Sunteți pe pagina 1din 43

CONCEPTE DE BAZ PRIVIND

MANAGEMENTUL


Definiii. Evoluie. Principii. Funcii

Conceptul de management trebuie privit n
multiplele sale ipostaze, i anume: aceea de
activitate practic, cea de tiin i aceea de
centru de decizie.
Sub aspectul activitii practice, managementul
reprezint o serie de procese i relaii de
management sau, mai explicit, un tip special de
munc intelectual, prin care o persoan
(managerul, leaderul, conductorul) determin
alte persoane s desfoare anumite activiti,
n vederea realizrii unuia sau mai multor
obiective, n condiii de eficien.
Ca tiin, managementul constituie disciplina
ce are ca obiect de studiu, procesele i relaiile
de management din cadrul unei organizaii i
care urmrete descoperirea legitilor i
principiilor care le guverneaz, precum i
conceperea de noi sisteme, metode, tehnici i
modaliti de conducere, astfel nct s asigure
creterea competitivitii.
Managementul, a cptat, prin extensia sferei
semantice, un nou sens, acela de centru de
decizie. Ca centru de decizie, managementul
reprezint persoana sau grupul de persoane,
investite cu o autoritate formal, n virtutea
creia adopt decizii, prin care influeneaz
activitatea i/sau comportamentul altor
persoane.
Dicionarul explicativ al limbii romne definete
managementul ca fiind: a) activitatea i arta de a
conduce; b) ansamblul activitilor de
organizare, de conducere i de gestiune a
ntreprinderilor; c) tiina i tehnica organizrii i
conducerii unei ntreprinderi.
Managementul este acel proces prin care se
coordoneaz, se conduc, se planific i se
controleaz activitile desfurate ntr-o
organizaie, astfel nct s se asigure atingerea
scopurilor acesteia cu maximul de eficien.
Managementul este tiina care se ocup cu
studiul proceselor de conducere, prevedere
(anticipare), organizare, antrenare i control a
resurselor n vederea atingerii scopurilor
organizaiei
ntr-o accepiune larg, managementul reprezint
un sistem de principii, metode i tehnici de decizie
i aciune, n vederea atingerii obiectivelor stabilite.
n esen, managementul este o modalitate
eficient de a conduce i a gestiona (firme,
organizaii, asociaii), de a stabili scopuri i
obiective, de a construi strategii i de a organiza
activiti, de a utiliza cu eficien oamenii,
tehnologia i resursele materiale.
Henry Fayol, consider c managementul este o
art grea care reclam inteligen, experien,
hotrre i msur, iar Peter Druker identific
managementul cu arta de a organiza resursele
ntreprinderii pentru atingerea performanelor
preconizate, considerndu-l mai repede practic
dect tiin sau profesiune, dei conine elemente
din ambele.
Unul din ntemeietorii tiinei conducerii, F.W.
Taylor, sublinia c acumularea cunotinelor
exacte n domeniu constituie fundamentul
tiinific al managementului, n timp ce arta
intervine la aplicarea lor n practic.
Managementul este un proces contient de
coordonare a aciunilor individuale i de grup
pentru realizarea obiectivelor firmelor, ntr-un
mod care s fie favorabil pentru o mare parte
a societii.
Avnd n vedere c tiina managementului plaseaz
n centrul aciunilor sale omul, att ca factor
decizional ct i ca factor de execuie, se poate
spune c oamenii reprezint n acelai timp obiectul
i subiectul tiinei managementului.
Pornind de la premisa c scopul principal al
managementului firmei, este de cretere a eficienei
firmei, abordnd problemele din perspectiv
economic i prelund o serie de concepte i
metode din alte discipline economice (economie
politic, analiz economic, marketing, finane etc.)
se poate afirma c tiina managementului este o
disciplin economic de sintez.
Aplicarea managementului tiinific nu presupune
simpla punere n practic a unor elemente
tiinifice, ci i particularizarea acestora pentru
fiecare caz n parte. Avnd n vedere faptul c, de
capacitatea managerilor depinde n mare msur
calitatea i eficiena proceselor tiinifice de
management, se poate spune c munca de
conducere s-a profesionalizat, aprnd astfel,
profesiunea de conductor sau de manager.
