UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE TIINE POLITICE, ADMINISTRATIVE I ALE COMUNICRII

CATEDRA DE ADMINISTRAIE PUBLIC












MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


Suport de curs
pentru
anul universitar 2010-2011




CIPRIAN TRIPON
MARIUS DODU













CLUJ - NAPOCA
2010
2
CUPRINS





Capitolul 1
NOIUNI INTRODUCTIVE I CONCEPTE DE BAZ (Ciprian TRIPON, Marius DODU)....p. 3

Capitolul 2
FUNCTIILE DE BAZA, VALORILE SI SISTEMELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE IN
DOMENIUL PUBLIC (Marius DODU) ..p. 10

Capitolul 3
CULTURA ORGANIZAIONAL (Ciprian TRIPON) p. 16

Capitolul 4
LEADERSHIP-UL ACTIVITATEA DE CONDUCERE (Marius DODU) ....p. 26

Capitolul 5
PLANIFICAREA PERSONALULUI (Ciprian Tripon)p.48

Capitolul 6
FIA I ANALIZA POSTULUI (Ciprian TRIPON) ..p. 54

Capitolul 7
RECRUTAREA I SELECTAREA PERSONALULUI (Ciprian TRIPON) p. 61

Capitolul 8
EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE (Marius DODU)..p. 74

Capitolul 9
PREGTIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL. COACHING-UL I MENTORING-UL (Marius
DODU) ....p. 84

Capitolul 10
MOTIVAREA PERSONALULUI (Marius DODU) .p. 103


Capitolul 11
COMUNICAREA INTRAORGANIZAIONAL (Marius DODU, Ciprian TRIPON) p. 114


BIBLIOGRAFIE .......p. 125


3
Capitolul 1. NOIUNI INTRODUCTIVE I CONCEPTE DE BAZ

Capitolul discut termenii introductivi necesari pentru nelegerea managementului
resurselor umane: resurs uman/personal, competen, performan, eficien/eficacitate,
dimensiuni ale MRU.

Organizaiile publice, spre deosebire de cele profit, nu au foarte multe resurse la dispoziie.
Dintre cele pe care le au cea uman este cea mai preioas i cea mai eficient. Aici dorim s
introducem o difereniere: vorbim despre resursa uman i nu despre personal. Cele dou
expresii atest o filosofie, o orientare diferit; dac ne referim la personal considerm angajaii
organizaiei noastre drept un factor definit i finit, aidoma unei maini de scris: fiecare are locul i
ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la mai mult. Resursa uman se refer la faptul c orice
individ, dac i se creeaz condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta; pune accentul pe
faptul c angajaii nu sunt o investiie aidoma capitalului fix sau mobil ci sunt o surs de ctig
pentru organizaie, dac li se ofer oportunitile necesare. Exact acest lucru este esena
managementului resurselor umane: s nvee managerii cum s creeze acele condiii care s permit
angajailor s produc mai mult. Cu alte cuvinte, MRU ncearc s creeze spaiul organizaional
n care angajaii s i poat atinge maximul de potenial.
Tabelul 1 arat diferenele existente ntre diferite ri i evoluia n timp a preocuprilor
legate de domeniul resurselor umane.
TARA IN TRECUT ASTAZI
S.U.A Management de personal Managementul resurselor umane
Anglia Management de personal Managementul resurselor umane
Germania Conducere de personal
Economie de personal
Management de personal
Austria Conducere de personal
Economie de personal
Management de personal
Elveia Conducere de personal
Economie de personal
Management de personal

Tabelul 1. Cadrul conceptual al evoluiei managementului resurselor umane (cf.
Moldovan-Scholtz, 2000, p. 20)
Tot pentru a lmuri mai bine perspectiva modern asupra a ceea ce numim resurs
uman, s ne aplecm i asupra ntrebrii fundamentale: Ce elemente caracteristice resursei
umane sunt importante pentru activitatea profesional desfurat de ctre aceasta? Rspunsul
devine deosebit de dificil dac ncercm s l dm pentru fiecare specializare ntlnit ntr-o
organizaie, fie ea public sau privat. Mai uor este s dm un rspuns mai simplu i cu un grad
mai mare de generalitate i anume: competena i performana sunt cele 2 caracteristici general
relevante pentru resursa uman existent n cadrul unei organizaii sau necesar acesteia.
4
Una dintre formulele cele mai accesibile de abordare a problemei competenei resursei
umane este urmtoarea:
COMPETENA = CUNOTINE + APTITUDINI + DEPRINDERI
Cunotinele (teoretice) sunt rezultatul sistemului educaional de care beneficiaz un individ,
uneori restrngndu-se la aspecte de tipul pregtirii profesionale ntr-un anumit domeniu particular.
Totui, acest bagaj de cunotine teoretice nu poate fi restrns abuziv doar la o anumit specialitate,
ntruct situaiile concrete ntlnite la locul de munc cer uneori i utilizarea unor cunotine cu
caracter general obinute la nivelul nvmntului nespecializat (preuniversitar).
Aptitudinile sunt calitile native ale unui individ. Ele nu pot fi create, ci doar activate sau
dezvoltate, uneori unele dintre ele fiind ntr-o stare latent, inactiv, pn n momentul solicitrii
lor.
Deprinderile sau abilitile sunt rezultatul punerii n practic a cunotinelor teoretice,
bineneles cu contribuia aptitudinilor. De obicei se face referire indirect la ele, vorbindu-se mai
mult de experiena profesional la modul general sau specializat pe un anumit domeniu de
activitate profesional. La rndul ei, experiena este direct legat de noiunea de vechime n munc,
a crei importan se reflect la nivelul remuneraiei de care beneficiaz un angajat.
Dar pentru a da rezultate profesionale apreciabile, unui individ nu i este suficient numai
competena. Mai are nevoie de ceva care s conduc la performan, lucru reflectat ntr-o a doua
formul:
PERFORMANA = COMPETEN + ATITUDINE
Dac am lmurit pn aici c competena este rezultatul nsumrii a trei tipuri de caliti
specifice resursei umane i c performana este, evident, rezultatul profesional din punctul de
vedere al managementului resurselor umane, ne mai rmne s clarificm ce reprezint termenul de
legtur dintre acestea, i anume atitudinea.
Atitudinea (profesional) reprezint intenia unui angajat de a munci, de a se face ct mai
util la locul de munc, de a-i fructifica ntreaga competen profesional. Atitudinea este strns
legat de problema motivaiei, care ine pe de o parte din caracteristicile strict personale ale unui
angajat, cum ar fi contiinciozitatea sau contiina faptului c trebuie s dea ceva n schimbul
recompenselor diverse pe care i le ofer organizaia n care activeaz, dar pe de alta ine ntr-o
msur poate chiar mai mare de elemente exterioare acelui angajat, care au ns o influen major
asupra acestuia, cum ar fi stilul de conducere al efului direct dar i al celor de la nivele superioare,
relaia cu colegii de echip, beneficierea de resurse i autoritate adecvate specificului muncii sale,
cultura i climatul organizaional etc.
Odat lmurite aceste dou probleme ale resursei umane, ele pot deveni apoi puncte de reper
foarte utile n desfurarea unor activiti de importan major n managementul resurselor umane,
prima formul fiind foarte util n cazul activitilor de recrutare, selectare i promovare iar cea de a
5
doua mai ales n cazul evalurii performanelor profesionale individuale i cel al motivrii
angajailor.
i-acum, dup ce am lmurit n linii mari problema caracteristicilor relevante ale resursei
umane, s vedem cum putem s fructificm acest ctig la nivelul practicilor manageriale.

Managementul resurselor umane este acea activitate organizaional care permite
folosirea cea mai eficient a oamenilor (angajailor) pentru a atinge scopurile organizaionale,
de grup i individuale.

Managementul resurselor umane (MRU) consist din numeroase activiti, care includ i
urmtoarele:
Analiza i proiectarea fielor de post
Planificarea personalului
Recrutarea, selectarea i orientarea personalului
Consultan oferit angajailor pentru viitorul carierei personale
Evaluarea performanelor
Compensaii i avantaje specifice locului de munc
Sntate i siguran
Relaii la locul de munc
Disciplina, controlul i evaluarea funciilor personalului etc.
Evident, aceast list nu este exhaustiv dar amintete majoritatea aciunilor importante de care se
ocup MRU.
Dac tot ncercm s descriem ce face i ce cuprinde MRU atunci trebuie s trecem n
revist trei caracteristici importante ale acestei activiti.
1. MRU este orientat nspre aciune. Nu se centreaz pe ndosariere, descriere sau reguli.
MRU subliniaz i caut soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea
scopurilor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual.
2. MRU este orientat spre individ. De cte ori este posibil, MRU trateaz fiecare angajat
ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile
individuale.
3. MRU este orientat nspre viitor. Este procupat de obiectivele organizaiei i ajut la
ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni, bine motivai.

MRU poate ajuta i de cele mai multe ori o face la eficientizarea activitii unei
organizaii. S analizm un exemplu (cf. Buchanan, Huyczinki, 1986): avem dou echipe de
constructori, A i B. Cel dou echipe sunt egale din toate punctele de vedere: echipament, numr de
6
oameni, pregtire, etc. Ambele echipe au de construit un bloc, fiecare unul. Echipa A termin n 12
luni, exact n perioada de timp prevzut n contract. Echipa B termin mai devreme, in 10 luni
(evident, exemplul este teoretic sau nu este localizat la noi n ar altfel, pentru construirea
blocurilor am fi vorbit de ani i nu de luni).Care dintre cele dou echipe vi se pare mai eficient?
Acum s mergem mai departe cu exemplul: dup terminarea lucrului, echipa A preia un nou
contract. Dar echipa B nu mai exist ca unitate lucrativ; datorit accidentelor de munc i datorit
ritmului drcesc toi membrii si i-au dat demisia. Acum, care dintre cele dou echipe este mai
eficient?
Exemplul vizeaz introducerea a dou concepte care vor avea o mare importan n
nelegerea modului n care MRU poate ajuta o organizaie. Echipa B este eficient ns echipa A
este eficace. Diferena dintre eficien i eficacitate nu este des tratat n literatura romneasc.
Totui, considerm c este o diferen important. Eficiena poate, ntr-un sens, s fie echivalat cu
productivitatea i se poate msura n profitul realizat, n bani; ns eficacitatea nseamn
productivitate plus satisfacie la locul de munc i nu ntotdeauna se poate msura n bani. Este
evident c, n cazul organizaiilor de administraie public, trebuie s vorbim de eficacitate. Ori, un
factor de baz n obinerea satisfaciei la locul de munc este MRU. Managerii de succes recunosc
acest lucru: oamenii sunt cei care pun n oper planurile unei organizaii i tot ei sunt cei care pot
veni cu idei care permit organizaiei s se dezvolte.

Obiectivele urmrite de MRU n ncercarea sa de a ajuta organizaia s devin eficace includ
urmtoarele:
1. S ajute organizaia s i ating scopurile
2. S foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc
3. S ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai
4. S sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc
5. S dezvolte i menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de
angajat ntr-o organizaie ntr-o situaie personal i social satisfctoare
6. S comunice politicile de personal tuturor angajailor
7. S ajute la meninerea eticii profesionale
8. S ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie
i pentru public.

Toate aceste obiective formeaz un ntreg. n momentul n care sunt atinse, atunci activitatea
de MRU poate fi considerat eficient i folositoare organizaiei n care are loc.
n continuare, cteva cuvinte despre rolul managerului sau specialistului n MRU. Din
pcate, nu avem date valabile pentru Romnia, aa c va trebui s recurgem la comparaii. n anul
7
1981, n SUA existau 250.000 persoane angajate n domeniul MRU. Dintre acestea, 60% erau din
sectorul privat, 30% din domeniul public i restul de 10% din alte domenii (sntate, educaie,
biblioteci, organizaii non-guvernamentale, etc.). Rata de cretere a volumului personalului despre
care vorbim este de 5% pe an. S ne concentrm asupra sectorului public.
Dac n domeniul privat orice firm poate s vin cu orice fel de politici de personal, n
domeniul administraiei publice libertatea respectiv este mai restrns; exist legi, reguli i
regulamente care mai degrab pun accentul pe uniformizare dect pe flexibilitate. Tradiional, rolul
departamentului de personal punea accentul pe dou funcii: procesarea rutinier a sarcinilor
administrative cu privire la salarii, pensionare i alte beneficii i supravegherea respectrii unui
crescnd set de legi, regulamente i reguli. Ce conta era respectarea regulilor i nu inovarea
activitii de MRU. Ca urmare, un sistem rigid care nu putea ndeplini obiectivele amintite mai sus
(de altfel, nici nu i propunea s le ndeplineasc). Aceast problem era ntlnit nu doar la noi ci
cam peste tot, n orice sistem administrativ. Rezultatele nefiind la nivelul ateptrilor, n contextul
n care administraia public trecea printr-un proces general de reform ce avea drept scop
umanizarea, flexibilizarea i eficientizarea sa, s-au proiectat trei strategii care s aduc reforma i
n domeniul MRU.
Modelul axat pe serviciile orientate spre client. Acest model se concentreaz asupra
modului n care departamentul de personal i ndeplinete munca. Modelul presupune c
departamentul va ndeplini aceleai funcii ca i pn acum dar o va face mai bine i mai rapid,
contientiznd faptul c managerul organizaiei i angajaii si sunt clienii departamentului i se va
comporta ca atare.
Modelul bazat pe dezvoltarea organizaional sau pe consulting. Acest model se
focalizeaz pe ceea ce face departamentul de personal. Din acest punct de vedere, membrii
departamentului de personal ar trebui s i asume noi funcii n interiorul organizaiei, devenind
nite consultani interni ntr-o mare varietate de domenii. Acest model uneori mai include i
sugestia conform creia trebuie s se renune la cteva dintre atributele tradiionale ale
departamentului de personal.
Modelul managementului strategic al resurselor umane. Acest model se concentreaz
asupra poziiei departamentului de personal (DP) n organizaie, a puterii i a rolului su n cadrul
politicilor organizaionale. Modelul susine c membrii DP ar trebui s fie i s acioneze ca parte a
echipei de management, fcnd legtura dintre resursa uman i scopurile i politicile organizaiei.
Acest material nu i propune s fie un fel de panaceu universal pentru toate problemele
MRU deci, de cele mai multe ori va prezenta informaii fr a se altura unui punct de vedere sau
altuia.
Acum am dori s prezentm alte cteva elemente principale ale MRU. Mai sus am prezentat
cteva dintre obiectivele activitii MRU. n continuare vom spune cteva cuvinte despre
modalitile n care aceste obiective pot fi ndeplinite. Mai nti, trebuie observat faptul c toate cele
8 obiective prezentate sunt destul de generale. S lum, de exemplu s sporeasc nivelul de
satisfacie al angajatului fa de locul de munc. Cum operaionalizm acest obiectiv? Mai nti,
trebuie s vedem care sunt factorii care genereaz satisfacie la locul de munc n organizaia
noastr. Apoi, putem organiza o anchet n care s aflm dac i ct de satisfcui sunt angajaii
notri. Dup ce avem factorii i tim cum stm n acest domeniu, trebuie s vedem ce putem face
pentru a mbunti situaia deci crem un plan. Pentru aceasta avem nevoie de politici i de
proceduri/reguli. Relaia dintre aceste elemente este artat n figura 1.
Politicile reprezint nite prevederi generale care pot ghida procesele de decizie. Sunt
elaborate pentru domenii i zone n care au existat probleme n trecut sau pentru domenii n care se
prevd probleme pentru viitor. Pentru c aceste prevederi exist, managerii tiu, n mare, ce au de
fcut n cutare sau cutare situaie. Asigur o oarecare consisten comportamentului i permit
managerilor s se concentreze asupra acelor probleme care reprezint domeniul lor de expertiz.
Repetm, politicile sunt prevederi generale, care ne spun n linii mari cum ar trebui s acionm i
ce ar trebui s facem n anumite domenii.


OBIECTIVE

8


POLITICI
Ghid pentru adoptarea deciziilor




PROCEDURI/REGULI

Directive specifice pentru adoptarea i
implementarea deciziilor


Figura 1. Relaia obiective-politici-proceduri

ns se pare c nc avem o problem: nu am scpat de generalitate. Plonjonul n concret
este realizat de proceduri sau reguli. Acestea reprezint direcii specifice pentru aciune. Ele ne spun
cum anume s ntreprindem o anumit activitate. n organizaiile mari, procedurile sunt colectate i
adunate n manuale. De exemplu, McDonalds are un manual de 365 de pagini care cuprinde tot
9
ceea ce trebuie s tie un angajat: ct de plin s fie paharul de suc, cnd se face aprovizionarea cu
cartofi, ci cartofi prjii se produc cu un litru de ulei etc. n administraia public nu s-a ajuns la
acest nivel de standardizare dar activitatea din acest domeniu este puin diferit de cea dintr-un fast-
food (). Aici am atins un punct nevralgic: cu ct activitatea unei organizaii este mai complex, cu
att este mai greu s ntocmeti un manual de reguli/proceduri valabil pentru orice situaie. Avnd
n vedere gradul extrem al complexitii activitii administraiei publice, putem spune c este
virtual imposibil alctuirea unui asemenea manual pentru ntreaga activitate. Pentru unele
departamente i pentru unele probleme este posibil, pentru altele nu.

10

Capitolul 2. FUNCIILE DE BAZ, VALORILE I SISTEMELE
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N DOMENIUL PUBLIC

Pentru crearea unei strategii coerente de management al reurselor umane, activitile
specifice acestui domeniu pot fi ncadrate n 4 mari funcii (numite aici de baz), conectate
ntr-o anumit ordine logic. De acestea se ocup toate cele 4 sisteme publice de management
al resurselor umane identificate pn n prezent ca activnd n acest sector, sisteme cu
prioriti i poteniale simitor diferite, care se afl ntr-o permanent competiie, chiar cu
accente conflictuale, pentru control i supremaie.

Dac n capitolul introductiv aminteam principalele activiti de care se ocup
managementul resurselor umane, fie c este vorba de domeniul public, fie c este vorba de
domeniul privat (diferenele le subliniem atunci cnd exist i atunci cnd este cazul), s vedem n
continuare cum putem da un mai mare grad de coeren strategiilor referitoare la politicile de
personal, identificnd un numr ct mai mic, ntr-un model ct mai sintetic, de funcii de baz care
s grupeze ntr-o form ct mai logic i mai articulat toate activitile cu obiective specifice
acestui domeniu de activitate. Mai simplu i mai pe scurt spus, cum s nu ne complicm prea mult
activitatea cnd vrem s punem la punct o strategie eficient de management al resurselor umane.
Pe baza modelului sintetic conceput de Donald Klingner i John Nalbandian n lucrarea
Public Personnel Management (Klinger & Nalbandian, 1993, pp. 2-20), n care acetia reuesc
performana de a grupa multitudinea de activiti specifice managementului resurselor umane n 4
mari categorii corespunztoare la 4 funcii (de baz le-am numit noi), v propunem urmtoarea
schem:
Funcia de baz a managementului
resurselor umane
Activitile corespunztoare
I. Planificare

- bugetarea resursei umane
- managementul posturilor
- planificarea propriu-zis a resursei umane
II. Achiziie

- recrutare
- selectare
- promovare (parial)
III. Dezvoltare

- evaluarea performanelor profesionale
- pregtire profesional
- dezvoltare profesional
- motivare
- promovare
11
IV. Disciplinare
(Sancionare n original)

- negocierea contractului colectiv de munc


Nici una dintre listele de activiti corespunztoare uneia dintre funciile de baz ale
managementului resurselor umane nu pretinde a fi exhaustiv, ci ncearc s surprind elementele
cele mai importante i mai evidente.
Totui, credem c un minim de explicitare este binevenit, cel puin n cazul unora dintre
funcii sau activiti.
n cazul planificrii, activitatea de management al posturilor (sau management al poziiilor
dac ar fi s respectm termenul original de position management) se bazeaz pe alte 3 activiti
complementare, i anume analiza, descrierea i evaluarea posturilor, n vederea organizrii
ierarhice a posturilor n funcie de gradul de importan i complexitate al acestora. Rezultatul final
l constituie structura articulat a organizaiei (n ansamblul ei), reprezentat prin organigram.
Funcia de achiziie este suficient de clar din punct de vedere al activitilor
corespunztoare.Totui, un punct de vedere particular ne permite s nglobm aici, chiar cu titlul de
parialitate, promovarea, ce poate fi considerat ca fiind o form de achiziie din surse interne a
unui angajat ce ocupa o poziie inferioar pentru ocuparea unei poziii superioare devenite vacante
sau nou nfiinate.
Funcia de dezvoltare este cea care presupune numrul cel mai mare de activiti
corespunztoare, marea majoritate constituindu-se ca i consecine alternative dar complementare
ale evalurii performanelor profesionale individuale.
Disciplinarea (numit n modelul original Sanction-Sancionare) are, n concepia
iniial a lui Klingner i Nalbandian, scopul de a stabili i respecta ateptrile i obligaiile pe
care angajaii i angajatorii i le asum unii fa de ceilali (Klingner & Nalbandian, 1993, p. 2).
n consecin, principala activitate care i corespund se impune ntr-un mod evident, dei ea se
ndeprteaz foarte mult de la concepia tradiionalist, larg rspndit, referitoare la cine i cum
controleaz i ndeplinete aceast funcie .
Dup cum remarcm, aceste 4 funcii de baz le putem regsi i n domeniul privat.
Diferena dintre acesta din urm i cel public apare prin modul n care funciile sunt ndeplinite i
prin prioritile care li se acord. De asemenea, o diferen important constatm i la nivelul
gradului de libertate de opiune ntre una sau alta dintre metodele oferite de managementul
resurselor umane, grad de libertate apreciabil mai restrns n domeniul public, n special din
considerente de ordin juridic i bugetar, dar nu numai.
Asupra modului n care aceste funcii i activitile corespunztoare lor sunt asumate n
domeniul public i pune amprenta felul n care cele 4 sisteme publice de personal identificate de
Kligner i Nalbandian reuesc s colaboreze pe baza unui compromis.
12
Conform specialitilor americani, managementul public de personal poate fi vzut ca o
interaciune permanent ntre patru valori societale fundamentale aflate adesea n conflict.
Responsivitatea este prima valoare fundamental i, conform lui Klingner i Nalbandian, se
refer la convingerea c guvernmntul (neles att ca activitate administrativ public central
ct i local, n.n.) trebuie s dea curs voinei cetenilor exprimat prin oficialii alei. Adic
instituiile din domeniul public s sprijine ct mai bine posibil pe conductorii lor, care, fie alei
direct de ctre ceteni, fie numii de ctre ali alei ai cetenilor, sunt cei mai n msur s
neleag i s reprezinte interesele majoritii membrilor societii la acel moment. Aceast prim
valoare genereaz n jurul ei un sistem specific de management al resurselor umane care poart
denumirea de sistem politic de personal. Acest prim sistem este un sistem impus i susinut de
ctre oficialii alei sau numii care au anumite prioriti de ordin politic pe care le urmresc i pe
care trebuie s le ndeplineasc. De aceea, sistemului politic de personal putem s spunem c i este
caracteristic un anumit set de indicatori de merit, primul fiind cel de loialitate personal sau
politic a majoritii angajailor fa de conducerea superioar. n completarea acestui prim
indicator, loialitatea, sunt agreai i cei de foarte bun pregtire profesional n specialitate i o
experien ct mai bogat n domeniu, caliti care n opinia susintorilor acestui tip de sistem,
contureaz un corp de funcionari publici deosebit de prestigioi i care mresc apreciabil ansele
unui demnitar de a-i ndeplini promisiunile fcute n campania electoral.
n continuare v vom prezenta un exemplu al modului n care funcioneaz acest sistem la
noi n ar la nivelul cel mai nalt al administraiei centrale i intervenind radical inclusiv n
prevederile legislative:
Este vorba n primul rnd despre schimbrile la Preedinia Romniei. []
Preedintele Ion Iliescu (n funcie n anul 2001, n. n.) afirma n discursul de investitur c
debirocratizarea, depolitizarea i profesionalizarea funciilor publice snt condiii eseniale pentru
reuita procesului de reformare a statului. Din pcate, semnalul practic dat de preedintele statului
a fost contrar acestor intenii.
Coform declaraiilor celor vizai, procesul de nlocuire a nceput imediat, vechilor
funcionari punndu-li-se neoficial n vedere c vor fi disponibilizai. Este de precizat c din cei
aproximativ 180 de funcionari care lucraser la Cotroceni n timpul mandatului lui Emil
Constantinescu, circa 100 plecaser deja din instituie la acea dat, rmnnd n special funcionarii
de rang inferior.
Pentru c aceste persoane erau protejate de legea 188, s-a recurs la o schem legislativ
oarecum ciudat. A fost emis Ordonana de Urgen nr. 1 din 4 ianuarie 2001 pentru modificarea i
completarea Legii nr. 47/1994 privind organizarea Preediniei Romniei. n acest fel se schimb
denumirea instituiei din Preedinia Romniei n Administraia Prezidenial. Cea mai
interesant prevedere a acestei ordonane este cea care precizeaz c personalul noii instituii poate
13
fi ncadrat numai pe baza ncrederii acordate de Preedintele Romniei i cu condiia semnrii unui
angajament de loialitate. Este greu de explicat cum se va aplica principiul ncrederii acordate de
preedinte n practica juridic. Se poate spune c prin aceast prevedere, instituia a fost total scoas
n afara sistemului de funcii publice bazate pe carier i pe continuitate. n plus, aceste prevederi se
aplic i personalului de ordine i paz afectat Administraiei Prezideniale. Astfel, se creeaz nu
numai o nou specie de funcionar public, dar chiar i personalul militar de paz trebuie s obin
ncrederea preedintelui.
n articolul 2 al acestei ordonane se spune c prevederile articolului descris mai sus se
aplic personalului existent la Administraia Prezidenial n termen de 15 zile de la data intrrii n
vigoare a prezentei ordonane, pe baza unui examen de atestare pe post. Acest gen de prevedere
este comun tuturor actelor care se circumscriu modelului descris de noi. Dup schimbarea unei
instituii, noul act normativ de nfiinare prevede preluarea n urma unei forme de selecie, i nu
preluarea automat a personalului.
Nu putem dect s ne mirm de graba cu care s-a ncercat evacuarea vechilor angajai ai
Preediniei. S nu uitm c posturile de la Cotroceni aduc cu ele un prestigiu i avantaje deosebite,
de aceea clientela politic s-a orientat imediat spre aceste funcii. Dar o alt cauz a acestei grabe
este dorina de a secretiza informaiile politice i de alt gen care circul n aceast instituie.
(Ghinea, 2002, pp. 165-166)

A doua valoare fundamental este cea de eficien i reprezint tendina de maximizare a
raportului dintre rezultate i investiii ale oricrei activiti manageriale. Sistemul generat n jurul
eficienei poart denumirea consacrat de sistem al serviciilor civile (sau publice, n.n.) i urmrete
dou obiective majore: mbuntirea eficienei administrative i respectarea drepturilor
angajailor. Acest sistem nlocuiete indicatorul de merit de loialitate cu cei de competen i mai
ales de performan. Cei care l susin, att din interiorul instituiilor publice ct i din exterior, din
sfera public, se lupt pentru ndeprtarea politicului din practicile managementului resurselor
umane n domeniul public, considernd c administraia public ar trebui s funcioneze pe baza
unor principii asemntoare celor din domeniul privat, din mediul de afaceri, care se dovedete mult
mai flexibil, mai dinamic i mai eficace.
A treia valoare fundamental o constituie drepturile individuale ale cetenilor n general i
ale angajailor instituiilor din administraia public n special, de a fi aprai n faa aciunilor
incorecte ale demnitarilor care ocup funcii de conducere superioar n acest domeniu. Aici, un rol
deosebit de important l are cadrul legislativ care trebuie s conin precizri referitoare la modul n
care funcionarii publici de carier pot s se apere de tendinele de abuz de autoritate (pe linie
ierarhic) sau de presiunile de natur politic la care pot fi supui de superiorii lor. n completarea
susinerii pe linie juridic/legislativ, se nscrie sistemul public de personal centrat pe drepturile
14
individuale care poart denumirea de sistem al negocierii colective ntruct se bazeaz pe dreptul
funcionarilor publici de carier de a organiza i de a se nscrie n sindicate care s le reprezinte mai
bine interesele i s le apere drepturile, n primul rnd prin negocieri cu reprezentanii conducerii,
dar i prin alte tipuri de activiti.
Cea de-a patra i ultima valoare societal fundamental ce are relevan n domeniul
practicilor managementului resurselor umane n domeniul public este echitatea social care este
preocupat de asigurarea corectitudinii fa de anumite categorii sociale (de ex. anumite minoriti
etnice, persoane cu handicap etc.) care tind s fie dezavantajate i/sau s fie discriminate n special
la angajare i/sau promovare.
Ca i drepturile individuale, i echitatea social este preocupat de corectitudine, dar spre
deosebire de cea de a treia valoare fundamental, ea este orientat spre grup sau categorie social.
Sistemul conturat n jurul echitii sociale poart denumirea de sistem al aciunii
afirmative (al reducerii discriminrii) i este promovat att din interiorul instituiilor publice ct i
din rndurile societii de indivizi care susin principiul conform cruia eficacitatea unei democraii
reprezentative depinde de existena unei birocraii reprezentative.
Asemenea celor 4 valori n jurul crora s-au format, cele 4 sisteme publice de personal se
afl ntr-o permanent relaie competiional pentru supremaie, adesea cu accente conflictuale.
n acest punct se ridic problema identificrii celui mai bun dintre ele, problem tratat de
ctre Donald Klingner i John Nalbandian sub aspectul completitudinii i anume comparndu-le
dup modul n care acord prioritate celor 4 funcii de baz ale managementului resurselor umane
(Klingner & Nalbandian, 1993, p. 27).

Sist. MRU S. politic S. serviciilor civile S. negocierii colective S. aciunii afirmative
Fc. de baz Accentul pus pe funcie
I. Planificare
II. Achiziie
III. Dezvoltare
IV. Disciplinare

Tabelul de mai sus ilustreaz concluziile specialitilor americani care consider c, n
general, sistemele publice de personal pun accentul pe 2 din cele 4 funcii de baz, cu excepia
unuia singur, i anume sistemul serviciilor civile, care acord prioritate i importan tuturor
funciilor, n consecin fiind singurul sistem complet. n acelai timp ns se subliniaz faptul c
complexitatea situaiilor reale ntlnite n activitatea administraiei publice i a serviciilor publice
cere mai degrab o combinare a tuturor celor patru sisteme ntr-o relaie simbiotic (de completare
reciproc), lucru ce se i ntlnete n practic, ns insuficient de bine articulat. n sistemul
15
american cel puin, sistemele incomplete funcioneaz de multe ori ca i subsisteme ale sistemului
complet, mai ales sistemul negocierii colective i cel al aciunii afirmative.
Desigur, nu ne ateptm ca sistemul nostru autohton s verifice n totalitate tabloul schiat
pentru caracterizarea sistemului american. Dar considerm c valorile sistemelor i problemele
ridicate de acestea n domeniul managementului public al resurselor umane prezentate n acest
capitol se regsesc n orice regim politic, chiar dac cu relevan i pondere simitor diferite, deci
luarea lor n considerare i pentru situaia din Romnia constituie un ctig evident.

16
Capitolul 3. CULTURA ORGANIZAIONAL

Capitolul cuprinde definirea culturii organizaionale, descrierea elementelor
caracteristice, tipologia culturilor organizaionale, rolul i rostul lor n funcionarea
organizaiei.

Pentru a nelege conceptul de cultur organizaional, vom ncepe prin a ne defini termenii.
Un pas important n nelegerea culturii l reprezint abilitatea de a o identifica la nivelul
organizaiei i de a-i detalia componentele majore. Cultura organizaional are o serie de dimensiuni
i atribute n funcie de care este structurat: mediul extern, misiunea, strategia i scopurile la nivel
strategic. Schimbarea culturii unei organizaii este o modalitate eficient de a aplica termenii pui n
discuie n definirea sa.
Exist mai multe modaliti de a defini cultura organizaional i, cu excepia contribuiei lui
Edgar Schein, nu exist nici o definiie definitiv. Una dintre problemele principale este c poate fi
definit n termeni de cauze la fel de uor cum poate fi definit n termeni de efecte. Cele mai
comune modaliti de a o defini sunt:
1. Ca rezultate- cultura este un model manifest de comportament: cum facem treaba pe-aici,
anume definirea modalitii consistente n care oamenii efectueaz sarcini, rezolv
probleme, conflicte i-i trateaz angajaii i clienii.
2. Ca proces- cultura conine un set de mecanisme care creeaz o consisten care depete
comportamentul individual, compus din valori interne, norme i credine care controleaz
interaciunile membrilor unei organizaii ntre ei i cu exteriorul ( Killman, Saxton, Serpa,
1986, p. 87).
Conform lui Edgar Schein, care a ncercat i a reuit s aplice conceptului o definiie coerent,
cultura organizaional este modelul de ateptri de baz pe care un anume grup l-a inventat,
descoperit sau dezvoltat n cursul procesului de nvare a rezolvrii problemelor de adaptare
extern i integrare intern i care a funcionat ndeajuns de bine pentru a fi considerat valid i, ca
urmare, a fi prezentat noilor membri ca modul corect de a nelege, gndi i simi n relaie cu
respectivele probleme (Schein, 1992, p. 373-374).
Definiia de mai sus este compus din mai multe elemente. Pentru a o clarifica, vom ncerca
s o descompunem n elementele sale constitutive. Astfel, cultura se refer la acel set de valori,
credine i modaliti de nelegere care sunt comune membrilor unui grup. Acestea sunt comunicate
noilor membri ai organizaiei, acestora artndu-li-se cum se face treaba pe-aici- anume partea
nescris, simitoare a organizaiei (Schein, 1992)
Pentru ca o organizaie s funcioneze, cultura organizaional trebuie transmis cu
convingere la noii membri i acetia trebuie s o perceap ca valid. Dac fiecare generaie care
17
intr n organizaie ar aduce valori i percepii noi cultura nu ar mai fi stabilizatoare pentru
organizaie. Acest proces de transmitere a culturii organizaionale la noii membri permite testarea,
ratificarea i validarea acesteia.
Suma filozofiilor, valorilor, ateptrilor, atitudinilor i normelor este liantul organizaiei.
Cultura organizaional poate fi, aadar, privit ca modul n care organizaia rezolv probleme
pentru a-i atinge nite scopuri specifice i a supravieui pe termen lung. Este un organism holistic,
determinat istoric, construit social i dificil de schimbat (Hofstede, 1990, p. 77) dup cum se va
vedea mai jos.
Cultura organizaional mbuntete stabilitatea organizaiei i ofer membrilor acesteia
acea nelegere de care au nevoie pentru a descoperi sensul evenimentelor i activitilor care au loc
n organizaie (n cadrul activitilor de fiecare zi). Astfel, Hofstede, Neuijen, Ohayo i Sanders au
artat c esena culturii organizaiei pare s se afle mai mult n practicile cotidiene dect n valorile
mprtite. Aceast concluzie a fost obinut n urma unui studiu a douzeci de organizaii din
Danemarca i Olanda, care a relevat c valorile angajailor difer mai mult n funcie de
caracteristici demografice, cum ar fi naionalitate, vrst sau educaie, dect n funcie de
organizaie.
Tot Hofstede a identificat anumite tipuri de orientare general a culturii ntr-o organizaie-
aa numita diversitate cultural. Aceste tipuri clasific cultura n funcie de locul pe care se plaseaz
pe cinci continuumuri:
1. Individualism versus colectivism
Nivelul la care comportamentul este corect regulat; accentul cade pe echitate (colectiv) sau
titlu, simboluri ale statutului i atribuirea recunoaterii (individual)
2. Distana fa de putere
Msura n care prile mai puin puternice accept distribuia existent a puterii i gradele la
care se pstreaz adeziunea la canalele formale; gradul de deferen la autoritate, rigiditatea
nivelurilor de comand i formalitatea interaciunilor ntre membri organizaiei
3. Gradul de acceptare al incertitudinii
Gradul n care angajaii sunt ameninai de ambiguitate, i importana relativ a regulilor,
angajrii pe termen lung i promovrii continue pe scri de promovare bine definite pentru
acetia din urm
4. Orientarea valorilor dominante: masculin/feminin
Natura valorilor dominante- eg. auto-promovarea, fixaia pe bani, roluri bine definite ale celor
dou sexe, structur formal- contra interesului pentru ceilali, fixaia pe calitatea relaiilor,
satisfacie cu funcia i flexibilitate (asemeni orientrii individuale-colective)
5. Orientarea pe termen scurt contra orientrii pe termen lung
18
Perioada folosit: pe termen scurt (se refer la tendina ctre consum i meninerea imaginii prin
meninerea performanei) contra celei pe termen lung (se refer la meninerea relaiilor bazate
pe statut, acumulare material, amnarea gratificrii)


La acest nivel al expunerii trebuie specificat faptul c modelul Hofstede cunoate dou forme:
cea prezentat mai sus, cu cinci dimensiuni, care reprezint varianta mai recent i special
proiectat pentru organizaii i varianta iniial, cu patru dimensiuni: individualism
colectivism, masculin feminin, distana fa de putere i atitudinea fa de incertitudine.
Pentru Hofstede cultura organizaional este interfaa dintre organizaie i societate, este o
rezultant a combinrii valorilor societale cu cele organizaionale. De aceea, anumite aspecte
sunt valabile i pentru descrierea societii n care funcioneaz organizaia respectiv vezi
tabelul 1.
Individualism vs. Colectivism se refer la valoarea acordat comportamentelor de
tip individualist
-ntr-o societate n care predomin individualismul legturile dintre membri
sunt reduse , exist o mare libertate de alegere a direciilor de aciune i
fiecare i urmrete propriul scop
- ntr-o societate n care predomin colectivismul, indivizii conlucreaz i
deciziile i aciunile lor in frecvent seama de poziiile celorlali membri ai
societii
Distana fa de putere - se refer la mijloacele pe care societatea le folosete n
modul n care trateaz cu inegalitatea (social, economic, de anse, etc.). Cu alte
cuvinte, este vorba despre modul de distribuie al resurselor.
Exist dou tipuri:
- distan mare fa de putere mod de distribuire al resurselor care amplific
inegalitatea i distana social
- distan mic fa de putere - mod de distribuire al resurselor care reduce
inegalitatea i distana social
Atitudinea fa de incertitudine se bazeaz pe atitudinea fa de timp, pe accentul
diferit care poate fi pus pe trecut, prezent sau viitor. Din acest punct de vedere exist
doua abordri: fatalist incertitudinea viitorului face parte din via i nu o putem
19
influena i pragmatic viitorul poate fi influent de ceea ce facem acum i aici,
adic n prezent. Drept urmare, avem dou tipuri de societi:
-tolerante fa de riscurile incertitudinii, accept c exist lucruri care nu pot fi
controlate
-intolerante fa de incertitudine, doresc s maximizeze doza de control pe
care o exercit n orice domeniu.
Masculinitate vs feminitate se refer la divizarea rolurilor sociale ntre sexe.
- societile de tip masculin tind s pun accent pe valori cum ar fi
subordonarea (adic relaii ierarhice), obinerea de bani i indiferena fa de
alii.
- societile de tip feminin tind s pun accentul pe valori cum ar fi cooperarea,
conservarea mediului, importana calitii vieii, credina c ceea ce este mic
este frumos i nu ceea ce este mare, uria (Hofstede, 1990:178)
Tabelul 1. Modelul lui Hofstede ( Hofstede, 1990)
In continuare voi prezenta rezultatele unor alte cercetri care folosesc modelul lui Hofstede,
rezultate care permit o comparaie ntre diferite zone culturale.
Hofstede's Dimensions
Regiune/ar Individualism-
Colectivism
Distana fa
de putere
Atitudinea fa de
incertitudine
Masculinitate/
feminitate
America de Nord
(USA)
Individualism Mic Medie Masculin
Japonia Colectivism i
Individualism
Mare i mic Mare Masculin/feminin
Europa:
Anglo -
saxon
Individualism Mic/medie Mic/medie Masculin
Germanic Medie
Individualism
Mic Medie/Mare Masculin

Balcanii
Colectivism Mare Mare Mediu masculin
Nordic Individualism
mediu spre mare
Mic Mic/medie Feminin
Europa
latin
Individualism
mediu spre mare
Mare Mare Mediu masculin
Slavic Colectivism Mic Medie Masculin
China Colectivism Mic Mic Masculin- feminin
Africa Colectivism Mare Mare Feminin
America latin Colectivism Mare Mare Masculin
Tabelul 2. Arii culturale conform modelului lui Hofstede (Raghu Nath i Kunal K. Sadhu,
1988:273)

Figura 1. Comparaie ntre SUA i Romnia din punctul de vedere al modelului lui
Hofstede (cf. www.GeertHofstede.com)
n cercetrile sale, Hofstede a observat anumite corelatii ntre dimensiunile culturii nationale
si cele ale culturii organizationale. Astfel, n societtile cu un indice redus de evitare a incertitudinii,
organizatiile sunt sisteme deschise si invers. S-a mai observat c distanta mare fat de putere este
asociat cu orientarea ctre proces, iar distanta mic cu orientarea ctre rezultate. Nu s-au gsit
relatii ntre dimensiunile culturii organizationale si dimensiunile individualism/colectivism si
masculinitate/feminitate.

