Plan:

1. Introducere
2.Aparitia conflictului
3Situatiile generatoare de conflict ntr-o organizatie
4Conflictul organizational
5. Cauzele conflictelor organizationale
6.Clasificarea conflictelor organizaionale
7.Consecine ale stresului organizaional
8.Concluzie
9.Bibliografie

Introducere:
Conflictele constituie o component natural inevitabil a vieii sociale a fiecaruia
dintre noi.
ntr-un anume sens, putem afirma ca evoluia istoric a civilizaiei umane
Evolutia in timp a conflictelor a cunoscut,in literatura de specialitate strina iar in
ultimiiani si in literatura de specialitate din ara noastra,perspective si unghiuri de
abordare diferite. Autorul S.P.Robbins, considera c acetea pot fi reduse la trei tipuri
de abordare distincte : - abordarea tradiional consider conflictul ca fiind
disfuncional prin definiie.Inconsecin,la nivel atitudinal,se adopta o poziie
negativ fata de orice tip de conflict.
Acest modde abordare a conflictului implic o viziune unilateral a in raport
cu complexitatea vieii sociale.De aceea,abordarile tradiionale propun drept
solutie,evitarea sau eliminarea conflictelor,prineliminarea cauzelor si surselor
acestora. - abordarea relatiilor umane - abordarea prin prisma relatiilor umane
recunoaste faptul caun conflict este un rezultat natural si inevitabil pentru orice grup
social sau organizaie.Conflictul nu este perceput numai ca un proces negativ ci si ca
unul pozitiv,functional,desigurintre anumite limite.Ca urmare,aceasta concepie
sustine acceptarea conflictului propunnd ,casolutii,atat recunoasterea conflictelor
ct si soluionarea sau eliminarea acestora. - abordarea interacionist considera
conflictul nu numai inevitabil ci si necesar ce poatefavoriza inovarea si
schimbarea.Aceasta abordare incurajeaz meninerea unui anumit nivel deconflict.
Ca solutie nu se propune eliminarea conflictelor ci gestionarea corecta a acestora
caresa permit stimularea pozitiva a grupurilor sau persoanelor aflate in stare
conflictuala. Viziunea de tip interacionist asupra conflictului,mult mai echilibrat si
mai realist ainceput s-si faca loc,treptat,in rndul specialistilor si teoreticienilor
conflictului.Astfel,conflictulnu mai e privit doar ca un proces negativ,distructiv care
sa fie cat mai repede aplanat si eliminatci in anumite condiii si la un anumit nivel
poate devein si un factor de stimulare a energiilorpozitive ale parilor aflate in

conflict. Aceasta precizare este esential pentru managementul conflictului deoarece

ridic ointrebare fundamental legat de acest aspect ; daca conflictul poate avea att
aspect pozitive catsi negative,care sunt conditiile care sa-l mentin in aria
functionalitaii si eficientei sociale i organizaionale.1

2.Aparitia conflictului:
Exista mai multe cauze care pot duce la aparitia unui conflict comunicational
interpersonal, prin urmare exista mai multe feluri de desfasurare a unui astfel de
conflict. Cu toate acestea, specialistii n domeniu au cu totii n comun punctul de
vedere ca putem studia doua tipuri de conflicte interpersonale: conflictul pe
orizontala - care presupune un conflict ntre doua persoane cu acelasi grad de
putere, raspundere, pregatire, etc si conflictul pe verticala, ntre doua persone care
difera din toate punctele de vedere anterior mentionate.
n cele ce urmeza descriem principalii pasi de dezvoltare al unui conflict
interpersonal:
- orice conflict interpersonal debuteza printr-o diferenta de opinii ntre doua
sau mai multe parti ntr-o anumita problema. Odata cu trecerea timpului aceasta
diferenta de opinii se accentueaza si se ajunge ca partile implicate n acest conflict
sa fie mai interesate de victoria ntr-un astfel de conflict dect sa se concentreze
asupra rezolvarii situatiei conflictuale.
- odata cu dezvoltarea conflictului, partile beligerante ncep sa-si ascunda
recproc informatii importante si sa lanseze false informatii, zvonuri unii despre
altii.
- odata cu aceasta etapa ncep sa se formeze grupuri de opinie n jurul uneia
sau alteia dintre parti, constatndu-se astfel o coeziune interioara a grupului si o
antipatie, ura fata de grupul advers. Binenteles ca pot exista si angajati care pot sa
nu ia partea niciunuia dintre grupuri si atunci acestia sunt considerati outsideri si
treptat ei sunt exclusi, paradoxal, de catre ambele grupuri, cu toate ca nu sustin pe
nimeni.
- n ultima faza a conflictului cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt
promovati printr-o conventie tacita la functia de lider de opinie si de grup, opinia
lor fiind identficata cu cea a grupului. Se ajunge la formularea unor stereotipuri
negative referitoare la adversari, iar n paralel se desfasoara o intensa campanie de
promovare a autoimaginii ca fiind n totalitate pozitiva.

