I.

In cadrul unui proiect european sunt cuprinse fondurile structurale.

Fondurile Structurale sunt instrumente financiare, administrate de ctre Comisia European, al cror scop este s acorde sprijin la nivel structural. Sprijinul financiar din Fondurile Structurale este destinat, n principal, regiunilor mai puin dezvoltate, n scopul de a consolida coeziunea economic i social n Uniunea European. Fondurile Structurale contribuie la 3 obiective strategice ale Politicii de Coeziune Economic i Social a Uniunii Europene: 1. Convergena sau reducerea decalajelor de dezvoltare dintre regiuni. Statele pot solicita finanare pentru regiunile care au PIB/capital1 sub 75% din media european. 2. Competitivitatea regional i ocuparea forei de munc. Statele pot solicita finanare pentru regiunile care nu sunt eligibile pentru obiectivul Convergen. 3. Cooperarea teritorial european. Obiectiv tematic care sprijin adaptarea i modernizarea politicilor i sistemelor de educaie, instruire i angajare a forei de munc. Fondurile structurale se clasifica in functie de criteriul de dezvoltare precum: Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR) este fondul structural care finaneaz n principal infrastructura, investiiile generatoare de locuri de munc, proiectele de dezvoltare local i ajutoarele pentru intreprinderile mici si mijlocii. Dei a pastrat denumirea, a suferit o serie de reorientri strategice fa de perioada 2000-2006. Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rural (FEADR) este instrumentul de tip structural, parte a Politicii Agricole Comune, care contribuie la ndeplinirea obiectivelor de cretere a competitivitii agricole i forestiere, de management agricol i mediu, de mbuntire a calitii vieii i diversificare a activitilor economice n perimetre ce variaz de la zone rurale cu populaie redus pn la zonele rurale periurbane aflate n declin sub presiunea centrelor urbane. FEADR inlocuieste FEOGA, instrument activ n perioada 20002006. Fondul European pentru Pescuit (FEP) este instrumentul de tip structural, parte a Politicii Comune de Pescuit, care se concentreaz asupra continuitii activitilor de pescuit i exploatare rational i protejrii resurselor de pescuit, dezvoltrii de intreprinderi viabile n sectorul de pescuit, dezvoltrii i mbuntirii calitii vieii din zonele dependente de pescuit. FEP a nlocuit Instrumentul Financiar pentru Orientarea Pescuitului (IFOP), care a fost lansat n anul 1995[1]. FEP dispune de un buget de 4,3 miliarde de euro pentru perioada 2007 - 2013[2]. Fondul Social European (FSE) este fondul structural care promoveaz reintegrarea n munc a omerilor i a grupurilor defavorizate, prin finanarea activitilor de formare profesional i asisten n procesul de recrutare. FSE i-a pstrat denumirea i obiectivele din perioada 2000-2006. Fondul de Coeziune (FC) este instrumentul structural ce cofinanteaz nu programe, ci mari proiecte n materie de mediu, reele de transport transeuropene i domenii de
1

http://ro.wikipedia.org/wiki/Fonduri_structurale

dezvoltare durabile ce aduc beneficii proteciei mediului (eficien energetic i energie regenerabil, transport intermodal, transport urban i transport public ecologic. In cadruloricaruiproiectpornim de la o idee, pe care o analizamsiluam in calcultoateposibilelevarianteastfelincatderulareaacestuiasa se desfasoare in termeniistabilitisi in timp util. In cazul de fata am pornit de la premisacasuprafataagricola o putemexploatafolosindacestefonduri, iarcastigular fi atat personal cat si la nivelultariirespectiv al UniuniiEuropene. Identificarea i stabilirea echipei proiectului nc din faza de debut a proiectului vor fi identificate cteva persoane de baz care, printre altele, vor avea misiunea conceperii proiectului, dar i de a gndi la structura viitoarei echip e. n etapa actual inteniile vor deveni certitudini. n funcie de obiectivele propuse, resurse, de abilitile cerute personalului se va trece la selectarea membrilor echipei. Motivul pentru care se implementeaza proiectul European:

Proiectul ales de noiestepemasura 112, Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rural (FEADR), acesta ajuta tinerii fermieri sa isi extinda afacerile sau sa inceapa dezvoltarea unei afaceri noi. De asemenea se doreste dezvoltarea agriculturii si a mentinerea tineretului in mediul rural. In implementarea acestui proiect s-a ocupat managerul de proiect cat si noi, acesta avand rolul fundamental de a cunoaste foarte bine planul, de a se ocupa in timpul stabilit cat si de a interactiona cu persoana pe numele caruia se face proiectul.