O alt dimensiune a definiiei lui Schein este continuitatea procesului de formare i schimbare al
culturii organizaionale (Schein, 1992). Cultura nu este static, nu se formeaz dintr-o dat pentru a
rmne imuabil i a determina toate activitile dintr-o organizaie. Dimpotriv, toate acele aspecte
ale funcionrii organizaiei i a membrilor acestora influeneaz cultura organizaional, deoarece
aceasta trebuie s le includ n mod continuu.
Dup cum s-a menionat n definiie, cultura organizaional este centrat n jurul noiunilor
de adaptare extern i integrare intern. Ca n cazul oricrui alt organism, cultura trebuie adaptat
la mediul n care organizaia exist pentru a putea supravieui i a avea succes. Integrarea intern, pe
de alt parte, se refer la existena, ntr-o singur organizaie, a mai multor seturi de sub-culturi,
care se integreaz n cultura dominant, faa prezentat de organizaia respectiv lumii. Aceste
sub-culturi se pot agrega n jurul specializrilor ocupaionale, subunitilor, nivelelor ierarhice,
20
21
sindicatelor sau grupurilor rebele. n mod evident diferenele mari existente ntre culturi i
subculturi pot da natere unor complicaii majore n ceea ce privete obinerea consensului i
stabilirea prioritilor organizaiei. O alt surs de diversitate este reprezentat de rolul i influena
societilor n cadrul crora funcioneaz organizaia; chiar dac nu exist foarte multe date concrete
despre acest aspect, modul de dezvoltare a unor culturi manageriale (precum cea japonez) ne
indic existena unor relaii semnificative ntre cei doi factori.
O alt modalitate de definire a culturii unei organizaii se bazeaz pe nelegerea conceptului
de climat organizaional, care precede existena culturii
unui grup (Schein, 1992). Pe scurt, climatul se refer la mediul psihologic n care apare
comportamentul individual (Trice i Beyer, 1993, p. 19); o percepie a mediului de lucru al
organizaiei care este descriptiv, mai degrab dect evaluativ (Joyce i Slocum, 1984, p. 21) i
mediul intern al organizaiei care a) este simit de membrii acesteia, b) le influeneaz
comportamentul, c) poate fi descris n termen de valori a unui anumit set de caracteristici (sau
atribute) ale organizaiei (Tagiuri, 1968, p. 27). Nu exist o definiie definitiv, deoarece vorbim
despre o convenie social care odat creat [] i dobndete propria putere i acioneaz ca
element puternic restrictiv al comportamentului individual (Fink i Chen, 1995, p. 29).
Spre deosebire de climat, cultura este o parte integrant a organizaiei, dificil de manipulat,
un amalgam de convingeri, valori, tradiii profesionale, norme, modaliti de gndire, precum i un
anumit limbaj sau jargon pe care l mprtesc membri unei organizaii. Asemeni climatului,
cultura este o convenie social, ceea ce, printre altele, a determinat punctele diverse de vedere
asupra definirii ei. Singurele puncte asupra crora majoritatea autorilor sunt de acord se pot grupa
conform lui Ott:
Un fenomen compus din aspecte cum ar fi valorile, convingerile, percepiile, normele de
comportament, dovezile materiale i modelele de comportament;
Cultura care exist ntr-o organizaie, similar celei care exist ntr-o societate dar la scar
organizaional;
O for construit social, nevzut i de neobservat care se gsete n spatele activitilor
organizaionale;
O energie social care conduce la aciune;
O tem unificatoare care ofer neles, direcie i mobilizare membrilor organizaiei;
Un mecanism de control organizaional, care aprob sau inhib comportamente n mod
neoficial.
Toate acestea (ritualuri, fore, climatul, valorile i modelele de comportament) sunt legate
mpreun ntr-un tot coerent- tocmai acest proces de modelare i integrare fiind esena a ceea ce
nelegem prin cultur (cf. Schein, 1992).

22
O alt faet necesar de menionat a culturii organizaionale este reprezentat de
modalitatea sa de formare. La baza formrii unei culturi st viziunea i filozofia fondatorului
organizaiei- numai pe baza valorilor sale se poate organiza organismul ca ntreg. Acestea trec ns
prin nite criterii de apreciere i selectare a validitii lor- adaptabilitate la mediu, orientare a
culturii, receptivitatea la schimbare, abilitatea de transformare i nglobare a elementelor noi- pn
ce fondatorul le transmite managementului superior, care particip la selectarea acelor elemente ale
culturii care au sens, anume pot forma un ntreg n situaia dat. Muli teoreticieni ai
organizaiilor au vzut ca rol cheie al liderilor formarea, meninerea i schimbarea culturilor
organizaionale. De exemplu, studierea culturii organizaionale este capabil de a oferi o percepie
mult mai corect a realitilor dect multe alte tehnici de analiz (Ott, 1989). Cu toate acestea,
modalitile de socializare, sau transmitere a valorilor, comportamentelor i credinelor comune la
nivelul ntregii organizaii au rolul crucial n formarea culturii organizaionale.
ntrebarea pertinent n acest moment este: cum anume se nva sau se transmite cultura
organizaional? Exist diferite forme i modaliti de transmitere a informaiilor referitoare la
valorile i convingerile fundamentale:
- personalul organizaiilor repet deseori povestiri, legende, ntmplri, mituri care
concentreaz informaii referitoare la istoria i valorile dominante ale organizaiei
- practici i evenimente- practicile i evenimentele speciale (ritualuri i ceremonii, de la
ceremonii de absolvire la banchete anuale) pot transmite i evidenia valori ale
organizaiei
- simbolurile materiale (obiecte, roluri, aranjamente simbolice, etc); uniformele,
steagurile, imnurile, aranjamente ale mobilierului- toate acestea i multe alte elemente
sunt capabile a provoca efecte semnificative
- limbajul- jargonul, glumele, cntecele, etc pot deveni mesageri ai culturii
organizaionale. (Schein, 1992)
Cele mai importante funcii care se realizeaz prin transmiterea corect a culturii, n aa fel
nct aceasta s funcioneze n organizaie, sunt, nu neaprat n aceast ordine:
1. controlul comportamentului (necesar pentru ca organizaia s funcioneze ca un ntreg, nu ca
suma a mai multe pri);
2. ncurajarea stabilitii (necesar pentru formularea unei viziuni i strategii coerente);
3. existena unei surse a identitii (care s ntreasc sentimentul de apartenen la organizaie
i scopurile acesteia, surs a loialitii angajailor) (Killman, Saxton, i Serpa, 1986, p. 87).
n acelai timp, aceste funcii pot, indirect, s devin principalele obstacole n calea
funcionrii sntoase a organizaiei, moment n care apare necesitatea schimbrii culturii. O
cultur care a devenit o barier n calea schimbrii sau a mbuntirii (tocmai prin cultivarea acelei
stabiliti menionate mai sus), n calea diversitii (punnd prea tare accentul pe identitatea
23
membrilor organizaiei), i, din acelai motiv, o barier n calea cooperrii ntre departamente i
niveluri ale organizaiei a devenit contra-productiv. Pentru a nu stagna i a nu disprea organizaia
are o singur posibilitate: schimbarea, pe care o vom discuta mai jos.
Am vzut deja importana transmiterii coerente i corecte a culturii n interiorul
organizaiilor. n funcie de reuita sau eecul comunicrii, putem discuta despre culturi puternice i
culturi slabe, ceea ce nu este, n fapt, o clasificare a culturii organizaionale, ci o msur a reuitei
comunicrii n interiorul organizaiei.
n organizaiile cu culturi puternice, valorile centrale ale organizaiei sunt n acelai timp
intens simite i mprtite la nivel larg. Acestea au o influen puternic asupra comportamentului
membrilor organizaiei tocmai pentru c nivelul mare al intensitii i faptul c sunt mprtite larg
creeaz un nivel mare de control al comportamentului. Dup cum ne putem atepta, acest fapt
reprezint o for pozitiv atunci cnd e folosit pentru a susine strategia organizaiei (alinierea
dintre cultur i strategie fiind una din sarcinile conductorului organizaiei), dar devine negativ
atunci cnd organizaia trece printr-o traum sau o schimbare (cum am artat mai sus). Exemple de
culturi puternice care pot trece prin situaiile descrise mai sus sunt: sistemul penal sau armata,
ambele foarte rigid structurate, cu un nivel ridicat de control al comportamentului. O cultur
organizaional puternic nu se poate dezvolta fr un grup care s o construiasc. Grupurile stabile,
cu o istorie lung, variat i intens vor avea o cultur puternic i foarte difereniat. Organizaiile
cu o cultur puternic, n care exist o coaliie dominant sau a cror conducere este stabil, vor
supravieui oricrei crize, deoarece membri noi pot fi socializai rapid n organizaie.
Spre deosebire de organizaiile descrise mai sus, cele cu o cultur organizaional slab pun
accent pe produsele i serviciile care sunt create, nu pe oamenii a cror activitate face ca aceste
produse s fie realizate. Grupurile a cror membrii se schimb la intervale scurte de timp sau sunt la
nceput de drum (abia formate) i nu au trecut nc prin nici o perioad sau situaie dificil au, prin
definiie, o cultur organizaional slab.

Ct privete clasificarea propriu-zis a culturii organizaionale, exist multe variaiuni ca
denumire a tipului de cultur, dar cea mai cuprinztoare clasificare aparine autorilor Deal i
Kennedy. Acetia propun patru tipuri de cultur organizaional, n funcie de doi factori: gradul de
risc asociat procesului decizional din organizaie i viteza cu care organizaia obine feedback n
privina succesului deciziilor luate.
Cultura antreprenorial, a celor puternici (tough-guy) este creat de antreprenori care
i asum riscuri mari i au nevoie de feedback rapid. Acest tip de cultur conduce la mbogiri
rapide i cderi la fel de rapide i spectaculoase. Este caracteristic organizaiilor din domeniul
reclamei, consultanei, construcii sau divertismentului. Ritualurile sunt adesea legate de superstiii,
24
iar punctul slab l constituie nevoia de feedback rapid, care distrage atenia de la investiiile pe
termen lung.
Cultura muncii intense i a influenei are nevoie de un feedback rapid, de tip da sau
nu. Caracteristica de baz este absena riscului pentru angajai i activitatea intens. Acest tip de
cultur organizaional este ntlnit n domeniul vnzrilor, ageniilor imobiliare sau n producia
de echipamente.
Cultura pariului pe propria companie este caracteristic organizaiilor din domeniul
petrolier, de transport aerian sau arhitectur. Acest tip de cultur implic asumarea unor riscuri
mari, iar feedback-ul apare dup o lung perioad de ateptare, ceea ce implic frustrri sau
vulnerabilitate datorat fluctuaiilor economice n perioada de ateptare a rezultatelor.
Organizaiilor din domeniul public sau guvernamental le este caracteristic cultura de
proces. Aceasta ofer feedback dar nu implic riscuri. Se pune accent pe proceduri i elaborarea de
documente scrise care s ofere protecie n cazul eecurilor. n aceast cultur, care are ca punct slab
birocraia, titlurile i poziia n organizaii sunt foarte importante.
Observarea organizaiilor care acioneaz n acest moment arat c exist cazuri n care
aceste tipuri de culturi organizaionale sunt amestecate n interiorul unei organizaii. Astfel, culturile
prezentate pot fi caracteristice unor departamente diferite i intr n competiie. Liderii acestor
organizaii trebuie s fie contieni de aceste circumstane pentru a putea controla modificrile
climatului intern.
O alt clasificare, folosind denumiri din viaa de zi cu zi, aparine lui Jeffrey Sonnenfeld. La
fel ca autorii precedeni, Sonnenfeld recunoate patru tipuri de cultur organizaional.
Cultura de academie exist acolo unde angajaii sunt foarte specializai i au tendina de a
nu-i schimba locul de munc. Organizaia ofer un mediu stabil, n care angajaii pot dezvolta i
exercita ceea ce au nvat. Exemple de astfel de culturi organizaionale se pot regsi n universiti,
spitale, corporaii mari, etc.
Cultura de echip de baseball se ntlnete atunci cnd angajaii sunt ageni liberi cu
abiliti foarte preuite n interiorul organizaiei. Datorit abilitilor deosebite, angajaii pot uor s-
i gseasc loc de munc n alt parte i primesc, n fapt, numeroase oferte de serviciu. Acest tip de
cultur poate fi ntlnit n organizaii cu mediu dinamic i care i asum riscuri foarte des, cum sunt
bncile de investiii, firmele de advertising, etc.
Cultura de club aparine organizaiilor unde cea mai important cerin pentru angajai este
s se integreze n interiorul grupului. De obicei, se fac angajri din exterior pentru posturile de la
nivelele ierarhice joase, iar angajaii rmn i urc pe scara ierarhic a organizaiei, promovarea
efectundu-se numai din interior. Una din valorile principale pentru acest tip de organizaie este
vechimea angajailor. Exemple: armata, firmele de avocai etc.
25
n final, cultura de fortrea face ca angajaii s nu tie niciodat dac vor fi concediai
sau nu. Organizaiile cu cultur de fortrea sunt adesea supuse reorganizrilor masive i exist
multe oportuniti pentru cei care posed acele abiliti specializate cerute de momentul istoric (eg.
abiliti din domeniul informatic n ara noastr n momentul de fa). Astfel de cultur au bncile
de economii i mprumuturi, marii fabricani de maini, etc. (Sonnenfeld, 1999).

In concluzie putem afirma ca orice cultur organizaional joac urmtoarele roluri n cadrul
organizaiilor:
are rolul unui liant organizaional, asigur coerena intern a organizaiei
este parte din procesul de nvare organizaional, prin transmiterea de la o generaie de
angajai la alta a pattern-urilor de comportament organizaional de succes, a modului n
care se fac lucrurile la noi
reprezint o mare parte din identitatea organizaiei
este parte a procesului managerial, influenand practicile de conducere i filosofia
managerilor; de asemenea, prin mituri, poveti, tipare de comportament ncurajate este un
instrument activ prin care conducerea poate modela funcionarea ntregii organizaii
este folositoare i n procesul de analiz/diagnoz organizaional: studiul culturii
organizaionale poate s spune multe lucruri despre cum funcioneaz organizaia, despre
stilul de conducere i management existent, despre structura i modul de comunicare, despre
abordarea legat de managementul conflictelor, despre politicile de personal, etc..
este una dintre piesele de baz pentru elaborarea oricrui plan de schimbare i de depire a
rezistenei la schimbare.


26

Capitolul 4. LEADERSHIP-UL ACTIVITATEA DE CONDUCERE

Problema leadership-ului n managementul resurselor umane analizeaz indivizii
implicai n aceast activitate: cel care conduce i cei cu care interacioneaz n acest context.
Primele abordri se focalizeaz exclusiv pe identificarea trsturilor ideale ale persoanei
investite cu rolul de lider, al doilea curent teoretic orientndu-se spre comportamentele i
stilurile cele mai eficiente ce ar putea fi identificate i practicate de aceste persoane cu statut
special n organizaii, pentru ca ultima generaie de teorii, cele mai complexe i mai nuanate,
s se ndeprteze n mod pragmatic de ncercrile anterioare de conturare fie a portretului fie
a comportamentului ideal de lider spre care s tind toi cei care aspir la o asemenea poziie,
recomandnd flexibilitatea ca i caracteristic principal a leadership-ului eficient.

Una dintre definiiile cele mai accesibile dar i suficient de sintetice i de ilustrative ale
conducerii aparine lui Gerald A. Cole i este expus n lucrarea "Management. Theory and
Practice", aprut la Editura tiina n anul 2004. Cole vede conducerea ca fiind un "proces
dinamic dintr-un grup, n care un individ i determin pe ceilali s contribuie voluntar la
ndeplinirea sarcinilor de grup ntr-o situaie dat" (Cole, 2004, p. 51).
Din multitudinea de teorii referitoare la conducere i la persoanele care ocup funcii de
conducere, cele mai importante se pot grupa dup urmtoarele criterii de clasificare:
I. Teorii bazate pe trsturi sau caracteristici
Primele dezbateri pe tema managementului au fost realizate de ctre manageri de succes, care
au ncercat s identifice calitile necesare unui conductor eficient. Din cele peste 100 de studii
realizate pn n anul 1950, s-au identificat, n cele din urm, o serie de trsturi i caracteristici
comune, care ns reprezentau doar 5% din totalul calitilor identificate. S-a ajuns la concluzia c
nu se pot identifica suficiente caliti comune ale managerilor de succes pentru a se realiza un
model ideal de conductor. Totui, au fost identificate cteva trsturi cu o frecven i o
reprezentativitate mai mare i anume: inteligen, energie i resurse multiple.
O prim clasificare mai relevant a tipurilor de conductori ar fi urmtoarea:







27

Tipul: Bazat pe: Caracteristici:
Carismatic Personalitate (ex.: Napoleon, Churchill, Hitler) - caliti nnscute
- numr mic de indivizi care s
ntruneasc toate calitile
excepionale necesare
- calitile necesare nu pot fi
obinute prin instruire; ele pot fi doar
modificate
Tradiional Succesiune (ex.: motenirea coroanei regale, a
poziiei de ef de trib)
- specific micilor afaceri familiale
- nu prea exist alte oportuniti
pentru acest tip
Situaional
(Conjunctural)
La locul i momentul potrivit - prea de scurt durat pentru a putea
fi valabil n afaceri
Numit (pe/n
funcie)
Autoritate birocratic (marea majoritate a
managerilor i supervizorilor)
- puterea i autoritatea legitimate de
natura i scopul poziiei n cadrul
ierarhiei organizaionale
- puterea poziiei este bine
determinat, dar este limitat dac
deintorul poziiei nu are calitile
necesare pentru a o implementa
Funcional Comportament de conductor/lider - i asigur poziia de conducere mai
degrab prin ceea ce face dect prin
ceea ce este
- i adapteaz comportamentul
pentru a veni n ntmpinarea
nevoilor competitive ale situaiei

O alt clasificare interesant, ce poate intra i ea n categoria teoriilor bazate pe trsturi sau
caracteristici, este cea a tipurilor de personaliti determinate de atitudinea (individului n cauz)
fa de responsabilitate, aa cum ne este prezentat ntr-o lucrare antedecembrist a unor autori
romni (Ursu, Stegroiu & Rus, 1978, pp. 141-142):
a. tipul repulsiv
- n general, prezint complexe de inferioritate;
- refuz promovarea n funcii de conducere;
- ia decizii puin eficiente n situaii deosebite;
- evit responsabilitatea;
- adopt rapid, n prip, deciziile reducnd tensiunea generat de starea de nesiguran a fazei
28
antedecizionale;
- manifest respect exagerat fa de independena celorlali.
b. tipul dominant
- e caracteristic persoanelor dinamice, active;
- are un comportament orientat spre dobndirea puterii;
- e eficient n situaiile extreme;
- manifest mare ncredere n sine; are convingerea c postul de conducere i revine pe drept;
tinde s-i impun propria prere;
- este ferm n situaii de incertitudine, perseverent n atingerea scopurilor propuse;
- genereaz climat tensionat, conflictual;
- n caz de eec, evit s-i recunoasc propria responsabilitate;
- nu poate nva din propriile greeli.
c. tipul indiferent
- manifest lips de interes fa de propria evoluie n ierarhie;
- este ef bun: - ca ef, menine echilibrul ntre trsturile sale pozitive i negative;
- consider pe ceilali pe poziii de egalitate;
- realist, contiincios.
Aceast clasificare stabilete potenialul unui individ pentru numirea sa ntr-o funcie de
conducere, din perspectiva strict a responsabilitii, ca atitudine generat de o serie de trsturi
fundamentale ale personalitii sale. Dei autorii care au invocat aceast clasificare au ncadrat-o
mai degrab n urmtoarea categorie de teorii ale conducerii, ne-am permis s prezentm cele 3
stiluri mai degrab ca fiind tipuri de personaliti datorit distingerii lor fcute preponderent pe baza
trsturilor de caracter. Deci putem, la limit, s considerm c aceast clasificare este tranzitorie
ntre teoriile bazate pe trsturi i cele bazate pe stilurile (practicate efectiv) de conducere.

II. Teorii ale stilurilor de conducere
Criteriul acestui tip de teorii este bazat pe conducere ca fiind un aspect al comportamentului
factorului uman n procesul muncii i n relaiile de munc.

II.1. Teoriile X i Y ale lui McGregor
Reprezint un cuplu de seturi de asumpii diametral opuse referitoare la angajai, din punctul de
vedere al conducerii (Cole, 1993, pp. 58-59; Prodan, 1997, pp. 42-43).

Teoria X Teoria Y
- oamenilor nu le place munca i trebuie
sancionai pentru a o face
- oamenii muncesc cu plcere
- oamenilor nu le place s fie controlai i
- trebuie utilizat constrngerea pentru atingerea
obiectivelor organizaionale
- oamenilor le place s fie condui i s nu aib
responsabiliti
- oamenii doresc securitate n munca lor
supravegheai
- oamenii nu resping responsabilitile
- oamenii doresc securitate dar au i alte nevoi,
de autoactualizare i stim


II.2. Teoria Z a managementului japonez (William Ouchi)
Esena ei este definit de 3 aspecte importante:
- structura de baz n firm o reprezint grupul, punndu-se accentul pe crearea unui spirit de
familie;
- angajarea pe via, polivalena, cariera lent contureaz motivaia individual;
- deciziile se iau prin consens, procesul decizional funcionnd pe baza concepiei c schimbarea
i ideile noi trebuie s vin mai ales din partea de jos a piramidei organizaionale .
Foarte adesea prezentat ca fiind un model ideal, managementul teoriei Z pare a se afla la ora
actual ntr-o serioas criz, fiind concurat n special de modelul american care este, n primul rnd,
mult mai dinamic dar i mai tranant.

II.3. Studiile (Universitii) Michigan
Rensis Likert i colegii si au analizat modul n care comportamentul unor efi de echipe
influeneaz productivitatea acestora. Astfel, s-a constatat c efii echipelor cu productivitate nalt
aveau un stil orientat spre subordonai, acordnd o mai mare importan i atenie relaiei cu acetia
i punnd mai puin accentul pe supravegherea lor strict. Prin contrast, efii echipelor cu
productivitate sczut practicau un stil de conducere mult mai strict i mai riguros din punct de
vedere al controlului, preocupndu-se mai mult de problemele legate de sarcinile de lucru dect de
subordonai. n opinia celor care au realizat acest studiu, cele dou stiluri de conducere identificate
se constituiau ca dou alternative situate pe aceeai ax, necombinndu-se pentru a contura stiluri
de conducere mai complexe.




Echipe cu nalt productivitate Echipe cu productivitate sczut
Conducere orientat spre sarcin Conducere orientat spre subordonai
Evident, concluzia a fost c, raportnd problema la productivitatea obinut, echipele care au
fcut obiectul studiului preferau s lucreze sub conducerea unui lider orientat spre subordonai
(Cole, 1993, pp. 56-57).

II.4. Studiile (din statul) Ohio
29
La baza acestora a stat un chestionar pentru definirea comportamentului de lider, cu ajutorul
cruia au fost identificate dou modele distincte de comportament, unul orientat spre relaia cu
angajaii, pe care cercettorii l-au numit generic Consideraie, iar cellalt orientat spre modul de
structurare a sarcinii, numit n mod sintetic Structurare. Pasul nainte fcut fa de studiul din
Michigan const n faptul c cele dou modele identificate nu mai reprezint dou poziii diferite pe
aceeai ax, ci constituie dou dimensiuni distincte care caracterizeaz simultan stilul de conducere
al unui lider. Astfel, prin combinarea celor 2 dimensiuni s-au identificat 4 stiluri de conducere
diferite, aa cum arat graficul urmtor.










Structurare sczut/
Consideraie nalt
Structurare nalt/Consideraie
nalt


Structurare sczut/
Consideraie sczut


Structurare nalt/Consideraie
sczut
Sczut
Sczut
nalt
nalt
Structurare
Consideraie

Concluzia cercettorilor a fost c punctajul mare pe axa Consideraie al unui lider era n
direct proporionalitate cu gradul de satisfacie al subordonailor acestuia (Cole, 1993, pp. 57-58).

II.5. Modelul stilurilor de conducere al lui Kurt Lewin
Kurt Lewin mpreun cu ali colegi ai si de la Universitatea din Iowa au identificat prin
studiile realizate 3 stiluri distincte de comportament de lider:
1. Stilul autocratic - tinde s centralizeze autoritatea
- dicteaz metodele de lucru
- ia n mod unilateral deciziile, limitnd participarea angajailor
2. Stilul democratic - tinde s implice angajaii n luarea deciziilor
- deleag autoritatea
- ncurajeaz participarea
- utilizeaz feedback-ul n folosul subordonailor
La acest stil se face o distincie ntre 2 subcategorii:
2.1 Stilul democratic-consultativ: este deschis contribuiei, problemelor i preocuprilor
angajailor, dar cel care l practic i rezerv dreptul de a lua decizia final.
2.2 Stilul democratic-participativ: permite adesea subordonailor s-i exprime punctul de
vedere fa de deciziile ce trebuie luate iar cel care l practic activeaz ca un simplu
30
31
membru al grupului, aducndu-i contribuia alturi de ceilali la pachetul de sugestii privind
rezolvarea problemelor.
3. Stilul laissez-faire:
- asigur mijloacele de desfurare a muncii i rspunde la ntrebri;
- d subordonailor o libertate absolut n ceea ce privete modul de lucru.
Concluziile cele mai clare ale studiului au fost urmtoarele:
a) stilul cel mai puin eficient dup toate criteriile este laissez-faire
b) nivelul de satisfacie al membrilor echipelor a fost mai mare n cazul n care au beneficiat de o
conducere democratic
c) stilul democratic contribuie semnificativ la cantitatea i nalta calitate a muncii prestate de grup
sau echip (dar aceast ultim concluzie a devenit controversat n urma unor studii efectuate
ulterior de ali specialiti, care au artat c uneori stilul autocratic poate obine rezultate la fel de
bune sau chiar mai bune).

II.6. Teoria lui Rensis Likert
Conform lui Cole (1993, pp. 59-60), Likert prezint 4 stiluri manageriale dominante pe care le
numete sisteme i sunt caracterizate n mod sintetic astfel:
Sistemul 1 de tip autoritar-exploatator, cu urmtoarele caracteristici:
- conductorul nu are ncredere n subordonai;
- aproape toate deciziile se iau la nivelul superior, al conducerii organizaiei;
- motivaia subordonailor este frica i sistemul de sanciuni;
- comunicarea se face aproape exclusiv de sus n jos.
Sistemul 2 de tip autoritar-binevoitor, caracterizat de urmtoarele:
- controlul este strict meninut n minile conducerii superioare
- se pretinde ca subordonaii s fie loiali, docili i aservii
- managerii trateaz paternalist subordonaii
- permite ceva mai mult comunicare de jos n sus
Sistemul 3 de tip consultativ, ce prezint urmtoarele caracteristici:
- ncredere parial n subordonai
- se solicit deseori idei din partea angajailor, ns majoritatea deciziilor se iau de ctre conducerea
superioar
- unele aspecte ale controlului sunt delegate n josul piramidei ierarhice
- comunicarea se realizeaz n ambele sensuri
Sistemul 4 de tip participativ, avnd urmtoarele caracteristici:
- ncredere deplin n subordonai
- se iau decizii la toate nivelele organizaiei, prin participarea n grup la acest proces
32
- comunicarea se desfoar pe vertical n ambele sensuri i pe orizontal ntre cei egali n grad
- participarea la procesul decizional genereaz motivaii puternice de a realiza scopurile i
obiectivele organizaiei.
Toate cele 4 sisteme manageriale reprezint variaii ale abordrii problemei din perspectiva studiilor
Michigan i Ohio.

II.7. Grila managerial Robert Blake Jane Mouton
Folosit pentru identificarea stilului de conducere practicat de manageri i pentru identificarea
direciilor de dezvoltare i mbuntire a activitii acestora, aceast gril are dou dimensiuni:
- pe axa vertical, preocuparea pentru oameni;
- pe axa orizontal, preocuparea pentru producie (sau sarcin).
Nivel nalt 1,9 9,9


Preocupare
pentru
oameni
5,5



Nivel sczut 1,1 9,1
Nivel sczut Preocupare
pentru producie
Nivel nalt

Producia "nseamn acel ceva pentru realizarea cruia organizaia angajeaz personal" deci
putem ncadra aici i organizaiile prestatoare de servicii, fie private fie publice.
Blake i Mouton identific 5 stiluri manageriale:
Stilul 1, 1 - Management de slab calitate: interes foarte redus pentru oameni i producie;
Stilul 9, 1 - Management centrat pe sarcin (docilitate fa de conducere): accentul pe producie
- regim intens de munc;
Stilul 9, 9 - Management de tipul muncii n echip: "interes comun", relaii de respect i
ncredere reciproce - oamenii se simt motivai - performane sporite;
Stilul 1, 9 - Management de tip "country club": accentul pe problemele personalului; ritm
confortabil de munc; aproape indiferent fa de realizarea obiectivelor
organizaiei;
Stilul 5, 5 - Management de tip median: stil echilibrat, performane corespunztoare, moral
rezonabil.
Stilul 9, 9 este considerat ca fiind cel mai bun, avnd un nivel nalt att la preocuparea pentru
oameni ct i la preocuparea pentru producie (Cole, 1993, pp. 428-429).

II.8. Modelul de continuum al stilurilor de conducere al lui Tannenbaum i Schmidt
Tannembaum i Schmidt au constatat tendina de trecere de la concepia acceptat pn la un
moment dat pe parcursul secolului 20 conforma creia oamenii gndeau lumea ca fiind mprit n
leaderi i followeri (1973, p. 27) la cea de dinamic a grupului care se focalizeaz mai
degrab pe membrii grupului dect exclusiv pe leader.
Cei 2 teroreticieni au pus problema dilemei pe care o poate avea un manager referitor la cum ar
putea fi democratic n relaia cu subordonaii si n acel;ai timp cu a-i pstra autoritatea i
controlul n cadrul organizaiei.
Tannenbaum i Schmidt (1973, pp. 26-40) au propus un model teoretic care s abordeze aceast
dilem managerial pornind de la identificarea stilurilor/tipurilor de leadership pe care le poate
alege pentru utilizare un manager n relaia sa cu subordonaii, referitor la participarea n procesul
de luare a deciziilor.
AUTORITAR DEMOCRATIC

33










Aria libertii subordonailor
Utilizarea autoritii de ctre manager
1 2 3 4 5 6 7
n continuumul reprezentat mai sus sunt identificate 7 tipuri de comportament de lider (leader
n englez) disponibile spre utilizare pentru un manager, stiluri ce relaioneaz gradul de autoritate
utilizat de acest manager cu gradul de libertate disponibil pentru subordonai de a contribui la
luarea deciziilor.
Descrise n detaliu, acestea sunt prezentate n felul urmtor:
1. Managerul ia (singur, n. n.) decizia i o anun.
n acest caz, el este cel care identific problema, ia n calcul soluiile alternative de rezolvare a
ei, alege una dintre ele i aduce decizia la cunotina subordonailor pentru ca acetia s o
implementeze. S-ar putea s l intereseze sau s-ar putea s nu l intereseze ce gndesc sau ce
impresie au subordonaii si referitor la acea decizie, dar, cu siguran, nu le ofer oportunitatea de
34
a participa la procesul de luare a deciziei. Constrngerea ar putea fi implicat n acest caz, dar nu
este obligatorie.
2. Managerul i vinde propria decizie (subordonailor, n. n.).
Ca i n situaia anterioar, managerul i asum reponsabilitatea identificrii problemei i lurii
unei decizii. Cu toate acestea, n loc s o anune doar, face un efort n plus convingndu-i
subordonaii s o accepte. Procednd astfel, accept prin aceasta c s-ar putea s ntmpine o
anumit rezisten din partea celor care se vor confrunta cu decizia sa i va cuta s reduc aceast
rezisten, indicnd, de exemplu, ce au de ctigat subordonaii din aceast decizie.
3. Managerul i prezint ideile i solicit ntrebri (din partea subordonailor, n. n.).
n acest caz, dup ce a luat o decizie i s-a strduit ca ea s fie acceptat, managerul ofer
subordonailor si ansa de a primi explicaii ct mai clare i mai complete referitoare la ce a gndit
i ce intenioneaz el s se realizeze. n consecin, solicit ntrebri care s le permit lui i
subordonailor lui s obin o imagine ct mai complet a implicaiilor acestei decizii.
4. Managerul prezint o decizie-tentativ ca subiect al schimbrilor.
Iniiativa de identificare i diagnosticare a problemei este a managerului care, nainte de a se
ntlni cu echipa sa, a ajuns la o anumit decizie care nu e definitiv, fiind mai degrab o tentativ
sau o ncercare. Mesajul managerului pentru subordonai este unul de genul: A dori s aud ce
avei de spus despre acest plan pe care l-am dezvoltat eu. Reaciile voastre sincere sunt binevenite
dar mi rezerv dreptul deciziei finale (Tannenbaum i Schmidt, 1973).
5. Managerul prezint problema, primete sugestii i apoi ia decizia (final, n.n.).
Pn aici managerul s-a prezentat n faa echipei cu propria sa soluie dar, din acest punct
ncolo, acest lucru nu se mai ntmpl. Rolul iniial al managerului este s identifice problema iar
subordonaii au, pentru prima dat, ocazia s propun soluii.
Din lista extins de soluii alternative concepute de efi i subordonai, managerul selecteaz
soluia pe care o consider mai potrivit.
6. Managerul definete limitele i solicit grupul s ia o decizie.
n acest caz, managerul transfer grupului dreptul de a lua deciziile, existnd posibilitatea ca i
el s se includ printre membrii acestuia. ns nainte de a face acest lucru, definete problema ce
trebuie rezolvat i stabilete limitele ntre care este necesar s se ncadreze decizia ce trebuie luat.
7. Managerul permite grupului s ia decizii ntre limitele prescrise (de conducerea
superioar, n.n.).
Acest stil presupune gradul maxim de libertate decizional al grupului, ntlnit doar ocazional
n organizaiile formale, mai ales n echipele de cercetare. ntreaga echip particip la identificarea
i diagnosticarea problemei, la dezvoltarea soluiilor alternative de rezolvare a ei i la alegerea uneia
sau a mai multor soluii finale. Dac particip, managerul grupului sau echipei face acest lucru
neavnd o autoritate mai mare dect nici unul dintre ceilali membri. Singurele limite impuse
grupului de organizaie sunt cele care au fost precizate de ctre superiorul conductorului grupului.

Dei nu multe lucrri n domeniul resurselor umane menioneaz acest lucru, Tannenbaum i
35
Schmidt i-au pus n continuare problema factorilor pe care un manager ar trebui s i ia n
considerare pentru a alege cum s conduc o echip, grupndu-i n 3 mari categorii:
I. Fore manageriale;
II. Fore ale subordonailor;
III Fore situaionale.