Realizarea, unui management tiinific performant
presupune nu numai existena unor manageri de
calitate, ci a unui personal de execuie care, s fie
implicat n mai multe faze ale procesului
managerial, i n special n cele cu caracter
informaional i decizional.
(24.02)Evoluia tiinei
managementului
Evoluia istoric a tiinei managementului poate fi
caracterizat prin patru coli principale, sau curente,
astfel:
coala clasic (tradiionalist, raionalist) reprezentat
de Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt, Max Weber,
Henry Fayol, Chester Barnard;
coala comportist (behaviorist) sau a relaiilor
interumane, reprezentat prin operele lui Hugo
Muterberg, Mary P. Follet, Abraham Maslow, Douglas
McGregor;
coala cantitativ (matematic) reprezentat de A.
Kaufman i J. Star, Von Neumann;
coala sistemic (a resurselor informaionale)
reprezentat de H.B. Maynard. Peter Druker, N. Wiener,
R. Johnson.
coala clasic, utiliznd cu precdere concepte
i instrumente economice, precum profitul,
cheltuielile i investiiile, mai ales ntr-o manier
analitic, s-a concentrat asupra gsirii
modalitilor de cretere a eficienei muncii i
organizaiei i a imprimat managementului un
puternic caracter economic.
ntruct aceast coal a pus bazele teoriei
managementului i a contribuit esenial la
constituirea ei ca tiin i-a ctigat statutul de
clasic, n cadrul creia specialitii identific i
delimiteaz trei orientri distincte: management
tiinific, managementul administrativ i cel
birocratic.
Feredrick Taylor, cunoscut ca printele
managementului tiinific, afirm c
managementul ar trebui s asigure beneficii ct
mai mari att angajatorilor, ct i angajailor. n
acest context, el a formulat pentru prima dat
patru mari principii ale managementului:
nlocuirea sistemelor empirice de studiu cu o
tiin a muncii;
selecia tiinific a muncitorilor i perfecionarea
pregtirii lor profesionale;
condiionarea rezultatelor bune de alegerea i
formarea tiinific a muncitorilor;
instaurarea diviziunii egale a muncii ntre
muncitori i manageri, astfel nct managerii s
rspund de planificarea metodelor de lucru, iar
muncitorii s rspund de executarea lor.
Taylor a fost cel care a dezvoltat metoda
denumit studiul timpilor de lucru i al
micrilor.
Un alt reprezentant al colii clasice a fost Henry
L Gantt, care a elaborat un instrument util n
planificarea i controlul activitilor,
numitgraficul lui Gantt, utilizat i n prezent.
Managementul birocratic reprezint o alt
caracteristic a colii clasice, abordat de
sociologul german Max Weber, unul din cei mai
de seam reprezentani ai birocratismului.
n opinia lui Weber caracteristicile birocraiei
ideale ar fi: specializarea muncii, reguli i
proceduri formale, impersonalitate, ierarhia bine
definit, promovarea n funcie de meritele
personale.
Managementul administrativ, are ca reprezentani de
seam pe Henry Fayol i Bernard Chester, ambii directori
ai unor mari firme. Autor al lucrrii Management industrial
i general H. Fayol, a delimitat principalele tipuri de
activiti realizate n cadrul firmei, precum i funciile n
care acestea se ncadreaz: tehnic, comercial,
administrativ, financiar, contabil, securitate.
n studiile sale, H. Fayol a elaborat urmtoarele principii de
management:
diviziunea muncii se aplica att muncitorilor ct i
managerilor;
autoritatea reprezint dreptul de a da ordine i de a
solicita obedien;
responsabilitatea este asociat autoritii;
disciplina absolut necesar pentru a conduce fr
probleme o organizaie, fiind determinat de calitatea
managerilor;
unitatea de decizie reflectat n faptul c un subordonat
trebuie s primeasc comenzi de la un singur superior;
unitatea de aciune presupune existena unei singure
persoane responsabile, pentru toate activitile care au un
obiectiv comun, organizate conform unui plan unic;
prioritatea interesului general fa de cel individual;
recompensarea material a muncii trebuie s fie corect att
pentru angajat ct i pentru patron;
centralizarea i unitatea informaiilor are ca obiectiv final
utilizarea optim a resurselor umane, iar sistemul de organizare
pe niveluri ierarhice trebuie s permit circulaia informaiilor
att pe vertical ct i pe orizontal;
ordinea, ca valoare ce asigur echilibru organizaiei;
echitatea toi angajaii trebuie tratai cu respect i
consideraie;
stabilitatea personalului are ca scop evitarea fluctuaiei mari a
personalului;
iniiativa urmrete stimularea iniiativei angajailor;
spiritul de echip are la baz principiu c unitatea nseamn
putere, sens n care armonia i spiritul de echip sunt eseniale;
comunicarea eficient se realizeaz att pe vertical ct i pe
orizontal.
