ROLUL PERSONALULUI N MARKETINGUL SERVICIILOR (2) Marketing intern i performan

n mod hotrtor succesul unei companii de servicii este datorat personalului angajat: att a celui din linia nti ce materializeaz efectiv produsul oferit, ct i a celui din spatele cortinei care asigur condiiile efective de desfurare a activitilor contribuind, totodat, la crearea imaginii companiei. De asemenea, personalul este cel ce poate tangibiliza serviciul oferit, i poate reduce riscul variabilitii serviciilor, risc perceput ca fiind foarte ridicat, de ctre consumator, fapt ce duce, n unele cazuri, la o fidelizare a consumatorilor mai degrab datorat personalului prestator. Toate aceste elemente conduc, deci, la concluzia conform creia o politic adecvat n domeniul resurselor umane necesare unei companii de servicii, i pot asigura acesteia succesul. Prestatorii de servicii trebuie s aib att capacitatea ct i dorina de a ndeplini serviciul pe care l ateapt consumatorii, i acest rezultat va fi obinut de ctre conducerea companiei doar n ipoteza respectrii unor pai eseniali n gestiunea resurselor umane: O politic atent definit n recrutarea, selecia i angajarea personalului Aplicarea principiului formrii continue a personalului Un sistem coerent i consecvent de motivare a personalului Formarea unor echipe de lucru potrivit principiilor de munc n grup Dezvoltarea iniiativei i creativitii personalului angajat Asigurarea unui climat favorabil comunicrii n i n afara companiei Subscrierea activitilor desfurate de personal sub efigia culturii organizaiei Fiecare dintre aceti pai este determinant n obinerea unor rezultate corespunztoare obiectivelor companiei, din partea personalului angajat, astfel: 1. Recrutarea, selecia i angajarea personalului se pot face fie pe principiul vest european ce admite mobilitatea personalului ceea ce poate ns afecta imaginea companiei implicnd totodat o percepie mai ridicat a variabilitii serviciilor, fie dimpotriv pornind de la principiul japonez angajare pe via. Extrem de important este aici achiziionarea de personal bine pregtit, capabil s duc la ndeplinire obiectivele companiei. 2. Formarea continu a personalului este un alt aspect asupra cruia orice companie trebuie s insiste. Punctul de pornire n optica de marketing l constituie maximizarea satisfaciei consumatorilor, n condiiile unei dinamici accentuate a mediului economic i social n care att compania ct i consumatorii si evolueaz. A adapta continuu oferta companiei de servicii la schimbrile mediului presupune n primul rnd a-i instrui, din punct de vedere profesional, i a-i educa, n mod continuu, personalul angajat.

3. Motivarea personalului. Performanele personalului trebuie evaluate i recompensate pe msur. Este indicat utilizarea unor standarde, explicarea metodelor de evaluare, utilizarea unor sisteme complexe de evaluare i desfurarea acestui proces n mod continuu. Acesta este modul n care angajaii contientizeaz aprecierea activitii desfurate, sunt determinai s se implice i doresc s o mbunteasc. 4. Formarea echipelor de lucru este important ntruct munca n echip implic indivizi care colaboreaz n vederea ndeplinirii unui obiectiv comun i se traduce prin: comunicare i mprirea de responsabiliti. Din acest motiv formarea grupurilor de lucru trebuie s ia n considerare o serie de aspecte dintre care putem aminti aici: roluri ndeplinite de persoanele ce compun grupul, existena unor grupuri formale i a unora informale, principii de formare i dezvoltare a grupurilor, comunicare verbal i nonverbal. 5. Dezvoltarea iniiativei i creativitii personalului angajat. n privina acestui aspect trebuie s fie luat n considerare faptul c nainte de toate creativitatea nseamn competitivitate i performan. Utilizarea diferitelor tehnici i metode de stimulare a creativitii pot contribui n mod hotrtor la perfecionarea activitii companiei i obinerea unor poziii competiionale avantajoase. 6. Comunicarea att n interiorul ct i cu exteriorul companiei poate fi desfurat la nivel formal sau informal. Comunicarea trebuie gestionat de o astfel de manier nct s serveasc, n ultim instan, la o informare atent a consumatorilor poteniali n vederea influenrii comportamentului de achiziionare a serviciilor oferite. Serviciul este i va fi ntotdeauna o instituie uman. Prestarea unui serviciu n bune condiii implic un rspuns la ntrebarea: Ce fel de oameni doresc consumatorii s-i serveasc? Selecionarea personalului este un proces mult mai important dect se crede deoarece reprezint prima verig n lungul lan din care vor rezulta personalitile companiei. Dup cum se tie, diferena fundamental ntre bunuri materiale i servicii este aceea c, n sectorul bunurilor materiale se comercializeaz obiecte, iar n cel al serviciilor, activiti. Aceste activiti presupun n cele mai multe cazuri for de munc de calificare superioar, ceea ce nseamn c de fapt, clientul cumpr un efort uman. Dac rezultatul acestui efort corespunde ateptrilor consumatorului atunci personalul este capabil i competent. Dac rezultatul este sub nivelul ateptrilor, personalul este altfel. Contabilul reprezint o parte a serviciului financiar, profesorul o parte a serviciului de educaie, medicul o component a serviciului de ocrotire a sntii etc. Cu alte cuvinte, clienii cumpr prestatorul, atunci cnd pltesc pentru un serviciu. Cu toate acestea, multe companii dein standarde ngrijortor de sczute sau incomplet definite pentru personalul pe care-l angajeaz. Managerii au pretenii reduse fa de personalul pe care l recruteaz, iar alii implic puini specialiti, uneori insuficient calificai n procesul de testare i selecionare a noilor cadre, de regul, delegnd astfel de sarcini exclusiv compartimentului personal. Or, una din principalele cauze ale serviciilor de slab calitate este angajarea de personal nepotrivit pentru

