PLANIFICAREA PROIECTULUI

Aspecte specifice managementului de proiect în cadrul proiectelor finanțate din fonduri

europene

O categorie aparte a managementului de proiect este reprezentată de managementul proiectelor

europene. Diferența dintre un proiect privit în accepțiunea generală și unul finanțat prin intermediul
fondurilor structurale și de coeziune de către Uniunea Europeană poate fi materializată prin:
1) formularul standard este o prezenţă obligatorie. În vederea depunerii unui proiect prin care se solicită
finanţare nerambursabilă, trebuie completată o cerere de finanţare specifică programului în cadrul căruia se
integrează proiectul;
2) finanţările sunt acordate în scopul promovării unei anumite politici a Uniunii Europene; prin urmare,
obiectivele sursei de finanţare – acelea de a promova o anumită politică – trebuie cunoscute şi luate în
consideraţie. În felul acesta, ele exercită constrângeri asupra obiectivelor organizaţiei; dacă cele două tipuri
de obiective nu coincid, propunerea nu este eligibilă; de exemplu, dacă un program european are drept
obiectiv pregătirea continuă și învățarea de-a lungul vieții, o propunere care are în vedere învăţământul de
lungă durată (studii universitare licență sau masterat) nu este eligibilă, indiferent cât de argumentată ar fi
cererea de finanţare, indiferent cât de presantă ar fi problema, sau cât de consistentă expertiza
solicitantului;
3) durata proiectelor cu finanţare nerambursabilă este impusă, benefiarul trebuind să-şi încadreze activităţile
în parametrii temporali specifici domeniului pentru care solicită finanţare nerambursabilă;
4) bugetul este, şi el, mai degrabă o constrângere decât un obiectiv (mai exact, principala provocare este cum
să exploatezi la maxim un buget dat şi nu cum să atingi anumite obiective cu efortul financiar cel mai mic
posibil – cum este cazul proiectelor comerciale);
5) managementul (performant) al proiectelor europene realizează un echilibru între: constrângerile de timp,
resursele prestabilite (bugetul fix), constrângerile /procedurile /standardele impuse de Uniunea Europeană;
6) analiza obiectivelor, stabilirea obiectivelor, redactarea propunerii de proiect reprezintă faze mult mai
importante decât în proiectele obişnuite;
7) consultarea documentelor sursei de finanţare – Ghidul programului/Ghidul solicitantului/Manualul
beneficiarului, consultarea termenilor de referinţă ai proiectului, familiarizarea cu obiectivele generale ale
sursei de finanţare constituie tot atâtea etape suplimentare, care lipsesc din proiectele obişnuite;
8) finanţatorul nu îşi propune să îşi recupereze suma de bani acordată iniţial şi să obţină o plată suplimentară
(dobândă/profit); recuperarea „creditului”, sau recuperarea „investiţiei” se fac sub forma promovării unei
anumite politici; rezultă de aici, accentul pe rezultate, pe durabilitatea rezultatelor, pe metodele de
diseminare/promovare a acestora;
9) condițiile de eligibilitate ca și criteriile de selecție sunt complet definite înainte de momentul deschiderii
competiției pentru finanțarea proiectelor.
Pentru ca procesul de evaluare să se desfăşoare în condiţii optime şi în limita unor principii bine
stabilite şi unitar aplicate, Uniunea Europeană a elaborat o serie de criterii de evaluare a propunerilor de
finanţare, după cum urmează1:
 Relevanţa unui proiect reprezintă măsura în care obiectivele stabilite şi planul de implementare
propus abordează corect problemele identificate. Orice schimbări faţă de problemele identificate iniţial, pot
face proiectul irelevant pentru nevoile care au stat la baza propunerii de finanţare;
 Eficienţa vizează rentabilitatea, respectiv dacă ar fi obţinute rezultate mai bune prin alte
modalităţi mai ieftine;
 Eficacitatea urmăreşte dacă proiectul şi-a atins obiectivele în faza de planificare, ce beneficii a
adus proiectul în practică şi dacă subiecţii vizaţi de proiect au beneficiat în mod real de pe urma produselor
sau serviciilor pe care proiectul le-a făcut disponibile;

1
Criteriile au fost prezentate de către MFP / Autoritatea de Management pentru Cadrul de Sprijin Comunitar /
Unitatea Centrală de Evaluare, disponibil online la adresa http://www.evaluare-
structurale.ro/pub/doc/Brosura_ro.pdf, accesat la data de 24 ianuarie 2013, fiind preluate din documentul Comitetului de
Sprijin pentru Dezvoltare OECD din 1991, document intitulat “Principiile DAC pentru Evaluarea Asistenței în Dezvoltare”.
  Impactul măsoară efectul de ansamblu al beneficiilor aduse de un anumit proiect asupra unui
număr mai mare de persoane dintr-un sector, dintr-o anumită regiune sau chiar din întreaga ţară;
 Sustenabilitatea arată dacă există probabilitatea ca rezultatele pozitive ale proiectului să continue
şi după terminarea perioadei de finanţare externă şi totodată, dacă impactul pe termen lung al proiectului
asupra procesului mai amplu de dezvoltare poate fi menţinut la nivel de sector, regiune sau ţară.