http://www.slideshare.net/bubuta/gestionareaconflictelorinorganizatii

- se ajunge astfel ca intreaga organizatie sa fie cuprinsa de respectivul

conflict, care astfel impiedica desfasurarea activitatilor n mod normal, iar cele
doua grupuri nu mai au contact dect n situatii de stricta necesitate si n cadru
formal.
Astfel conflictul n aceasta faza poate ameninta nsasi existenta companiei,
iar rezolvarea situatiei se poate face numai prin masuri drastice (cum ar fi
concedierea persoanelor cele mai recalcitrante), dar succesul operattunii nu este
garantat, pentru ca problema care a pornit razboiul a fost trecuta pe un plan secudar
si au aparut altele mult mai noi.2
3. Situatiile generatoare de conflict ntr-o organizatie
Cele mai frecvente sunt schimbarile de statut profesional (promovari,
retrogradari). Unul dintre conflictele clasice este cel ntre seful proaspat angajat vs
echipa pe care trebuie sa o conduca, echipa pre-existenta n cadrul organizatiei.
Rezolvarea este la fel de clasica: sta n puterea celui proaspat sosit sa si castige
statutul n cadrul echipei. Orice interventie exterioara nu va face decat sa amplifice
situatia conflictuala. Sfatul consultantului: daca sunteti n postura noului sef, gasiti
liderul informal al grupului si ncercati sa-i castigati respectul, atat din punct de
vedere profesional, cat si uman.
O alta cauza a conflictului o reprezinta schimbarea structurii organizationale sau
orice alta schimbare organizationala. Departamente care fuzioneaza sau care apar/
dispar, schimbari de sediu sau schimbarea unor trasee de comunicare profesionala,
toate acestea pot genera situatii tensionate. Sta n puterea managerilor de
departamente si a fiecaruia dintre cei implicati sa faca lucrurile sa functioneze.
Comportamentele de schimbare pot fi induse sau impuse de catre manageri n
functie de specificul fiecarei situatii. Sfatul consultantului: atentie la cei rezistenti
la schimbari; acestia trebuie consiliati pe toata durata perioadei de acomodare.
Totodata, este extrem de necesar un mediu de lucru deschis n care fiecare sa-si
exprime parerea, chiar daca este contra.

http://www.scritub.com/sociologie/Aparitia-conflictelor-in-organ611618117.php

Volumul prea mic/ prea mare de lucru influenteaza de asemenea calmul

organizatiei. In primul caz, datorita timpului liber n exces, angajatii fie si
amplifica sentimente precum nesiguranta, paranoia, frica fata de colegi, fie disturba
pe altii. Au timp de investigatii privitor la salariile colegilor, statutul si rezultatele
fiecaruia si au timp sa comunice rezultatele anchetelor. Pe acest fond, orice mic
inconvenient se amplifica precum un bulgare de zapada care se rostogoleste. In cel
de-al doilea caz, supraaglomerarea si oboseala amplifica agresivitatea angajatilor.
Sfatul consultantului: tineti sub control volumul de munca al angajatilor
dumneavoastra si dimensionati n mod optim organizatia. In cazul n care, datorita
unor situatii temporare anumiti angajati sunt nevoiti sa-si depaseasca limitele,
supravegheati-le constant starea de spirit.
Alte cauze generatoare de conflict: lipsa de organizare, deficiente de comunicare la
nivel organizational, probleme organizationale (scaderea fortei de vanzari, scaderea
lichiditatilor).3
4. Conflictul organizational
Conflictul cuprinde o serie de stari afective ale indivizilor cum ar fi:
nelinistea, ostilitatea, rezistenta, agresiunea deschisa, precum si toate tipurile de
opozitie si interactiune antagonista, inclusiv competitia. In literatura sociologica de
specialitate, conflictul este definit ca ,,un blocaj al mecanismelor normale de luare
a deciziei, de felul celui in care un individ sau un grup incearca dificultati in
alegerea cailor sale de actiune.
Practica organizationala arata ca situatiile conflictuale sunt utilizate ca
strategii importante de obtinere a unui rezultat cat mai bun in detrimentul
progresului celorlalti. In consecinta, conflictul trebuie privit ca un element al vietii
organizationale, tocmai datorita divergentelor existente intre atitudini, scopuri,
modalitati de actiune sau fata de o situatie din procesul de conducere. Practicarea
managementului de succes impune de la bun inceput identificarea surselor
conflictuale precum si factorii care favorizeaza orientarea acestora in sensul
diminuarii performantelor manageriale.