coala comportist, pune accentul pe utilizarea prioritar
a conceptelor i metodelor sociologice i psihologice, cum
ar fi: sistemul de valori, comportament individual i
organizaional, atitudini i aptitudini, leadership, cultur
organizaional, motivaie, role-playing, dinamic de grup,
status, sociogram, teste de aptitudini etc. Principali
reprezentani ai coli comportiste sunt psihologul Hugo
Musterberg i politologul Mary Parker Follett.
n lucrarea sa, intitulat Eficiena industrial i psihologia,
Musterberg a abordat legtura dintre psihologie i
activitatea industrial, care se poate materializa prin trei
metode, i anume:
studiul psihologic al sarcinilor ce revin unei persoane care
trebuie angajat ntr-o anumit funcie;
identificarea de ctre specialiti a factorilor psihologici care
determin maximizarea eficienei angajailor;
elaborarea unei strategii care s influeneze
comportamentul angajailor n sensul dorit de manageri.
O alt personalitate marcant a colii
comportiste, este politologul Mary Parker Follett,
n viziunea creia membrii unei organizaii sunt
influenai continuu de echipa n care lucreaz,
n sensul c, grupurile au capacitatea de
autocontrol att asupra membrilor si, ct i
asupra activitilor realizate.
ntr-o alt abordare, M.P. Follett definete
puterea ca fiind abilitatea de a influena i a
schimba comportamentul personalului, sens n
care, ar trebui ca organizaiile s se bazeze pe
principiul puterii prin cooperare i nu pe
principiul puterii prin coerciie.
Creterea productivitii muncii este puternic
influenat de atenia i motivarea acordat
salariailor, astfel nct acetia s se simt
apreciai i s-i doreasc s produc mai mult.
Atmosfera creat la locul de munc, depinde n
mare msur, de relaiile de colaborare i
cooperare dintre muncitori i manageri.
Abraham Maslow a fost iniiatorul teoriei
motivrii, care pleac de la trei premise
referitoare la fiina uman, i anume:
oamenii au nevoi ce nu pot fi satisfcute n
totalitate;
aciunile umane au ca scop acoperirea nevoilor
nesatisfcute;
nevoile au o ierarhie previzibil.
coala cantitativ (matematic), utilizeaz
metodele i tehnicile matematice, statistice i
informatice n procesul de adoptare a deciziilor
i de creterea eficienei organizaiilor.
Dezvoltarea colii cantitative a fost marcat de A
Kaufman i J Star.
Dinamica dezvoltrii tiinei calculatoarelor, a
fcut posibil creterea capacitii acestora i
utilizarea modelelor matematice i statistice n
managementul organizaiilor. A luat fiin, astfel,
managementul operaional, care acioneaz n
sfera produciei i distribuiei produselor sau
serviciilor firmei, care include: managementul
stocurilor, programarea muncii i planificarea
produciei, amplasarea echipamentelor i
asigurarea calitii.
coala sistemic, are la baz conceptul conform cruia
organizaiile pot fi privite ca sisteme, i este reprezentat de
specialiti de seam ai managementului, precum: H.B. Maynard.
Peter Druker, N. Wiener, R. Johnson. ntr-o abordare sistemic, o
organizaie are patru componente majore, i anume:
intrrile, reprezentate de diferite resurse (umane, materiale,
financiare i informaionale), necesare producerii de bunuri i
servicii;
procesele de transformare, reprezentate de capacitile
manageriale care, aplicate intrrilor, le transform n ieiri;
ieirile, reprezentate de produsele, serviciile sau celelalte activiti
dintr-o organizaie;
feedback-ul, reprezint procedeul prin care, cu ajutorul
informaiilor privind rezultatele sau situaia firmei, se pot aduce
modificri n vederea mbuntirii procesului.
