ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003

65

Formarea i perfecionarea resurselor umane
n administraia public


Cristina CARAMETE














1. Trainingul i perfecionarea resurselor umane

Dezvoltarea resurselor umane reprezint un proces complex ce este abordat att la
nivel naional, ct i internaional.
La nivel naional acest proces este influenat de iniiativele guvernamentale n
domeniul trainingului. Abordarea dezvoltrii personalului n cadrul organizaiei variaz
proporional cu gradul de tehnologizare, politicile tradiionale i cu valorile managementului.
Importana realizrii avantajului competitiv prin perfecionarea aptitudinilor de baz este
recunoscut de unele organizaii, dar multe ignor aceast posibilitate, considernd trainingul
i perfecionarea mai degrab ca nite costuri, nu ca investiii.
Cultura organizaiei are un impact deosebit asupra filozofiei de perfecionare a
personalului. Valorile managementului i normele comportamentale specifice managerilor de
pe un anumit nivel i ale liderilor de echip influeneaz de asemenea puternic atitudinea
angajailor fa de necesitatea dezvoltrii profesionale.
Trainingul reprezint procesul planificat prin care se urmrete modificarea
atitudinilor, cunotinelor i abilitilor profesionale prin intermediul studiului, pentru a atinge
o performan corespunztoare ntr-o activitate sau un ansamblu de activiti. Scopul rezid n
dezvoltarea abilitilor individului i n satisfacerea necesitilor curente i viitoare ale
organizaiei n domeniul resurselor umane.
Lector univ. dr. CRISTINA CARAMETE este membr a colectivului
Catedrei de Administraie i Management public din A.S.E. Bucureti.
Absolvent a Facultii de Management (1992), a lucrat ca referent n
cadrul Comisiei Naionale de Prognoz (organism aflat n subordinea
Guvernului Romniei) n perioada 19921993, apoi i-a nceput cariera
didactic, ca preparator universitar n cadrul Catedrei de Management.
n perioada 1993-1997 a absolvit mai multe cursuri postuniversitare
i a publicat cteva articole (Stresul n presa cotidian, Presa i politica,
Presa i economia) n reviste de specialitate.
Dup o perioad de pregtire (1993-1999) devine doctor n
economie, specializarea Economia Muncii, cu teza mbuntirea organizrii
ergonomice a activitii de pres n vederea creterii eficienei economice a
acesteia.
Continund preocuprile n domeniul Managementului Resurselor
Umane, n 2002, i apare cartea Studiu privind stresul organizaional i
climatul muncii, iar n prezent lucreaz la conceperea unui manual de
conducere a resurselor umane n administraia public, ca baz de studiu
pentru studenii specializrii Administraie public din cadrul Academiei de
Studii Economice Bucureti.
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003