http://www.marketwatch.ro/articol/1812/Conflictele_in_organizatii/

In ceea ce priveste rolul pe care il au conflictele in viata organizationala,

exista mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stari anormale in
activitate, avand un profund caracter disfunctional. Pe de alta parte, conflictele sunt
aspecte firesti de existenta si evolutie a afacerilor, functional avand un rezultat
pozitiv.
Perspectiva clasicilor stiintei manageriale prezinta conflictul ca un lucru
rau determinat de lipsa intelegerii dintre oameni si de relatiile interpersonale
deficitare. Caracteristicile mediului organizational, principalul modelator al
comportamentului uman, sunt considerate vinovate de aparitia conflictelor.
Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizatiile se vor centra pe cultivarea
unei cooperari armonioase intre management si angajati. Organizatiile care
practica aceasta politica promoveaza armonia cu orice pret, spiritul de familie si
intr-ajutorarea, fiind considerate organizatii paternaliste. Echipa unita nu va
accepta imixtiunile nedorite care sa tulbure viata organizatiei.
O alta conceptie in opozitie cu cea traditionala, numita comportamentala,
accepta existenta conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Aparitia
conflictului nu este cauzata de mediul organizational, ci de interese, scopuri si
obiective personale diferite. Acceptarea conflictului atunci cand se urmareste
realizarea propriilor interese in scopuri neproductive nu este benefica. Lipsa
conflictelor insa, poate cauza apatia, imobilismul si inadaptarea organizatiei la
provocarile schimbarii.
In mod abstract, managementul conflictelor descopera cauzele conflictului si
solutiile concrete pentru o negociere, incurajeaza situatiile win-win. Situatiile care
pot cauza stres sunt discutabile si metodele de a rezolva conflictele identificate.
Conflictele sunt inevitabile. Un studiu al Asociatiei Americane de
Management (a se vedea Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed.
Economica, Bucuresti, 2001, p.518) arata ca:
a. Managerii petrec cam 20% din timp avand de-a face cu conflicte
b.

Managerii cred ca abilitatea de a negocia a devenit importanta in

ultimii 10 ani

In managementul conflictului, capacitatea de a rezolva conflictele este pusa

la acelasi nivel, uneori considerata mai importanta decat a planifica, a comunica, a
motiva,a lua decizii. Dintre sursele de conflict putem enumera: neintelegeri,
proasta comunicare, valori diferite, nepotriviri de personalitate.
Managerii se confrunta zilnic atat cu conflicte interne, cat si externe. Ce
cauzeaza aceste conflicte? Cercetatorii au descoperit sase domenii cauzatoare de
conflicte:

Comportament deviat, sfidator, stres, spatiu, autoritate, credinta, valori si

scopuri. Mai pot fi incluse prea putina responsabilitate, neparticiparea la luarea
deciziilor, absenta suportului managerial, cresterea standardelor si a performantelor
si schimbarile tehnologice rapide.
Spatiul personal este adesea invadat de alte persoane, lucru care conduce de
cele mai multe ori spre stari de nervozitate, care mijlocesc aparitia conflictelor.
Lipsa respectului profesional reciproc duce la manie si sentimente interioare
distructive. Valorile si obiectivele celorlalti pot intra in conflict cu obiectivele
organizatiei. Alte cauze ale conflictului implica stiluri de conducere diferite,
climatul organizational, diferenta de varsta si prejudecatile personale.

5. Cauzele conflictelor organizationale

Conceptiile diferite asupra conflictului sugereaza puncte de vedere diferite
asupra surselor conflictului. Cauzele care genereaza starile conflictuale pot fi
cautate atat in elementele de ordin psiho-sociologic, cat si in elementele structurale
ce caracterizeaza organizatiile. Astfel, starile conflictuale pot fi determinate de:

nepriceperea unui membru al grupului de a-si indeplini sarcinile ce i-au

fost atribuite

nemultumirea fata de modul de repartizare a sarcinilor

perceptii si interpretari gresite

lipsa unei comunicari deschise si oneste

relatiile interpersonale dificile

existenta unui climat de neincredere intre oameni

agresivitatea

teama de a lasa pe altii sa se afirme

competitia
Aceste cauze tin mai mult de psihosociologia grupului.