Abordarea sistemic comport o serie de avantaje, i anume:
sistemele se pot analiza pe diferite niveluri de complexitate; face
posibil cercetarea modului n care diferite componente ale
sistemului interacioneaz n vederea realizrii obiectivelor
comune; schimbarea unei componente, poate conduce la
modificri ale celorlalte componente ale sistemului; se ia n
considerare i interaciunea dintre sistem i mediul n care el
acioneaz.
(28.02) Principiile managementului
n funcie de complexitatea i diversitatea
proceselor de management principiile se mpart
n dou categorii: generale i specifice.
Principiile generale exprim nivelul de
dezvoltare a tiinei managementului i
fundamentele teoretice ce se au n vedere n
modelarea de ansamblu a sistemelor de
management ale firmei, alctuind mpreun un
sistem a crui cunoatere i aplicare este
indispensabil pentru toi managerii i pentru
personalul de specialitate implicat n
managementul activitii firmelor.
Principiile specifice ale activitii de management pot fi
caracterizate prin:
principiul asigurrii concordanei dintre parametrii
sistemului de management ai firmei i caracteristicile sale
eseniale i ale mediului ambiant;
principiul managementului participativ;
principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitile
firmei;
principiul eficacitii i eficienei.
Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii
sistemului de management ai firmei i caracteristicile sale
eseniale i ale mediului ambiant, presupune ca
funcionarea i competitivitatea firmei s implice o
permanent perfecionare a sistemului de management
prin corelare i adaptare la situaia efectiv existent n
cadrul su, la cultura organizaional i la contextul socio-
economic n care-i desfoar activitile.
Principiul managementului participativ cuprinde
aspecte privind exercitarea celor mai importante
procese i relaii de management n cadrul
firmei, care implic participarea managerilor,
specialitilor i reprezentani ai patronilor,
apelnd la leadership i realiznd un nou tip de
cultur organizaional.
Participarea la activitatea managerial a firmei a
diferiilor reprezentani ai personalului, ai
principalilor stakeholders (acionarii,
sindicatele, clienii, furnizorii, autoritile locale
etc.) se reglementeaz prin documentele de
constituire: statut, contract de societate, acte
adiionale etc.
Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n
activitile firmei pune n eviden faptul c,
funcionalitatea i profitabilitatea activitilor fiecrei
firme depind decisiv de maniera de mbinare a
intereselor economice a factorilor implicai, de
natura i formele de exercitare a proprietii,
precum i de modul de utilizare a prghiilor
economice i de alt natur, cum ar fi de exemplu
motivarea.
Aplicarea principiului motivrii tuturor factorilor
implicai n activitatea economic a firmei,
presupune n primul rnd identificarea i evaluarea
motivaiilor care se manifest la nivelul
stakeholders-ilor firmei, iar n al doilea rnd
adoptarea celor mai eficiente modaliti de
motivare. Supra sau subevaluarea unei categorii
de interese se rsfrnge, mai devreme sau mai
trziu, asupra celorlalte interese.
Principiul eficacitii i eficienei presupune dimensionarea,
structurarea i combinarea tuturor proceselor i relaiilor
manageriale, n vederea maximizrii efectelor economico-
sociale msurabile i nemsurabile ale firmei n scopul
asigurrii unei competitiviti ridicate.
Prin eficacitate se nelege capacitatea de ndeplinire a
obiectivelor i/sau sarcinilor previzionate, aspect decisiv pentru
competitivitatea firmei, iar prin eficien se urmrete obinerea
de venituri superioare cheltuielilor implicate, din activitatea
condus.
n opinia lui Theodore Levitt, esena managementului poate fi
exprimat prin cinci principii de baz:
elaborarea de obiective, strategii i planuri de aciune clare i a
le releva n mod sistematic;
producerea i livrarea de bunuri/servicii pe care oamenii le
doresc;
crearea i pstrarea clientelei;
realizarea de beneficii importante pentru a-i atrage pe potenialii
investitori i a-i pstra pe cei existeni;
oferirea de recompense materiale i morale care s motiveze
resursele umane.
