Capitolul

ANAL| ZACLtENT|LOR, CONCURENTILOR

9r irurnePRtNDERtl
Analiza de marketing std la baza adoptdrii tuturor deciziilor strategice gi operative de marketing. Scopul sdu este de a inibina punctele forte ale intreprinderii cu ganseleoferite de mediul inconjurdtor gi de a reduce riscurile generatede acesta prin ameliorareapunctelor slabe ale organizatiei sau prin creareade noi puncte forte. Acestea sunt principalele funcfii ale anahzeimediului intreprinderii deoarece formeazd,punctul central de plecare al fiecdrei activitdli strategice.Stabilirea corectd a ganseloroferite de piald gi a riscurilor pielei ugureazdprocesul de desemnare a obiectivelor marketingului gi de realizare a mdsurilornecesare. Concuren{ii,intreprindereaproprie gi clienfii, incluzdnd aici gi comer,tul, alcdtuiesc acei factori ce influenleazd in manierd covdrqitoare,determinantd strategia intreprinderii.

4.1.Analiza clientilor
Analizaclienfilor are un rol multiplu in ceeace privegte:segmentarea piefei, dezvoltareaunor noi nevoi, comportamentul de cumpdrareetc. in cadrul analizei strategiceclienlii-achizitori reprezintd o importanti forld concurenfiald, deoarece putereade cumpdraregi de negocierea acestora se poatem[sura multidimensional prin: gradul de concentrare al grupelor de achizitori,cota-parte din costuriletotale preluate de cltre acegtia, rolul jucat de achizitori in desdvdrgireacalitllii produsului,nivelul de informare al acestora, gradul de standardizare al procesului de preluare a mdrfii. Achizitorii sunt purtdtori direefi de cerere pe piafa de desfacere a intreprinderii, dar aceasta nu inseamnd neapdrat cd ei sunt qi consumatorifinali. Pentru o bund parte din produsele pe care o intreprindere vrea sd le achizilioneze intensitatea reacfiilor, ce caracteizeazd negocierile de pre! qi deciziile in aceastdprivinfd, este ridicatd, implicdnd semnificativ bugetul de achizigii al clientului. O standardizare scdzutda produselor sale imbundtdlegte putereaconcurenfiald a organrzatiei, deoarece clientul reugegte cu greu sd gdseascd un furnizor alternativ; adicd in acest caz existd o foarte micd probabilitate ca produselesd fie schimbateintre ele generdndcosturi mari de reconversiepentru

rt0

Marketins stratesic

clienfi. Fo4a poziliei ofertantului depinde gi de legdtura dintre calitateaprodusului ales de client gi calitateaprodusului anterior.Intensitatea negocierilorpurtate de cliengii-achizitoi este diferitd, ceeace inseamndcd este logic sI fie clasificali dupd acestcriteriu. Orientdrile debazd"ale analizei clienlilor sunt: r numdrul utilizatorilor potenliali; . structura sociodemografrcd gi psihologicd (profilul vdnzdtorului / utilizatorului); o structurilede comportament / obiceiurilede consum(cine,ce, cAnd, unde, cdt de des foloseqte ceva?); o necesitdtile, reprezentdrile, motivafia, satisfacliaacestora. Concluzia unei astfel de orientdri cere efectuareasegmentdriipiefei gi a produselororientatepentru satisfacerea necesitdgilor in funcfie de performanfd. Analiza structurii clienlilor este foarte importantd, deoarecedeseori cAliva clienli realizeazd partea principald a cifrei de afaceri. Foarte cunoscutd este analizaABC, in legdturd cu regula "20:80". Din aceastd reguld renlJtd cd in multe caztri20% din clienfii-achizitori realizeazd,80% din cifra de afaceri. Cdtevaexempleilustreazdaceastd legdturd: o o . cele mai importanteproduse(20%) asigurd80% din produsulnet; cei mai importanli furnizori (20%) furnizeazd80% din totalul volumului livrdrilor; comenzile cele mai cuprinzdtoarc (20%) reprezintd 80% din totalul comenzilor.

in acestcontext, conform regulii prezentate mai sus, inseamndcd 20T, din cei mai importanli clienfi oblin 80% din cifra de afaceri.Restul de 50ohoblin in jur de l5%o, iar ultimii numai 5Yo din cifra de afaceri. Bineinleles cd acegti indicatori prezintd, numai valori aproximative. De obicei, in practicd valorile deviazd" considerabilde la aceastd reguld. Cu ajutoruI analizei clientelei se poate rdspundela urmdtoareleintrebdri: o o o Cu care grupd de clienli obline intreprinderea cea mai mare cifrd de afaceri,profit, contribuliela acoperire? Este intreprindereadependentdde pulinii clienli importanli sau vdnzdrile salese adreseazd, clienlilor mijlocii gi mici? Care grupd de clienfi cauzeazd in medie cea mai mare cheltuial5?

o o

grupa c?

Sunt pufinii clienfi importanfi rentabili, din cauza cheltuielilor de producfie/ exploatarerelativ mari, sauiqi folosescputereade negociere pentru a impune marje mai scdzute? Care trebuie sd fie punctele cheie ale intreprinderii in materie de marketing? Sunt rentabile cheltuielile pentru prospectare destinate clientilor din

Pentru analiza structurii clienfilor se recomandd urmdtoarea schemd (vezi figura31.)

Cota-parte din cifra de afaceritotali (in procente) 70 60 50 40 30

Clienlii Clienlii Ctienfii dingrupa dingrupa dingrupa ABC

Fig. 31. Analiza structurii clienlilor lntr-o astfel de analizd, a structurii clienfilor se vor lua in considerare urmdtoriiindicatori : (vezi figura 32)

t12
o . o o o o o o o . o

Marketing strategic numdrul clienfilor; cifra de afaceri: cifra de afaceri, in procente, delinutd de fiecare grupd de clienli (A,B, respectiv,C) din cifra totali de afaceri; contribulia la acoperire, respectiv,profitul in procentedin total; deqfaceri / client, in procente; potenlialului clienfilor, in procente; ,folosirea numdrul de comenzi I contracte; totalul facturii, in monedanafionald; cheltuielilepentru executarea comenzilor,in monedanafionald; procentulde clienfi principali; procentulde clienfi unici sau ocazionali. Fig. 32. Indicatorifolosili
Sursa: Pipp, G., 1990,p.24

in unaliza structarii clientelei

(de timp, financiare Pebaza analizeiABC se vor puteaconcentra resursele etc.) asupra acelui client-achizitor care are cel mai important rol in atingerea scopului urmdrit de intreprindere. Fireqte cd aceastanu trebuie sd neglijeze complet clienlii din grupele B gi C, care par mai pufin importanfi, deoarecegi acegtia au semnificalialor (de ex. in cazulunor variafii ale cererii q.a.) in cadrul analizeiclienfilor se pot studia gi alfi indicatori, fiind posibila o potenlialede viitor ale clienlilor: evaluarea unor eventuale I I gradul de atractivitate al clienfilor; pozifia proprie a intreprinderii la client.

Atractivitatea clienlilor depinde de urmdtorii factori: actualitateanevoii, evolulia necesitdlilor (cregteraprognozatd, a clientului), beneficiul agteptatde Ia client (prefurile viitoare de achizilionare),orientareaspre calitate.Pozilia proprie a tntreprinderii la client este influenfatd de urmitorii factori : volumul cifrei de afaceri cu diferili clienli gi dinamica sa viitoare, procentul din livrdri al la intreprinderii raportat la necesitdlileglobale ale respectivuluiclient, acceptan\a client, adicd preferinfa clientului pentru intreprinderca analizatdetc. Criteriile "atractivitatea clienfilor" gi "pozigia proprie a intreprinderii la client" sunt folosite la realizarea unui portofoliu al clienfilor. (vezi figura 33). in acest mod evaluarea combinatd a clientilor intreprinderii reprezintd o metodd strategicdajutdtoarein marketing, (referitoarela imbundtdlireaofertei de service,

Capitolul4

1r3

cregterea satisfacfiei clienfilor, identificarea dorinlelor clientilor, evitarea pierderilorde clienfi, accesul sistematic la potenliale incd neepuizate ale clienlilor etc.)

Clienfi poten{iali Clienli caretrebuie mentinu(i (multe resursede comercializare)

mijlocie
9c ) LCJ

C l i e n { id e c u l ti v a t

micd 0

Clienli carefrebuiepreluali (nu necesitd asistenld deosebitd)

mijlocie

Pozifia proprie la client

Fig. 33.Portofoliul clienyilor

p. 55 Sursa: Karst, K., 1998,

4.2. Analiza concurenti lor

in cadrul analizeiconcurentilorsunt cercetate:pozilia de piaf6, dezvoltarea produselorconcurenlei,intreaga activitate de marketing-mix a acestora.Prin aceasta se rdspunde la mai multe intrebdri:Care sunt obiectivelegi strategiilede marketing, punctele forte gi punctele slabe ale celor mai importanfi concuren{i,ce ac{iuni ale acestoratrebuie luate in considerare? O strategieeficientdde marketingare acele calitdfi care scot in evidenld intreprinderea fald de ceilalli concurenfi.De aceea conducereatrebuie sd-gi cunoascdconcurenfii principali, ca gi obiectivele, strategiile gi capacitdlile acestora. Numai prin acest mod intreprinderea ar putea sd-gi evaluezecorect puncteleforte gi puncteleslabegi sd aleagdstrategiieficiente. Utilitatea analizeiconcurentilordepindemai ales de folosireadatelor pentru dezvoltarea strategiilor.Orice metodd va rdmdne ineficientd,dacd specialiqtii

114

Marketins stratesic

intreprinderii nu reu$esc sd pregdteasci informaliile gi datele concurentiale relevante intr-un mod creativ gi pregnant. Dinamica actuald a concurenlei se afld in strAnsdlegdturd cu multiplele provocdri ale piefei. Pe de o parte, produselese caracterizeazd printr-un nivel al calitdlii comparabil qi printr-o relativ ridicatd interganjabilitate. Pe de altd parte, motivafia gi comportamentulconsumatoruluifa!6 de cumpdrarese caracterizeazd printr-o complexitate gi printr-o polarizare in cregtere.in al treilea rdnd, se procesulde penetrare pe pia!6 a diferitelor mdrci gi se amplificd lupta accentueazd pentru a cdgtigaun loc stabil in congtiinfaconsumatorilor. acestora Analiza concurenfeiinclude urmitoarele etape: [Ltittgens,M.R., 1997, p. 1299i urm.l: o definirea celor mai importanli concurenfi9i a importanfeilor relative pe pia{a; o portofoliul de produse(analizaproduselorconcurente,avAndin vedere atractivitatea lor; o dezvoltareadesfaceriicantitativel vdnzdrii valorice gi a cotelor de pia!6 corespunzdtoare; o descrierea gi de distribufie; structurilorde desfacere o determinarea punctelor forte qi a punctelor slabeale forlelor de vdnzare (sales-forces); o analizamdsurilor de prelucrarea pielei (strategiide comunicare); o shareof voice (participare la intregulvolum de publicitate); o sintezi gi concluzii'.ameninldriSi Sanse pentru organizalie; Pentruo analizda concurenlilorpoatefi folosit urmdtorul model (vezi figura 34)l. Concurenli/Produse I
a
a

Numdr mdrci

Cotelede piafd cantitate/valoare

Dezvoltare index

4 5
Denumireacelor m ai importantecaracteri stici calitative:
I
a

Fig. 34. Denumirea celor mai importanli concurenli / produse Si mdrimea pielei acestora (cantitate / valoare)