Un prim exemplu pe care il putem oferi este legat de perceptiile diferite pe

care le impartasesc membrii unui grup fata de alt grup. Imaginea grupului din
oglinda este o forma de manifestare a perceptiilor gresite prin care partile aflate

intr-o situatie conflictuala tind sa impartaseasca aceleasi perceptii eronate una

despre cealalta. In masura in care un grup de munca tinde sa creada despre un alt
grup ca este rau, acesta din urma va manifesta la randul lui aceleasi perceptii,
comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori impartasit de
membrii grupului. In consecinta, reactia partii adverse va fi pe masura
comportamentului manifestat.
Intr-o organizatie ce desfasoara o activitate economica, cel mai adesea se
intalneste conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cautate in:

delimitarea departamentelor dupa obiective diferite

dependenta departamentala reciproca
nemultumirea fata de statutul profesional
delimitarea inexacta a atributiilor
caracterul limitat al resurselor si comunicarea in organizatie.

Ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des intalnite in

organizatii: diferentierea, interdependenta si folosirea in comun a resurselor.
Nici unul din acesti factori nu produce singur un conflict substantial. Insa cand
opereaza impreuna se poate ajunge la o presiune foarte puternica ce poate exploda
intr-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, intr-un caz
fericit, in conflicte productive usor de gestionat .
Diferentele intre departamente rezulta in mod natural cand sarcina generala
a unei organizatii este impartita pe specialitati. Aceasta diviziune a muncii permite
indivizilor sa realizeze o parte din sarcina totala, astfel ca lucratorii din
departamente diferite ajung sa realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte
mijloace de munca, au legaturi cu alti oameni, primesc alta instruire, gandesc si
actioneaza diferit. Aceste diferente sunt normale, intentionate si necesare pentru
succesul organizatiei. Totusi diferentele creeaza dificultati ca intoleranta si
antipatie intre departamente.
Diferentierea ingreuneaza comunicarea prin individualizarea unui grup fata
de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri
si economisti in activitatea productiva. Diferentierea include atat aspecte ale
structurii cat si ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele doua sunt,
probabil, intr-o stransa legatura pentru ca orientarea psihologica a personalului
departamentului este influentata de structura si sarcinile din interiorul
departamentului.
Interdependenta este o cauza importanta a conflictelor deoarece ofera
posibilitatile de amestec si obstructionare care altfel nu ar exista. Aceasta
interdependenta poate aparea sub mai multe forme: un contact minim, cand fiecare
departament isi aduce o mica contributie la intreg si fiecare este sprijinit de intreg;
o interdependenta secventiala care actioneaza ca o linie de asamblare in care exista
o dependenta reciproca de la un capat al liniei la celalalt; o interdependenta

reciproca in care unitatile organizatiei isi dau una alteia sarcini. Evident, cu cat
interdependenta este mai mare cu atat potentialul unui conflict este mai ridicat.
Folosirea resurselor in comun este o alta cauza structurala ce poate
conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spatiu, personal, echipament produc
deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, cat si cand. Izbucnesc conflicte
distructive mai ales atunci cand resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. In
cazul unor resurse limitate la nivelul organizatiei, dezvoltarea unor elemente
structurale afecteaza posibilitatile celorlalte departamente. Relatiile dintre
departamentele unei organizatii sunt determinate de reactiile unora la necesitatile
celorlalte, de corectitudinea schimbului de informatii sau atitudinea membrilor
unui departament fata de celelalte departamente si membrii acestora . In mod
normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atentia
managementului fiind centrata pe controlul si gestionarea conflictului intr-o
maniera ordonata si constructiva. Asadar, o diferentiere mare, interdependentele,
folosirea in comun a resurselor constituie factori de presiune in organizatie. O
viziune de ansamblu asupra conflictului evidentiaza mai intai aceste cauze
structurale si abia apoi caracteristicile indivizilor antrenati in conflict.
Managementul conflictelor va avea in atentie atat cauzele structurale cat si
diagnosticarea relatiilor interpersonale, o tratare completa a conflictului necesitand
elaborarea unor strategii de modelare structurala si a unor tactici de abordare a
relatiilor interpersonale in cadrul organizatiei.
Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde intr-o varianta
instrumentalacontradictiile, atitudinile si comportamentul partilor
implicate.
Cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este
un proces dinamic in care contradictiile, atitudinile si comportamentele se schimba
continuu si se influenteaza reciproc.
Contradictia se refera la incompatibilitatea, perceputa sau reala, de scopuri
intre partile care intra in conflict, generata de interese, norme, valori, structuri
diferite.
Atitudinile includ elemente emotionale, cognitive si de vointa, in timp ce
comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinte
si asteptari nesatisfacute.
Orice actiune intreprinsa este justificata de un ansamblu de factori care
energizeaza, activeaza si sustin comportamentul.
Insistam asupra rolului pe care il indeplinesc nevoile pentru ca starea de
necesitate nu numai ca stimuleaza dar si orienteaza organismul uman spre anumite
moduri de satisfacere adecvata a dorintelor. Deci comportamentul motivat nu este
o simpla cauza, ci si un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului,

