul ec>ipei este foarte important pentru reuCit proiectului. Fiecare n parte tre"uie s primeasc prin re=eaua creat informa=ia corect n mod regulat Ci cu un con=inut clar. ,punerea de rezisten= Ci conflictele ce pot aprea la nivelul mem"rilor unei ec>ipe sunt factori care nu pot fi neglija=i n luarea deciziilor. Bntregul drum al proiectului este prevzut cu opuneri de rezisten=, conflicte Ci crize. , su" mpr=ire a felurilor de conflict poate fi structurat astfel% 3conflicte ale cauzei 3conflicte de roluri 3conflicte de comunicare 3conflicte personale !n managemnt "un al comunicrii asigura o adecvat colectare, difuzare, ar>ivare, Ci tratare final a informa=iilor n cadrul proiectului. ,rice persoan implicat n proiect tre"uie s fie pregtit s transmit mai departe Ci s primeasc informa=iile n Nlim"ajulO propriu fiecrui proiect. Ho=i mem"rii tre"uie s n=eleag rolul Ci important comunicrii. Lipsa acesteia poate afecta proiectul n ansam"lu. $rocesele specifice managementului comunicrii n cadrul proiectelor sunt% 3planificarea comunicrilor 3difuzarea informa=iei 3rapoartele de avansare 3nc>eierea administrativ Hoate aceste procese interac=ioneaz ntre ele Ci fiecare n parte se deruleaz cel pu=in o dat n fiecare faza a proiectului. Sistemul de comunicare tre"uie s fie planificat, realizat, controlat, monitorizat

Ci analizat pentru a se putea ndeplinii nevoile mem"rilor ec>ipei de proiect Ci necesit=ile acestuia. Comunicarea din cadrul unei ec>ipe se poate realiza prin% 3nt6lniri periodice 3comunicare online, prin mail 3se va urmri transparen= informa=iilor transmise, oferind acces tuturor mem"rilor la informa=iile curente legate de func=ionarea proiectului. $e de alt parte, lipsa comunicrii creCte riscul incertitudinii n derularea proiectelor europene av6nd n vederea dificultatea de planificare Ci prognoza unor activit=i Ci surse de finan=are. Hre"uie avut n vedere faptul c dezinteresul anumitor persoane poate afecta scopul final al proiectului. 10.Comunicarea n cadrul echipei de implementare Comunicarea n cadrul ec>ipei de implementare se va realiza prin% 3 nt6lniri periodiceE :>ttp%''cdn.popcas>.net'mm.rm8.>tml; 3 comunicare online, prin mailE pentru a individualiza aceste flu8uri de informa=ii Ci a eficientiza comuincarea prin mail toate mesajele referitoare la proiect vor fi marcate n su"iect cu etic>eta :-,CS,C;E 3 circula=ia documentelor proiectului prin soft?are3ul de partajare -rop"o8E 3 se va urmri transparen= informa=iilor n cadrul ec>ipei de implementare, oferind acces tuturor mem"rilor ec>ipei la informa=iile curente legate de func=ionarea proiectului. Bn primul r6nd tre"uie s e8iste un manager de proiect care s se ocupe de alctuirea Ci conducerea ntegii ec>ipe. Kucleul de "aza nu tre"uie s depCeasc < persoane, pentru a e8ist o "un coordonare ntre mem"rii ec>ipei. .olurile date fiecrui mem"ru sunt foarte importante pentru desfCurarea n condi=ii optime ale proiectului Ci pentru evitarea riscurilor. 5stfel, n alegerea reponsa"ilitatilor pe care le va avea fiecare mem"ru, tre"uie avut n vedere c6teva aspecte% 3persoanele alese tre"uie s ai" e8perien= Ci s fie capa"ile s duc p6" la sf6rCit atri"u=iile 3s e8iste o transparen= a tuturor informa=iilor pentru a cunoaCte foarte "ine situa=ia ini=iale Ci care sunt resursele de care se dispune. 3permiterea fiecrui mem"ru de a3Ci defini propriile metode de lucru n atingerea o"iectivelor 3evitarea strilor emo=ionare Ci a conflictelor de interese 3eviden=ierea clar a lucruilor ce nu tre"uie fcute n cadrul proeictului -e asemenea, alegerea numrului de mem"ri ntr3un proiect este foarte important Ci tre"uie s =in cont at6t de important Ci de mrimea proiectului ce urmeaz a se desfCura c6t Ci de termenul final al prezentrii, pentru a Ctii cu siguran= dac se pot ndeplini toate sarcinile. Bntr3un proiect, responsa"ilitatea cea mai mare i revine managerului de proiect deoarece acesta tre"uie s urmreasc ndeaproape desfCurarea proiectului Ci s ndeplineasc o serie de calit=i care s l determine s fac fa= provocrilor ce vor urm. !n manager de proiect ac=ioneaz n func=ie de stilul propriu de a conduce o ec>ipa Ci e8ist riscul c stilul ales s nu duc, ntotdeauna la rezultatele aCteptate.

