Oamenii Si Gestiunea Resurselor Umane Seminar

UNI VERS I TATEA VI RTUAL DE AFACERI
Oamenii i gestiunea resurselor umane

Adrian Cojocaru


CAIET DE SEMINAR

Toate drepturile asupra acestei lucrri aparin colii Naionale de Studii Politice i Administrative,
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy

Strada Povernei 6-8, Bucureti
Tel./fax: (021) 313.5895
E-mail: editura@comunicare.ro
www.comunicare.ro

Proiect finanat de Uniunea European prin PHARE i Guvernul Romniei.
Cuprins
Partea I. Oamenii i organizaia ............................................................................................... 7
1. Oamenii ................................................................................................................................. 7
A. ntrebri de sintez........................................................................................................ 7
B. Test gril .......................................................................................................................... 7
2. Organizaia ......................................................................................................................... 10
A. ntrebri de sintez...................................................................................................... 10
B. Test gril ........................................................................................................................ 11
Partea a II-a. Procese de resurse umane ................................................................................ 13
1. Rolul funciunii de resurse umane ntr-o organizaie.................................................. 13
B. Test gril ........................................................................................................................ 13
2. Recrutare & selecie........................................................................................................... 14
B. Test gril ........................................................................................................................ 15
C. Studiu de caz. Noi pe cine recrutm?! ...................................................................... 17
3. Performan organizaional, dezvoltare personal .................................................... 20
B. Test gril ........................................................................................................................ 21
C. Studiu de caz. Cine promoveaz ............................................................................... 23
4. Instruirea............................................................................................................................. 29
B. Test gril ........................................................................................................................ 29
5. Schimbarea.......................................................................................................................... 32
B. Test gril ........................................................................................................................ 32
C. Studiu de caz. Domnul Gogu, patronul eficient...................................................... 35
6. Compensaii & beneficii.................................................................................................... 41
B. Test gril ........................................................................................................................ 41
7. Relaiile cu angajaii .......................................................................................................... 43
B. Test gril ........................................................................................................................ 43
C. Studiu de caz. Cine ctig? ....................................................................................... 44
Rspunsuri la testele gril ....................................................................................................... 47
1. Oamenii ............................................................................................................................... 47
2. Organizaia ......................................................................................................................... 48
3. Rolul managerului de resurse umane ntr-o organizaie............................................. 49
Cuprins

6
6
4. Recrutare & selecie........................................................................................................... 49
5. Performan organizaional, dezvoltare personal.................................................... 50
6. Instruirea............................................................................................................................. 51
7. Schimbarea ......................................................................................................................... 52
8. Compensaii & beneficii ................................................................................................... 52
9. Relaii cu angajaii ............................................................................................................. 53
Partea I. Oamenii i organizaia
1. Oamenii
A. ntrebri de sintez
1. La ce se refer i cum se explic externalizarea resurselor? Exemplificai.
2. Care sunt componentele personalitii umane? Definii-le i exemplificai cu situa-
ii de via n care acestea se manifest.
3. Artai ce relaie exist ntre Sine, Eu i Supraeu.
4. Ce importan practic are teoria inteligenei emoionale a lui Goleman? Exempli-
ficai, descriindu-i pe scurt componentele.
5. Ce este un sistem adaptabil complex? Dai un exemplu.
6. De ce muncesc oamenii?
7. Este compatibil calitatea de manager cu aceea de lider? Argumentai.
8. Care este rolul patronatului ntr-o firm? Cnd i de ce e nevoie de manageri?
9. Cum definii puterea? Care sunt sursele de putere?
10. Ce relaie exist ntre violen, avuie i cunoatere? Comentai pe scurt.
11. Definii influena i artai domeniile n care ea poate fi exercitat.
12. n ce const caracterul politic al vieii n organizaie?
13. Numii i comentai pe scurt cele 4 elemente care influeneaz stilul de conducere.
14. Ce este i cum se materializeaz mputernicirea?
15. Este feed-back-ul un fenomen normal n viaa unei firme? Argumentai.
16. Prezentai pe scurt teoria lui Maslow privind nevoile umane. Cum aplicai aceast
teorie n practica Dumneavoastr de conducere?
17. Care sunt elementele comune grupurilor i echipelor? Dar cele care le difereniaz?
18. n ce constau valenele pozitive ale conflictelor? Exemplificai.
B. Test gril
1. Omul se difereniaz de celelalte mamifere prin:
a. Gndire.
b. Existen n grup.
c. Existen n societate.
d. Limbaj articulat.
e. Agresivitate.

2. Sunt perfect adevrate urmtoarele afirmaii:
a. Personalitatea uman este o component a caracterului.
b. Caracterul se refer la capacitatea intelectual a individului.
c. Temperamentul este o component a caracterului.
d. Caracterul, temperamentul i inteligena sunt componente ale personalitii umane.

e. Personalitatea i caracterul unui om sunt unul i acelai lucru.

3. Conform teoriei psihanalitice
Adrian Cojocaru

8
8
a. Sinele este acea zon a psihicului care depoziteaz instinctele primare, lipsit de
logic i de prezen n planul contient.
b. n existena unei persoane, interaciunea cu prinii este extrem de important.
c. Supraeul este acea zon a personalitii modelat de educaie i regulile sociale.
d. Eul este cel care menine echilibrul ntre impulsurile incontiente i regulile sociale.
e. Putem controla perfect toate componentele personalitii noastre.

4. Adaptabilitatea este:
a. Capacitatea unui sistem viu de a-i sincroniza procesele interne cu mediul n vederea
supravieuirii, de a se schimba constant.
b. Un atribut esenial al oricrui sistem viu care vrea s supravieuiasc.
c. Abilitatea unui sistem viu de a cpta pe parcursul schimbrilor impuse de mediu
atribute care i mresc ansele de supravieuire.
d. O calitate nnscut.
e. Rezultatul unor procese de nvare n interaciunea cu mediul.

5. O firm poate fi organizat ca un organism viu, ca un sistem adaptabil complex,
menit s supravieuiasc n interaciunea cu un mediu n continu schimbare. Pentru a
asigura supravieuirea i dezvoltarea firmei trebuie s monitorizm permanent:
a. Procesele - mecanismele de acumulare, transformare i utilizare a energiei.
b. Structura - model care organizeaz interaciunea i procesul de luare a deciziilor.
c. Planificarea - funcia de nelegere, pregtire i stabilire a direciei de evoluie.
d. Angajaii sub-sistemele independente ale organizaiei ca ntreg.
e. Conducerea - funcia care ndrum, gestioneaz i motiveaz sistemul.

6. Patronul este
a. Stpnul absolut peste angajaii i bunurile firmei.
b. Incompatibil cu managerul.
c. Incompatibil cu liderul.
d. Conductorul oamenilor i gestionarul resurselor firmei, n vederea performanei.
e. Cel chemat s ofere firmei o identitate.

7. Liderul este
a. O persoan care nu trebuie s gestioneze resurse.
b. O persoan care investigheaz realitatea i, n funcie de tendinele acesteia inoveaz
sistemul i dezvolt deopotriv oamenii i organizaia.
c. O persoan abil, care copiaz pe cei mai eficieni conductori.
d. Un manager modern.
e. O persoan foarte motivat financiar s desfoare o activitate dificil.

8. Managerul este
a. Un administrator, incompatibil cu postura de lider.
b. O persoan care administreaz procesele i structurile, concentrndu-se pe rezultate.
c. O persoan care controleaz ntre 3 i 6 subordonai.
d. Un soldat care poart n rani bastonul de mareal.
e. Un ru necesar ntr-o organizaie mic.

9
9
9. Puterea este
a. Un atribut nnscut al oricrei fiine umane.
b. Capacitatea de a-i exercita i impune voina n faa altor indivizi pentru a obine
rezultatele urmrite.
c. O dimensiune a tuturor relaiilor interumane.
d. Rezultatul capacitii de a ndeplini dorina altcuiva.
e. Factorul care poate influena cel mai puternic personalitatea uman.

10. Printre sursele puterii se numr
a. Capacitatea profesional.
b. Numrul ct mai mare de cunotine i relaii.
c. Personalitatea individului.
d. Calitatea oamenilor pe care i ai n firm.
e. Legturile cu diferite grupuri de interese sau persoane semnificative.

11. Urmtoarele afirmaii sunt n spiritul comentariilor despre putere ale lui Alvin
Toffler:
a. Fora fizic i uzul ei reprezint putere de calitate inferioar, cci poate fi folosit
doar pentru a pedepsi.
b. A dispune de for financiar nseamn c poi s recompensezi, dar i s sancionezi.
c. Este imoral s faci uz de fora financiar pentru a-i atinge obiectivele.
d. Cunoaterea e putere de nalt calitate fiindc i permite s-i determini pe alii s
fac exact ce vrei tu, dei ei s-ar putea s prefere contrariul.
e. n orice situaie e de folos s afli cine comand accesul la instrumentele puterii.

