Responsabilitatea sociala a firmei

Notiunea de responsabilitate sociala

Literar prin responsabilitate se intele obligatia de a raspunde , de a da seama de ceva , de a manifesta o
atitudine constienta fata de obligatiile sociale. In acest sens , o definitie formala a responsabilitatii
sociale prevede obligatia managerului de a allege si aplica acele actiuni care contribuie la bunastarea
individului in consens cu interesul societatii si a organizatiei pe care o conduce.
Responsabilitatea sociala a firmelor este obligatia managerilor de a intreprinde actiuni care
protejeaza si imbunatatesc atit bunastarea societatii , cit si interesele organizatiei.
In evolutia sa termenul de responsabilitate sociala a preluat diverse abordari:
Obligatie sociala;
Reactie sociala;
Raspundere sociala.
a)In conformitate cu prima abordare rolul unei intreprinderi in societate se reduce la cel de a
obtine profit , incadrindu-se in limitele legislatiei. Datorita faptului ca societatea admite
existent intreprinderilor , obligatia sociala a lor consta in obtinerea profitului.
Acest punct de vedere se bazeaza pe lucrarile lui Milton Friedman , laureate al premiului Nobel
pentru economie , care considera ca scopul fundamental pentru care societatea creaza firmele
este acela de a produce bunuri si servicii si de a maximiza profiturile. In consecinta , singura
responsabilitate sociala a firmelor consta in utilizarea cu maxima eficienta a resurselor de care
dispune fiecare si de crestere a profitului in limitele legii.

b) Potrivit celei de a doua abordare a responsabilitii sociale, cea de reacie social,
ntreprinderea este menit nu numai s asigure societatea cu bunuri i servicii, dar i s aib
grij de unele din problemele sociale existente legate de ocrotirea mediului, combaterea
omajului etc.
n acest caz reacia social este privit ca voluntar i deseori este direct determinat de
presiunile sociale. ns, o unitate economic, care manifest o reacie social n rezultatul
boicotului unor grupuri sau presiuni ale consumatorilor nu poate fi tratat drept social
responsabil.
Astfel, cnd General Motors a scos de pe pia n 1980 1,1 milioane de automobile din cauza
defectelor la sistemul de frnare, aceast aciune nu a fost un exemplu de responsabilitate
social, ci o aciune guvernamental cu efect de lege, ceea ce a determinat scoaterea
automobilelor de pe piaa american.47
c) Evolund conceptul de reacie social s-a transformat n prezent n cel de rspundere social.
Comportamentele sociale responsabile ale firmelor sunt anticipative, preventive i nu doar
reactive sau restaurative, nsemnnd mult mai mult dect obligaia social sau reacia social.
Responsabilitatea social include adoptarea unei poziii de sprijin pentru problemele publice,
aciuni n favoarea grupurilor defavorizate, anticiparea nevoilor viitoare ale societii i aciuni
pentru satisfacerea lor, conlucrarea cu guvernul n privina legislaiei existente i anticiparea
legislaiei dezirabile.
Un exemplu de rspundere social servesc evenimentele de la fabrica Sara Lee Bakery din New
Hampton, Iowa, SUA. Muli salariai din firm au nceput s sufere de sindromul deficienei
carpiene, o afeciune a ncheieturii determinat de micrile repetate ale minii. n loc s-i
trimit pe salariai s urmeze edine de fizioterapie i, n calitate de principal angajator din
ora s analizeze modul n care scade morala oraului managerii de la Sara Lee au investigat n
profunzime problema. Managerii au ascultat sugestiile lucrtorilor din fabric i le-au solicitat
inginerilor s proiecteze uneltele n aa fel nct s elimine pe ct posibil efectele acestei
probleme. Drept rezultat s-a obinut o eliminare a sindromului deficienei carpiene din fabric
ntr-o perioad foarte scurt de timp.48

Contrar opiniei rspndite pe larg n ara noastr, responsabilitatea social a firmei nu se
reduce doar la
aciuni de sponsorizare, ci este compus din mai multe responsabiliti

Categoriile de responsabiliti sociale ale firmei
Responsabilitatea discreional
Responsabilitatea etic
Responsabilitatea juridic
Responsabilitatea economic
Responsabilitatea social a firmei cumuleaz patru categorii de obligaii, ce reiese din relaiile
permanente ale organizaiei cu mediul economic, cu comunitatea i viaa social a acesteia.