I. Forele manageriale
Comportamentul managerului este puternic influenat de fore ce provin din propria sa
personalitate, iar problemele le percepe prin prisma cunotinelor sale de specialitate i a experienei
sale profesionale, printre cele mai importante fore care l influeneaz numrndu-se urmtoarele:
I.1. Sistemul su de valori. Puterea convingerilor sale legate de responsabilitatea managerial
n asumarea lurii deciziilor i importana pe care o d unor factori precum eficiena organizaional
i dezvoltarea personal a subordonailor determin tendina sa de a se ndrepta spre una dintre cele
dou limite ale continuumului anterior descris.
I.2. ncrederea n subordonaii si. Managerii difer mult din punctul de vedere al gradului de
ncredere pe care l au n angajaii pe care i conduc la un moment dat. De aceea, rspunsul la o
ntrebare de genul: Cine este cel mai calificat s se ocupe de aceast problem? i poate
determina, justificat sau nu, s aib mai mare ncredere n competenele lor dect n cele ale
subordonailor lor.
I.3. Propriile nclinaii n practicarea leadership-ului. Unii manageri se simt mai confortabil
rezolvnd singuri probleme i dnd ordine n timp ce alii se simt mai n largul lor asumnd un rol
n echip, mprindu-i n permanen funciile i atribuiile cu subordonaii.
I.4. Sentimentul de siguran n situaiile de incertitudine. Managerul care cedeaz controlul
asupra procesului de luare a deciziilor reduce, n consecin, predictibilitatea rezultatelor. Managerii
difer n funcie de nevoile de predictibilitate i de stabilitate ale mediului n care activeaz.
Tolerana fa de ambiguitate este vzut din ce n ce mai mult de ctre psihologi ca fiind o
variabil cheie a manierei n care oamenii abordeaz problemele.

II. Forele subordonailor
nainte de a se decide cum s conduc un grup sau o echip, un manager trebuie s ia n calcul
forele ce afecteaz comportamentele subordonailor si, ncepnd cu variabilele legate de
personalitate i ncheind cu ateptrile acestora fa de modul n care superiorul lor lucreaz cu ei.
Cu ct un manager nelege mai bine aceti factori, cu att poate determina mai precis ce fel de
comportament al su le permite subordonailor s fie mai eficace n activitate.
Iat civa factori (numii aici fore) n funcie de care un manager poate regla gradul de
libertate decizional al subordonailor si:
II.1. Nevoia de independen a acestora;
II.2. Pregtirea (readiness n original, a nu se confunda cu training, formation sau
instruction, n.n.) pentru asumarea responsabilitii lurii deciziilor;
36
II.3. Tolerana fa de ambiguitate;
II.4. Interesul fa de problema n cauz i importana acordat acesteia;
II.5. nelegerea scopurilor organizaionale i identificarea cu acestea;
II.6. Deinerea de cunotine de specialitate i de experien profesional necesare rezolvrii
problemei;
II.7. Nivelul lor de ateptare fa de implicarea n procesul de luare a deciziilor;
II.8. ncrederea i respectul acordate superiorului direct.
O valoare ridicat a ultimului factor permite managerului o mai mare flexibilitate
comportamental, fr s rite ca n anumite situaii n care ia deciziile de unul singur, n mod
restrictiv, s fie criticat ca fiind prea autoritar.

III. Forele situaionale (contextuale)
n plus fa de forele corespunztoare celor dou tipuri de resurse umane (manageri i
subordonai), anumite caracteristici ale situaiei generale i pun amprenta asupra comportamentului
managerial.
Dup cei doi autori, cele mai importante ar fi:
III.1. Tipul de organizaie. Asemntor indivizilor, i organizaiile au valori i tradiii ce
influeneaz comportamentul oamenilor care lucreaz n interiorul lor, elemente ce sunt comunicate
prin multiple ci cum ar fi descrierea posturilor, politici organizaionale i declaraii publice fcute
de conducerea superioar.
n ceea ce privete posturile de conducere, unele organizaii consider c o persoan ce ocup o
asemenea poziie trebuie s fie dinamic, imaginativ, hotrt i persuasiv, n timp ce alte
organizaii pun mai mult accentul pe aptitudinile sale legate de relaiile umane, de eficacitatea cu
care lucreaz cu oamenii.
Indiferent ce profil mbrieaz, faptul c managementul de vrf al unei organizaii agreeaz i
promoveaz un anumit model de conductor i va determina pe managerii din cadrul organizaiei
respective s se orienteze spre stilurile comportamentale dintr-o anumit parte a continuumului
Tannenbaum-Schmidt i mai puin spre celelalte.
n plus, participarea angajailor n procesul de luare a deciziilor este determinat de variabile
precum mrimea unitilor de lucru, dispersia sau distribuia lor geografic i nevoia de securitate
intra i inter-organizaional necesar atingerii scopurilor organizaiei. De exemplu, o mare
dispersie geografic a unei organizaii poate fi o piedic n aplicarea unui sistem participativ de
luare a deciziilor chiar dac acesta este necesar. Similar, mrimea unitilor de lucru i nevoia
pstrrii unui regim de confidenialitate pot solicita unui manager un control mai mare,
restrngndu-i posibilitile de a aciona cu flexibilitatea maxim pe care i-o ofer continuumul din
acest model teoretic.
III.2. Eficacitatea grupului/echipei. Managerul care intenioneaz s-i implice echipa din
subordine n luarea deciziilor trebuie s ia n primul rnd n considerare factori de tipul celor care
urmeaz:
37
III.2.1. Experiena (membrilor) grupului de a lucra mpreun;
III.2.2. Compatibilitatea pregtirii i experienei profesionale i a intereselor membrilor
grupului/echipei;
III.2.3. Gradul de ncredere al membrilor grupului/echipei n capacitatea lor de a rezolva
problemele profesionale.
n plus, variabile precum coeziunea, permisivitatea, nelegerea mutual ntre membri i
existena unor scopuri comune vor exercita o influen major asupra funcionalitii
grupului/echipei.
III.3. Problema n sine. Din moment ce probleme din zone de activitate aflate n plin
dezvoltare sau care sunt deja puternic dezvoltate solicit cunotine de specialitate n multiple
domenii, am putea crede c, cu ct e mai complex problema, cu att ar trebui ca managerul s fie
mai doritor de susinere sau ajutor n rezolvarea ei. Totui, sunt situaii n care complexitatea
problemei solicit doar o singur persoan pentru rezolvare, de exemplu dac managerul are profilul
cel mai adecvat i deine cea mai consistent informaie relevant, acestuia i va fi mai uor s se
descurce singur dect s consume timp cu informare adecvat a echipei sale pentru a o putea
implica n continuare. Chiar i ntr-un asemenea caz, managerului i rmne ndatorirea de a-i pune
o ultim ntrebare de genul: Oare am auzit ideile tuturor care au competena necesar pentru a
contribui semnificativ la rezolvarea acestei probleme?.
III.4. Presiunea timpului. Este cel mai clar perceput tip de presiune pe care l resimte un
manager (n ciuda faptului c uneori este pur imaginar/fictiv). Cu ct acesta simte mai puternic
nevoia unei decizii imediate, cu att este mai dificil s implice alte persoane n acest proces. n
organizaiile ce se afl ntr-o permanent stare de criz, e mai probabil s fie ntlnii manageri ce
folosesc un nalt grad de autoritate i un grad sczut de delegare a acesteia ctre subordonai. ns,
aceeai manageri din aceeai organizaii ar trebui s se strduiasc s implice n procesul de luare a
deciziei pe cei cu funcii de execuie cnd presiunea situaional este mai puin intens.

n concluzie, Tannenbaum i Schmidt subliniaz cele 2 implicaii ale modelului lor teoretic:
1. Un lider de succes este unul capabil s fie contient de forele/factorii ce sunt cele mai
relevante/ cei mai relevani pentru comportamentul su la un moment dat. Este capabil s se
neleag clar pe sine i s neleag indivizii i grupul/echipa cu care are de-a face, organizaia i
mediul social extins n care acioneaz.
2. Un lider de succes nu este nici autoritar i nici permisiv, ci flexibil n funcie de forele
menionate mai sus, pe care trebuie s le evalueze corect n fiecare situaie particular cu care se
confrunt.
Spre deosebire de celelalte modele teoretice clasice ce sunt ncadrate n categoria de teorii ale
stilurilor de conducere care, n general, identific, dup unul sau mai multe criterii, stiluri
alternative de leadership/conducere sau management i promoveaz, dintre acestea, pe unul singur
ca fiind cel mai eficient/eficace, acest model care st la baza abordrii contingente a
leadershipului/conducerii susine o idee complet nou i anume c nu exist un singur stil de
conducere cruia s-i poat fi atribuit calitatea de a fi cel mai bun i c toate stilurile identificate
pot fi foarte bune dar n contexte diferite. De aceea, un lider/conductor/manager, pentru a fi
eficient, nu trebuie s practice cu consecven un singur stil, ci trebuie s-i dezvolte capacitatea de
a trece de la un stil la altul (de unde i ideea de continuum de stiluri i nu o list de stiluri izolate) n
funcie de caracteristicile situaiilor concrete care pot fi foarte diferite unele fa de altele.

III. Teorii contingente ale conducerii/leadershipului
III.1. Modelul funcional de conducere sau conducerea centrat pe aciune
Concept dezvoltat n Marea Britanie de profesorul John Adair, conform cruia conducerea se
bazeaz mai degrab pe un comportament adecvat dect pe personalitate sau pe faptul de a fi la
locul i momentul potrivit. Acest model funcional face distincie ntre preocuparea pentru indivizi
i preocuparea pentru grup(uri) i subliniaz faptul c o conducere eficient se bazeaz pe ceea ce
face liderul pentru a veni n ntmpinarea nevoilor de ndeplinire a sarcinilor, nevoilor de meninere
a grupului i nevoilor indivizilor.
Elementele-cheie ale modelului funcional sunt urmtoarele:
a. Funciile de sarcin, orientate spre nevoile de ndeplinire a sarcinii, includ activiti de
stabilire a obiectivelor, de planificare a sarcinilor, de repartizare a responsabilitilor i de
stabilire a unui standard adecvat de performan;
b. Funciile de meninere a grupului, orientate spre nevoile grupului, includ activiti precum
construirea spiritului de echip i motivaia, comunicarea, disciplina;
c. Funciile de meninere/susinere/dezvoltare a individului, orientate spre nevoile indivizilor,
includ activiti precum instruirea, consilierea, motivarea i dezvoltarea profesional;
d. Un stil flexibil de conducere, orientat pe sarcin, individ sau grup, n funcie de circumstane
(conducere total).
Modelul lui Adair reprezint o teorie a contingenei subliniind c, fiind legat de situaia
general, conducerea trebuie s fie adaptativ (s identifice pentru fiecare situaie particular
ntlnit, care este ordinea de prioriti n ndeplinirea acestor 3 tipuri de funcii).

38


Funciile de
sarcin




Funciile de
meninere a
grupului
Funciile de
meninere a
individului



39



Conform schemei de mai sus, observm ceea ce susine John Adair n lucrarea sa Arta de a
conduce (Adair, 2006, p. 24) i anume c cele trei domenii de nevoi se suprapun i se influeneaz
reciproc. Acest lucru nseamn c o conducere funcional trebuie s in cont ntotdeauna de toate
cele 3 funcii corespunztoare celor 3 tipuri de nevoi pentru c, dac un lider ar neglija ntr-o
anumit situaie particular una dintre funcii, acest fapt ar afecta automat ndeplinirea celorlalte
dou, lucru uor de sesizat i n reprezentarea grafic a a modelului prin 3 cercuri care se suprapun
parial.

III.2. Modelul de conducere conjunctural al lui F.E. Fiedler
Fred E. Fiedler, conform lui Cole (1993, pp. 61-62), este primul teoretician care folosete
explicit noiunea de contingen. n modelul su, eficiena unui conductor depinde de rezultatul
interaciunii dintre 2 factori, i anume stilul su de conducere i caracteristicile mediului n care
acesta i desfoar activitatea.
Conform lui Fiedler, stilul de conducere al unui individ depinde de personalitatea sa i deci
tinde s fie constant. Pentru a identifica acest stil specific fiecruia n parte, el a conceput o metod
consacrat sub denumirea de metoda, scala sau modelul LPC (Least Preferred Co-worker = Cel
Mai Antipatic sau Nedorit Coleg), care cuprinde urmtorii pai:
i) solicit un lider s se gndeasc la toi indivizii cu care a lucrat sau lucreaz n prezent
ii) liderul trebuie s identifice individul cu care a colaborat sau colaboreaz n modul cel mai
nesatisfctor
iii) liderul trebuie s descrie individul n cauz folosind un set de aproximativ 16 scale bipolare
precum cele din exemplul de mai jos, pe fiecare scal trebuind s se situeze valoric n funcie de
caracteristica la care aceasta face referire.

Neprietenos 1 2 3 4 5 6 7 8 Prietenos
Necooperant 1 2 3 4 5 6 7 8 Cooperant
Nesincer 1 2 3 4 5 6 7 8 Sincer
Ineficient 1 2 3 4 5 6 7 8 Eficient
Necomunicativ 1 2 3 4 5 6 7 8 Comunicativ

iv) rspunsurile la aceste scale se nsumeaz, dup care se realizeaz o medie aritmetic
v) se interpreteaz rezultatul obinut prin media aritmetic:
- dac se obine o valoare mare (situndu-se pe ntinderea scalei cu 8 valori de la jumtate
n sus), liderul este orientat spre relaia cu subordonatul
40
- dac se obine o valoare mic (situndu-se pe ntinderea scalei cu 8 valori de la jumtate
n jos), liderul este orientat spre sarcinile de serviciu.
Odat stabilit stilul de conducere caracteristic unui individ, intr n joc cel de-al doilea factor al
teoriei lui Fiedler, care reprezint gradul n care o situaie i este sau nu favorabil unui lider, n
funcie de urmtoarele 3 variabile:
a. Relaia lider-subordonai: gradul n care membrii grupului manifest simpatie fa de
conductor i ncredere n acesta astfel nct s-l urmeze n aciunile sale;
b. Structura sarcinilor de serviciu: ct de bine sunt organizate sarcinile ce trebuie ndeplinite;
c. Poziia n structura puterii: autoritatea i puterea de decizie asociate cu poziia conductorului n
organizaie.
Cele trei variabile situaionale pot produce 8 combinaii situaionale posibile.
Situaia cea mai favorabil pentru lider:
(1) beneficiaz de relaii bune cu membrii grupului;
(2) sarcina e foarte bine structurat;
(3) are o poziie puternic, semnificativ.
Situaia cea mai defavorabil pentru lider
(1) nu este agreat de membrii grupului;
(2) sarcina este relativ nestructurat;
(3) puterea exercitat ca lider este slab

Relaia lider-
subalterni

Bun

Proast

Structura
sarcinilor de
serviciu
Bine structurate

Nestructurate Bine structurate

Nestructurate

Puterea
exercitat din
poziia de
lider

Semnifi
cativ

Slab

Semnifi
cativ

Slab

Semnifi
cativ

Slab

Semnifi
cativ

Slab


Concluziile lui Fiedler:
a. conducerea centrat pe sarcin este cea mai eficient att n situaii foarte favorabile, ct i n
cele total nefavorabile;
b. conducerea centrat pe relaia cu oamenii este mai eficient n situaiile intermediare.

41
III.3. Modelul Leadership-ului Situaional (Hersey-Blanchard)
Acesta a fost conceput de Paul Hersey si Kenneth H. Blanchard n cadrul Centrului de Studii
privind Leadership-ul, spre sfritul anilor 60. Iniial a fost propus n 1969, n publicaia Training
Development Journal, ca fiind Teoria Ciclului Vieii Leadership-ului.
Leadership-ul Situaional se bazeaz pe interaciunea a 3 factori majori:
(1) cantitatea de ndrumare i de direcionare pe care o ofer liderul;
(2) cantitatea de susinerea emoional pe care o asigur liderul;
(3) nivelul/gradul de pregtire al unei persoane pentru a realiza o anumit sarcin (readiness
n original, nu face referire (doar) la pregtirea profesional, termenul pregtire avnd aici
un neles particular, mai complex).
n modelul Leadership-ului Situaional, stilurile de leadership sunt clasificate cu ajutorul a 2
largi categorii comportamentale:
A) Comportamentul (legat) de sarcin (Task behavior, n original) este definit ca fiind
gradul n care un lider se angajeaz n a prezenta (explicit/verbal) responsabilitile i
ndatoririle unui individ sau ale unui grup. Acest gen de comportament presupune a
determina ce trebuie fcut, cum trebuie fcut, cnd trebuie fcut, unde trebuie fcut i de
ctre cine trebuie fcut un anumit lucru.
B) Comportamentul relaional (Relational behavior, n original) este definit ca fiind gradul
n care un lider se angajeaz ntr-o comunicare bi-direcional sau multi-direcional. Acest
gen de comportament presupune a asculta, a facilita i a susine.
Cele 2 tipuri de comportamente sunt vzute ca fiind distincte i reprezentate pe 2 axe
separate ale unui grafic bididimensional n care se disting 4 cadrane cu ajutorul crora pot fi
descrise 4 stiluri fundamentale de leadership. Autorii precizeaz c, dei nici un stil nu este eficace
n toate situaiile posibil de ntlnit, fiecare stil n parte poate fi eficace ntr-o situaie particular.
Situaia n care se desfoar leadership-ul situaional (conducerea situaional) depinde de
mai muli factori. Totui, relaia dintre lideri i cei-care-i-urmeaz reprezint cea mai important
variabil. Dac cei din urm menionai se decid s nu i urmeze pe primii, nu conteaz ce gndesc
liderii sau ce solicitri legate de munc exist. Nu exist leadership dect dac cineva urmeaz
pe altcineva (n desfurarea unor aciuni/activiti).
Pregtirea n leadership-ul situaional reprezint n ce msur cel-care-urmeaz-liderul i
demonstreaz capabilitatea (ability, n original) i disponibilitatea/intenia/voina/dorina
(willingness, n original) de a ndeplini o anumit sarcin.
Utiliznd n sens metaforic limbajul matematic, am avea urmtoarele formule:
Pregtirea = Capabilitatea + Disponibilitatea/Intenia/Voina/Dorina
pentru a face ceva anume de a face ceva anume de a face ceva anume
(pentru a ndeplini o sarcin) (pentru a ndeplini o sarcin) (pentru a ndeplini o sarcin)

42
Capabilitatea = Cunoaterea + Experiena + Aptitudinea
de a ndeplini o sarcin sarcinii legat de sarcin legat de sarcin

n expresia originar n limba englez, capabilitatea este exprimat prin termenul ability,
care ns primete aici un neles diferit i mai amplu dect n formula competenei. n plus, nu mai
este asociat direct, ci doar indirect, cu experiena.
Cea mai puin evident/clar component a capabilitii este aptitudinea (skill, n original),
care e echivalat cu performana de a fi ndeplinit cu succes sarcini similare cu sarcina n cauz.
n concluzie, dei presupun strict formal (terminologic) aceleai concepte, capabilitatea i
competena difer prin coninutul i nelesul componentelor lor i prin modul n care le raporteaz
pe unele la altele/se raporteaz la unele dintre ele.
Disponibilitatea/Intenia/Voina/Dorina (willingness) este o funcie determinat de 3 factori,
relaie ce ar putea fi exprimat astfel:
Disponibilitatea/Intenia/Voina/Dorina = ncredere + Angajament + Motivaie
ncrederea este sentimentul unei persoane exprimat prin expresii de genul Pot s fac (un
anume lucru).
Angajamentul este sentimentul unei persoane exprimat prin expresii de genul Voi face (un
anume lucru).
Motivaia este sentimentul unei persoane exprimat prin expresii de genul Vreau s fac (un
anume lucru).
Uneori nu se pune problema c oamenii nu sunt dispui s fac ceva ci, pur i simplu, c ei
n-au ndeplinit pn atunci o sarcin de un anumit tip, fiind absolut nou pentru ei. n consecin, se
simt nesiguri i ncearc un sentiment de team. Nedisponibil sau lipsit de intenie/voin/dorin
este un termen asociat cu faptul c indivizii au comis greeli sau c i-au pierdut angajamentul i
motivaia.
Dei conceptele de capabilitate i disponibilitate/intenie/voin/dorin sunt diferite, e
important s reinem faptul c ele fac parte dintr-un ntreg sistemic de influen reciproc n care o
schimbare major a uneia dintre pri va afecta ntregul (i, implicit, cealalt parte a ntregului).
Nivelurile pregtirii reprezint combinaii diferite de capabilitate i
disponibilitate/intenie/voin/dorin/dispoziie.
Nivelul 1 de pregtire (P1): Incapabil i ne-disponibil, lipsit de intenie
(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea, angajamentul i motivaia)
sau
Incapabil i nesigur
(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea i ncrederea) ;
Nivelul 2 de pregtire (P2): Incapabil dar disponibil
(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea dar este motivat i depune eforturi/se
strduiete)
43
sau
Incapabil dar ncreztor
(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea dar este ncreztor atta timp ct liderul i asigur
ndrumarea) ;
Nivelul 3 de pregtire (P3): Capabil dar ne-disponibil, lipsit de intenie/voin
(Cel-care-urmeaz-liderul e capabil s ndeplineasc o sarcin, dar nu este dispus s i
foloseasc acea capabilitate)
sau
Capabil dar nesigur
(Cel-care-urmeaz-liderul e capabil s ndeplineasc o sarcin, dar nu e sigur c o va putea
face singur) ;
Nivelul 4 de pregtire (P4): Capabil i disponibil/dispus
(Cel-care-urmeaz-liderul e capabil s ndeplineasc o sarcin i d dovad de angajament)
sau
Capabil i ncreztor
(Cel-care-urmeaz-liderul e capabil s ndeplineasc o sarcin i este ncreztor n
ndeplinirea ei).

Ridicat

44















PARTICIPARE/
SUSINERE
VNZARE/





















DELEGARE/
MPUTERNICIRE
ANTRENARE
COMUNICARE/
DIRECIONARE
S1
S2 S3
S4
Sczut
Sczut Ridicat
COMPORTAMENT (LEGAT) DE SARCIN
(Comportament Directiv)
C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
N
T

R
E
L
A

I
O
N
A
L

(
C
o
m
p
o
r
t
a
m
e
n
t

S
u
s

i
n

t
o
r
)

CAPABIL I
ANGAJAT SAU
NCREZTOR
CAPABIL DAR
NEANGAJAT
SAU
NENCREZTOR
INCAPABIL I
NEANGAJAT
SAU
NENCREZTOR
INCAPABIL
DAR ANGAJAT
SAU
NCREZTOR

P4 P3 P2 P1
R
i
d
i
c
a
t

S
c

z
u
t

ORIENTARE SPRE ORIENTARE SPRE
LIDER CEL-CARE-URMEAZ-LIDERUL
PREGTIREA CELUI-CARE-
URMEAZ LIDERUL (READINESS
OF THE FOLLOWER, n original)
45
Linia curb ce parcurge cele 4 stiluri de leadership (aa cum e reprezentat n schem)
reprezint combinaiile cu cel mai nalt nivel de probabilitate dintre comportamentul (legat) de
sarcin i cel relaional. Aceste combinaii corespund nivelurilor de pregtire (readiness) ce se
situeaz grafic sub ele. Pentru a utiliza modelul, se identific punctul din continuumul pregtirii ce
reprezint nivelul de pregtire al celui-care-urmeaz-liderul referitor la ndeplinirea unei anumite
sarcini, punct din care se traseaz o linie perpendicular pn n punctul de intersecie cu linia curb
ce reprezint comportamentul liderului. Acest punct indic cel mai adecvat comportament (legat) de
sarcin i comportament relaional pentru situaia n cauz.

Utilizarea leadership-ului situaional
Presupune 5 pai bine definii i corelai referitori la decizii-cheie ce trebuie luate:
1. Ce obiectiv vrem s atingem?
n primul rnd, liderul trebuie s determine ce rezultate specifice anumitor sarcini trebuie s
obin cel-care-l-urmeaz (follower, n original). Fr s creeze o imagine clar a rezultatelor
dorite, liderul nu va putea determina nici nivelul de pregtire al celui-care-l-urmeaz i nici stilul
comportamental corespunztor pe care ar trebui s-l practice.
2. Care este nivelul de pregtire al celui-care-urmeaz-liderul n aceast situaie?
Odat ce obiectivul a fost creat, liderul trebuie s stabileasc/diagnosticheze pregtirea
celui-care-l-urmeaz. Dac acesta are un nalt nivel de pregtire pentru a ndeplini sarcina primit,
atunci va fi necesar doar o intervenie de nivel sczut a leadership-ului. Dac, dimpotriv, nivelul
de pregtire al celui-care-urmeaz-liderul este sczut, atunci e necesar o intervenie mult mai
structurat, mai consistent.
3. Ce fel de aciune de tip leadership trebuie practicat/realizat?
Urmtorul pas este cel de a decide care este cel mai adecvat stil de leadership ntr-o anume
situaie.
S presupunem c liderul a identificat c cel-care-l-urmeaz (follower, n original) are un
nivel nalt de pregtire pentru a ndeplini o anumit sarcin sau a atinge un anumit obiectiv. Astfel,
cel-care-urmeaz-liderul e capabil (are un nivel nalt de cunotine, aptitudini, experien i resurse)
i e dispus (nivel nalt de ncredere, angajament i motivare). Stilul corespunztor de leadership ar fi
cel de delegare (S4). n cazul n care capabilitatea i disponibilitatea celui-care-urmeaz-liderul ar fi
avut niveluri sczute, atunci ar fi fost adecvat un stil de leadership cu un pronunat caracter directiv.
4. Care a fost rezultatul interveniei prin leadership?
Acest pas presupune evaluarea gradului n care rezultatele se potrivesc cu ateptrile.
Oamenii nva pas cu pas (prin metoda pailor mici). n acest caz dezvoltarea lor presupune
furnizarea pozitiv a unor aproximri succesive pe msur ce individul n cauz se apropie de
nivelul dorit de performan. De aceea, dup intervenii prin leadership, liderul trebuie s evaleze
46
rezultatele prin re-verificarea obiectivelor, re-diagnosticarea pregtirii (readiness, n original) i
constatarea faptului c mai este sau nu mai este necesar o schimbare ulterioar de stil de
leadership.
5. Sunt necesare aciuni ulterioare i de ce natur sunt ele?
Dac exist o diferen (semnificativ) ntre performanele obinute i cele dorite, atunci
sunt necesare aciuni ulterioare iar ciclul coninnd paii anteriori rencepe.

Leadership-ul situaional funcioneaz cel mai bine atunci cnd att liderii ct i cei-care-i-
urmeaz neleg modelul.
Pe scurt, acest model i determin pe lideri s se focalizeze pe o sarcin specific i pe
pregtirea individual a celui-care-urmeaz-liderul pentru ndeplinirea acelei sarcini. Astfel, liderul
nu mai acioneaz cu ajutorul unui stil de leadership prestabilit, ci l alege ulterior pe cel mai
adecvat nivelului de pregtire pentru ndeplinirea sarcinii nregistrat de cel-care-urmeaz-liderul n
raport cu sarcina n cauz.
Hersey i Johnson susin n materialul publicat n volumul colectiv The Organization of the
Future (San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1997, pp. 272-273) c acest model de leadership
situaional este foarte util mai ales organizaiilor multiculturale, ntruct evit problema utilizrii
unui stil de leadership strin (de import) n cadrul unui context local diferit din punct de vedere
cultural. Acest lucru a fost demonstrat prin utilizarea modelului pe o durat de peste 3 decenii n
peste 128 de ri.
Avnd n vedere procesul de globalizare aflat n plin expansiune (nsoit de fenomenul
migraiei constante a forei de munc), ne dm seama uor de importana crescut a
multiculturalismului, lucru care accentueaz o dat n plus valoarea acestui model. n
managementul resurselor umane din domeniul public, sistemul aciunii afirmative, care impune
reprezentarea direct a diversitii unei comuniti n componena personalului instituiilor publice
care i furnizeaz diverse servicii, subliniaz o dat n plus (dac mai este necesar) utilitatea
leadership-ului situaional propus de Hersey i Blanchard.
O dificultate terminologic n prezentarea acestui model este aceea de a rezista tentaiei
traducerii termenului sintetic originar follower prin subordonat i de a accepta compromisul nu
tocmai confortabil de a-l traduce printr-o perifraz (cel-care-urmeaz-liderul), demers care se
justific prin faptul c aceast opiune nu diminueaz potenialul modelului de a avea o sfer ct
mai larg de valabilitate, cuprinznd i dimensiunea leadership-ului informal de care ns domeniile
disciplinare manageriale se ocup mai puin.
O alt contribuie major a modelului Hersey-Blanchard este c se ocup n ceva mai mare
detaliu de profilul follower-ului (celui-care-urmeaz-liderul), lucru pe care alte modele nu-l fac
direct, Fiedler menionnd n modelul su doar c subordonaii pot sau nu s-i susin liderul
47
(neexplicnd n detaliu i de ce se ntmpl acest lucru), iar teoriile X i Y ale lui McGregor
conturnd doar dou seturi de asumpii opuse referitoare la cum ar putea crede liderii c se
manifest oamenii n relaie cu munca pe care trebuie s o presteze, asumpii legate mai degrab de
o impresie general a acestor lideri (un mod general de gndire) dect de situaiile particulare n
care ei trebuie s-i exercite influena.
Din pcate, dificultilor generale de traducere a conceptelor modelului originar (followship,
follower, readiness, ability, willingness etc.) s-au adugat i cele de reinterpretare i de adaptare
terminologic a modelului Hersey-Blanchard, ajungndu-se la forme simplificate sau hibride n
care, de exemplu, conceptul originar de ability (capabilitate n traducerea noastr a acestui model
teoretic, pstrnd o semnificaie diferit a termenului fa de cea primit n cadrul formulei
competenei resursei umane, unde a fost tradus forma sa de plural prin abiliti sau deprinderi) este
echivalat cu competence (dei noi am subliniat o anumit diferen datorat raportului de tip parte-
ntreg dintre abiliti i competen) iar conceptul originar de willingness (indiferent sub ce form
ar fi tradus el) e redus la i echivalat cu cel de commitment. n pofida acestor dificulti
terminologice, modelul de leadership situaional Hersey-Blanchard merit reinut n esena lui
ntruct aduce n prim plan o foarte interesant relaie ntre sarcini, followeri i lideri, n contextul
activitii de conducere, ridicnd foarte mult exigenele de flexibilitate i adaptabilitate.

Acestea sunt numai cteva dintre modelele de identificare i teoriile referitoare la conducere
care s-au conturat i consacrat de-a lungul timpului. Cu ajutorul lor ncercm s punem n eviden
preocuprile managementului resurselor umane fa de acest subiect din punct de vedere al
calitilor necesare unei persoane pentru a ocupa o funcie de conducere i din punctul de vedere al
modului de lucru al unui conductor cu subordonaii si, i mai puin din punctul de vedere al
aspectelor operaionale ale problemei care sunt studiate i analizate de disciplinele de tipul
managementului general.

48
Cap. 5. PLANIFICAREA PERSONALULUI
Acest capitol prezint una dintre activitile cele mai complexe ale MRU i anume
planificarea personalului. Accentul este pus pe reosturile/folosinele pe care acest proces le are
pentru organizaie i pe metodele de planificare a personalului.

Planificarea personalului este procesul care ajut la structurarea adecvat a resurselor
umane. Managementul examineaz mediul n care evolueaz organizaia, analizeaz avantajele
strategice ale organizaiei i stabilete obiective pentru perioada imediat urmtoare. Apoi, se iau
deciziile strategice i de operare necesare la ndeplinirea obiectivelor respective. Dup stabilirea
unei strategii, n cadrul creia se analizeaz capacitile de personal i resurse umane ale
organizaiei, aciunile se iau n comun urmrindu-se scopurile strategice ale organizaiei. Aciunile
care trebuie luate pot fi legate de nevoia de angajai, surplusul de angajai sau realocarea angajailor
n interiorul organizaiei.
Planificarea personalului presupune:
o identificarea nevoilor viitoare ale organizaiei;
o compararea acestor nevoi cu prezenta for de munc;
o determinarea numrului de angajai care trebuie s fie recrutai de ctre organizaie la
un moment dat.
Cu alte cuvinte, planificarea personalului presupune stabilirea necesarului de posturi ce
vor fi scoase la concurs pentru anul viitor (sau pentru doi, trei ani), necesar stabilit pe baza
evalurii situaiei prezente a resursei umane, a evoluiei sale viitoare i a scopurilor
organizaiei.
Toate organizaiile trec prin procesul de planificare a personalului, formal sau informal.
Modalitatea formal, explicit, este mai rar ntlnit i, de obicei, are mai multe erori. Capitolul de
fa dorete s prezinte cteva metode de planificare formal a personalului.
Principalele motive pentru care practicm planificarea personalului sunt:
Folosirea mai eficient a resurselor umane. Planificarea trebuie s precead toate
activitile managementului resurselor umane. De exemplu, cum poi selecta i recruta dac nu tii
de ci oameni ai nevoie? Analiza proceselor care constituie managementul resurselor umane
dovedete faptul c eficiena i eficacitatea lor depinde de o planificare atent a personalului.
Sporirea nivelului de satisfacie al angajailor. Angajaii care lucreaz pentru organizaii
n care se practic planificarea formal au alte anse de carier dect cei care lucreaz n organizaii
unde planificarea nu este o prioritate. Mai nti, avansarea este un proces constant i rapid: dac
managerul, la sfatul departamentului de management al resurselor umane, are grij s menin
suficiente posturi superioare libere, fiecare angajat competent al organizaiei are ansa de a
promova. De asemenea, programele de instruire, care fac i ele parte din planificarea personalului,
49
asigur anse n plus angajailor. Este evident c perspectiva unui viitor mai bun n organizaie are
un efect benefic asupra motivaiei angajailor.
O bun planificare a personalului presupune colaborarea dintre departamentul de
management al resurselor umane i conducerea organizaiei. De aceea, este foarte important ca
persoanele cu putere de decizie s fie contiente de avantajele oferite de planificarea personalului i
s o includ printre prioritile organizaiei. Altfel, planificarea rmne la nivel informal.
Dac planificarea i utilizarea eficient a resurselor umane nu se regsete printre scopurile
majore ale organizaiei, formalizarea sa nu va fi posibil. n mod similar, o organizaie axat pe
cretere stabil, planificarea personalului scade n importan, n favoarea altor operaiuni.
Un alt factor important este reprezentat de politicile guvernamentale. Un exemplu:
modificarea vrstei de pensionare poate afecta structura resursei umane a unei organizaii.
Caracteristicile pieei forei de munc reprezint un alt factor cu influen considerabil
asupra procesului de planificare a personalului. De exemplu, cu ct rata omajului este mai mare, cu
att procesul de recrutare este mai uor, iar selectarea mai flexibil. De asemenea, nivelul de
educaie al forei de munc are un impact destul de mare asupra planificrii viitorului resursei
umane pentru o anumit organizaie.
Planificarea mai este afectat i de tipul de posturi care se doresc a fi scoase la concurs.
Posturile care nu necesit o pregtire deosebit nu pun probleme. ns posturile care pretind o nalt
calificare, studii superioare i presupun o activitate complex, cu accente de management, au nevoie
de o mai mare atenie.
Activitile cele mai des efectuate n cadrul planificrii personalului se pot vedea mai jos:
1. Decizii de management strategic
2. Stabilirea cererii viitoare
3. Analiza postului
4. Analiza ofertei de angajai
5. Decizii de organizare a sarcinilor
6. Decizii de aciune pentru:
analiza compoziiei forei de munc
remedierea numrului insuficient de angajai
remedierea surplusului de angajai, etc.

Tehnici de planificare a personalului

Estimarea produs de un expert. Este cea mai simpl tehnic i se bazeaz pe opinia unui
expert. Acesta, pe baza experienei legate de angajrile anterioare i pe baza evalurii nevoilor
50
viitoare ale organizaiei, ofer o soluie. Este destul de informal i subiectiv. ns procesul poate fi
mbuntit prin folosirea metodei Delphi.
Metoda Delphi are drept scop obinerea consensului ntre mai muli experi. De fapt, metoda
const n supunerea fiecrui expert la o chestionare intensiv, folosind mai multe chestionare,
pentru a afla toate datele necesare. Pe tot parcursul aplicrii chestionarelor experii nu trebuie s se
ntlneasc unii cu alii.
O persoan cu rol de intermediar trimite chestionarele experilor i le cere, de exemplu,
estimri legate de necesarul de angajri pe anul urmtor. Acelai intermediar pregtete un rezumat
al rspunsurilor, calculeaz o medie i ia n considerare i rspunsurile extreme. Experii trebuie
apoi s estimeze numrul nc o dat. Se obine astfel un interval de variaie i o valoare cu
probabilitate maxim.
Folosirea unui singur expert este adesea utilizat de ctre organizaiile mici, care activeaz
ntr-un mediu stabil. Pentru organizaii mari, cu muli angajai, este recomandabil metoda Delphi.
Tehnica de proiectare a tendinei. A doua metod se refer la elaborarea unei prognoze
bazate pe relaia, observat n trecut, dintre un factor legat de procesul de angajare i acest proces n
sine. De exemplu, n cazul ratei omajului se poate elabora un grafic care s arate relaia existent
ntre fluctuaia ratei omajului i procesul de angajare. Apoi, pe baza observaiilor fcute, se poate
ti cum vor evolua nevoile de angajare ale organizaiei.
Problema, mai ales n domeniul administraiei publice, este gsirea celui mai relevant factor.
Majoritatea studiilor consider c acest factor ar trebui s fie de sorginte financiar (legat de bugetul
pe care organizaia l are la dispoziie).
Tehnica de modelare. Aceast metod este una dintre cele mai sofisticate. Dac tehnica
precedent se baza pe un singur factor i analiza relaia sa cu procesul de angajare, tehnica
modelrii ia n considerare mai muli factori i analizeaz relaia lor cu respectivul proces.
O alt abordare este de a produce un model matematic al organizaiei i apoi de a folosi
simulri, prin metode ca modelele Markov sau formatele analitice. Trebuie amintit c toate acestea
cost destul de mult, modelarea fiind cea mai scump tehnic de planificare a personalului.
Analiza Markov presupune elaborarea unei matrici care ne va arta probabilitatea trecerii
unui angajat de la o poziie la alta sau de a prsi organizaia.
Exemplu: ntr-o firm de contabilitate s-a folosit analiza Markov pentru a calcula intervalul
de timp pe care o persoan l va petrece ocupnd o anumit poziie, lundu-se n considerare mai
multe puncte de intrare (mai multe poziii de pornire) ale persoanei respective. Concluzia: dac
persoana este angajat n organizaie pe un post inferior (junior) ea va petrece 2,4 ani pe acel post,
apoi va avansa pe un post superior (senior) unde va sta 1,4 ani, apoi 1,3 ani ca manager i 1,3 ani ca
partener al firmei. Datele au fost apoi folosite pentru a realiza planuri de recrutare i selecie.
51
Exemplul este din domeniul privat pentru c, din diferite motive, analiza Markov este foarte
puin aplicat n domeniul administraiei publice.
Tehnica planificrii de jos n sus. Diferena fundamental fa de metodele descrise
anterior este faptul c metoda de fa presupune i se bazeaz pe activitatea unitilor
organizaionale (departamente, echipe de lucru, birouri, etc.). Aceste uniti i formuleaz propriile
predicii asupra necesarului de personal care apoi sunt centralizate, obinndu-se astfel un plan
pentru ntreaga organizaie. Metodele precedente operau la nivelul ntregii organizaii.
Aceast tehnic pune un mare accent pe managerul unitii organizaionale. El este cel care
face evaluarea situaiei prezente, ia n considerare posibilele modificri sau pierderi (datorit
pensionrii sau promovrii, de exemplu), estimeaz creterea ateptat pentru perioada urmtoare i,
n sfrit, formuleaz planul de personal.
Tot acest proces se bazeaz pe presupunerea c, n anul urmtor serviciile unitii vor avea
acelai nivel de cerere din partea pieei. Evident, aceast presupunere se poate dovedi fals i atunci
unitatea va avea probleme. De aceea este bine s se foloseasc, n acest domeniu, tehnica de
proiectare a tendinei: se observ tendina pieei pe ultimii 5 ani i, pe aceast baz, se formuleaz
predicia pentru anul urmtor.