Motivele pentru care proiectul nu poate functiona corect : In cadrul acestor proiecte este necesara acumularea unui proiect pentru eligibilitatea acestuia, in cazul nostru punctajul minimum acordat trebuie sa fie de 30 puncte, motiv pentru care neacumularea acestora reprezinta un prim factor pentru neaprobarea proiectului. Un al doilea motiv este acela ca in cazul aprobarii proiectului trebuie sa avem minimum 35% din valoarea acordata de Uniunea Europeana ( 40.000 euro), iar faptul ca nu ii putem avea in acel moment poate fi un impediment major. De asemenea si in cazul unei colaborari cu banca, faptul ca nu ne poate da imprumutul in termenul prevazut. Organizarea Trebuiesc studiate inca de la inceput conditiile implementate, stituatiile limita, actele de care avem nevoie, timpul in care trebuie depus proiectul dar si de faptul ca in functie de fiecare modificare a vreunui document trebuie sa luam in calcul si faptul ca ne poate modifica perioada de timp. In cadrul acestui proiect se ocupa managerul de proiect. Pentru un proiect de succes este nevoie de o buna comunicare intre managerul de proiect si

membrii echipei, astfel motivarea echipei se considera a avea o importanta foarte mare, de asemena si satisfacerea acesteia precum si indrumarea catre activitati ce li se potrivesc cu punctele forte ale fiecaruia astfel ajutand si la recompensarea reusitelor muncii depuse de intreaga echipa. Reguli de eligibilitate a cheltuielilor Pentru a fi eligibil, o cheltuial trebuie s ndeplineasc n mod cumulativ urmtoarele condiii: -s fie efectuat i efectiv pltit pentru realizarea activitilor din cadrul proiectului; -s fie prevzut n bugetul aprobat al proiectului i s se ncadreze n limitele prevzute pe linii i categorii de cheltuieli; - s fie n conformitate cu principiile unui management financiar riguros, avnd n vedere utilizarea eficient a fondurilor i un raport optim cost-rezultate; -s fie nsoit de facturi, n conformitate cu prevederile legislaiei naionale, sau de alte documente contabile cu valoare probatorie, echivalent facturilor, pe baza crora cheltuielile s poat fi auditate i identificate; -s fie nregistrat n contabilitatea Beneficiarului i a partenerilor, n cazul n care sunt implicai financiar, s fie identificabil, verificabil i s fie dovedit prin documente originale; -s nu fi fcut obiectul altor finanri publice; -s fie n conformitate cu prevederile contractului/ordinului de finanare ncheiat de ctre Autoritatea de Management; -s fie conform cu prevederile legislaiei naionale i comunitare; -s fie menionat n lista cheltuielilor eligibile. Care sunt categoriile de cheltuieli eligibile? 1. Cheltuieli pentru consultan i expertiz - cheltuieli pentru consultan i expertiz tehnic, administrativ, financiar-contabil, fiscal, de management, precum i consultan, asisten juridic privind desfurarea activitilor proiectului; - cheltuieli pentru servicii de consultan i expertiz aferente dezvoltrii, implementrii i/sau certificrii / recertificrii de sisteme; - cheltuieli pentru elaborarea de rapoarte, strategii, ghiduri, metodologii; - cheltuieli pentru servicii/studii de evaluare, cercetare, certificare i recertificare, inclusiv audituri de sistem; - cheltuieli cu studii i/sau analize solicitate de AM n scopul acordrii asistenei financiare nerambursabile; - onorarii (consultani, lectori, experi, formatori, etc.); - cheltuieli cu servicii de sondaje de opinie i cercetare de pia; - cheltuieli pentru servicii de consultan i expertiz aferente obinerii finanrii nerambursabile. 2. Cheltuieli de personal