Capitolul4

tI5

Pentru a analiza punctele forte/slabe ale unui ofertant ar putea fi folosit urmitorul tabel (vezi tabelul3.): N umele ofertantului analizat (Evaluareaslujegterealizdii strategieide marketing) Tabelul3
Criteriu
l.Pozilia de piatii a ofertantului: Volumul de desfacerecantitativ / valoric Cota de piali (cantitate/valoare) Dezvoltare (indexat) a pietei 2.Descriereaintreorinderii : Imagineaofertantului Know-how Portofoliul de produse ale ofertantului Pozilionarea produselor Putereafo(elor de vdnzare(salesforces) Cash-flow Bugetul de marketing Obiectivele de marketins ale ofertantului 3.Politicade pret Pozilionarea prefului pe pial[ Politica marjelor Contributia de acoperire evaluatd

/ puncteforte Riscuri /puncte slabe Sanse

4.Politicade distributie Structura desfacerii Cotelede piat[ in cadrulcomedului de comunicatii S.Politica publicitifii Pozilionarea la publicitate Participare Strateeia de comunicare

Concluzie (Amenin!6ri gi ganse pentru strategia de marketing a propriei intreprinderi) :

Dupd M. Porter, analiza concurenlilor ar solicita parcurgereaurmdtoarelor M. 8.,1992, p. 67 gi urm.]: etape[Porter,

116

Marketins stratesic

- etapa I: stabilirea concurentilor actuali gi potenfiali, urmatd de obginerea informaliilor privitoare la obiectivele de piafa ale acestora, reprezentdrile lor despreei ingigi gi despreramura in care activeazd, identificarea strategiilor actuale ale concurenlilor gi determinareaprincipalelor abilitdfi ale acestora; - etapaa II-a: sintezajudeclfilor de valoare asupraconcurenlilor

4.2.1.Stabilireaconcurentilor actualigi potenliali

Aceastd activitate trebuie sd ducd la desemnareatuturor concurenfilor importanfi actuali.Caracteristicile acestora sunt:
a a a o

cota de piafd ridicatd creqtere rapidd a vdnzlrilor cdgtigpestenivelul mediu concurenfi agresivd

Dupd ce aceastdoperafiune a fost finalizatd,se trece la identificarea de nor concurenf i potenfiali, majoritateaaparfindndurmdtoarelor grupe: persoane neintegrate in ramur6, care depdqesc u$or barierele de lntegrare; intreprindericareigi extind activitatea, prin intrareaintr-o noud ramur5; fumizori gi clienfi, careau in vedereo nou[ integraresauretragere; intreprinderi, care prin participare sau fuziune se transformd in puternici. concuren!i

o o o

Cercetareaurmdregte clasificarea urmdtoarelor aspecteprivitor la acegti concurenfi: obiective de piald urmdrite, autoreprezentdridespre ei inSiSiSi despre ramurd in care au pdtruns, strategia actuald, practicatd, abilitdgi de care dau dovadd in lupta concurenyiald. a. Obiectivele concurenfilor Obiectivele unui concurent oferd indicii dacd acesta este mullumit de situafia lui strategicdgi financiard. Vor fi luate in considerureatdt obiectivele cantitative,cdt gi cele calitative in planul intreprinderii gi al unitSlii strategicede afacerii. Obiectiveleconcurenfilorvor fi cercetate in urmdtoarele directii:

Capitolul4

117
o obiectivefinanciare; . asumareariscului, valori gi convingeri (ca de ex. aspiralia de a deveni lider de piafn 9i tehnologie); o structura organizatoricd (care sunt principalele domenii de activitateale concurenfilor?); o imputerniciri (cine ia hotdrdrilecheie?); o sistemede control gi de stimulare; o sisteme de calcul (cum sunt mdsurate costurile sau stabilite prefurile?); o cadrele de conducere (apartenenfd, pregdtire profesionald, experien!I); o consiliul de supraveghere gi de administratie(compunere); . obligalii contractuale (licenfe,societdlimixte).

Cu ajutorul evaludrii obiectivelor ar putea fi estimatd probabilitatea schimb[rii strategiei.De exemplu, o intreprinderein cregterear reacliona mai puternic la o expansiuneconjuncturald,decdt un concurent vizibil concentrat asupra profitului. Reacfia unui concurent este cu atdt mai lentd, cu cdt evenimentele inconjurdtoare sau mdsurile luate de concurenfi prejudiciazd realizarea obiectivelor sale. Dacd unitatea strategicd de afaceri este parte a unui concem, atunci hotdrdrilela nivelul intreprinderii pot influenfa in mod hotdrAtorcomportamentul in interiorul unit5lii strategice. De aceease cer cunoscute urmdtoareleinformatii despre intreaga intreprindere : o obiectivelegeneraleale intreprinderii; o rezultatele actuale (o unitate strategicdcu rezultat sub mediu este stimulatd de conducerepentru a actionapentru ridicareanivelului sdu de performanfd); o importanfastrategicd a unitdlii strategice pentru concern; o sinergii cu alte unitdli strategice; o existentaunui tip de strategiedominant (cu ajutorul cdror strategii a pdndacum?). avut intreprinderea succes b. Reprezentiri ale concurenfilor despre ei ingigi gi despre ramuri Aceste reprezentdriinfluenfeazdcomportamentulgi reacfiile concurentului. O intreprindere,care se considerdca fiind un producitor ieftin, ar reacliona mai curind fafd de un "spdrg[tor" al prefului cu o scddere proprie a acestuia, decAtun ofertantcare se considerdca fiind un lider al pielei gi care sebazeazd pe loialitatea

118

Marketing strategic

clienlilor sdi. lnteresantesunt de analizatin primul rdnd "petele oarbe", adicd acele domenii pe care concurenfii nu le percep deloc sau le percep gregit. Dacd intreprinderea iqi concentreazdstrategia asupra acestor domenii, atunci se pericolul unor mdsuri imediatede reactie. micgoreazd Analiza reprezentdrilor concurenfilor poate fi efectuatd in urmdtoarele direcfii: o o . o o estimarea propriilor pozilii pe baza comunicirilor gi a afirmaliilor oficiale ale cadrelorde conducere; legdturaistoricd sau emofionaldcu anumiteprodusegi instrumente; atitudini condilionatecultural,regionalsaunafional; valori gi reguli organizatorice; credinlain valorile convenfionale ale ramurei.

Istoria intreprinderilor concurenteoferd deseori indicii valoroase asupra obiectivelor gi reprezent[rilor acestora. Comportamentul actual gi viitor este influenlat in mod esenfial de intdmpldri din trecutul apropiat. Cadrele de conducereincearcd sd repete strategii eficiente gi sd le transfere asupra altor domenii de activitate.Egecurilear puteaimpiedica intreprinderea de a efectuanoi pagi (chiar dacd acegtia par a fi eficienfi). Functiile cadrelor de conducere, experienlele acestora privitoare la anumite strategii gi legiturile acestora cu intreprinderi de consultanf[ din domeniul de referin{[ oferd alte informatii prelioasepentru fundamentarea deciziilor. c. Strategii actuale ale concurenfilor In legdturd cu stabilirea strategieiconcurenlilor este importantd explicarea puncte de acliune: urmdtoarelor Ce instrument principal folosegte concurentul in fiecare domeniu de activitate? Cum sunt corelatedomeniile salede activitateintre ele? d. Abilitntile concuren{ilor Obiectivele, reprezentdrile gi strategia actuald a concurenfilor oferd informalii despre probabilitatea, momentul, felul gi intensitatea reacfiilor strategice ale unui concurent. Pentru a analiza capacitatea concurenfiald a intreprinderii,trebuie observate puncteleforte gi puncteleslabein fiecaredomeniu principal de activitate:

Capilolul4

r19

o Produsele: renumele,intensitateaprogramului produsului pe fiecare segmentde piatd in parte etc.; o Distribuitori gi comercianfi: gradul lor de acoperire gi calitatea canalelor de distribufie, relaliile intre participanfii la procesul de schimbetc.: o Marketing Si vAnziri: abilitdli de marketing in fiecare mix de marketingfolosit; o Procedee utilizate in procesele de fabricafie gi distribufie: tehnologii, grad de flexibilitate, know-how, amplasamentul lor in canalulde distribulie etc.; o Cercetare gi tehnicl existente: brevete, capacitdgide cercetaregi dezvoltareetc.; o Costuri totale: structurd, avantaje determinate de mdrimea intreprinderii gi sinergii ce pot sd se produc[; o Putere financiari: cash-flow, limitd de creditare, capacitate financiardetc.; o Organizare: compartimente ale intreprinderii,structurastrategieietc.; o Management: conducere, flexibilitate decizionaldetc.; o Portofoliul concernului: resurse,capacitdli de susfinerea unitdlilor strategice de afacerietc.; o Abilitlfi principale: unde este concurentul foarte bun gi unde este foarte slab? . Capacitifi de cregtere: privind personalul, produsele finite, capacitdgile de producfie,capacitdfile financiare; o Abilitatea de a avea o reacfie rapidl la schimblrile mediului de afaceri: rezervede lichiditate,capacitd[i libere etc; o Capacitatea de rezistenti la schimbiri conjuncturale: concordanfa in domeniul managementului, rezervele financiare ce pot fi disponibilizatein caz de nevole. Al doilea pas al analizeiconcurenliloreste,dupd Porter fPorter,M.E.,1992, p.77 Si urm.], sintezajudecifilor de valoare prezentate anterior:

4.2.2.Sinteza:pagii ofensivigi capacitate de apdrare

Pe baza analizei obiectivelor, reprezentdrilor gi capacitdlilor, ca gi a strategiilor actuale, am putea estima profilul reacfiei (capacitatea de apdrare)a fiecdrui concurent fafi de posibilii pagi strategici ai intreprinderii sau fa!6 de

120

Marketing strategic

modificdrile mediului. Aceast[ analizd,oferd indicii valoroase, qi anume care (vezi figura 35). strategiipar a fi de succespentruintreprindere Ce il motiveazdpe concurent? l.Obiective pentru viitor Pe toateplanurilemanagementului gi pentru diferite domenii Cum se comporti gi s-ar putea comporta concurentul? 3.Strategia actuali in concurentul Cum se comportd procesulde concurenld?

r o o o

Profilul de reac{ie al concurentului Este mullumit concurentul de situalia sa actual6? Ce pagi previzibili sau modificdri strategiceva intreprinde concurentul? Unde esteconcurentulvulnerabil? Ce va provoca ceamai mare gi mai eficientdreacfiea concurentului? 2. Presupuneri Despreel insuqigi despre brangd 4. Abilitnfi forte,cAt AtAt punctele punctele slabe i

Fig. 35 - Elementeale analizei concuren(ilor

Sursa:Porter,M.E., 1995,p.80

Analiza concurenlilor realizatd de Porter este o metodd cuprinzdtoarecu privire la viitor, care are in vedere gi factori motivafionali. Ea este o operaliune complexd gi presupuneo colectaresistematici gi continud de informafii. Din pdcate, ea nu se poate realiza decdt cu o mare risipd de energie. Din acest considerent este practicatd indeosebi de intreprinderi mari gi active pe plan internafional. Este motivul pentru care, in practicd, analiza concurenlilor se rezumddeseori la pufinele intreprinderi mari qi sunt exclugi concurenlii mici sau perspectivddoar in viitor. Din pdcate,acest lucru poate sd ducd, cei ce prezintd, deseori, la estimdriincorecte ale potenfialului al pielei. concurenlial Deoarece analiza concurenfilor este atdt de complexi, intreprinderile igi pur intuitiv, pe bazaunor impresii generale formuleazd strategiile despre situalia concurenlei. Un astfelde procedeu ar puteaprovocaacliunirapide.In primul rdnd, in cazul intreprinderilormici gi mrylociilipsa analizeiconcurenliale esteuna dintre principalece poateconstituiqi motir,'ul sldbiciunile unor insuccese. Dacd intreprinderea dispunede resurse pentru o analizd. sistematicd restrdnse a concurenfilor este indicatd cel pulin o cercetarepe baza urmdtoarei liste de control(vezi figura 36).