Stil de conducere 1. autoritar +. #. <. patriar>al consultativ cooperativ

). 4.

participativ democratic

Caracteristici managerul de proiect decide totul managerul ecide totul dar inainte de luarea deciziilor incearca sa cinvinga mem"rii managerul deicde dar se consulta cu mem"rii inainte de a lua decizii este infromata ec>ipa, care isi va e8pune punctul de vedere inainte de luarea deciziei finale ec>ipa face propuneri iar managerul de proiect alege cea mai "una varianta ec>ipa decide dupa ce s3au sta"ilit limitele decizionale, managerul este coordonator.

Fig. # Stilurile de conducere ale unui manager de proiect La un proiect european iau parte mai multe categorii de persoane, printre care% 3 "eneficiarii proiectului 3 sponsorii'finantatorii 3 ec>ipa de proiect 3 managerul de proiect 11.5naliza !n proiect care rspunde nevoilor unui grup =int tre"uie n mod necesar s se "azeze pe o analiz corect Ci complet a situa=iei date. 5ceasta presupune o analiz a conte8tului proiectului, o"iectivelor Ci strategiilor de implementat. $entru o mai "un analiz se recomand utilizarea de metode de evaluare calitative folosite la identificarea argumentelor pro Ci contra, a impactului mediului e8tern, precum Ci a factorilor de risc, cum ar fi analiza SP,H, sau o analiz e8tern care urmreCte s eviden=ieze o alt perpectiv a mediului n care organiza=ia Ci desfCoar activitatea cum ar fi analiza $ESH.Bn faza de analiz a pro"lemelor tre"uie identificate toate legaturile ntre pro"leme. Cu alte cuvinte va tre"ui gsita o rela=ie de cauz3efect. Iizualizarea acestora va tre"ui fcut su" forma unei diagrame'ar"ore. ,dat completat N5r"orele $ro"lemelorO prezint imaginea complet a unei situa=ii negative e8istente, pe care dorim s o m"unt=im ca urmare a implementrii proiectului. NSitua=ia negativQ ilustrat de Nar"orele pro"lemelorQ va fi transpus ntr3o Nsitua=ie m"unt=itO, prin reformularea pozitiv a pro"lemelor identificate. !n o"iectiv se defineCte ca o situa=ie viitoare pozitiv care va tre"ui s fie atins. 1+.Identificarea riscurilor Identificarea riscurilor este procesul prin care se identific riscurile care ar putea afecta proiectul Ci se documenteaz caracteristicile lor. .iscul este definit n managementul de proiect ca un eveniment sau o condi=ie incert care 1 n cazul n care se manifest 1 are