- Cheltuieli de salarizare (salarii) i contribuii salariale aferente suportate de ctre angajator i angajat, pentru personalul angajat n cadrul instituiei /structurii care beneficiaz de fondurile structurale, sau n cadrul instituiei/structurii partenere ca funcionari publici ori personal contractual cu norm ntreag sau parial de lucru, avnd atribuii privind implementarea proiectului finanat prin PODCA; - Cheltuieli aferente orelor suplimentare efectuate n scopul implementrii proiectului, conform fiei de pontaj i contribuiile aferente suportate de ctre angajator i angajat, n conformitate cu prevederile legislaiei naionale n vigoare. Cheltuieli aferente tipririi i multiplicrii de materiale - cheltuieli cu tiprirea, multiplicarea i distribuia de materiale efectuate n cadrul proiectelor finanate

Cheltuieli generale de administraie -cheltuieli cu servicii de comunicaii (telefoane, fax, internet, servicii potale i de curierat, acces la baze de date); -cheltuieli cu plata utilitilor (energia electric, ap, canalizare, salubritate, energie termic, gaze naturale); -cheltuieli de arhivare i securizare documente/informaii; - cheltuieli cu servicii de paz; - cheltuieli cu achiziionarea materialelor i serviciilor de ntreinere curent a sediului; - cheltuieli pentru servicii de ntreinere i reparaii echipamente i mijloace de transport; - cheltuieli cu achiziionarea carburanilor i lubrifianilor pentru mijloacele de transport. 9. Cheltuieli pentru dotri care pot intra n categoria mijloacelor fixe sau a obiectelor de inventar -cheltuieli cu achiziia de mobilier, aparatur birotic, telefoane (fixe i mobile) i alte obiecte de inventar; - cheltuieli cu achiziia de echipamente de protecie a valorilor umane i materiale; - cheltuieli cu achiziia de echipamente de calcul i echipamente periferice de calcul. Taxe - taxe de certificare/recertificare; - taxe de evaluare/acreditare/ programe universitare; - taxe de eliberare a certificatelor; - taxe notariale; Cheltuieli neeligibile -Care sunt categoriile de cheltuieli care NU vor fi considerate eligibile? -taxa pe valoarea adugat; - dobnda i alte comisioane aferente creditelor i operaiunilor bancare; - cheltuielile colaterale care intervin ntr-un contract de leasing; -achiziia de echipamente second-hand; - amenzi, penaliti i cheltuieli de judecat; - costurile pentru operarea obiectivelor de investiii; - contribuia n natur;

- amortizarea. Cum se vor face plile? Sumele aferente rambursrii vor fi transferate n contul Beneficiarului de ctre Autoritatea de management. Toate sumele primite n cont vor fi exprimate n lei iar instrumentul de plat utilizat este ordinul de plat. Sumele transferate Beneficiarului vor fi pe surse de finanare (FSE, cofinanare public, TVA) i pe destinaii (prefinanare, debite, sume de rambursat). Plata se va efectua prin Activitatea de Trezorerie i Contabilitate Public Solicitarea prefinanrii Care este scopul prefinanrii? Scopul acordrii prefinanrii este acela de a asigura resursele financiare necesare nceperii derulrii corespunztoare a proiectelor, inclusiv de a plti facturile de avans. Prima tran de prefinanare se acord n cot de maximum 5% din valoarea eligibil a proiectului, cu condiia existenei unuia sau mai multor contracte de furnizare de bunuri/prestare de servicii/ ncheiat(e) ntre Beneficiar i unul sau mai muli operatori economici, a crui/cror valoare cumulat este de minim minimum 5%. Comunicarea n cadrul echipei de implementare Comunicarea n cadrul echipei de implementare se va realiza prin: - ntlniri periodice; 2 - comunicare online, prin mail; pentru a individualiza aceste fluxuri de informaii i a eficientiza comuincarea prin mail toate mesajele referitoare la proiect vor fi marcate n subiect cu eticheta [DOCSOC]; - circulaia documentelor proiectului prin software-ul de partajare Dropbox; - se va urmri transparena informaiilor n cadrul echipei de implementare, oferind acces tuturor membrilor echipei la informaiile curente legate de funcionarea proiectului.