Capitolul4
Concurentul A Strategie identificatd strategiaconcernului - stratesiade piatd - obiectvele dezvoltdrii - obiectvele rentabilitdtii politica de produs - politicade pret investitiiimnortante Cifra de afaceri / Tendinte - pe total - De sruDede oroduse Cota de niatd / Tendinte - pe total pe grupe de produse Situatia profitului Structura costurilor Resursefinanciare relevante, de ex.: Abilitntiin domeniile oroduse oroductie - capacititi de productie - cercetare si dezvoltare desfacere. comercializare servicetehnic marketins oersonal finante - conducere
- orpamzare

121
Concurentul B Concurentul

sistemde planificare sisteminformational Ia resurse - accesul - altele Punctele fo rt e o r incinal e Puncteleslabe principale

Fig. 36. Listd de control pentru anuliza concurentilor

Sursa : Kreikebaum, H., 1989, p. 214; Michel, R., 1986, p. 52; Tlrcmpson,A., ir., p.99. A.J., i,995, Strickland,

122

Marketins strategic

4.2.3.Oblinereainformaliilor pentru analizaconcurenlilor

Oblinerea informafiilor pentru analiza concurenlilor este o operaliune deosebit de dificild. DobAndireadatelor poate s[ impovdreze sau chiar sd mici. Cu toateacestea, suprasolicite din punct de vederefinanciarintreprinderile conceptul prezentatanterior poate folosi intreprinderilor mici gi mijlocii drept cadru de referinld pentru analizainformafiilor, dacd se limiteazd la punctele cele mai importante. Nevoia qi disponibilitateain continud cregterea intreprinderilor de a faqe publicitate,ca gi accesulla bdncile de date electroniceau ugurat procesul de obginerea informaliilor necesareanalizei concurenfilor.Multe informalii se pot obline pe cdi legale fErd probleme.Un contractdirect cu concurenfaeste deseori mai ugor de realizat decit se presupune.Mulli concurenli sunt interesali sd fo(ele principalilor competitori.Deseorise pot trage concluzii valoroase cunoascd despreconcurenlipe baza unor observaliigi reflecfii. Astfel, pe baza estimdrii numdrului maginilor, a mdrimii halelor de fabricafie, ca gi a cantitdlilor achizilionate din anumitepiesesau ambalaje, se poateestimacota de pia![ a unui p. 1990, importantconcurent. G., 59]. [Pipp, In procesul de analizd a concurenlilorpot fi folosite urmdtoarelesursede informalii (v ezi figra 37):
I T I I I I I

I T I I I I T

chestionareacolaboratorilor in procesul de cumpdrare; reprezentanfilor chestionarea comercialisaua personaluluide service; produselorconcurenf ilor; cercetarea informafii de la expozitii 9i t6rguri de specialitate; publicalii economicegi rapoarteale analigtilorin domeniu; qi prezentdri discursuri ale cadrelor de conducere; informalii de la institulii de cercetare a pielei, consultan{i de (studii de ramurd,reviste intreprindere, ziare gi reviste de specialitate departamentale); documentepublice ale intreprinderii(prospecte); colaboratorilorcare au lucratinainte pentruconcurenfd; chestionarea informalii d in contactepersonale; gi de supraveghere; petitii la autoritelileadministrative (internet); bdnci de date electronice anunfuri pentru locuri de munc5; valorificarea brevetelor.

Fig. 37. Surse de dste in analizu concurenlilor

Capitolul4

123

in analizaconcurenlilor sunt deseoriintrebuinfatevalori estimative.Acest despreprobabilitateagarantdriidatelor lucru solicitd informafii mai cuprinzdtoare disponibile. La creareaunui sistem informalional cuprinzdtorprivitor la concurenli ar puteafi folosite diferite forme organizatonce:
I T

analizaconcurenlilorcu ajutorul unei grupede specialigti; coordonarea strdngerii, ordondrii gi inaintdrii informaliilor despre printr-un membru al conduceriiorganizaliei; concurenfd de date informale cu ajutorul unui delegat (in special la strAngerea intreprinderilemici 9i mijlocii);

4.2.4.Determinareafactorilor critici de succes

Prin determinareafactorilor critici de succes se rdspunde la urmdtoarea intrebare:Care factori sunt indispensabili pentru succesulintreprinderii? Dupd analiza concurenfilor intr-o ultimd fazd a analizei mediului trebuie determinafifactorii critici de succesai fiecdrui c6mp strategicde afaceri.Aceasta o astfel de determinare estesarcinapricipald a conduceriiintreprinderii,deoarece influenfeazd nemijlocit alegerea strategiei. O estimare incorectd conduce la strategiisuboptimalesauchiar contraproductive. Factorii de succespot varia puternicin funclie de ramurd gi de timp. in mod normal nu sunt mai mult de trei pAnala cinci factori importanli, care influenleazd succesul intreprinderii gi alcdtuiesc potenlialele pentru reugit5. Acegti factori premiselepentru o luptd concurenfiald Ei sunt pugi fald in fafd de succes. creeazd cu punctele forte gi slabe ale intreprinderii,in cadrul analizei strategice.De cele trebuiedeterminafiin urm[toareledomenii: mai multe ori factorii de succes
I I I T I I I

costuri,flexibilitate; Producfie: eficien!d,amplasament, Inovafia produsului; Cercetare gi dezvoltare; ambalare,service etc.; Marketing: personal, Distribufie: unitdli devdnzareproprii, refeacomercial6etc.; etc.; Calitate: produse,consultanld Abilitnf organizatorice: mecanismde luare a deciziilor, motivarea personalului, etc.; sisteminformalional T Personal: gcolarizare, calificareetc.

124

Marketins stratesic

4.3.Analiza intreprinderii
Analiza intreprinderii se referd la urmdtoarelepuncte principale: I I I determinarea obiectivelor generaleale intreprinderii qi a obiectivelor gi a infrastructurii; de marketing,a resurselor evaluarea conceptuluide produsexistent(prestafia oferitd pielei). sarcinile principale in legdturd cu prestafia oferitd pielei gi cu prelucrarea pielei.

Cu ajutorul analizeiintreprinderiise rdspunde intrebdri: la urmdtoarele I I r r I Care sunt capacitdlile concurenfiale relevante ale intreprinderii ce alcdtuiesc bazapentru formulareaunei strategiieficiente? Care sunt factorii de succesai intreprinderii pe care trebuie construitd pozifionareaacesteia? Cum se poate realiza frdelizareape termen lung a cumpdrltorilor fa1[ de produseleintreprinderii ? Unde se situeazdposibilitdlile viitoare pentru intreprindere gi pentru produselesale ? Cum trebuie sd arate comunicareacorectd gi creativd din punct de vedere strategic, meniti sd imbundtdfeascd pozijia concurenfiald a intreprinderii gi cota sa de piafd?

Dupd analiza mediului, inclusiv analiza concurenfilor, dupd determinarea SanselorSi ameninldrilor se impune a fi cercetatpotenlialul intreprinderii.Pentru pot fi folosite diferite metode,ce vor fi prezentate aceasta in continuare.

4.3.1.Analiza potenlialului intreprinderii

gi implementarea Prelucrarea eficientda concepfieide marketing solicitd o cercetarea potenfialului intreprinderii, adicd o cercetarea potenlialului fiecdrui domeniuqi a tipului de potenfial(vezi figura 38). Determinarea gi utilizarea potentialului intreprinderii depind de capacitateagi modelele de conducereale organizaliei, de cultura intreprinderii gi de sistemulde comunicafii existent.

Capitolul4
Domeniul

125

potentialului
iFelul

1 Potential i de achizitionare

potenlialului
- Experienfb dezvoltarea func{iilorpi caracteristicr lor . principii de muncd . metodede org:mlzare - Drept de proteclie 'bre ve te . licenfe r etc - Mijloace de dezvoltare

I
l

Potenfial de produc{ie
l

Poten{ial de marketing

Potenfial de informare

- Experientd . negoclencu fumizorii . metode de organizare - Organizarea achizifiondrii . materiale . plese suplimentare . fonduri ale intreprinderii - Echipamente - Mijloace de transport - Bunuri informalionaleetc.

| - ExperienfS

organizare - Structura organizatoricd etc.

- Experiengd . publicitate servlclrpentru clien{i metode de organizare - Organizarea desfacerii - Relatiicu clien[ii mijlocitori de desfacere clienfii finali etc - Filiale - Bunuri de transport - Bunuri informafionale etc.

t- T.***
I - ctaairi I - Infrastructurd
- Bunuri de producfie - Bunuri
informafionale etc.

Potenfialul bunurilor materiale

Potenlialul personalului

PotenIial al mijloacelor financiare

Bugetare:Posibilitafide finanfarepe termen lung

:-)

Fig. 38.Analiza potenlialului intreprinderii p. I9 M., 1983, Rupp, Sursa: in cadrul procesuluide cercetare a potenlialului intreprinderii este deosebit de important sd fie relevate conflictele dintre domeniile de marketing qi alte domenii[Becker,J., 1998,p. l9].

4.3.2.Analiza capacitdlilor
Cu ajutorul analizei capacitifilor este relevatd pozilia intreprinderii, determindndu-se unde prezintd ea sau unitdlile sale strategicede afaceri puncte forte sau slabe fald de concurenfa.in procesul definirii strategiei cu ajutorul acestei metodeesteposibildexploatarea punctelor forte gi evitarea celor slabe.

126

Marketins stratesic

in literatura de specialitatesunt propusenumeroase liste de control pentru analizaintreprinderii gi a capacitdliisale de performanfd. Majoritateaau labazd,o structurare dupd domenii funclionale(vezi un astfelde exempluin tabelul4). Listd de veriticare folositd ls analiza capacitdlii tntreprinderii Tabelul4

A,
I Programul de produclie r Integrare verticalS r Tehnologia de produclie r utilitateaechioamentelor r modernizarea echipamentelor r qradul de automatizare r r r r Capacitelile de producfie Productivitate Costurile de producfie ritmicitd[ii acesteia Siguranta

B. Marketino
pie{ei Prestalia Sortiment r ldrgimea sortimentului r adAncimeasortimentului r conformitatea sortimentului cu piefei necesitdfile Calitate r calitateapresta[ieide hardwarr (durabilitate,constan{a realizdrii rata gregelilor, fiabilitate,indivi dualitate etc.) r calitatea prestafiilorde software '(presta[ii complementare, instruc garanlii, lr servicii liunide folosire, livrare,indrumarea individuald e clien[ilor etc.) I imaqinea calitdtii Pre[ r situatia generald a prefurilor r reduceri, etc. oferte speciale r condilii de plati pie[ei Prelucrarea r vanzdri r promovarea vAnzirii r publicitate r relalii publice r politica de marcd p r imagine(eventual diferen!iatd grupe de produse) Distribu{ia r organizarea vAnzirilor r domestice r organizarea exportului r gestionareadepozitului9i felu deoozitdrii r pregdtirea livrdrii r modalitdti de transoort

r Activitd[i gi investifii de cercetare pentru cercetare r Activitdtide gi dezvoltare pentru investi(ii dezvoltare r Randamentulcercetdrii

C. Cercetaresi dezvoltare

r Randamentuldezvoltdrii r dezvoltareaprocedeelor r dezvoltarea produselor r dezvoltare software r Dezvoltare gi cercetare in domeniu know-how r Brevete si licente