Rolul proiectelor în accesarea fondurilor europene

Pentru ca un proiect să beneficieze de finanțare europeană este necesară încadrarea acestuia în
politicile și strategiile locale, regionale, naționale și ale Uniunii Europene. De asemenea, este esențială
contribuția pe care acesta o aduce la dezvoltarea durabilă, egalitatea de șanse, societatea informațională sau
inovarea și noile tehnologii, protecția mediului și eficiența energetică, aspecte centrale ale procesului de
evaluare și selecție a proiectelor spre finanțare.
Ținând cont de circuitul documentelor specifice proiectelor finanțate de Uniunea Europeană, se pot
identifica două faze în ciclul de viață a unui proiect:
 Faza de solicitare a finanțării. De cele mai multe ori proiectele sunt selectate să beneficieze de finanțare
europeană în urma unor apeluri de propuneri de proiecte adresate potențialilor beneficiari. După lansarea
apelului de proiecte, potențialul beneficiar are la dispoziție o anumită perioadă de timp, până la un termen
limită dat sau până la epuizarea fondurilor alocate, pentru completarea dosarului prin care se solicită
finanțarea (dosar de finanțare) și depunerea acestuia la Organismul intermediar. Dosarul de finanțare
conține propunerea de proiect, sau formularul cererii de finanțare completat și documentele anexe cererii
de finanțare. Urmează verificarea conformității administrative a dosarului de finanțare, verificarea
eligibilității proiectului, evaluarea tehnică și financiară a proiectului și selectarea proiectului spre finanțare.
Această fază se încheie cu semnarea contractului de finanțare și începerea monitorizării proiectului.
 Faza de implementare a proiectului. În această fază, beneficiarul va respecta obligațiile asumate prin
semnarea contractului de finanțare. Ca și element caracteristic perioadei de implementare a proiectelor
finanțate prin fonduri europene, plățile sunt efectuate prin mecanismul cereriloe de plată sau a cererilor de
rambursare, în două sau mai multe tranșe, în funcție de valoarea și durata proiectului. La depunerea
cererilor de rambursare, beneficiarul trebuie să facă dovada cheltuielilor efectuate și a conformității
acestora cu cerințele proiectului. Cererile de rambursare împreună cu documentele corespunzătoare sunt
depuse de către beneficiar la Organismul intermediar pentru verificare tehnică și financiară. Acesta
înaintează documentele către Autoritatea de Management pentru autorizarea plății. Faza se încheie cu
rambursarea cotei cheltuielilor eligibile conform contractului de finanțare, realizată de Unitatea de plată
(din cadrul Ministerului Finanțelor Publice). Ultima rambursare poate fi efectuată după controlul final al
realizării efective a proiectului.

Topul greșelilor în accesarea fondurilor europene. Cum le poți evita?