intensitatea acestuia fiind determinata de trebuintele specifice dar si de

particularitatile stimulilor.
O astfel de abordare are avantajul ca propune solutionarea conflictelor prin
dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare in atitudini si o
transformare a relatiilor si intereselor care se afla in centrul structurii conflictuale.
Lipsa comunicarii este deseori o sursa de conflict. In astfel de situatii,
singura cale de solutionare a conflictului o reprezinta cooperarea, care permite
fiecarei parti sa afle pozitia si argumentele celeilalte parti daca cei antrenati in
conflict doresc sa coopereze in scopul gasirii celei mai acceptabile solutii.
Schimbul de informatii permite fiecarei parti sa aiba acces la rationamentele si
cunostintele celeilalte, neincrederea, confuzia si neintelegerea putand fi astfel
diminuate in mod sensibil.
Dezacordul vizeaza indeosebi aspectele etice, modalitatile in care ar trebui
sa fie exercitata puterea, luandu-se in considerare probitatea morala si
corectitudinea. Astfel de diferende afecteaza atat alegerea obiectivelor cat si a
metodelor. Unii manageri au tendinta de a alimenta si escalada conflictele
interpersonale tocmai pentru a-si consolida pozitiile lor in cadrul organizatiei.
Ambiguitatea informatiilor, prezentarea deformata a realitatii, denaturarea
rationamentelor celorlalti sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenti.
Sansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut
social considerat de altii mai onorabil, constituie o alta sursa de conflict structural,
(relatiile dintre compartimentele de productie si administratie ale multor firme intre
care exista interactiuni si sentimente ce definesc o stare conflictuala). Aceasta a
fost o prezentare generala a cauzelor posibile ale conflictelor.
Lucrarea va trata ulterior, in mod detaliat, problema conflictelor
organizationale disfunctionale.
Daca luam in considerare tipurile specifice de conflicte insa, putem spune
ca in ceea ce priveste:

conflictele interpersonale principalele motive sunt: diferenta

de pregatire profesionala; rezistenta la stres, capacitatea de efort; neconcordanta de
caracter si comportament; hartuirea sexuala; sexismul;

conflictele intergrupuri au ca motive principale: comunicarea

defectuoasa; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguitati
organizationale; dependenta de resurse limitate; influenta departamentala
reciproca, nemultumirea fata de statutul profesional
Din punct de vedere sociologic cercetarile de teren au adus argumente
convingatoare pentru demonstrarea ideii conform careia, in declansarea

conflictului hotaratoare ramane existenta mai multor alternative, receptate diferit