prestarea lor. Unei companii de servicii, care i ncepe activitatea cu un personal calificat necorespunztor, i va fi greu s reduc dintr-un astfel de handicap sau chiar s supravieuiasc. nainte de a-i propune succesul pe pia, o companie trebuie s reueasc n aplicarea marketingului intern, ceea ce presupune: angajarea celor mai buni specialiti din domeniu i meninerea lor; dezvoltarea unui sistem permanent de pregtire i perfecionare profesional; munca n echip; adoptarea unui sistem de evaluare i recompensare a activitii prestatorului de servicii. O selecionare corespunztoare a personalului asigur compania cu materie prim necesar prestrii unor servicii de calitate. Dar formarea noilor venii este influenat de dublul impact pe care acetia l au n momentul n care ncep efectiv activitatea: socializarea informal i cea formal. Socializarea informal se refer la ceea ce angajaii afl sau vd c se ntmpl n jurul lor i cu ei. Rezult c primele impresii marcheaz pe termen lung i uneori definitiv angajaii companiei. n cazul n care clienii sunt denigrai sau dac prerea acestora nu este considerat important, sau dac managerii nu insist pe prestarea unor servicii de calitate superioar, noii angajai vor trage concluzia c serviciile performante i consumatorii nu sunt importante pentru acea companie. Socializarea formal este reprezentat de procesul de formare al personalului din compania respectiv. A forma personalul are un sens mai larg dect a-l perfeciona. Perfecionarea este insuficient pentru ndeplinirea unor servicii excelente. Prestatorii au nevoie nu numai de cunotine, ci i de educaie. A mbina educaia cu cunotinele necesare prestrii serviciilor nseamn a motiva. Formarea personalului este similar cu efortul depus de companie pentru asigurarea unei caliti superioare a serviciilor. Ambele sunt permanente. Aa cum mbuntirea calitii serviciului nu trebuie privit ca un program, tot aa formarea prestatorului nu trebuie tratat ca un eveniment ocazional. ntr-adevr, participarea personalului la cursuri de dou-trei sptmni, reprezint un eveniment. Dar nu aceasta este problema. Problema apare cnd trimitem oameni la aceste cursuri i apoi i considerm perfecionai. Acumularea de cunotine i educaie reprezint o cltorie lung, un drum fr sfrit, care presupune rennoirea motivaiei i actualizarea informaiilor despre consumatori, concureni, tehnologii. Perfecionarea i educaia sunt un proces complex, o activitate cu multiple faete, care trebuie programat, susinut i controlat cu la fel de mult atenie ca i procesul de mbuntire a calitii. Tot aa cum construirea unei culturi organizaionale ncepe cu cercetarea ct mai exact a cerinelor consumatorului i a modului cum acestea sunt ndeplinite, a concepe un program de perfecionare a personalului trebuie s nceap printr-o cercetare care s determine necesitile angajailor pentru ca ei s presteze servicii performante. Cum este i firesc, angajaii trebuie s stpneasc n primul rnd cunotinele teoretice i practice necesare ndeplinirii serviciului. Dar aceste cunotine nu sunt