Procese i relaii de management
Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n
cadrul unei firme, organizaii, poate fi structurat n
dou categorii: procese de execuie i procese de
management.
Procesele de execuie, se caracterizeaz prin
faptul c, prin aciunea direct i indirect a forei de
munc asupra resurselor materiale i a mijloacelor
de munc, se realizeaz bunuri, servicii, conform
obiectivelor previzionate ale firmei.
Procesele de management constau, n principal, n
aceea c aciunea unei pri a forei de munc
asupra celeilalte pri, reprezentnd majoritatea
resurselor umane, are drept scop ndeplinirea
obiectivelor firmei, cu o rentabilitate ct mai mare.
Procesul de management poate fi structurat n trei faze:
faza de previzionare, faza de operaionalizare i faza
final, de comensurare i interpretare a rezultatelor.
Faza de previzionare se caracterizeaz prin
preponderena previziunii, respectiv, exercitarea
celorlalte atribuiuni ale managementului ntr-o viziune
viitoare, axat pe anticiparea unor modaliti, metode i
soluii organizatorice, de antrenare i evaluare,
corespunztoare evoluiei predeterminate a firmei.
Faza de operaionalizare este orientat cu
preponderen asupra organizrii, coordonrii i
antrenrii personalului la realizarea cotidian a
obiectivelor cuprinse n planurile i prognozele firmei.
Faza final, de comensurare i interpretare a
rezultatelor, caracterizat n special prin exercitarea cu
preponderen a funciei de control-evaluare, conform
obiectivelor i criteriilor stabilite n prima faz.
Funciile managementului
In abordarea specialitilor romni se
ntlnesc cinci funcii, respectiv:
previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea i control-evaluarea, iar n cea
a specialitilor americani se ntlnesc
patru funcii, i anume: previziunea,
organizarea, antrenarea i controlul,
coordonarea fiind inclus n funcia de
organizare.
Rezultatele previziunii se mpart n funcie de
orizont, grad de detaliere i obligativitate, n trei
mari categorii: prognoze, planuri i programe.
Prognozele acoper un orizont de timp de 10
ani, au caracter aproximativ i nu sunt
obligatorii.
Planurile reprezint forma prin care se
finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de
previziune, acoper un orizont de timp cuprins
ntre 5 ani i o lun i au un caracter obligatoriu.
Programele reprezint modalitatea principal de
finalizare a previziunii i au un orizont de timp
redus, de la o decad, o sptmn pn la o
zi, un schimb, o or.
Organizarea este funcia care desemneaz
ansamblul proceselor de management prin care
se repartizeaz resursele financiare, materiale i
umane n vederea realizrii n cele mai bune
condiii a obiectivelor previzionate. Prin funcia
de organizare se stabilete cine i cum
contribuie la realizarea obiectivelor firmei.
Complexitatea activitii economice desfurate
ntr-o economie de pia impune o organizare cu
un pronunat caracter creativ, flexibil i dinamic,
astfel nct s asigure o difereniere a agenilor
economici, sub aspectul dezvoltrii i
profitabilitii.
Coordonarea reprezint procesul prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i
ale subsistemelor sale, n cadrul obiectivelor stabilite prin
previziune i a sistemului organizatoric creat.
Coordonarea este o form de organizare dinamic, a
crei necesitate rezult, n primul rnd, din: dinamismul
agentului economic i a mediului ambiant, ce nu poate fi
ntotdeauna reflectat de previziuni i de sistemul
organizatoric creat, i din complexitatea i diversitatea
personalului i subsistemele firmei.
Coordonarea poate mbrca dou forme: bilateral i
multilateral.
Coordonarea bilateral se realizeaz ntre un manager i
un subordonat, ce asigur obinerea operativ a feed-
back-ului.
Coordonarea multilateral, implic un proces de
comunicare concomitent ntre un manager i mai muli
subordonai, ntlnit ndeosebi n timpul edinelor.
Antrenarea este activitatea prin care se
urmrete influenarea i motivarea personalului
n vederea realizrii obiectivelor previzionate.