66
Trainigul reprezint, de asemenea, procesul ce permite individului s gseasc soluii
la ntrebrile pe care i le pune n situaii de munc i s provoace o schimbare de care este
contient
1
.
O alt definiie dat noiunii de training relaioneaz acest concept cu conceptele de
educaie i perfecionare, toate trei reprezentnd de fapt componentele fundamentale ale
procesului complet de instruire, care se desfoar la nivelul unei organizaii.
Trebuie ns s se fac o delimitare ntre conceptele de educaie i training,
aceasta deoarece aproape inevitabil apare o suprapunere a acestor termeni n limbajul curent.
Distincia nu este pur i simplu un moft academic sau o simpl problem de semantic, i ea
a constituit i un punct de interes pentru lucrrile de specialitate. Astfel, specialitii n
domeniul resurselor umane din Marea Britanie
2
au stabilit c trainingul n ultim instan este
analizat n cel mai larg sens al su, semnificnd orice form posibil de desfurare a unei
activiti cu caracter educaional-instruire, stimularea creativitii i perfecionarea
competenelor profesionale, indiferent de locul de desfurare a acestor activiti.
Termenul educaie are o conotaie academic i urmrete mai mult de ce anumite
lucruri se ntmpl sau trebuie s se ntmple i relaiile dintre acestea. Termenul training se
concentreaz asupra ntrebrii cum lucrurile se ntmpl i vizeaz esena practic a acestei
schimbri.
Scopul primordial al aciunii de training este creterea performanei
3
. Dar sunt i alte
motive pentru care trainingul este unul din elementele de avanpost ale managementului
resurselor umane: vizeaz dezvoltarea potenialului uman, i ajut pe indivizi s creasc att
profesional, ct i din perspectiva factorului socio-cultural. Aceste aspecte nu sunt altceva
dect o rezultant a schimbrilor sociale i culturale din ntreaga lume, cu repercusiuni i
asupra funciei de training.
Am putea spune c aciunea de training sprijin organizaia prin revalorizarea sursei
sale cheie-angajaii. S antrenezi nseamn s investeti n oameni pentru a le permite s
acioneze mai eficient i s i sprijine astfel nct s i utilizeze n mod optim abilitile
native
4
. n principal obiectivele particulare ale trainingului sunt urmtoarele:
s ajute persoanele din cadrul organizaiei ct mai mult, astfel nct nevoile viitoare
n domeniul resurselor umane s fie soluionate n interiorul organizaiei;
s dezvolte competenele angajailor i s mbunteasc performanele
individuale;
s reduc timpul pentru studiu pentru cei angajai recent i s se asigure c ei vor
deveni responsabili ct mai curnd i eficient posibil.
n opinia specialitilor exist anumite avantaje ce rezult din utilizarea trainingului
5
,
avantaje ce au un efect important n economia activitilor organizaiei i n creterea
eficienei globale i individuale:
mbuntirea performanelor la nivel individual, de echip i organizaionale n
termeni de rezultate (outputuri), calitate, vitez i productivitate global;
creterea gradului de apartenen i de implicare a angajailor n activitile
organizaiei, prin ncurajarea lor de a participa la stabilirea misiunii i obiectivele
organizaiei;

1
WEISS, D. i colab., Les Resources Humaines, Paris, Editions dOrganisation, 1999, p. 442
2
LIVY, B., Corporate Personal Management, London, Pitman Publising, 1988, p. 145
3
LIVY, B., op.cit., p. 151 - 152
4
WEISS, D., Les Ressurces Humaines, Paris, Editions dOrganisation, 1999, p. 429 - 430
5
BENNETT, R., Managing People, London, Kogan Page Ltd. 1990, p. 47 - 48
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003



67
mbuntirea flexibilitii operaionale, prin lrgirea ariei de abiliti profesionale
ale angajailor;
dezvoltarea unei culturi organizaionale pozitiviste, spre exemplu, orientat pe
rezultate i performan continu;
minimizarea costurilor aferente realizrii studiului.
Organizaiile care au o filozofie adecvat n domeniul trainingului neleg s i
desfoare activitatea ntr-un domeniu n care avantajul competitiv este atins doar cu ajutorul
unor angajai de nalt calitate profesional i moral i c pentru aceasta este necesar s se
investeasc n resursele umane ale organizaiei, n dezvoltarea aptitudinilor i cunotinelor
acestora. Din acest punct de vedere s-au fundamentat anumite cerine pe care trebuie s le
ndeplineasc trainingul, pentru a se dovedi o investiie viabil
6
. Din aceast perspectiv
procesul trebuie:
s fie relevant;
s se axeze pe rezolvarea problemelor i s ndeprteze cauza producerii acestor
disfuncionaliti;
s fie abordat n direct legtur cu performana;
s fie orientat n sensul obinerii de rezultate evidente i eficiente;
s vizeze perfecionarea continu a personalului;
s presupun o abordare strategic.
Pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performan ntre nivelul
efectiv al performanei individuale pe post i nivelul performanei cerut de organizaie,
managerii pot adapta mai multe strategii privind activitatea de training i dezvoltare i anume:
Strategia procesual: are ca obiect crearea unui cadrul organizaional stimulativ
pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia permanent de cunotine noi n
organizaie.
Strategia proactiv: urmrete eliminarea decalajului dintre performana
ocupantului postului la un anumit moment i performana dorit pe postul respectiv
la un alt moment, n viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat
pe previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe identificarea nevoilor viitoare de
pregtire a personalului.
Strategia corectiv: are n vedere reducerea decalajului dintre performana
efectiv a angajatului pe un post, la un anumit moment, i performana care ar
trebui obinut pe postul respectiv la acelai moment.
Avnd n vedere etapele (stadiile) carierei pe care le parcurge orice angajat n cadrul
unei organizaii, managerii pot adapta una din strategiile urmtoare sau pot realiza uneori
chiar combinaii ale acestora:
Strategia de socializare: urmrete integrarea noilor angajai n cultura
organizaional;
Strategia de valorizare: are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin
utilizarea competenelor i experienei unor angajai ai firmei, folosii n calitate de
mentori pentru ali membri ai acesteia;
Strategia de specializare: are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competene
ale angajailor care sunt specifice postului lor;
Strategia de dezvoltare: urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin
rotaia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe vertical, pentru a-i promova.