de catre cei ce trebuie sa opereze o alegere in timp util. Astfel:
a)
incertitudinea subiectiva asupra validitati alternativelor de a iesi
din situatia problematica existenta conduce la cercetarea consecintelor posibile ale
alegerii. Daca acestea nu corespund asteptarilor se va trece la cautarea de noi
alternative, care pot intra in coliziuni cu cele existente in limitele satisfacerii
cerintelor functionale.
b)
Incompatibilitatea: defineste incapacitatea individuala de a
discerne o alegere posibila in situatia cunoasterii repartitiei probabile a
consecintelor
c)
Inacceptabilitatea: vizeaza situatia in care se cunosc, insa ele nu
prezinta un nivel suficient, satisfacator pentru a deveni obiect al actiunii
Toate aceste ipostaze, desi relativ diferite, au in comun faptul ca declanseaza
motivatii de a preintampina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului.
6.Clasificarea conflictelor organizationale
Modelul procesual, elaborat de Pondy (Aurel Manolescu,op.cit.pp.527-533),
porneste de la premisa ca singura modalitate de intelegere a conflictului este perceperea
sa ca un proces mai degraba dinamic decat stabil sau static.
A) Conflictul latent este determinat de consecintele unor episoade
conflictuale anterioare. Printre acestea pot fi mentionate: insuficienta resurselor,
dorinta de a avea mai multa autonomie, deosebirile dintre scopurile personale si
cele ale organizatiei. Mediul extern influenteaza si el conflictul latent
B) Conflictul inteles apare odata cu constientizarea existentei unor conditii
latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu creeaza conflictul atata timp cat
acest lucru nu este evident. Conflictul se mentine intr-o stare latenta, cei implicati
neacordandu-i o importanta semnificativa. El se transforma in conflict resimtit
numai atunci cand ne orientam atentia asupra lui. Asadar, pot exista mai multe
conflicte decat putem stapani si de aceea conflictul inteles nu devine neaparat
conflict resimtit
C) Conflictul manifest se exprima prin comportament, reactiile cele mai
frecvente fiind apatia, atitudinea dramatica, ostilitatea deschisa sau agresivitatea.
Managerii, prin mecanismele pe care le au la indemana, pot sa preintampine
manifestarea deschisa a conflictelor.
Exista mai multe modele teoretice de conflict. Thomas (Ibidem) considera ca
modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei situatii conflictuale.
Daca un conflict a fost solutionat, partile implicate se pot indrepta spre o
cooperare; in caz contrar, conflictul creste in intensitate, cuprinzand parti sau
probleme ce nu au fost implicate initial.

Pentru a caracteriza situatiile conflictuale, putem formula cateva criterii de

baza ca punct de plecare in fixarea unei tipologii a conflictelor: esenta conflictelor,
subiectii aflati in conflicte, pozitia ocupata de actorii implicati, gradul de
intensitate, forma, durata si evolutia, respectiv, efectele pe care le genereaza
conflictele.
1. Din punct de vedere al esentei lor, putem evidentia conflictele
de manipulare, pseudo-conflicte, conflicte de substanta (esential generate de
existenta unor obiective diferite) si conflicte afective(generate de stari emotionale
care vizeaza relatiile interpersonale).
Conflictele de substanta se manifesta cu o mai mare intensitate atunci cand
indivizii urmaresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri.
Conflictele de substanta sunt puternice in sistemele de conducere autoritare, in care
cei care detin posturile de decizie cheie isi impun propriile rationamente, avand
drept argument experienta indelungata. Reducerea starilor conflictuale se
realizeaza prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.
De cealalta parte se afla conflictele afective care se refera la relatiile
interpersonale, fiind generate de stari emotionale. Starea de suspiciune, ostilitatea,
tensiunea sociala, explozia emotionala sunt modalitati de manifestare a unor
asemenea conflicte. In timp ce conflictele de substanta sunt specifice structurilor si
raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relatiilor
sau a intereselor. Conflictele afective sunt insotite de puternice emotii negative, de
receptarea stereotipa a celor aflati de cealalta parte a baricadei si de un
comportament adesea revansard.
2. O alta clasificare a situatiilor conflictuale poate fi realizata in functie
de nivelul la care se manifesta subiectii care sunt antrenati in
conflict(Idem,pp521-525). Astfel, pot exista: conflicte intra-personale, conflicte
inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, conflicte intre indivizi
si grupuri si conflicte intre organizatii.
La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul
personalitatii unui individ.Acestea au mari sanse de aparitie intrucat decizia la
nivelul organizatiei implica, de obicei, un numar insuficient de alternative
acceptabile pentru toti membri. Sursele de conflict pot include idei, ginduri,
emotii, valori, predispozitii sau obiective personale care intra in conflict unele cu
altele. In functie de sursa si originea conflictului intra-psihic acest domeniu este
studiat in mod traditional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia
cognitiva, psihanaliza, teoria personalitatii, la psihologia clinica si psihiatrie.
Un al doilea nivel major apare in relatiile dintre persoane, deci
conflictul inter-personal. Conflictul intre sefi si subordonati, soti, colegi de munca,
etc, sunt conflicte in care o persoana o frustreaza pe alta de atingerea obiectivului
propus. In cadrul conflictelor interpersonale putem delimita alte doua tipuri