Multe din proiectele depuse pentru finanțare nerambursabilă nu mai ajung să acceseze fondurile pe
care le vizează sau întâmpină probleme majore în implementare. Dincolo de lipsa de transparență, adesea
invocată de solicitanți, de cele mai multe ori aceste probleme sunt cauzate de greșeli făcute în faza de
fundamentare, planificare sau redactare a proiectului. Care sunt cele mai întâlnite asemenea greșeli și cum
ar putea fi evitate?
  1. Nerespectarea condițiilor de eligibilitate și administrative stipulate în ghidul de finanțare
Multe proiecte de finanțare sunt respinse încă din prima faza de evaluare datorită tratării cu
superficialitate a condițiilor de eligibilitate și administrative. Criteriile de eligibilitate ale solicitantului - 
forma de consitituire (ONG, autoritate publică, microîntreprindere, IMM, întreprindere mare), vechimea
(minim 1-2 ani), profitabilitatea (să fi obținut profit din exploatare în anul precedent depunerii proiectului),
activitatea (codul CAEN) pentru care se solicită finanțare, reprezentantul legal și lipsa datoriilor în
certificatele de atestare fiscală -  trebuie îndeplinite în strictă concordanță cu specificațiile din ghidurile de
finanțare. Altfel, întregul demers este o cheltuială inutilă de timp și bani: proiectul va fi respins din prima
fază.
La fel de importantă este și respectarea condițiilor de eligibilitate ale proiectului, de la modul în
care acesta contribuie la atingerea obiectivelor programului de finanțare, condițiile cu privire la terenul sau
clădirea prevăzute în proiect la capacitatea operațională (experiența și numărul de personal implicat în
 gestionarea proiectului) și financiară (modul de susținere a cheltuielilor investiționale și operaționale și
valoarea indicatorilor aferenți), durata de implementare (conform prevederilor din Ghidul solicitantului) și
respectarea condițiilor de punctaj minim obligatoriu menționate în grilele de evaluare tehnico-financiară.
La acestea se mai adaugă și condițiile administrative ale proiectului și solicitantului precum obținerea și
atașarea tuturor avizelor, certificatelor, declarațiilor și documentelor în formatul, valabilitatea și conținutul
solicitate de programul de finanțare.
Respectarea pas cu pas a condițiilor enumerate, în concordanță cu ghidul de finanțare specific
programului accesat, va duce la evitarea respingerii proiectului în etapa de evaluare a conformității
administrative și a eligibilității.
2. Analiza superficială a grilei de evaluare tehnică și financiară înainte de demararea
proiectului
Înainte de demararea unui proiect, mulți solicitanți ignoră sau acordă prea puțină importanță grilei
de evaluare tehnică și financiară a programului de finanțare care îi poate ajuta să estimeze punctajul minim
și maxim pe care proiectul lor l-ar putea obține. Un punctaj mic va duce, de cele mai multe ori, la
neîncadrarea proiectului în lista celor care vor primi finanțare.
Această scăpare poate fi foarte ușor remediată, auto-evaluarea cu ajutorul grilei de evaluare fiind
una dintre cele mai importante și eficiente măsuri pe care le poate lua solicitantul pentru a se asigura că
proiectul său are șanse de reușită. Realizarea unei evaluări solide înainte de predarea proiectului poate ajuta
în mai multe feluri: de la estimarea punctajului pe care îl poate obține, la identificarea acelor criterii la care
ar putea obține un punctaj mic și căutarea unor variante de îmbunătățire a lor, și, nu în ultimul rând, 
evitarea consumului de timp, bani si resurse, pentru un  proiect cu șanse reduse de finanțare.
3. Stabilirea unor obiective SMART eronate
Demararea unui proiect de finanțare fără stabilirea unor obiective SMART adecvate este o greșeală
frecvent întalnită în procesul de redactare și planificare. Aceasta va influența structura, conținutul,
activitățile, fundamentarea și punctajul acordat de către evaluator sau rezultatele implementării proiectului.
Obiectivele SMART trebuie să fie: 
 Specifice – indică exact ceea ce se dorește a se obține;
 Măsurabile – pot fi cuantificate cantitiativ și/sau calitativ;
 reAlizabile (Acceptabile)– pot fi atinse prin implementarea proiectului;
 Relevante – contribuie la impactul vizat prin proiect; 
 (definite) în Timp –conțin intervalul în care este prevăzut a se realiza.
Respectarea acestor cerințe în stabilirea obiectivelor va influența punctajul unor criterii de evaluare
precum: relevanța proiectului pentru obiectivele programului de finanțare, calitatea și coerența lui.
4. Activități incomplete, neclare și necorelate cu obiectivele proiectului
Secțiunea de planificare a activităților este una care generează numeroase greșeli, precum omiterea
unor activități esențiale și obligatorii (organizarea licitațiilor, achizițiilor, realizarea dosarelor de plată,
cererilor de rambursare, publicitatea și auditul proiectului etc.), descrierea neclară a acestora și necorelarea
unora cu obiectivele proiectului. Asemenea omisiuni vor influența decisiv evaluarea proiectului,
eligibilitatea cheltuielilor și procesul de implementare. Pentru a evita asemenea scăpări se recomandă o
planificare detaliată a activităților, cu o prezentare clară și o estimare reală a timpului de realizare, într-o
înșiruire logică și în corelare cu obiectivele proiectului. 
5. Lipsa detaliilor de fundamentare și prezentare a proiectului
Numeroși solicitanți nu acordă o atenție ridicată fundamentării proiectului, tratând cu
superficialitate secțiunile din cererea de finanțare, planul de afaceri, memoriul justificativ sau studiul de
fezabilitate. Aceasta nu este o greșeală care ar putea atrage neeligibilitatea proiectului, ci una care va
influența punctajul acordat anumitor criterii, înțelegerea proiectului de către evaluatori, și va crea
dificultăți majore în procesul de implementare precum și în atingerea obiectivelor propuse.
Pentru evitarea acestei greșeli se recomandă mai multă atenție pentru cerințele privitoare la realizarea
documentațiilor, prin fundamentarea și prezentarea detaliată a informațiilor conținute în proiect.