6
LOUART, P., Gestion des Ressources Humaines, Paris, Collection Gestion, 1994, p. 133-134
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003


68
Aceste strategii sunt aplicabile indiferent de poziia ierarhic a angajatului, deoarece i
un maistru i un ef de echip pot deveni buni mentori.
Trainingul este considerat i o investiie strategic i imaterial prin excelen
7
. n
termeni generali investiia este o cheltuial prezent de la care se ateapt un beneficiu viitor.


2. Formarea i perfecionarea personalului
din administraia public

Doctrina administraiei publice delimiteaz dou accepiuni ce se pot da noiunii de
politic a resurselor umane n acest sector:
n sens restrns, se refer la principiile i regulile dup care se realizeaz
ncheierea, modificarea sau desfacerea contractului de munc, precum i obligaiile
personalului din administraia public;
n sens larg, cuprinde n plus principiile i regulile care se refer la realizarea
condiiilor necesare a fi create n cadrul autoritilor administraiei publice pentru
desfurarea n bune condiiuni a activitii personalului salariat. Din acest punct de
vedere politica de resurse umane are n vedere pregtirea, recrutarea, promovarea i
perfecionarea funcionarilor publici i a celorlali salariai, relaiile n cadrul
autoritilor administraiei publice i cu beneficiarii administraiei, calitile, stilul
i metodele utilizate de conductori specializai n administraia public.
Politica de resurse umane n administraia public trebuie s se realizeze potrivit unor
cerine cum sunt:
s se bazeze pe raionalitate i continuitate, adic, pe de o parte, existena unor
norme logice simple i clare realizabile n condiii specifice, iar, pe de alt parte,
adaptarea acestei politici la mutaiile ce s-au produs n viaa economico-social a
rii;
s asigure eficiena activitii autoritilor administraiei publice, obinut prin
ndeplinirea cu profesionalism de ctre funcionarii publici a atribuiilor ce le revin;
s se desfoare cu respectarea ferm a criteriilor etice i profesionale de apreciere,
repartizare i promovare a resurselor umane;
caracterul unitar al politicii, rezultat din faptul c autoritile administraiei publice
formeaz un sistem unitar.
Astfel, se poate afirma c elaborarea unei politici de resurse umane n administraia
public implic:
planificarea resurselor umane;
recrutarea i selecia resurselor umane;
analiza i evaluarea posturilor;
salarizarea i motivarea resurselor umane;
formarea i perfecionarea resurselor umane;
evaluarea resurselor umane i gestionarea carierei;
comunicarea, stilul managerial i creativitatea funcionarilor publici.