12. Urmtoarele afirmaii sunt perfect adevrate:
a. n general, influena e utilizat de persoane lipsite de autoritate formal n firme.
b. Oamenii comunic absolut dezinteresat.
c. Orice comunicare implic dorina de a influena.
d. Pot influena viaa ntr-o firm doar cei care dein oficial puterea.
e. Tehnicile de influenare pot fi utilizate pozitiv.

13. Feed-back-ul este:
a. Un element de civilizaie n interaciunea cu angajaii.
b. Unul dintre procesele fundamentale ale lumii vii.
c. Un factor care crete insatisfacia n munc.
d. Un proces esenial al practicii de conducere.
e. Un mijloc de comunicare eficient specific firmelor.

14. Motivaia este
a. Exterioar fiinei umane.
b. Un sentiment care intervine cnd nevoile noastre fiziologice, de securitate, de
afeciune i apartenen au fost satisfcute.
c. Sentimentul angajatului fa de firm, condiionat de bani i alte avantaje materiale.
Adrian Cojocaru

10
10
d. Rezultatul interaciunii dintre individ i societate.
e. Energia intrinsec a individului uman, ndreptat n direcia satisfacerii nevoilor
sale primare, nnscute i a celor secundare, generate de interaciunea sa cu societatea.

15. Motivarea este
a. Un proces organizaional pe care conducerea l poate utiliza pentru a spori
satisfacia n munc a angajailor.
b. Un impuls incontient resimit de cei mai muli lideri.
c. O datorie a angajailor fa de firm.
d. Dependent de condiiile de lucru i climatul firmei, de recunoaterea i rspltirea
rezultatelor pe care angajaii le au n munc.
e. Un impuls generat n cei mai muli dintre angajai de felul n care liderul i trateaz.

16. Spre deosebire de grup, echipa
a. Are o int comun.
b. Depinde de felul n care membrii rezolv conflictele.
c. Se concentreaz n jurul ndeplinirii unei sarcini concrete.
d. Are un conductor autoritar.
e. Este un organism care se nate, crete, se maturizeaz i moare.

17. Etapele pe care le parcurge o echip pentru a produce rezultate optime sunt:
a. Cunoaterea.
b. Formarea.
c. Confruntarea.
d. Normarea.
e. Performana.

18. Pentru soluionarea conflictelor este foarte important:
a. S interzicem oamenilor adoptarea unor atitudini care s duc la conflict.
b. S le lsm s treac neobservate i s ne asigurm c angajaii pe care i preuim nu
au avut de suferit.
c. S gsim o soluie favorabil celui mai bun angajat.
d. S identificm sursa i s adoptm strategia adecvat de soluionare, astfel nct
toate prile implicate s ctige.
e. S sancionm imediat pe cei care s-au implicat ntr-un conflict i s le impunem
respectarea deciziei pe care am luat-o n numele lor.
2. Organizaia
1. Care sunt elementele de care trebuie s inei seama cnd stabilii structura firmei?
2. Ce este cultura organizaional? Descriei-o pe cea a firmei Dumneavoastr.
3. Care sunt elementele culturale care au impact asupra eficienei firmei?
4. Ce trebuie s facei pentru a crea o cultur deschis inovaiei? Artai ce norme
vei aplica i cum vei proceda.

11
11
5. Care e diferena dintre cultura i climatul unei organizaii?
6. Care sunt semnele exterioare ale culturii unei organizaii? Artai ce sistem de
semnalizare extern a culturii ai folosi i argumentai.
7. Care sunt comportamentele care genereaz i menin ncrederea? Au fost situaii
n care ai ctigat ncrederea cuiva? Cum ai procedat? Dar situaii n care pierde-
rea ncrederii cuiva (sau n cineva) v-a afectat? Cine i unde a greit?
8. Exist persoane a cror ncredere o avem fr s fi luptat pentru ea, altele a cror
ncredere trebuie s-o ctigm. Care sunt elementele care influeneaz, la nivel
individual, instaurarea ncrederii?
9. Deine firma Dumneavoastr mecanisme de creare i hrnire a ncrederii? Care
sunt acestea, cine i cum le gestioneaz?
B. Test gril
1. Structura unei organizaii reprezint
a. Esena activitii dintr-o firm.
b. Un model de organizare a relaiilor de munc, de transmitere a informaiilor i luare
a deciziilor.
c. O schem a proceselor care au loc n firm.
d. Un model pe care firmele mici i mijlocii trebuie s l mprumute de la organizaiile
mai mari i mai experimentate.
e. O ierarhie a persoanelor cu funcie de decizie n firm.

2. Putem reprezenta structura unei organizaii
a. Doar n form ierarhic altfel se creeaz dezordine.
b. Doar n funcie de sarcinile echipelor ca s obinem o imagine mai clar a felului
n care se obin rezultatele.
c. ntr-o manier care exprim esena activitii dintr-o organizaie, relaiile dintre
posturi i coninutul acestora, ca i felul n care firma va evolua.
d. ntr-o form viitoare pentru c trim ntr-un mediu n continu schimbare.
e. Suntem liberi s nu ne-o reprezentm, atta vreme ct obinem rezultate.

3. Urmtoarele afirmaii sunt perfect adevrate:
a. Cultura unei organizaii nseamn ansamblul relaiilor care se stabilesc ntre anga-
jai, management i patronat.
b. Cultura unei organizaii e definit ca ansamblul normelor, valorilor, comportamen-
telor, miturilor, ritualurilor i simbolurilor declarate ca acceptabile i oficiale ntr-o
firm.
c. Cultura unei organizaii este profilul ei de personalitate.
d. Cultura firmei este totalul cunotinelor i activitilor de nvare ale angajailor ei.
e. Cultura companiei este expresia spiritual a structurii ei.

4. Urmtoarele componente ale culturii unei firme au un impact major asupra eficien-
ei ei:
a. Implicarea.
b. Consecvena.
c. Adaptabilitatea.
Adrian Cojocaru

12
12
d. Inovaia.
e. Viziunea.

5. Comunicarea ntre participanii la o relaie hrnete n mod esenial ncrederea n
cazul n care se caracterizeaz prin:
a. coeren
b. acurateea informaiilor
c. planificare
d. explicarea deciziilor
e. deschidere.

6. Consecvena comportamental nseamn:
a. S asiguri participanii la o relaie c vor beneficia de pe urma rezultatelor dac sunt
eficieni.
b. S te bazezi pe un partener i pe credibilitatea acestuia fr s l verifici.
c. S recunoti contribuia oamenilor dup ce ei i-au atins obiectivele.
d. S oferi feed-back ct de des se poate angajailor, indiferent de rezultatele lor.
e. S creezi n partener o schem perceptiv care arat c nimic ru sau imprevizibil
nu se va ntmpla n cazul n care are ncredere n tine.

7. Integritatea comportamental presupune:
a. S sancionezi toi angajaii la fel, indiferent de rezultatele lor.
b. S rsplteti toi angajaii la fel, indiferent de rezultatele lor.
c. S tii s comunici de cte ori este necesar informaiile de care angajaii au nevoie.
d. Alinierea declaraiilor cu faptele.
e. S acionezi conform obiectivelor tale n cadrul firmei.

8. mprtirea i delegarea controlului sau, altfel spus, mputernicirea contribuie
la construirea ncrederii i nseamn c:
a. Angajaii au libertate total, cu condiia s ndeplineasc obiectivele.
b. Angajailor li se respect dreptul la libera exprimare.
c. Angajailor li se permite s-i defineasc rolurile i s modifice eficient procesele la
ndeplinirea crora particip n vederea obinerii performanei.
d. Angajaii trebuie s ndeplineasc sarcinile care le-au fost alocate i s mprteas-
c managementului rezultatele.
e. Angajaii i conducerea schimb rolurile periodic, bianual, pentru creterea respon-
sabilitii.

9. Cu excepia comunicrii, ncrederea ntre membrii unei organizaii (i nu numai) se
cldete pe:
a. Consecven comportamental.
b. Relaii personale solide.
c. Integritate comportamental.
d. Comunicare.
e. mputernicire.
Partea a II-a. Procese de resurse umane
1. Rolul funciunii de resurse umane ntr-o organizaie
1. n ce msur este profitabil pentru Dumneavoastr prezena unui manager de
resurse umane n firm? Argumentai.
2. n ce msur preferai s apelai la serviciile unor consultani i n legtur cu ce
procese din sfera de activitate a resurselor umane? Argumentai.
3. Tom Peters, un faimos practician dar i teoretician n resurse umane spunea c ab-
solut toate serviciile oferite de un departament de resurse umane pot fi externali-
zate, cu excepia funciunii care se ocup de dezvoltarea oamenilor. Suntei de
acord? De ce?
4. De ce credei c specialitii au preferat nlocuirea termenului de personal cu ace-
la de resurse umane, apoi de capital uman? Explicai pe scurt.
5. Dac ai fi n situaia de a recruta un manager de resurse umane, pe ce ai miza mai
mult pe abilitile lui administrative sau pe perspectiva strategic i rafinamen-
tul n relaiile interpersonale? Argumentai.
6. Numii i descriei pe scurt cele patru roluri ale managerului de resurse umane, n
viziunea lui Ulrich.
B. Test gril
1. n calitate de patron al firmei, preferai s numii oamenii care lucreaz pentru
aceasta
a. Angajai.
b. Personal.
c. Indivizi.
d. Parteneri.
e. Asociai.