Planificarea proiectului este un proces care are rolul de a ordona un haos aparent, fiind un proces
complex datorită mediului în care operează şi în care se manifestă permanent schimbări.
Este etapa în care se programează toate detaliile proiectului, inclusiv modul de realizare al acestora,
de la scop până la măsurarea rezultatelor. O planificare bună a proiectului va atrage după sine rezultate
bune. Adesea se spune că greșelile care apar în derularea proiectului sunt din cauza unei planificări greșite
sau incomplete. Mergând mai în detaliu, planificarea unui proiect presupune stabilirea obiectivelor de
atins, a cantității și nivelului calitativ al muncii depuse, precum și resursele necesare atingerii obiectivelor.
Într-o abordare sintetică, planificarea este un proces care trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
Ce trebuie făcut?
Când trebuie făcut?
Unde trebuie făcut?
De către cine trebuie făcut?
Cum trebuie făcut?
Cu ce resurse trebuie făcut?
Planificarea proiectului stabilește termenele și costurile de realizare a proiectului și selectează cea
mai bună dintre alternativele de desfășurare a activităților pentru a atinge obiectivele propuse. Rezultatul
planificării proiectului este planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida atât execuția
proiectului cât și controlul acestuia.
Cum stai cu planificarea proiectului?
1. În primă fază, activitățile proiectului trebuie să fie corect definite și analizate, pentru a nu avea
surpriza mai târziu că mulți dintre stakeholderi trăiesc într-un univers paralel cu obiectivul proiectului. Din
start, trebuie redactată o listă a activităților și fiecare dintre acestea va primi o descriere suficient de
detaliată încât toți cei implicați să înțeleagă exact calea pe care trebuie să o urmeze și care este obiectivul
pe care trebuie să-l atingă la final. Se întâmplă cu o frecvență destul de ridicată ca profunzimea analizei
efectuate să nu fie corect dimensionată ceea ce conduce la o cunoaștere aproximativă a activităților pe care
trebuie să le realizeze fiecare factor interesat;
2. Se realizează o listă cu activitățile cheie ale proiectului, cele care pot influența major parcursul anticipat
al acestuia în funcție de modul în care sunt executate; de multe ori acest pas este și el omis și se oferă prea
multă importanță unor activități minore care consumă din timpul prețios destinat activităților majore;
3. Următorul pas este de a lega activitățile între ele, cine precede pe cine, de ce, care este legătura logică,
este practic o încercare de abordare a activităților din toate unghiurile de vedere posibile;
4. Se estimează ce resurse sunt necesare pentru execuția fiecărei activități: resurse materiale,
informaționale, echipamente, resurse umane. Este momentul în care apare o greșeală frecventă, deoarece se
atribuie durate activităților înainte de a analiza resursele de care avem nevoie pentru aceasta. Este foarte
important să știm ce fel de resurse sunt disponibile în anumite intervale de timp pentru a putea estima și
duratele de execuție ale tuturor activităților proiectului. În funcție de disponibilitate, atribuții, abilități,
număr, resursele se vor divide corespunzător pentru fiecare activitate în parte;
5. Urmează estimarea duratelor activităților. Consecințele pot fi aproape dezastruoase în cazul în care
această secțiune din planificare nu este realizată corespunzător. De aceea, trebuie să oferim o atenție
deosebită și să ținem cont de mult mai multe aspecte decât gradul de dificultate atribuit fiecărei activități:
- în primul rând, trebuie luate în considerare elementele stabilite în pașii anteriori: ce reprezintă fiecare
activitate în parte, care sunt acțiunile cele mai importante, care sunt dependențele între ele și ce resurse
sunt alocate;
- în al doilea rând, trebuie avută în vedere durata maximă acceptată a întregului proiect, stabilită când s-a
inițiat ideea;
- foarte importante sunt constrângerile preconizate pentru că în funcție de ele, estimările duratelor pot fi
mai exacte, exemple de constrângeri: informație disponibilă, termeni contractuali;
- proiectele precedente pot fi importante surse de inspirație pentru estimarea duratelor activităților unui
proiect, așadar, țineți cont de acțiuni similare din trecut care au fost corect executate și finalizate cu
rezultatele dorite;
- alt aspect important care trebuie luat în considerare este calculul duratelor la parametrii mai mici;
- trebuie luate de asemenea în considerare și riscurile care pot apare și care nu pot fi estimate de la început.
De aceea, analiza pentru planificare PERT (Program Evaluation and Review Technique)  oferă o  estimare
a duratelor folosind 3 timpi estimați pentru o durată – timpul care oferă varianta optimistă, timpul care
oferă varianta pesimistă și timpul care este cel mai apropiat de realitate. Făcând o medie, se obține o durată
care deține și un scut de apărare în cazul în care lucrurile nu merg așa cum au fost planificate inițial.
6. Având la dispoziție toată această informație, se va construi un program de lucru monitorizat continuu,
care va fi revizuit și modificat când diversele conjuncturi o vor cere.
 Planificarea nu este tocmai o activitate ușoară și necesită multă grijă, răbdare și iscusință pentru că
practic lucrăm din prezent pentru un viitor mai bun. Conform Manualului de training în domeniul scrierii
de proiecte cu finanțare din Fondul Social European (București, 2011, p 37) planificarea ne ajută să
realizăm următoarele elemente:
 clarificarea obiectivelor și definirea unei misiuni;
 formularea unei viziuni a efectelor acțiunilor noastre în viitor;
 asigurarea certitudinii că suntem pe drumul cel bun;
 alegerea între diferite opțiuni;
 identificarea unor noi aspecte ce vor trebui abordate pe parcursul implementării proiectului;
 verificarea fezabilității implementării proiectului;
 îndrumarea echipei de implementare pe parcursul implementării;
 alocarea optimă și eficientă a resursele și responsabilităților;
 stabilirea motivației principale a proiectului;
 motivarea corespunzătoare a resursele umane implicate;
 asigurarea desfășurării corespunzătoare a proiectului, corelând efortul depus de resursele umane cu
desfășurarea optimă a acțiunilor în termeni de timp, resurse financiare și materiale;
 obținerea rezultatelor preconizate.