Indiferent c este vorba despre funcionarii publici, contractuali sau persoane care
ocup funcii de demnitate public, le revine misiunea de a ine n permanen pasul cu
mutaiile care se petrec n societate, n sfera nevoilor sociale de interes public.

7
WESS, D. op.cit., p. 440
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003



69
Doctrina occidental teoretizeaz principiul adaptabilitii serviciului public, care
semnific capacitatea administraiei de a satisface, prin serviciile sale, nevoile publice. Pentru
ntreg personalul din administraia public local, perfecionarea pregtirii profesionale
reprezint o ndatorire, dar i un drept n egal msur. Dubla natur juridic a perfecionrii
pregtirii profesionale nate drepturi i obligativiti corelative att pentru funcionarul n
cauz, ct i pentru instituia public din structurile creia face parte acesta.
n acest sens, art. 21, din O.G. nr. 81/2001 dispune c pentru acoperirea cheltuielilor
de formare continu... autoritile publice au obligaia s prevad n bugetul anual propriu o
cot de cel puin 1% din cheltuielile de personal.
Este cunoscut faptul c eficiena serviciilor publice din administraie este determinat
nu att de mult de resursele materiale i financiare de care dispune, ct mai ales de potenialul
su uman. Un sistem administrativ dotat cu suficiente mijloace materiale i financiare, cu legi
administrative necesare nu-i poate ndeplini funciile fr funcionari publici bine pregtii
profesional i managerial.
Avnd n vedere faptul c realizarea deciziilor administrative depinde de calitatea
administraiei, este stringent atenia care trebuie acordat formrii personalului necesar din
acest domeniu important al vieii politice i economico-sociale a rii.
Faptul c modalitile de aciune i domeniile administraiei publice sunt diverse
determin o anumit specializare. n formarea resurselor umane din administraia public
trebuie s se fac distincie ntre pregtirea necesar pentru funciile administrative de
conducere de nivel superior (care au n general un caracter politic), funciile administrative de
specialitate de nivel superior i funciile pentru care este necesar doar o pregtire medie.
Formarea personalului pentru funciile administrative de conducere presupune o
pregtire temeinic superioar, respectiv absolvirea unei instituii de nvmnt superior care
s ofere informaiile necesare nelegerii complexitii actului managerial. Pentru funciile
administrative de specialitate de nivel superior, nvmntul universitar pregtete
profesional specialiti n domeniul finanelor, planificrii, construciilor, industriei,
agriculturii, arhitecturii, nvmntului, culturii, sntii, comerului etc., a cror prezen n
structurile administrative este necesar.
Indiferent de modalitile de formare, tiut este faptul c valoarea unei administraii,
eficiena ei depind n cea mai mare msur de oamenii ce o compun, trebuie avut n vedere
realizarea ct mai complet, teoretic i practic, dar i difereniat, a actului acesta. Astfel,
formarea profesional presupune cunotine temeinice despre drept i tiina administrativ,
cunotine specifice domeniului autoritii publice, experien n domeniu, uurin n
aplicarea n practic, aptitudini intelectuale etc.
Dar, ca s se obin o asemenea competena profesional, este necesar ca toate
instituiile s asigure formarea personalului pentru administraia public, s realizeze o
legtur strns, pe de o parte ntre procesul de nvmnt i cercetare, iar, pe de alt parte,
ntre acesta i practic.
Identificarea cunotinelor, aptitudinilor i experienelor necesare diferitelor categorii
de personal administrativ trebuie s aib n vedere schimbrile permanente ce se produc n
administraia public, n societatea romneasc, faptul c unele categorii sunt necesare
formrii profesionale, altele perfecionrii i specializrii profesionale, iar altele, schimbrii
culturale la nivelul comunitii profesionale, determinate de noul context administrativ.
Astfel, educaia i instruirea vor trebui concentrate mai degrab pe dezvoltarea i
cultivarea unor abiliti necesare, dect pe trimiterea automat a unor cunotine considerate,
adesea, general aplicabile. Deformrile majore produse n cultura managerial a funcionarilor
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003