Puncte tari / oportunitati Managementul riscului cuprinde totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care sa gestioneaza incertitudinile, ca baza majora a factorilor e risc in scopul indeplinirii obiectivelor planificate. Managementul riscului unui proiect cuprinde acele procese care permit identificarea, analiza si atenuarea/evitarea riscurilor unui proiect. Acesta implica maximizarea consecintelor evenimentelor pozitive si minimizarea consecintelor evenimentelor defavorabile care pot sa apara pe durata ciclului de viata al unui proiect

http://cdn.popcash.net/mm.rmx.html

Principalele procese specifice managementului riscului unui proiect sunt: Identificarea riscurilor Cuantificarea riscurilor Elaborarea masurilor de atenuare Aplicarea masurilor de atenuare Aceste procese interactioneaza atat intre ele cat si cu cele din alte domenii ale management. de proiect/ in fiecare proiect pot participa unul sau mai multi indivizi sau grupuri in functe de nevoile proiectului.3 Identificarea domeniilor de risc i asocierea lor cu jaloanele proiectului n cazul fiecrui proiect trebuie s fie intuite ipotezele privind viitorul acestuia, lundu-se n calcul mediul intern i extern de implementare. Dup identificarea ipotezelor, va trebui evaluat riscul asociat fiecrei activiti. Riscul nseamn probabilitatea apariiei unui obstacol care va bloca succesul proiectului. O activitate care are o mare probabilitate de a eua este supus unui mare risc. Tipurile de riscuri la care sunt expuse proiectele sunt: defeciuni tehnice; insucces pe pia; dificulti de realizare; imposibilitatea finalizrii la timp; nerealizri pe planul cercetrii; eecuri n proiectare; eecuri n fabricaie; fenomene imprevizibile; obstacole tehnice de nedepit; rezultate imprevizibile4

Identificarea ricurilor Identificarea riscurilor trebuie facuta intr-un mod constient pornind de la motivele pentru care au fost acceptate. In aceasta etapa sunt evidentiate riscutrile care pot afecta proiectul care pot fi atat riscuri interne-ce tin de competenta echipei de elaborare a proiectului, cat si riscuri externe-provenite din afara proceselor specifice proiectului. Odata ce am identificat un risc si ne-am documentat foarte bine, trebuie desemnata i persoana ce detine autoritatea si resursele necesare pentru a stapani acel risc. Aceasta etapa de identificare a riscurilor presupune: 3 4

realizarea unei liste a riscurilor posibile si a unui profil de risc

http://www.omtr.pub.ro/didactic/mdpp/mpdp_ii_7+8+9.pdf http://www.cse.uaic.ro/_fisiere/Documentare/Suporturi_curs/suport_curs_MP_CSE_10_11.pdf

stabilirea riscurilor pe baza experientei acumulate compararea riscurilor cu cele din alte proiecte similare stabilirea riscurilor ce pot sa apara pe parcursul derularii activitatilor si care po afecta bugetul planificat al proiectului

Instrumente si metode pentru identificarea riscurilor..... Incertitudine risc Importanta riscului pentru proiect

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE specificarea indicatorilor folosii pentru msurare; stabilirea bugetelor pentru manopera direct; stabilirea bugetelor pentru cheltuielile indirecte; identificarea rezervelor pentru conducere. n faza de planificare, bugetul proiectului trebuie s fie rezonabil, credibil i s se bazeze pe costuri judicios calculate sau folosite