un efect pozitiv sau negativ asupra o"iectivelor proiectului. E8ist tendin=a de a face anumite confuzii ntre risc Ci pro"lem. $ro"lema este reprezentat de condi=ii e8istente, cunoscute. .iscul, n sc>im", se refer la evenimente Ci condi=ii viitoare. Se poate deci spune c riscul nu reprezint o pro"lem, n sc>im" o pro"lem este un risc care s3a manifestat. .ezultatul procesului de Identificare a .iscurilor se concretizeaz ntr3o list a riscurilor ce se pot manifesta n proiectul respectiv Ci a simptomelor sau a semnalelor de alarm care indic apari=ia sau iminen=a lor. 5naliza calitativ a riscurilor este procesul prin care se urmreCte prioritizarea riscurilor identificate n func=ie de implica=iile lor asupra o"iectivelor proiectului. Cu alte cuvinte se evalueaz pro"a"ilitatea de apari=ie a fiecrui risc identificat n procesul precedent Ci impactul acestuia asupra o"iectivelor proiectului. Se prioritizeaz apoi aceste riscuri n func=ie de efectul pe care se preconizeaz a3l avea asupra proiectului. .ezultatul final al acestui proces l constituie o list cu riscurile prioritizate dup anumite criterii Ci o evaluare general /un scor0 a proiectului din punct de vedere al riscurilor. 5naliza cantitativ a riscurilor const n msurarea pro"a"ilit=ii Ci a impactului riscurilor identificate asupra proiectului Ci estimarea implica=iilor lor asupra o"iectivelor proiectului. 5ceast analiz numeric a pro"a"ilit=ii de apari=ie a fiecrui risc Ci consecin=ele apari=iei sale asupra o"iectivelor proiectului pot fi evaluate prin diferite te>nici cum ar fi simularea Donte Carlo sau 5naliza -ecizional. .ezultatele acestui proces se concretizeaz n lista riscurilor cu prioritatea cea mai mare /respectiv impactul cel mai mare Ci pro"a"ilitatea de apari=ie considerat cea mai mare0, previziuni asupra planificrii proiectului Ci a estimrilor de cost, precum Ci pro"a"ilitatea atingerii o"iectivelor proiectului conform planificrii e8istente n condi=iile riscurilor identificate Ci evaluate n procesul de analiz cantitativ a riscurilor. $lanificarea rspunsului la risc este procesul prin care se dezvolt proceduri Ci te>nici de e8ploatare a oportunit=ilor Ci de reducerea a amenin=rilor asupra o"iectivelor proiectului. Sunt posi"ile mai multe strategii de rspuns la risc. Bn cazul fiecrui risc tre"uie aleas acea strategie care este cel mai pro"a"il s duc la rezultatul scontat. Este "ine ca pentru fiecare risc identificat s e8iste o strategie recomandat dar Ci una de rezerv. $osi"ile strategii% 3 Evitarea risculuiE 3 .educerea pro"a"ilit=ii sau impactului risculuiE 3 Bntocmirea unor planuri pentru situa=ii neprevzute sau de contingen= /care s fie puse n aplicare dac riscul se materializeaz0E 3 Hransferarea riscului asupra altora /prin nc>eierea unor asigurri0E 3 5cceptarea riscului /limitarea la monitorizarea situa=iei0. Cele mai multe activit=i dintr3un proiect, dac nu c>iar toate, tre"uie s fie realizate dup un calendar. $entru responsa"ilii de proiect este necesar s ai" o "un concep=ie asupra modului n care activit=ile vor fi organizate Ci programate, lu6nd n considerare timpul disponi"il Ci necesar pentru fiecare activitate. Bn cele ce urmeaz v vom prezenta un e8emplu de planificare a activit=ilor .$entru a implementa planificarea ac=iunii tre"uie% M S >otr6=i repartizarea n timp a diferitelor activit=iE M -efinirea pentru fiecare activitate a% 3 $roduselor /ceea ce se va realize prin activitati0E 3 -ata limitE 3 $ersoana sau organiza=ia responsa"ilE 3 Dijloacele /materiale, personal etc.0. Lua=i fiecare activitate una c6te una Ci pune=i3v ntre"rile urmtoare% M C6nd va putea s nceap activitatea G M C6nd va demara activitatea G Fiecare activitate va fi plasata pe un calendar n ordinea logic de derulare a