70
publici au avut ca urmare slaba dezvoltare a capacitii de lider, improvizaia n detrimentul
profesionalismului, dar i evitarea asumrii responsabilitii fa de performanele instituiei
publice.
Competena marcheaz momentul final al unui proces permanent de formare a
funcionarilor publici. Ea este necesar pentru obinerea eficienei la nivelul sistemului
administrativ, respectiv prin previziunea evoluiilor viitoare, organizarea activitilor,
gestionarea resurselor, motivarea angajailor i controlul modului de desfurare a proceselor
administrative.
n literatura de specialitate se contureaz tot mai mult o nou abordare a problematicii
funcionarului public, n care competena este considerat a fi criteriul cel mai important n
aprecierea eficacitii unui manager public. Apare evident faptul c numai cunoaterea
obiectivelor de realizat, precum i mijloacele utilizate pentru ndeplinirea lor nu mai sunt
suficiente. n noua abordare funcionarului public i sunt necesare caliti cum sunt:
ndemnarea, capacitatea de a gestiona, talentul, capacitatea de a comunica, de a raiona logic,
de a inova etc. Toate acestea, dar i altele, conduc la obinerea performanei solicitate
funcionarului public, a eficienei autoritii administrative respective.
Prin urmare, a aprut necesitatea de folosire a unor indicatori de performan, ca
mijloc de motivare, evaluare i recompensare a activitilor desfurate de funcionarii
publici. Astfel, a fost constituit un sistem al indicatorilor de performan pe baza criteriilor
elaborate de Agenia Naional a Funcionarilor Publici. La nceputul fiecrui an, conductorii
de compartimente vor comunica fiecrui funcionar public, n scris, criteriile de performan
corespunztoare categoriei, gradului i clasei funciei publice ocupate de acesta. n urma
evalurii performanei profesionale individuale, funcionarului public i se acord unul din
urmtoarele calificative: excepional, foarte bun, bun, satisfctor, nesatisfctor.
Prin O.G. nr. 81/2001 (M.O. nr. 542/1 septembrie 2002), aprobat cu modificri prin
Legea nr. 106/2002 (M.O. nr. 185/18 septembrie 2002) a fost nfiinat I.N.A., instituie de
interes naional cu personalitate juridic, care funcioneaz sub patronajul Primului Ministru
al Romniei i n subordinea Ministerului Administraiei Publice.
Funcionarea acestui institut este reglementat prin Hotrrea de Guvern nr. 710/2002
(M.O. nr. 519/17 iulie 2002).
Raiunea nfiinrii I.N.A. const n nevoia de a asigura gestionarea unitar, la nivelul
ntregii ri, a activitilor de formare continu i de perfecionare a ntregului personal din
administraia public.
Conform cu prevederile actelor normative sus-menionate, Institutului Naional de
Administraie i revine atribuia de a elabora strategia i de asigura formarea i perfecionarea
pregtirii profesionale n administraia public pentru funcionarii publici, personalul
contractual, pentru persoanele numite sau alese n funcii de demnitate public n cadrul
autoritilor i instituiilor publice.
n realizarea acestei importante atribuii I.N.A. organizeaz urmtoarele forme de
pregtire i perfecionare:
cursuri de formare profesional specializat n administraia public central i
local, cu durat de 2 ani;
pentru absolvenii nvmntului superior de lung durat, n vrst de regul de
pn la 30 ani; accesul la aceste cursuri se face pe baz de examen naional;
cursuri de formare continu n administraia public central i local cu durat de
1 an, pentru persoanele numite sau alese n funcii de demnitate public ori
asimilate acestora, pentru funcionarii publici i alte persoane n vrst, de regul,
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003