Capitolul4
4 tabeLul continuare

t27 D. Finante

r r r r r

gi structura Volumul capitalului Rezervein conservare Potenlial de finanlare de lucru Capital Lichiditdti

Rularea caoitalului r rulai'ea capitalului total I rularea produselor depozitate r rularea debitorilor investitiilor lntensitatea

E. Personal
r r r calitativd de muncd Caoacitatea a colaboratorilor Angajarea fo(ei de muncd Avantaiesociale r r I Atmosfera in colectivul de muncd Spiritul de echipd / unitate de doctrind Culturaintreprinderii

F. Conduceresi orcranizare
r r r r r planificdrii r Stadiul deciziilor Rapiditatea ludrii r Controlul Calitateagi capacitateade muncd e cadrelor de conducere organizatorice/ structurilor Utilitatea functii oroanizatorice Comunicarea internd (din cadru intreprinderii) Informatii de ordineinternd r contabilitate r informatii de oiatd

G. Capacitate de inovatie
pe piatd T lntroducerea de noi prestatii
T

Deschiderea de noi piete

Deschiderea de distributie

noi

canale de

H. Know-how-ul cu privire la
r I Cooperare Particioanti
T Achizi!ii T Restructurdri

l. Potentialesinerqetice
r productie, tehnoloqie Marketinq, etc

J. Altifactori
T Localizarea desfdguririiactivitdIii T Realizarea ecolooice obiectivelor

Relatii cu (Lobbvino)

organismele publice

p. 58 Si urm. Sursa:Piintpin,C , Geilinger,U., 1988,

Tema principali a acestei analize a capacitdlii intreprinderii constd in evaluarea acelor factori care au o importanld hotdrAtoarein procesul de concurenld. o reprezentare Se recomandd arezultatelor cu ajutorulunei matriceca aceea din fisura 39.

128

Marketing strategic

principal Evaluare in comparatie fati de concurentul

Nivel

Motivare

Multmai Mult mai La fel bun slab

Productie
Productivitate Instalalii

Marketinq
Sortiment Calitate

Cercetaresi dezvoltare
Know-how Brevete

Finante
Lichiditate Rezervein conservare

Personal
pe vArste Structura Niveluri de calificare

Conduceresi organizare
Sisteminformalional Competen[amanagementului

Capacitatede inovare
Deschidere de noi pie[e Deschidere de noi canale de distribu[ie

Know;how
Aliantestrategice

Sinergie
Produc[ie Distributie Fig. 39. Formular de lucru pentru analiza capacitdtii competitivea tntreprinderii

Capitolul4

129

printr-un dezavantaj, gi Listele de control funcfionale se caracterizeazd, anume, acela cd privesc domeniile izolat. Activitdlile gi procesele care depdgesc limitele funcfionaleale domeniilor deseorinu sunt luate in considerare. De aceea dezvoltdrile mai noi cuprind gi o perspectivd orientatd spre activitdli sau spre procese.

4.3.3.Analiza lanlului valoric

Conceptul lanlului valoric, introdus in literatura de specialitate de Porter, are ca obiectiv cuprinderea avantajelor concurenliale, adicd descrie pozifia relativd a intreprinderii fald de concurenfii sdi gi aratd avantajele gi dezavantajele concurenfialecdt se poate de obiectiv. Acest lucru este deosebit de important, deoarece avantajele concurenliale oblinute din punctul de vedere al clientului determind perspectiva eficienlei intreprinderii. Pentru aceasta ea trebuie sd se deosebeascd clar de concurenlii sdi in realizarea producfiei (de exemplu, printr-o mai bund dezvoltare a produselor, service impecabil, utilizarea materialelor de inaltd calitateetc.). Lanful valoric al lui Porter depdgegte analiza intreprinderii gi servegtegi ca instrument de dezvoltare al strategiei.Lanful valoric structureazdintreprindereain activit[li strategice relevante. Dacd o intreprindere rcalizeazd aceste activitdti strategiceimportante, mai ieftin sau mai bine decdt concurenfii sdi, atunci obgine un avantaj concurenfial. Cu ajutorul lanplui valoric activitdtile intreprinderii pot fr analizatein addncime gi sistematic. ln acest fel punctele forte gi slabe relative devin, in cadrul lanqului valoric, bazd pentru elaborareastrategiei concurentiale. Eficienla acestui instrument de analizd a elementelor gi imbindrilor concurenfiale relevante ale intreprinderii depinde de utilizarea sa flexibild gi orientarea spre situafii concrete. in cadrul analizei lanfului valoric trebuie determinate, in primul rdnd, activitdfile ce alcdtuiesc acest instrument in interiorul respectivului lanf. Lanful valoric se compune din activitlti valorice 9i din made de profit. Activitdfile valorice sunt acele procese carecreend utilitdli pentru clienli. Marja de profit este diferenfa intre valoarea totali (venit) gi costuri (resurse umane, tehnologie gi informalii). Principalii factori de influenfd ai acesteiasunt prezenta\i in modelul languluivaloric conceput de M. E. Porter. (vezi figura 40). Larrful valoric include doud tipuri de activitdli: r Activitdlile primare, ce vizeazd,fabricarea, vdruarea gi serviciul penffu clienli; I Activitdlile de suslinere reprezentdnd resursele necesare pentru exercitarea activitdtilor primare (bunuri, tehnologii, colaboratori, sisteme informationale gi de conducere). Fiecare din tipurile de activitdfi esteo sursdpentru avantajelecocurenfiale.

130

fW**rtng,fi"trgt,

Activitdli primare
Marja de profit I t r I Infrastructura intreprinderii: planificarea, conducerea afacerii, activitatea juridice, probleme financiard, contacte cu autoritdlile, control de calitate etc. Managementul resurselorumane: recrutarea personalului, evaluarea personalului, personalului, retribuirea personalului dezvoltarea etc. Dezvoltarea tehnologiilor: tehnologia produselor gi a procedeelor, knowhow,derularea lucrdrilor, automatizarea activitdtii de birou, telecomunicatii etc. Aprovizionare: cumpdrarea prime,a materialelor materiilor industriale, instalafii, intre{inere, consultanti etc.

Activitdli de su slinere

Fig. 40. Modelul lanlului valoric dupd porter

Sursd: Porter, M.8., 1992,p. 66 Si urm

Lanlul valoric al fiecirei intreprinderi este corelat cu lanfurile valorice ale fumizorilor qi cu cele ale clienfilor. Toate impreundalcltuiesc sistemulcreatorde valoare al unei ramuri. Deosebitde importantdestecunoagterea exactda lanfului valoric al clientului, deoareceavantajele concuren{ialenu se formeazd dec|t producfia reprezintd atunci^cAnd o valoarein lanful valoric al clientului. In interiorul tipurilor de activitdli, acestea trebuie impdrfite dupd urmdtoarele criterii: r I I activitdlidin diferitedomeniieconomice; activitAficu un potenlial de diferenfiere ridicat; activiteti cu o cotd a costurilorridicatd saucrescdtoare.

Capitolul4

I3I

Cu ajutorul analizei lanfului valoric pot fi identificafi factorii concurenfiali relevanfi. Ordonareaactivitdtilor necesitdcreativitate gi capacitatede judecatd. Aceastd operatiune trebuie sd ia in consideraresitualia specificl a intreprinderii (de ex.: dacd o intreprindere producdtoaredd importantd dezvoltdrii tehnologiei gi a acesteia in practicdforla sa competitivdsporeqte). operafiilorde transpunere Pentru a imbundtdli analiza,in majoritateaintreprinderilor, sunt definite mai multe lanfuri valorice (de ex. pentru fiecare grupd de produse sau unitate strategicd de afaceri). Trebuie luate in considerare diferenfele dintre domeniile geografice, dintre grupele de produse, ca qi intrepltrunderile dintre unitdtile de afaceri. Fiecare categorie a activitdlilor primare gi de susfinere se imparte dupd urmdtoarelecriterii: r Activitd\i directe: participd nemijlocit la formarea valorilor pentru client (de ex. modelarea produsului, montajul, serviciul extern, publicitatea, cercetarea etc.) Activitdli indirecte: asigurd desfEgurarea continud a activitlfilor directe (de ex. stabilirea termenului limitd, punereain funcfiune a instalafiilor, administrarea v inzdii gi a serviciului corespunzdtor) ; Asigurarea calitdpii: asigurd calitatea activitdlilor directe gi indirecte (de ex. supravegherea,examinarea bunurilor, testarea tehnicd gi de etc.). acceptabilitate

Aceastd structurare permite dobdndirea de informatii valoroase pentru diagnoza avantajelor concurenliale, spre deosebire de tradilionala calculalie a costurilor. Activitdlile indirecte gi cele care asigur[ calitatea conduc, in multe ramuri, la o cregtererapidd a ponderii costurilor in total. Datorit[ legdturilor lor cu activitilile directe, acestea joacd un rol hotirdtor pentru diferenlierea gi conducerea costurilor. Determinarealanlului valoric poate fi foarte costisitoare. De aceeaunii autori propun un procedeumai simplu, care,in frrncfie de necesitate, poate fi imbundtalit pentnr fiecare lanf valoric Bsser, W.M., 1994, p. 134-1351. Formarea pi desfdqurarea activitdfii de organizare a inteprinderii servegte,in primul rind, ca mijloc de orientare pentu ordonareaactivitdfilor in lanful valoric. Lanlul valoric, care are o mare utilitate pentru elaborarea strategiei, trebuie definit in totalitate. Acest lucru estevalabil gi pentu lanful valoric al concurenfilor importanfi. Cu ajutorul languluivaloric se poate rdspundela urmdtoareleintrebdri: I Cum pot fi evaluate costurile gi structura costurilor fiecdrei activitdfi in parte?

132
I I

Marketins stratesic Lanful valoric este pus in concordanldcu criteriile de cumpdrareale clientilor? Care activitdti creeazd" un avantajconcurenlialgi care se caracterizeazd printr-un dezavantaj al costurilor (deoarece clienfii nu iau in considerare acesteactivitefif sunt legate Cum activitdtile lanlului valoric intre ele? Cum sunt legate activitAlile intreprinderii cu activitAlile fumizorilor gi cu celeale clientilor?

r r

Cu ajutorul definiliei lanfului valoric poate fi rezolvatd, analizastrategicda costurilor. 4.3.4. Analiza strategicd a costurilor Structura costurilor gi diferenlierea activitdtilor valorice fac posibila determinarea avantajelor concurentiale existente qi potenliale. Alegerea avantajului concurenfial indreptatspreun scopprecisconstituie punctul principal aL analizei lanlului valoric. Costurile gi structura acestora au o insemndtate pentru elaborarea deosebitd majoritdlii strategiilor.De aceease incepe cu analiza costurilor in interiorul lanlului valoric. O analizd,strategicd a costurilor este necesardin primul rind pentru intreprinderile care au in ramurile din care fac parteposibilitali mici sau chiar inexistente gi astfelpot sd oblind de diferenfiere avantaje concurenfiale numai pebazacosturilorgi a prefurilorpracticate. Analiza strategic[a costurilorse desfdgoard in urm[toareleetape: a) Ordonareatuturor costurilor alefiecdrei activitdli valorice. La o astfel de analizda costurilor nu este necesardprecizia aritmetici din parteadepartamentelor financiargi de contabilitate Deseorisunt ale intreprinderii. suficienteestirndripentru reprezentarca stdrii concrete.Costurile fiecdrei activitdli sunt impdrlite in achiziliondri de materii prime, materiale etc., costuri cu personalulqi costuri cu echipamentul. Insdgi o astfel de structurarepoate sd pentruposibilitdfi confereindicii valoroase le calculdriicosturi lor. b) Analiza costurilor activitdlilor valorice ale celor mai importanli concttrenliai intreprinderii. Aceasti problemi grea nu se poate rezolva de obicei decdt prin estimdri. Este folositoarechiar qi informafiadacd un concurentigi desfEgoard activitatea favorabilsaudefavorabil din punctulde vedere al costurilor.