2. Putem afirma c performana funciunii de resurse umane dintr-o firm
a. Se repercuteaz la nivelul angajailor, fr a avea vreo legtur cu performana de
pia a firmei.
b. Nu afecteaz n nici un fel angajaii sau rezultatele firmei; e util doar pentru rezol-
varea unor sarcini administrative.
c. Are impact asupra calitii produselor i profitabilitii firmei.
d. E n strns legtur cu exteriorul pentru c oamenii sunt prima surs de imagine a
firmei.
e. Nu are nici o importan de aceea, serviciile pot fi ncredinate unor contractori
externi.

3. Calitatea managerului de resurse umane de expert n administrare se refer la
Adrian Cojocaru

14
14
a. Administrarea proceselor din aria sa de activitate.
b. mbuntirea tuturor proceselor care au loc n firm.
c. Administrarea excelent a angajrilor, pensionrilor, concedierilor i completrii
crilor de munc.
d. mbuntirea permanent a proceselor din aria sa de activitate ca i a tuturor
proceselor care au loc n firm.
e. Capacitatea de a menine o relaie excelent cu autoritile rspunztoare de
inspecia muncii.

4. n condiiile globalizrii pieei muncii i a procesului de modernizare a atitudinii
fa de munc a salariailor, rolul de campion al angajailor atribuit managerului de
resurse umane se refer la:
a. Perspectiva general pe care o adopt pentru dezvoltarea angajailor.
b. Dedicarea pe care o pune n eforturile sale de a dobndi salarii i beneficii ct mai
importante pentru angajai.
c. Felul n care echilibreaz interesele angajailor cu acelea ale firmei.
d. Capacitatea lui de a reprezenta punctul de vedere al angajailor n confruntarea cu
managementul.
e. Capacitatea lui de a obine dedicarea angajailor pentru companie.

5. Funciunea de resurse umane gestioneaz o seam ntreag de procese care au
impact asupra calitii produselor i profitabilitii firmei; printre acestea se numr:
a. Conducerea
b. Munca de echip
c. Crearea i meninerea culturii organizaiei
d. Controlul activitii angajailor
e. Concedierile

6. Calitatea de agent al schimbrii atribuit de Ulrich managerului de resurse umane
se refer la:
a. Obligaia sa de a menine capacitatea de nvare a firmei, asimilarea constant de
noi cunotine i abiliti.
b. Capacitatea sa de a iniia noi proiecte.
c. Introducerea de noi proceduri, care s uureze controlul asupra activitii angajailor.
d. Influena pe care el o exercit n modificarea mentalitii angajailor.
e. Obligaia de modificare a structurii, culturii sau proceselor organizaiei n vederea
creterii profitabilitii acesteia.
2. Recrutare & selecie
1. Ce este recrutarea? Facei o scurt descriere a procesului.
2. Care este relaia ntre procesul de recrutare i cel de selecie?
3. Credei c este util planul de recrutare? Argumentai.
4. Ce este i n ce const specificarea posturilor?

15
15
5. Care sunt elementele de care inei seama cnd alctuii profilul candidatului?
6. Care sunt sursele de candidai pe care le putei utiliza. Descriei-le pe scurt.
7. Ce modaliti de selecie putei utiliza. Descriei-le pe scurt.
8. Ce trebuie s urmrii pe parcursul seleciei? De ce?
9. Argumentai importana explorrii referinelor i artai felul n care se realizeaz.
10. Ce demersuri facei dup ce ai selectat un candidat? n ce constau acestea?
11. Descriei modalitatea optim de exprimare a unei oferte de lucru i argumentai-o.
12. Care e importana felului n care se asigur acomodarea unui nou angajat cu
organizaia?
B. Test gril
1. Recrutarea este procesul specific funciunii de resurse umane care const n:
a. Planificarea pe termen lung, mediu i scurt a resurselor umane de care are nevoie o
organizaie pentru a-i ndeplini obiectivele.
b. Identificarea i aducerea n organizaie a unor noi angajai.
c. Evaluarea performanei anterioare a candidailor pentru anumite posturi i
angajarea lor numai dac aceasta corespunde standardelor organizaiei.
d. Crearea unei baze de date coninnd candidai pentru posturi care vor fi create pe
termen scurt.
e. Identificarea persoanelor care au performane bune n posturi de conducere n
firmele concurente i aducerea lor n organizaie.

2. Selecia este procesul specific funciunii de resurse umane, asociat cu recrutarea
care const n:
a. Intervievarea tuturor candidailor la un post pentru alegerea celui mai bun.
b. Compararea recomandrilor pe care doi candidai la fel de buni le au de la locurile
de munc anterioare, n vederea diferenierii lor.
c. Trierea, ierarhizarea i alegerea candidailor pentru un anume post, cu instrumente
relevante pentru organizaie i specificul activitii ce urmeaz a fi desfurate.
d. Separarea activitilor care au nevoie de angajai permaneni fa de acelea care
presupun doar munc temporar.
e. Alegerea celor mai potrivite persoane din interiorul firmei care urmeaz s participe
la intervievarea candidailor pentru un post.

3. Specificarea posturilor nseamn:
a. Descrierea detaliat a tuturor activitilor pe care le presupune un post.
b. Descrierea atent a tuturor calitilor, calificrilor i abilitilor pe care trebuie s le
demonstreze un candidat pentru ocuparea unui anume post.
c. Descrierea etapelor care trebuie parcurse pentru selectarea celui mai bun candidat i
aducerea lui n firm pe un anume post.
d. Descrierea obiectivului general, responsabilitilor, sarcinilor, ariei de impact i
liniei de raportare pe care un anume post le are n structura organizaiei.
e. Descrierea tuturor ariilor de activitate asupra crora un post are impact.

Adrian Cojocaru

16
16
4. Indiferent de dimensiunea firmei, specificarea posturilor afecteaz un set de
procese cum sunt:
a. Recrutarea.
b. Evaluarea posturilor i a performanei.
c. Compararea cu posturi similare de pe piaa muncii.
d. Comunicarea.
e. Concedierea.

5. Fia de specificare a posturilor definete
a. Cum se desfoar activitatea.
b. Ce trebuie fcut.
c. Cnd trebuie ndeplinite obiectivele.
d. Unde se gsete locul de munc.
e. Cine este persoana cea mai potrivit pentru postul respectiv.

6. Specificarea candidatului const n:
a. Descrierea activitilor pe care o persoan trebuie s le desfoare ntr-un post.
b. Alctuirea unei liste de obiective pe care candidatul trebuie s le ating n primele
ase luni de activitate.
c. Descrierea relaiilor pe care o persoan trebuie s le stabileasc n firm.
d. Specificarea standardelor de comportament acceptabile pentru firm.
e. Alctuirea unui profil al candidatului cel mai potrivit pentru un anume post.

7. Specificarea candidatului este de maxim importan pentru a ne ajuta s:
a. Imprimm un ritm mai accelerat preselectrii formelor.
b. Cunoatem mai rapid persoana potrivit pentru post.
c. Stabilim cele mai adecvate instrumente de selecie.
d. Facem diferena ntre nivelele de calificare ale candidailor.
e. Elaborm grila de evaluare a nevoilor de instruire.

8. Printre criteriile de selectare a unei agenii de recrutare cu care vom colabora se
numr:
a. Cifra de afaceri a ageniei.
b. Reputaia ageniei.
c. Calitatea profesionitilor care sunt dedicai colaborrii cu noi.
d. Resursele ageniei.
e. Planul de recrutare pe care l prezint agenia.

9. Cele dou elemente care trebuie urmrite pe parcursul seleciei sunt:
a. Capacitatea candidatului de a obine o performan cel puin la fel de bun ca
nainte.
b. Motivaia pe termen lung a angajatului de a ndeplini sarcinile i de a-i asuma
responsabilitile impuse de post.
c. Capacitatea angajatului de a ndeplini sarcinile n condiii de stres i lucru prelungit.

17
17
d. Compatibilitatea angajatului cu echipa, cu eful direct i cultura organizaiei.
e. Motivarea noului angajat printr-un pachet salarial care s rsplteasc efortul
presupus de post.

10. Pentru a obine informaii relevante pe parcursul interviului e bine:
a. S explorm atitudinile i comportamentele trecute ale candidatului.
b. S punem ntrebri despre viaa personal a candidatului.
c. S lsm candidatul s vorbeasc despre el.
d. S testm abilitatea candidatului de a stabili relaii interpersonale.
e. S ne lmurim asupra cunotinelor de specialitate ale candidatului.

11. Instrumentul care nu trebuie s lipseasc din procesul de selecie este:
a. Scrisoarea de intenie.
b. Testul psihologic.
c. Explorarea referinelor.
d. Participarea la grupurile de lucru.
e. Stabilirea unei ntlniri informale.