Responsabilitatea economic reprezint prima obligaie i cea mai important. Rolul pe care l
au unitile economice ntr-o societate rezid din obiectivul lor, care const n producerea de
bunuri i servicii pe care individul, comunitatea i societatea le solicit. La fel, maximiznd
profitul firma prin impozitele i taxele pltite va contribui mai considerabil la susinerea culturii,
nvmntului, sntii etc.
Responsabilitatea juridic presupune c firmele n cadrul activitii sale s se orienteze spre
respectarea cuvenit a societii i a legislaiei care o protejeaz. ntreprinderile trebuie s
acioneze doar n limitele legilor, s-i plteasc taxele i impozitele fa de stat etc.
Responsabilitile etice prevd ca comportamentul ntreprinderii, precum i a componentelor
sale s fie n corespundere cu normele morale, chiar dac acestea nu se regsesc precizate n
legi i nu servesc direct interesele economice ale firmei. n aceast obligaie a ntreprinderii se
include corectitudinea i onestitatea n relaiile cu salariaii, clienii, furnizorii, concurenii etc.
Responsabilitile discreionale (la alegere) se manifest n aciuni pur voluntare, generate de
dorina de a rezolva anumite probleme sociale fr ca acestea s fie impuse prin obligaii
economice sau legale. Aceste angajamente reprezint cel mai nalt nivel al responsabilitii
sociale deoarece nu sunt impuse firmei, se soldeaz cu anumite cheltuieli din partea firmei i au
drept scop creterea bunstrii societii.
Domeniile de responsabilitate sociala
Domeniile n care pot aciona ntreprinderile n vederea protejrii i sporirii bunstrii societii
sunt numeroase i diverse. Printre direciile principale ale rspunderii sociale ale firmei pot fi
enumerate:
1.Promovarea standardelor etice nalte n business;
2.Asigurarea unei caliti nalte ale condiiilor de munc a
salariailor;
3.Asigurarea securitii i sntii salariailor;
4.Protejarea drepturilor salariailor;
5.Programe pentru prevenirea discriminrii angajailor;
6.Sprijinirea instituiilor de caritate;
7.Participarea la protejarea mediului ambiant;
8.Protecia consumatorului;
9.Susinerea artei, instituiilor de nvmnt, medicinii;
10.Programe pentru ajutorarea btrnilor;
11.Sprijinirea rennoirii i reconstruciei urbane;
12.Programe de instruire a omerilor;
13.Programe pentru prevenirea crimelor etc.
Influena eticii asupra performanelor
performanelor ntreprinderii
Cu toate c nu exist un conflict inevitabil ntre practicile etice i obinerea profitului, totui este
posibil ca practicile etice de management s nu fie legate direct de indicatorii specifici de
profitabilitate financiar. Folosirea eticii n afaceri poate mbunti sntatea general a firmei
n trei domenii importante: productivitate, relaii cu partenerii i reglementrile guvernamentale.
Productivitatea. Salariaii unei firme constituie unul dintre principalele grupuri de parteneri care
sunt influenate de practicile de management. Cnd managementul este hotrt s acioneze etic n
privina partenerilor, atunci salariaii vor fi influenai pozitiv. De exemplu, o firm poate decide
c etica de afaceri i solicit s ntreprind un efort deosebit pentru a asigura sntatea i
bunstarea salariailor si. n acest sens, multe firme au nfiinat Programe de consiliere a
salariailor (PCS) pentru a-i ajuta pe salariai n probleme
cum ar fi familia, munca, aspectele financiare, aspectele juridice, bolile mintale sau dependena
de substanele chimice. Aceste programe au reuit chiar s mreasc productivitatea n anumite
firme. De exemplu, Control Data Corporation a descoperit c PCS au redus semnificativ
cheltuielile cu sntatea i absenele de la locul de munc datorate mbolnvirilor.
Relaiile cu partenerii. Cel de-al doilea domeniu n care practicile etice de management
mbuntesc sntatea firmei este cel al influenrii pozitive a partenerilor din afar, cum ar fi
furnizorii i clienii. O imagine public pozitiv poate atrage clienii care percep o astfel de
imagine ca fiind atrgtoare. De exemplu, Johnson & Johnson, cel mai mare productor din lume
de produse de ngrijire a sntii, se ghideaz dup un Crez fcut cunoscut salariailor,
acionarilor i membrilor comunitii acum 50 de ani de ctre generalul Robert Wood Johnson .
Reglementrile guvernamentale. Cel de-al treilea domeniu n care practicile etice de
management pot mbunti sntatea firmei este minimizarea reglementrilor guvernamentale.
Acolo unde se consider c firmele nu acioneaz etic, publicul este mai nclinat s-i preseze pe
cei ce adopt legile i pe ali oficiali guvernamentali pentru a reglementa activitatea acestor firme
sau pentru a le obliga s respecte reglementrile existente.