Planificarea activităţilor şi subactivităţilor

În planificarea activităților este utilă realizarea unei „structuri detaliate orientată pe activități” a
proiectului (WBS – work breakdown structure). WBS reprezintă o descompunere ierarhizată a activităților
în elemente mai ușor de analizat și de urmărit. WBS este un arbore orientat spre rezultat, care prezintă
toate activitățile unui proiect, într-un mod organizat. Metoda WBS descompune proiectul în activități,
fiecare nivel al arborelui reprezentând o detaliere suplimentară a activităților proiectului. Ultimul nivel al
arborelui, denumit ”pachet de activități”, poate fi planificat, are un cost estimat, poate fi monitorizat și
controlat. Această structură este utilă în perioada de implementare a proiectului, facilitând monitorizarea și
controlul acestuia.

Fig. 1 - Structura WBS

Procesul de planificare a activităţilor presupune parcurgerea următorilor paşi:

1. pentru fiecare obiectiv al proiectului, se decide strategia optimă şi se definesc activităţile pe care le
implică;
2. se stabilește data tuturor activităţilor proiectului, existând o singură listă pentru toate activităţile
planificate (A1, A2, A3......An);
3. activităţile se detaliază în sub-activităţi şi sarcini realizabile. Principalul scop constă în obţinerea
unui nivel optim de detalii. O greşeală frecventă este împărţirea activităţii în prea multe detalii. Cei care
planifică trebuie să împartă activităţile doar până la un nivel la care au destule informaţii pentru a putea
estima resursele necesare. La nivel de sarcină se cunoaşte, practic, până şi persoana care va realiza sarcina
respectivă, precum şi resursele de care are nevoie pentru a o îndeplini.
WBS este definit ca un proces necesar pentru a putea asigura faptul că proiectul include toate
activităţile necesare şi doar acele activităţi necesare pentru îndeplinirea cu succes a proiectului.