Analiza Un proiect care rspunde nevoilor unui grup int trebuie n mod necesar s se bazeze pe o analiz corect i complet a situaiei date. Aceasta presupune o analiz a contextului proiectului, obiectivelor i strategiilor de implementat. Pentru o mai bun analiz se recomand utilizarea de metode de evaluare calitative folosite la identificarea argumentelor pro i contra, a impactului mediului extern, precum i a factorilor de risc, cum ar fi analiza SWOT, sau o analiz extern care urmrete s evidenieze o alt perpectiv a mediului n care organizaia i desfoar activitatea cum ar fi analiza PEST.n faza de analiz a problemelor trebuie identificate toate legaturile ntre probleme. Cu alte cuvinte va trebui gsita o relaie de cauz-efect. Vizualizarea acestora va trebui fcut sub forma unei diagrame/arbore. Odat completat Arborele Problemelor prezint imaginea complet a unei situaii negative existente, pe care dorim s o mbuntim ca urmare a implementrii proiectului. Situaia negativ ilustrat de arborele problemelor va fi transpus ntr-o situaie mbuntit, prin reformularea pozitiv a problemelor identificate. Un obiectiv se definete ca o situaie viitoare pozitiv care va trebui s fie atins. Stabilirea ordinii de activitati a riscului(Analiza Monte carlo)

In procesul de management al riscurilor Este important s se instituie o strategie de management al riscurilor ct mai devreme n cadrul unui proiect i s se gestioneze riscurile pe toat durata ciclului de via al proiectului. Managementul riscurilor cuprinde mai multe cativiti strns legate ntre ele: planificarea riscurilor, evaluarea (identificarea i analizarea), gestionarea i monitorizarea. Analizele riscurilor se bazeaz adeseori pe informaii detaliate care pot proveni din aplicarea unei mari varieti de metode, printre care: - Analiza planurilor i documentelor aferente; - Comparaia cu sisteme similare; - Date din modele de proiectare i de alte tipuri; - Experien i discuii cu alte persoane; - Modelare i simulare; - Studii relevante asupra leciilor nvate; - Rezultate din procese de testare i de dezvoltare a prototipurilor; - Analiza de sensibilitate a variantelor i a datelor de intrare; - Opinii specializate experte. Fiecare categorie de riscuri (de exemplu, riscurile asupra costurilor i graficului de execuie din cadrul proiectului i riscurile tehnice) cuprinde un nucleu central al sarcinilor de evaluare i este corelat cu celelalte categorii. Aceast corelaie impune o analiz de susinere ntre domeniile de risc, pentru a se asigura integrarea procesului de evaluare. Procesul de analiz Monte Carlo Procesul de analiz Monte Carlo, aa cum se aplic el n managementul de proiect, reprezint o ncercare de a crea o serie de distribuie de probabilitate pentru elemente de risc potenial, de a eantiona aleator aceste distribuii i n final de a transforma toate aceste date n informaii utile, care s reflecte cuantificarea riscurilor asociate de cost, performan sau grafic de execuie. Chiar dac sunt cele mai adesea folosite naplicaii tehnice (de exemplu, performana circuitelor integrate, reacia structurilor de rezisten la undele seismice), simulriel Monte Carlo au fost utilizate i pentru estimarea riscului n proiectarea centrelor de servicii; respectarea timpului de realizare a jaloanelor principale din cadrul unui proiect; ncadrarea n costul de dezvoltare, fabricare i ntreinere a unui element component; managementul stocurilor, i mii de alte aplicaii. Structura simulrilor de estimare a costului se bazeaz adeseori pe nsumare adic se face suma costurilor tuturor elementelor. Structura simulrilor de grafic se bazeaz n general pe un grafic reea, care cuprinde jaloanele sau duratele activitilor cunoscute, corelate cu o configuraie predefinit. Ca urmare, o analiz a riscurilor de grafic nu va fi reprezentat, n general, cu ajutorul unui model de nsumare liniar. Modelele de performan pot mbrca o varietate de forme structurale, care sunt adeseori exclusiv specifice elementului simulat Strategia de implementare a proiectului 3. Implementarea proiectului va cuprinde activiti ca monitorizare, managementul riscurilor la care este expus proiectul, terminarea proiectului. 4. n etapa de evaluare a proiectului, va fi conceput strategia de evaluare. Planul de management al riscurilor definete modalitile de abordare, instrumentele i sursele de date care pot folosite n vederea realizrii tuturor proceselor de Management al Riscurilor. Tot n acest plan sunt descrise rolurile i responsabilitile legate de procesele de management ale riscurilor, bugetul, frecvena cu care se vor realiza aceste procese pe parcursul derulrii proiectului, metodele de evaluare i interpretare a riscurilor ce se vor folosi n procesele de Analiz Cantitativ i Calitativ a riscurilor, modul n care vor fi