Pentru a le satisface nevoile, tot ceea ce facem trebuie s fie de nalt calitate.
Trebuie permanent s ne strduim s reducem costurile pentru a pstra nite preuri
rezonabile.
Comenzile clienilor trebuie satisfcute prompt i corect.
Furnizorii i distribuitorii notri trebuie s aib ocazia de a obine un profit bun.
Suntem responsabili fa de salariaii notri, brbaii i femeile care lucreaz cu noi n
ntreaga lume.
Toi oamenii trebuie tratai ca nite fiine unice.
Trebuie s le respectm demnitatea i s le recunoatem meritele.
Salariaii trebuie s aib un sentiment de siguran n munca pe care o fac.
Compensaia trebuie s fie corect i adecvat, iar condiiile de la locul de munc s fie
caracterizate prin curenie, ordine i siguran.
Salariaii trebuie s fie liberi s vin cu sugestii i cu plngeri.
Trebuie s existe anse egale de angajare, perfecionare i promovare a celor calificai.
Trebuie s asigurm un management competent, al crui aciuni s fie juste i etice.
Suntem responsabili fa de comunitile n care trim i muncim, precum i fa de
comunitatea global.
Trebuie s fim ceteni buni s sprijinim munca bun i aciunile de caritate, i s pltim
impozite corecte.
Trebuie s ncurajm progresele civice, precum i existena unor condiii de sntate i de
educaie mai bune.
Trebuie s pstrm n bune condiii proprietatea pe care avem privilegiul s o folosim, s
protejm mediul i resursele naturale.
Responsabilitatea noastr final se manifest fa de acionari.
Firma trebuie s obin un profit solid.
Trebuie s experimentm noi idei.
Trebuie s ntreprindem activiti de cercetare, s dezvoltm programe inovatoare i s
pltim pentru greeli.
Trebuie s achiziionm noi echipamente, s nfiinm noi faciliti i s lansm noi produse.
Trebuie s ne crem rezerve pentru timpurile mai puin prielnice.
Dac vom opera conform acestor principii, acionarii vor trebuie s obin un ctig bun.




Modele de investigare a culturii organizaionale
Una dintre cile de a nelege o cultur este aceea de a examina simbolurile, ritualurile i povestirile care
caracterizeaz modul de via n organizaie. Aceste simboluri, ritualuri i povestiri reprezint mecanisme
de nvare a culturii. ns ele redau doar o parte a culturii, iar pentru a efectua o investigare complet
sunt necesare abordri specifice.
Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a culturii organizaionale, se propune ca aceste
culturi s fie analizate prin evaluarea nivelului n care organizaia apreciaz i cultiv urmtoarele
caracteristici:
Iniiativa individului, gradul de responsabilitate, libertate i independen de care se bucur indivizii.
Tolerana fa de risc, gradul n care salariaii sunt ncurajai s fie agresivi (competitivi), inovativi i
riscani.
Direcia, gradul n care organizaia formuleaz obiective clare i nivelul de performan scontat.
Integrarea, gradul n care unitile din organizaie sunt ncurajate s opereze, s acioneze ntr-o manier
coordonat.
Sprijinul managementului, gradul n care managerii furnizeaz o comunicare clar, asisten i sprijin
pentru
subordonaii lui.
Controlul, numrul regulilor i al reglementrilor i mrimea sferei supravegherii directe, care sunt apoi
folosite pentru a supraveghea i controla comportamentul salariatului.
dentitatea, gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg, mai mult dect cu propriul
lor
grup de munc sau cu domeniul experienei profesionale.
Sistemul de recompensare, gradul n care alocaiile de recompensare (sporirea salariilor sau aciuni de
promovare) sunt bazate pe criteriile de performan ale salariailor, n contrast cu vechimea, favoritismul
etc.
Tolerana conflictului, msura n care salariaii sunt ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la
critic.
Modelele de comunicare, msura n care comunicaiile
organizaionale sunt restricionate la autoritatea ierarhiei formale.1
O alt metod, care permite de a investiga cultura organizaional i de a contura componentele ei
presupune analiza a patru concepte de baz:
-Implicarea
-Consecvena
-Adaptabilitatea
-Misiunea.
Analiza calitativ a fiecrui din aceste patru concepte permite de a crea o baz informaional
pentru analiza cantitativ a culturii organizaionale i pentru conturarea anumitor nivele al
eficienei activitii ntreprinderii n urmtorii ani.