activit=ilor. E8ist posi"ilitatea s produce=i un grafic simplu dar eficace pentru proiect. $entru a produce un grafic simplu, dar eficace,se va folosi un program informatic de management al proiectelor /de e8emplu Dicrosoft $roject0. 1#.Donitorizare Ci evaluare Donitorizarea Ci evaluarea activit=ilor sunt esen=iale pentru a analiza asupra progreselor nregistrate n direc=ia atingerii o"iectivelor Ci a rezultatelor. Donitorizarea reprezint mai mult dec6t o simpl colectare de informa=ii asupra proiectului. Este o evaluare sistematic Ci continu a progreselor proiectului prin colectarea Ci analiza informa=iei Ci utilizarea acestei informa=ii pentru a m"unt=i modul de lucru n cadrul proiectului. Donitorizarea ne ajut s efectum o verificare regulat a ceea ce facem n mod curent, iar informa=iile pot reprezenta indicatori at6t cantitativi, c6t Ci calitativi. Evaluarea nseamn s estimezi n timp impactul rezultatelor proiectului Ci n ce msur o"iectivele au fost atinse. Evaluarea tre"uie s fie credi"il n oc>ii tuturor celor afecta=i de derularea proiectului. Donitorizarea Ci evaluarea sunt instrumente utile pentru a identifica punctele tari Ci punctele sla"e Ci a lua cele mai oportune decizii. Sistemele de monitorizare Ci evaluare tre"uie s se muleze pe proiectul a"ordat. Dicile proiecte nu au nevoie dec6t de un sistem simplu Ci pu=in costisitor. Donitorizarea reprezint una din su"activit=ile derulrii, ea nso=ind n permanen= derularea. Bn aceast etap, sunt urmrite varia=iile fa= de planul ini=ial n ceea ce priveCte cele patru dimensiuni ale oricrui proiect% M Costurile'resurseleE M Hermenele de ndeplinire a sarcinilor Ci de finalizare a activit=ilorE M 5ria de cuprindere a proiectuluiE M Calitatea produselor. ,"iectivele monitorizrii sunt% 3-e a actualiza Ci revizui planul ini=ial, astfel nc6t eventualele sc>im"ri s fie ncorporateE 3-e a oferi informa=iile pe "aza crora sunt ini=iate ac=iuni de corectare, n cazul n care varia=iile fa= de planul ini=ial sunt at6t de mari nc6t pun n pericol reuCita proiectului. E8ist dou tipuri de monitorizare % M Donitorizarea procesului% msoar mijloacele prin care o"iectivele sunt atinse% aceasta include utilizarea datelor culese p6n n prezent, informa=ii asupra progresului activit=iilor Cia modului n care activit=ile sunt conduseE M Donitorizarea impactului % e8amineaz impactul activit=ilor proiectului asupra o"iectivelor. Hoate sistemele de monitorizare tre"uie s con=in n acelaCi timp o monitorizare a procesului Ci o monitorizare a impactului. 5spectele ela"orrii unui sistem de monitorizare !rmtoarele aspecte tre"uie luate n considera=ie % 3 ,"iectivele sistemului de monitorizareE 3 Selectarea informa=iei Ci indicatorii pertinen=iE 3 Colectarea datelor pentru monitorizareE 3 5naliza datelorE 3 $rezentarea informa=iei. ,"iectivele sistemului de monitorizare 5cestea vor varia n func=ie natura, dimensiunea Ci scopurile proiectului, organizarea proiectului, institu=iile proiectului, c6t Ci de parteneri Ci finan=atori. Ele ar putea fi urmtoarele% M Clarificarea o"iectivelor proiectului Ci estimarea pertinen=eiE