Obinerea informaiilor despre cerinele postului

Pentru a se obine informaii reale despre fiecare slujb i pentru a se uura munca de
potrivire a serviciului cu angajatul, exist mai multe metode pe care aici le vom aminti doar.
Analiza postului, descrierea postului i specificaiile postului pot fi toate folosite n acest scop.
Pe scurt, analiza postului descrie durata de timp pe care o necesit anumite sarcini, tipul de
sarcini grupat ca un singur post, structurarea sa pentru a se mbunti performana angajatului i
tipul de persoan cel mai potrivit (ca trsturi i experien) pentru postul respectiv.
n urma efecturii analizei, se obine, printre altele, descrierea postului care este, n fapt,
descrierea a ceea ce cuprinde postul i cerinele sale majore.
Din descrierea postului se pot obine specificaiile postului, acestea fiind acele trsturi i
experiena care sunt necesare efecturii sarcinilor cuprinse n descrierea postului respectiv.

Analiza angajailor actuali

Urmtorul pas n procesul de planificare este determinarea capacitii organizaiei de a folosi
angajaii actuali n cazul unor poteniale posturi libere.
Dup stabilirea necesarului de angajri a unei organizaii, se determin potenialului celor
care sunt deja angajai. Pe baza deciziilor de management strategic, se poate face o comparaie ntre
52
necesarul de personal n scopul atingerii obiectivelor organizaiei i angajaii actuali pentru a se
determina dac este nevoie s se efectueze angajri, concedieri, promovri sau cursuri de instruire.
Procedeele computerizate sunt cele mai des folosite n acest scop.
Prin acest proces, organizaia poate determina rapid abilitile specifice ale angajailor. De
asemenea, analiza angajailor actuali se poate folosi n planificare cursurilor de instruire,
transferurilor, promovrilor i a altor activiti de personal.
Facilitatea procesului este dat i de mrimea organizaiei. Cu ct organizaia este mai mare,
cu att dificultatea de a face planuri bazate pe actualul potenial al angajailor este mai mare.

Luarea deciziilor n planificarea personalului

Dup ce se efectueaz una sau mai multe din analizele menionate mai sus, precum i
analiza personalului existent, exist mai multe decizii manageriale care trebuie luate.
Una din posibiliti este ca planificarea anterioar s fi fost un succes complet: anume,
cererea i oferta sunt potrivite exact. Acesta este cazul n care planificarea personalului i atinge
scopul deplin- organizaia i-a atins obiectivele. Cu toate acestea, o potrivire exact este rar, mai
dese fiind cazurile n care oferta de personal total este corect, dar exist variaii importante n
cadrul sub-grupurilor.
Atunci cnd oferta de angajai este mai mic dect cererea, exist mai multe posibiliti
care pot fi speculate de organizaie. Dac diferena este relativ mic i se pot face compromisuri (de
exemplu, angajaii sunt dispui s lucreze ore suplimentare), situaia se rezolv folosind angajaii
actuali. n cazul particular n care oferta mai mic privete angajaii specializai, una dintre
posibilitile de rezolvare a problemei ar fi instruirea i promovarea angajailor existeni. Folosirea
altor organizaii similare ca parteneriat sau angajai, precum i angajri limitate a unor persoane
specializate sunt alternative care pot fi folosite.
n cazul n care oferta este mai mare dect cererea, soluiile alternative ar putea cuprinde
pensionri la vrste mai mici, concedieri sau terminri de contract. Scderea n funcie este o alt
posibilitate. Dup cum se poate vedea, deciziile luate n caz de surplus al ofertei sunt cele mai
dificile pentru un manager, deoarece resursele umane care ajung s fie considerate surplus nu sunt
aproape niciodat direct responsabile de condiiile care au condus la situaia de surplus de ofert. De
aceea, organizaiile evit metode de tipul concedierilor i a pensionrilor rapide- prefernd, de
exemplu, ca n caz de criz, s nu nlocuiasc poziiile celor care i-au dat demisia sau au ieit la
pensie. Delegarea de sarcini este o alt opiune atunci cnd angajaii respectivi sunt importani
pentru organizaie.
53
n concluzie, planificarea personalului este punctul de nceput al managementului resurselor
umane. Pe baza planurilor formulate pentru viitor (cel mai frecvent pe o perioad de un an) se
desfoar ntreaga activitate de management a resursei umane.
54

Capitolul 6. FIA I ANALIZA POSTULUI

Acest capitol se concentreaz pe dou concepte fundamentale pentru activitatea de MRU: analiza
postului i fia/descrierea postului. In legatur cu primul concept sunt prezentate categoriile de
informaii care rezult din procesul de colectare a datelor care este analiza postului i se descrie
utilitatea acestuia. Fia postului este definit i se ofer o posibil structur general a documentului
numit fia postului. In continuare sunt amintite activitile din MRU care se bazeaz pe fia postului
ca i cteva modalitai de realizare att a analizei ct i a fiei postului.

Exist multe moduri de abordare ale acestei teme. Lipsa de consens nu spune nimic despre
importana acestui subiect pentru managementul resurselor umane. De fapt, muli autori consider
fia i analiza postului drept tematica central a managementului resurselor umane datorit tipului
de informaii oferite.
Analiza postului se refer la un proces sistematic de descriere a caracteristicilor
importante ale unui post, informaii prin care respectiva poziie poate fi deosebit de alte
posturi.
McCormick (Ivanchevich, Glueck, 1983) amintete cteva tipuri de informaie care pot fi
obinute prin acest proces:
1. Activiti ale procesului de munc. Aceste activiti sunt mprite n dou categorii:
a. activiti legate de post (ce proceduri i procese sunt folosite, care este obiectul i subiectul
activitii pentru postul respectiv);
b. activiti legate de angajat, de persoana care ocup postul (modele de comportament uman i
cerinele personale ale individului care ocup postul respectiv).
2. Instrumente i echipament folosit n cadrul muncii;
3. Elemente relaionate postului, att tangibile ct i intangibile (materiale procesate, produse sau
servicii oferite);
4. Performana la locul de munc (diferite standarde de performan, semnificaia erorilor i
intervalul de timp necesar pentru a ndeplini sarcinile aferente postului);
5. Contextul postului (condiiile fizice, programul de munc, mediul social i organizaional);
6. Cerinele de personal (cunotinele i abilitile cerute de post, nivelul de educaie, pregtire i
experien necesar, aptitudini, caracteristici fizice i de personalitate).
Dup cum am vzut, analiza postului ofer o mulime de informaii. Problema const n
alegerea acelor informaii care sunt semnificative, n modul n care le putem aduna i, n sfrit, n
organizarea lor de o manier semnificativ. Mai mult dect att, analiza postului este un proces care
trebuie s se bazeze pe o planificare serioas, din cel puin dou motive: a. cantitatea de date care
trebuie acumulat este foarte mare iar datele sunt extrem de diverse; b. pe baza informaiilor
55
dobndite prina analiza postului se construiete fia postului care este un document extrem de
important pentru funcionarea organizaiei deci trebuie acordat o atenie deosebit veridicitii
datelor culese ca i potenialului acestora de a provoca nenelegeri dac nu sunt corecte.
Dup cum probabil a reieit pn acum, procesul de analiz a postului include i este mai larg
dect operaiunea de elaborare a fiei postului. Aceasta nu este dect una dintre rezultatele acestui
proces; informaiile oferite de analiza postului ajut n procesul de recrutare i selectare a
personalului, la evaluarea performantelor, la stabilirea salariului pentru postul respectiv, la
retehnologizare etc.
n continuare, vom prezenta cteva dintre elementele asociate, legate de analiza postului.
Relaia lor cu procesul de analiz a postului este una de dependen: toate depind de informaiile
obinute prin respectivul proces.
Fia postului. Dup cum am mai spus, realizarea fiei postului nu echivaleaz cu analiza
postului. O fi a postului cuprinde un sumar al sarcinilor i cerinelor care sunt eseniale
pentru poziia respectiv. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini i cerine sunt
identificate. Deci, fia postului ar trebui s fie un scurt sumar al rezultatelor, mai largi, obinute
printr-o analiz a postului. Adesea, cei din departamentul de personal presupun c, pentru c au o
fi a postului nu mai trebuie s execute procesul de analiz a postului. n general, fia postului
cuprinde (Foster, 1998):
1. Denumirea postului;
2. Un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv;
3. Atribuiile postului. O descriere a sarcinilor ndeplinite, a materialului folosit i gradul n care
postul presupune o activitate de conducere; de asemenea, o scurt (dar clar) descriere a
abilitilor necesare pentru ndeplinirea atribuiilor specifice postului
4. Condiiile la locul de munc i mediul fizic;
5. Mediul social. Informaii despre mrimea grupului de munc i nivelul de relaii interpersonale
necesar pentru ndeplinirea activitilor specifice postului.
Evident, coninutul unei fie a postului difer de la o organizaie la alta, de la un domeniu de
activitate la altul. n anumite domenii, fia postului este mai formalizat dect n altele, cuprinde
mai multe informaii i este mai detaliat. Dar, indiferent de coninutul real al diferitelor fie sau de
modul n care aceste informaii sunt grupate i prezentate, aproape toate fiele de post respect i
conin aceste 5 categorii de informaii.
Exist cteva greeli n procesul de realizare a fiei postului. Cele mai rspndite sunt
urmtoarele:
a. Supradimensionarea fiei postului; dac o fi a postului cuprinde prea multe informaii
ea necteaz s mai fie util. Spre exemplu, dac sunt incluse pagini ntregi de atribuii i
activiti ale postului este extrem de dificil pentru ocupantul postului s le ndeplineasc.
56
b. Subdimensionarea fiei postului. Este o greeal care reprezint o imagine n oglinda a
celei de supradimensionare. O fi a postului ce cuprinde prea puine informaii cu
suguran nu ajut la nimic.
c. Erori legate de informaia coninut n fia postului. Sursa acestor erori poate fi fie
analiza postului (ofer informaii eronate) fie activitatea de sintez/triere a informaiilor
care se realizeaz cnd se alctuiete o fi a postului. Exist mai multe tipuri de erori de
acest gen ns cele mai rspndite sunt:1. informaiile sunt nvechite; 2. informaiile nu
sunt corecte, nu sunt n concordan cu realitatea postului; 3. informaiile nu sunt clare,
sunt prezenate de o manier ambigu, incert (s nu uitm c fia postului st la baza
evalurii performanelor cum se pote evalua corect ceva dac sistemul de referin
folosit nu este clar? Tot n acest mod se poate deschide ua abuzurilor).
In continuare vom discuta cteva concepte/noiuni care sunt legate de fia postului. Evaluarea
postului i clasificarea postului reprezint dou activiti distincte, care ajut la circumscrierea
postului in contextul organizaional i sunt, la fel ca i fia postului, bazate pe informaiile obinute
prin analiza postului. Eficiena, evaluarea performanelor, instruirea/pregtirea profesional,
selectarea i promovarea personalului ct i msurile disciplinare reprezint activiti ale MRU
bazate pe informaiile coninute de fia postului. Nu am inclus aici salarizarea/recompensarea
angajailor pentru c acest subiect este discutat ntr-un capitol separat.
Evaluarea postului. Acest proces ataeaz o valoare monetar postului. nainte de a stabili
salariul ce corespunde postului respectiv, este de preferat s avem ct mai multe informaii despre
el. De aceea, este bine ca evaluarea postului (n sensul acordat aici, de evaluare financiar) s se
fac dup ce procesul de analiz a postului este ncheiat. Astfel, pe baza informaiilor pe care le
avem la dispoziie, este mai uor s comparm postul nostru cu altele similare, din alte organizaii,
i s stabilim salariul.
Clasificarea postului. Acest proces presupune gruparea posturilor n funcie de sarcini,
cunotine, abiliti i deprinderi. n ecuaie mai intr i factori cum ar fi dificultatea, complexitatea
i responsabilitile presupuse de post. Aceste informaii ajut la stabilirea similaritii dintre
posturi. Dup ce similaritatea este determinat, categoriile (sau nivelurile de clasificare) pot fi
stabilite.
Eficiena. Analiza postului poate determina dac munca poate fi fcut i ntr-un alt mod, mai
eficient. De cele mai multe ori este vorba despre reproiectarea spaiului de munc, despre interfaa
tehnologie/factor uman. n administraia public aceast activitate poate include o mai bun folosire
a spaiului n birourile unde se desfoar activitatea, introducerea computerizrii muncii, anumite
modificri n circulaia i stocarea actelor, etc.
Evaluarea performanelor. Un alt domeniu n care sunt utilizate informaiile obinute prin
analiza postului este cel al construirii instrumentelor necesare evalurii performanelor. Cu ct
57
acestea sunt mai specifice i mai apropiate de ceea ce se petrece efectiv la un loc de munc, cu att
este mai mare precizia lor. De asemenea, dac aceste instrumente sunt orientate de realitile
postului, este mai probabil c ele vor fi mai uor acceptate de ctre angajai. In sfrit, calificativele
dobndite de angajai depind n bun msur de fia postului. De fapt, ce se evalueaz este msura
i modul n care ocupantul postului ndeplinete cerinele prevzute n fia postului.
Instruirea. Analiza postului are o importan critic n acest domeniu. nainte ca programele de
instruire s fie puse n practic sau chiar programate, trebuie s se identifice nevoia pentru
asemenea programe. De asemenea, trebuie identificate zonele, domeniile n care este cel mai urgent
nevoie de instruire. Toate acestea implic existena unor informaii precum cele oferite de analiza
postului.
Selectarea personalului. Prin identificarea calitilor necesare pentru ocuparea unui post
(cunotine, aptitudini, deprinderi) se poate ncepe procesul de mbuntire a testelor de selectare a
personalului. De multe ori coninutul instrumentelor de selectare nu are foarte mare legtur cu
postul n cauz. Se verific alte elemente: compatibilitatea candidatului cu valorile organizaiei,
motivaia sa pentru ocuparea postului, nivelul su general de pregtire i cunotine etc.; i aceste
lucruri sunt importante, dar nu ar trebui s fie secundare, s urmeze dup testarea potrivirii
candidatului cu postul pentru care d concurs? Dar acest lucru este greu de realizat n absena
informaiilor oferite de analiza postului.

Surse i metode pentru culegerea informaiilor specifice analizei postului
Dorim s facem o precizare. Metodele prezentate n rndurile urmtoare nu pot fi utilizate
eficient dect combinat, dou-trei (sau chiar mai multe) mpreun. Bineneles, totul depinde de ct
timp i ci bani sunt disponibili.
Analiza documentelor. Este vorba despre studierea arhivelor, a studiilor precedente, a fielor
de post realizate pe baza lor, a evalurilor din anii precedeni; pe scurt, studierea oricrui document
care are vreo legtur cu analiza prezent. Aceste informaii "de arhiv" reprezint baza, fundaia
viitoarei analize.
Observaia. Este vorba despre ceea ce sociologii numesc observaie pasiv. Pe scurt, acest
lucru nseamn c analistul se deplaseaz la locul de munc i observ activitatea persoanei care
ocup postul analizat. Exist cteva probleme: 1. Evident, acest procedeu nu merge n cazul
posturilor noi, care urmeaz a fi create; 2. Informaiile pot fi eronate - se observ modul n care
actualul ocupant al postului i desfoar activitatea, fapt subiectiv i personal.
ns, pe lng aceste dezavantaje, observaia are i multe avantaje. Printre acestea se numr
faptul c, prin observaie analistul are contact direct cu activitatea presupus de postul pe care l
analizeaz, vede "pe viu" cum se desfoar munca i poate observa detalii care altfel poate c ar fi
scpat analizei. Trebuie precizat c observaia funcioneaz cel mai bine cnd este nsoit de alte
58
metode, cum ar fi interviul sau chestionarul.
Interviul. Reprezint una dintre metodele cele mai des utilizate. Mai nti, intervievatorul
trebuie s stabileasc ce form de interviu vrea s foloseasc, interviul structurat sau cel
nestructurat. Cel mai bine este s existe cteva ntrebri stabilite de la nceput i apoi s se elaboreze
n jurul lor, pe msur ce discuia evolueaz. Este foarte important s se obin ct mai multe detalii
n cursul interviului.
n al doilea rnd, analistul poate intervieva indivizi sau grupuri. Cele mai bune informaii sunt
oferite de interviul individual, dar acesta este costisitor n termeni de timp. Interviurile de grup nu
ofer informaii la fel de detaliate ca i cele individuale, dar obiectivitatea este mai mare. De obicei,
cele dou tipuri de interviuri se folosesc mpreun, mai nti cteva interviuri individuale i apoi un
interviu de grup.
Chestionarul. ntrebrile din chestionar variaz de la foarte specific ("Ct de des ndeplinii
activitatea X?") pn la foarte generale ("Suntei mulumit de activitatea dvs.? "). Nu consum la fel
de mult timp ca i interviurile i sunt din ce n ce mai mult folosite. Un alt avantaj este c permit,
datorit gradului lor de standardizare, comparaii ntre diferite tipuri de posturi n diferite
organizaii.
Mijloace mecanice. De multe ori este folositor s se nregistreze pri din activitatea specific
unui anumit post.
Jurnale. Aceast tehnic nu este des folosit, dar prezint cteva aspecte interesante. Pe scurt,
este vorba despre jurnalele angajailor care ocup postul respectiv. Bineneles, nu este vorba despre
un jurnal intim; ce apare n el sunt activitile pe care angajaii le-au ndeplinit de-a lungul unei
perioade de timp care poate varia de la 30 de minute la o lun.
Sursele clasice de obinere a informaiilor n cazul unui proces de analiz a postului sunt
urmtoarele:
1. ocupantul postului analizat
2. ocupanii unor posturi identice/similare
3. eful ierarhic direct
4. eful ierarhic al biroului/departamentului/diviziei
5. colegii, persoanele cu care intr postul n contact pe orizontal
6. subordonaii (evident, doar pentru posturi de conducere)
7. clienii (dac postul presupune munc cu publicul)
Metode de desfurare a analizei postului
Exist o multitudine de metode de analiz. n materialul care urmeaz, vom prezenta doar
cteva dintre ele, alegerea lor fiind fcut pe baza importanei fiecreia i a rspndirii lor n
practica de specialitate.
Cnd analistul alege o metod, el se bazeaz pe un set de factori:
59
a. Practicalitatea metodei. Se refer la aplicabilitatea ei la specificul organizaiei i al postului;
b. Cost;
c. Scop. Alegerea unei metode depinde de ceea ce intenionm s facem cu informaiile obinute;
d. Experiena analistului. n funcie de acest factor, metodele alese sunt mai simple sau mai
complexe, mai noi sau mai nvechite;
e. Postul ce trebuie analizat. Fiecare post are caracteristicile sale i, adesea, acestea dicteaz
alegerea metodei.
Metoda pragului. A aprut n anii 70. Se bazeaz pe descrierea postului n termeni de funcii i
caracteristici personale care sunt necesare pentru ndeplinirea acestor funcii. O funcie a postului
este o parte a ntregii activiti presupuse de poziia respectiv. Conform lui Felix Lopez (Foster,
1998), funcia este alctuit din dou elemente separate: sarcina i cererea. Sarcina este o
activitatea distinct, parte a procesului de munc, ce este ndeplinit de angajat; ex.: completarea
unui raport. Cererea este o condiie de munc la care angajatul trebuie s se adapteze; ex.: stres.
Metoda pragului definete o caracteristic drept un set observabil de trsturi care deosebesc o
persoan de alta. Dup o serie de experimente, s-a ajuns la identificarea a 33 de caracteristici
generale care pot fi grupate n 5 categorii: fizice, mentale, nvate, motivaionale i sociale. De
exemplu, cele 5 caracteristici asociate categoriei fizice sunt: for, rezisten, agilitate, capacitatea
de a vedea i cea de a auzi. n sfrit, se stabilete ce caracteristici corespund fiecrei funcii i
supervizorii, n colaborare cu angajaii, stabilesc ierarhia acestora. Rezultatul final este o list de
caracteristici i nivelul la care acestea sunt cerute de ctre postul respectiv
Metoda centrat pe elementele componente ale postului. Se refer exclusiv la caracteristicile
angajatului (numite elemente de ctre Primoff, autorul acestei metode), caracteristici necesare
pentru a ndeplini cu succes activitatea presupus de postul respectiv. Aceste elemente iau forma
cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor i a altor caracteristici. Procesul cere ntlnirea unui grup
de experi care stabilesc elementele cerute. Lista poate include chiar i 50 de elemente. Apoi,
acestea sunt ierarhizate folosind 4 scale diferite: l. Importana elementului n separarea angajailor
cu performane superioare de cei cu performane medii; 2. Msura n care slabii performeri posed
elementul respectiv; 3. Posibilele probleme ce ar aprea dac elementul nu este luat n considerare;
4. Practicalitatea cererii ca aplicanii pentru postul respectiv s posede respectivul element.
Scorurile obinute pe aceste scale sunt apoi combinate pentru a obine un rang pentru fiecare
element. Aceste ranguri ne arat utilitatea fiecrui element pentru diferite activiti de management
al resurselor umane: angajare, instruire etc.
Analiza funcional. Aceast metod presupune alctuirea de liste de sarcini de ctre angajat,
supraveghetor i analist (Ivanchevich, Glueck, 1983). Listele detaliaz activitatea presupus de post.
Fiecare sarcin trebuie s fie astfel formulat nct s rspund la 5 ntrebri de baz: Cine? Ce
aciune ndeplinete? Pentru a realiza ce? Cu ce unelte? Dup ce instruciuni? Dup ce sarcinile sunt
60
astfel definite, analistul le apreciaz complexitatea folosind anumite scale de msur. Acestea sunt
alctuite din trei domenii :l. Date: modul n care angajatul se raporteaz la idei, informaii sau fapte;
2. Oameni: modul n care angajatul interacioneaz cu colegii i clienii; 3. Lucruri: ct de mult
lucreaz cu aparate, instrumente i echipament divers. n continuare vom prezenta diferitele niveluri
din interiorul acestor trei categorii:
Date
1. Prin sintez
2. Prin coordonare
3. Prin analiz
4. Prin compilare
5. Prin calculare
6. Prin copiere
7. Prin comparaie

Oameni
1. Mentor
2. Negociere
3. Instruire
4. Supervizare
5. Persuasiune
6. Discuii/semnalare
7. Servire
8. Ascultarea de
instruciuni
9. Ajutare

Lucruri
1. Munc de precizie
2. Asamblare
3. Operare/control
4. Conducere
5. Manipulare manual
6. ntreinere
7. Mnuire

Tabelul 1. Activitile presupuse de post (cf. Ivanchevitch, Glueck, 1983, p.111).

n plus fa de precizarea nivelurilor de complexitate pentru sarcini, analistul, mpreun cu
angajatul, trebuie s determine procentul n care cele trei domenii sunt prezente n activitatea
specific unui post. Totalul celor trei procentaje este 100. De exemplu, munca unui asistent social
este 35% date, 60% oameni i 5% lucruri. Nivelul de complexitate i procentajele ofer o descriere
global a postului.
Exist o mulime de alte metode, pe care nu le vom prezenta aici. Oricum, cele trei metode din
materialul de fa au doar scop ilustrativ i doresc s sublinieze c analiza postului este un proces
complex i cuprinztor, al crui scop este oferirea de informaii ct mai complete despre postul n
cauz, informaii care apoi sunt folosite de alte elemente i procese ale managementului resurselor
umane, fia postului fiind doar unul dintre acestea.
61

Capitolul 7. RECRUTAREA I SELECTAREA PERSONALULUI

Capitolul de fa cuprinde definiia recrutrii i selectrii personalului, tipurile de
recrutare, sursele i metodele folosite pentru a proiecta un plan eficient de recrutare a
personalului, metodele i criteriile necesare pentru crearea unui sistem corect de selectare i
promovare a personalului, metode de selectare i promovare.

Aceste dou procese au o mare pondere n activitile managementului resurselor umane.
Deoarece de rezultatul lor depinde, n bun msur, calitatea personalului unei organizaii,
cunoaterea i aplicarea lor corect este esenial pentru buna funcionare (funcionare eficient) a
organizaiei respective.
Recrutarea se refer la acel set de activiti pe care organizaia le folosete pentru a
atrage candidai pentru posturile scoase la concurs, candidai care au aptitudinile i
deprinderile necesare pentru a contribui la ndeplinirea obiectivelor organizaionale.
Selecia reprezint procesul prin care organizaia alege, dintr-un grup de candidai,
persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor
stabilite i lund n considerare condiiile de mediu.
Exist cteva elemente care afecteaz succesul proceselor de recrutare i selecie:
Existena unei fore de munc competente sau educabile;
O reea eficient de informare care atinge populaia posibililor candidai;
Un mediu organizaional atractiv;
O imagine clar a prioritilor organizaiei;
Mijloace / instrumente care s fie capabile s selecteze cei mai buni candidai.
Evident, lista ar putea continua. Este necesar o precizare: n domeniul seleciei i recrutrii
diferena dintre organizaiile profit i cele publice este deosebit de mare. Organizaiile de
administraie public nu sunt n topul celor mai atractive locuri de munc, nici la noi n ar i nici
n Occident. Salariul nu este impresionant, birocraia atotprezent face ca mediul organizaional s
nu fie atractiv pentru multe persoane etc. Singura ans este reformarea sa; la aceast concluzie
americanii au ajuns prin 1960 iar francezii prin 1975. De atunci ncoace, toate sistemele de
administraie public occidentale au traversat o perioad de reform. Aceast reform atinge i
procesele de selectare i recrutare a personalului. Este firesc: degeaba reformezi dac nu tii cum s
atragi oamenii necesari pentru a susine reforma. De asemenea, dac ai angajai calificai
organizaia este mai eficient, ceea ce mbuntete imaginea ei n ochii publicului, ceea ce
nseamn c posturile oferite de ctre ea vor fi mai atractive n ochii viitorilor candidai, ceea ce
62
nseamn un nivel calitativ sporit al viitorilor angajai.

Procesul de recrutare
Sarcina principal a procesului de recrutare este asigurarea unui numr suficient de candidai
care s garanteze faptul c se vor gsi oameni care posed calitile dorite de ctre organizaie. n
pofida acestui fapt, organizaiile de administraie public nu acord o atenie deosebit acestui
proces. Tendina (Ingraham, 1990) este de a angaja primii candidai care ndeplinesc cerinele
minime ale postului. Mai mult dect att, bugetele pentru recrutare sunt foarte mici (n cazul fericit
n care exist ... ).
Pe lng aceste probleme, mai exist i ceea ce am putea denumi lipsa de atractivitate a
administraiei publice ca posibil loc de munc, aspect discutat anterior.

Consideraii preliminare
Totui, exist cteva lucruri care pot fi fcute. n primul rnd, un bun proces de recrutare nu se
poate face sub presiunea timpului; deci o bun planificare a resurselor umane este indispensabil:
nu trebuie s ajungem n situaia n care s apar, peste noapte, posturi libere care trebuie ocupate
urgent pentru c altfel organizaia ar avea de suferit.
Urmtorul element pregtitor este ncercarea de a folosi eliberarea unui post pentru avantajul
organizaiei. Dup cum am vzut n capitolul despre fia i analiza postului, definirea activitii
presupuse de un post este un element important. Dac un post rmne liber, este bine s se
reevalueze fia postului i s se execute o analiz a postului pentru a vedea dac nu se poate
mbunti ceva n acest domeniu. Cu ct descrierea unui post este mai atractiv cu att ansele de a
angaja un individ cu nalt calificare sunt mai mari.
n sfrit, trebuie amintit faptul c nu exist o form optim de recrutare. Totul depinde de
variabile contextuale: de tipul postului pentru care se face recrutarea (este post de conducere sau de
execuie, necesit studii superioare sau nu, este nevoie de o pregtire special pentru a ndeplini
activitiel specifice poziiei respective), de politica de personal a organizaiei (dac pentru
posturile mai nalte sunt preferai angajai ai organizaiei sau nu, dac organizaia urmrete sporirea
moralului angajailor, etc.), de tipul de organizaie i de etapa de dezvoltare n care se gsete
aceasta (dac organizaia este cunoscut, are un nume i o imagine bine stabilit sau este o
instituie, dac organizaia se afl la nceput sau este n faza de maturitate sau de declin, dac
organizaia se extinde sau se restrnge, etc.), de tipul de management folosit de ctre conducerea
otganizaiei, de contextul legislativ, etc. In funcie de toate aceste variabile (s nu uitm variabila de
baz: fondurile disponibile pentru procesul de recrutare...) se alege recrutarea intern sau extern,
intensiv sau continu i se stabilesc i sursele de recrutare precum i metodele folosite pentru a le
exploata.
63
n continuare, vom prezenta principalele trei concepte ale oricrui proces de recrutare, noiuni
care definesc i structureaz orice tip de efort destinat stragerii unor candidai corespunztori
postului scos la concurs (Ivanchevitch, Glueck, 1983).
1.Fora de munc. Acest concept se refer la totalitatea indivizilor care sunt disponibili pentru
selecie dac ar fi folosite toate strategiile de recrutare. Este un concept-cadru care ne creaz o
imagine despre populaia candidailor la modul ideal.
2. Populaia candidailor. Termenul se refer la un segment al forei de munc ce este atins
efectiv prin folosirea unei anumite abordri/strategii de recrutare.
Exist mai multe elemente care afecteaz structura i mrimea populaiei candidailor:
a) Metodele de recrutare (mediul n care se face publicitatea, folosirea anumitor agenii de
publicitate)
b) Mesajul de recrutare (ce se spune despre postul scos la concurs, despre salariu, sarcini,
anse i modul n care este prezentat aceast informaie)
c) Calificrile cerute candidatului (nivelul de educaie, experiena, etc.)
d) Procedurile administrative (perioada din an n care are loc recrutarea, folosirea dosarelor
de la recrutrile anterioare, etc.)
3. Sub-populaia candidailor alei pentru selecie. Acest concept se refer la grupul alctuit
din persoanele care rspund de facto la eforturile de recrutare ale organizaiei noastre.
Un exemplu cred c ar fi binevenit. In cazul unui examen de admitere pentru o universitate
fora de munc reprezint totalitate indivizilor care se pot nscrie la concurs, anume toi cei care au
bacalaureatul. Populaia candidailor este reprezentat de cei care au fost atini de mesajul nostru de
recrutare, care au auzit de caocurs i de univesitatea care l organizeaz i care tiu detaliile
referitare la acest proces (coninutul mesajului, cnd are loc, unde, ce se cere, etc.). In sfrit, sub-
populaia candidailor este alctuit din persoanele care s-au nscris la concursul de admitere.
In cazul n care vrem s obinem rezulate maxime de pe urma procesului de recrutare trebuie s
lum n considerare toate aceste trei concepte pentru a avea o sub-populaie a candidailor ct mai
potrivit postului n discuie.

Recrutare intensiv sau extensiv?
Aceast distincie se refer la perioada, la intervalul de timp pe care se ntind eforturile de
recrutare. Se poate folosi un efort concentrat de atragere a candidailor, care acoper o perioad
relativ mic de timp (2 luni, cteva sptamni) i atunci vorbim despre recrutarea intensiv.
Acest model se poate folosi n cazul n care organizaia este bine cunoscut pe pia/societate,
cnd avem o imagine atractiv i stabil. Este vorba de organizaiile cu tradiie, care au o istorie
cunoscut i, ca atare, prezint stabilitate. De exemplu, o universitate de prestigiu. De asemeea,
recrutarea intensiv se poate folosi n cazurile n care pentru evenimente care sunt stabilite n timp,
64
fac parte din istoria organizaiei respective i au loc, ntotdeauna, n aceeai perioad. De exemplu,
examenele de admitere la universitate.
Recrutarea continu se refer la prezena permanent a efortului de atragere a candidailor.
Nu mai vorbim despre o perioad scurt i aglomerat ci despre un proces care are loc n timp i
este planificat din timp. Un posibil exemplu ar fi reprezentat de meninerea din partea organizaiei a
unui contact stabil, constant cu sursele sale de recrutare (coli, universiti, agenii de munc, etc.).
Un alt exemplu ar putea fi reprezentat de elaborarea unei pagini web, cu informaii despre
organizaie i despre viitoarele angajri, informii care ar reprezenta un contact permanent cu
bazinele de recrutare. Bineneles, informaiile din respectiva pagin trebuie s fie corecte, la zi i
utile.
Ambele fome de recrutare au avantaje i dezavantaje. Recrutarea intensiv poate fi mai
ieftin, presupune costuri (umane, de timp i financiare) mai mici dar i rezultatele pot fi mai slabe.
Recrutarea continu asigur calitate (dac este bine executat) i respect cerinle planificrii
personalului dar presupune costuri mai mari.

Din interiorul sau exteriorul organizaiei?
O alt problem critic este cea a domeniului din care provin candidaii. Cu alte cuvinte, ce
trebuie s fac organizaia: s prefere candidaii interni, s caute - intenionat - pe cineva din
exteriorul organizaiei sau s acorde o ans egal candidailor de oriunde? Bineneles, acest aspect
depinde de post i este structurat de contextul legal.
Nu exist un rspuns optim i general la aceast problem. Fiecare variant de rspuns are
plusurile i minusurile ei. ns aceast dilem este temperat de cerina, prezent n multe sisteme
de merit, de a acorda aceeai ans tuturor candidailor (cum este situaia n Romnia). n fapt ns,
problema rmne: dac nu faci eforturi de a atrage candidai din exterior practic transformi sistemul
deschis ntr-unul ce favorizeaz candi-daii din interior. Acest lucru este vizibil mai ales la posturile
avansate (deci care nu se afl n partea inferioar a ierarhiei organizaionale). Mai mult, de multe
ori selecia este fcut nainte chiar de anunarea public a postului, spre iritarea candidailor din
exterior (Hays, 1999).
Exist o serie de avantaje i dezavantaje legate de ambele forme de recrutare, dup cum ne
putem atepta. Acestea sunt prezentate n cele ce urmeaz:

Recrutare intern
Avantaje Dezavantaje
Creterea moralului angajailor Reproducia organizaiei
Evaluarea mai bun a abilitilor Scade moralul celor nepromovai
Motivarea performanei Genereaz o lupt politic intern pentru
65
prmovare
Se creeaz lanuri de promovri Necesit un program de dezvoltare
managerial foarte bine pus la punct
Angajarea din exterior se face numai la
nivelul de jos- de intrare

Recrutare extern
Avantaje Dezavantaje
Organizaia primete noi perspective Posibilitatea ca selecia s nu fie potrivit
Opiune mai ieftin dect pregtirea unui
profesionist
Scade moralul candidailor interni
Nu este ncurajat crearea de grupuri
politice n interiorul organizaiei
Necesitatea unei perioade de
ajustare/orientare pentru noul angajat
Tabelul 1. Avantaje i dezavantaje pentru recrutarea intern i extern (Hays, 1999, p.
305)
Dilema poate fi rezolvat tot prin planificarea resursei umane: dac este identificat nevoia de
personal nou (n cazul n care resursa uman a organizaiei este mbtrnit sau sub-calificat)
atunci se recurge la recrutarea din exterior. Dac se consider c postul respectiv presupune, n
mare parte, cunoaterea intim a organizaiei, atunci se recruteaz din interior. Din nou, totul este o
problem de planificare.

Publicitatea realizat posturilor vacante
n funcie de modul n care problemele preliminare sunt rezolvate, urmtorul pas este de a face
public concursul pentru ocuparea unui post vacant. Acest lucru presupune o campanie publicitar a
crei pies de rezisten este descrierea postului.
Anunurile privitoare la acest aspect includ, de obicei, o descriere a principalelor obligaii i
responsabiliti, o list a cerinelor pe care candi-datul trebuie s le satisfac pentru a ocupa postul
i alte informaii rele-vante, cum ar fi o descriere general a organizaiei.
Dup cum am afirmat i mai sus, acest moment este ideal pentru re-definirea postului, n funcie
de nevoile organizaiei i de experiena avut cu precedentul ocupant.
Ceea ce am prezentat nu este posibil de realizat n prezent datorit costului ridicat al
publicitii. n general, se recurge la o publicitate telegrafic; pentru informaii suplimentare,
candidaii se pot adresa organizaiei.