Estimarea şi planificarea resurselor necesare

Există șase tipuri de resurse necesare în derularea oricărui proiect, care trebuie planificate:
1. Resurse umane (echipa de proiect);
2. Resurse informaţionale (informaţiile, cunoştinţele cu privire la tema abordată etc);
3. Resurse materiale consumabile – care trebuie achiziţionate pentru fiecare proiect;
4. Resurse materiale logistice – care odată achiziţionate pot fi folosite de mai multe ori în cadrul
aceluiaşi proiect sau în proiecte diferite;
5. Resurse financiare (bugetul alocat);
6. Resurse de timp.
Pentru o planificare corectă, trebuie respectate următoarele elemente:
 pentru fiecare subactivitate, se estimează durata şi resursele necesare;
 activităţile trebuie ordonate în succesiunea lor logică. Unele activităţi pot avea loc simultan,
fiind necesară clarificarea secvenţei şi a dependenţei. Trebuie identificat dacă o activitate depinde de
începerea sau încheirea alteia. De exemplu: construirea unei case constă într-un număr de acţiuni
separate, dar interrelaţionate: mai întâi se sapă şi se face fundaţia, apoi se ridică zidurile etc. Sunt şi
activităţi ce se pot face în paralel: aprovizionarea cu materiale şi zidirea pereților.
 se evaluează dependenţa activităţilor de resurse. Unele activităţi care, teoretic, pot avea loc
concomitent, în realitate nu vor putea deoarece necesită aceaşi resursă (umană sau logistică). Acestea vor
trebui reordonate în succesiune.
 se stabilesc termene pentru fiecare sarcină. Fiecare sarcină trebuie să aibă o durată bine
definită, o dată de începere şi o dată de încheiere stabilite.
 se utilizează momente de referinţă. Acestea sunt evenimente cheie care oferă o măsură a
progresului proiectului şi ţinte către care să se îndrepte echipa proiectului.
 având aceste date se stabilește drumul critic, adică succesiunea de activităţi între care nu
există pauze datorate dependenţei unei activităţi de realizarea concomitentă a altora. În acest caz, orice
întârziere în realizarea unei activităţi va duce la întârzierea terminării proiectului. Acesta reprezintă drumul
cel mai lung (ca durată) din întregul proiect.
 data de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparată cu termenul limită
stabilit pentru proiect. Dacă se termină înainte, e bine. Dacă nu, trebuie luată în considerare posibilitatea de
reducere a timpului de realizare a unor activităţi prin utilizarea mai multor resurse, renegocierea termenului
limită sau viabilitatea realizării proiectului respectiv.
 se definește expertiza în cadrul echipei. Este necesară distribuiţia responsabilităţilor fiecărui
membru al echipei şi corespunzător, stabilirea nivelul de pregătire şi expertiză pe care trebuie să le deţină
fiecare.
Evenimentele cheie sau momentele de referinţă (milestones) ale unui proiect sunt reprezentate ca puncte
de încheiere ale fiecărei faze. Ideal, într-un proiect ar trebui să poată fi identificate mai multe momente de
referinţă bine definite, care să servească drept asemenea reper. Cel mai necesar atribut al unui bun moment
de referinţă este acela de a nu permite îndoiala dacă a fost sau nu atins. De exemplu, dacă doriţi să folosiţi
drept moment de referinţă momentul încheierii fazei de proiectare, atunci trebuie să va asiguraţi că puteţi
defini ceea ce trebuie să înţeleagă prin încheierea proiectării. Trebuie să definiţi cu precizie care anume
produse trebuie livrate şi cum poate fi evaluat gradul de realizare a acestora, astfel încât să se poată spune
că proiectul este gata. De exemplu, un moment de referinţă bun trebuie să fie şi semnificativ: chiar dacă
„finalizarea instalării a 1000 m cablu” reprezintă un reper măsurabil, acesta nu este la fel de plin de sens ca
„încheierea cablării întregii clădiri”.
 Pentru majoritatea proiectelor, programul activităţilor este supus, într-o măsură sau alta, unor
constrângeri legate de disponibilitatea resurselor. Aceste resurse pot fi proiectanţii, inginerii, forţa de
vânzare, resursele comune (cum ar fi calculatoarele şi atelierele) – sau fluxul de numerar. Dacă resursele
sunt limitate, atunci o activitate nu trebuie programată începând cu cel mai devreme moment de începere al
ei, ci începând cu momentul în care devine optimă alocarea resurselor.
În planificare există două situaţii extreme:
 în prima, resursele sunt nelimitate, dar termenele sunt fixe;
 în a doua, resursele sunt limitate, dar termenele sunt flexibile.
Prima situaţie apare atunci când respectarea termenului de livrare este atât de important, încât
managerul de proiect este dispus să facă tot ce este necesar ca să-l respecte: angajează personal
suplimentar, plăteşte ore suplimentare, apelează la servicii din afară, închiriază spaţii în plus etc.
Cealaltă situaţie apare în cazul în care managerului de proiect nu i se permite să angajeze noi
lucrători, să plătească ore suplimentare, să recurgă la servicii din exterior şi prin urmare, toate aceste
constrângeri impun ca data de finalizare să fie mai flexibilă.
Un instrument simplu pentru alocarea resurselor şi a duratelor necesare fiecărei activități:
A sA Resurse Resurse Resurse materiale Resurse Resurse
umane informaţionale Consumabile Logistice financiare de timp
A1 sA1.1
sA1.2
... ....
Din estimarea detaliată a tuturor resurselor necesare vom putea realiza foarte uşor un buget şi o
planificare în timp realistă a întregului proiect.

Identificarea stadiilor cheie

Procesul cel mai important în activitatea de planificare este acela de a utiliza experienţa şi
cunoştinţele colective ale membrilor echipei şi ale celor care au potenţialul de a participa la şedinţele de
planificare, în vederea identificării listei de sarcini ce trebuie executate. Aceasta se poate face în cadrul
unei şedinţe de brainstorming, din care să rezulte o listă completă a sarcinilor. Această listă nu este
ordonată după niciun criteriu, motiv pentru care în acest stadiu poate părea un haos total. Următorul pas ce
trebuie făcut este de a reduce această listă, întâi prin eliminarea sarcinilor duplicat, după care trebuie
asamblate toate acele sarcini care sunt în mod evident legate între ele, indiferent dacă sunt în serie sau în
paralel. Această listă este de preferat să conţină între 30 – 60 sarcini, în funcţie de mărimea proiectului.
Sarcinile cuprinse în listă se numesc stadii cheie şi în funcţie de ele vor fi dezvoltate toate celelalte.
Această abordare contribuie la identificarea majorităţii sarcinilor independente (care se pot desfăşura
concomitent).
Odată stadiile cheie identificate, ele trebuie organizate într-o secvenţă logică pentru a maximiza
numărul activităţilor ce se pot desfăşura în paralel.
Următorul pas îl constituie întocmirea a ceea ce se numeşte diagrama logică a proiectului. Întâi se
scriu toate aceste sarcini pe câte un carton, după care se trece la aranjarea lor într-o ordine logică, după
principiul: „ce trebuie să fac înainte de a trece la efectuarea acestei sarcini?”.
Sarcina 5