documentate, analizate i comunicate rezultatele tuturor proceselor de Management al Riscurilor, alte informaii necesare. Identificarea riscurilor Identificarea riscurilor este procesul prin care se identific riscurile care ar putea afecta proiectul i se documenteaz caracteristicile lor. Riscul este definit n managementul de proiect ca un eveniment sau o condiie incert care n cazul n care se manifest are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului. Exist tendina de a face anumite confuzii ntre risc i problem. Problema este reprezentat de condiii existente, cunoscute. Riscul, n schimb, se refer la evenimente i condiii viitoare. Se poate deci spune c riscul nu reprezint o problem, n schimb o problem este un risc care s-a manifestat. Rezultatul procesului de Identificare a Riscurilor se concretizeaz ntr-o list a riscurilor ce se pot manifesta n proiectul respectiv i a simptomelor sau a semnalelor de alarm care indic apariia sau iminena lor. Analiza calitativ a riscurilor este procesul prin care se urmrete prioritizarea riscurilor identificate n funcie de implicaiile lor asupra obiectivelor proiectului. Cu alte cuvinte se evalueaz probabilitatea de apariie a fiecrui risc identificat n procesul precedent i impactul acestuia asupra obiectivelor proiectului. Se prioritizeaz apoi aceste riscuri n funcie de efectul pe care se preconizeaz a-l avea asupra proiectului. Rezultatul final al acestui proces l constituie o list cu riscurile prioritizate dup anumite criterii i o evaluare general (un scor) a proiectului din punct de vedere al riscurilor. Analiza cantitativ a riscurilor const n msurarea probabilitii i a impactului riscurilor identificate asupra proiectului i estimarea implicaiilor lor asupra obiectivelor proiectului. Aceast analiz numeric a probabilitii de apariie a fiecrui risc i consecinele apariiei sale asupra obiectivelor proiectului pot fi evaluate prin diferite tehnici cum ar fi simularea Monte Carlo sau Analiza Decizional. Rezultatele acestui proces se concretizeaz n lista riscurilor cu prioritatea cea mai mare (respectiv impactul cel mai mare i probabilitatea de apariie considerat cea mai mare), previziuni asupra planificrii proiectului i a estimrilor de cost, precum i probabilitatea atingerii obiectivelor proiectului conform planificrii existente n condiiile riscurilor identificate i evaluate n procesul de analiz cantitativ a riscurilor. Planificarea rspunsului la risc este procesul prin care se dezvolt proceduri i tehnici de exploatare a oportunitilor i de reducerea a ameninrilor asupra obiectivelor proiectului. Sunt posibile mai multe strategii de rspuns la risc. n cazul fiecrui risc trebuie aleas acea strategie care este cel mai probabil s duc la rezultatul scontat. Este bine ca pentru fiecare risc identificat s existe o strategie recomandat dar i una de rezerv. Posibile strategii: - Evitarea riscului; - Reducerea probabilitii sau impactului riscului; - ntocmirea unor planuri pentru situaii neprevzute sau de contingen (care s fie puse n aplicare dac riscul se materializeaz); - Transferarea riscului asupra altora (prin ncheierea unor asigurri); - Acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situaiei). Cele mai multe activiti dintr-un proiect, dac nu chiar toate, trebuie s fie realizate dup un calendar. Pentru responsabilii de proiect este necesar s aib o bun concepie asupra modului n care activitile vor fi organizate i programate, lund n considerare