12. Perioada de care un nou angajat are nevoie pn s ating maximum de
performan este de:
a. 3 luni
b. 3 zile
c. 1 lun
d. 6 luni
e. 8 sptmni
C. Studiu de caz. Noi pe cine recrutm?!
Cuvinte-cheie
Recrutare, selecie, compatibilitate cu organizaia, leadership, comportamente organi-
zaionale
Prezentarea companiei
Tata Internaional S.A. a fost o companie creat n joac, la mijlocul anilor 90. S-a n-
tmplat ca un inginer mare la suflet, dintr-un ora mic de prin nord-estul rii, s invite la
mas un coleg din strintate, venit s fac unele msurtori pentru construcii n apro-
piere. Fiindc invitaia fusese n prip, familia a pregtit o omlet i alte cteva gustri.
Strinul, inginer constructor, a remarcat calitile omletei: gustul nemaintlnit, sen-
zaia de prospeime i sntate pe care oule gtite proaspt o ddeau. Mai mult, s-a
interesat, pe nesimite, de istoricul zonei, i a aflat c se gsea ntr-un loc n care coope-
rativizarea comunist, creterile de animale pe scar larg, cu ngrminte, nu-i gsi-
ser niciodat locul. A rugat unele cunotine s-l ajute la testarea solului doar fcea
parte din ndatoririle sale de constructor! i a descoperit c pe terenul pe care l avea
compania sa n folosin nu se puseser niciodat ngrminte! Informat n privina a
ceea ce nsemna agricultura ecologic, inginerul a venit cu o iniiativ, adresat prima
dat patronatului su, apoi unor productori locali: s se asocieze pentru producerea i
Adrian Cojocaru

18
18
exportarea oulor ecologice, al cror pre pe pieele occidentale ar fi lsat mut orice ro-
mn. Zis i fcut! Compania a crescut n cinci ani ct altele n 15 i a fost rapid cump-
rat de o companie occidental, lider pe piaa bunurilor de larg consum.
n cei 5 ani de trai romnesc, inginerul din strintate a nvat limba local, s-a nsu-
rat cu sora romnului care i devenise asociat i dezvoltase o serie de cunotine apro-
fundate despre piaa local i relaia ei cu piaa internaional. Vzuse avantajul utiliz-
rii serioase a fondurilor SAPARD i a calitilor forei de munc locale. Prin urmare, el a
purces la crearea unor ferme de strui dup ce o ferm pilot, pus s creasc 10 exem-
plare pe timpul unei ierni cu geruri crunte, dduse o producie semnificativ de ou.
Omul nostru, s-l numim Miguel, i-a fcut calculele de profitabilitate i a ajuns la con-
cluzia c are nevoie de minim trei ferme a cte 100 de strui pentru o afacere cu adev-
rat profitabil.
Contextul actual
Miguel a creat n Nord-est 8 ferme i, pentru extinderea rapid, vizeaz i alte zone,
cu o clim mai blnd.
Pentru aceasta el creeaz Buni Internaional S.A. inginerul nostru e o persoan care
se bazeaz n tot ce face pe valorile de familie i bine face!
Buni Internaional S.A. merge ct se poate de bine! Att de bine nct domnul inginer,
care, pn la un moment dat ndeplinise toate funciile n companie, realizeaz c, din-
colo de o anume for de vnzri sau de personalul de la import-export, oricum insufi-
cient, e nevoie s angajeze profesioniti pentru dezvoltarea i introducerea de sisteme
profesionale de management.
Informaii de baz
La Tata Internaional rspundea de administrarea personalului Irina Ionescu. De-
ciziile le lua Miguel. Considerat competent, doamna Ionescu e trimis s se instruias-
c pentru a deveni Director de resurse umane i firma pltete pentru un curs de MBA.
La finalul lui, doamna Ionescu, care absolvise cu brio cursul, nu este recunoscut n
companie cu noua ei funcie patronatul consider c nu e nevoie. Mai mult, n cultura
din care face parte patronul, femeia este un element a crui importan se limiteaz la
mediul domestic, astfel nct Consiliul Director este alctuit numai din brbai. Miguel,
intitulat Preedinte Director General i innd cu tot dinadinsul s fie astfel numit ori de
cte ori cineva i se adreseaz, ia toate deciziile. Directorii au rol pur consultativ.
Decizia lui Miguel este c va angaja o persoan, specializat n cercetare de marke-
ting i planificare de media pentru o plasare ct mai performant a mesajelor de publici-
tate i o alta, specializat n comunicare integrat de marketing, formulare de mesaje
media i familiarizat cu peisajul media pentru a asigura ceea ce Preedintele Director
General recunoscuse ca i comunicare integrat de marketing.
Doamna Ionescu pregtise pentru Miguel un set de CV-uri primite prin pot sau fax,
n urma unui anun dat n ziar. Candidaii, care prezentaser doar civa ani de experien
i mici realizri, fuseser declarai neinteresani pentru PDG. El a cerut un proces de
cutare extins prin agenii costurile nu contau. A delegat doamnei Ionescu selecia.
n urma unui proces care implicase completarea de forme, scrisoarea de intenie, pre-
zentarea CV-ului i a realizrilor concrete, teste de specialitate, plus verificarea referin-
elor, compartimentul de resurse umane, doamna Ionescu personal alctuiete lista

19
19
scurt: recomandase Preedintelui Director General dou persoane, femei, care s par-
ticipe la interviul pe baza cruia el va lua decizia.
Timp de o lun PDG a avut cte 3 ntlniri cu fiecare candidat. Prima ntlnire a durat
pentru fiecare cte 4 ore, iar Miguel a dat, generos, toate amnuntele despre felul n care
cldise Tata Internaional, generase strategia i dezvoltarea companiei, dar i despre ce se
va ntmpla la Buni Internaional, care va avea, desigur, un destin internaional.
Ambele candidate au rmas cu impresii foarte bune n urma ntlnirii cu el.
Miguel personal a fcut oferta de angajare i de salariu fiecreia dintre ele. Doamna
Ionescu, care stabilise cu fiecare o relaie de comunicare deschis, chiar amiciie, nu a
fost n nici un fel implicat. PDG a promis c n cel mai scurt timp vor fi anunate cnd
s se prezinte la birou mai erau unele mici detalii organizatorice de pus la punct
pentru a fi primite cum se cuvine.
Ambele persoane, dup 15 zile, au telefonat doamnei Ionescu pentru a se interesa ce
se ntmplase. Doamna Ionescu s-a artat surprins, a menionat c nu fusese deloc in-
format de decizia luat de PDG i nici de vreo aciune dorit i le sftuise s atepte n-
toarcerea lui n ar pn atunci ea nu putea spune nimic.
Dup 40 de zile, au primit fiecare un telefon de la secretariat, ntr-o zi de smbt,
care le anuna c ziua de luni e prima lor zi de munc.
Este de menionat c ambele candidate, persoane cu CV-uri impresionante, aveau ca
unic motivaie creterea internaional a acestei firme pe care o apreciaser, indepen-
dent, ca avnd performane excepionale la nivel local. Nu existau agende ascunse.
n prima zi de lucru, noile angajate fuseser ntmpinate de un spaiu gol n care, la un
moment dat, a aprut o persoan necunoscut care a ntrebat: Tu eti noul Director de
Marketing?! i a continuat: Am mare boal pe voi! Aici a fost biroul nostru de clieni-
cheie i ne-au mutat din cauza voastr! S nu ateptai sprijin de la vnzri de azi ncolo!
Cele dou nou venite au aflat mai trziu c aceasta era o agent de vnzri, fiica unei
asociate n firm.
Directorul administrativ a aprut trziu, ifonat de faptul c fetele nu fuseser bine
primite i se angajase s rezolve toate inconvenientele n cel mai scurt timp posibil
ceea ce, dup o sptmn, s-a i ntmplat.
Prezentarea problemei de rezolvat
Dup primele 8 ore petrecute mpreun, fetele Managerul de cercetare de marke-
ting i Managerul de comunicare - au decis c vor demisiona dac lucrurile nu merg alt-
fel n dou sptmni i c vor face mpreun o firm de consultan, care s ofere servi-
cii de marketing companiilor mici i mijlocii (cum era, de fapt, chiar firma care le con-
tactase). Au comunicat decizia lor doamnei Ionescu.
Ce rezultate/soluii se ateapt
Doamna Ionescu, nspimntat de faptul c i va pierde locul de munc, v anga-
jeaz pe Dumneavoastr consultant i v roag:
a. S-i spunei ce poate face pentru meninerea n firm a celor dou achiziii valo-
roase.
b. S analizai nevoia organizaiei pentru cele dou funcii i s realizai specificarea
lor.
c. S i artai cum poate evita pe viitor astfel de situaii.
Adrian Cojocaru