Sarcina 1

Sarcina 3 Sarcina 6 Sfârşit

Start

Sarcina 2

Sarcina 4
Sarcina 7

Diagrama logică a proiectului

 Primul stadiu cheie trebuie să fie cartonul cu numele ”Start”. Se continuă de la stânga la dreapta până
ce toate cartoanele sunt aranjate, după care se vor uni aceste cartoane cu săgeţi pentru a arăta secvenţa
logică a proiectului de la început la sfârşit.
Avantajul acestei tehnici este acela că oricine poate fi implicat. În plus, impactul grafic al diagramei
face ca toţi membrii să dezbată validitatea logică a schemei. Baza logicii de aranjare o reprezintă principiul
că o operaţie nu poate începe până când operaţia imediat precedentă nu s-a încheiat. Principalele reguli de
întocmire a diagramei sunt următoarele:
- se consideră că timpul „curge” de la stânga la dreapta;
- în diagramă nu se trece nicio scală a timpului;
- prima poziţie este întotdeauna „Start”, iar ultima „Sfârşit”;
- descrierea fiecărui stadiu cheie trebuie să înceapă cu un verb;
- nu trebuie adăugată durata în timp a unui stadiu;
- activităţile complet diferite ar fi de preferat să se scrie cu culori diferite;
- poziţionarea cartoanelor cu numele sarcinilor să se facă în ordinea dependenţei lor;
- când toate cartoanele au fost poziţionate, dependenţa lor trebuie validată prin reluarea secvenţei
lor în ordine inversă;
- nu trebuie a fi împărţite responsabilităţi în acest stadiu;
- este de preferat a fi evitată intersecţia săgeţilor care arată dependenţa, pentru a nu crea confuzie;
- fiecare stadiu cheie trebuie etichetat cu un cod alfanumeric;
- în momentul în care se obţine acordul tuturor asupra secvenţei sarcinilor, este indicată
înregistrarea dependenţelor pe un suport.

Diagrama Gantt
Diagramele cu bare sau diagramele Gantt (după creatorul acestora, Henry Gantt, care le-a inventat
în perioada primului război mondial) reprezintă o modalitate uzuală de reprezentare a unui program de
activităţi şi presupune enumerarea activităţilor de sus în jos şi, utilizând o scară temporală, desenarea unei
bare orizontale pentru fiecare activitate – fiecare bară reprezentând durata de realizare a activităţii
respective. Axa orizontală a diagramei este scala timpului, exprimată fie în timp absolut (ex.decembrie,
ianuarie etc.), fie în timp relativ – raportat la momentul începerii proiectului (ex. luna 1, luna 2). Unitatea
de timp poate fi de asemenea ziua, săptămâna, luna, semestrul sau chiar anul. Axa verticală este cea a
activităţilor sau subactivităţilor care pot fi scrise fie „Activitatea A1” sau cu denumirea ei (ex.”formarea
echipei de proiect”).
Avantajul diagramelor Gantt constă în simplitate şi claritate în transmiterea informaţiilor referitoare
la programarea activităţilor către persoanele implicate într-un proiect. Totuși, conţinutul mesajului pe care
îl dă o diagramă Gantt simplă este destul de limitat.

Activitatea 1
Activitatea 2
Activitatea 3
Activitatea 4
Activitatea 5
Activitatea 6
Activitatea 7
Timp  Unitatea de Unitatea Unitatea Unitatea Unitatea Unitatea Unitatea Unitatea Unitatea
timp 1 de timp 2 de timp 3 de timp 4 de timp 5 de timp 6 de timp 7 de timp 8 de timp 9
Reprezentarea unui proiect prin diagrama Gantt

Avantajele metodei:
- permite evidenţierea clară a fiecărei activităţi şi a caracterului lor independent sau dependent;
- permite evidenţierea posibilităţii sau imposibilităţii de încadrare în termenul limită;
- se pretează la proiecte din variate domenii;
- este simplă şi foarte pretabilă a fi rezolvată prin instrumente software (Microsoft Project).
Are însă şi dezavantaje, cel mai semnificativ fiind acela că nu oferă alternative de desfășurare a
activităţilor, impunând începerea unei activităţi fără nicio rezervă de timp.
Există şi alte variante ale diagramei Gantt, care pot transmite mai multă informaţie. De exemplu, ca
să se arate care sunt activităţile aflate în responsabilitatea fiecărui departament sau ca să se indice starea
 curentă a fiecărei activităţi se pot utiliza culori şi nuanţe. Se pot insera şi altfel de simboluri, pentru
evidenţierea mai bună a unor evenimente cheie, sau chiar o coloană specială care să cuprindă menţionat
resposabilul pentru fiecare activitate.