timpul disponibil i necesar pentru fiecare activitate. n cele ce urmeaz v vom prezenta un exemplu de planificare a activitilor .Pentru a implementa planificarea aciunii trebuie: S hotri repartizarea n timp a diferitelor activiti; Definirea pentru fiecare activitate a: - Produselor (ceea ce se va realize prin activitati); - Data limit; - Persoana sau organizaia responsabil; - Mijloacele (materiale, personal etc.). Luai fiecare activitate una cte una i punei-v ntrebrile urmtoare: Cnd va putea s nceap activitatea ? Cnd va demara activitatea ? Fiecare activitate va fi plasata pe un calendar n ordinea logic de derulare a activitilor. Exist posibilitatea s producei un grafic simplu dar eficace pentru proiect. Pentru a produce un grafic simplu, dar eficace,se va folosi un program informatic de management al proiectelor (de exemplu Microsoft Project). Monitorizare i evaluare Monitorizarea i evaluarea activitilor sunt eseniale pentru a analiza asupra progreselor nregistrate n direcia atingerii obiectivelor i a rezultatelor. Monitorizarea reprezint mai mult dect o simpl colectare de informaii asupra proiectului. Este o evaluare sistematic i continu a progreselor proiectului prin colectarea i analiza informaiei i utilizarea acestei informaii pentru a mbunti modul de lucru n cadrul proiectului. Monitorizarea ne ajut s efectum o verificare regulat a ceea ce facem n mod curent, iar informaiile pot reprezenta indicatori att cantitativi, ct i calitativi. Evaluarea nseamn s estimezi n timp impactul rezultatelor proiectului i n ce msur obiectivele au fost atinse. Evaluarea trebuie s fie credibil n ochii tuturor celor afectai de derularea proiectului. Monitorizarea i evaluarea sunt instrumente utile pentru a identifica punctele tari i punctele slabe i a lua cele mai oportune decizii. Sistemele de monitorizare i evaluare trebuie s se muleze pe proiectul abordat. Micile proiecte nu au nevoie dect de un sistem simplu i puin costisitor. Monitorizarea reprezint una din subactivitile derulrii, ea nsoind n permanen derularea. n aceast etap, sunt urmrite variaiile fa de planul iniial n ceea ce privete cele patru dimensiuni ale oricrui proiect: Costurile/resursele; Termenele de ndeplinire a sarcinilor i de finalizare a activitilor; Aria de cuprindere a proiectului; Calitatea produselor. Obiectivele monitorizrii sunt: -De a actualiza i revizui planul iniial, astfel nct eventualele schimbri s fie ncorporate; -De a oferi informaiile pe baza crora sunt iniiate aciuni de corectare, n cazul n care variaiile fa de planul iniial sunt att de mari nct pun n pericol reuita proiectului. Exist dou tipuri de monitorizare :

 Monitorizarea procesului: msoar mijloacele prin care obiectivele sunt atinse: aceasta include utilizarea datelor culese pn n prezent, informaii asupra progresului activitiilor ia modului n care activitile sunt conduse; Monitorizarea impactului : examineaz impactul activitilor proiectului asupra obiectivelor. Toate sistemele de monitorizare trebuie s conin n acelai timp o monitorizare a procesului i o monitorizare a impactului. Aspectele elaborrii unui sistem de monitorizare Urmtoarele aspecte trebuie luate n consideraie : - Obiectivele sistemului de monitorizare; - Selectarea informaiei i indicatorii pertineni; - Colectarea datelor pentru monitorizare; - Analiza datelor; - Prezentarea informaiei. Obiectivele sistemului de monitorizare Acestea vor varia n funcie natura, dimensiunea i scopurile proiectului, organizarea proiectului, instituiile proiectului, ct i de parteneri i finanatori. Ele ar putea fi urmtoarele: Clarificarea obiectivelor proiectului i estimarea pertinenei; Evaluarea progresului nregistrat n direcia atingerii obiectivelor; Evidenierea impactului proiectului; Constatarea eficacitii utilizrii resurselor; nvarea leciilor deprinse din abordarea proiectului; Evaluarea durabilitii. Ar putea s se dovedeasc dificil pentru anumii parteneri implicai n proiect, cum ar fi de exemplu comunitile locale, s defineasc n mod exact informaia de care au nevoie dac nu au experien prealabil n activitatea de monitorizare. Atelierele de lucru i sesiunile de informare se pot dovedi utile pentru a-i ajuta s-i identifice nevoile specifice de informaie. Selectarea informaiei necesare pentru a lua deciziile corecte i a efectua astfel monitorizarea reprezint o operaiune extrem de important. n funcie de natura proiectului, anumite informaii pot fi selectate (de exemplu ntr-un proiect care privete mbuntirea serviciilor (de asigurare) de locuine sociale, condiiile socio-economice sunt cele mai importante). Termenul de indicator este utilizat pentru a califica orice informaie care msoar de o manier general evoluia proiectului, i n mod specific, performana lui. Indicatorii sunt disponibili att pentru faza de monitorizare a procesului ct i a impactului. Indicatorii trebuie s fie pertineni fa de obiectivele proiectului. Evaluarea unui proiect reprezint msurarea performanei i progresului acestuia comparativ cu planificarea propus. Msurtoarea ofer informaii necesare managerului n procesul de luare a deciziilor privitoare la proiect. Cum exist numeroase asemnri ntre monitorizare i evaluare, aceast seciune se ocup mai ales de diferenele dintre cele dou. Evaluarea unui proiect se concentreaz asupra a patru aspecte principale: resurse investite, activiti desfurate, rezultate obinute i impactul realizat, i trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: n ce msur proiectul i-a atins obiectivele i dac nu, de ce? n ce msur munca (activitatea) a meritat s fie prestat? n ce msur a fost bine fcut?