suficiente. De cele mai multe ori, n sectorul serviciilor prestatorii trebuie s cunoasc aspectele specifice, particulare activitii lor, care presupun un contact nemijlocit cu publicul, cum ar fi: cum s rspund la telefon, cum s medieze cu un consumator nemulumit i s rezolve problema aprut, n general cum s comunice mai clar, mai simplu, mai elegant cu putin. Un program de perfecionare trebuie s dezvolte nu numai capacitatea de a servi a prestatorului ct i, la fel de important, dorina de a servi. Aceasta datorit faptului c motivaia este o parte a procesului de formare. Angajaii care se simt insuficient pregtii s ndeplineasc un serviciu, sunt puin motivai s-l presteze. De fapt, perfecionarea cunotinelor determin ncredere, iar ncrederea este un factor de motivaie. n sfrit, ca i perfecionarea calitii serviciilor, perfecionarea personalului trebuie s cuprind toate verigile organizatorice ale companiei, de la manageri pn la prestatorii din prima linie. Trebuie reinut faptul c programele de perfecionare pot fi aplicate numai dac managerii i subordonaii mpart acelai sistem de valori. Cu alte cuvinte, nu este suficient organizarea unor cursuri de perfecionare numai pentru personalul din prima linie. Perfecionarea trebuie s includ conducerea la nivel mediu i chiar cea superioar. Dac un anumit comportament i set de valori prevaleaz n interiorul organizaiei i altul n relaiile cu clienii, angajatul va fi derutat de rolul dublu pe care trebuie s-l joace. Ambiguitatea situaiei va reduce att calitatea serviciului prestat ct i motivaia muncii cu efecte negative vizibile la linia de contact prestator-client. Practica companiilor performante din domeniul serviciilor evideniaz numeroase soluii ce pot fi utilizate n procesul de perfecionare profesional a personalului, ntre care: Perfecionarea personalului n funcie de informaiile deinute n legtur cu cunotinele sau lipsurile n pregtire ale fiecrui angajat. Este o pierdere de timp i de bani n a trimite la specializare cel mai bun cardiolog al unui spital. Un astfel de specialist poate fi trimis, n schimb, la simpozioane, congrese tiinifice etc. Dac o companie are prea muli angajai i nu cunoate lipsurile n pregtire ale fiecruia, poate oferi acestora posibilitatea de a alege dintre mai multe cursuri de perfecionare pe acelea care consider fiecare c i-ar ajuta mai mult n pregtire. Recurgerea la metode multiple de transmitere a cunotinelor: cursuri, dezbateri, simulri, studii individuale. Specialitii apreciaz c folosirea unei singure metode risc s devin plictisitoare i deci ineficient. Cursurile de perfecionare trebuie ncredinate unor instructori creativi, dinamici, ndrznei, cu experien, capabili i dornici de a transmite cunotinele lor. Desigur, selecia instructorilor nu poate fi ntmpltoare. n aceast privin, o tendin actual atest c ei pot fi recrutai din cadrul personalului de conducere al companiei, care s-a confruntat cu probleme dificile i, n plus, cunosc n detaliu toate preocuprile companiei. De asemenea, pot fi solicitai profesori, specialiti din sectoarele de cercetare ntruct acetia dispun de informaii teoretice i