Capitolul4

r33

c) Diagnoza Si analiza diferenlelor. ln acest cadru sunt examinate cauzelepentru diferenlele de structuri ale costurilor propriei intreprinderi fald de cele ale concurenfilor. Este vorba de de aclionarea costurilor, care conferdposibilitdli fo(ele structuralegi procesuale de imbundtdfire a poziliei relative a costurilor. O intreprindere poate sd-qi pozilia relativl a costurilor, dacd igi modihcd pozitia fald de imbundtdleascd costurilor gi contribuiela alcdtuirealanlului valoric in for,tele ce aclioneazdasupra favoareasa. (Jrmdtoarele forle de acliune asupra costurilor determinddiferitele costun M.E., 1992,p.971: ale fiecdruiconcurent fPorter, I degresia costurilor condilionatd de mdrime (de ex. prin creqterea subproporlionald a costurilor comune, sau prin nlionalizarea unora dintre ele); I progresia costurilor condilionatd de mdrime (de ex. pe baza unet complexitl1i mai mari, sau unor cheltuieli mdrite cu coordonarea activitdlilor); I structura capacitdfii exploatate (pondereacosturilor fixe in costurile totale); I procedee de invdlare (productivitate a muncii mdritd gi finalizarea modeldrii produsuluietc.); I complementaritdli(sinergii cu alte unitdli strategicede afaceri, de ex. transportulcomun de piese); I tmbindri (in interiorul lanlului valoric, cu furnizorii gi cu clienfii), I alegerea timpului (avantajelegi dezavantajele iniliatorului, costuri cu conjuncturd); dobAnzilecondilionatede I integrare verticald (decizii "Make or Buy" - produ sau cumpfud - la inainte qi dupd activitatea analizatd); activittli ce se cer desfZgurate I locul de desJdsurare costurilepentru mateni al activitdlii (influenfeazd prime, energie,forfd de muncd,impozite); I decizii strategice(de ex. dezvoltareaprodusului qi a ofertei, cheltuieli cu canalelorde distribufie); tehnologiei,alegerea distribulia gi dezvoltarea I factori externi (de ex. dispozilii legale); I pregdtirea, modalitdlile de specializareSi abilitatea colaboratorilor; r moralitatea muncii Si motivareacolaboratorilor; I capacitdli organizatorice (de ex. managementul de risc, creqterea efectivit6{ii etc.).

asupracosturilor se pot potenlareciproc (de ex. buna Forfele ce acfioneazd sau se pot neutraliza acestora), motivare a colaboratorilordepindede indemdnarea reciproc (de ex. avantajelemdrimii lotului de fabricafie sunt neutralizateprintr-o

134

Marketing strategic

integrareverticald proastd).Cuantificareaeficienfei costurilor cu forfa de muncd este de cele mai multe ori o misiune grea. Cel mai important este infelegerea intuitivd a corelafiilor existente. d) Comparareacalitativd.cu lanlul valoric'al concurenlilor Compararea cu langul valoric al concurenfilor stabilegte avantajele gi dezavantajele actuale gi potenliale ale concurenfei. Dacd nu se dispune de informalii cantitative, atunci o comparaliecalitativ[ poate sd arate elementece lipsescdin propriul lanf valoric sau sd pund in lumind activitdli specificeramurii respectivede activitate.De multe ori acestlucru poate sl imbundtdfeascd propria pozilie concurenliald. Comparafiile calitative realizatefafd de concurenldar putea fi extinse cu ajutorul reprezentdrilor grafice (vezi figura 4l). De exemplu, poate fi folosit[ o estimare sumard pe o scal6, a fiecdrei activitdli valorice evaludndu-se performanfeleintr-o manierd pragmaticd. Aceastl modalitate se cere luatd in considerare cu oarecarerezewd (dacdintr-un domeniu sunt folosite multe resurse, acestlucru nu este neapdratechivalentcu un avantaj al respectivuluidomeniu). Pornind de la respectivaestimaresumarda activitdtilor valorice, analizapoate fi aprofundatd in cadrul unor echipemai restrdnse de experfi.

Accentul principal se punepe...

Se pune accentul=+ pe...

Se face ceva :|>

1l
Se realizeazd, strictul necesar

t:

tl il |l

propriei Leqendd - Situa!ia intreprinderi:..... - Situatia concurentei:-. t,

Fig. 41. Valoareaproprie (lan(ul valoric al unui concurent)

Capitolul4

135

e) Punerea de comun acord a lanlului valoric cu cerinlele consumatorului. Avantajele concurenliale presupun o concordanld a lanfului valoric cu a criteriilor dupd care Aceastasolicitd o bund cunoa$tere cerinfeleconsumatorului. clientii decid sd cumpere sau sd nu cumpere. De reguld, mai multe activitdfi contribuie la luarea deciziei de cumplrare. Cu ajutorul unei matrice pentru fiecare unitate strategicd de afaceri se confruntd propriul lan! valoric cu criteriile de cumpdrare.Se iau in considerareurmdtoarele criterii, in funcfie de priorit[ti (vezi figura42): t costurilor sau influenfeazd,prin scdderea criterii de utilizare.' acestea reald in prin cregterea eficienfei(producfiei),posibilitateade cumpdrare lanful valoric. dau cumpdrdtorului o informalie despre criterii de atenlionare: acestea interioard a valoarea serviciilor oferite (de ex. publicitate, amenajarea magazinului, consultanldin momentul vdnzdrii, ambalaj etc.);

CRITERII DE CUMPARAREALE CONSUMATORILOR

ACTIVITATI PRIMARE

ACTIVITATI SECUNDARE

EL
Calitateaprodusului

AL

MV

KD

TE

PW

UI

cu clientii Serviciul Termende livrare

Pret
Publicitate

Legenoa: EL O AL KD MV TE PW Ul ++ + -

Logistica de intrare; Operalii; Logistica de iegire; Serviciul cu clienlii; gidistribulie; Marketing Evolulia tehnologici; personalului; Economia Infrastructura companiei. puternic cumpirare; Sprijin al criteriuluide (prinresurse temporale, al criteriului de cumpdrare Sprijin financiare si personale).

Fig. 42. Realizp.reaconcordanleiintre lanlul valoric Si crtteriile de cumpdrare Esser, W.M., 1994 Porter, M. E..,1992; Sursa:

136

Marketins stratesic

Activitdlile creatoarede valoare trebuie sd se refere la ambele criterii. Nu numai producfia este decisivd, ci gi faptul cum o vede sau o percepe clientul. Foarte importantd este orientarea activitdtii intreprinderii asupra criteriilor de cumpdrare a clienfilor reali. fl Analiza legdturilor in cadrul lanlului valoric Activitdlile creatoare de valoare, care formeazd,lanful valoric sunt legate intre ele. De exemplu, cregtereaefectivitdlii stimuleazd optimizarea logisticii de intrare, a productiei gi a logisticii de iegire. Astfel, aceste legdturi in cadrul languluivaloric pot fi privite ca surseale avantajelor concuren{iale. g) Analiza legdturilor verticale Legdturile verticale sunt relafiile intre intreprindere, atAtcu fumizorii sdi, cdt gi cu cumpdrdtorii. O analizd, detaliatd ar putea ardta existenla gi avantajele potenfiale concurenliale la acest nivel. Legdturile verticale genereazd, avantaje pentru ambele pn$. De exemplu, forma potrivitd din punct de vedere al cantitdfii unitare, a gabaritului etc., a produselor livrate economisegte costuri, atdt pentru consumator,cdt gi pentru furnizor. Aplicarea lanfului valoric in practicd estelegatd de urmdtoareleprobleme: I in func{ie de mijloacele financiaregi de timpul awt la dispozifie este necesard o pregdtire profesionald minu{ioasd a colaboratorilor intreprinderii, pentru a face o analizd.alanfului valoric; coordonarea costurilor diferitelor elementeale acestuilan! este gi ea o problemd greu de depdgit. Cauza acestei situafii este determinatd de posibilitdlile limitate de orientarea respectivelorcosturi (costuri fixe, costuri colective etc.) aparfinAnddiferitelor activitdfi din respectivul lanf; cerinfele analizei lanfului valoric descrisemai sus contrazic activitdtile practice ale dezvoltdrii strategiei intreprinderii care difer[ de situalia optimald. Acest lucru are drept cauzd o experienfd limitatd gi o motivatie scdzutd a cadrelor de conducere orientati spre performanfd. Din aceastd, cauzd, deseori se inlocuiegteanaliza lanfutui valoric cu o analizd, obiqnuitd a costurilor gi a structurii acestora.

4.3.5.Analiza culturii organizaliei

Cultura intreprinderii are un rol important pentru succesul strategic. Ea influenteazddezvoltarea gi punereain aplicare a strategiei.Aceasta este exprimatd prin valori, norrne, cunogtinfe gi pdreri ale colaborarorilor, toate privitoare la organizalia in discufie. Ea se pune in evidenfd prin comportamentul resurselor umane (limb[, imbr[crminte, ritualuri, posibilitdfi de a rezolva o problemd gi

Capitolul4

137

posibilitatea inovafiilor etc.), pnn structura organizatoricd,istoria qi dezvoltarea intreprinderii. Pe baza analizei culturii intreprinderii se poate rdspunde la urmdtoarele intreb[ri: Care elemente ale culturii au determinat succesul sau insuccesul intreprinderii? I Care strategieestecel mai bine sprijinitd prin cultura intreprinderii? T Care strategie necesitd o schimbare a culturii sau o "schimbare a managementului"? I Care dintre elementele culturii intreprinderii trebuie schimbate sau in viitor? sus{inute I Sd fie adaptatd. cultura intreprinderii la strategie sau mai bine sd se aleagdo altd strategieconform culturii? Lista ce urmeazd, referitoare la analiza culturii intreprinderii, explicd in etapa dezvoltdrii strategiei in ce mdsurd cultura intreprinderii corespunde planificate(vezi tabelul5). strategiei Cultura intreprinderii este cercetat[ prin diferite metode,cum ar fi anchete pe bazd de sondaj folosind chestionarul, disculii individuale cu colaboratorii,ce defin diferite funcfii in organiza[ie, analize ale documentelor, cercetdri la fala locului gi obsBrvafiiin timpul gedinlelor.Cu ajutorul acestormetode$i tehnici pot fi descoperiteevaludri gregite ale corpului de conducere,rezerve motivafionale nefolosite, probleme de comunicare in cadrul personalului, ce determind disfuncfionalitifi in mecanismul de ansamblual organiza[iei. I

4.3.6. Conceptulcompetenleloresenliale
Conceptul competenfeloresenfialea fost dezvoltat de Prahalandgi Hamel Prahaland, C.K., Hamel, G., 1991gi Hamel, G., Prahaland, C.K., 1994].Ei fvezi pun in centrul conceptului strategicimportanla competenfelor esenfiale. Dupd pdrereaacestorautori, produsul gi serviciile nu reprezintdbazapentru avantajele concurenfiale, deoarece in aceastl lume unui concurentnu ii este greu sd imite o ofertd sau chiar sd o imbunltdfeascd.Astfel, capacitdlile esenlialereprezintd o bazd mult mai puternicd pentru adevdratele avantaje gi pentru o strategie competitivd. Aceste competenfe esenliale sunt valabile pentru toate unitdfile strategicede afaceri gi reprezintdcea mai importantdpremisd pentru gdsireade gi dezvoltarea noi piele de desfacere produselorinovative.