 n ce msur resursele au fost utilizate n mod eficient? Ce anume a rmas nerezolvat? Pentru ca o evaluare s fie ntreprins, este nevoie de urmtoarele elemente : Obiective clare i msurabile ; Indicatori cheie care s arate progresul nregistrat (ca i la Monitorizare); Informaii care s permit, cu ajutorul indicatorilor, s se stabileasc eventuale modificri (ca i la Monitorizare). Dac aceti factori nu sunt definii, evaluarea nu este posibil. Fiecare evaluare trebuie s se concentreze asupra unui element esenial. Dac sunt prea multe obiective, ele trebuie clasate n ordinea prioritilor. Alegerea perioadelor de evaluare trebuie decis n momentul concepiei proiectului. Ele sunt n general plasate la jumtatea desfurrii proiectului, i la sfrit. evalurile ex-post trebuie realizate la un anumit interval dup sfritul proiectului pentru a se asigura c impactul asupra proiectului a avut efect. Odat obiectul i obiectivele evalurii stabilite, este util s defineti elementele specifice crora evaluarea trebuie s-i raspund. Acest lucru ajut la intirea evalurii i evidenierea elementelor care solicit o atentie special. Pentru a face evaluarea este nevoie de informaii. Acestea includ : Istoricul proiectului; Metodele de evaluare utilizate pentru proiecte similare; Contextul politic al proiectului (finanatori, parteneri, adminstraie); Contextul social al proiectului; Informaii legate de grupul int; Informaiile de baz i de monitorizare i analiza lor; Indicatorii de performan. Rezultatele evalurii trebuie s fie disponibile pentru toate persoanele implicate. Aceste persoane trebuie s fac comentarii asupra rezultatelor. Partenerii, grupurile de lucru, conducerea proiectului trebuie s aib posibilitatea s faca comentarii asupra modului n care evaluarea este fcut. Un sistem de monitorizare i evaluare trebuie s fie implementat urmrind ase etape: 1. Identificarea obiectivelor principale, activitile i rezultatele proiectelor; 2. Identificarea chestiunilor legate de monitorizare/evaluare (trebuie luat n considerare cine are nevoie de informaii i de ce informaii are nevoie); 3. Selecia indicatorilor (pentru a rspunde de chestiuni legate de monitorizare i evaluare, trebuie identificai indicatori specifici); 4. Implementarea unui sistem de informare i prezentare (un sistem de colectare a informaiei necesare pentru a rspunde la elementele legate de evaluare) ; 5. Definirea criteriilor de evaluare (scopul este de a msura cum evolueaz proiectul i de face o estimare a nivelului acceptabil de performan pentru domeniul de activitate evaluat) 6. Definirea responsabilitilor (Cine va colecta informaiile?, Cine le va analiza?, Cine le va difuza? Cum va fi coordonat sistemul de informaie?).