M Evaluarea progresului nregistrat n direc=ia atingerii o"iectivelorE M Eviden=ierea impactului proiectuluiE M Constatarea eficacit=ii utilizrii resurselorE M Bnv=area lec=iilor deprinse din a"ordarea proiectuluiE M Evaluarea dura"ilit=ii. 5r putea s se dovedeasc dificil pentru anumi=i parteneri implica=i n proiect, cum ar fi de e8emplu comunit=ile locale, s defineasc n mod e8act informa=ia de care au nevoie dac nu au e8perien= preala"il n activitatea de monitorizare. 5telierele de lucru Ci sesiunile de informare se pot dovedi utile pentru a3i ajuta s3Ci identifice nevoile specifice de informa=ie. Selectarea informa=iei necesare pentru a lua deciziile corecte Ci a efectua astfel monitorizarea reprezint o opera=iune e8trem de important. Bn func=ie de natura proiectului, anumite informa=ii pot fi selectate /de e8emplu ntr3un proiect care priveCte m"unt=irea serviciilor /de asigurare0 de locuin=e sociale, condi=iile socio3economice sunt cele mai importante0. Hermenul de indicator este utilizat pentru a califica orice informa=ie care msoar de o manier general evolu=ia proiectului, Ci n mod specific, performan=a lui. Indicatorii sunt disponi"ili at6t pentru faza de monitorizare a procesului c6t Ci a impactului. Indicatorii tre"uie s fie pertinen=i fa= de o"iectivele proiectului. Evaluarea unui proiect reprezint msurarea performan=ei Ci progresului acestuia comparativ cu planificarea propus. Dsurtoarea ofer informa=ii necesare managerului n procesul de luare a deciziilor privitoare la proiect. Cum e8ist numeroase asemnri ntre monitorizare Ci evaluare, aceast sec=iune se ocup mai ales de diferen=ele dintre cele dou. Evaluarea unui proiect se concentreaz asupra a patru aspecte principale% resurse investite, activit=i desfCurate, rezultate o"=inute Ci impactul realizat, Ci tre"uie s rspund la urmtoarele ntre"ri% M Bn ce msur proiectul Ci3a atins o"iectivele Ci dac nu, de ceG M Bn ce msur munca /activitatea0 a meritat s fie prestatG M Bn ce msur a fost "ine fcutG M Bn ce msur resursele au fost utilizate n mod eficientG M Ce anume a rmas nerezolvatG $entru ca o evaluare s fie ntreprins, este nevoie de urmtoarele elemente % M ,"iective clare Ci msura"ile E M Indicatori c>eie care s arate progresul nregistrat /ca Ci la Donitorizare0E M Informa=ii care s permit, cu ajutorul indicatorilor, s se sta"ileasc eventuale modificri /ca Ci la Donitorizare0. -ac aceCti factori nu sunt defini=i, evaluarea nu este posi"il. Fiecare evaluare tre"uie s se concentreze asupra unui element esen=ial. -ac sunt prea multe o"iective, ele tre"uie clasate n ordinea priorit=ilor. 5legerea perioadelor de evaluare tre"uie decis n momentul concep=iei proiectului. Ele sunt n general plasate la jumtatea desfCurrii proiectului, Ci la sf6rCit. evalurile e83post tre"uie realizate la un anumit interval dup sf6rCitul proiectului pentru a se asigura c impactul asupra proiectului a avut efect. ,dat o"iectul Ci o"iectivele evalurii sta"ilite, este util s defineCti elementele specifice crora evaluarea tre"uie s3i raspund. 5cest lucru ajut la =intirea evalurii Ci eviden=ierea elementelor care solicit o atentie special. $entru a face evaluarea este nevoie de informa=ii. 5cestea includ % M Istoricul proiectuluiE M Detodele de evaluare utilizate pentru proiecte similareE M Conte8tul politic al proiectului /finan=atori, parteneri, adminstra=ie0E

M Conte8tul social al proiectuluiE M Informa=ii legate de grupul =intE M Informa=iile de "az Ci de monitorizare Ci analiza lorE M Indicatorii de performan=. .ezultatele evalurii tre"uie s fie disponi"ile pentru toate persoanele implicate. 5ceste persoane tre"uie s fac comentarii asupra rezultatelor. $artenerii, grupurile de lucru, conducerea proiectului tre"uie s ai" posi"ilitatea s faca comentarii asupra modului n care evaluarea este fcut. !n sistem de monitorizare Ci evaluare tre"uie s fie implementat urmrind Case etape% 1. Identificarea o"iectivelor principale, activit=ile Ci rezultatele proiectelorE +. Identificarea c>estiunilor legate de monitorizare'evaluare /tre"uie luat n considerare cine are nevoie de informa=ii Ci de ce informa=ii are nevoie0E #. Selec=ia indicatorilor /pentru a rspunde de c>estiuni legate de monitorizare Ci evaluare, tre"uie identifica=i indicatori specifici0E <. Implementarea unui sistem de informare Ci prezentare /un sistem de colectare a informa=iei necesare pentru a rspunde la elementele legate de evaluare0 E ). -efinirea criteriilor de evaluare /scopul este de a msura cum evolueaz proiectul Ci de face o estimare a nivelului accepta"il de performan= pentru domeniul de activitate evaluat0 4. -efinirea responsa"ilit=ilor /Cine va colecta informa=iileG, Cine le va analizaG, Cine le va difuzaG Cum va fi coordonat sistemul de informa=ieG0.