Implicarea. Implicarea personalului n activitatea colectivului poate fi neformal i spontan
sau formal i planificat. Ambele forme ale implicrii au un impact pozitiv asupra eficienei.
ns conteaz fazele evoluiei ntreprinderii, cnd pot fi utilizate aceste forme. n perioada de
creare a organizaiei, cnd proporiile ei ns sunt mici, mult mai eficient este sistema de
implicare neformal. Organizaiile mari accept sisteme nalt formalizate de implicare
neformal. Totui, n unele cazuri pot fi create sisteme cu un nalt nivel de implicare ntr-un
context de birocraie ierarhic.
Depistarea unei anumite forme ale implicrii ne indic cum va influena asupra eficienei
organizaiei numai n cazul cnd este corelat cu faza de dezvoltare a unitii economice. Cel mai
bun rezultat este obinut, dac structurile formale sunt combinate cu echipe de lucru, cercuri de
calitate, unde se manifest relaii neformale de implicare.
Consecvena. Referitor la consecven pot fi evideniate cteva forme de manifestare, bazate
pe integrarea normativ sau pe puterea sistemului normativ al organizaiei. Prima dintre aceste
forme este consecvena dintre ideologie i practicile curente realizate de ctre colectiv. Ea indic
asupra faptului, dac organizaia pe parcursul dezvoltrii sale i pstreaz ideologia iniial sau
i-o modific parial sau total. n multe cazuri, obinerea unor performane nalte a fost posibil,
numai cnd s-a pstrat consecvena n cadrul ideologiei
i practicilor, prin intermediul schimbrilor att n cadrul practicilor ct i a reinterpretrilor n
ideologie.
O alt form a consecvenei i anume a consecvenei valorilor ce predomin n colectiv, permite
de a deosebi o cultur puternic de un slab. Cnd odat cu crearea organizaiei au fost
identificate cteva reguli sau principii, ce au generat anumite valori partajate de membrii
colectivului i aceste valori nu au suferit modificri pe parcursul dezvoltrii ntreprinderii, dar
invers au provocat schimbri n factorii interni ai organizaiei i-au contribuit la modificarea
cursului dup care s-a dezvoltat ntreprinderea, se poate de afirmat c organizaia posed o
cultur puternic. Aceasta i va permite de simplifica procesul de control din cadrul
ntreprinderii i se va rezulta cu performane sporite.
Adaptabilitatea. Ca concept adaptabilitatea poate fi rezumat la dou subiecte largi. Primul
const n capacitatea intern a organizaiei de a se transforma, reorganiza, de a-i schimba
direcia opus unei birocraii rigide. Al doilea subiect se reduce la abilitatea organizaiei de a
rspunde factorilor externi att de influen direct, ct i de influen indirect. n ideal, aceste
dou subiecte trebuie s fie privite n cuplu forele care provoac schimbrile interne sunt de
origine extern, iar schimbrile n politica extern au la baza sa obiectivele interne.
n cadrul analizei adaptabilitii ntreprinderii, rolul obiceiurilor, tradiiilor, ritualurilor trebuie
cercetat n mod deosebit. Deoarece, n unele cazuri ele pot servi nu drept o surs de ndreptare,
dar un obstacol n procesul de adaptare. E necesar de meninut, c valorile i sistemele care sunt
create n baza acestor valori, sunt mult mai complicat de modificat.
Misiunea. Importana misiunii asupra eficienei organizaiei este demonstrat n multe cazuri.
Misiunea, reprezint o definiie abstract al esenei i sensurilor organizaiei, ce denot anumite
direcii de activitate. Aceast legtur poate fi privit ca un argument principal n favoarea
diagnosticrii prin intermediul culturii organizaionale a eficienei ntreprinderii: valorile creeaz
sisteme care determin anumite direcii n activitatea organizaiei. Aceasta
trebuie s fie studiat ntr-un set integrat pentru a putea nelege schimbrile i procesul de
adaptare.
Esena ntreprinderii devine un punct critic, atunci cnd misiunea este pus la ndoial. Pentru a
redresa situaia e necesar de a actualiza misiunea pe parcursul dezvoltrii ntreprinderii. Sarcina
persoanei care studiaz cultura organizaional este de a depista decalajul ntre misiunea
existent i circumstanele create nainte ca s se influeneze asupra performanelor
ntreprinderii.
n felul dat, modelul analizat permite de a efectua o analiz ampl a culturii organizaionale a
unei ntreprinderi, de a contura principalele componente ale ei i de a prevedea cum va evolua
eficiena ntreprinderii ntr-o perioad scurt i medie.