Motivarea poate fi pozitiv sau negativ, n
funcie de rezultatele obinute i de modul de
condiionare a satisfaciilor personalului.
Motivarea pozitiv const n amplificarea
satisfaciilor personalului, ca urmare a realizrii
sarcinilor atribuite, peste nivelul sarcinilor
obligatorii.
Motivarea negativ const n ameninarea
personalului cu reducerea satisfaciilor, dac nu
sunt realizate obiectivele i sarcinile repartizate,
al cror nivel este foarte ridicat, inaccesibil n
condiiile date.
Control-evaluarea reprezint ansamblul proceselor
prin care performanele firmei i ale subsistemelor
sale sunt msurate i comparate cu obiectivele i
standardele stabilite iniial n vederea eliminrii
deficienelor i n scopul integrrii abaterilor pozitive.
Aceast funcie rspunde la ntrebarea: cu ce
rezultate s-a finalizat munca depus?
Procesele de evaluare-control, ca funcie a
managementului, implic patru faze: msurarea
realizrilor, compararea realizrilor cu obiectivele i
standardele stabilite iniial, determinarea cauzelor
care au generat abaterile constatate, efectuarea
corecturilor care se impun, pe msura posibilitilor,
asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Procesul de evaluare-control pentru a fi mai eficace,
trebuie s fie continuu, preventiv, flexibil i adaptiv.
(10.03) Firma ca obiect al managementului
Organizaiile, ca form de existen, sunt constituite din
dou sau mai multe persoane, cu scopul de a ndeplini
anumite obiective n comun.
ntr-o economie de pia, organizaiile sunt reprezentate
de firme i ntreprinderi, nfiinate i organizate pe
principii economice i juridice.
n acest context, firma sau ntreprinderea, poate fi
definit ca un sistem organizat conform unor principii de
ordin juridic, economic, tehnologic i managerial, cu un
centru propriu de decizie, ce-i confer o anumit
autonomie i care pe baza resurselor materiale,
financiare i umane de care dispune, concepe i
desfoar procese complexe de munc, concretizate n
produse i servicii, n vederea crerii de valoare
adugat i obinerea unui profit ct mai mare.
Clasificarea firmelor
Firmele se ntlnesc sub o mare diversitate, ca
forme de organizare, de activitate, mrime,
apartenen (naional sau internaional) etc. i
pot fi clasificate n funcie de:
forma de proprietate;
numrul proprietarilor i mai ales modul de
constituire i administrare a patrimoniului;
prevederile legislative;
mrimea firmei;
apartenena naional;
caracterul obiectului muncii sau tipul de
activitate.


Societile comerciale se nfiineaz cu respectarea
prevederilor, respectiv a Legii 31/1990 (republicat) i a Legii
619/2006 i pot fi:
societi n nume colectiv (SNC), ale cror obligaii sunt
garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat a
tuturor asociailor;
societi n comandit simpl (SCS), constituite din dou
categorii de asociai: comanditaii i comanditarii. Obligaiile
sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea
nelimitat i solidar a asociailor comanditai, comanditarii
rspunznd pn la concurena aportului lor;
societile n comandit pe aciuni (SCA) au capitalul social
mprit n aciuni, iar obligaiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a
asociailor comanditai, comanditarii rspunznd doar pentru
aciunile lor;
societile pe aciuni (SA) se caracterizeaz prin faptul c
obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar
acionarii sunt obligai doar la plata aciunilor lor;
societile cu rspundere limitat (SRL) se caracterizeaz prin
faptul c obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul
social, iar asociaii sunt obligai numai la plata prilor sociale.
n funcie de mrimea firmei se pot ntlni
ntreprinderi mici i mijlocii i ntreprinderi mari.
ntreprinderile mici i mijlocii (IMM) se
caracterizeaz prin faptul c, proprietatea
asupra patrimoniului i conducerea acestora
sunt concentrate n cadrul unui grup relativ mic
de persoane.
ntreprinderile mari reprezint o pondere
important n cadrul economiei naionale, cu o
mare putere financiar, foarte diversificate, cu o
mare experien i un potenial organizatoric
semnificativ.