practice mult mai bogate ca i de o privire de ansamblu a dezvoltrii domeniului. n sfrit, pot fi solicitai i oamenii de afaceri de succes din alte domenii pentru a mprti din experiena lor. Instituionalizarea unui sistem permanent de informare a personalului cu unitile din domeniul lor de activitate prin distribuirea de materiale documentare, articole, filme video etc. La acestea se pot aduga organizarea unor schimburi de experien ntre sucursalele aceleiai companii i apoi dezbaterea aspectelor pozitive i negative rezultate. Evaluarea eficienei programelor de perfecionare profesional trebuie s rspund la cteva ntrebri fundamentale, ntre care: dac programul a schimbat ceva n modul de gndire i n comportamentul cursanilor; n ce msur s-a mbuntit activitatea de prestare a serviciilor, ce probleme au rmas neacoperite dintre cele care s-au dorit a fi cunoscute. Companiile de succes n sectorul serviciilor sunt cele care, pe de o parte perfecioneaz cunotinele de specialitate ale angajailor, iar pe de alt parte, depun eforturi s le modeleze comportamentul. Numai o schimbare n atitudine are ca rezultat o schimbare n comportament. Prin educarea personalului se urmresc, n principal, trei obiective: Prezentarea unei viziuni globale a strategiei companiei i a rolului fiecrui prestator att n relaiile cu ceilali angajai ct i cu consumatorii; Eliminarea atitudinilor indiferente i/sau negative; Intensificarea comunicrii ntre membrii companiei. Pentru fiecare dintre aceste obiective trebuie s se gseasc forme de perfecionare specifice. Cu toate implicaiile pe care le are pentru buna desfurare a activitii din companie, procesul de formare a personalului nu este un remediu universal pentru toate bolile de care sufer compania. Una din miopiile clasice ale managerilor este de a considera procesul de formare al personalului ca fiind cheia tuturor performanelor i nodul dezlegrii tuturor problemelor. Nu toate deficienele prestrii serviciului sunt solvabile prin cursuri de perfecionare. Uneori, cauzele unor performane slabe trebuie cutate n stabilirea unor standarde inadecvate, n lipsa timpului sau a tehnologiei necesare prestrii n bune condiii sau a nepotrivirii ntre calitile prestatorului i poziia deinut de el n companie. Perfecionarea cunotinelor i educarea personalului este un instrument potenial, absolut necesar n domeniu pentru atingerea unei caliti de excepie dar nu este un scop n sine i nu rezolv toate problemele. Msurile luate n domeniul perfecionrii i educaiei dau rezultate mai bune coroborate cu altele, cum ar fi: definirea ca obiectiv strategic prioritar prestarea unor servicii de calitate superioar, formularea ct mai exact a valorilor att a celor care sunt deja ncorporate n companie ct i a celor pe care compania dorete s le implementeze, stabilirea standardelor serviciilor pe baza necesitilor consumatorilor, evaluarea performanelor individuale n funcie de obiectivele companiei etc.

Munca n echip nu este sinonim cu echipa. Echipele sunt o form de organizare structural. Munca n echip este reprezentat de valori, atitudini, sentimente, abiliti. Munca n echip este decisiv n prestarea serviciului indiferent de forma organizatoric. Adevrata munc n echip implic indivizi, persoane, colabornd pentru ndeplinirea aceluiai obiectiv. Colaborarea este caracterizat printro comunicare regulat, deschis, onest; printr-un spirit de ntr-ajutorare i ncredere ntre membrii echipei i prin mprirea responsabilitii pentru rezultate. Munca n echip presupune sentimente sentimente de cooperare n loc de competiie, de interdependen n loc de independen. Sentimentul de munc n echip include conectarea la un grup de lucru, angajarea la eforturile grupului i mndrie fa de realizrile echipei. Echipa nu nseamn uniformizare. Sacrificarea individualitii nu este nici necesar, nici dorit n cadrul echipei. Mai degrab, munca n echip mixeaz n aa fel indivizii nct ntregul este mai mare dect prile sale. Diversitatea prin personalitate, pregtire, experien i deschidere aduce un plus de stabilitate i energie procesului de colaborare. Membrii echipei trebuie s se respecte ntre ei, s-i recunoasc reciproc valoarea, s neleag i s cread n misiunea lor comun i s considere echipa modul de ndeplinire a ei. Aa cum am menionat, prestatorii de servicii trebuie s aib att capacitatea ct i dorina de a ndeplini serviciul pe care l ateapt consumatorii. Munca n echip le ntrete pe ambele. Livrarea unui serviciu de calitate este un efort de grup. Munca n echip este un imperativ pentru un serviciu de valoare. Ea ncurajeaz pregtirea pentru c membrii unei echipe nva unul de la altul. Ea inspir ncredere pentru c angajaii tiu c se pot baza unul pe cellalt. Este un factor de motivaie pentru c prestatorii de servicii tiu c echipa depinde de activitatea lor. Cauzele unei slabe echipe (sau chiar a non-existenei ei) sunt multiple, izvornd din presupunerea frecvent ntlnit a managerilor c angajaii muncesc mai bine n competiie i c trebuie s fie ncurajai s nainteze i s se afirme pe propriile lor fore, fr sprijinul altora. Munca n echip se bazeaz pe ntlniri, comunicare, motivare, recompensare i loc ct mai deschis pentru performan. Conceptul nchis, redus al comunicrii se bazeaz pe separatism, grad sczut al cunoaterii ntregului activitii de ctre personalul organizaiei i spaiu restrns pentru performan. Munca n echip nu d rezultate n companiile care nu se bazeaz pe o comunicare deschis i o colaborare ct mai strns. Este o greeal s se ridice bariere care separ oamenii care au interese comune. Specialitii n servicii ofer cteva soluii pentru o apropiere mai mare ntre angajai 1 : Mental i intelectual prin discutarea multiplelor puncte de vedere i lund n considerare diferite alternative; Fizic prin renunarea la camere separate i dispunerea echipei ntr-o configuraie inventiv, inovatoare;
1