Atragerea candidailor
n cea mai mare parte, eforturile din acest domeniu ncearc s imite ceea ce se face de mult
vreme n sectorul privat. Astfel, se poate vorbi de apariia unor planuri de marketing prin care
66
depar-tamentul de management al resurselor umane modeleaz diferite campanii de recrutare pentru
a atinge populaii de candidai specifice.
Se folosesc diferite mijloace i instrumente. De la distribuirea de brouri ce cuprind o descriere
a organizaiei i a posturilor scoase la concurs i pn la spoturi publicitare TV, toate mijloacele
unei campanii publicitare sunt /pot fi folosite. De exemplu, dac se urmrete atragerea unor
candidai cu studii superioare, instituiile de nvmnt vizate vor fi contactate direct, studenii
absolveni sau din ultimul an vor fi informai despre posi-bilitatea unui concurs n organizaia
respectiv etc.
Trebuie amintit aici o modalitate de afiare care, n ultimii ani, ctig din ce n ce mai mult
teren. Multe organizaii de administraie public dispun de reele de calculatoare. De asemenea,
populaia are acces, din ce n ce mai mare, la Internet. Soluia se impune de la sine: afiare pe
Internet.
In cazul n care se recurge la mass media este foarte important cum se elaboreaz
anunul/mesajul de recruitare. Exist cteva ntrebri cheie la care trebuie s rspundem pentru a
avea un mesaj bine ntocmit i eficient: 1. Ce vrem s obinem? 2. Care sunt oamenii la care vrem
s ajungem? 3. Ce trebuie s transmit mesajul nostru pentru a ne aduce cea mai bun sub-populaie
a candidailor? 4. Cum trebuie s prezentm mesajul? 5. In ce mediu trebuie s circule mesajul
nostru pentru o eficien maxim?
Din pcate, administraia public i asum un rol pasiv n ceea ce privete recrutarea
candidailor, ceea ce duce, de multe ori, la angajarea unui personal nu tocmai potrivit.

Surse i metode de recrutare
n funcie de tipul de recrutare folosit exist diferite surse de candidai care pot fi contactate
i se pot folosi diferite metode. n cele ce urmeaz, am ales s urmrim aceast problem din
perspectiva dihotomiei recrutare intern-recrutare extern (Ivanchevitch, Glueck, 1983).
Pentru recrutarea intern se pot folosi mai multe procedee (sursa este aceeai: personalul
organizaiei):
a. Afiarea posturilor vacante n interiorul organizaiei, la un afiier, sau folosirea
newsletter, mesaje pe e-mail, etc.
b. Baza de date intern ce cuprinde informaii despre abilitile i deprinderile
fiecrui angajat, de la datele personale pn la rezultatele sale la diferitele
evaluri la care a fost supus.
c. Recrutarea prin angajai. Fiecare membru al organizaiei face parte dintr-un
anumit mediu social i poate atrage persoanele din respectiva zon a societii.
Bineneles, triscul principal al acestei metode este subiectivitatea.
67
d. Transferul i promovarea reprezint metode evidente ce pot fi folosite n cadrul
recrutrii din interiorul unei organizaii
e. Recrutarea fotilor angajai i candidai poate fi folosit mai ales n cazul n care
a aprut o urgen, avem un post liber neplanificat.
Sursele cele mai folosite n cazul recrutrii externe sunt:
a. Scolile. Se recomand folosirea recrutrii continue n acest caz, urmrindu-se
rezultate pe termen lung.
b. Universitile. Observaia de mai sus rmne valabil i mai apar i alte cteva
probleme: pentru postul X care este scos la concurs avem ntr-adevr nevoie de
un absolvent cu studii superioare? Ce alegem, un student cu not mare sau pe
cineva care, academic vorbind, este n urma sa dar are exact calitile dorite de
ctre noi i necesare acestui post?
c. Sindicatele pot reprezenta surse de recrutare pentru anumite tipuri de posturi.
d. Asociaii profesionale
e. Organizaiile concurente organizaiei noastre
f. Ageniile de munc.
Tehnica cea mai folosit n cadrul recrutrii externe este recursul la mass-media, anunuri n
ziare, la radio sau TV, etc. Bineneles, se pot folosi i mijloacele electronice ns doar ca i o
modalitate complementar de recrutare, mai ales n ri cum este i a noastr n care accesul la
internet nu este generalizat.
n continuare, vom ncerca s sintetizm modul n care variabilele organizaionale de care
am amintit mai sus se coreleaz cu diferitele tehnici de recrutare i afecteaz instituia/organizaia
ca ntreg. Precizm c tabelul de mai jos se refer la procesul de recrutare extern.
Condiiile de angajare
afectez recrutarea
Importana imaginii Metode de recrutare
Tipul de
organizaie
Mult Puin Crucial Nu foarte
important
Ageniile de
fore de
munc
Anunuri n
ziare
Anunuri
radio
Anagajii
actuali
Evenimente
speciale
Recrutri n
universiti
1.Mrime mare,
complexitate
mic, stabilitate
mare

2.Mrime medie,
complexitate
mic, stabilitate
mare

3.Mrime mic,
complexitate
moderat,
stabilitate
moderat

4.Mrime medie,
complexitate
moderat,
stabilitate
moderat

5.Mrime mare,
complexitate
mare, stabilitate
mic

6.Mrime medie,
complexitate
mare, stabilitate
mic

7. Mrime mic,
complextitate
mare, stabilitate
mic

Tabelul 2. Recomandri pentru practicile de recrutare pentru organizaii (Ivanichevich, Glueck, 1983, p. 179).
68
69
Procesul de selecie
Cea dinti observaie vis-a-vis de selecia personalului este c nu vorbim despre un proces simplu,
uni-dimensional ci de un sistem de selecie, multistratificat, alctuit din mai multe tipuri de teste i
examene, aidoma unui set de filtre, din ce n ce mai fine.
Exist civa factori care condiioneaz proiectarea unui sistem de selectare a personalului (Ursu,
Stegroiu, , 1980). Acetia sunt:
1. Poziia ierarhic a posturilor. Aici lum n considerare sfera de influen,
responsabilitile aferente postului, atribuiile, etc.
2. Frecvena apariiei posturilor vacante sau a posturilor noi.
3. Vizibilitatea postului (caracterul situaiilor cu care sunt confruntai ocupanii
postului)
4. Numrul candidailor
5. Descrierea i evaluarea posturiloe
6. Etapa de dezvoltare organizaional n care se afl instituia noastr.
n funcie de aceti factori (completai cu alii care sunt considerai relevani pentru postul
respectiv) se elaboreaz un sistem de selectare a personalului. Literatura de specialitate consider c
principala problem n cadrul seleciei este reprezentat de gradul de obiectivitate al sistemului folosit,
de capacitatea sa de a testa cu adevrat i corect calitile pe care le dorim n viitorul ocupant/ocupant
a postului scos la concurs. Erorile pot merge fie n direcia unei exagerri a nivelului de exigen fie n
cea a elaborrii unui sistem de selectare prea lejer, prin urmare nediscriminatoriu. Din nou este
necesar aceeai observaie care a deschis i discuia despre recrutare: nu exist un sistem ideal de
selectare a personalului. Totul depinde de contextul postului, de elementele amintite mai sus.
Pentru a obine un sistem de selectare eficient acesta trebuie s fie unitar i orientat spre un scop
clar definit. Drept urmare, avem nevoie de criterii, principii funcionale care s stea la baza ntregului
proces de selecie. Tabelul urmtor prezint patru criterii, considerate drept fundamentale.
Combinaiile lor pot reprezenta baza oricrui sistem de selecie a personalului, din orice domeniu
organizaional. Ca i n cazul metodelor de selecie se recomand o abordare multicriterial.
Criterii Definiia competenelor
presupuse de criteriu
Limite n aplicare
Loialitate Capacitatea de a arta
ataament fa de organizaie
sau fa de o anumit
concepie
Poate fi uor simulat
Rezultate ndeplinirea sau depirea
normelor
Msurarea i evaluarea
rezultatelor este uneori
dificil sau chiar imposibil
70
Vechime n munc Capacitatea de a nu schimba
profesia pe o perioad ct
mai lung
Nu orice trecere a anilor
nseamn experien ctigat
Pregtirea profesional Parcurgerea baremelurilor de
studii specifice postului
Obinerea unei diplome nu
este echivalent cu
competena

Tabelul 3. Cele patru criterii fundamentale care pot sta la baza unui sistem de selectare i
promovare a personalului (cf. Ursu, Stegroiu, 1980, p. 61).

Metode de selecie
Tendina actual este de a depi modalitatea tradiional de testare a candidailor, prin examen
scris. n prezent se prefer bateriile de teste, nu se recurge la o singur modalitate de examinare a
candidailor. n continuare vom prezenta cele mai rspndite metode de testare.

Examenul de dosar
Este una dintre cele mai rspndite form de examinare. Folosind formularul de concurs sau
curriculum vitae al candidatului, comisia de concurs acord puncte conform unei set de criterii. De
obicei, se iau n considerare mai ales nivelul i tipul educaiei, precum i experiena. De exemplu, se
poate acorda cte un punct pentru fiecare an de experien general, 3 puncte pentru fiecare an de
experien n domeniul de activitate presupus de postul scos la concurs, 10 puncte pentru calificrile
profesionale cerute i aa mai departe. Candidaii care au cel mai mare scor (se stabilete, de la
nceput, o limit) vor fi inter-vievai pentru a se lua decizia final.
Dei ieftin i uor de aplicat, acest tip de examinare a fost adesea criticat, fiind considerat prea
subiectiv i susceptibil de eroare. Chiar dac avem foarte multe criterii, examinatorul trebuie s ia
multe decizii bazate doar pe opiniile sale. De asemenea, metoda tinde s pun un prea mare accent pe
factorii cantitativi astfel scpnd din vedere factorii calitativi care pot fi mai importani pentru
performana la locul de munc. De fapt, acest tip de examinare pune un accent mult prea mare pe
creditele pe care candidatul le are i le prezint, accentul pus pe educaie i experien nefiind o
garanie a performanei viitorului angajat.
Exist i o variant a acestui mod de examinare, folosit mai ales n anumite domenii ale sectorului
privat i "mprumutat" de unele organizaii din administraia public (Hays, 1998). n cadrul acestui
model, candidailor le sunt puse anumite ntrebri care in de istoria lor personal. De exemplu, li se
poate cere s aminteasc hobby-urile pe care le-au avut cnd erau copii sau cnd au deinut prima
slujb. Apoi, conform unor modele teoretice existente, rspunsurile sunt interpretate i se obine un
scor. Este evident c metoda este hazardat dar, n pofida criticilor si, d rezultate neateptat de bune.
De exemplu, n urma experienelor de angajare din US Air Force s-a ajuns la concluzia c una dintre
71
ntrebrile care prezic cel mai bine succesul n activitate al candidatului este: Ai construit vreodat un
model de avion care a reuit s zboare cu adevrat?.

Examenul scris
Aceast form de examinare este una cel puin la fel de rspndit ca i examenul de dosar, cel
puin n domeniul administraiei publice romneti. Este vorba despre un examen de cunotine, pe
baza unei bibliografii i a unei tematici anunate de dinainte, care urmrete testarea gradului n care
candidaii cunosc informaii (considerate a fi) relevante despre activitile postului pentru ocuparea
creia candideaz.

Interviul
Indiferent de celelalte metode folosite pentru filtrarea candidailor, aproape orice proces de selecie
include un interviu. Popularitatea acestui instrument se datoreaz, probabil, dorinei de a vedea
candidaii n aciune, de a aprecia dac reuesc s se descurce n situaii noi i stresante i nevoii de a
clarifica pe loc eventualele probleme sau nenelegeri ce pot aprea dup selecia iniial (numit i
filtrare). Exist cteva reguli clare de intervievare:
Mediul n care are loc interviul trebuie s fie linitit, pentru a crea o atmosfer calm, relaxat;
Nu trebuie s existe nici o ntrerupere din exterior;
Echipa de intervievatori (este bine s fie o echip i nu o singur persoan) trebuie s fie bine
pregtit pentru interviu, s cunoasc postul i dosarul candidatului.
Acestea sunt doar regulile de baz. n continuare, trebuie s alegem tipul de interviu pe care l vom
folosi. Exist trei tipuri de interviu:
1. Interviul nestructurat - Nu exist un ghid de interviu, doar domenii din care intervievatorul
formuleaz ntrebri; cursul i tipul ntrebrilor depinde de candidat i nu este acelai de la un
candidat la altul;
2. Interviul structurat - Are ghid de interviu i ntrebrile sunt aceleai pentru toi candidaii;
3. Interviu n condiii de stres - Intervievatorul creeaz, deliberat, o situaie stresant i apoi observ
cum se comport candidatul.
n cadrul procesului de selecie, cel mai des este folosit interviul struc-turat, tocmai datorit
faptului c permite comparaia ntre candidai, ntre-brile i modurile de evaluare a rspunsurilor fiind
aceleai. Trebuie s se evite ntrebrile care nu sunt legate de postul i profesia n discuie i s nu
ating probleme de apartenen etnic, politic, religioas, sexual, statut familial etc.

Teste de performan
Exist o serie ntreag de teste de performan care msoar posibila prestaie a candidatului
pentru postul vacant scos la concurs. Se testeaz calitile care, conform analizei postului, au fost
gsite ca fiind importante pentru poziia respectiv. Exemplu: pentru un contabil se testeaz abilitile
72
matematice, pentru o secretar - dactilografia i steno-grafia, un electrician trebuie s citeasc o
schem electric etc.
Exist argumente pro i contra testelor de performan. n cazul unor poziii inferioare n cadrul
ierarhiei organizaionale, asemenea teste sunt uor de conceput i aplicat. ns situaia se schimb dac
ne referim la posturi ce au o component de management sau la posturi ce necesit o pregtire special
sau superioar. Nu exist teste de performan care s msoare calitile cerute aici.

Centrele de evaluare
Anumite caliti, cum ar fi cele de conducere (leadership) sau de a judeca bine n situaii confuze,
nu sunt uor de msurat i evaluat. n orice caz, nu pot fi descrise de un singur instrument, orict de
complex ar fi acesta. Ca urmare, se folosete o baterie de teste, un sistem n care diferite modaliti de
testare sunt integrate n scopul obinerii unei imagini globale i obiective a aptitudinilor candidatului.
Dup cum am spus i n paragraful anterior, aceast metod se folosete doar pentru pos-turile de
conducere sau care cer expertiz specializat.
Centrele de evaluare presupun n acelai timp un proces i un loc n care aceasta se desfoar.
Procesul este cel de selectare, de aplicare a setului de teste. Locul poate fi sediul centrului sau orice
spaiu propice testrii, n cazul n care specialitii care aplic testele se deplaseaz la locul n care
organizaia i desfoar activitatea. Cu alte cuvinte, este vorba de un organism specializat n
selectarea personalului care dispune de teste i de specialiti capabili s le aplice. Metodele folosite
variaz de la simulri la jocuri de rol i includ: prezentri orale i scrise, discuii de grup, situaii
experimentale etc. Rezultatele candidailor sunt evaluate i notate cu un scor final. Apoi departamentul
de resurse umane al organizaiei, care face angajarea i care a solicitat serviciile centrului de evaluare,
adopt hotrrea final.
Este evident c aceast metod este costisitoare i nu poate fi folosit n cazul n care exist un
numr mare de posturi scoase la concurs. ns este foarte precis i d rezultate bune.

Testarea computerizat adaptativ (TCA)
Sistemul este folosit n SUA, dar poate fi adaptat i pentru alte ri (Hays, 1998). n principal,
const dintr-o serie de ntrebri. Totul se face pe calculator. Pentru nceput, candidatul primete
ntrebri uoare; apoi, dac a rspuns bine, se trece la ntrebri mai dificile i tot aa. Dac nu a
rspuns, computerul i ofer ntrebri mai uoare. Nivelul la care nu mai poate rspunde la ntrebri i
trebuie s i se ofere ntrebri mai uoare reprezint calificativul candidatului.
Avantajele acestui sistem, dei doar o variant a vechiului examen scris, sunt standardizarea i mai
ales flexibilitatea sa, cuplate cu capacitatea de a testa un numr mare de candidai ntr-un interval mic
de timp i cu costuri sczute.

73
Consideraii post-examinare
Chiar i dup ce candidaii au fost recrutai i examinai, procesul de selectare continu. n primul
rnd, trebuie verificate datele oferite de candidai.
De asemenea, trebuie s se evalueze rezultatele proceselor de recrutare i selecie pentru a observa
elementele pozitive i cele negative i pentru a mbunti viitoarele recrutri i selecii de personal.
n sfrit, decizia final este adoptat i apoi comunicat candidailor. Este indicat s se informeze
i candidaii respini, ct mai repede i mai complet, pentru c acest lucru ajut la imaginea
organizaiei i chiar i poate determina pe unii dintre cei care nu au reuit atunci s revin n viitor.
n ncheierea discuiei despre selecia personalului vom ncerca s prezentm un model complet de
selecie, cu toate etapele pe care literatura de specialitate le consider necesare.
Etapa 1. Primirea candidailor. Acest pas, dei la prima vedere poate prea trivial, este deosebit
de important pentru imaginea organizaiei.
Etapa 2. Interviul iniial. Acesta este scurt i are loc nainte de a completa formularul-cerere de
nscriere la concurs. Nu este o etap obligatorie, scopul su fiind formarea unei imagini iniiale i
generale asupra candidatului. Interviul iniial conine ntrebri legate de interesul fa de activitatea
presupus de post, ateptrile salariale, disponibilitatea pentru activiti peste program, caliti speciale
presupuse de post (de exemplu, carnet de conducere)etc.
Etapa 3. Cererile de angajare. Servesc pentru mai multe scopuri:
a. Reprezint o nregistrare a dorinei candidatului de a obine postul
b. Ofer persoanelor care vor efectua interviul un profil de baz al candidatului, n mai multe
domenii dect interviul iniial
c. Este nceputul dosarului de personal pentru cei care vor deveni angajaii organizaiei
d. Poate fi folosit pentru cercetarea eficienei procesului de selecie
Etapa 4. Curriculum vitae. Acest document detaliaz informaiile oferite de cererea de angajare.
Deoarece includ informaii pe care candidatul vrea s le prezinte se completeaz bine cu cererea de
angajare ce conine informaii pe care candidatul trebuie s le prezinte.
Etapa 5. Testele de selecie. In general se folosesc teste care vizeaz abilitile, aptitudinile sau
personalitatea candidailor. Bineneles, exist i teste speciale, de exemplu cele care apreciaz
calitile de leader ale candidailor, dac este vorba de un post de conducere.
Etapa 6. Interviul. Metoda a fost prezentat mai sus. De reinut faptul c este recomandabil ca
interviul s fie realizat de o comisie i nu de o singur persoan. De asemenea, acesta trebuie planificat
din timp i cu grij pentru a testa cu adevrat ceea ce angajatorul dorete (la planificare intr inclusiv
locul i intervalul de timp).
n concluzie, subliniem faptul c recrutarea i selectarea personalului sunt dou procese strns
legate i deosebit de importante pentru orice organizaie. n cazul administraiei publice, mai ales n
cazul n care aceasta trece printr-un proces de reform (cum este cazul cu sistemul administraiei
publice din Romnia) importana lor este sporit.
Capitolul 8. EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

Evaluarea performanelor profesionale individuale este o activitate-nucleu a funciei de
dezvoltare a resurselor umane ntruct este principala surs de informaii pe baza crora se
stabilesc n continuare politicile de motivare n general i de remunerare n particular, de
pregtire i dezvoltare profesional i de mbuntire a muncii prin intervenii n alte activiti
eseniale ale acestui domeniu managerial, cum ar fi planificarea personalului, managementul
posturilor, recrutarea, selectarea i promovarea, comunicarea etc. Evaluarea are 3 dimensiuni
problematice, cea metodologic, cea procesual i cea cultural, crora trebuie s li se acorde
atenia cuvenit pentru a se obine cele mai corecte i utile rezultate de la aceast activitate
foarte important ns i foarte nepopular printre angajai.

Evaluarea performanelor profesionale individuale reprezint aprecierea gradului n care
salariatul i ndeplinete responsabilitile ce i revin, n raport cu postul ocupat (Mathis & Nica,
1997, p. 156) .
ntruct aceast activitate are un impact desosebit asupra multor alte probleme vizate de
managementul resurselor umane, este bine s-i acordm o atenie deosebit, gndindu-ne chiar la un
plan general de organizare i desfurare. Christian Batal ne sugereaz n volumul 2 al lucrrii sale
La gestion des ressources humaines dans le secteur public (Paris, ditions dOrganisation, 1998, p.
84) ideea realizrii unei scheme logice generale a evalurii, pornind de la un set de ntrebri
fundamentale la care s rspundem referitor la aceast activitate. Pornind de la schema lui Christian
Batal n care am operat unele modificri pe care le-am considerat necesare, v propunem urmtoarea
structur logic:

















DE CE
EVALUM ?
(finalitatea)

- scopul
- obiectivele
- motivaia
CE EVALUM ?
- performanele
profesionale
- competenele
- potenialul
- implicarea n
munc
(motivaia)
PE CINE
EVALUM ?
- subordonaii
- superiorii
- colegii de
acelai nivel
(BAZA DE
REFERIN)
- standardele
corespunztoare
fiei postului
CUM EVALUM ?
- metode
- tehnici
- instrumente (fia de
evaluare)
CND EVALUM ?
- periodic (formal)
- ocazional (informal)
------------------------------
UNDE EVALUM ?
CINE EVALUEAZ ?
- superiorii
- subordonaii
- colegii de acelai
nivel
- specialiti - interni
- externi
EVALUAREA
PROPRIU-ZIS
EXPLOATAREA
REZULTATELOR
EVALURII
- locaia (ambientul)
------------------------------
CT TIMP EVALUM ?
- durata medie
N RAPORT CU
CE EVALUM ?
74
Precizm c ordinea n care sunt aezate unele dintre modulele problematice nu este rigid i c
acestea pot ocupa i alte poziii n schem. De asemenea asocierile dintre unele module nu sunt
obligatorii, ele fiind mai degrab fcute pentru a nu complica prea mult construcia logic.
Gerald Cole (Cole, 1993, p. 329) ne propune ns o alt schem mult mai simpl pe care v-o
prezentm mai jos:

75


De remarcat c Gerald Cole nu se oprete n reprezentarea sa grafic dect asupra etapelor
principale i secundare ale procesului propriu-zis de evaluare. Pentru a avea o imagine ct mai clar i
complet asupra problemei am putea realiza o combinaie a celor 2 scheme nglobnd primele 3 etape
principale ale evalurii identificate de Cole (primele 3 casete din schema sa, prezentate pe orizontal)
n modulul Evaluarea propriu-zis a lui Batal, etapele secundare menionate de Cole (ultimele 3
casete din schem, prezentate n paralel pe vertical) putnd fi identificate cu seciunea Exploatarea
rezultatelor evalurii care asigur feedback-ul n schema general a specialistului francez.
Un ultim lucru de reinut este caracterul mai larg al schemei lui Batal care nu se limiteaz doar
la evaluarea performanelor profesionale ci poate fi aplicat i referitor la alte aspecte legate de resursa
uman, dup cum sugereaz coninutul modulului referitor la ntrebarea Ce evalum?.
n ciuda caracterului complex i sofisticat al activitii, sugerat de problemele pe care le
presupune, trebuie s precizm c exist 2 tipuri de evaluri (Cole, 1993, pp. 329-330), difereniate
dup gradul lor de formalizare:
(i) informale (neoficiale):
- realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidena factual a rezultatelor;
- reprezint un element secundar al relaiei zilnice manager-subordonat
(ii) formale (oficiale):
- activiti elaborate, realizate n mod planificat i sistematic (n conformitate cu prevederile legii).


Completarea
fiei de
evaluare

Realizarea
interviului de
evaluare
Cderea de acord
asupra
consecinelor
evalurii
Planul de
mbuntire a
muncii

Promovare sau
transfer

Revizuirea
salariului
76
Este evident faptul c etapele cuprinse n schemele furnizate de Christian Batal i Gerald Cole se
refer la evalurile formale, cele informale fiind mult mai succinte i mai puin structurate.

Dintre obiectivele generale ale evalurii reinem pe cele mai evidente propuse de Gerald Cole
(Cole, 1993, p. 330):
- s identifice nivelul actual al performanei n munc a unui individ;
- s identifice punctele tari i slabe ale unui angajat;
- s ajute angajaii s-i mbunteasc performana;
- s asigure baza recompensrii angajailor conform contribuiei lor la atingerea scopurilor
organizaiei;
- s motiveze indivizii;
- s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional;
- s identifice performanele poteniale;
- s asigure informaie pentru planificarea succesiv.

Principalele probleme ale evalurii performanei profesionale
Cole (Cole, 1993, p. 331) identific 3 mari surse de probleme pentru desfurarea acestei activiti:

a. conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca numr, uor
de neles, msurabile i aplicabile; standarde de performan bine definite prin indicatori); aici
exist o diferen destul de mare ntre domeniul privat i cel public n mediul organizaional
romnesc, ntruct instituiile publice beneficiaz de un cadru legislativ ce reglementeaz
problemele evalurii performanelor profesionale i ale acordrii unei remuneraii corespunztoare,
impunnd o metodologie standard cu criterii i metode de calcul specifice (de aceea noi nu ne vom
referi la aceast problem dect tangenial n acest capitol);
b. felul n care e abordat evaluarea (perceperea corect a scopului evalurii de ctre toate prile
implicate; credibilitatea evaluatorilor n faa persoanelor evaluate);
c. cultura organizaional (sistemul de valori la care ader membrii organizaiei, cu care trebuie s fie
n concordan ntreaga strategie a evalurii).
Elementele menionate mai sus pot fi considerate ca definitorii pentru 3 dimensiuni problematice ale
evalurii performanelor profesionale i anume dimensiunea metodologic (punctul a), dimensiunea
procesual, acional sau de interaciune psiho-socio-profesional a evaluatorului/evaluatorilor cu
evaluatul (punctul b) i dimensiunea culturii organizaionale (punctul c). Dimensiunea cultural fiind
una la un nivel mult mai nalt, le influeneaz (pozitiv sau negativ, de la caz la caz) semnificativ pe
celelalte dou, dimensiunile metodologic i procesual influenndu-se reciproc.
Printre multiplele elemente definitorii ale culturii organizaionale trebuie s se regseasc i o
anumit valorizare i preocupare pentru performan i pentru evaluarea ei, nu numai la nivelul micro
77
al fiecrui angajat n parte ci i la cel intermediar al echipelor sau grupurilor de munc i la cel macro
al organizaiei luate ca un ntreg.

Aspecte metodologice ale evalurii preformanelor profesionale
Conform punctului de vedere susinut de Robert Mathis i Panaite Nica n volumul colectiv
Managementul resurselor umane (Mathis & Nica, 1997, pp. 159-181), indiferent despre ce metod
utilizat ar fi vorba, corectitudinea evalurii depinde de:
- validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul);
- fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat);
- echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat);
- omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd acelai element,
indic acelai rezultat);
- sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real dintre subieci).
Tot referitor la dimensiunea metodologic a evalurii personalului, autorii mai sus menionai
subliniaz n aceeai lucrare, importana criteriilor de evaluare i a relaiei lor cu standardele de
performan.
Criteriile de performan (sau de evaluare) vizeaz fie rezultate obinute anterior evalurii sau
evenimente petrecute ntr-o anumit perioad de timp, fie potenialul pentru viitor al resursei umane
evaluate.
Mathis i Nica fac referire la anumite condiii eseniale pe care trebuie s le ndeplineasc aceste
criterii pentru ca procesul de evaluare s conduc la rezultate ct mai relevante:
- s fie precis formulate, s nu presupun generaliti (altfel criteriile s-ar suprapune parial sau unele
foarte generale le-ar include total pe altele)
- s fie limitate ca numr (altfel un numr prea mare de criterii ar duce la apariia fenomenului de
nivelare a rezultatelor);
- s fie clar enunate pentru a putea fi nelese att de evaluatori ct i de evaluai;
- s fie msurabile (pentru a nu aprea diferene discutabile ntre percepia evaluailor i a
evaluatorilor sau a evaluatorilor ntre ei);
- s fie aplicabile tuturor evaluailor care dein funcii/posturi identice sau similare i i desfoar
munca n condiii comparabile.
Exist o gam foarte larg de criterii ce pot fi identificate n funcie de mai multe elemente cum ar
fi: obiectivele ce trebuie ndeplinite, activitile corespunztoare obiectivelor, structura posturilor,
planurile strategice ale organizaiei etc.. Dintre cele mai importante i mai relevante criterii, cei 2
autori mai sus menionai ne propun:
- caracteristici personale (aptitudini, comportamente i personalitate);
- competena
- [alte] caracteristici profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol);
78
- interesul pentru sursele alocate postului;
- orientarea spre excelen;
- preocuparea pentru interesul general al firmei [sau al organizaiei n general, n.n.];
- adaptabilitatea la post;
- capacitatea de decizie;
- capacitatea de inovare;
- spiritul de echip;
- delegarea responsabilitilor i antrenarea personalui [relevant mai ales pentru posturile de
conducere, n.n.];
- comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).
Criteriile se compar cu standardele de performan ce precizeaz ce trebuie s fac un angajat i
ct de bine (cum trebuie s i ndeplineasc sarcinile). Standardele trebuie stabilite anterior evalurii
i sunt asociate de obicei activitii de descriere a posturilor. Pentru a fi mai clare i mai uor de
neles, de aplicat i de respectat, ele sunt deifinite adesea cu ajutorul unor indicatori de performan,
dintre cei mai utilizai reinnd:
- cantitatea (ct de mult sau ct de multe);
- calitatea (ct de bine sau ct de complet);
- costul (cheltuieli implicate n desfurarea activitilor);
- timpul (alocat pentru atingerea unui obiectiv termen-limit sau deadline)
- utilizarea resurselor (ce echipamente, instrumente i materiale vor fi utilizate i cum se va face acest
lucru)
- mod de realizare (organizarea activitilor ce urmeaz a fi efectuate).
De obicei, ultimele elemente tehnice ale evalurii care sunt stabilite sunt calificativele, de cele mai
multe ori n numr de 4 sau 5, ncepnd cu Nesatisfctor (NS) sau Foarte Slab (FS) i ncheind (ntr-o
evoluie progresiv) cu Foarte Bine (FB) sau Excelent / Excepional.

Cine (poate) face evaluarea performanelor?
Conform acelorai auroti mai sus menionai (Mathis & Nica, 1997, pp. 170-181) avem
urmtoarele scenarii alternative care stabilesc cine sunt actorii activitii de evaluare i ce roluri joac
ei, unii n raport cu ceilali:
a. managerii i evalueaz subordonaii:
- este cea mai des ntlnit metod, favorizat de o puternic tradiie organizaional;
- completarea de ctre manageri a unor jurnale n care nregistreaz evenimente i atitudini relevante
ale subordonailor genereaz un important avantaj.
b. subordonaii i evalueaz superiorii:
- evideniaz situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai, fcnd posibil mbuntirea
performanelor manageriale i identificarea managerilor incompeteni;
79
- poate genera o atitudine "amabil" a managerilor, orientat spre relaia lor cu subordonaii, n
detrimentul preocuprii i exigenei fa de performanele profesionale ale acestora;
- datorit fricii de represalii, subordonaii tind fie s refuze aceast sarcin, fie s nu-i evalueze n
mod obiectiv superiorii.
c. angajaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei:
- modalitate destul de rar ntlnit (mai ales n organizaiile japoneze i n domeniul militar);
- este eficient mai ales cnd este utilizat combinat cu evalurile efului ierarhic, astfel fcnd
posibil identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit.
d. autoevaluarea:
- aplicabil mai ales cnd un salariat lucreaz izolat sau are o meserie unic;
- aplicat i ca etap preliminar n cadrul evalurii de tip a.;
- permite autoeducarea salariailor n vederea perfecionrii profesionale i a dezvoltrii carierei.
e. evaluarea de ctre evaluatori externi:
- n general foarte eficient, cnd e realizat de specialiti;
- prezint marele avantaj al obiectivitii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecine nefaste pe
cale ierarhic;
- principalul dezavantaj l constituie costul ridicat al realizrii.

Interviul de evaluare
Reprezint ntlnirea formal dintre angajat i managerul su n care sunt discutate
informaiile din fia de evaluare i n urma crora sunt luate anumite decizii-cheie cu privire la
salarizare, promovare, instruire etc. (Cole, 1993, p. 337)
Obiective ale interviului de evaluare (Cole, 1993, pp. 337-338):
- s evalueze performanele recente ale subordonatului;
- s duc la realizarea unor planuri de mbuntire a muncii;
- s identifice probleme i/sau s identifice oportunitile legate de munc;
- s mbunteasc comunicarea dintre superior i subordonai;
- s asigure feedback-ul performanei n munc pentru angajat;
- s asigure o revizuire adecvat a salarizrii;
- s identifice posibilitile de promovare sau transfer;
- s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional.
Referitor la evaluare s-a mai observat c evaluatorii sunt reticeni la realizarea interviurilor de
evaluare, gsind modaliti de a se sustrage completrii pn la capt a fiei de evaluare iar n ceea ce
privete echipa managerial s-a constatat o inadecvat exploatare a evalurilor, de exemplu n sensul
realizrii unor transferuri, creteri salariale etc.
Exist 2 stiluri extreme de efectuare a interviului:
a. se discut probleme comune, prea puin legate de mbuntirea activitii evaluatului stil
deviaionist;
b. supervizorul direct se erijeaz n purttorul de cuvnt al conducerii superioare, comunicnd
doar sentina acesteia n ceea ce privete activitatea evaluatului - stil autoritar-dictatorial.

Continuumul stilurilor de interviuri de evaluare al lui Norman R. F. Maier ne arat (Cole, 1993,
p. 339) cum evolueaz modul de desfurare a acestora pornind de la cel autoritar-dictatorial dominat
de manager spre cel democratic, mprtit cu subordonatul:
80

Interviu dominat de manager
Interviu mprtit de manager i subordonat
1 2 3 4

1. Stilul "COMUNIC" (TELL, n original)
- contraproductiv, cu efecte negative asupra relaiei dintre cele 2 pri implicate.
2. Stilul "COMUNIC i VINDE" (TELL & SELL, n original)
- are succes doar dac managerul este foarte convingtor, dnd dovad de caliti asemntoare cu
cele ale celor care practic marketingul direct sau vnzarea personalizat (de exemplu, prezentarea
produselor de vnzare la domiciliul clientului).
3. Stilul "COMUNIC i ASCULT" (TELL & LISTEN, n original)
- informeaz angajatul asupra progreselor sale;
- implic angajatul n procesul de luare a deciziilor;
- obine un rspuns pozitiv din partea evaluatului.
4. Stilul "MPRTETE" (SHARE, n original)
- abordare bazat pe rezolvarea problemelor;
- managerii i subordonaii lucreaz mpreun, de pe poziii mai mult sau mai puin egale;
- obine cele mai bune rezultate.

Surse generatoare de erori n procesul de evaluare
Mathis i Nica (Mathis & Nica, 1997, pp. 192-197) atrag atenia i asupra erorilor ce pot aprea n
81
procesul de evaluare a performanelor profesionale ct i amdoului n care poate fi comunicat
rezultatul final ala acestei activiti celor evaluai.
Dintre cele mai frecvente surse de erori sau erori propriu-zise, cei 2 autori ne prezint urmtoarele:
1. Standarde variabile de la un salariat la altul:
- determin reacii negative din partea persoanelor ce ocup posturi similare.
2. Evaluarea de moment:
- de regul, evenimentele recente tind s aib o influen mai mare i mai puternic n evaluare
- dect evenimentele mai vechi; de aceea, angajaii ncearc s fie mai contiincioi dect de obicei
n apropierea perioadei de evaluare; aceast deficien poate fi nlturat prin practicarea de ctre
manageri a nregistrrii sistematice a tuturor incidentelor critice (evenimente i atitudini cu
relevan maxim) legate de persoana ce urmeaz s fie evaluat.
3. Subiectivismul evaluatorului:
- este generat de un sistem de valori greit i de prejudecile evaluatorului legate de aspecte sau
elemente arbitrare cum ar fi vrsta, etnia, religia, sexul, vechimea;
- este dificil de eliminat dac evaluatorul nu-i d seama sau nu recunoate c este subiectiv.
4. Severitatea evaluatorului:
- ca generatoare de erori n evaluarea performanelor, poate cauza supraevaluarea, subevaluarea sau
"eroarea de mediocrizare" sau "evaluarea de mijloc/centru".
Cauze ale supraevalurii
- dorina managerului de a ctiga bunvoina subordonailor;
- incompetena [n special ca evaluator a] managerului;
- teama c obinerea unor calificative slabe de ctre subordonai va evidenia incompetena
managerului;
- frica de conflicte i represalii;
- lipsa de interes fa de performana subordonailor.
Cauze ale subevalurii
- dorina managerului de a prea mai autoritar n faa subordonailor;
- dorina de a fi "bine vzut" de efii ierarhici;
- teama c salariaii ce obin calificativ excelent i pot afecta autoritatea;
- spirit critic excesiv;
- tendina de a impune subordonailor acelai sistem de valori i exigene pe care i-l aplic siei, n
calitate de ef;
Cauze ale "evalurii de mijloc/de centru" sau ale "erorii de mediocrizare "
- nenelegerea importanei obiectivitii i a finalitii evalurii;
- dezinteresul pentru subordonai ca indivizi cu personaliti i poteniale unice; perceperea global a
subordonailor, ca o mas amorf;
- superficialitatea abordrii procesului de evaluare;
82
- acceptarea unui rezultat general mediu, care provoac unele nemulumiri, dar nu suficient de mari
pentru a genera conflicte.
5. Efectul de halou:
- managerul i evalueaz un subordonat lund n considerare doar unul dintre criteriile de evaluare
i ignorndu-le pe celelalte (un exemplu frecvent ntlnit, aprecierea general a angajatului dup
punctualitatea sosirii i plecrii de la serviciu).
6. Eroarea de contrast:
- rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu a fiecruia n parte cu standardele de
performan.