138

Marketins stratepic Listd pentru analiza culturii tntreprinderii Tabelul5

MOD DE MANIFESTARE

CRIT E RI I l.orientarea spre clienti (referitor la necesitdtile clienlilor, serviciul acordat clientilor, ingrijirea cl i ent ului, r ela{ ii c u c l i e n !i i...) , Observatii: 2.orientarea spre colaboratori (confidenlialitate, capacitatede muncdin echipd,spiritparticipativ etc.) Observatii: 3. orientarea spre performantd (obiective stimulative,disponibilitate pentruacliune,disponibilitatea de onorarea activitdtii, ...) Observatii:

SLABA 2

PUTERNICA 4 5

4.orientarea spre costuri (congtiinlacosturilor, mentalitatea de economisire, ...) Observatii: 5.orientarea spre inovafie (stimulare, disponibilitatea de a risca, tolerantd faldde experimente gi gregeli,...)
Observatii: 6. orientareaspre flexibilitate(pregdtirea de a invdla / de a schimba ceva, deschidere spre nou, unitdti descentralizate, ...) Observatii: T.orientareaspre obiective (Management of Speed, reducerea timpuluiunui proces,...) Observatii: 8.orientarea spre tehnologie (stareatehnologica a investitiilor, procedeurilor, a produselor, ...) Observalii: 9. unitatea de doctrine (identificarea cu intreprinderea, loialitate, spiritcomun cu societatea, comportament constructiv, ...)

Observa!ii:

Capitolul4

139

in tabelul 6 sunt date cAtevaexemple [vezi Prahaland, C.K., Hamel, G., 1991].De exemplu, concernul Hondaa devenitunul dintreconcurenfiidebazdin cadrul pielii automobilelor,la magini de tdiat iarba, motociclete,generatoare gi alteledatoritdcompetenlelor electrice saleesenfiale. Exemple de competenleesenliale Tabelul6
Compania Competenfeesenfiale Productia materialelor semiconductoare Tehnicd digitald Sistemeinteqrate

N EC

.
.

Sonv
Honda

Miniaturizare
Tehnicd de propulsie Opticdfini Mecanicd de precizie Microelectronicd Prelucrarea electronici a imaqinii Mediide alimentare ootice

Canon

Philips

p. 72 Sursa:Prahaland,C.K.,Hamel,G., 1991.

Competenleleesenfialenu pot fi confundatecu produselegenericesau cu produselefinite. Produselegenericesunt un rentltat al competenleiesenfiale. Ca gi componente ale produsului finit ele contribuiein mod esenfialla crearea valorii. La Canon sunt considerate,de exemplu, produse generice camerele video qi copiatoarele. Ele se bazeazdpe competenfele esenliale, cum ar fi: "mecanica fin[", "optica find" gi "microelectronica" gi au o importanld deosebitdpentru video, copiatoare, celelalteproduse(aparate imprimanteetc.) Competenlele esenfiale trebuie sd corespundd urmltoarelor criterii [Wolfsteiner,W., 1995,p. l2l]: T simplificd accesulla un spectrularg de viitoare afaceri prin efectul de multiplicare, aceastainseamnd ci deseori o grupd de produse este rezultatula cel pulin unei competenle esenfiale; T sunt greu de analizatgi imitat, deoarece sunt o combinalie de diferite gi de producfie, aceastainseamn[ tehnologii, tehnici organizatorice combinalia dintre "aptitudini - cunogtinle- valori - modele de

140

Marketins stratesic
gdndire"; in acest fel intreprindereaare posibilitateade a se detagade concurenfd; I sprijina semnificativ utilitatea perceputdde consumatora produsului finit gi constituiefactorul hotdrdtorin deciziade cumpdrare; T se formeazdprin procesecolective de invdfare gi igi au rdddcinile in cultura intreprinderii; nu sunt dependente pe de indivizi gi se bazeazd" cunogtinleIe fundamental e ale intregii or ganizaln; T ele nu pot fi cumpdrate,ci doar dezvoltatede cdtre organizafieprin angajare,convingeregi perseverenfd; deoareceeste necesard o muncd asidudpentru dobindirea acestora, o intreprinderenu are posibilitatea de a aveamai mult de trei pdndla cinci componente esenfiale.

Avantajele concurentiale de duratl pot fi realizate gi menlinute numai atunci cdnd intreprindereaigi maximizeazdparteadelinutd de produselegenerice in produclia finitd. Fdrd produclia acestor produse generice, competenfele esenlialear rdmdneneutilizate;astfel know-howul ar putea sd se piard6,iar pozilia pe piafd sd se inrdutd{easc[. Competenfele esenliale asigurd intreprinderii avantaje de durati. Din aceastdcauzdmanagementullor trebuie sd fie congtientgi consecvent. Din acest punct de vedere se recomanddrezumareacompetenfelor esenlialela urm[toarele elemente [Boos,F., Jarmai,H., 1994,p.25]: identificareapersoanelor cheiegi a calitdfilor acestora; analizadiferitelor produsegi proiecteeficiente; interogareafurnizorilor gi a clienlilor (Ce apreciazd, ce| mai mult la prestati ile intreprinderii?) ; T comparafiapropriilor prestafii gi capacitdli cu cele ale intreprinderilor de v0rf (Benchmarking). Competenleleesenlialepot fi folosite numai atunci cdnd sunt asiguratein intreprinderecoordonarea gi cooperarea intre unitdlile strategice de afaceri.Numai astfel este garantatd diseminarea acelor capacitdli, ce formeazd competenfele esenlialeale organizafiei.
I I I

Capitolul4

141

4.4. Legitura intre factorii interni gi externiai piefei intreprinderii

in cadrul analizei strategicetrebuie asiguratdo legdturd logicd intre analiza factorilor interni gi externi ai pielei intreprinderii. in legdturd cu acest fapt apar urmdtoareleintrebdri : I are intreprinderea puncte forte care sd reprezinte pentru concurenli barierede intrare sau,dimpotrivd, puncte slabecare sd ugurezetrecerea acestorbariere? care aptitudini protejeazd,intreprinderea de ceilalli concurenli gi care rivalitate? deficienfe ugureazdaceastd care aptitudini mdresc sau scad capacitatea de negocierea intreprinderii fafd de clienli gi furnizori? m[rimea intreprinderii, comparativ cu cea a concurenlilor, reprezintd un avantaj sau un dezavantaj? care sunt calit[1ile care protejeazdintreprinderea de o ameninfareprin produsesubstituibile? care dintre abilitdfi ajutd sau impiedicd intreprinderea sd treacd peste barierelede mobilitate? care dintre aptitudini protejeazd intreprinderea de a-$i schimba structura din cauza proceselor evolufioniste? Care dintre ele ajutd procese? intreprinderea sd foloseascd in favoareaei aceste

I I I I r I

4.4.1.Benchmarkingul
Prin benchmarking se infelege comparafia sistematicd gi continud a capacitdlii propriei intreprinderi cu capacitatea celui mai puternic concurent din (intreprindere ramurd sau "best in class" care se afld pe primul loc intr-un anumit domeniu). Cea mai bund formd de execulie pe care intreprinderea o gdsegtein interiorul sau in exteriorul ramurii ("best practice") este definitd ca benchmark (planificareaperformanfei).Aceste performanfetrebuie atinse sau chiar depSgite prin mdsuri prestabilite. Astfel, existd posibilitatea de a imbundtdfi mersul intreprinderii pentru cd domeniile de rafionalizare in propria intreprindere au fost identificate.Cauza acestui lucru esteposibild deoarece benchmarking-ulsprijini inovafiile in raport cu metodeletradifionale,in specialin formularea ideilor gi a iniliativei punerii lor in practicd. Benchmarking-ul poate fi apreciat drept o metodd de supravegherea concurenlei pe baza indicatorilor de performanfd. Cel mai important rol al

142

Marketing strategic

procesele, metodele,strategiileqi benchmarking-uluiestesd cerceteze conceptele, ideile intreprinderilor de succesgi sd transpundcele mai favorabile caracteristici in propria intreprindere. El esteun concept care aratd rezultate din aceastl analizd, gi deci abaterile pozitive negative ale intreprinderii proprii fafd de concurenld cu scopul de a imbundtdli permanent munca. Aceastd metodd evaluativd este foarte importantd pentru analizastrategicd,deoarececomparareasistematicda proceselor esenfiale,ce au loc in intreprindere, cu cele ale concurenlei gi cu cele aparfindnd intreprinderilor din afara ramurii pune bazele unei estimdri obiective a performanfelor gi costurilor in cadrul activitdfii intreprinderii. Benchmarking-ul este, de asemenea,un mijloc pentru atenfionareatimpurie a eroddrii pozifiilor concurenfiale. in acest sens este o metodd de stimulare a schimbdrilor organizatorice. Benchmarking-ul a devenit cunoscut prin folosirea lui de cdtre compania "Xerox". Datoritd acestui lucru, la sfhrgitul anilor '70 gi inceputul anilor '80 respectivul producdtor de fotocopiatoare a reugit in scurt timp sd-gi micgoreze la jumdtate costurile de producfie gi sd reducd cu 90o/o defectelemaginilor, sd creascd productivitatea intreprinderii cu o treime gi sd reducd costurile de service cu 30%o. Existd multe exemple din care reiese comparafia pe care o fac diferite intreprinderi cu concurenfii lor principali. Noi sunt in cazul benchmarking-ului sistematicagi logica in cdutareacelor mai buni competitori din lume in domeniul producfiei, al funcjiondrii gi al proceselor.Benchmarking-ul meritd aplicat doar gi performante,pot fi transpuse atunci cAndpracticile identificate,ce se dovedesc implementatein propria organizafie.Acceptareaideilor pozitive gi a propunerilor de perfeclionare in intreprindere esteuguratdde faptul cd majoritatea cunogtinfelor de benchmarking sunt experienfe practice. Transpunerea constructivd a rezultatelor benchmarking-ului presupune dezvoltarea proiectelor pilot. Cu ajutorul benchmarking-ului se gdsesc rdspunsuri la urmdtoarele intrebdri W., 1995,p. 15] : [Burckhardt, I I I I cine contribuie la oblinerea celui mai mare avantaj pentru consumator? cine stdpdnegte cel mai bine cele mai importante procesede afaceri? de ce, cdnd gi cum realizeazd,cel mai bun dintre competitori acest nivel?; care sunt procesele lui de afaceri?; unde se situeazd organiza[ia analizatd, in comparalie cu cea mai bund intreprindere?; ce pot invdta colaboratorii intreprinderii pentru propria lor organiza[ie?; care sunt noile obiective ale intreprinderii gi cum aplicd colaboratorii ceea ce au invdfat, pentru o permanentd imbundtdfire a activitdlii in propria organizalie?