Berry Leonard L., On Great Service, The Free Press, 1995, pg. 230

Informaional- distribuind informaii ct mai frecvent i ncurajnd formarea unei reele de comunicaii ntre angajai; Organizaional organiznd din cnd n cnd echipe de lucru, pe diferite probleme, pentru a rezolva o problem aprut sau a identifica noi soluii pentru obiectivele propuse. Evaluarea performanelor i recompensarea ajut la definirea standardelor i valorilor companiei, la precizarea locului ei, a raiunii de a exista. Angajaii sunt contieni c managerii msoar i rspltesc ceea ce este important pentru companie, ceea ce este performant, servicii de excelen. Recunoscnd excelena, companiile i mresc competitivitatea ntr-o pia cu o concuren n cretere. O definire a elementelor de evaluare a unei activiti este deosebit de util pentru o companie. Cele mai multe companii nu au fixate foarte clar obiectivele lor sau uneori le au greit formulate. Cnd doresc s analizeze rezultatele activitii sau chiar s le msoare, sunt nevoii s fac fa realitii. Oamenii ncep s pun ntrebri, s redefineasc problema pe care doresc s o rezolve i s stabileasc un diagnostic. Cnd procesul de evaluare demareaz, oamenii ncep s se gndeasc imediat la obiectivele companiei. Din pcate, unele companii de servicii se concentreaz exclusiv pe msurarea rezultatului, cum ar fi numrul sau corectitudinea tranzaciilor /prestrilor i ignor componenta comportamental a activitii, cum ar fi modul n care consumatorii au perceput serviciul, responsabilitatea i amabilitatea prestatorului. Secretul unui sistem de recompensare eficient este de a identifica ceea ce merit s fie rspltit. Un sistem eficient msoar performanele care contribuie cel mai mult la ndeplinirea obiectivelor companiilor i o face ntr-un mod clar i corect. Enumerm n continuare cteva caracteristici ale unui sistem corect de recompensare a personalului dintr-o companie de servicii 1 : Evaluarea trebuie s fie fcut pe ct posibil pe baza standardelor de calitate, cunoscute i agreate de personal; Metoda de evaluare trebuie s fie explicat din timp celor care sunt evaluai; Procesul de evaluare trebuie s fie continuu, pentru a evita capcanele unei judeci greite, sub impactul unei prestaii de moment; Mijloacele de evaluare trebuie s fie ct mai uniformizate posibil pentru a nu crea disensiuni ntre echipele de lucru care au aceleai reguli organizaionale; Este indicat de a se utiliza metode multiple de evaluare, pentru a elimina dezavantajele unei singure abordri i totodat de a oferi unghiuri de vedere diferite asupra prestrii serviciului. Evaluarea performanelor i sistemul de recompensare reprezint un simbol al culturii companiei. Urmtoarele elemente trebuie luate n considerare pentru motivarea i recompensarea angajailor:

Berry Leonard, Bennett David R., Brown Carter, Service Quality A Profit Strategy for Financial Institutions, Don Jones Irwin, 1989, pg. 176

Recompensarea trebuie fcut n concordan cu viziunea i strategia companiei. Rspltii performanele care contribuie la ndeplinirea obiectivelor companiei; Facei distincie ntre plata pentru competen (compensaie pentru ndeplinirea atribuiilor ce i revin) i plata pentru performan (recompens n plus pentru depirea atribuiilor zilnice i prestarea performant a serviciului); Utilizai metode multiple de recompensare a performerilor, incluznd compensaii financiare, non-financiare, promovri n funcie; Insistai pe recunoaterea aspectelor pozitive ale activitii. Folosii orice prilej pentru a evidenia ceea ce s-a realizat mai degrab dect a judeca i pedepsi. Prestatorii de servicii, ndeplinesc i atribuii de marketing. Ei pot ndeplini aceste funcii bine, n avantajul companiei sau mai puin bine, n detrimentul acesteia. S-a constatat c n companiile n care personalul prestator este mulumit de cea ce face i de modul n care este tratat de conducerea companiei i consumatorii sunt satisfcui de serviciile de care beneficiaz. Unii autori 1 sugereaz chiar c dac prestatorii nu sunt mulumii la locul de munc, satisfacia consumatorilor va fi dificil de obinut. n figura 20 se prezint conexiunea ntre satisfacia personalului, fidelitatea consumatorului i profitabilitatea companiei. Ceea ce se sugereaz n figura menionat este c sunt legturi puternice ntre calitatea intern a serviciului, mulumirea i productivitatea personalului, valoarea serviciilor furnizate consumatorului, satisfacia consumatorului i profitul companiei. De asemenea, dimensiunile calitii serviciului sunt influenate direct de prestatori. Livrarea serviciului conform promisiunilor companiei respectiv corectitudinea prestrii, este deseori n controlul total al personalului din prima linie. Chiar i n cazul serviciilor automatizate (bancomate, pompe de benzin), rolul angajailor este esenial pentru funcionarea automatelor. Totodat, angajaii influeneaz percepia consumatorilor asupra solicitudinii i dorinei companiei de a-i susine n cumprarea unui serviciu.
Figura 1