20
20
d. S o sftuii - ce fel de persoane ar fi potrivite pentru aceste funcii.
e. S facei recomandri generale, din punctul de vedere al resurselor umane, pentru
atingerea performanei optime de pia a firmei.
De reinut
1. Cum se desfoar i ce intete procesul de recrutare n raport cu valorile compa-
niei.
2. Eficiena procesului de recrutare.
3. Valoarea demersurilor de ncadrare n firm pentru persoanele nou venite.
4. Importana trsturilor de personalitate n contextul unei firme.
5. Caracterul sistemic al proceselor specificarea posturilor precede n mod necesar
recrutarea i selecia.
3. Performan organizaional, dezvoltare personal
1. Comentai pe scurt opinia specialitilor care susin c n actualul mediu de afaceri
este important s nlocuim mecanismele de control cu adeziunea oamenilor la
valorile organizaiei.
2. n cadrul modelului EFQM, unde vedei intervenia responsabililor i proceselor
de resurse umane?
3. Care este relaia dintre performana firmei, dezvoltarea personal a angajailor i
nvare?
4. Care este utilitatea sistemului de evaluare a performanei?
5. Care sunt elementele pe care trebuie s le avei n vedere cnd elaborai sistemul
de evaluare a performanei?
6. Cum ai materializa afirmaia lui Jack Welch potrivit creia Dac nu eti mndru
de toi cei care lucreaz pentru tine, nu poi ctiga!?
7. Care sunt motivele pentru care e bine ca firma s se implice n dezvoltarea perso-
nal a angajailor? Pn unde e bine s mearg nivelul de implicare al firmei?
Argumentai.
8. Care sunt elementele pe care le includei n planul de dezvoltare personal al
angajatului?
9. Cum poate arta conducerea firmei c performana unui angajat este extrem de
important?
10. Descriei conceptul de ancor a carierei i tipurile de ancore evideniate de
Schein.
11. Alegei trei dintre ancorele carierei pe care le-ai prefera pentru angajaii Dum-
neavoastr i argumentai-v preferina. Realizai un scurt plan de a veni n ntm-
pinarea acestora.
12. Conceptul de ancor a carierei se interfereaz cu alte cteva prezentate pn
acum n curs. Care sunt acestea i care este aplicabilitatea lor n practic?


21
21
B. Test gril
1. n actualul context, n care firmele sunt constrnse s supravieuiasc n condiii de
permanent schimbare, este bine:
a. S intensificm mecanismele de control doar aa putem gestiona haosul.
b. S meninem la minim dimensiunea firmei pentru a putea avea un centru
centralizat al deciziilor.
c. S limitm interaciunea cu mediul extern pentru a menine ordinea intern i s ne
urmrim obiectivele.
d. S alctuim firma de asemenea manier nct s-i menin flexibilitatea intern i
deschiderea ctre mediul extern.
e. S asigurm coeziunea firmei i oamenilor ei n jurul unor valori pe care le
meninem vii.

2. Pentru a menine flexibilitatea firmei i capacitatea ei de a face fa schimbrilor e
necesar:
a. S mbuntim permanent performana.
b. S acordm atenie sporit controlului costurilor.
c. S planificm dezvoltarea n funcie de condiiile mediului extern.
d. S ne asigurm parteneriate durabile n privina investiiilor.
e. S asigurm satisfacerea nevoilor de nvare ale oamenilor notri.

3. Organismele internaionale preocupate de mrirea performanei organizaiilor
arat c facilitatorii rezultatelor optime sunt:
a. Conducerea
b. Oamenii
c. Organismele neguvernamentale
d. Strategia i felul n care este executat
e. Relaiile cu partenerii externi

4. Organismele internaionale preocupate de mrirea performanei organizaiilor
arat c pentru msurarea optim trebuie s acordm atenie:
a. Impactului social pe care activitatea firmei l are.
b. Rezultatelor pe care oamenii le obin.
c. Comentariilor pe care presa le face i imaginii noastre publice.
d. Satisfaciei clienilor.
e. Noilor tendine n evoluia tehnologic.

5. Cnd msurm performana unui angajat:
a. Sunt importante rezultatele pe care le-a obinut.
b. E important respectarea ntocmai a proceselor la care a luat parte.
c. La fel de important ca obinerea rezultatelor este i maniera n care a ajuns la ele.
d. E mai important comportamentul lui n echip.
e. E important dac a tiut s comunice tuturor ce i cum a fcut.

Adrian Cojocaru

22
22
6. Evaluarea la 360 de grade nseamn:
a. C absolut toate persoanele din firm cu care angajatul a stabilit relaii trebuie s i
spun opinia despre el.
b. C absolut toi partenerii externi ai angajatului trebuie s ne ofere informaii despre el.
c. C msurm cu ajutorul unor instrumente speciale toate comportamentele angajatului.
d. C msurm cu ajutorul unor instrumente speciale noile cunotine pe care
angajatul le-a dobndit pe parcursul activitii.
e. C indiferent de postul pe care l ocup, angajatul primete feed-back asupra
rezultatelor i comportamentelor sale de la superiori, egali, inferiori i clieni.

7. Principalul beneficiu al evalurii la 360 de grade const n faptul c:
a. Beneficiarul acesteia dobndete o multitudine de puncte de vedere asupra
performanei sale, iar procesul are un grad mare de obiectivitate.
b. Deciziile conducerii n privina viitorului persoanei respective n firm se pot
justifica mai bine.
c. Oamenii se simt mult mai implicai n performana celorlali.
d. Toi angajaii constat ct este de greu s evaluezi pe cineva.
e. E un proces mai complex i mai ndelungat.

8. Ancora carierei este:
a. Setul de compensaii materiale i morale care ne sporesc motivarea.
b. Setul unic de aptitudini, valori i energii pe care dorim s le manifestm n
activitatea pe care o desfurm.
c. Setul de comportamente la care nu dorim s renunm n timp ce desfurm o
activitate.
d. Setul de obiective pe care dorim s le ndeplinim pe parcursul ntregii activiti.
e. Setul de motivaii succesive pe care le avem cnd schimbm echipele de lucru.

9. Este perfect adevrat c:
a. Gradul excepional de competen ntr-un domeniu nu echivaleaz cu abilitatea de
conducere a persoanei respective.
b. Un profesionist foarte bun nu va ntmpina probleme mari n conducerea oamenilor.
c. Un profesionist de excepie al unui domeniu poate fi mai degrab motivat de recu-
noaterea meritelor i contribuiilor sale dect de avansarea n posturi de conducere.
d. O persoan care obine tot ce este mai bun de la oamenii pe care i conduce se
bazeaz exclusiv pe respectul pe care acetia l au pentru calitatea lui profesional.
e. Motivarea unui profesionist poate crete dac recompensele financiare sunt asociate
realizrilor deosebite n domeniul su.

10. Pe parcursul evoluiei sale profesionale, e foarte probabil ca o persoan cluzit
n carier de nevoia de a exercita conducerea, s fi manifestat urmtoarele atitudini:
a. Concentrarea pe cunoaterea aprofundat a unui anume domeniu de activitate.
b. Ambiia de a urca rapid i sigur n ierarhiile firmelor unde a lucrat.
c. nelegerea i dedicarea pentru nevoile oamenilor.
d. Capacitatea de a da n mod constant rezultate foarte bune n condiii de incertitudi-
ne extrem, informare parial i nivel ridicat de stres.
e. Generozitate extrem i dezinteres pentru recompensele materiale care i se ofer.

23
23
11. Pentru un post de maxim responsabilitate n relaia cu angajaii cea mai potrivit
e o persoan care are drept ancor a carierei:
a. Exercitarea conducerii.
b. Competena tehnic.
c. Creativitatea antreprenorial.
d. Dedicarea pentru servirea comunitii.
e. Autonomia.

12. Cea mai greit decizie pe care ai putea s o luai ar fi:
a. S angajai pe un post de contabil o persoan motivat de provocarea continu.
b. S angajai pe un post de secretar o persoan atras de exercitarea conducerii.
c. S angajai pe un post de agent de vnzri o persoan ancorat n stilul su de via.
d. S angajai pe un post de ofer o persoan care dorete stabilitate.
e. S angajai pe un post de manager o persoan care are nevoie de provocare
continu.
C. Studiu de caz. Cine promoveaz
Cuvinte-cheie
Evaluarea performanei individuale, Promovare, Dezvoltare organizaional
Firma WiCa tocmai a mplinit 12 ani 12 ani care, cnd operezi n dezvoltarea de
software, aa cum e cazul companiei noastre, trec repede.
Acum are un numr de 21 de angajai - 9 n departamentul de software, 5 n vnzri,
2 la marketing, 2 la contabilitate, 1 la resurse umane i 2 persoane la administrativ.
Acionari sunt doi entuziati, prieteni Alexandru, un inginer, specializat n dezvol-
tarea de programe i Miron, un economist care nu are cunotine aprofundate despre IT,
dar se descurc foarte bine cu dezvoltarea bazei de clieni i colaboratori.
De civa ani, firma a dobndit clieni internaionali. ntmpltor, n cadrul unui
congres internaional, Miron a legat o frumoas relaie cu directorul de IT de la CNN i
i-a oferit acestuia spre testare un soft de susinere a portalurilor, dezvoltat de WiCa de
fapt, chiar echipa pe care o conducei l dezvoltase. CNN-ul a fost att de mulumit
nct au fcut achiziia i utilizeaz soft-ul pentru pagina lor de web. n timpul atenta-
telor de la 11 septembrie, tot departamentul IT al CNN suna n firm numrul de
vizitatori ai paginii cretea exponenial, iar ei se temeau c nu va rezista, ns perfor-
mana a fost mai mult dect excelent i ei nu au ezitat s comunice aceasta. Datorit
sprijinului lor, WiCa a semnat un contract de colaborare i reprezentare cu unul dintre
primii trei productori mondiali de software, lider n pieele de programe de securitate
i back-up de baze de date.
Climatul n firm este unul deschis, de cooperare i nelegere, iar structura este cea a
echipelor de proiect, fr diferene ierarhice. Chiar dac fiecare dintre Departamente are
cte un director, acestea sunt funcii care se refer mai ales la responsabilitatea alegerii,
instruirii i dezvoltrii oamenilor.