Capitolul4

143

intreprinderile de succesorienteazdactivitatea lor spre un numdr limitat de procese esenfiale,pe care ei le desflgoard cu convingere.Benchmarking-ul se concentreazdastfel pe elementele cele mai importante ale concurenfei. Acestea sunt acele procese esentiale care influenleazd decisiv succesul intreprinderii pe piafI. ln acest mod ar putea fi stabilite elemente cheie pentru imbunltdfirea sau succesulintreprinderii. Benchmarking-ul strategic se concretizeazd in activitatea practicd prin gaptepagi, dintre care unii se pot desfEgura in paralel. [Burckhardt, W., 1995,p. 16;Pieske, R., 1995,p.24-28: Rau,H., 1995,p. 19-23;Watson,G., 19931: a) Identificarea benchmarking-ului - obiective in principiu benchmarking-ul vizeazd urmdtoareledomenii: r I I intreprinderea,structura acesteia,locurile de muncd; produse,componente, subansamble; proceseesentiale, proceseajutdtoare.

b) Formarea echipei de benchmarking intotdeauna trebuie desemnat un conducdtor de proiect care formeazd o echipd de benchmarking din cinci pdn[ la $asepersoane,dintre colaboratorii cei mai responsabili ai departamentului. Membrii echipei au nevoie de o pregdtire precisdgi de o calificare adecvatd,care poate fi asiguratdde cdtre experti. Analiza internd a obiectivelor de benchmarking Indicatorii de performanfd trebuie definili de cdtre echipa de benchmarking (parametrii de costuri, de timp, de input, de output gi altele). Uneori cifrele nu pot fi comparate, deoarece lipsesc etaloanele. La fiecare analizd a indicatorilor se folosegteurmdtoareareguld: " transmitereaindicatorilor intre intreprinderi nu are sens,importantd esteexperienfapractic[ care st[ in spatelelor." Stabilirea intreprinderilor cu care seface comparafia. lntreprinderile concurente pot apar,tineatdt aceluiagi concem, c6t gi altor concerne.Este greu de identificat pe cei mai buni din lume, de aceeaeste de ajuns s[ fie glsifi cei mai buni fafd de propria organizalie.Figura 43 aratd, avantajele gi dezavantaj ele di feritelor variante de benchmarkin g.

144

Marketins stratesic

1. Benchmarking-ul i ntein:,benchrnaiking-ul in cadru l'intreprinderii;, Avantaje: - prelucrarea relativ ugoaria datelor; - rezultate bunepentru intreprinderi; Dezavantaje: - unghiuride vedere limitate; interne; - preiudeciti 2. Benchmarking-ul orientatpe concurenti:benchmarkinq cu competitorii Avantaje: informalii relevante de afaceri; - produse / procese de comparat; - acceptan!5 mare; - pozilie binedefinitiin cadrulconcurentei; gi receplia Dezavantaje: greoaie - prelucrarea a datelor; pericol "cooii" de a realiza soecific ramurei: 3. Benchmarking-ul funcfional:benchmarkinq-ul ramurei cu cei exteriori Avantaie: pentru - un potenlial destul de ridicat a gisi solulii inovatoare; - dezvoltarea spectrului de ideiinovatoare: Dezavantaje: - transformarea destulde dificilS din "altceva" intr-unmediu proprie; dinintreprinderea - argument contrar: comparabilitatea; laborioasice solicititimo mult: - analizd Fig. 43. Tipuri de benchmarking
Sursa: Pieske,R., 1994 (a), p.20

in mod normal concurentiinu vor face publice avantajelelor concurenfiale. Dar activitdlile lor sunt adesea asemindtoare cu cele din propria intreprindere. Din acest motiv comparafiile cu intreprinderile din ramuri diferite sunt deseori folositoare. Acestea aratd procese arhitecturale diferite gi permit astfel imbundtdfiri mari. Rank Xerox a luat drept exemplu pentru dezvoltareaproduc{iei gi a celorlalte funcfii ale intreprinderii de la "premianfii clasei" in domeniu: Canon (copiatoare), DEC (puncte de lucru automatizate),General Electric (sistem informational), John Deere (aprovizionare cu piese de schimb), Ford (automatizare), Procter&Gamble (marketing), American Express (facturi pentru clienfi) 9i Citicorp (prelucrarea documentelor). [Camp,R.C., 1989]. c) Analiza intreprinderilor concurente

Analiza intreprinderilor cu care se face comp ara\ia este o preocupare in cadrul benchmarking-ului, care necesitd mult timp. Cu ajutorul diferitelor sursede date (informatii de la clienli, de la fogtii colaboratori ai intreprinderii, de la

Capitolul4

145

asociafi, de la parteneri in societdti mixte, din periodice, din analize de piafd, din blnci de date, din interviuri etc.) sunt analizate produsele, funcfiile 9i diferitele procesedin cadrul organizafiilor. De multe ori cercetirile selective sub formd de sondaje efectuate in rdndul clientilor deschid calea spre aplicarea benchmarking-ului, deoarece acestea reu$escsd descrie foarte clar avantajele9i dezavantajeleorganizaliei analizatefald de concurenfS. Dacd este posibild o convorbire directd cu partenerii aceasta reprezintl. cea mai bund alternativd pentru oblinerea de informalii. Este un lucru favorabil dacd acestei(or) persoane i s-ar putea trimite mai intii un scurt acceptulde a rdspundela el. chestionar,cdgtigdndu-i-se Chestionarul ar urma sd cuprindd doud grupe de intrebiri: fntrebdri de tip "ce" (ce obictive urmdregte organizalia,ce niveluri de performanfd igi propune sd atingd pentru principalii sii indicatoi) Si intrebdri de tip "cum" (in ce mod, prin intermediul cdror procesefunc,tionale urmdregtesd-giatingd obictivele). d) Analiza rezultatelor gi deducereaconsecinfelor Cu acest prilej trebuie analizate foarte atent diferenfele structurale intre intreprinderile concurente gi propria intreprindere. Importante sunt gi condiliile secundareinterne gi externe pentru oblinerea rezultatelor. Cu cdt diferenfele sunt mai mici in ceea ce privegte mdrimea, complexitatea, structura, relafile de proprietate, ciclul de viafd al produselor, cu atdt mai ugor pot fi preluate drept model procesele care duc la succes. Din pdcate, apar de obicei dificultdfi suplimentare in astfel de situalii, deoarece, de regul[, procesele gi structurile actuale ale organizafieihebuie modificate pentru a deveni mai performante. e) Stabitirea gi punerea in practici a noi obiective gi procese Rezultatele analizei benchmarking sunt folosite de echipa implicatd in aceastdoperafiune impreund cu conducereaintreprinderii pentru atingerea unor noi obiective de performanfd. Ele solicitd luarea de mdsuri corespunzdtoare privind comunicarea, controlul gi planul de acjiune. Dupd realizareacu succesa acestormdsuri poate sd aibd loc o noud procedurl de analizd, tip - benchmarking, iar noile obiective gi mdsuri de actiune trebuie stabilite din nou, de aceastddatd pe un palier superior de performanle. in acest mod benchmarking-ul devine un proces continuu in cregtereaperformanfei intreprinderii, permildndu-i sd invefe permanentdin experienfacelorlalli competitori. Aplicarea benchmarking-ului drept metodd de analizd a factorilor de succes, in marketingul unei organizafii, nu este lipsitd de riscuri. Pentru evitarea insuccesului unui program de benchmarking pot fi luate in considerare urmitoarele elemente[Burckhardt,W., 1995,p. 17-18]:

146

Marketing strategic

conducerea intreprinderii trebuie sd sprijine in mod activ benchmarking-ul gi sd-i asigure resursele de care are nevoie. La "Xerox" in fiecare unitate mai mare existd gi in prezent o persoand pentru benchmarking; care esterdspunzatoare intreprinderile cu care se doregte un schimb de informafii trebure privite ca parteneri; acestschimb de informalii trebuie sd fie avantajos ambelor p[r!i, acest lucru fiind posibil numai dacd partenerul ales nu este un concurent direct gi dac[ obictivul benchmarking-ului nu trateazd domenii sensibile (cercetare gi dezvoltare, formare de pre!, costuri etc.); cei mai buni parteneri de benchmarking sunt aceia care au procesede afaceri identice sau asemdndtoare cu propria intreprindere, dar nu sunt concurenfii ei; de exemplu, compania americand"Remington Arms", careproducepistoalegi munilie, a preluatun procesde fabricalie de la compania "Maybelline", producitoare de rujuri de buze, pentru aface carfugelesale mai netedegi mai strdlucitoare; intreprinderilor ce nu au experienfdin domeniul benchmarking-ului li se recomand[ sd nu incerce de la inceput sd foloseascdprea multe programe, ci sI debuteze in aplicarea acestei metode de analizd qi acliune cu cercetarea acelui proces care are cel mai mare impact asuprasatisfaceriinecesitdlilorclientului.

Din pdcate, valoarea benchmarking-ului este cunoscutdgi realizatd de prea pufine intreprinderi. in Statele Unite gi in Japonia sunt deja multe companii care folosesc qi fac schimb de informafii de benchmarking. American Productivity Quality Center din Houston/Texasdispune,de exemplu, de un "BenchmarkingClearinghouse", care oferd aceste informafii intreprinderilor aparlindnd respectivuluisistem. Benchmarking-ul eficient aratd. abaterile pozitive gi negative fafd de concurenfd,cu rolul de a imbundtdfi permanentactivitateain propria intreprindere. Degi programele de benchmarking se concentreazdmai mult asupra activitdtilor operative, un benchmarking sistematicpoate sd sporeascd succesulplanificdrii strategice,prin evaluareaobiectivd a realitdfilor pe care o infEptuiegtegi sprijinul acordatprincipalelor activitdfi ale organizaliei. O variantd de punere in aplicare a acestei metode, dincolo de hotarele propriei ramuri din care face parte organiza[ia,este conceptul de benchmarking cerc de lucru [Absatzwirtschafi,Germania, Nr.6/]997, p. a8-531.Aceastl metodl a fost dezvoltatd de Institutul de ManagementTehnologic al Universitdfii din St. Gallen. in mod normal, in cadrul acestui cerc de lucru sunt cuprinse cinci pdnd la

Capitolul4

147

opt intreprinderi din ramuri diferite, care nu concureaz[una cu alta. Un numdr mai mare ar aveao influenli negativdasupracoordondriigi rezultatelorpozitive. Acest cerc de lucru este condus de o a treia parte externd, moderatorii de benchmarking.Aceste persoanetrebuie sd aibd o competenldprofesionaldfoarte ridicatd. Fiecare organizalie este o datd gazdd a unei reuniuni de lucru de benchmarking,pentru a avea posibilitateade a-gi ardta,la fala locului, cele mai reuqiteexperienfe.Organizafiilecare iau parte trebuie sd se completezereciproc. astfel de Benchmarkingin cadrul unui anumit interval de timp se organizeazd" de un membru al Workshops, frecare organizalieparticipantdfiind reprezentatd acestui cerc de lucru, care este insolit de doi pdnd la trei reprezentanliai intreprinderii, in func1ie de problematica dinainte stabiltd. Dupd terminarea respectivuluicerc de lucru intreprinderilepot sd hotdrascdcum iqi vor continua activitdlile de benchmarkingin viitor. Atmosfera deschisdin cadrul cercului de lucru este o premisd favorabild ca in timpul reuniunii de lucru sd se discute in afard de succese gi rezultate bune gi probleme, greutdli gi puncte slabe in activitateaor ganiza[iilorparticipante. 4.4.2. Analiza consecinlelor ecologice Consecinfeleecologice pot fi atit un pericol, cdt gi o gansd pentru se prezintdpericoleleecologiceactualegi intreprindere.Pe baza analizeiacestora potenfiale gi posibilitali de reorientareecologicd a activit[fii organiza\iei(vezi figva 44). se folosescdiferite simboluri prin care se urmdregtea in figura prezentatd se marca consecinlele negative actuale din punctul de vedere al problemei analizate,consecinlelenegativepotenliale, ce pot fi prevdzute pentru viitor 9i posibilitdfile de profilare ecologicda activitdlilor pe carele desfZgoar[organizalia: I I r actualenegative; consecinfe potenliale negative; consecinfe posibilitdli ecologicede profilare.