Lanul profitabilitii companiei

Meninerea personalului Creterea venitului Valoarea Satisfacia Fidelitatea extern a Consuma- ConsumaServiciului torului torului Productivitatea personalului Profit

Calitatea Satisfacia intern a personalului serviciului

Schlesinger Leonard A., Heskeet James L., The Service Driver Service Company, Harward Business Review, sept.-oct. 1991, pg.71 - 81

Sursa: James L.Heskett, Thomas O.Jones, Gary W.Loverman, W.Earl Sasser Hr., Leonard A.Schlesiger, Putting the Service Profit Chain to Work, Harward Business Review, MarchApril 1994, p.166.

Asigurarea consumatorilor privind calitatea serviciilor este, de asemenea, dependent de capacitatea personalului de a exprima credibilitate i ncredere. Este dificil de imaginat o companie care s presteze servicii industrializate, fr ajutorul prestatorilor si. Atenia acordat consumatorilor implic ascultarea nevoilor acestora, adaptare i flexibilitate n prestare. n sfrit, angajaii, prin apariia sa, prin modul n care se comport, se mbrac, vorbesc, zmbesc, pot oferi consumatorilor elemente tangibile. Ca expresie a managementului modern, printr-o politic adecvat de marketing n sfera resurselor umane, raporturile dintre manageri i salariai se schimb radical. n acest fel se creeaz consensul i comportamentul necesar pentru o participare real a ntregului personal angajat la atingerea obiectivelor companiei, pentru inovaie i calitate total, pentru satisfacerea deplin a cerinelor i exigenelor consumatorilor, ntr-un cuvnt, pentru performan. ntr-o astfel de optic pot fi cu uurin ntrunite condiiile de promovare i utilizare a tehnicilor i metodelor de marketing, ntre care dezvoltarea comunicaiilor interne devine principalul mijloc pentru favorizarea unei interaciuni pozitive a diferitelor structuri de conducere i operative n armonie cu interesele i motivaiile majore ale acestora. Subliniem nc odat c angajarea i meninerea personalului ntr-un loc de munc este o opiune care implic dou pri: conducerea companiei i persoana angajat, iar contractul de munc, indiferent sub ce form se prezint trebuie s fie avantajos pentru ambii parteneri. n caz contrar, vor apare sentimente de nemulumire i frustrare care vor duce la scderea satisfaciei muncii i implicit la un randament mai sczut. n sfrit, un alt aspect de care trebuie inut seama n cadrul relaiilor personalconducere este cel al angajailor care prsesc compania. Multe companii de servicii au o fluctuaie mare a forei de munc i sunt preocupate de acest lucru. Dar mai important dect numrul celor care pleac este calitatea celor care prsesc compania. Fr ndoial aspectele legate de gestiunea resurselor umane ntr-o companie de servicii sunt mult mai complexe dect elementele enumerate succint anterior, acest domeniu fcnd obiectul de studiu al managementului resurselor umane. Sintetic ns, activitile legate de gestionarea personalului ntr-o companie au fost redate de David Osborne i Ted Gaebler n Reinventing Government astfel: Dac nu evaluezi rezultatele nu poi deosebi succesul de eec; Dac nu observi succesul, nu-l poi recompensa; Dac nu recompensezi succesul, s-ar putea s recompensezi eecul; Dac nu vezi succesul, nu poi nv de la el; Dac nu recunoti eecul, nu l poi corecta; Dac nu poi demonstra rezultatul, nu poi obine sprijinul personalului.