majore: cel consensual (cind opiniile, ideile, credintele partilor aflate in conflict
sunt incompatibile) si competitia pentru resurse limitate (cind actorii percep ca
doresc aceleasi resurse limitate).
Conflictul intra-grup apare in interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care
acesta o exercita asupra membrilor sai. Efectele unor performante reduse ale
grupului se pot rasfringe in mod direct asupra individului, prin prisma
recompenselor sau aprecierilor generale pe care le primeste.
Cu un caracter mai complex se manifesta conflictele inter-grupuri, care apar
adesea intre subdiviziunile functionale ale organizatiei. Aceste conflicte duc in
general la cresterea coeziunii grupului si a loialitatii dintre membrii acestuia.
Importanta care este acordata muncii in echipa propune angajatului o identificare
puternica cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un anume grup, asa cum
s-a mai aratat, pregateste terenul pentru conflictele organizationale. Conflictul intre
grupuri la nivelul organizatiei are ca baza de declansare trei categorii de variabile :
a)

o nevoie de decizii comune, resimtita imperativ si nemijlocit in realitate

b) existenta unor obiective diferite, care declansaza alegeri concurente

c) diferenta de perceptie in evaluarea situatiei problematice in care se afla
organizatia.
3. Pozitia ocupata de actorii implicati in conflict ne ajuta sa facem o
distinctie intreconflicte simetrice si conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent
intre parti care au pondere diferita, cum ar fi o majoritate si o minoritate, un guvern
legitim si un grup de rebeli, un patron si angajatii sai.
Aceste conflicte sunt asimetrice iar radacina lor se gaseste nu atit in
probleme sau aspecte firesti care pot diviza partile, ci chiar in structura a ceea ce
sunt partile. Fara izbucnirea unui conflict, se pare ca o structura data de roluri si
relatii nu poate fi schimbata. In conflictele asimetrice structura este astfel
constituita incat pestele mare il inghite intotdeauna pe cel mic. Singura solutie
este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodata in interesul pestelui
mare. Prin urmare, nu exista rezultate de tip castig-castig, iar partea a treia nu
poate decat sa-si uneasca fortele cu pestele mic pentru a se ajunge la o solutie. In
caz contrar, pestii mari fac eforturi sa se mentina la putere si sa-i mentina sub
control pe cei mici.
4. Dupa gradul de intensitate, se mentioneaza disconfortul, incidentele,
neintelegerea, tensiunea si criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv ca
lucrurile nu sunt normale, chiar daca nu poate fi definita precis starea
conflictuala. Incidentul irita in timp si sta la baza unor conflicte mai intense daca
nu sunt uitate. Un incident poate fi, in sine, o problema simpla, dar daca este gresit
inteleasa poate escalada in tensiune. Neintelegerea este o forma de conflict cauzata
de perceptii gresite, lipsa de legaturi intre parti si o comunicare defectuoasa. In

fine, tensiunea si criza sunt forme extreme ale conflictelor oamenii intrec
masura si se lasa dominati de sentimente
5. In ceea ce priveste forma conflictului, putem deosebi conflicte
latente si conflicte manifeste (concretizate in conflicte de munca). Conflictele de
munca rezulta din desfasurarea raporturilor de munca dintre organizatie, pe de o
parte, si angajatii acesteia, pe de alta parte si privesc numai interesele cu caracter
profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din tara noastra precizeaza
doua categorii de conflicte de munca: conflicte de interese, ce au ca obiect
stabilirea conditiilor de munca cu ocazia negocierii contractelor colective de
munca, si conflicte de drepturi, care apar in situatiile de exercitare a drepturilor de
munca. Aceasta precizare este importanta deoarece greva, ca forma de protest a
angajatilor, concretizata prin incetarea colectiva si voluntara a lucrului, poate fi
declansata doar pe parcursul desfasurarii conflictelor de interese(A se vedea Iulia
Chivu, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Ed.
Luceafarul,2003).
Pe aceelasi criteriu, exista conflicte de termen scurt si conflicte de
termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi solutionate relativ usor caci implica
interese negociabile. Aceasta inseamna ca este posibil sa se gaseasca o solutie care
sa satisfaca interesele fiecarei parti, cel putin partial. Conflictele de termen lung
rezista solutionarii si implica de obicei probleme intangibile, care nu pot fi
negociate (ca de exemplu diferente valorice fundamentale). Nevoile fundamentale
de securitate, identitate si recunoastere declanseaza deseori astfel de conflicte
pentru ca nici unul din aceste aspecte nu este negociabil.
7. Ideea dezirabilitatii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea
conflictelor in functie de efectele sau rezultatele pe care le au in organizatii.
Distingem astfel, conflicte functionale siconflicte disfunctionale. Perspectiva
interactionista nu aproba ca toate conflictele sunt bune.Unele conflicte insa, sustin
obiectivele si imbunatatesc performantele aceste conflicte sunt functionale,
eficiente iar altele blocheaza activitatile conflictele disfunctionale, distructive.
Adesea, participantii la o disputa se afla imobilizati de anumite dezechilibre de
forte, ideologii diferite, avand tendinta de a extinde ariile de dezacord,
indreptandu-se, in mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind forta
pe care ar putea-o determina-o partea adversa, neincrederea, precum si
imposibilitatea de a circumscrie punctele de disputa fac tot mai dificile eforturile
de realizare a unui acord. In acelasi timp, tendinta de a recurge la actiuni de
constrangere duce la diminuarea sanselor de cooperare, facand dificila ajungerea la
o intelegere mutual avantajoasa. Acestea sunt conflictele distructive,scapate de sub
control, care nu au putut fi solutionate la momentul oportun, fie pentru ca partile
nu au manifestat un interes real, fie ca problemele au fost atat de grave incat nu s-a
putut ajunge la o solutie acceptata de cei implicati.4
4