Adrian Cojocaru

24
24
Contextul actual
Suntei Directorul departamentului de software. Intr n responsabilitatea Departa-
mentului pe care l conducei s elaboreze programe performante, destinate companiilor
private sau instituiilor guvernamentale. Pn acum, organizaia are o reputaie de pia
netirbit. Numrul competitorilor e n cretere, ca i calitatea produselor pe care le ofer.
n clipa de fa conducerea a elaborat o nou strategie care presupune: s menin
poziia de lider de pia a companiei pe segmentele cucerite, s creeze baza de clieni
utilizatori ai programelor importate n rndul organizaiilor mari, s conserve ritmul de
elaborare i calitatea programelor, dar i s se extind n rile vecine, deschiznd cte
un birou n Moldova, Bulgaria, Macedonia, Serbia, Bosnia, Albania i Ungaria.
Firma se reorganizeaz i structural va rmne o divizie preocupat de implemen-
tarea programelor i dezvoltarea altora noi i se va crea o divizie special de vnzri,
orientat pe B2B, dar i pe crearea unei reele de reselleri.
A fost luat decizia re-evalurii pachetelor salariale i, n urma unui studiu de pia,
s-au introdus mririle de merit, materializate n sume importante. Acestea constau n
acordarea anual, n urma evalurii performanei, a unui procent de cretere, echivalent
cu 15% din salariul de baz angajailor cu merite deosebite.
Avei sarcina de a v clasifica subordonaii n cadrul unei liste care i va recomanda
pentru aceste mriri salariale de merit. Datele despre fiecare dintre cei care v raportea-
z le gsii condensate mai jos.
Totodat ai primit vestea avansrii Dumneavoastr n postul de Vicepreedinte al
companiei, responsabil de divizia de software. Miron va fi Vicepreedintele dedicat
vnzrilor, iar Alex va coordona activitatea.
Vi s-a adresat i rugmintea de a recomanda un succesor din rndul persoanelor cu
care ai lucrat n departament.
Informaii de baz
Firma nu a dispus pn acum de un program coerent de evaluare a performanei. Cu
toate acestea, colega Dumneavoastr de la Resurse Umane are colectate informaiile de
baz despre fiecare angajat, astfel nct n momentul n care va elabora programul de
evaluare, acestea s fie introduse n soft-ul respectiv pentru un profil ct mai complet.
Fiele de mai jos sunt elaborate n cooperare cu ntregul Departament, ca i pe baza
unor surse informale, la nivelul firmei.
De reinut
1. Distincia ntre competena tehnic i cea managerial
2. Gradul de dificultate n luarea deciziilor legate de oameni
3. Gndii-v c decizia ar fi trebuit luat ntr-un Consiliu Director, n care fiecare
dintre s zicem cei 5 directori i-ar fi prezentat propriile opiuni. Care ar fi fost
procesul?


25
25
Numele Vrsta Vechime n companie
Gheorghe Florea 42 12
Studii: Licena Salariu actual: peste media companiei
Observaii:
este un angajat pe care te poi baza o demonstreaz de 12 ani; ntotdeauna vine
naintea celorlali i pleac adesea ultimul; au fost i duminici pe care le-a petrecut la
birou, fr s formuleze vreodat pretenii financiare suplimentare;
chiar dac are vechime mai mult, niciodat nu a fcut caz de asta;
nu s-a bgat niciodat n politica organizaiei; a preferat s nu interacioneze foarte
mult cu colegii de departament sau din alte departamente
nu a refuzat nici o sarcin, nici o dat;
prefer s lucreze singur i, n timp, a ajuns s cunoasc suficient de bine toate
procesele din departament
este creatorul unuia din primele programe de statistic, extrem de apreciat de clieni
acum 12 ani.

Dan Criv 35 6
Studii: Licena Salariu actual: media companiei
Observaii:
experien extensiv n dezvoltarea de programe pentru computer
a creat numai n ultimul an 3 din cele mai noi i performante programe
a fcut schimbri majore n soft-uri, pentru a rspunde nevoilor formulate de clieni
e extrem de creativ, foarte impulsiv i complet lipsit de toleran pentru cei care fac o
munc fr strlucire; a reuit s strneasc importante animoziti nimeni nu-i cere
opinia dect dac e sigur c a fcut treab bun
nu se teme de confruntri, indiferent de cine este persoana cu care intr n conflict;
extrem de dedicat muncii lui i pasionat de ce face;
nu particip niciodat la alte activiti ale companiei;
i petrece finalul sptmnii analiznd produsele competitorilor pentru a le gsi
punctele slabe.

Adrian Cojocaru

26
26
Adriana tefnescu 50 6
Observaii:
a lucrat timp de 25 de ani ca profesor & asistent universitar
e extrem de rbdtoare i blnd; majoritatea timpului i-l petrece ajutndu-i pe alii
s-i rafineze ideile
vede imediat slbiciunile unui produs i vine cu idei creative i eficiente de
mbuntire
la discuiile de grup, cnd spiritele se ncing sub influena lui Dan, ea e cea care facili-
teaz revenirea la normal
nu a creat integral nici unui program, dar ceilali cred c a adus o contribuie semnifi-
cativ la dezvoltarea fiecrui produs
nu e foarte cunoscut n alte departamente, dar competena ei tehnic e foarte apre-
ciat i este cel mai adesea solicitat n echipe de proiect interdepartamentale
ncrederea clienilor n ea este imens; ea este ntotdeauna cea cutat pentru sfaturi
legate de utilizarea programelor.

Dan Popa 31 5
Observaii:
a lucrat anterior n vnzri, ntr-o companie care vindea hardware
a jucat fotbal de performan i, cu toate c ar fi avut o carier frumoas n sport, a
renunat la ea pentru afacerea cu computere
activitatea n vnzri l-a nvat cum s interacioneze cu diverse persoane
are cunotine vaste despre nevoile clienilor i ofertele disponibile pe pia; informa-
iile lui despre produsele concurente au fost nepreuite
e modest, deschis, prietenos, ceea ce - mpreun cu nfiarea lui agreabil i mereu
ngrijit - l-a fcut cunoscut n ntreaga companie i iubit n echipa cu care lucreaz


27
27
Ioan Cristescu 27 3
Studii: Licena + studii de Master Salariu actual: media companiei
Observaii:
a fost recrutat ca un tnr cu enorm potenial creativ i a dat rezultate spectaculoase de-a
lungul studiilor sale
are cel mai nalt nivel de informare tehnic din cadrul echipei
e att de dedicat muncii lui, nct uneori renun la pauza de mas
prefer s lucreze la cte un proiect pe rnd, implicndu-se n toate etapele dezvoltrii
produsului, inclusiv crearea de programe de depanare
din cele dou programe create de el pn acum , unul e cel mai performant care exist
nu e nici un domeniu n care s aib probleme cu dezvoltarea de soft
e tcut, timid, retras n sine i aproape strin pentru colegii din alte departamente

Valter Mrcineanu 37 10
Studii: Licena + doctor n informatic +
master n management
Salariu actual: peste media companiei
Observaii:
dup Gheorghe Florea, el are cea mai mare experien n domeniu
e un adevrat om al organizaiei cunoate mereu persoana potrivit i face lucruri
care s atrag atenia altora
e unul dintre puinii angajai cu doctorat
e prietenos, deschis; te simi n largul tu alturi de el
se mbrac impecabil; inuta lui e elegant, fr a fi scoroas - trezete respectul
celorlali.
mpreun cu soia sa, e gazda perfect a multor petreceri cu colegii, la care particip
chiar i membri ai Consiliului Director
e ntotdeauna dornic s coopereze, ceea ce l face membru n cele mai multe comisii
interdepartamentale
majoritatea timpului la birou i-o petrece discutnd despre cum merge compania, cine i
ce face; organizeaz activitatea n colaborare strns cu directorii, iar iniiativele lui sporesc
n mod constant performana
nu se trage de ireturi cu nimeni, ns cei mai muli din companie se bucur de prezena
lui.