148

Marketins strategic

Domen
Protejarea resurselor

Intrdri Logistica Consum Inf rastruc(materiiprime, (consturi Idepozitare, 9 ra p ro g,a,) Productie ambalare vizionare truclii, subansamble instalatii) I.a.) Substante
enerqte
apd

pimAnt

aer Limitarea ;ubstanlelor le emisie Desfdsurare prestabilitd

)otuarea aDel

roluarea aerului poluarea pimdntului

distruqerea naturii radiatii -imitarea 'iscului Accidente deraniamente

efectede distrugere a sindtdtii efecte de distrugere a mediului

Fig. 44. Analiza consecintelor ecologice

Sursa:Dyllick, Tlt., 1990; Pipp, G., 1990

4.4.3. Analiza sinergiei in cazul in care doud sau mai multe unitdli strategice de afaceri se caracterizeazd,prin activitdli complementare se pot obfine anumitesinergii (costuri mai mici pentru cercetare-dezvoltare, investilii pe unitateade produs etc.). in procesulde dezvoltare al strategiei organizatiei se cer utilizatetoateaceste efecte sinergetice. Din pdcate,ele sunt deseorineglijate.Cdteodatd apar efectenegative

Capitolul4

149

in loc de sinergii (de ex. multiplicarea nedoritd a costurilor pentru publicitate). Din aceastd" cauzd analiza sinergeticdgi cercetarealegdturii factorilor interni gi externi ai intreprinderii estedeosebitde actual6. Aceastatrebuie sd clarifice urmdtoarele intrebdri: I I I unde se utllizeazdintr-adevdrsinergiile? unde mai existdsinergii neutilizate? unde aparcosturi suplimentare?

Evaluareasinergiei este legatd de probleme dificile de calculalie.Ea se limiteazd,la corelafiile esenfiale (vezi tabelul 7). Lanlul valoric al diferitelor unitali strategice de afacericonstituieo bund bazdpentru analizasinergiilor.

Analiza sinergiei:difuriteforme de intercorelare tntre unitdlile strategice de afaceri TabelulT

Sursa de intercolrare Aprovizionare

r Achizitiondriintrate

Formeposibilede punere in aplicare '

. Aprovizionare

. o . . .

. tehnologiaprodusului . tehnologiaprocesului tehnologia folositi la alte activitSli puncte de interferentdintre diferite produse un produscare este incorporat in altul

Tehnologie

dezvoltareatehnologiei proiectarea punctelor de interferenld

lnfrastructurd
. . capital necesitatea existen[ei unei infrastructuri a intreprinderii
. o o . o r o (procurarea finantare de capital) folosirea banilor lichizi contabilitate juridic departament contacte cu organismele statului incadrareacu personal gi instruirea internd alte activititiinfrastructurale

rc0
continuare tabelul 7

Marketins strateeir

. o o o

o prime materiilor amplasamentul o procsele de fabricatie o procesle de montaj metode de control al produselor/ . o controlul calitifii o

Produclie

logistica de intrare productiacomponentelor instalatiide montaj instalatiipentrucontrolulcalititii activititiindirecte in intreprindere infrastructuraintreprinderii

Piala
cumpirdtori canale de distribu[ie pia[ageograficl(teritoriald) acoperitd

numele mircii distribufiecombinatl sau complementari vAnzarea combinatia produsului subvenlionare interni in cadrulcongi subancernului a componentelor samblelor serviciulextern post-vdnzare/re[eaua serviciul de reparatii preluare sistemulde a comenzilor sistemul de distribufi e lizicl organizarea finan[irii pentru distribuitor sau achizitor

p. 434si urm. Porter,M. E.,1995, Sursa:

4.4.4. Analiza ganseror (oportunitdlilo) (ameninfdrilor)

gi riscurilor

Dacd o anumiti tendinfi din mediu reprezinti o gansi (opornrnitate)sau un pericolpentruintreprindere, atuncieapoatefi constatatd doarcdndestepusdfali in fafd cu posibilitiitile proprii ale organizaliei.De exemplu, modificdri ale nevoilorclienteleipot deveniun pericolpentruintreprindere, nu este dacdaceasta in stare sd se concentreze asupranoilor condilii. Dacd intreprinderea are deja experienfa necesard in flexibilizareaproducfiei,acestemodificiri pot deveni o qansd. Pentru a aprecia rezultateleanalizei mediului, intreprindereatrebuie sd stabileascd care dintre posibilitdlile ei sunt vizate in mod tangenfial de demoltarea respectivda mediului. in acest sens trebuie recurs la rezultatele analizeiintreprindeii (analizaposibilitd{ilorgi a lanfului valoric, profilul culturii

ltarea mediului are loc in sensulatingeriiunui punct or ganrzatieietc.). D acd dezvo un punct forte al intreprinderii, atunci ea reprezintdo qans[, dacd insd intAlneqte slab,poatedeveniun pericol. Pentru ca specialigtiiintreprinderii sd se poatd concentraasupraesenlialului analizei strategicese recomanddo succintd punerein evidenfda principalelor gi riscuri (vezi figura 45). qanse

Fig. 45. Analizu Sanselor Si riscurilor

Sursa:PiimPin, C', i,988, P. 105

Foarte importantd este rezumareaanalizeiinformaliilor la nivelul unitdlilor strategicede aficeri. Acest lucru se poate reahzafolosind un tabel de felul celui pr"t"itutin figura 46. Aceasta se caracterrzeazdprinurmdtorul conlinut logic: Indicatorii performanlei explici succesulde pdni acum al intreprinderii in tendinlelor saleprincipale.Dupd legdturdcu strategiasa de piafd qi caracteristicile .. un fost analizatetendinfele mediului in cadrul posibilitdlilor intreprinderii se poate trece la enumerareaganselorgi riscurilor cu care se confruntd. Rezultatul analizeiintreprinderii va duce la formulareapa(ilor tari, relevante9i strategice, cdt gi a sldbiciunilor organizaliei. in func1ie de acesteelemente se contureazd ei fald de cei mai puternici concurenli, profilul intreprinderii, se stabilegte pozigia iali de procisele evolutive cele mai importante, care influenleazd dezvoltarea ramurilorrespective.

152

Marketins strategic

1. Indicatorii strategici de perfomanfi

realizatiin ultimii cinci ani: 12345 . o o o o
a

Ani

cifra de afaceri profit cash{low cota de piatd rentabilitate

. ..

2. Dezvoltarea mediului ganse principale:

a a

Motivare: Motivare:

pericole principale:
a a

3. Capacitifialeintreprinderii: principalele puncte forte:

a a

Observatii: Observatii:

principalele puncteslabe:
a a

4. Pozitia ) ) , fati de fortele care achizifioneaziin ramuri

slab

noi concurenli produse inlocuitoare cumperitori/achizitori furnizori prezentepe rivalitatea intreprinderilor pia{d r proces@ evolutive 5. Avantajegi dezavantaje concurenfiale principali Concurenfi ABC factoride succes procese esenfiale: .
a a

. . . o o

i: 0 eoalconcurentului: -- deza - dezavantai:

Capitolul4
contutuare

153
ra 46

6. Concluzii: a) Concluziicheie: . . . . . Cdt de bine funclioneazd strategia de piald (trendulperformanlei)? Ce eficienld are acesta in viitor? Cum se vor comporta capacitdlile noastre in rapoft cu cele ale concurenlei in viitor? puncte tari, respectivslabe? Unde se maigdsesc posibilitd[inefolosite, Ce felde competenleputem sd translatdmsprealte unitdlistrategicede afaceri? Ce fel de ganse, respectiv, riscuri trebuie sd intdmpine sau sd respingd noua strategiede piald elaboratd? O, Mdsuriurgente: : Motivare:

Fig. 46. Rezumareu nivelului de informalii tn cadrul unei unitdli strategice de afuceri Pe baza analizei factorilor de succes, a analizei concurenlei gi a analizei intreprinderii poate fi determinatl pozifia concurenfiali a intreprinderii, compardndpropria organizalie cu principalii concurenli din punct de vedere al esenfiale. factorilor de successaual proceselor vor fi reunitela cheie,cu relevanfd strategicd, Drept concluzie,elementele un loc. Flrd a neglija sl[biciunile gi riscurile identificate la organizalia analizatd,, acestea se vor concentraasuprapunctelor forte gi a ganselorsale, in loc sd lase intreprindereasd aclionezeintr- o m anierd conjuncturald.

societdfiicomerciale Studiude caz dezvoltarea "Karis"

Utilitatea punctelor forte ale organizaliei qi a rezultatelor analizei concurenfiloreste evidentd.Strategiade diferenlieregi optimizareacosturilor pot in codiliile grele ale unei intenselupte ajutamicile intreprinderisd supraviefuiascd concurenliale. "Karis" este o intreprinderemicd, care se ocupd cu distribulia de articole sdu rafional, ieftine de uz comun pentru spitalegi policlinici. Prin comportamentul pe piala bulgdreasciin prezenla ea a ardtatcum pot fi oblinute pozifii avantajoase q.a. unor concurenfiputernici cum ar fi "3M", "Johnson&Johnson" in 1990, "Karis" gi-a definit segmentulde piafa: peste tot domina frica contamindrii cu virusul HIV. De aceea, conducereaintreprinderii a agezatin

154

Markettng strategic

centrul activitililor sale strategicedistribufia de magti de fala gi mdnugi medicale speciale. fn leg[turd, cu aceastdprimi temd a fost dezvoltatd, convingerea medicilor asupra avantajelor acestor articole. "Karis" gi-a folosit bine gansele deoarece a prognosticatcorectmodificdrile pe piafd. Astdzi, 95o/o dinprofiturile ei provin din segmentulmdgtilor de fald gi mdnugilor medicale speciale.Din 1996 vdnzdrile au crescutcu llo/o gi profiturile la 75Yofa![ de anul 1992.in afara de aceasta "Karis" define gi cea mai mare cotd de piald,la produselein discufie. Ea oferd un bogat sortiment de mdgti de fa!d: de mdrimi diferite, mdgti cu o greutate redus6,mdgti cu un filtru deosebitde sensibilpentru chirurgia laser etc. in acest fel a reugit "Karis" sd-gi creascdcdgtiguriledintr-un segmentfoarte sensibil de pia\d', pebaza continuei adaptdrila noile condilii ale mediului de afaceri. Baza cdgtigurilorpe termen lung ale intreprinderii sunt diferitele mdsuri gi activitdli intreprinse: cheltuieli foarte mari cu cercetarea qi dezvoltarea, imbundtdlirea procesului de produclie (cregterea gradului de automatizare, reducereacosturilor), inovarea continud a produselor etc. "Karis" gi-a extins participareala tdrgurile medicale in Sofia gi in intreaga Bulgarie. in afard de aceasta a inceput sd organizeze periodic seminarii,in cadrul cdrorasi prezinte gi sI ofere spre testare articole noi urmdnd a instrui qi personalulmedical asupra utilizdrii acestora. Aceastd politicd a intreprinderii a avut succes: ea s-a materializat in cregtereacontinud a cifrei de afaceri gi imbundtdltea imaginii intreprinderii. Rezultatele pozitive ale dezvoltdrii au dus la diversificarea activitdlii: societatea "Karis" qi-a deschiso policlinicd privatd. Rispundefi la urmltoarele intreblri: 1. Care sunt puncteletari gi puncteleslabeale intreprinderiiin comparafiecu concurenfii sdi principali? in ce fel au influenlat potenlialul organizaliei crearea competenlelor principale? 2. Caremetode ale analizeiconcurenfilorsunt cele mai indicatein acest caz? 3. care dintre proiecteleintreprinderiiau cel mai mare succesgi de ce? 4. Care dintre activitdfi au influenfat pozitiv vdnzdrllegi profiturile societdlii comerciale"Karis"?