http://www.qreferat.com/referate/management/Conflictul-o-realitate-a-orica249.php

7.Consecine ale stresului organizaional

1. Efecte subiectiveagresiunea, apatie, depresiunea, oboseala, nervozitatea,
scderea ncrederii n sine.
2. Efecte comportamentale predispoziia spre accident, alcoolism, abuz de cafea
sau fumatul, rs nervos.
3. Efecte cognitive scderea ateniei, concentraiei i blocaj mintal.
4. Efecte fiziologice creterea pulsului, tensiunii, transpiraii reci, valuri de
cldur i frig, uscciuni in gura.
5. Efecte organizaionale absenteism, demisii, productivitate sczuta , reducerea
responsabilitii i loialitii.
Managementul stresului poate fi privit sub doua aspecte:
1. Sub aspect organizaional consta in cercetarea celor doua cauze; ambiguitatea
rolului i conflictului de rol i determinarea nivelului optim de responsabilitate a
salariatului .
2. Abordarea individual cnd se pune accentul pe cunoaterea stresului astfel
incit individul sa-si modifice atitudinea din una pesimista i fatalista in una
pozitiva.5

Concluzie:
5

http://conspecte.com/Management/conflictul-si-stresul-organizational.html

Conflictele constituie o component natural inevitabil a vieii sociale a fiecaruia

dintre noi. Exista mai multe cauze care pot duce la aparitia unui conflict
comunicational interpersonal, prin urmare exista mai multe feluri de desfasurare a
unui astfel de conflict. Cu toate acestea, specialistii n domeniu au cu totii n comun
punctul de vedere ca putem studia doua tipuri de conflicte interpersonale: conflictul
pe orizontala - care presupune un conflict ntre doua persoane cu acelasi grad de
putere, raspundere, pregatire, etc si conflictul pe verticala, ntre doua persone care
difera din toate punctele de vedere anterior mentionate.
Unul dintre conflictele clasice este cel ntre seful proaspat angajat vs echipa pe care
trebuie sa o conduca, echipa pre-existenta n cadrul organizatiei. Rezolvarea este la
fel de clasica: sta n puterea celui proaspat sosit sa si castige statutul n cadrul
echipei.
Conflictul cuprinde o serie de stari afective ale indivizilor cum ar fi:
nelinistea, ostilitatea, rezistenta, agresiunea deschisa, precum si toate tipurile de
opozitie si interactiune antagonista, inclusiv competitia. In literatura sociologica de
specialitate, conflictul este definit ca ,,un blocaj al mecanismelor normale de luare
a deciziei, de felul celui in care un individ sau un grup incearca dificultati in
alegerea cailor sale de actiune.
Cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece
conflictul este un proces dinamic in care contradictiile, atitudinile si
comportamentele se schimba continuu si se influenteaza reciproc.
Contradictia se refera la incompatibilitatea, perceputa sau reala, de scopuri
intre partile care intra in conflict, generata de interese, norme, valori, structuri
diferite.
Atitudinile includ elemente emotionale, cognitive si de vointa, in timp ce
comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinte
si asteptari nesatisfacute.
Orice actiune intreprinsa este justificata de un ansamblu de factori care
energizeaza, activeaza si sustin comportamentul