Funciunile firmei
Firmele moderne mari i mijlocii pot fi caracterizate de
cinci funciuni principale, care cumuleaz un ansamblu
de procese de munc omogene, asemntoare sau
complementare i anume:
funciunea de cercetare-dezvoltare;
funciunea comercial;
funciunea de producie;
funciunea financiar-contabil;
funciunea de resurse umane.
Funciunea de cercetare-dezvoltare reprezint
ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei, prin
care se concepe i se implementeaz progresul
tiinifico-tehnic.
Considernd c progresul tiinifico-tehnic
se refer la toate tipurile de procese din
firm, atunci n cadrul funciunii de
cercetare-dezvoltare se pot deosebi trei
activiti principale: previziunea, concepia
tehnic i organizarea
Activitatea de concepie tehnic cuprinde
cercetri aplicative cu un grad ridicat de
originalitate i dezvoltri cu caracter
tehnic, realizate n folosul firmei.
Activitatea de organizare reunete ansamblu
proceselor de elaborare, adaptare i introducere
de noi concepte cu caracter organizatoric.
Funciunea comercial nglobeaz totalitatea
proceselor de cunoatere a cererii i ofertei
pieei, de aprovizionare continu cu materii
prime, materiale, echipamente i utilaje de
producie etc., necesare produciei i vnzrii
produselor, semifabricatelor sau serviciilor
realizate de o firm.
Funciunea comercial este compus din trei
activiti principale, i anume: aprovizionarea,
vnzarea i marketingul.
Aprovizionarea tehnico-material este una din
cele mai importante activiti ale procesului de
producie i const n asigurarea cu materii
prime, materiale, combustibili, echipamente i
utilaje de producie, necesare ndeplinirii
obiectivelor societii comerciale sau regiei
autonome.
Vnzarea reprezint totalitatea activitilor prin
care se realizeaz transferul produselor i
serviciilor din sfera produciei n sfera circulaiei.
Marketingul cuprinde ansamblul aciunilor prin
care se realizeaz studiul pieei interne i
externe, a necesitilor i comportamentului
consumatorilor n vederea stabilirii strategiei de
dezvoltare a produciei industriale i de
valorificare a acesteia, prin vnzarea produselor
pe pia.
Funciunea de producie reprezint totalitatea
proceselor de munc din cadrul unei
ntreprinderi, prin care materia prim se
transform n produse finite, semifabricate i
servicii pentru ntreinerea sau repararea unui
sistem tehnic.
n funcie de rolul pe care-l au n transformarea
materiei prime n produse finite, semifabricate i
servicii, procesele de producie pot fi: de baz,
auxiliare i de deservire.
Procesele de baz realizeaz transformarea
efectiv a materiei prime n produse finite,
reprezentnd scopul principal al procesului de
producie.
Procesele auxiliare nu au contribuie direct la
transformarea materiei prime n produse finite,
semifabricate i servicii, ele asigurnd condiiile tehnico-
materiale necesare desfurrii proceselor de baz.
Procesele de deservire au o contribuie important la
desfurarea n bune condiii a proceselor de baz i
auxiliare.
Funciunea financiar-contabil cuprinde totalitatea
activitilor de asigurare a resurselor financiare necesare
atingerii obiectivelor firmei, precum i a evidenei ntregului
patrimoniu. Funciunea financiar-contabil se compune din
trei activiti principale: financiar, contabil i control
financiar de gestiune.
Activitatea financiar reprezint totalitatea activitilor prin
care se identific i se obin resursele financiare necesare
atingerii obiectivelor firmei sau societii comerciale.
Contabilitatea const n totalitatea proceselor de
munc prin care se nregistreaz i se
evideniaz valoric resursele materiale, tehnice
i financiare ale societii comerciale sau firmei.
Controlul financiar de gestiune reprezint
totalitatea activitilor prin care se verific
respectarea normelor legale privind existena,
integritatea, utilizarea i pstrarea valorilor
materiale i financiare de care firma dispune.
Funciunea de personal cuprinde totalitatea
activitilor prin care se asigur ntr-o societate
comercial sau regie autonom, resursele
umane necesare, respectiv: previzionarea,
formarea profesional, selecia, ncadrarea,
motivarea, perfecionarea, promovarea i
protecia salariailor.