Comunicarea rezultatelor evalurii performanelor
Corect Incorect
- realizarea unei pregtiri prealabile
- punerea accentului pe performan i
dezvoltarea viitoare
- evidenierea msurilor concrete de mbuntire
a performanelor
- precizarea rolului managerului n performanele
prezente i viitoare ale subordonailor
- a se face moral persoanelor evaluate
- concentrarea asupra aspectelor negative
- a se face comparaii cu ali angajai
- a fi prea critic

Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obinut n urma evalurii performanelor mai poate
conine i alte mesaje secundare, de exemplu:
- aprecierea confirmrii expectanelor managerului n ceea ce privete performanele subordonatului:
"Ai obinut un rezultat foarte bun. Este exact ce ateptam de la tine ";
- remarcarea fructificrii eforturilor celui evaluat: "Ai obinut un rezultat foarte bun. M bucur c ai
reuit acest lucru ";
- manifestarea surprizei plcute provocate de rezultatele pozitive ale unui salariat cotat de obicei ca
fiind mediocru sau slab: "Ai obinut un rezultat foarte bun. Nu a fi crezut niciodat c poi fi n
stare de aa ceva. Felicitri!".
De asemenea este foarte important de reinut i de inut cont de urmtorul aspect legat de
ncheierea cu succes a evalurii performanelor individuale: ntotdeauna slabii performeri doresc ca
rezultatele evalurii s rmn confideniale pe cnd performerii de excepie doresc ca acestea s fie
fcute publice. De aceea responsabilii cu realizarea acestui tip de activitate trebuie s dea dovad de
mult tact n ceea ce privete comunicarea rezultatelor finale.

Importana evalurii performanelor
Aceasta este o activitate de mare impact i importan la nivel organizaional ntruct influeneaz
i afecteaz prin rezultatele ei urmtoarele activiti de baz:
83
1. Recrutarea, selectarea i promovarea
Evaluarea performanelor poate releva faptul c au fost selectate i angajate tipuri neadecvate de
indivizi. Poate releva faptul c interviurile nu ofer informaii utile sau c criteriile acestor angajri
sunt deficiente.
2. Instruirea i perfecionarea profesional
Evaluarea performanelor poate releva faptul c angajaii sunt slab pregtii sau c este necesar
instruire suplimentar.
3. Planificarea
Analizele performanei pot releva faptul c anumite compartimente ale instituiei au un deficit iar
altele au un exces de personal. n plus, analizele pot ajuta la estimarea viitoarelor nevoi de personal i
la stabilirea concomitent a aptitudinilor cerute pentru satisfacerea acestui necesar. De asemenea,
analizele pot indica faptul c vor fi necesare i solicitate noi servicii iar altele vor fi eliminate sau
modificate.
4. Realizarea, modificarea i evaluarea analizei
Analizele performanei pot indica faptul c sarcinile de serviciu s-au schimbat i c trebuie create
noi standarde sau c sistemul nsui este defectuos i necesit schimbri.
5. Sisteme de retribuire i recompensarea meritelor
Evaluarea performanei este deseori strns legat de deciziile conform crora un individ trebuie
avansat sau retrogradat, s-i creasc sau s-i scad salariul.
6. Administrarea bugetului
Deoarece analiza performanei poate afecta toate domeniile vitale menionate mai sus, acest lucru
este n strns legtur cu modul n care instituia i aloc fondurile pentru resursele umane.
7. Factorii motivaionali
Tipul de analiz i maniera n care este realizat aceasta au o influen profund asupra atitudinii
angajailor fa de organizaie.
Exist puine activiti ntr-o instituie ce pot avea un impact la fel de puternic ca i evaluarea
performanei unui angajat.

84

Capitolul 9. PREGTIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL.
COACHING-UL I MENTORING-UL

Pregtirea i dezvoltarea profesional sunt activiti ce au ca scop mbuntirea
competenelor deinute de o resurs uman la un moment dat. Prima activitate se focalizeaz pe
modificarea imediat a competenelor pentru ca deintorul lor s fac fa ct mai bine
cerinelor postului su actual, n timp ce cea de a doua activitate se focalizeaz pe potenialul
angajatului, ncercnd s-l extind n vederea unei viitoare promovri pe o poziie superioar
celei deinute n prezent. Coaching-ul i mentoring-ul sunt forme mai complexe i mai avansate
de dezvoltare, propunndu-i s exploateze interaciunea de zi cu zi la locul de munc i
bazndu-se pe principii conform crora cel care este responsabil de acest gen de activiti nu d
rspunsuri, ci pune ntrebri eseniale legate de profesie i de carier, la care rspunsurile
trebuie gsite tocmai de beneficiarul unui asemenea program de dezvoltare.

Resursa uman este cea mai dinamic dintre toate resursele pe care le deine orice organizaie. De
aceea are nevoie s i se acorde o atenie deosebit din partea conducerii dac aceasta dorete s o
exploateze la capacitatea ei maxim n cadrul activitii profesionale. Aici i fac intrarea dou
activiti cu rol deosebit de important i anume pregtirea i dezvoltarea profesional.
nainte de a intra n miezul problemei se cuvine s facem cteva precizri terminologice. Legat de
aceste dou activiti mai mult sau mai puin nelese, apreciate i practicate, n literatura de
specialitate dar i la nivelul practicii curente, se utilizeaz noiuni ca pregtirea profesional i
instruirea n ceea ce privete prima activitate i noiuni ca dezvoltarea profesional, dezvoltarea
carierei sau dezvoltarea personalului n ceea ce privete cea de-a doua activitate. Dac ntre
pregtirea profesional i instruire se pune cel mai adesea semnul egalitii, acestea fiind utilizate ca
sinonime, nu n acelai fel st i problema celorlalte. Dezvoltarea profesional i cariera profesional
sunt destul de apropiate din punctul de vedere al perspectivei, prima referindu-se la nsuirea
cunotinelor utile att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare (Voicu & Rusu, 1997, p.
123) iar cea de-a doua la succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece
angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil (Voicu & Rusu, 1997, 135). Aceasta reflect o
abordare a problemei profesionale din perspectiva individului n timp ce noiunea de dezvoltare a
personalului reflect o abordare din perspectiv organizaional.
"Dezvoltarea personalului urmrete s mbunteasc cunotinele, aptitudinile i deprinderile
angajailor pentru a mbogi baza de cunotine generale a organizaiei i pentru a pregti cadrul n
care oamenii s gndeasc strategic chiar dac gndirea strategic nu este cerut de actualele lor
posturi." Dar ntruct cele dou noiuni n discuie sunt suficient de complexe, nu putem susine c
exist definiii unanim acceptate. i dac tot ne aflm n faza incipient a ncercrii de conturare a
85
conceptelor, merit s facem precizarea c n marea majoritate a manualelor i a crilor de
management general al resurselor umane sau de management al personalului din domeniul public se
folosesc doar noiunile simple de "training", aproape ncetenit i la noi, i de "development" adic
dezvoltare, lsnd pe seama contextului referirea la resursa uman sau la profesie.
Perry Moore face astfel distincia ntre cele dou concepte: "Instruirea se refer la predarea unui
material relativ restrns i structurat care are o aplicare imediat la locul de munc. Dezvoltarea se
refer la intenia de a mbunti deprinderile de luare a deciziilor, aptitudinile referitoare la relaiile
interpersonale, auto-cunoaterea i motivarea angajailor.", dup care citeaz i precizrile lui Malcolm
W. Warren: "Participanii sunt alei pentru pregtire profesional din cauza lipsei aptitudinilor,
cunotinelor i deprinderilor necesare satisfacerii cerinelor postului; pentru dezvoltare managerial, ei
sunt alei datorit performanelor lor ce demonstreaz existena unui potenial util pentru
responsabiliti viitoare."(Moore, 1987, p. 182)
La rndul su, Gerald Cole (Cole, 1993, p. 362) ofer urmtoarele definiii:
"Prin pregtire profesional (instruire sau training, n. n.) vom nelege orice fel de activitate
orientat spre achiziia de cunotine i aptitudini specifice scopurilor unei ocupaii sau unei
sarcini. n centrul de atenie al pregtirii profesionale se afl postul sau sarcina."
"Dezvoltarea va fi vzut ca fiind orice fel de activitate de nvare ce este orientat spre nevoile
viitoare dect cele ale prezentului i este mai degrab preocupat de dezvoltarea carierei dect de
performanele imediate."
n ceea ce privete coninutul pregtirii profesionale, inem s facem o ultim precizare legat de
faptul c aceasta are, dup o bun parte din literatura de specialitate, 2 elemente componente: formarea
i perfecionarea profesional. Unii autori consider totui perfecionarea ca fiind un stadiu al formrii,
pe cnd alii se strduiesc s le pun n eviden deosebirile, dup cum au fcut autorii volumului
"Managementul resurselor umane ", coordonat de Mathis, Nica i Rusu (Voicu & Rusu, 1997, p. 124)
n tabelul pe care vi-l reproducem n continuare:
Formarea profesional Perfecionarea profesional
- calificare iniial
- nsuirea unei noi meserii
- nsuirea de ctre lucrtori deja calificai ntr-
un anumit domeniu a unor noi cunotine,
priceperi i deprinderi de munc, recunoscute
ca fcnd parte din coninutul meseriei
- policalificare
- recalificare

n continuare vom aborda problemele de pregtire i dezvoltare profesional mpreun ntruct
principala lor distincie st doar n faptul c prima instruiete pentru poziia prezent n organizaie pe
cnd cea de-a doua pregtete pentru viitoarele posibile oportuniti.


CICLUL PREGTIRII PROFESIONALE
Conform lui Gerald Cole (Cole, 2000, p. 363), o abordare sistematic a problemei implic de
obicei urmtoarele 6 etape:
1. Stabilirea unei politici de pregtire profesional;
2. Stabilirea organizaiilor care s efectueze pregtirea profesional;
3. Identificarea nevoilor de pregtire profesional;
4. Planificarea pregtirii profesionale;
5. Derularea pregtirii profesionale;
6. Evaluarea pregtirii profesionale.


86





Stabilirea organizaiilor care s
efectueze pregtirea
Evaluarea pregtirii
Politica de pregtire
Identificarea nevoilor
de pregtire
Planificarea pregtirii
Derularea pregtirii












Odat ncheiat etapa a 6-a i pe baza rezultatelor acesteia, se revine ntr-o "bucl" ce se nchide la
nivelul etapei a 3-a, acesta fiind de fapt ciclul de pregtire profesional care se repet cel mai des (aa
cum se vede n schema de mai sus). Etapele 1 i 2 in mai mult de politica sau strategia organizaional
pe termen lung, ceea ce nu nseamn c nu se pot aduce mbuntiri la nivelul lor atunci cnd este
cazul. n plus, aceste 2 etape sunt mai puternic marcate de cultura organizaional, de o anumit
tradiie ce manifest, evident, anumite tendine conservatoare.

nainte de a realiza o scurt descriere a fiecrei etape, credem c este ilustrativ i binevenit o
trecere n revist a principalelor avantaje pe care le ctig organizaia i individul pe baza abordrii
sistematice a pregtirii profesionale.
87

Beneficiile organizaiei:
- dezvoltarea i meninerea unui nivel adecvat i suficient de cunotine, aptitudini i deprinderi la
nivelul angajailor;
- valorificarea n mod planificat a experienei n activitatea profesional i a altor forme de pregtire
i dezvoltare profesional la locul de munc;
- obinerea unor performane mbuntite n activitate;
- mbuntirea serviciilor prestate;
- creterea motivaiei angajailor.

Beneficiile individului:
- diversificarea gamei de deprinderi deinute;
- creterea satisfaciei n munc;
- creterea valorii angajatului pe piaa forei de munc;
- creterea anselor de promovare.

1. POLITICA DE PREGTIRE PROFESIONAL
Aceasta ine n special de strategia general a organizaiei, de scopurile i obiectivele pe care
aceasta i le propune, de valorile pe care aceasta le-a creat i dorete s le respecte i s le conserve i
nu n ultimul rnd de politica specific cu privire la resursele umane.

2. STABILIREA ORGANIZAIILOR CARE S EFECTUEZE PREGTIREA
PROFESIONAL
Punerea n practic a politicii organizaiei poate fi realizat n mai multe moduri i pe mai multe
ci. Unele organizaii au o bun i veche tradiie n a-i "crete" proprii manageri i specialiti prin
asigurarea unei organizri pe plan intern a pregtirii profesionale care s vin n ntmpinarea tuturor
nevoilor de acest gen. Astfel cea mai mare parte a acestor programe este asigurat cu resurse interne i
doar cu un minim aport exterior. Alte organizaii cred de cuviin s lase aceste activiti pe seama
colaboratorilor externi cum sunt instituiile de nvmnt, firmele de consultan sau alte tipuri de
firme particulare. Unele organizaii adopt ns calea de mijloc, asigurnd pentru personalul ce ocup
posturi de execuie pregtirea profesional la locul de munc dar lsnd pe seama colaboratorilor
externi pregtirea supervizorilor i a managerilor.

3. IDENTIFICAREA NEVOILOR DE PREGTIRE PROFESIONAL
Nevoia de instruire este reprezentat de orice fel de deficiene sau lipsuri n ceea ce privete
cunotinele, nivelul de nelegere, aptitudinile i deprinderile angajatului raportate la cerinele postului
ocupat i la schimbrile organizaionale.
88
Cnd o echip realizeaz o analiz a nevoilor de pregtire, trebuie s colecteze informaiile de baz
de la 3 nivele:
- Nivelul organizaional: date despre organizaie luat ca un ntreg (de exemplu despre structura ei,
serviciile prestate, necesarul de personal etc.);
- Nivelul postului: date despre atribuii i activiti (de exemplu, pe de o parte descrierea postului,
specificaii despre cunotinele, aptitudinile i deprinderile necesare personalului pentru a ocupa
acest post, iar pe de alt parte activitile de comunicare i conducere);
- Nivelul individual: date despre angajat, cum ar fi fia de evaluare, lista programelor de instruire la
care a participat, rezultatele testrilor etc.
Colectarea informaiilor pentru analiza nevoilor de pregtire profesional poate fi realizat cu
ajutorul uneia dintre urmtoarele metode:
- analizarea datelor cu privire la organizaie, posturi i indivizi;
- analizarea rezultatelor chestionarelor aplicate angajailor;
- intervievarea managerilor i supervizorilor n legtur cu nevoile lor i ale subordonailor lor de
pregtire i dezvoltare profesional;
- observarea modului de ndeplinire a sarcinilor de ctre personal;
- monitorizarea rezultatelor discuiilor de grup cu privire la problemele cotidiene de serviciu;
- analizarea jurnalelor sau agendelor de lucru completate de ctre manageri, specialiti sau oricare
ali angajai.
Una dintre cele mai obinuite metode este utilizarea informaiilor colectate n documente deja
existente, cum este fia de evaluare a performanelor individuale.
Obiectivele sistemului formal (oficial) de evaluare a performanelor sunt multiple i variate.
Printre acestea putem regsi cteva dintre cele de mai jos:
- identificarea nivelului actual al performanelor n munc;
- identificarea punctelor slabe i tari ale angajatului;
- facilitarea mbuntirii performanelor actuale ale angajailor;
- identificarea nevoilor de pregtire i dezvoltare profesional;
- identificarea performanelor poteniale;
- asigurarea unei baze de revizuire a salariilor;
- ncurajarea i motivarea angajailor;
- asigurarea informaiilor necesare planificrii forei de munc.
Cu ct este mai complex fia de evaluare a performanelor individuale, cu att sunt mai mari
ansele identificrii ct mai complete i exacte a nevoilor de pregtire profesional.

4. PLANIFICAREA PREGTIRII PROFESIONALE
Odat bine stabilite nevoile de pregtire pe baza analizelor efectuate, responsabilii cu aceste
activiti pot trece la selectarea i stabilirea prioritilor de pregtire, la schiarea unor proiecte i
89
calcularea costurilor acestora i apoi la naintarea acestor proiecte spre aprobare conducerii superioare.
Aceste proiecte pun n eviden problemele-cheie ale pregtirii, numrul i categoriile de angajai
vizai, metodele de pregtire propuse, planificarea prealabil a programelor i costurile estimate.
Programele de pregtire profesional pot fi formale sau informale i pot s se desfoare n timpul
sau n afara orelor de serviciu. Cele care se desfoar n afara programului de munc pot avea loc n
cadrul organizaiei sau n afara ei.
innd cont de criteriile de clasificare explicitate n paragraful de mai sus, prezentm cteva
metode de pregtire profesional a salariailor indicnd principalele lor avantaje i dezavantaje.
Metode de pregtire la locul de munc n timpul programului de lucru
a. Instruirea la locul de munc
- avantaje: are relevan/d rezultate; dezvolt legturile dintre supervizor i angajai;
- dezavantaje: elementele perturbatoare ale locului de munc (zgomot, agitaie, ntreruperi).
b. Consilierea (sau supravegherea)
- avantaje: cnd angajatul are nevoie de ajutor, eful i-l asigur imediat;
- dezavantaje: trebuie dezvoltate deprinderile de consiliere ale efilor.
c. Delegarea sarcinilor
- avantaje: asigur o puternic motivaie i duce la ctigarea de noi cunotine i deprinderi
profesionale;
- dezavantaje: angajatul s-ar putea s nu reueasc s-i ndeplineasc sarcinile.
d. nlocuirea temporar a efului ierarhic
- avantaje: puternica angajare a subordonatului i cunoaterea propriilor reacii;
- dezavantaje: stres accentuat pentru subordonat i posibila ntrziere a ndeplinirii sarcinilor.
Metode de pregtire n afara programului de lucru
I. n cadrul organizaiei:
a. Discuiile de grup
- avantaje: utile pentru generarea de idei i soluii;
- dezavantaje: necesit o conducere adecvat i precis.
b. Exerciiile de tipul jocurilor de rol
- avantaje: utile pentru dezvoltarea deprinderilor sociale;
- dezavantaje: necesit o atent organizare; nu este uor s se asigure un feed-back (rspuns) plin de
tact, abil.
c. Exerciii de dezvoltare a deprinderilor
- avantaje: un mod sigur de punere n practic a deprinderilor cheie;
- dezavantaje: necesit o organizare minuioas.
II. n afara organizaiei:
a. Cursuri de lung durat
- avantaje: ofer o gam larg de metode de nvare;
90
- dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregtire; insuficient punere n practic a
cunotinelor.
b. Cursuri de scurt durat
- avantaje: suplimenteaz pregtirea din interiorul organizaiei;
- dezavantaje: poate s nu satisfac n mod corespunztor nevoile de pregtire profesional ale
individului.
c. Firme de consultan sau alte organizaii
- avantaje: se acord mare importan nevoilor clientelei; asigur o gam larg i adecvat de metode
de instruire;
- dezavantaje: pot fi foarte costisitoare.
ntotdeauna conceperea programelor de pregtire profesional trebuie s aib n vedere
urmtoarele:
a. ce fel de instruire se are n vedere;
b. cum este aceasta asigurat;
c. cnd este realizat;
d. de ctre cine este realizat;
e. unde are loc;
f. cu ce costuri este realizat.
Pentru multe organizaii resursele investite n pregtirea i dezvoltarea profesional reprezint o
apreciabil cantitate de timp, bani i resurse umane. Aceste investiii trebuie evaluate n mod regulat
pentru a fi siguri c au fost utilizate n mod adecvat.

5. DERULAREA PREGTIRII PROFESIONALE
Reprezint partea practic n care se pun n aplicare metodele pregtite n etapa anterioar a
planificrii.

6. EVALUAREA PREGTIRII PROFESIONALE
Evaluarea face parte din procesul de control al pregtirii. Metodele ei urmresc s obin feed-
back-ul legat de rezultatele obinute i s stabileasc cu ajutorul acestuia valoarea pregtirii, n vederea
unei eventuale mbuntiri, n cazul n care aceasta este necesar.
Dup Monica Voicu i Bogdan Rusu, coautori ai volumului "Managementul resurselor umane",
aprut la Editura Economic (Voicu & Rusu, 1997, p. 134) evaluarea pregtirii profesionale poate fi
conceput i ca un proces n care se pot msura urmtoarele aspecte:
- reacia sau atitudinea celor instruii fa de structura i calitatea programului de instruire;
- cunotinele acumulate n procesul de pregtire;
- modificarea comportamentului celor instruii;
- rezultatele ce se obin ca urmare a pregtirii.
Tot conform celor 2 autori menionai mai sus, problema evalurii se poate pune relativ simplu
91
comparndu-se 2 elemente eseniale ale procesului: costurile i beneficiile.
Costuri:
- salariile instructorilor i alte cheltuieli legate de acetia (transport, cazare, mas etc.);
- cheltuieli cu materialele i echipamentele folosite pentru pregtirea i realizarea procesului de
pregtire profesional (achiziionare de hrtie, instrumente de scris, mape, dosare, ecusoane,
multiplicarea diverselor materiale, asigurarea aparaturii electronice necesare etc.);
- salariile celor care se instruiesc i alte cheltuieli legate de acetia, dac este cazul (transport, cazare,
diurn etc.);
- eventualele probleme cauzate de absena celor care particip la programul de pregtire (ntrzierea
unor proiecte, anularea sau amnarea unor activiti planificate cu mai mult timp n urm etc.).
Beneficii:
- creterea eficienei activitii absolvenilor cursului ca urmare a mbuntirii cunotinelor i
deprinderilor acestora i a perfecionrii procedurilor i metodelor folosite;
- reducerea erorilor n aprecierea i abordarea problemelor i situaiilor aprute n timpul desfurrii
activitii profesionale;
- reducerea cheltuielilor materiale, financiare i umane datorit mbuntirii sistemului de
organizare;
- reducerea caracterului birocratic al activitii;
- mbuntirea climatului organizaional.

Cauze ale ineficienei unui program de pregtire i dezvoltare profesional
- nu exist o susinere suficient a punerii n practic a noilor cunotine dobndite; muli angajai
ntori de la cursuri renun la aplicarea celor nvate datorit obstacolelor i dificultilor ce apar
la fiecare pas;
- programele de pregtire i mai ales cele de perfecionare profesional nu in cont de particularitile
mediului cultural n care unele organizaii i desfoar activitatea; este o situaie foarte des
ntlnit n Romnia, unde se aplic reete de succes strine, care, nefiind adaptate, dau rezultate
deosebit de modeste, nu dau deloc rezultate sau chiar dau rezultate negative;
- tratare de o manier strict formalist a problemei pregtirii profesionale din partea cursanilor (care
sunt obligai s participe la programe), din partea persoanelor sau organizaiilor responsabile cu
desfurarea acestor programe (care la rndul lor sunt fie obligate s le susin, fie nu urmresc
dect interese financiare) sau de ctre ambele pri (cea mai nefericit situaie).

COACHING-UL I MENTORING-UL

Richard Luecke afirm n introducerea volumului Harvard Business Essentials: Coaching
and Mentoring (2009, p. xi) c organizaiile cu un bun management sunt preocupate de dezvoltarea
resurselor umane, aceast preocupare fiind integrat ntr-un sistem mai larg de management al
92
performanei ce include evaluarea performanelor, instruirea formal i recompensarea dar c, pe lng
aceste activiti formale tradiionale, mai exist i este la fel de important interaciunea de zi cu zi la
locul de munc a managerilor cu subordonaii, interaciune ce poate fortifica aptitudini, extinde
cunoaterea i induce valori profesionale dezirabile. Tocmai de aceast oportunitate se ocup
coaching-ul i mentoring-ul.
Coaching-ul este o activitate prin care managerii lucreaz cu subordonaii la dezvoltarea
aptitudinilor lor, mprtesc cunosine de specialitate i induc valori i tipuri de comportamente
care i ajut pe angajai s ating scopurile organizaionale i i pregtesc pentru sarcini mai
provocatoare. Dei este vzut ca un produs secundar la evalurii performanelor, coaching-ul poate
avea loc pe parcursul oricrei zile de lucru deci nu este vzut ca o activitate cu o planificare exact a
perioadei i duratei de desfurare , n funcie de cum sesizeaz managerul o oportunitate de a-i ajuta
subordonaii s lucreze mai bine.
Mentoring-ul este, la fel ca i coaching-ul, o modalitate de dezvoltare a resursei umane dar
pune accentul pe orientarea oamenilor n eforturile lor de cretere valoric general cu ajutorul
nvrii. Mentorul acioneaz ca i un ghid de ncredere, oferindu-i consultana cnd i este solicitat
i deschiznd ui pentru oportunitile de instruire/formare cnd este posibil. Spre deosebire de
coaching, iniiativa n mentoring o are cel care dorete s se dezvolte, asumndu-i responsabilitatea
pentru acest lucru.

COACHING-UL

Scurt istoric:
Dei controversat, se pare c, din punct de vedere etimologic, denumirea coach deriv dintr-
un tip de trsur de dimensiuni mai mari construit iniial pe la jumtatea secolului al XV-lea n
localitatea Kocs (ce se pronun n limba maghiar aproape ca i termenul coach n limba englez)
din Ungaria, de unde s-a rspndit n ntreaga Europ (Renton, 2009, p. 2). Renton speculeaz mai
mult aceast legtur, sugernd c coaching-ul poate fi considerat, n sens metaforic, un mijloc folosit
de manageri de a-i ajuta pe angajai s se deplaseze (n plan profesional) ct mai eficient din punctul A
n punctul B, precum a fcut-o, geografic ns, i mijlocul de transport mai sus amintit, ntr-o epoc n
care rapiditatea i sigurana deplasrii nu erau garantate ca i astzi.
Pe la jumtatea secolului al XIX-lea, coach era termenul de argou/jargon folosit la
Universitatea Oxford pentru cei care erau tutori adic ajutau studenii s treac un examen, practic
foarte asemntoare cu activitatea convenional a unui profesor competent dar foarte ndeprtat de
semnificaia conceptului modern.
Primele referiri la coaching au aprut n revistele de specialitate n domeniul resurselor umane
pe la jumtatea anilor 30 ai secolului trecut iar primul articol propriu-zis despre coaching a aprut n
93
publicaia serial Harvard Business Review n anul 1955, ns conceptul era utilizat n sinonimie cu
ce se nelege prin supervizare (Renton, 2009, pp. 2-5).
De-abia n anii 70 i 80 coaching-ul a nceput s aib un impact mai mare asupra vieii
corporatiste, cu 2 decenii n urm acesta ducnd o lupt pentru supremaie cu consilierea psihologic.
n anii 90 coaching-ul a reuit s-i ctige statutul de disciplin distinct, consacrndu-se ca o
important metod de dezvoltare managerial mai ales n companiile multinaionale care au ntmpinat
mari provocri n era globalizrii (Renton, 2009, p. 8).

Definirea conceptului de coaching
Carol Ellis nelege prin coaching procesul de creare a mediului i de construire a relaiilor
care s intensifice dezvoltarea aptitudinilor i a performanei att ale subordonailor (direci) ct i
ale managerului (Ellis, 2005, p. 116).
Richard Luecke vede n coaching un proces interactiv prin care managerii i supervizorii
urmresc s rezolve probleme legate de performan sau s dezvolte capacitatea angajailor cu
ajutorul colaborrii i pe baza a 3 componente: ajutor tehnic, susinere personal i provocare
individual (Luecke, 2004, p. 2).
Jane Renton ne propune la rndul su n lucrarea Coaching and Mentoring un set de definiii
ncepnd cu una mai tehnic, mai abstract i, n consecin mai puin atractiv, continund cu dou cu
o pronunat orientare spre tiinele umaniste i ncheind tot cu o definiie tehnic dar mult mai
tranant i mai pragmatic, tocmai pentru a demonstra dificultatea definirii care ea consider c se
datoreaz complexitii dar i diversitii disciplinelor profesionale, metodologiilor i teoriilor care au
contribuit la conturarea ei, cum ar fi: filosofia, psihologia, consultana, pedagogia, managementul,
mentoring-ul, sportul, dezvoltarea orgnizaional, sociologia, dezvoltarea carierei etc. (Renton, 2009,
pp. 3-5).
Iat definiiile propuse de Renton:
Anthony Grant i Michael Cavanagh definesc coaching-ul ca fiind un proces sistematic
orientat spre scopuri i spre rezultate prin care o persoan faciliteaz o schimbare de durat la
nivelul unui individ sau a unui grup prin/stimularea nvrii auto-direcionate i a dezvoltrii
personale a beneficiarului.
Sir John Whitmore consider c coaching-ul este deblocarea potenialului unei persoane
pentru a maximiza propria sa performan. nseamn mai degrab a ajuta pe cineva s nvee dect
a-i preda sau a-l nva n sensul tradiional al termenului.
Edgar Schein vede n coaching un subansamblu al consultanei constituit dintr-un set de
comportamente specifice coach-ului (consultantului) care l ajut pe client s-i dezvolte o nou
modalitate de a vedea, a simi i de a se comporta n situaii pe care el le definete ca fiind
problematice.
94
Iar Donald L. Kirkpatrick definete coaching-ul ca fiind un proces iniiat de manager, realizat
n mod regulat, orientat spre post, fiind pozitiv i corectiv cu accentul pus pe a spune (a indica), a
instrui de ctre manager cu scopul de a mbunti performana profesional.

Un model structural de coaching

Dei Federaia Internaional de Coaching insist asupra faptului c coaching-ul nu consiliaz
clienii i c clienii dein rspunsurile la ntrebrile profesionale pe care tot ei le pun (Renton, 2009,
p. 3), managerii care intenioneaz s desfoare o asemenea activitate n ajutorul subordonailor lor
trebuie s se pregteasc pentru aceasta i trebuie s adopte un plan de aciune, drept pentru care v
prezentm, ca exemplu, urmtorul model de coaching.
Carol W. Ellis propune un model de coaching cu 6 etape care s fie precedate de activitatea de
completare a Formularului pentru planificarea coaching-ului ce furnizeaz structura necesar
planificrii oricrui tip de ntlnire pentru desfurarea coaching-ului, fie c e vorba de subordonai cu
performane de excepie, fie c e vorba de cei care trebuie s-i mbunteasc aptitudinile i
comportamentul (Ellis, 2005, pp. 123-127).
Iat pe scurt structura acestui formular:

Numele angajatului _________________________ Data ntlnirii ________________________
Faza de instruire/nvare pentru aceast sarcin/situaie _______________________________
________________________________________________________________________________

Etapa 1. Stabilii cadrul situaional. Descriei n detaliu de ce are loc aceast ntlnire.

Etapa 2. Formulai o idee i focalizai-v pe ea. Ce abordare sugerai pentru mbuntirea performanei n
aceast situaie particular?

Etapa 3. Obinerea acordului. Cum vei obine de la subordonatul dumneavoastr direct acceptarea ideii c
activitatea de coaching va fi benefic pentru el?

Etapa 4. Generarea posibilelor soluii sau alternative. Cum v stimulai/ncurajai subordonatul s accepte un
brainstorming cu dumneavoastr?

Etapa 5. Stabilirea scopurilor i dezvoltarea planului de aciune. Stabilii mpreun cu subordonatul
dumneavoastr un set de planuri specifice care s includ aciuni, durata i consecine ale acestora dac e
posibil.

Etapa 6. Monitorizarea. Care este planul care trebuie urmat n continuare?

95
Odat completat formularul de mai sus, acest lucru i permite unui manager s se menin pe o
poziie profesionist n ntlnirea pentru coaching cu subordonatul su, putnd s fac fa i
posibilelor situaii nu tocmai confortabile pe care le-ar putea ntmpina, fr s devieze de la subiect
sau s se lase deviat de la el.
Modelul de coaching cu 6 etape propus de Ellis sugereaz tehnici de comunicare managerial
corespunztoare fiecrei etape i subetape i este structurat n felul urmtor:
Aspecte (de luat n considerare) ale planificrii Tehnici de comunicare
Etapa 1: Stabilirea cadrului situaional
De ce se organizeaz aceast ntlnire?
Ce a generat-o/solicitat-o?
Care este problema ce trebuie abordat?
Dorete managerul s ofere subordonatului
oportunitatea de a prelua noi responsabiliti?
Poate se dorete o simpl verificare a obiectivelor
anuale
Claritate Precizie
Afirmaii clare referitoare la probleme de
performan percepute fr utilizarea uni limbaj
acuzator
Identificarea problemei
Creionarea/trasarea de noi responsabiliti
Delimitarea problemei n cauz
Limitarea afirmaiilor la o singur problem sau la
dou aflate n strns legtur
Discutarea importanei apariiei unor schimbri
Orientarea spre viitor
Stabilirea schimbrii dorite; nesolicitarea de
explicaii/cauze/motive pentru eec
Etapa 2: Formularea problemelor i focalizarea pe ele
Ce se ntmpl?
Ce ntrebri pot fi puse pentru a determina ce se
ntmpl sau ce gndete subordonatul?
Cum pot fi determinate cauzele problemelor
aprute?
Promovarea auto-descoperirii
Punerea de ntrebri pentru a se de descoperi ce se
ntmpl
Acordarea ateniei
Ascultarea activ; nu se practic ntreruperile
Aprobare
Oferirea de indicii verbale sau nonverbale care s
confirme implicarea n discuie/conversaie
Culegerea de informaii
Punerea de ntrebri, confirmarea
implicrii/participrii, testare, reflectare i realizare a
unei sinteze/sumarizare
Etapa 3: Obinerea acordului
Cum se va ti c exist un acord pentru situaia n
cauz?
La ce trebuie s fie atent managerul-coach cnd
pune n discuie o situaie?
Confirmare
Ajungerea la o nelegere mutual privind
problemele i cauzele lor
Sugerarea respectului
96
Cum se va schimba un acord referitor la problem? Neutilizare a comportamentelor care ridiculizeaz,
generalizeaz sau judec
Comentare afirmativ
Punerea n discuie a punctelor tari ale
subordonatului i ale perspectivelor sale pozitive
Etapa 4: Generarea de posibile soluii sau alternative
Ce abordare trevuie utilizat care s vin n
tmpinarea ovbiectivelor stabilite de manageri?
Ce ar trebui s spun managerul pentru a-i ncuraja
subordonatul s ofere soluii?
Ar putea fi sugerate de ctre manager programe de
pregtire pentru mbuntirea sau extinderea
cunotinelor de specialitae sau parteneriate cu un alt
subordonat n vederea dezvoltrii profesionale
Practicarea brainstormingului
Generarea a ct mai multe soluii alternative cu
putin
Evidenierea consecinelor
Cntrirea plusurilor i minusurilor fiecrei
alternative n parte
Luarea deciziei
Identificarea alternativei care se potrivete cel mai
bine situaiei
Etapa 5: Stabilirea scopurilor i dezvoltarea unui plan de aciune
Care sunt aciunile ce trebuie ntreprinse i care sunt
consecinele lor?
Ce aciuni se ateapt managerul s ntreprind
subordonatul n urma acestei ntlniri?
Asigurarea includerii unor termene de realizare
asociate aciunilor
Stabilirea consecinelor, pozitive sau negative, care
aprea dac sugestiile sau preteniile managerului nu
vor fi respectate
Exist o nou poziie n organizaie avut n vedere
pentru subordonat sau mai degrab este pregtit pentru
o promovare?
Planificare
Construirea de strategii i cderea de accord asupra
parcursului de urmat, incluznd puncte de reper i
termene de realizare
Stabilirea strategiei
Luarea n calcul a instruirii, mentoring-ului
interpersonal, a coaching-ului i a resurselor
corespunztoare
Recapitulare
Revizuirea punctelor cheie pentru consolidarea
nelegerii reciproce a partenerilor
Etapa 6: Monitorizarea
Ce se va ntmpla n continuare?
Urmeaz s fie realizate alte aciuni n continuare?
Va fi stabilit o alt ntlnire?
Parcursul de urmat
Stabilirea parcursurilor de urmat, incluznd detalii
procedurale de tipul cine, cnd i cum.