Rezultatele unui proiect

Rezultatele reprezintă ceea ce obţinem efectiv în urma derulării unui proiect. Ele sunt direct legate de
obiective, activităţi şi subactivităţi.
De exemplu, dacă unul din obiectivele proiectului este: „Informarea a 100 familii nevoiaşe cu
privire la seviciile oferite de centrul............. timp de o lună”, un rezultat al proiectului va fi: „100 familii
nevoiaşe informate cu privire la ......”.
Totuşi, în exemplul anterior mai există o serie de alte rezultate care sunt uşor de omis şi de multe
ori nu mai sunt menţionate. Dacă informarea este făcută cu ajutorul unor materiale ce au fost
distribuite/expuse şi acestea reprezintă rezultate ale proiectului.
De exemplu: 100 de broşuri (pliante, reviste etc.) de informare cu privire la.........distribuite, 1
machetă electronică a broşurilor de informare cu privire la......... elaborate, 10 întâlniri de grup cu
membrii din familiile nevoiaşe desfăşurate etc.
Atunci când ajungem la anticiparea rezultatelor proiectului trebuie deci să facem diferenţierea între
3 niveluri de rezultate şi să ne asigurăm că le conştientizăm şi previzionăm pe toate.
1. Rezultate de „output”- ieşirile, adică orice este produs în proiect ca rezultat direct al derulării
activităţilor.
2. Rezultatele de „outcome” – rezultatele de outcome se manifestă la nivelul beneficiarilor ca efect direct al
implicării acestora în activităţile proiectului. Rezultatele sunt diferite de output întrucât ele reprezintă
schimbări de dezvoltare care au loc între finalizarea şi folosirea output-urilor şi realizarea impactului dorit.
3. Rezultatele de „impact”- impactul pe care rezultatele proiectului îl au asupra beneficiarilor şi grupului
ţintă, schimbarea în bine a situaţiei acestora.

Exemplu:
Obiectivul X este: „Creşterea nivelului de calificare a 200 de şomeri din muncipiul Cluj-Napoca în
primul an al proiectului”.
Activitatea X este: „Derularea a 10 programe de formare profesională de tip calificare/recalificare cu
participarea a 200 de şomeri din muncipiul Cluj-Napoca”.
Rezultate de ouput:
- 10 cursuri de calificare/recalificare
- 200 de şomeri participanţi la programele calificare/recalificare derulate
- 200 de suporturi de curs distribuite
Rezultate de outcome:
- 98% din participanţii la programele de calificare/recalificare certificaţi
- 196 de participanţi la programele de calificare/recalificare certificaţi
Rezultate de impact:
- creşterea şanselor pentru cei 196 de șomeri calificaţi şi certificaţi de a obţine şi menţine un loc
de muncă conform cerinţelor actuale ale pieţei muncii
- creşterea încrederii în forţele proprii a şomerilor certificaţi cu privire la şansele de obţinere şi
menţinere a unui loc de muncă.

Atenţie !!! Pentru a te asigura că previzionezi complet rezultatele proiectului şi că poţi prezenta
unui eventual finanţator că acesta merită să fie implementat este bine să realizezi estimarea rezultatelor pe
fiecare activitate, nu raportat doar la obiective, care sunt prea largi.
 Nu există o delimitare fermă între tactică și strategie: la un nivel oarecare al structurii de conducere
un plan tactic are menirea de a asigura atingerea obiectivelor impuse de strategia primită de la nivelul
superior și devine o strategie pentru nivelurile de conducere subordonate. Nu în ultimul rând trebuie să
subliniem faptul că, în transpunerea în practică a unei strategii, entitățile responsabile - persoane,
departamente, organizații – trebuie să aibă deplina libertate de a lua deciziile tactice cele mai potrivite.
Deseori, când se trece de la planurile “pe hârtie” la acțiunea concretă, apar unele “nepotriviri” cauzate fie
de unele “deficiențe” de planificare fie de manifestarea unor factori incontrolabili. În aceste situații apare
necesitatea adoptării unor decizii privitoare la menținerea sau schimbarea cursului unei sau unor acțiuni
planificate. În evaluarea consecințelor unei asemenea decizii un criteriu important îl reprezintă costul de
oportunitate care exprimă costul rezultat din menținerea sau schimbarea cursului unei acțiuni planificate.
Iată câteva exemple:
Analizând modul în care un proiect este efectiv realizat se constată – la un anumit moment – că termenul
de terminare inițial stabilit va fi depășit cu o săptămână. Întârzierea este penalizată printr-o clauză
contractuală cu 1000 Euro. Prin urmare, costul de oportunitate al deciziei de a nu lua nicio măsură
corectivă a cursului proiectului este de 1000 Euro și această valoare ne dă o idee asupra cheltuielilor
suplimentare necesare accelerării cursului în vederea evitării întârzierii.
Al doilea exemplu vizează activitatea de procurare a resurselor. Să presupunem că un anumit echipament
necesar în proiect poate fi închiriat cu 1000 Euro pe săptămână. Dacă se decide aducerea echipamentului
cu trei săptămâni înainte de momentul folosirii efective, costul deciziei “închiriere timpurie” va fi de 3000
Euro la care se adaug cheltuielile săptămânale cu stocarea și asigurarea echipamentului. La fel, resursele
comandate “în exces” sau livrate în avans pot produce costuri de oportunitate apreciabile. Trebuie spus că
aceste costuri de oportunitate nu apar ca un capitol special în bugetul final al cheltuielilor proiectului. Ele
nu reprezintă decât un mijloc – și nu singurul – de apreciere în elaborarea unei decizii.