71
de pn la 45 ani; la aceste cursuri, nscrierile se fac pe baza recomandrii
autoritii sau instituiei publice de unde provine persoana respectiv;
cursuri de formare continu de scurt durat de pn la 3 luni pentru prefeci,
subprefeci, preedini i vicepreedini ai consiliilor judeene, secretari ai
prefecturilor, ai consiliilor judeene, ai ministerelor, primari i secretari ai
municipiilor, efi de departamente, directori din aparatul propriu al ministerelor,
consiliilor judeene i locale, conductori ai serviciilor publice descentralizate i
pentru funcionari publici.
n afara acestor atribuii, I.N.A. este investit prin O.G. nr. 81/2001 i prin
H.G. nr. 710/2002 i cu alte activiti de formare i perfecionare a unor categorii determinate
de personal (este vorba de secretarii unitilor administrativ-teritoriale conform art. 3,
alin.1 din H.G. 710/2002) n domeniul integrrii europene, informatizrii administraiei
publice, certificrii concordanei cu standardele internaionale de calitate din domeniul
administraiei publice locale i acordrii atestatelor de conformitate cu standardele
internaionale de calitate n domeniul administraiei publice locale.
n exercitarea atribuiilor sale, I.N.A. se poate asocia i poate colabora cu instituii de
nvmnt superior din ar i strintate, acreditate n acest scop, precum i cu centrele
regionale, a cror coordonare metodologic o asigur.
Centrele regionale sunt competente s organizeze cursuri de perfecionare continu de
scurt durat, de pn la 3 luni, pentru anumite categorii de alei locali, pentru funcionarii
publici i pentru persoanele ncadrate cu contract individual de munc din aparatul propriu al
consiliilor locale, judeene i al prefecturilor, precum i pentru personalul din serviciile
publice comunitare i pentru alte categorii de personal.
Atestarea pregtirii pe care o vor realiza la I.N.A. i n cadrul centrelor regionale se va
face prin certificate de absolvire a cursurilor.
Certificatele care atest cursurile cu o durat de pn la 3 luni nlocuiesc pentru anul
absolvirii evaluarea anual a activitii funcionarilor publici, iar cele care atest
perfecionarea prin intermediul unor cursuri cu o perioad mai mic de 3 luni sunt luate n
considerare la promovarea n grad sau n clas a personalului.
Toate certificatele de absolvire vor constitui un criteriu pentru avansarea i, n general,
pentru evoluia n carier a titularului lor (atunci cnd acesta este funcionar public sau
personal contractual).
O atribuie deosebit a I.N.A. o va reprezenta elaborarea strategiei privind formarea
continu i perfecionarea pregtirii profesionale a personalului din administraia public
central i local.
Strategia se aprob de ctre Guvern prin hotrre, urmnd ca ulterior s-i revin
Institutului Naional de Administraie misiunea de a asigura transpunerea ei n practic.
Institutul este conceput pentru a reprezenta o coal autentic de formare i
perfecionare a ntregului personal din administraie. Sorgintea I.N.A. se regsete n
instituiile europene de tradiie cum ar fi E.N.A. n Frana i I.N.A.P. n Spania.
n Frana E.N.A. reprezint forma cea mai nalt de pregtire a funcionarilor
administraiei de stat. Ca i E.N.A. (Frana) i I.N.A. i propune s ajung o instituie de
prestigiu la nivel european, care s formeze valorile viitoare ale personalului din administraia
public romneasc, competene morale i profesionale, inerente evoluiei rii.


ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003


72
Bibliografie

1. MANOLESCU, A. Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura
Economic, 2001

2. CARAMETE, C. Studiu privind stresul organizaional i climatul muncii,
Bucureti, Editura ASE, 2002

3. * * * Revista de economie i administraie local, Editura
Economic, Bucureti, 2002 2003

4. * * * Legea nr. 188/8.12.1999 privind statutul funcionarilor publici
publicat n M.O. nr. 600/8.12.1999 cu completrile i
modificrile aduse prin O.U.G. nr. 82/2000

5. * * * H.G. nr. 710/2002 privind nfiinarea i funcionarea Institutului
Naional de Administraie, publicat n M.O. nr. 519/2002