Sursa: Ellis, Carol W., Management Skills for New Managers, New York, Atlanta, Brussels, Chicago, Mexico
City, San Francisco, Shanghai, Tokyo, Toronto, Washington, D.C.: AMACOM, 2005, pp. 124-126

Beneficii ale coaching-ului
Richard Luecke (Luecke, 2004, pp. 2-5) ne propune urmtorul set de beneficii generale pe care
le poate oferi practicarea coaching-ului:
1. Depirea problemelor de performan;
97
2. Dezvoltarea aptitudinilor angajailor;
3. Creterea productivitii (a eficacitii acolo unde nu putem vorbi de activiti productive propriu-
zise, n. n.);
4. Crearea de subordonai promovabili;
5. mbuntirea reteniei de resurse umane;
6. Consolidarea unei culturi pozitive a muncii.
ns Carol W. Ellis detaliaz problema (Ellis, 2005, pp. 120-121), defalcnd pe 3 nivele
beneficiile coaching-ului:
1. Beneficii ale organizaiei
1.1. Aduce o mbuntire marjei finale de profit datorit costurilor mai sczute de producie (un
avantaj mai greu de neles i de translatat n domeniul public, eventual dac se opereaz un artificiu de
nlocuire a profitului cu eficacitatea sau performana, n. n.).
1.2. Atrage pe cei care caut locuri de munc de nalt calitate pentru c oamenii doresc s lucreze
pentru organizaii care i dezvolt angajaii.
1.3. Fluctuaie redus de personal pentru c angajaii doresc s rmn n organizaie.
1.4. Acionarii (chiar i n sectorul public am putea vorbi de contribuabili ca i acionari) sunt
mulumii cu mbuntirea situaiei financiare (n cazul contribuabililor, cu utilizarea banilor obinui
din taxe i impozite, n. n.).
2. Beneficii ale managerului
2.1. Munca realizat conform standardelor/cerinelor.
2.2. Deinerea de subordonai care doresc s lucreze cu el.
2.3. Posibilitatea de a-i aloca timpul pentru propria munc pentru c subordonaii sunt capabili s i-o
realizeze singuri pe a lor.
2.4. Deinerea unui plan de succesiune/succedare n cazul n care dorete s-i schimbe poziia n
cadrul organizaiei.
2.5. Obinerea unui rezultat al muncii mai bun datorit mai multor idei care conlucreaz.
2.6. Obinerea unui volum de munc mai mare pentru c subordonaii l pot furniza/oferi/asigura.
2.7. Scderea nivelului de stres personal.
2.8. Permiterea lurii unei pauze de la programul de lucru (de la banala i scurta pauz de mas la mai
generoase pauze pentru o scurt vacan).
3. Beneficii ale subordonailor
3.1. Sunt mai entuziati fa de munca lor.
3.2. Vor fi mai buni performeri i le vor crete ansele de obinere a unor beneficii suplimentare.
3.3. Le va plcea ceea ce fac pentru c vor face acele lucruri bine.
3.4. Creterea controlului asupra muncii prestate.
3.5. Convingerea c lucreaz pentru un manager cruia i pas de ei.
3.6. Sunt motivai s vin la serviciu.
98

Ellis consider c, atunci cnd sunt cunoscute beneficiile, se poate determina mai uor ce
situaii pot aprea la locul de munc n cazul crora managerul ar avea nevoie s utilizeze coaching-ul
pentru subordonaii si. Acestea pot fi mprite n 4 mari categorii i pot aprea destul de frecvent:
1. Coaching pentru munc de calitate. Cnd comportamentele ce produc munc de calitate sunt
appreciate, ele se vor repeat (a se vedea teroria condiionrii operante a lui Skinner din capitolul
referitor la motivare). Un avantaj evident al acestor situaii este c coaching-ul poate fi aplicat pe loc,
fr o planificare prealabil a momentului i locaiei.
2. Coaching al oportunitilor de dezvoltare. Acest tip ii poate ajuta pe anagajai n legtur cu
cariera lor i poate ncepe prin practicarea delegrii de ctre manager.
3. Coaching pentru munc necorespunztorae. i lmurete pe anagajai ce trebuie s altfel dect au
fcut pn n acel moment dar trebuie prcaticat n particular, cu mult tact, mult discreie i utiliznd o
abordare pozitiv.
4. Coaching pentru obiceiuri personale necorespunztoare. Se utilizeaz pentru abordarea unor
probleme strict personale (de comportament, de atitudine sau chiar de igien) pentru a li se identifica
cauzele i a se descoperi soluii de remediere. (Ellis, 2005, p.121)

MENTORING-UL
Scurt istoric:
Denumirea acestei activiti de dezvoltare a resurselor umane provine de la numele
personajului Mentor din epopeea greac atribuit lui Homer, Odiseea. Mentor era prietenul credincios
al regelui Ulise care, plecnd la rzboi, i l-a ncredinat pe fiul su, Telemah, pentru a-l pregti s
devin viitorul conductor al regatului (Luecke, 2004, p. 76). ntr-un moment de cumpn, cnd
Mentor se pare c n-a reuit s se descurce suficient de bine, Homer relateaz c nsi zeia Atena a
luat nfiarea acestuia i a srit n ajutorul tnrului.
Renton face trecerea istoric a conceptului de la originile sale antice (scufundate n legend) la
contemporaneitate, dnd exemple celebre de genul cardinalului Richelieu care a fost mentorul
cardinalului Mazarin, amndoi exercitnd o influen semnificativ asupra regelui Louis XIII i,
respectiv, Louis XIV, influen care ns nu i-a ajutat suficient pentru a ajunge la performanele
predecesorului lor, Regele Soare.
Pentru a sublinia idea conform creia cutarea de mentori reprezint un instinct ce se extinde
la nivelul tuturor raselor (Renton, 2009, p. 41) i c nii conductorii de state au avut i au tendina
s apeleze la acest gen de ajutor, cutndu-l de multe ori n apropiere, printre prini sau alte rude,
Renton ne d exemplu pe John F. Kennedy al crui mentor a fost tatl su, Joe Kennedy, care l-ar fi
determinat s renune la jurnalism n favoarea politicii.
Ultimul i cel mai recent exemplu este cel al lui Valerie Jarrett, director executiv la o firm de
tranzacii imobiliare din Chicago, care, timp de 20 de ani, le-a fost mentor i protector lui Michelle i
99
Barack Obama, drept pentru care actualul preedinte al SUA i-a ncredinat o funcie de consilier
superior la Casa Alb, apreciindu-i i astzi valoarea i susinerea (Renton, 2009, p. 43).
Dei o principal diferen ntre mentoring i coaching se refer la caracterul informal al celui
dinti, din anii 60 ai secolului XX ncoace, mentoring-ul ncepe s se consacre n America i Marea
Britanie ca activitate planificat furnizat, mai ales n domeniul social, de ctre o reea formal de
mentoring asociat unei instituii de nvmnt sau locului de munc (Renton, 2009, pp. 38-39).
Definirea mentoring-ului:
Conform lui Richard Luecke, mentoring-ul reprezint oferirea de sfaturi nelepte i
consistente, de informaii i de ndrumare de ctre o persoan cu experien, aptitudini i expertiz
utile pentru dezvoltarea profesional i personal a unui alt individ (Luecke, 2004, p. 76).
Mentoring-ul urmrete susinerea dezvoltrii individuale prin ndeplinirea a 2 tipuri de funcii:
a. Funcii (legate) de carier consolideaz/mbuntesc nvarea regulilor de baz ale locului de
munc i pregtesc pentru avansarea n ierarhia organizaiei respective;
b. Funcii psihosociale mbuntesc sentimentul competenei, al claritii propriei identiti, al
eficacitii rolului profesional asumat, ajutnd fiecare persoan s-i construiasc un respect de sine
att n cadrul organizaiei ct i n afara ei.
Susinerea dezvoltrii individuale prin mentoring
Funcii (legate) de carier Funcii psihosociale
Sponsorizare mentorul deschide ui care altfel ar fi
nchise oentru protejatul su.
Modelarea rolului mentorul demonstreaz tipurile
de comportamente, atitudini i valori ce conduc la
succes n organizaie.
Coaching mentorul instruiete i asigur feedback. Consiliere mentorul i ajut protejatul n abordarea
dilemelor profesionale majore.
Protecie mentorul i susine protejatul i acioneaz
ca un amortizor al efectelor aciunilor altor indivizi
asupra acestuia.
Acceptare i confirmare mentorul i susine
protejatul i d dovad de respect fa de acesta.
Provocare mentorul ncurajeaz nsuirea de noi
modaliti de gndire i aciune i l stimuleaz pe
protejat s-i extind capacitile.
Prietenie mentorul face dovada unei griji personale
fa de protejat, dincolo de cerinele formale ale
relaiei de colaborare.
Expunere i vizibilitate mentorul stimuleaz
protejatul s se implice sau s asume anumite sarcini
de serviciu care s-l aduc, n mod favorabil, n atenia
conducerii superioare.


Sursa: Kathy E. Kram, Mentoring at Work: Developmental Relationships in Organizational Life (New York:
University Press of America, 1988) adaptat de Richard Luecke n Harvard Business Essentials: Coaching and
Mentoring (Boston, Massachusetts: Harvard Business Scholl Press, 2004, p. 77).

100
Richard Luecke susine ideea c scopul mentoring-ului este mult mai vast dect cel al
coaching-ului, acesta din urm fiind, de fapt, un subansamblu al celui dinti menionat (Luecke, 2004,
p. 77).
Acelai autor prezint principale diferene dintre cele 2 tipuri de activiti.
Diferene cheie ntre coaching i mentoring
Coaching Mentoring
Scopuri-cheie S corecteze comportamentele
inadecvate, s mbunteasc
performanele i s mprteasc
competene de care angajatul are
nevoie pentru a accepta noi
responsabiliti.
S susin i s orienteze
dezvoltarea personal a
protejatului.
Iniiativa de ndrumare Coach-ul orienteaz nvarea i
instruirea.
Protejatul este responsabil de
pregtirea sa.
Voluntariat Dei este important ca subordonatul
s accepte coaching-ul, acest lucru
nu se obine neaprat n mod
voluntar.
Att mentorul ct i protejatul su
particip m mod voluntar.
Focalizare Probleme immediate i oportuniti
de nvare.
Dezvoltarea carierei personale pe
termen lung.
Roluri Un puternic accent pus pe rolul
coach-ului de spune/indica (telling
n original) nsoit de un feedback
adecvat.
Un puternic accent pus pe
ascultare, furnizarea unui model de
rol i oferirea de sugestii i
legturi/relaii (socioprofesionale)
de ctre mentor pentru protejat.
Durat De obicei, concentrare pe nevoile
imediate/pe termen scurt.
Administrare intermitent bazat pe
principiul n caz de nevoie.
Termen - lung.
Relaionare Coach-ul este eful ierarhic direct al
beneficiarului/clientului.
Mentorul este rareori eful direct al
protejatului. Majoritatea experilor
insist ca mentorul s nu fac parte
din lanul de conducere ierarhic ce-
l are n subordine pe protejat.

Sursa: Richard Luecke, Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring (Boston, Massachusetts:
Harvard Business Scholl Press, 2004, p. 79).

101
Diferena final dintre cele 2 activiti ar putea fi sintetizat astfel: coaching-ul se refer la
locul actual de munc i la activitatea profesional actual pe cnd mentoring-ul se refer la carier n
general (Luecke, 2004, p. 78).
Dac ne ntoarcem la nceputul acestui capitol, constatm c aceast ultim caracteristic de
difereniere aliniaz coaching-ul n dreptul activitii de pregtire profesional iar mentoring-ul n
dreptul celei de dezvoltare profesional. Am putea spune c coaching-ul i mentoring-ul sunt forme
avansate a celorlalte 2 tipuri de activiti pe care le-am putea considera tradiionale dintr-o perspectiv
istoric a managementului resurselor umane.
ns, n ciuda superioritii pretinse i parial demonstrate de ctre unii autori a mentoring-ului
fa de coaching (aa cum reiese i din informaiile furnizate n paragrafele de mai sus), nu putem s
nu remarcm i poziii diametral opuse care nu ezit s aplice mentoring-ului titlul de sor mai umil
i mai puin bine-remunerat sau de sor mai srac a coaching-ului care a eclipsat-o (Renton,
2009, pp. vi-vii). De altfel, chiar Renton ne ofer cel puin 5 argumente care ar putea explica acest
raport dezechilibrat n favoarea coaching-ului.
n primul rnd Renton consider c Revoluia Industrial care a avut loc n Marea Britanie a
secolului XVIII a afectat puternic relaiile dintre categoriile profesionale, compromind n bun
msur ucenicia care predomina pn n acel moment n relaiile de munc i restrngnd-o foarte mult
(Renton, 2009, pp. 45-46), ucenicia fiind vzut aici ca fiind o relaie de mai lung durat i cu
implicaii multiple pentru viaa persoanelor implicate.
Un al doilea argument este de natur economic dar i cultural i se refer la faptul c, n
general, cu foarte puine excepii, mentoring-ul este voluntar i nepltit ceea ce nu prea este apreciat n
societatea consumerist i pragmatic modern, spre deosebire de practicile mutuale ale ghildelor
negustoreti medievale i de nclinaiile filantropice ale capitalitilor de la nceputulul Epocii
Victoriene (Renton, 2009, p. 44).
Un al treilea argument este de natur exclusiv cultural i se refer la faptul c, ntruct
mentorul este o persoan cu experien profesional i general de succes dar i foarte bogat i
consistent, acest rol revine de obicei unei persoane n vrst a crui imagine nu mai constituie n
zilele noastre un stereotip cultural pozitiv mai ales n culturile vestice i, n special, n cele anglo-
saxone unde btrneea este mai puin asociat cu nelepciunea i mai mult cu decderea i degradarea
(Renton, 2009, p. 34), mentalitate foarte plastic dar i foarte cinic surprins de ctre un jurnalist n
publicaia Sunday Times din martie 2009: Marea teroare a epocii noastre este vrsta. [...] E clar c
frica nu este de cei btrni: este legat de faptul c noi vom ajunge ca ei. Btrnii sunt zombii de la
sfritul propriilor noastre filme de groaz de acas. (Gill, 2009, apud Renton, pp. 33-34).
Un al patrulea argument vine tot din zona cultural dar n sensul mai larg al acesteia i se refer
la interaciunea dintre culturile organizaionale i cele naionale, problem studiat i apoi consacrat
ntr-un model teoretic de ctre cercettorul olandez Geert Hofstede (a se vedea capitolul referitor la
aceast tem). Din aceast perspectiv, distana fa de putere este criteriul de difereniere cultural ce
102
poate crea probleme mentoring-ului (dar i coaching-ului ns nu n aceeai msur) mai ales n rile
unde aceast distan este mare, cum ar fi rile din Europa de Sud i de Est dar i America corporatist
tradiionalist iar cnd este combinat cu un alt criteriu cum este cel al convingerilor religioase ce
mparte o ar ca Malaezia n 2 pri, Malaezia islamic i Malaezia budist, efectul este i mai mare
(Renton, 2009, p. 47). Cu ct distana fa de putere este mai mare cu att mentorul ctig n statut i
are tendine de a se impune n relaie considernd c trebuie s furnizeze rspunsurile la probleme
profesionale pe care ar trebui s-l ajute pe protejat s le descopere singur, ajungndu-se i la situaii
extreme n care mentorul manifest o atitudine intolerant i excesiv autoritar faa de cel de a crui
dezvoltare se ocup i care i-a solicitat n mod voluntar sprijinul.
Un ultim argument ce explic atractivitatea mai mare a coaching-ului este de natur tehnic i
se refer la o contradicie identificat chiar n nucleul sau esena activitii de mentoring, ce provine
din marea diferen de statut ntre cele 2 pri implicate i din marea diferen de putere care se poate
manifesta n aceast relaie ce genereaz un consens slab referitor la semnificaia i utilitatea
mentoring-ului, neajuns alimentat i de lipsa unei baze teoretice solide pe care s poat fi construit o
metod practic sau o politic de implementare precis, neajuns ce nu i este caracteristic i coaching-
ului (Colley, 2003, apud Renton, 2009, p. 48).

103

Capitolul 10. MOTIVAREA PERSONALULUI

Pentru un ct mai bun control i o ct mai bun utilizare, motivarea resursei umane trebuie
neleas din cele 2 perspective ce i sunt specifice: perspectiva psihologic, ce o definete ca fiind
un proces ce are loc la nivelul fiecrui individ i este caracterizat de anumite componente
eseniale, i perspectiva managerial, ce o abordeaz ca pe o responsabilitate ce are nevoie de
anumite prghii i resurse pe care trebuie s le utilizeze pentru a obine marea performan de a
suprapune, ct mai confortabil i mai eficient, obiectivele organizaiei cu nevoile i interesele
anagajailor ei.

Problemei motivaiei personalului i se atribuie o mare importan att n sectorul privat ct i n cel
bugetar. Toi managerii sunt de acord c atingerea obiectivelor organizaionale depinde foarte mult de
comportamentul i atitudinea subordonailor lor fat de sarcinile ce le revin. Dar cnd se ncearc s se
rspund la ntrebri de genul: "Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti tu?" sau
"De ce A lucreaz mai mult i mai bine dect B n aceleai condiii de via i munc?" (Prodan, 1997,
pp. 35-36) se ajunge la concluzia c problema este destul de complex i dificil. De asemenea, trebuie
spulberat de la nceput iluzia c ar exista o reet sigur, de succes, care s asigure rezolvarea
problemei motivaiei pentru oricare dintre situaii sau subieci. De ce? Pentru c oamenii sunt diferii.
Fiecare are o personalitate bine definit, cu nevoile, aptitudinile, valorile i aspiraiile sale. Aceste
caliti individuale se combin apoi cu condiii i aspecte legate de locul de munc. Pe lng aceasta
mai acioneaz nc un factor important, i anume dinamica personalitii i cea a mediului. Indivizii
nu-i pstreaz n mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligai s-i
dezvolte bagajul de cunotine. Alii i perfecioneaz deprinderile ctigate ntr-un domeniu de
activitate printr-un ritm susinut i perseverent de lucru. Ca s nu mai amintim de schimbrile
provenite din viaa particular, odat cu trecerea anilor. Nici condiiile organizaionale nu stau pe loc.
Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele i reaciile generate de valul de schimbri ale tehnologiei
informaionale. Iar instituiile i urmeaz traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vieii
organizaionale n care ele se nasc, evolueaz, se maturizeaz, stagneaz i apoi decad, fiecare dintre
aceste etape avnd caracteristicile bine definite. Cu toi aceti factori dinamici individuali i
organizaionali aflai ntr-o continu prefacere, am putea ajunge n pragul unei ntrebri retorice i
pline de scepticism: "Oare vom putea vreodat s nelegem ce l determin pe un angajat s aib o
anumit atitudine i un anumit comportament la locul de munc"? Dar s nu disperm i s purcedem
la abordarea sistematic a problemei, ncepnd bineneles cu ncercarea de a defini ct mai simplu i
mai pe scurt noiunea de motivaie.
G.A. Cole, unul dintre specialitii britanici n domeniul managementului resurselor umane,
ncearc s ne dea o mn de ajutor, oferindu-ne urmtoarea definiie sintetic i accesibil: "Motivaia
104
este un proces n care oamenii aleg ntre forme alternative de comportament n vederea atingerii
scopurilor personale" (Cole, 1993, p. 86). La aceasta, spre completare, am putea aduga i definiia
alternativ conform creia "motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i
dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti
(Prodan, 1997, pp. 34-35). Descifrnd pe ndelete aceste definiii complementare, reuim s
identificm principalele elemente componente ale procesului motivaional: comportament, scop,
satisfacie, necesiti, energii (aici cu sensul de resurse). Aeznd toate aceste elemente ntr-o ordine
cauzal, obinem un model determinist al motivaiei n care nevoile-stimuli conduc la un
comportament adecvat n care sunt exploatate resursele necesare din cele existente, resurse care
genereaz aciunea ce duce la atingerea scopului sau obinerea rezultatelor ateptate, ce fac s nceteze
aciunea stimulilor, ajungndu-se n final la satisfacie. Simplu, nu-i aa? Ca s nu rmnem epuizai
dup o descriere stufoas ca cea de mai sus, Gerald Cole ne d o mn de ajutor, realiznd un model
fundamental mult mai simplificat i mai schematic, reinnd doar cteva elemente de baz:
stimuli comportament adecvat scopuri atinse sau rezultate dorite
Unde se situeaz motivaia n raport cu acest model n care nu apare explicit? Ea este un factor
deosebit de important n determinarea comportamentului, nefiind n acelai timp i unicul care l
genereaz. Pe lng motivaie i mai fac simit influena i factori de natur biologic, psiho-social,
organizaional i cultural.
Adriana Prodan (Prodan, 1997, pp. 36-37) susine c, n efortul lor de a eficientiza activitile
organizaiilor pe care le conduc prin intermediul stimulrii activitii profesionale, managerii au
identificat 2 dimensiuni ale muncii care utilizeaz surse motivaionale distincte i specifice:
a. Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional recompensarea inegal a
muncii. Termenul "inegal" are aici sensul de difereniat, neconfundndu-se cu practicile
inechitabile, incorecte. Experiena multor firme i instituii a demonstrat c politica
egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind demotivarea
personalului. Indivizii cu pregtirea, aptitudinile i deprinderile cele mai performante au sfrit
prin a prsi organizaiile pentru a-i cuta posturi n care s fie pltii n mod adecvat. Astfel
s-a produs un alt efect negativ: fluctuaia crescut a forei de munc. Dimpotriv, diferenierea
recompenselor financiare n funcie de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele obinute,
modul de desfurare a activitii constituie o form deosebit de eficient de motivare;
b. Dimensiunea subiectiv folosete ca surs motivaional efectul resurselor nepecuniare. Exist
numeroase studii ce au demonstrat faptul c muli angajai pot fi motivai n aciunile lor i prin
alte metode dect cele de natur financiar, obinndu-se rezultate similare.
Emery i Thorsrud identific n lucrarea lor Forma i coninutul democraiei industriale
(Prodan, 1997, p.37) cteva dintre nevoile care-l determin pe om s munceasc i pentru altceva dect
pentru bani sau alte avantaje materiale:
- nevoia de a nva prin munc;
105
- nevoia de a cunoate natura muncii i a modului prin care o poate realiza;
- nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ;
- nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei;
- nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i lega viaa de cea a comunitii;
- nevoia siguranei viitorului.
n ultima vreme se acord din ce n ce mai mult importan nevoii de confort i satisfaciei pe
care o genereaz, acesta lipsind nc n foarte multe domenii de activitate.

Una dintre cele mai moderne i utile clasificri a teoriilor motivaionale n domeniul
managementului resurselor umane distinge urmtoarele 3 categorii teoretice:


Categorii


Caracteristici

Teorii

Exemple
Teorii de
coninut
Vizeaz factorii care incit
sau iniiaz
comportamentul motivat
- Ierarhia nevoilor
- X - Y
- Factori duali
- ERG
- Achiziia succeselor
Motivatia prin bani,
statut social i
realizri
Teorii de
proces
Vizeaz factorii care
direcioneaz
comportamentul
- Performane ateptate
- Echitate
Motivaia prin
pornirea interioar a
individului pentru
munc, performan
i recunoatere
Teorii de
ntrire
Vizeaz factorii care
determin repetarea unui
comportament
- Condiionare operant Motivaia prin
recompensarea
comportamentului

Sursa: Prodan, Adriana, Performanele individuale i satisfacia personalului n: Mathis, R., Nica, P. C. &
Rusu, C. coord., 1997. Managementul resurselor umane. - Bucureti: Editura Economic. Capitolul 2, p. 40.

Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow
Psihologul Abraham Maslow a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivaiei, care a
fost preluat de ctre managementul resurselor umane. Conform acesteia, toate nevoile umane pot fi
clasificate n 5 categorii aranjate ntr-o schem ierarhic ce stabilete ordinea n care acestea sunt
satisfcute. Reprezentndu-le ntr-o form piramidal (vezi figura de mai jos), Maslow susine c ele
trebuie satisfcute ncepnd de la baz i sfrind cu cele de la vrf. Respectnd i noi aceast ordine,
descriem pe scurt fiecare din aceste categorii:
106
1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baz precum hrana, adpostul, odihna, mbrcmintea i toate
celelalte care determin i asigur existena i supravieuirea. Toate sunt eseniale i sunt asigurate la
nivel organizaional printr-o salarizare corespunztoare, condiii bune de munc, program de lucru
rezonabil etc.;
2. Nevoile de securitate fizic i social (siguran) implic o atenie deosebit pentru condiiile
de securitate a muncii, pentru modificarea salariilor n funcie de inflaie, pentru sporuri determinate de
condiii speciale de lucru i pentru asigurarea unei pensii la ncheierea activitii profesionale;
3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie i afeciune, de apartenen sau
asociere la un grup, de solidaritate, n general de satisfacere a relaiilor interumane. n cadrul activitii
profesionale, acestea se manifest prin dorina de a contacta i colabora cu ceilali angajai, de a crea
legturi puternice n cadrul echipei de munc etc.;
4. Nevoile de stim i recunoatere social se refer la nevoia fiecrui om de a fi ceva mai mult
dect un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabil n proprii si ochi dar i n faa
celorlali, care s-l respecte i s-i aprecieze realizrile. La nivel organizaional, aceste nevoi sunt
satisfcute n momentul ncununrii cu succes a unui proiect sau al promovrii ntr-o nou funcie.
Aceste momente dau natere sentimentului de putere, ncredere n sine i prestigiu;
5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare i realizare personal reprezint cel mai nalt nivel
ierarhic al piramidei, cuprinznd nevoile de perfecionare a capacitii creative i achiziiile deosebite
n domeniul profesional, nsemnnd utilizarea la maximum a propriului potenial.
Principiul satisfacerii nevoilor umane dup Maslow ar fi urmtorul: individul i satisface prima dat
nevoile de la baza piramidei ierarhice i abia apoi trece la satisfacerea celor de la nivelul urmtor.
Odat satisfcute i acestea, se avanseaz la nivelul imediat superior i se continu aa pn la ultima
categorie din vrful piramidei. Deci doar nevoile nesatisfcute servesc ca factori motivaionali,
celelalte pierzndu-i acest rol, pn n momentul reactivrii lor.


Nevoi de stim

Nevoi sociale

Nevoi de securitate fizic i social

Nevoi fiziologice
Nevoi de
autoactualizare

Teoria lui Maslow este criticat, fiind catalogat ca simplist, artificial i rigid. Principalele
argumente ale criticii ar fi c oamenii nu urmresc satisfacerea nevoilor n ordinea prescris de
Maslow, mai ales n ceea ce privete nivelurile superioare, i c, datorit psihologiei complexe a
individului, multe dintre aceste nevoi se ntreptrund, uneori chiar combinndu-se, stimulndu-l s
ncerce s le satisfac simultan. Totui, teoria se bucur de popularitate printre manageri ntruct se
dovedete a fi foarte util n nelegerea motivaiei subalternilor lor n funcie de poziia ocupat de
acetia n ierarhia organizaional.

Teoria factorilor duali a lui Herzberg
Dezvoltnd i modificnd teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a ajuns la
concluzia c exist 2 grupuri de factori ce influeneaz sentimentele angajatului fa de munca sa:
- factori motivatori (intrinseci sau de coninut);
- factori igienici (extrinseci sau de context).
Pentru a v putea imagina mai uor echivalena dintre elementele celor 2 teorii expuse pn aici, v
rugm s alturai, dac materialul v permite, schema de mai jos celei reprezentnd piramida nevoilor
a lui Maslow. Precizm c factorii igienici corespund primelor 3 categorii ale nevoilor de la baza
piramidei (numerotate de la 1 la 3, mai sus n text), iar cei motivatori ultimelor 2 categorii din vrful
piramidei:
107
Factori motivatori:
- Autoactualizare
- Recunoatere
FACTORI CE CONDUC
LA O SATISFACIE
EXTREM
- Munca pentru sine
- Responsabilitate
- Avansare
Factori igienici:
- Relaii interpersonale
- Politica firmei
- Control
- Salarii
- Condiii de munc
FACTORI CE CONDUC
LA O INSATISFACIE
EXTREM

Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg const n afirmarea discontinuitii ntre factorii
care produc satisfacia i cei care produc insatisfacia n activitatea profesional (vezi figura de mai
sus). Noutatea const n faptul c, spre deosebire de concepia tradiional care consider toi factorii
ca putnd determina att satisfacii ct i insatisfacii, Herzberg susine c satisfacia n munc este
determinat numai de un anumit tip de factori, i anume cei motivatori, iar insatisfacia este produs de
un alt tip de factori, numii igienici.
Factorii motivatori sunt strns legai de specificul muncii i acioneaz n direcia mobilizrii
oamenilor pentru a lucra mai bine.
Factorii de igien sau de ntreinere nu in att de coninutul muncii n sine ct de condiiile n care
aceasta este prestat. Acetia nu genereaz satisfacia, dar dac nu ating un nivel corespunztor, dau
natere la nemulumiri.
Principala critic adus acestei teorii se refer la faptul c, n sens empiric, Herzberg a fost
preocupat mai mult de satisfacia n munc dect de comportamentul n procesul muncii.
Totui, modelul su de interpretare s-a dovedit i este n continuare adecvat mai ales angajailor
din categoria specialitilor i a personalului ocupnd posturi de conducere, fiind deosebit de important
pentru manageri.

Teoria ERG a motivrii
Clayton Alderfer restrnge cele 5 categorii de nevoi identificate de Maslow la doar 3 categorii
(Currie, 2009, p. 236) pe care le-a denumit nevoi legate de existen (E), de relaionare (R) i de
dezvoltare (G de la cuvntul growth din limba englez). Cele existeniale corespund primelor 2
niveluri de nevoi de la baza piramidei lui Maslow, cele relaionale corespund nivelului de mijloc din
108
109
piramid iar cele de dezvoltare corespund ultimelor 2 niveluri care se afl cel mai sus n aceeai ordine
ierarhic (Schermerhorn, Jr., 1998, p. 289).
O alt diferen ntre teoria lui Alderfer i cea a lui Maslow const n faptul c prima susine c
nevoile oamenilor se manifest ntr-un singur plan i anume continuu, i nu sub forma unei ierarhii
(Cole, 2000, p. 102) aa cum sugereaz modelul piramidal caracteristic ultimei teorii menionate mai
sus.
Teoria ERG nu susine ideea conform creia nevoile de ordin/nivel inferior trebuie satisfcute
naintea celor de ordin/nivel superior ci o susin pe cea conform creia dou sau chiar toate trei tipurile
de nevoi pot influena simultant comportamentul uman ntr-o anume situaie dat. Alderfer nu este
adeptul ideii c nevoile satisfcute i pierd impactul motivaional iar teoria sa conine un principiu al
regresiei i frustrrii (sau frustraiei conform terminologiei specifice psihologiei, n. n.) conform
cruia o nevoie inferioar deja satisfcut poate fi reactivat, influennd astfel comportamentul uman,
cnd o nevoie de ordin superior nu poate fi satisfcut (Schermerhorn, Jr., 1998, p. 286). Am putea
spune c Alderfer identific, chiar dac nu o face explicit n teoria sa, un mecanism compensatoriu al
motivrii.

Teoria achiziiei succeselor a lui McClelland i Atkinson
Conform acestei teorii, organizaia neleas ca loc de desfurare a activitii profesionale ofer
satisfacerea a 3 tipuri de nevoi:
l. nevoia de putere;
2. nevoia de afiliere;
3. nevoia de realizare.
Indivizii la care se manifest dominant nevoia de putere sunt motivai de ocuparea n organizaie a
unei poziii ct mai nalte i mai autoritare, fiind stimulai spre realizarea tuturor activitilor ce conduc
la atingerea acestui obiectiv.
Indivizii dominai de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivai prin faptul c munca le ofer
contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este mai indicat s nu aib locuri de munc
izolate.
Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezint urmtoarele caracteristici:
- manifest o nevoie de realizare constant;
- caut sarcini care s le solicite asumarea responsabilitii;
- prefer sarcinile provocatoare, fr a fi ns prea dificile, sarcini pe care le pot stpni i ndeplini
(nu-i asum niciodat scopuri imposibil de atins);
- caut n permanen s cunoasc feedback-ul (rspunsul) la rezultatul muncii lor;
- sunt mai puin interesai de nevoile sociale sau de afiliere.
Cei doi cercettori au supus nevoia de realizare unui proces de formalizare, plecnd de la ipoteza
c fora motivaional de producere a unui act este o funcie a produselor dintre puterea motivului,
110
probabilitatea subiectiv c actul va avea drept consecin obinerea stimulentului (expectan sau
ateptare) i valoarea stimulentului. Astfel s-a obinut urmtoarea formul:

Motivaia = f (Motiv x Ateptare x Stimulent)

Implicaiile cercetrilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri. Pentru diferite tipuri
de posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi. Cei care sunt puternic motivai de realizare pot fi cei
mai buni n cazul posturilor care necesit efectuarea unor sarcini i atingerea unor obiective clare. n
schimb, pentru posturi care cer capaciti puternice de conducere i supraveghere nu este recomandat
acest tip de individ, ci unul care este motivat de nevoia de a influena oameni i evenimente i nu de a
ndeplini sarcini.

Teoria performanelor ateptate (a lui Victor Vroom)
Aceast teorie combin n explicarea motivaiei factorii individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.)
cu factorii organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performane etc.).
Puterea motivaiei sau fora este definit ca o funcie de cele 3 mrimi: F = A x I x V,
unde:
F - fora (motivaia);
A - ateptarea, ce se exprim prin raportul efort-performan sau act-rezultat;
I - instrumentalitatea, ce se exprim prin raportul performan-recompens (relaie de tip rezultat-
rezultat);
V - valena (preferina), ce reprezint valoarea pozitiv sau negativ atribuit rezultatelor, fie
externe (salariu, promovare, premii), fie interne (mndria de a reui, interesul de a ndeplini o
misiune etc.) ateptate de la munca efectuat.
Dup Vroom, principalele variabile ce afecteaz satisfacia n munc sunt:
1. supervizarea;
2. munca n grup/echip;
3. satisfacia muncii;
4. salariul/plata;
5. posibilitile de promovare;
6. programul de lucru.
n urma supunerii acestei teorii la numeroase verificri de ordin experimental i teoretic, au fost
emise o serie de critici, dintre care menionm ca fiind mai importante cea care se refer la insuficienta
claritate a conceptelor de expectan sau ateptare (A) i instrumentalitate (I) i cea care se refer la
faptul c nu se realizeaz o difereniere ntre cele 3 dimensiuni A, I i V n funcie de apariia lor n
timp, presupunndu-se o simultaneitate a ateptrii, instrumentalitii i valenei.
n termeni practici, managerii care doresc s utilizeze idei cuprinse n teoria lui Vroom ar trebui s
ia n considerare urmtoarele probleme:
- Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor;
- Ce recompense e mai probabil s fie apreciate de angajai;
- n ce fel pot fi recompensele legate de performane;
- Cum pot fi fcute publice recompensele disponibile;
- Cum pot fi regndite/reconcepute unele posturi pentru a include recompensele ateptate de angajai.

Teoria echitii
Se refer la faptul c angajaii unei organizaii obinuiesc s evalueze modul n care au fost
recompensai n urma muncii prestate, rezultatul acestei interpretri afectndu-le satisfacia i implicit
motivaia, cu repercursiuni asupra comportamentului lor socio-profesional (conform schemei de mai
jos).


Performan Recompense Satisfacie
Perceperea
echitii
recompenselor

Mai mult dect att, ei obinuiesc s se compare cu colegii lor prin raportul dintre eforturile
depuse prin munc i recompensele obinute n urma desfurrii acesteia.
S lum cazul unui angajat care se compar cu un coleg de-al su.
Iat care sunt situaii posibile privind perceperea echitii recompensei (din perspectiva
angajatului 1 n raport cu angajatul 2):

A.

1
1
E
R
=
2
2
E
R

- situaie echitabil


B.
1
1
E
R
>
2
2
E
R

- situaie inechitabil favorabil angajatului 1 prin comparaie cu angajatul 2


C.
1
1
E
R
<
2
2
E
R
- situaie inechitabil defavorabil angajatului 1 prin comparaie cu angajatul 2

Situaia A nu are potenialul de a produce schimbri majore n comportamentul angajatului 1, fiind
perceput ca fiind normal i corect.
Situaia B este o situaie favorabil angajatului 1 i poate avea mai multe explicaii, mai mult sau
mai puin cunoscute acestuia. Angajatul 1 poate s reacioneze pe termen scurt n mod pozitiv,
111
112
ncercnd s compenseze avantajul obinut printr-un efort suplimentar, putndu-se gndi c
recompensa suplimentar primit fa de colegul su ar putea fi semnul identificrii unei potenial
neexploatat pe care l-ar avea i ar putea constitui un stimul spre fructificarea acestuia pe viitor. Pe
termen lung ns, contientizarea beneficierii de un avantaj nejustificat fa de munca depus poate
avea efecte negative, determinndu-l s stagneze n eforturile sale profesionale i chiar s se relaxeze
n ceea ce privete interesul pentru obinerea unor performane mai bune, nemai indentificnd o
legtur direct ntre eforturi, performane i recompense.
Situaia C este o situaie defavorabil angajatului 1 i poate conduce la o gam foarte larg de
modificri comportamentale. Pe termen scurt, angajatul 1 poate s-i intensifice eforturile i s fie mai
riguros n ceea ce presupune activitatea sa profesional, gndindu-se c astfel ar putea atrage atenia
conducerii asupra erorii comise n ceea ce-l privete sau se poate gndi c ar putea exista anumite
amnunte legate de munca sa pe care el le-a omis dar care au fost importante pentru stabilirea
recompenselor pe care le-a primit. Dar dac angajatul 1 este ferm convins c a fost dezavantajat n
mod deliberat sau constat c situaia care i este defavorabil se perpetueaz, poate recurge la o gam
foarte larg de soluii cu costuri nu tocmai plcute pentru echipa din care face parte sau pentru ntreaga
organizaie, ncepnd cu afiarea unei atitudini neprietenoase, necolegiale, continund cu refuzul de a
ndeplini anumite atribuii care i-au fost repartizate i sfrind cu manifestarea uneia dintre cele mai
frecvente forme de comportament disfuncional studiate de managementul resurselor umane, i anume
absenteismul. O consecin deosebit de grav a perceperii unui tratament discriminatoriu defavorabil
n ceea ce privete recompensele acordate unui angajat o constituie tentaia acestuia de a sustrage i a-
i nsui anumite bunuri sau valori ale organizaiei, cu scopul de a compensa dezavantajul perceput
(care poate fi real dar poate fi i nchipuit, depinznd de subiectivismul i maturitatea celui care face
analiza).

Teoria condiionrii operante
O succint prezentare a teoriei lui Burrhus Frederic Skinner este realizat n lucrarea
Management a lui John R. Schermerhorn, Jr. (Schermerhorn, Jr., 1998, pp. 293-295).
Premisele acestei teorii se bazeaz pe legea efectului a lui Edward Thorndike: este destul de
probabil ca un comportament ce are ca efect obinerea unui rezultat plcut/pozitiv s fie repetat precum
i ca un comportament ce duce la un rezultat neplcut/negativ s nu fie repetat.
B. F. Skinner a popularizat conceptul de condiionare operant ca reprezentnd un proces ce
aplic legea efectului mai sus menionat, pentru a controla comportamentul uman prin manipularea
consecinelor sale. Scopul acestuia este s utilizeze principiile ranforsrii (reinforcement n limba
englez) pentru a ncuraja comportamentele dorite i pentru a le descuraja pe cele nedorite.
Exist 4 strategii ale ranforsrii:
113
1. Ranforsarea pozitiv ntrete i intensific frevena de utilizare a unui comportament
dezirabil asociindu-l cu o consecin plcut. Exemplu: Un manager d din cap n semn de aprobare a
unei persoane care face nite comentarii n cadrul unei edine de lucru.
2. Ranforsarea negativ ntrete sau intensific frecvena de utilizare a unui comportament
dorit asociind cu aceasta evitarea unei consecine negative. Exemplu: Un manager care i
pislogete/scie/ciclete subordonatul pentru ntrzierea repetat la programul de lucru, nu-l mai
pislogete/scie/ciclete n ziua n care ajunge la timp la serviciu.
3. Pedepsirea scade frecvena de apariie/manifestare sau elimin un comportament nedorit
prin asocierea lui cu o consecin neplcut. Exemplu: Un manager d o mustrare scris unui
subordonat care a ntrziat ntr-o zi la serviciu.
4. Extincia scade frecvena de apariie/manifestare sau elimin un comportament nedorit prin
mpiedicare apariiei unei consecine plcute a acestuia. Exemplu: Un manager observ c un angajat
nedisciplinat i obraznic cu superiorii si beneficiaz de susinerea social/simpatia colegilor si. n
consecin, managerul i consiliaz pe colegii acestuia n ideea de a nu-l mai susine i aprecia pentru
aceast atitudine.
Aceste 4 strategii de ranforsare sunt aplicate n practicarea managementului calitii totale
(TQM). Ranforsarea pozitiv i negativ ntresc comportamentul dezirabil atunci cnd apare iar
pedepsirea i extincia slbesc sau elimin comportamentele nedorite.
Spre deosebire de majoritatea celorlalte teorii ale motivrii care ncearc s caute explicaia la
nivelul individual al celor care practic anumite comportamente specifice, teoria condiionrii operante
se focalizeaz asupra mediului extern i asupra consecinelor acestuia la nivelul fiecrui individ n
parte.