Adrian Cojocaru

28
28
Roxana Bdoi 29 4
Studii: Licena + Master Salariu actual: media companiei
Observaii:
a venit n companie imediat dup terminarea studiilor, iar n primii doi ani a
dezvoltat cteva programe de mare impact i a ctigat titlul Meritul tehnic
se atepta ca n cel de-al treilea an s fie promovat i, pentru c nu s-a ntmplat, s-a
suprat; e defensiv; uneori, e chiar agresiv dac o provoac cineva la o confruntare
profesional, chiar dac are o contribuie bun n munca de echip
creativitatea i eficiena ei sunt constant mai presus de orice ndoial - cel mai nou
program al ei ntrunete cele mai bune aprecieri la nivel naional
echipa o respect, dar muli se abin s interacioneze cu ea de team s n-o ofenseze
i s-a propus s devin director de filial la Sofia, dar a refuzat pe motiv c nu suport
limba care se vorbete acolo.

Kiss Istvan 24 1
Studii: 3 ani Colegiul post-liceal de
informatic
Salariu actual: sub media companiei
Observaii:
extrem de talentat nativ pentru programare
e extrem de tcut i retras
orice mic hib ar avea un program, iar ceilali nu au rgaz sau nu-i dau seama ce se
ntmpl, el gsete problema i o rezolv; contribuia lui a fost extrem de semnificativ n
acest prim an, chiar dac pn acum nu a creat nici un program propriu
nu prea cunoate programele concurenei, dar muncete mult ca s-i lrgeasc aria
cunotinelor.
Suntei n situaia de a lua dou tipuri de decizii: una este legat de cel cruia i vei
oferi o mrire de merit substanial, cealalt, este legat de promovarea unuia dintre
fotii colegi n funcia a crei responsabilitate ai avut-o.
Ce rezultate / soluii se ateapt
n privina mririi, decidei asupra competenei unui subordonat, n privina promo-
vrii asupra persoanei care va obine cele mai bune rezultate n conducerea oamenilor.
Dificulti probabile
Dac vei stabili cu grij criteriile pentru ambele decizii i le vei aplica uniform, n
concordan cu interesele organizaiei, nu vei avea dificulti.
Atenie! Vei fi pus n situaia de a explica n faa departamentului care au fost aceste
criterii i de ce credei c aceasta este decizia optim.
Recomandrile pe care le facei vor fi baza unei ntlniri fa n fa cu fiecare dintre
oamenii Dumneavoastr.


29
29
DECIDEI!
n tabelul de mai jos trecei n dreptul fiecrei persoane o cifr, n fiecare din
coloanele corespunztoare criteriului menionat.
La clasificarea n funcie de merit, folosii 1 pentru persoana cea mai merituoas i 8
pentru cea care mai are nevoie de dezvoltare pentru a-i aduce contribuia optim.
La clasificarea celor pe care i-ai alege pentru a v lua locul de ef, folosii 1 pentru cel
mai pregtit s-i asume (cu succes) funcia de conducere i 8 pentru cel care nu are ce
cuta deocamdat - n aceast poziie.
Facei cte o mic recomandare fiecruia, referitoare la calea concret care ar trebui
urmat pentru o ct mai bun dezvoltare personal, n contextul firmei.
1
Cine ia mrire
de merit
2
Cine
promoveaz
Recomandri
Gheorghe Florea
Dan Criv
Adriana tefnescu
Dan Popa
Ioan Cristescu
Valter Mrrcineanu
Roxana Bdoi
Kiss Istvan
4. Instruirea
1. Care sunt componentele nvrii organizaionale?
2. Ce relaie exist ntre nvare, cunoatere i instruire?
3. Cum realizai evaluarea nevoilor de instruire la nivelul individului?
4. Care este criteriul principal de stabilire a prioritilor n privina instruirii?
5. Pentru ce tipuri de nevoi de instruire e mai indicat s apelai la furnizori externi?
De ce?
6. Care sunt domeniile n care e mai indicat s elaborai programe interne de instru-
ire? De ce?
7. Numii 3 modaliti de instruire pe care le preferai i spunei de ce.
8. Numii 3 tehnici de instruire pe care le considerai cele mai eficiente i argumentai.
9. Considerai instruirea o investiie sau un cost? Argumentai.
10. Artai ce obiective putem ndeplini utiliznd ndrumtorii i mentorii. Comentai
pe scurt.
11. Care e rolul unui ndrumtor? Care e avantajul principal n utilizarea acestei
metode?
12. Care e rolul unui mentor? Cine sunt beneficiarii acestei relaii?
B. Test gril
1. Filozofia, practicile i politica n domeniul instruirii:
Adrian Cojocaru

30
30
a. Trebuie corelate cu tendinele dominante ale mediului extern.
b. Trebuie s fie la nivelul celor practicate de firmele concurente.
c. Trebuie elaborate i aprobate cu concursul larg al tuturor angajailor.
d. Trebuie aliniate structurii i culturii organizaionale.
e. Trebuie corelate cu celelalte elemente ale strategiei de resurse umane: relaiile cu
angajaii, beneficiile, dezvoltarea personal i dezvoltarea organizaional.

2. Firmele care nu i permit costuri ridicate cu instruirea este indicat:
a. S nfiineze un departament care s se ocupe de nivelul sczut al costurilor.
b. S selecioneze cei mai ieftini furnizori de programe de instruire.
c. S elaboreze un sistem de instruire la locul de munc.
d. S se bazeze pe faptul c oamenii se vor preocupa n particular cu dobndirea de
noi cunotine.
e. S recruteze numai personal care nu are nevoie de instruire.

3. Termenul de organizaie care nva este n mod obinuit atribut acelor firme care
a. Au numeroase programe de instruire.
b. Au un ritm ridicat de acumulare a cunotinelor i i ajusteaz procesele interne
astfel nct s i mreasc flexibilitatea i adaptabilitatea.
c. Se preocup de instruirea fiecrui angajat, indiferent de postul pe care l ocup.
d. Au o democraie participativ i numeroase reele interactive care gestioneaz
transferul de cunotine.
e. Utilizeaz la maxim cunotinele fiecrui angajat n beneficiul companiei.

4. Printre componentele nvrii organizaionale se numr:
a. Achiziionarea cunotinelor.
b. Managementul cunotinelor
c. Distribuirea informaiilor
d. Interpretarea informaiilor
e. Memorarea organizaional

5. Ca proces specific funciunii de resurse umane, instruirea se refer mai degrab la:
a. Satisfacerea nevoii angajailor de a afla n permanen lucruri noi.
b. Sprijinirea angajailor n dobndirea de cunotine i aplicarea acestora n activitatea
lor n firm pentru mbuntirea performanei.
c. Ridicarea nivelului de cunotine al unui angajat i n alt domeniu dect cel al
specialitii sale, la alegere.
d. Lrgirea orizontului personal al angajatului pentru creterea ataamentului su fa
de firm.
e. Meninerea nivelului de cunotine al angajailor notri mai ridicat dect al oame-
nilor concurenei.

6. Instruirea conducerii:
a. Se face permanent, la locul de munc.
b. Este un proces complex i furnizorii trebuie s fie firme internaionale, de renume.

31
31
c. Este obligaia personal a fiecrei persoane cu responsabilitate n firm.
d. Este indicat s fie ncredinat unor furnizori externi.
e. Nu este necesar cine conduce este obligat s tie tot.

7. Dac dorim ca n permanen fiecare dintre angajaii notri s poat avea acces la o
baz larg de informare, la costuri sczute, cea mai bun modalitate de instruire este:
a. nscrierea conductorilor la un curs la distan, cu obligaia de a transfera cunotin-
ele i angajailor.
b. O relaie pe termen lung cu un furnizor care se adapteaz nevoilor firmei.
c. Organizarea permanent de conferine la care invitm specialiti.
d. Rotaia permanent a posturilor.
e. nfiinarea unui centru de instruire n firm.

8. Procesul de nvare pe care l parcurg adulii conine urmtoarele etape:
a. Contientizarea nevoii de nvare
b. Experiena concret
c. Observaia reflexiv
d. Abstractizarea
e. Experimentarea

9. Utilizarea casetelor video n instruirea personalului:
a. Este extrem de eficient i permite transferul unei mari cantiti de cunotine n
timp scurt.
b. Nu este eficient pentru c oamenii nu se pot concentra foarte mult vreme.
c. Este eficient dac o asociem cu discuii de lmurire a conceptelor i o form scris
de fixare a cunotinelor.
d. E complet ineficient informaiile trec prin capul angajailor ca trenul rapid printr-
o halt de provincie.
e. Este eficient dac un trainer simpatic explic cunotinele prezentate.

10. Obiectivele principale pe care organizaiile urmresc s le ating prin utilizarea
proceselor de ndrumare i sprijin sunt:
a. perfecionarea abilitilor de conducere ale angajailor cu potenial ridicat
b. corectarea problemelor de comportament
c. crearea condiiilor de performan optim
d. rezolvarea problemelor ridicate de relaiile cu angajaii
e. lrgirea orizontului managerial al angajailor cu experien n funciuni tehnice

11. Un ndrumtor este:
a. O persoan cu un grad ridicat de inteligen emoional, care te ajut s i desco-
peri nevoile profunde i s parcurgi contient drumul de la ceea ce eti la ceea ce poi
cu adevrat s devii.
b. O persoan care te ajut s contientizezi lucrurile pe care le nvei i felul n care le
aplici.
c. O persoan care i observ ndeaproape comportamentul i te critic de cte ori e
nevoie.
Adrian Cojocaru

32
32
d. O persoan cu experien care i spune ce e bine s faci i s nu faci pentru a te
menine la un nivel bun de performan.
e. O persoan din conducerea superioar a firmei, nsrcinat cu dezvoltarea ta i a
altor angajai.