Indiferent de ct de complete sau sofisticate sunt teoriile sau formulele utilizate n analiza i
rezolvarea problemei motivaionale, aceasta nu are anse de succes dect dac nu uitm c orice
angajat, ca fiin uman cu un set complex de nevoi, presupune luarea n calcul i a costurilor material-
financiare dar i a celor de natur socio-uman, care nu presupun bani dar care sunt de multe ori uitate
sau ignorate, reducndu-li-se importana la minimum.

114
Capitolul 11. COMUNICAREA INTRAORGANIZAIONAL

Pentru un management desfurat ntr-o structur social cum este o organizaie,
comunicarea este vital pentru atingerea scopurilor propuse dar i pentru conservarea unei
culturi puternice i a unui climat sntos, necesar tuturor angajailor. De aceea desfurarea
acestei activiti nu trebuie lsat pe seama tendinei naturale a oamenilor de a comunica, ci
trebuie controlat, antrenat i dezvoltat innd cont de toate elementele sale specifice,
ncepnd cu obiectivele i elementele componente ale acestui proces, continund cu tipurile,
formele sale, complexitatea agenilor comunicatori i ncheind cu principalele bariere
comunicaionale ce trebuie nelese i evitate.

ntruct studii efectuate n Europa dar i n Statele Unite ale Americii arat c aproape 90% din
activitile corespunztoare sarcinilor de serviciu ale angajailor presupun cutarea i obinerea de
informaii i c marea majoritate a angajailor cu funcii de conducere i petrec ntre 80 i 90% din
timpul de lucru comunicnd cu membrii organizaiei din care fac parte dar i cu elemente exterioare
acesteia (furnizori, clientel, concuren, colaboratori etc.), aa cum ne arat Lakhdar Sekiou i colegii
si n lucrarea Gestion des Ressources humaines (1998, p. 511), putem considera ca justificat
atenia acordat de managementul resurselor umane comunicrii n general i celei intraorganizaionale
n special.
Pe lng argumentul frecvenei foarte mari a utilizrii comunicrii n activitatea profesional,
apare i argumentul furnizat de caracterul natural al comunicrii, care st la baza tendinei fireti a
oamenilor de a se integra social n mediile pe care le frecventeaz. O asemenea tendin am putea
spune c simplific mult problema comunicrii i sistemelor informaionale din organizaii. i totui
nu este aa, pentru c modul de comunicare n plan social, extraprofesional, nu presupune attea rigori
i responsabiliti precum cel din interiorul unei organizaii cu obiective, structuri i reguli de
colaborare mult mai bine definite. De aici i problema multor organizaii ajunse n situaii de criz sau
stagnare tocmai din cauza faptului c echipa managerial a considerat c informaia circul destul de
bine printre angajai i fr a se pune la punct o strategie coerent i corespunztoare caracteristicilor
structurale i de profil, bazndu-se aproape exclusiv pe aceast tendin natural.
Asemenea organizaiilor, i comunicarea intraorganizaional are un numr de obiective
fundamentale care este bine s fie contientizate i cuprinse n planul de organizare al unui sistem de
comunicare. Iat cteva dintre acestea:
1. mbuntirea productivitii i eficienei muncii accesul n mod satisfctor la
informaie crete motivaia angajailor care i mbuntesc performanele, lucru ce se
reflect n rezultatele generale ale organizaiei
2. Efectuarea unor schimbri importante comunicarea contribuie la ndeprtarea fricii de
nou, de neprevzut, la diminuarea rezistenei la schimbare i la orientarea eforturilor celor
implicai n direcia i sensul schimbrii iniiate
3. Prevenirea i evitarea tensiunilor sociale n organizaie lipsa, insuficiena sau
inexactitatea informaiei produc relaii tensionate ntre angajai; dimpotriv, o informare
suficient i corect reduce stresul activitii profesionale, ntreinnd o atmosfer deschis,
relaxat n organizaie
4. Identificarea i clarificarea poziiei i rolului fiecrui angajat n organizaie printr-o
comunicare adecvat, angajaii pot s cunoasc ce se ateapt de la ei, de exemplu fiind
informai corect cu privire la criteriile dup care vor fi evaluai i remunerai
5. Evitarea izolrii profesionale deteriorarea climatului social poate conduce la izolarea
unor angajai n cadrul organizaiei; o bun comunicare ndeprteaz barierele dintre
indivizi sau categorii profesionale
6. Obinerea integrrii individului n grup i/sau organizaie comunicarea contribuie la
crearea unei armonii generale prin implicarea angajatului n viaa organizaional i
intensificarea sentimentului de apartenen la o comunitate socio-profesional i al celui de
contribuie la un efort comun
7. Dezvoltarea deprinderii de a comunica i de a descifra cu rapiditate i uurin mesajele
circulaia intens i corect a informaiilor contribuie la ndeplinirea mai bun a
atribuiilor fiecrui angajat n vederea atingerii obiectivelor generale ale organizaiei.
Acestea sunt doar cteva dintre obiectivele ce stau la baza unei strategii comunicaionale
necesare unei organizaii pentru a-i spori randamentul i ansele de dezvoltare.
Pentru a nelege mecanismul intim, fundamental, al comunicrii putem s pornim de la o
definiie suficient de clar i de accesibil cum ar fi urmtoarea: comunicarea reprezint un schimb
de informaii ntre dou sau mai multe persoane care utilizeaz un cod format din cuvinte, expresii
i gesturi care ncearc s fac mesajul transmis ct mai bine neles de ctre receptor, adic
persoana creia i este adresat.
Susinerea i reprezentarea acestei definiii se face prin utilizarea unei scheme minimale cum
este cea pe care v-o propunem mai jos:
115


EMITOR RECEPTOR










Canal de
transmisie
Mesajul Mesajul
Codificare Decodificare

Informaia Informaia
Zgomot
Decodificare Codificare
Canal de
transmisie
Mesajul Mesajul


RECEPTOR EMITOR
116

Aceast reprezentare nu foarte complicat ne va ajuta n continuare s nelegem i s ne
apropiem cu mai mult uurin de cteva probleme importante referitoare la comunicare, clarificnd
ns n primul rnd principalele sale elemente componente: variabilele i procesul.
Variabilele:
Emitorul este un individ sau un grup de indivizi care au o idee sau dein o informaie pe care
doresc s-o transmit mai departe altora. Receptorul este individul sau grupul de indivizi cruia i se
adreseaz mesajul transmis de ctre emitor. De remarcat aici posibilitatea apariiei caracterului
interschimbabil al emitorului i receptorului n funcie de natura procesului de comunicare.
Informaia poate fi de o mare varietate, putndu-se referi la o idee, o opinie, o intenie, un
sentiment, un stimul etc.
Codificarea reprezint transformarea informaiei n mesaj prin utilizarea unui limbaj ce poate
presupune semne, simboluri, cuvinte, gesturi etc. Decodificarea este reversul codificrii i este absolut
necesar dup receptarea mesajului de ctre cel cruia i-a fost adresat.
Mesajul reprezint nsui obiectul comunicrii i conine informaia ntr-o form codificat.
Procesul:
Comunicarea se realizeaz prin 2 etape fundamentale: emisia mesajului i receptarea acestuia.
Ele sunt simetrice, prima pornind de la informaie iar cea de-a doua ncheindu-se cu informaia. Un rol
important n realizarea acestui proces l au canalele de transmisie utilizate, care reprezint calea prin
care mesajul ajunge de la emitor la receptor. Putem distinge 2 categorii de canale de transmisie: a)
canale naturale directe (conversaiile ntre dou sau mai multe persoane, semnele pe care i le fac unii
altora etc.) i b) canale artificiale care necesit mijloace tehnice adecvate situaiilor i contextelor
(interfon, telefon, fax, intranet, internet etc.).
Zgomotul reprezint totalitatea factorilor perturbatori ce afecteaz comunicarea. El poate fi de
mai multe feluri: fizic (de ex. glgia produs de utilaje sau chiar oameni care se afl ntr-o ncpere i
care paraziteaz comunicarea), informaional (referitor la practicarea defectuoas a proceselor de
codificare i decodificare a mesajelor) i social (de ex. zvonuri sau dezinformri).
Tot referitor la schema de baz a comunicrii, trebuie s reinem c acest proces poate fi de 2
tipuri:
1. Comunicare cu sens unic emitorul transmite un mesaj receptorului, excluznd orice
posibilitate de rspuns. Acest tip de comunicare este caracteristic sistemului militar dar se regsete i
n domeniul civil, n practicile unor manageri autoritari. Nu este recomandat spre utilizare dect n
situaiile de criz cum sunt cele de tipul conflictelor armate (specifice domeniului militar) sau n cazul
incidentelor neprevzute care trebuie rezolvate n regim de urgen i care presupun aplicarea unor
soluii radicale (de ex. calamiti naturale, incendii etc.). n condiii normale de desfurare a
activitilor profesionale acest tip de comunicare conduce ns la deteriorarea climatului
organizaional, la demotivare, creterea stresului i apariia conflictelor.
117
2. Comunicare cu dublu sens reprezint forma cea mai des ntlnit i agreat. Ea presupune un
rspuns din partea celui care a primit mesajul. Acest rspuns poate fi i el de 2 tipuri: a) confirmare a
receptrii mesajului (cea mai simpl form de rspuns) i b) angajare ntr-un proces de comunicare
complex (poate include confirmarea mesajului iniial dar cu siguran coninutul rspunsului conine
i alte elemente informative). De cele mai multe ori, condiia de dublu sens a comunicrii este absolut
necesar pentru stabilirea unei bune colaborri ntre membrii organizaiei dar nu i suficient, n calcul
intrnd i ali factori i alte aspecte referitoare la acest proces.
La nivel organizaional ntlnim mai multe tipuri de comunicare, pe care le putem identifica i
distinge dup urmtoarele criterii de clasificare:
1. Criteriul formalitii distinge:
1.1 Comunicarea formal se realizeaz respectnd structura organizaional reprezentat prin
organigram ce presupune poziionarea angajailor pe nivele ierarhice diferite, fapt ce condiioneaz
modul de transmitere a informaiilor.
Acestui criteriu i putem ataa subcriteriul de direcie de comunicare, cu ajutorul cruia
identificm:
1.1.1 Comunicarea pe orizontal (sau lateral) ntre colegi ce ocup posturi pe acelai nivel ierarhic
1.1.2 Comunicarea pe vertical ntre angajai ce ocup posturi pe nivele ierarhice diferite (dar cel
mai adesea succesive).
Acestui ultim tip i se mai aplic i subcriteriul sensului comunicrii, care distinge urmtoarele
tipuri:
1.1.2.1 Comunicarea vertical ntr-un singur sens, ce se manifest prin urmtoarele subtipuri:
1.1.2.1.1 Comunicarea (vertical) descendent, realizat dinspre superior nspre subordonat
(manifestare specific stilurilor de conducere autoritare, bazate pe comand)
1.1.2.1.2 Comunicarea (vertical) ascendent, realizat dinspre subordonat nspre superior
(mai rar ntlnit i utilizat n situaii speciale)
i
1.1.2.2 Comunicarea pe vertical n ambele sensuri, garantnd cea mai complet colaborare
pe linie ierarhic n ceea ce privete schimbul de informaii ntr-o organizaie cu o structur clasic, de
tip piramidal.
1.2 Comunicarea informal nu pune problema direciei i sensului de realizare pentru c ea nu
respect structura organizaional oficial (reprezentat n organigram), realizndu-se dup diverse
interese i ntre indivizi care nu mai in cont de poziia lor ierarhic, comunicnd dup alte tipuri de
criterii sau doar accidental.
Tendina organizaiilor cu un management matur, competent, este de a utiliza comunicarea
formal, bazat pe o anumit ordine, disciplin i planificare, care creeaz un anumit tip de
comportament ce impune respect i o imagine favorabil, ce ncurajeaz recunoaterea autoritii
ierarhice. De asemenea, se creeaz i anumite reflexe la nivelul angajailor care conduc la o
118
transmitere corect i mai rapid a informaiilor mai ales n cazul activitilor rutiniere. Membrii
organizaiei tiu de la cine i ce fel de informaie trebuie s primeasc i cui i ce fel de informaii
trebuie s transmit la rndul lor. Toate aceste atuuri ne-ar ndrepti s considerm comunicarea
formal ca fiind cea mai rentabil i eficient form de transmitere a informaiilor, de coordonare a
diverselor subuniti ale organizaiei i de control a activitii cotidiene. Realitatea ne spune ns c
uneori rigoarea i complexitatea unui asemenea sistem conduc la rezultate complet opuse celor
ateptate, aprnd riscul instaurrii unei birocraii excesive. Mai mult dect att, pe termen lung s-a
constatat diminuarea semnificativ a vitalitii organizaiei, descurajnd fructificarea potenialului
uman de la nivelele inferioare ale ierarhiei organizaionale.
Comunicarea informal se profileaz ca o soluie alternativ dar mai ales complementar celei
formale, ntruct ea este foarte agreat de majoritatea angajailor, bazndu-se pe una dintre nevoile
fundamentale ce caracterizeaz fiina uman, i anume aceea de a se integra n mediul social, inclusiv
cel profesional, prin dialog. Studiile au relevat c o discuie informal ntr-o pauz de cafea dintre un
ef i subordonaii si poate furniza mult mai multe informaii dect o serie nesfrit de edine
plicticoase sau seci de cteva ore fiecare, n atmosfera crora oamenii ezit s se exprime deschis i cu
sinceritate.
Comunicarea informal o completeaz cu succes pe cea formal i n situaiile nu foarte rare n
care un angajat absent din diverse motive de la momentul trasrii unor noi sarcini de ctre superior este
adus la zi cu informaia prin bunvoina colegilor.
Prerile referitoare la acest tip de comunicare rmn ns mprite. Unele organizaii l
ncurajeaz i l practic, managerii testnd de multe ori cu ajutorul acestuia reaciile angajailor la
perspectiva implementrii unor schimbri radicale (de ex. obligativitatea nsuirii cunotinelor de
operare cu calculatorul) sau nepopulare (de ex. ncetarea suportrii de ctre organizaie a cheltuielilor
cu abonamentele pentru transportul n comun ale angajailor), dar alte organizaii l descurajeaz
invocnd caracterul nesntos, subversiv al modului n care este transmis informaia (de ex. crearea
unor centre sau poli de putere diferii de cei oficiali) sau invocnd chiar coninutul specific al
informaiilor care circul n acest fel (de ex. nmulirea zvonurilor i a dezinformrilor care pot
produce panic sau crea conflicte false, deteriornd climatul social). Surprinztor este ns c studiile
realizate n aceast direcie relev faptul c ntre 75% i 95% din informaiile vehiculate pe ci
informale sunt exacte.
2. Criteriul complexitii agenilor comunicatori distinge urmtoarele tipuri:
2.1 Comunicarea intrapersonal (autoreflexiv) este un tip de comunicare primar care nu se
nscrie n tiparele majoritii definiiilor comunicrii, ce presupun cel puin 2 pri distincte implicate
n acest proces. Totui, comunicarea cu sine este deosebit de important, realizndu-se sub forma unui
dialog interior ce ne ajut s ne clarificm anumite probleme, s ne stabilim prioritile, s ne
cunoatem mai bine punctele slabe i punctele forte i s fim contieni de ideile i inteniile noastre i
mai ales de consecinele punerii lor n aplicare. Un exemplu tipic de utilitate a acestui tip aparte de
119
comunicare l reprezint situaia n care o persoan intrat n posesia unei informaii sau a unui set de
informaii nu le nelege semnificaia, utilizndu-le greit sau nefolosindu-le deloc, costurile
individuale, de grup sau chiar la nivel organizaional fiind uor de bnuit.
2.2 Comunicarea de la individ la individ este comunicarea interpersonal prin excelen, cel mai
frecvent utilizat, cea mai spontan i cea de care are cel mai mult nevoie o organizaie pentru a exista.
ntruct se bazeaz de cele mai multe ori pe dialogul ntre patru ochi, prezint avantajele discreiei,
intimitii i anonimatului informaiilor vehiculate, stimulnd atitudini i dezvluiri deosebit de
relevante fa de anumite probleme organizaionale.
2.3 Comunicarea individ - grup este cel mai adesea unilateral, individul jucnd rolul de emitor iar
grupul cel de receptor. Acest tip de comunicare este caracterizat printr-o transmitere a informaiilor
ntr-un singur sens, cum ar fi exemplul efului ierarhic ce d anumite dispoziii subordonailor,
nepermind sau neateptnd nici un rspuns de confirmare sau de interpelare din partea grupului.
Foarte strict vorbind ns, nu exist o comunicare cu unic sens absolut, ntruct ntotdeauna exist un
minim de reacie din partea receptorului, doar i pentru simplul motiv de a confirma printr-un simplu
gest sau cuvnt primirea mesajului.
2.4 Comunicarea dintre dou grupuri se realizeaz cel mai frecvent ntr-o manier structurat, fiecare
grup desemnndu-i cte un purttor de cuvnt cu rol de intermediere n dialog. Este cazul multora
dintre situaiile ce apar n mediul intraorganizaional, ntre servicii sau departamente care au de reglat
anumite diferende sau trebuie s-i coreleze eforturile n vederea atingerii unor obiective comune. Am
putea spune c delegarea unor reprezentani ar putea reduce acest tip de comunicare la cel de tip
interpersonal propriu-zis, ns de cele mai multe ori discuiile reprezentanilor au loc n prezena
grupurilor sau cel puin a unei tere pri, ce face s dispar caracterul intim, de confidenialitate,
fcndu-se simit prezena martorului care oblig prile la mai mult responsabilitate i precauie.
Pe lng tipurile de comunicare prezentate succint pn aici, mai putem vorbi i de forme
distincte de comunicare:
A. Comunicarea scris presupune utilizarea rapoartelor, notelor, ordinelor scrise, memoriilor,
brourilor sau buletinelor de informare etc. Prezint avantajul cert al exactitii n msura n care
emitentul deine calitile minime necesare redactrii unui asemenea document. Un alt avantaj al
acestei forme de comunicare l reprezint faptul c documentul emis i recepionat poate fi
conservat i stocat, constituind o surs de referine pentru organizaie. n rile n care predomin
nc birocraia, cum este Frana, majoritatea comunicatelor se fac n scris, emitenii asigurndu-i
linitea c se conserv proba a ceea ce au comunicat (lucru deosebit de important i specific
domeniului administraiei i serviciilor publice, de ex.). n ciuda acestor avantaje, comunicarea
scris nu este agreat de muli manageri, fiind o mare consumatoare de timp, necesitnd un control
riguros al arhivrii i lipsindu-i n primul rnd caracterul interactiv care garanteaz un feedback
rapid i imediat.
120
B. Comunicarea verbal este una dintre cele mai agreate forme la nivel organizaional ntruct
presupune un contact direct ntre subordonai i superiorii lor direci sau de la nivele mai nalte sau
pur i simplu o interaciune ntre angajai care fac parte din aceeai organizaie. Se manifest de
multe ori spontan i obine o reacie imediat din partea celor interpelai. Are un puternic rol de
socializare (liant social), inducnd o stare general de satisfacie i transparen relaional, ce pot
entuziasma i mobiliza angajaii. Marile neajunsuri ale acestei forme de comunicare sunt
reprezentate de ambiguitatea transmisiei orale i de ansa ca informaiile furnizate s nu fie
suficient de bine i de mult timp reinute, simindu-i-se n asemenea cazuri lipsa formei scrise de
comunicare. Soluia sugerat pentru discuiile mai importante este ca acestea s fie nsoite de un
rezumat care s fie notat i pus la dosar spre pstrare i eventuale utilizri ulterioare.
C. Comunicarea non-verbal reprezint cel mai des o form suplimentar care poate s vin n
sprijinul celei verbale, uneori i celei scrise. Ea se bazeaz de cele mai multe ori pe limbajul
corpului, ce include elemente precum expresia feei, direcia privirii, micrile corpului (n special
ale capului i minilor), distana fizic dintre persoane etc. Acestor aspecte fizice ale comunicrii
non-verbale li se asociaz altele de natur estetic, mbrcmintea fiind o surs important de
informaii (de ex. uniformele unor angajai ai domeniului public care sugereaz tradiie, prestigiu i
autoritate) i de natur simbolic i signalectic (de ex. utilizarea unor embleme, insigne, blazoane,
sigle i chiar localizarea unor birouri n incinta unei organizaii ce poate constitui simbolul puterii
oficiale). Aurelian Iftimescu face referire n volumul Managementul resurselor umane
(Iftimescu, 1997, pp. 366-367) la un studiu realizat n Statele Unite ale Americii care susine c
55% din coninutul unei comunicri orale directe este transmis prin expresie facial i prin poziia
corpului, 38% din coninut deriv din tonul i inflexiunea vocii, iar cuvintele propriu-zise
contribuie cu numai 7%. Conform acestor concluzii, nseamn c trebuie s se acorde o mult mai
mare atenie acestor aspecte non-verbale ale comunicrii care, exploatate corect, pot s asigure
succesul unui dialog sau al unei negocieri sau care utilizate greit pot diminua considerabil ansele
unei persoane de a-i persuada interlocutorul sau de a-l face s priceap ntregul neles al
mesajului pe care i-l transmite.
Pe lng tipurile i formele de comunicare, trebuie s lum n considerare i problema reelelor
de comunicare care caracterizeaz modul de transmitere a informaiilor ntr-o organizaie. Conform
concepiei Sofiei Chiric prezentat n lucrarea Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i
intervenii o reea de comunicare reprezint paternul comunicrii interpersonale dintre membrii
grupului sau organizaiei (Chiric, 1996, p.261).
Cele mai frecvent ntlnite tipuri de reele de comunicare (distinse dup forma lor specific)
sunt:
Reeaua de comunicare n form de lan (fig. a)
Reprezint tipul folosit cel mai adesea n organizaiile birocratice, care pun foarte mult accentul
pe comunicarea pe linie ierarhic i pe respectarea strict a diferenei de poziie pe nivele. Datorit
formei sale liniare, presupune transmiterea unui mesaj dinspre emitor nspre destinatar cu ajutorul
unui numr mai mare sau mai mic de intermediari care pot influena n mod hotrtor anumite aspecte
ale procesului de comunicare (de ex. viteza de transmisie, conservarea coninutului informaional al
mesajului etc.).
Reeaua de comunicare n form de stea sau roat (fig. b)
Forma sa caracteristic permite identificarea unui potenial centru de putere informaional
(identificat n centrul reelei), datorat faptului c persoana situat n aceast poziie intermediaz i, n
consecin, poate controla i influena ntregul flux informaional al acestei structuri.
Reeaua de comunicare n form de cerc (fig. c)
Caracterizeaz de obicei grupurile constituite n vederea realizrii unor sarcini excepionale sau
a unor proiecte deosebite. Asemenea grupuri pot reuni angajai de pe poziii ierarhice diferite i chiar
din compartimente sau departamente diferite. Pentru atingerea ct mai rapid i mai satisfctoare a
obiectivelor programului, membrii grupului sunt pui n situaia de a face adesea abstracie de nivelele
diferite de autoritate pe care le ocup n mod normal n structura organizaional, toi situndu-se pe
poziii relativ egale n ceea ce privete ansa lor de a acapara puterea prin controlul fluxului
informaional.
Reeaua de comunicare n form de cristal (comunicarea multipl) (fig. d)
Toi indivizii cuprini n acest tip de reea pot folosi toate canalele de comunicare logic posibile
ntre ei, n toate direciile i toate sensurile, fcnd practic imposibil conturarea unui punct de control
(centru de putere) asupra comunicrii.


Dup cum se poate observa, nici una dintre formele acestor reele de comunicare nu coincide
cu structura unei organizaii luate n ansamblul ei, dar unele dintre tipurile de reele de comunicare,
cum sunt cele n form de lan i roat sau stea, pot s caracterizeze un segment al organizaiei,
dublnd sau suprapunndu-se relaiilor de tip formal din acel segment. n acest caz putem spune c
avem de-a face cu o identificare a planului structural cu cel funcional al organizaiei. Celelalte 2 tipuri
de reele de comunicare (n form de cerc i de cristal) au mai puine anse sau chiar deloc de a se
suprapune perfect cu un segment al structurii organizaionale, putnd totui s-l caracterizeze n plan
social, referitor la modul n care angajaii interacioneaz i comunic dincolo de poziiile lor formale
din organizaie. Concluzia la care ne conduc aceste observaii este c unei anumite structuri
Fig. a Fig. b Fig. c Fig. d
121
122
organizaionale i pot corespunde la un moment dat mai multe reele de comunicare i de mai multe
tipuri, care s fie active simultan dar pe segmente diferite ale acelei organizaii.

Descrierea succint a elementelor-cheie ale procesului de comunicare, ale principalelor tipuri,
forme i reele de comunicare ne apropie de problema barierelor informaionale care ar putea aprea
i ne-ar putea crea probleme, din a cror diversitate ncercm s identificm n continuare cteva mai
importante fie prin consecinele lor, fie prin frecvena mai mare a anselor de apariie:

A. Viteza mic de transmitere a mesajelor este greu de priceput ntr-o er a informaiei i cu
mijloacele tehnologice actuale, fcnd astfel s planeze o umbr de ndoial asupra bunelor intenii
manageriale privind comunicarea.
B. Dezinformarea implic disimularea surselor i scopurilor reale, intenia de a prejudicia printr-o
prezentare deformat sau printr-o interpretare tendenioas a realitii, ncadrndu-se n categoria
aciunilor subversive.
C. Zvonurile sunt rezultatul comunicrii informale n sens negativ practicate de unii membrii ai
organizaiei care schimb informaii i impresii ce contureaz o imagine complet defavorabil a
locului lor de munc. Propagndu-se treptat, acest lucru poate conduce la instaurarea unui climat
social nesntos, cu implicaii dezastruoase asupra moralului, satisfaciei i motivaiei angajailor.
O metod frecvent utilizat de combatere o reprezint dezminirea dar este destul de riscant,
ntruct exist pericolul ca zvonul s ajung la cunotina unor membri ai organizaiei care nu
aflaser de el pn n acel moment i care l rein doar prin coninut i nu prin acordarea valorii de
fals sau adevrat, conferindu-i caracterul de informaie oficial.
D. Influena mass-mediei poate fi capital n ceea ce privete amosfera ce se poate instaura ntr-o
organizaie. Fiind prezent n viaa de zi cu zi a tuturor angajailor prin formele ei de difuzare,
poate influena foarte mult impresia acestora fa de un membru al conducerii de ex., a crui via
personal sau activitate profesional, social sau politic a fcut obiectul unor tiri de maxim
interes. Pericolul cel mai mare const n faptul c i dac tirile nu sunt suficient de bine fondate,
este foarte dificil dac nu chiar imposibil a le combate ulterior.
E. Puterea n interiorul organizaiei dorit de cineva cu orice pre poate conduce la tendina de
retenie a informaiei manifestat prin sub-informarea celor care depind de acesta i care sunt n
general subordonai persoanei n cauz (mai ales dac unul dintre acetia are potenialul de a-i
deveni contracandidat pentru poziia actual sau una viitoare). Chiar i n mediul tiinific i
academic apar asemenea tendine care asigur statutul de expert pe un anumit domeniu prin
instituirea monopolului informaional. Retenia informaional ar mai avea nc o explicaie ce nu
e legat direct de ideea de putere i anume aceea a cazului n care un ef este pus n situaia de a
comunica o tire nepopular subordonailor si, cum ar fi scderea salariilor sau reducerea
123
personalului, informaii ce ar putea afecta negativ starea de spirit din echip i relaiile dintre
colegi.
F. Bombardamentul informaional reprezint tocmai reversul reteniei, n acest caz fiind vorba de
supra-informare manifestat prin comunicare redundant, ale crei principale victime sunt n
special noii angajai care nu au apucat s-i conceap un sistem de filtrare care s i protejeze fa
de excesul de zel i de amabilitate al unor colegi cu vechime mai mare n organizaie sau al efilor
ierarhici care au tendina s le transmit, fr rea intenie de cele mai multe ori, un amalgam de
informaii relevante i irelevante despre locul de munc i activitatea ce trebuie s-o desfoare.
G. Credibilitatea emitorului n faa receptorului este deosebit de important. Dac cel care iniiaz
comunicarea s-a dovedit c a fcut o serie repetat de greeli pn n acel moment, are puine anse
s fie considerat o surs fiabil de informaii.
H. Subiectivismul receptorului referitor la emitor poate conduce la dou situaii opuse. Dac
receptorul are prejudeci negative fa de cel care transmite informaii, exist anse mari ca el s
resping (chiar i incontient) tot ce ncearc emitorul s comunice. Dimpotriv, dac receptorul
are prejudeci pozitive, favorabile emitorului, are tendina de a accepta orice fel de informaie i
furnizeaz acesta, n acest caz manifestndu-se ceea ce se numete n literatura de specialitate
efectul de halou.
I. Neasumarea responsabilitii, fie pentru anumite greeli fcute, fie pentru repartizarea unor
sarcini grele sau ingrate (de ex. evacuarea unor persoane recalcitrante i agresive care au ocupat
abuziv o cas nelocuit), poate conduce la neacceptarea informaiei de ctre receptor sau
interpretarea ei forat n favoarea sa, chiar dac aceasta a fost transmis n mod adecvat de ctre
emitor.
J. Lipsa aptitudinilor i deprinderilor de comunicare, fie ale emitorului, fie ale receptorului, fie ale
ambelor pri, poate face dificil comunicarea i o poate transforma ntr-o activitate neplcut,
mare consumatoare de timp i energie.
K. Incompatibilitatea profilului cultural al celor care comunic poate crea probleme de interpretare,
codificare sau decodificare a informaiei.
L. Limbajul inadecvat constituie alt problem a comunicrii ntre colegi, un caz tipic fiind cel al
utilizrii de ctre emitor a unor elemente de argou sau de jargon profesional care i sunt familiare
acestuia ca sens i semnificaie, dar care sunt complet strine, noi sau reprezint cu totul altceva
pentru receptor.
M. Dimensiunile structurii organizaionale pot constitui o problem n calea comunicrii. Cu ct
exist mai multe nivele ierarhice, cu att crete ansa ca informaia s se blocheze ntr-o poziie
intermediar, fie pentru c mesajul a fost perceput greit n acel punct, fie pentru c a fost bine
perceput dar n-a mai putut fi retransmis din diverse motive.

124
Acestea sunt doar cteva dintre dificultile pe care le ntmpin procesul de comunicare la diferite
nivele de complexitate n cadrul unei organizaii. Totui, pentru a nu considera problema
insurmontabil, e bine s ne gndim c punerea n aplicare a urmtoarelor principii poate garanta
realizarea unei bune comunicri intraorganizaionale:

1. Manifestarea voinei de a comunica este pivotul schimbului de informaii practicat n toate
direciile i toate sensurile n structura organizaional i contribuie la asigurarea transmiterii
informaiei n mod corect, ordonat i sistematic, respectnd criteriile importanei i urgenei.
2. Respectarea calitii informaiei este garania perceperii cu uurin a mesajului de ctre receptor.
Aceast condiie este satisfcut prin utilizarea de ctre emitor a unor cuvinte simple i a frazelor
scurte mai degrab dect a unui vocabular vag sau abstract.
3. ncurajarea sinceritii i obiectivitii comunicrii i determin pe angajai s-i fac cunoscute
propriile nevoi i aspiraii, dnd posibilitatea orientrii comportamentului lor spre atingerea unui
obiectiv comun.
4. Acordarea unei atenii deosebite receptrii informaiei poate conduce pe de o parte la acceptarea
mai uoar a mesajului pe care noi l transmitem n calitate de emiteni, iar pe de alt parte, n
calitate de receptori, poate reprezenta o atitudine de respect fa de cel care ne comunic ceva i o
cretere considerabil a anselor de a nelege semnificaia mesajului.
5. Satisfacerea nevoilor de informare ale fiecrui angajat se realizeaz mai degrab printr-un
contact direct cu eful su ierarhic dect prin intermediul unor documente, indiferent ct de clare i
de bine redactate ar fi acestea.
6. Integrarea tuturor angajailor n circuitul informaional al organizaiei se poate obine prin
transmiterea direct a unor mesaje persoanelor vizate de coninutul acestora fr a mai utiliza
intermediari (atunci cnd situaia o cere).
7. Dezvoltarea spiritului comunicrii deschise conduce la crearea unei atmosfere de lucru agreabile,
n care toi angajaii se simt liberi s transmit orice fel de informaie pe care ei o consider
esenial pentru buna desfurare a activitii profesionale.

Acordarea unei atenii deosebite tuturor elementelor informaionale prezentate pn aici crete
simitor ansele impunerii unui sistem de comunicare intraorganizaional eficient care se reflect
pozitiv n atingerea obiectivelor i n instaurarea unui climat social sntos.

125

BIBLIOGRAFIE:

1. Administraie public/Marius Dodu, Clin Ghiolan, Clin Hinea, Adrian Inceu, Veronica Junjan,
Dan Lazr, Cristina Mora, Ioana Pop, Liviu Radu, Sorin Dan andor, Ciprian Tripon.- Cluj-
Napoca: Editura Accent, 2000
2. Adair, John. Arta de a conduce. Bucureti: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, 2006
3. Batal, Christian. La gestion des ressources humaines dans le secteur public. Paris: ditions
dOrganisation, 1998
4. Chiric, Sofia. Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenii. Cluj-Napoca: SO
Casa de Editur i Consultan Studiul Organizrii, 1996
5. Cole, Gerald A. Management. Teorie i practic. Chiinu: . E. P. tiina, 2004
6. Cole, Gerald A. Management. Theory and Practice. London: DP Publications, 1990
7. Cole, G. A. Managementul personalului. Bucureti: Editura CODECS, 2000
8. Cole, Gerald A. Personnel Management Theory and Practice.- London: DP Publications, 1993
9. Currie, Donald. Introducere n managementul resurselor umane. Bucureti: CODECS, 2009
10. Daley, Dennis M. Performance Appraisal in the Public Sector: Techniques and Applications.
Westport, Connecticut; London: Quorum Books, 1992
11. Ellis, Carol W. Management Skills for New Managers. New York; Atlanta; Brussels; Chicago;
Mexico City; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.: American
Management Association, 2005
12. Gestion des Ressources humaines/Lakhdar Sekiou, Louise Blondin, Bruno Fabi, Charles-Henri
Besseyre des Horts, Franoise Chevalier. Ahuntsic; Paris; Bruxelles: Les ditions 4L; De Boeck,
1998
13. * * *. Handbook of Human Resource Management in Government / Stephen E. Condrey, (ed.).-
San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998
14. Iftimescu, Aurelian. Comunicare i sisteme informaionale n managementul resurselor umane.
n: Robert L. Mathis; Panaite C. Nica; Costache Rusu, coord. Managementul resurselor umane.
Bucureti: Editura Economic, 1997, Cap. 17
15. Ivancevich, John M.; Glueck, William F. Foundations of Personnel. Plano: Business
Publications Inc., 1983
16. Killman, R.H.; Saxton, M.J.; Serpa, R. Issues in understanding and changing culture, California
Management Review, 28, 1986
17. Klingner, Donald E; Nalbandian, John. Public Personnel Management. Context and Strategies.-
New Jersey: Prentice Hall, 1993
18. Luecke, Richard. Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring. Boston,
Massachusetts: Harvard Business School Press, 2004
126
19. Lukacs, Edit. Evaluarea performanelor profesionale. Bucureti: Editura Economic, 2002
20. * * *. Managementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu
(coordonatori).- Bucureti: Editura Economic, 1997
21. Mathis, Robert L.; Nica, Panaite C. Evaluarea performanelor resurselor umane n: Robert L.
Mathis; Panaite C. Nica; Costache Rusu, coord. Managementul resurselor umane. Bucureti:
Editura Economic, 1997, Cap. 9
22. Moore, Perry. Public Personnel Management. A Contingency Approach.- [s.l.]: Lexington
Books, 1987
23. Personnel Management in Government. Politics and Process/ Jay M. Shafritz, Norma M.
Riccucci, David H. Rosenblum, Albert C. Hyde. New York; Basel; Hong Kong: Marcel Dekker
Inc., 1992
24. Pitariu, Horia D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale.
Bucureti: Editura ALL BECK, 2000
25. Prodan, Adriana. Performanele individuale i satisfacia personalului n: Robert L. Mathis;
Panaite C. Nica; Costache Rusu, coord. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura
Economic, 1997, Cap. 3
26. Pynes, Joan E. Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations.- San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997
27. Renton, Jane. Coaching and Mentoring. London: Profile Books Ltd., 2009
28. Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership, 1992
29. Schermerhorn, Jr., John R. Management. Sixth Edition. New York; Chichester; Weinheim;
Brisbane; Singapore; Toronto: John Wiley & Sons, Inc., 1998
30. Tannenbaum, Robert; Schmidt, Warren H. How to Choose a Leadership Pattern n: William R.
Lassey, ed. Leadership and Social Change. Iowa City, Iowa: University Associates, 1973, pp.
26-40
31. * * *. The Organization of the Future / Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard
Beckhard (editors). San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997
32. Ursu, Ileana; Stegroiu, Dan; Rus, Ioan. Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile
economice. Bucureti: Editura tiinific i Enciclopedic, 1978
33. Voicu, Monica; Rusu, Bogdan. Pregtirea Profesional i dezvoltarea carierei n: Robert L.
Mathis; Panaite C. Nica; Costache Rusu, coord. Managementul resurselor umane. Bucureti:
Editura Economic, 1997, Cap. 7