12. Printre cele mai importante aciuni pe care le face un ndrumtor sau un mentor
se numr:
a. Criticarea comportamentelor nepotrivite ale celui care are nevoie de ndrumare.
b. ntlnirile frecvente n afara firmei cu cel care are nevoie de ndrumare.
c. Ascultarea atent a mesajelor transmise de cel care are nevoie de ndrumare.
d. Oferirea de sfaturi n privina vieii personale a angajatului ndrumat.
e. Oferirea constant de feed-back pozitiv.
5. Schimbarea
1. Care sunt factorii de macromediu care pot genera schimbarea? Comentai n ce fel
o modificare major a unuia dintre acetia a schimbat mediul de afaceri n ultimul
deceniu.
2. Care sunt factorii de micromediu care pot genera schimbarea? Exemplificai.
3. Ce este competiia stabil? Exemplificai.
4. Ce este competiia emergent? Exemplificai.
5. Ce este competiia matur? Exemplificai.
6. Ce este hipercompetiia? Exemplificai.
7. Care e rolul factorilor mediului intern n raport cu schimbarea?
8. Care sunt elementele care difereniaz schimbrile? Comentai.
9. Cunoatei o clasificare a schimbrilor? Artai cte tipuri de schimbare pot exista
i exemplificai.
10. Care sunt elementele de care trebuie s inei seama dac dorii s planificai
schimbarea? Numii-le i comentai-le pe cele mai importante.
11. Cine sunt actorii schimbrii i care sunt rolurile lor n cadrul acestui proces?
12. Descriei pe scurt etapele schimbrii i comentai cele mai importante elemente
din interiorul acestora.
B. Test gril
1. Factorii mediului extern sunt cunoscui sub acronimul:
a. SPART
b. SPRACT
c. STEP
d. STORP
e. SPENT

2. n acronimul factorilor mediului extern, S desemneaz factorii:
a. Sociologici

33
33
b. Senzitivi
c. Sociali
d. Sociometrici
e. Stilului de via

3. n acronimul factorilor mediului extern, P desemneaz factorii:
a. Politologici
b. Politicianiti
c. Politici
d. Paneuropeni
e. Pozitivi

4. n acronimul factorilor mediului extern, T desemneaz factorii:
a. Tehnici
b. Tehnico-economici
c. Telecomunicaionali
d. Tehnologici
e. Tele-empatici

5. Cea mai bun cale pe care o poate adopta un conductor ntr-un mediu n
permanent schimbare este:
a. S se bazeze pe judecata sa sntoas i s dezvolte o strategie de la care s nu se
abat.
b. S controleze n permanen dac subordonaii aplic ntocmai directivele pe care
le-au primit.
c. S monitorizeze permanent factorii mediului extern i pe cei ai mediului intern i s
asigure meninerea flexibilitii firmei iniiind schimbrile necesare.
d. S apeleze la o firm de consultan care s msoare nevoia de schimbare a
proceselor organizaiei.
e. S se preocupe de profit n climatul nostru economic lucrurile nu se schimb chiar
att de mult.

6. Schimbrile difer prin:
a. Rezultate.
b. Cantitatea de resurse pe care le implic.
c. Oamenii care le agreeaz.
d. Calitatea conductorilor care le iniiaz.
e. Impactul pe care urmeaz s l aib n viaa organizaiei i a oamenilor ei.

7. Cosmetizarea implic:
a. Schimbri care duc la armonizarea proceselor organizaionale.
b. Schimbri de suprafa ale proceselor sau procedurilor.
c. Schimbri care mbuntesc imaginea exterioar a firmei.
d. Schimbri care mbuntesc imaginea companiei n faa oamenilor ei.
e. Schimbarea sau introducerea politicilor vestimentare n firm.

Adrian Cojocaru

34
34
8. Ajustarea este o form posibil a schimbrii i se refer la:
a. Re-evaluarea proceselor interne ale firmei, astfel nct acestea s duc la scderea
costurilor.
b. Atingerea obiectivelor de pia ale firmei n condiiile micorrii numrului de
angajai.
c. Plierea ofertei firmei pe nivelul cererii pieei.
d. Formularea ofertei astfel nct s aduc un maxim de beneficiu potenialilor clieni.
e. Corectarea componentelor nensemnate ale unei strategii, fr modificri de esen.

9. Dac o companie care a fost timp de un deceniu axat pe distribuia de bunuri de
larg consum decide c i va transforma activitatea pentru vnzarea de bunuri prin
Internet, schimbarea intervenit poate fi denumit:
a. Cosmetizare
b. Ajustare
c. Reorientare
d. nnoire strategic
e. Reconvertire

10. Pe parcursul schimbrii, ntre starea actual i cea dorit exist o perioad de
tranziie, care
a. E de dorit s fie depit ct mai repede.
b. E bine s fie planificat, organizat, administrat i controlat ca un proces de sine
stttor.
c. Genereaz relaxare i ncredere la nivelul angajailor.
d. Este ntotdeauna dorit de majoritatea persoanelor dintr-o firm.
e. Asigur succesul schimbrii, indiferent cum s-ar desfura.

11. Principalele temeri din pricina crora oamenii opun rezisten la schimbare se afl:
a. Pierderea a ceva important.
b. Credina c schimbarea propus nu este o idee bun.
c. Frustrarea datorat neimplicrii n procesul de luare a deciziilor.
d. Lipsa abilitilor, a cunotinelor tehnice i a ncrederii n succesul schimbrii.
e. ngrijorare fa de nivelul crescut de munc pentru implementarea schimbrii.

12. Etapele schimbrii sunt
a. Preludiul schimbrii.
b. Evaluarea rezistenei la schimbare.
c. Transformarea.
d. Evaluarea contribuiei actorilor schimbrii.
e. Renghearea


35
35
C. Studiu de caz. Domnul Gogu, patronul eficient
Cuvinte-cheie
Patronat, Management, Echip, Conflict, Politici de resurse umane, Dezvoltare
organizaional
Firma Show face parte din grupul Comunicator S.A. un conglomerat de 10 firme
create de aceeai persoan, domnul Gogu.
ntr-un ora mare, unde lumea este avid de informaii, domnul Gogu, un inginer
inventiv i cu un spirit nnscut al afacerilor, a pornit la nceputul anilor 90 o mic firm
de distribuie de ziare.
Extrem de curios, cu o personalitate deschis, prietenos i ndatoritor, cu o nfiare
interesant, dl. Gogu era i extrem de muncitor nu i-a fost greu deloc s fac naveta
primii doi ani n Bucureti i s aduc personal ziarele. Apoi, s-a gndit s dea un nou
aspect chiocurilor sale i a introdus, pe rnd, un stativ pentru publicaii occidentale,
mereu la zi, i igri de marc.
nvase mult din afacerea cu ziare, inclusiv cum se organizeaz o tipografie i iden-
tificase o nevoie la care nu rspundea nimeni: tiprirea de calitate a unor materiale
pliante, publicaii informative, buletine interne, cri de vizit, brouri destinate compa-
niilor care nu i permiteau tiraje foarte mari. A nfiinat, deci, o tipografie.
n plus, era abordat din ce n ce mai des de patronii unor firme nou nfiinate, care l
admirau pentru aspectul chiocurilor sale i l rugau s le recomande furnizorul. Dom-
nul Gogu i-a dat rapid seama c, n loc s trimit o mulime de clieni unui furnizor din
Bucureti, este mai bine s acopere el i aceast nevoie local, desigur, la costuri incom-
parabile i cu materiale de foarte bun calitate. Aceasta a fost cea de-a treia companie,
menit s se ocupe de firme luminoase, bannere i panouri exterioare, inscripionri de
toate felurile.
Cheia succesului lui Gogu este, cum v-ai dat seama, rapiditatea de a identifica ne-
voile oamenilor i de a rspunde la ele, fr s fac rabat calitativ, la preul corect.
Oricare dintre angajaii si ar spune c e om mare, pentru c domnul Gogu este foarte
atent la angajaii si. El i-a dat seama c oamenii din chiocuri, cei din tipografie, cei
care se ocupau de panotaj extern, toi aveau nevoie de cel puin o mas serioas pe zi i,
cu ajutorul soiei, a nceput s le-o ofere. Din entuziasm, a transformat-o ntr-o mas cal-
d. Treptat, oraul s-a umplut de mireasma mncrurilor doamnei Gogu, i exact cum
anticipai ali patroni au cerut cheia pentru masa de excepie pe care s o ofere angaja-
ilor. Domnul Gogu nu a fcut dect s le-o dea i a nfiinat o companie de catering a
patra - care s-a dovedit foarte, foarte profitabil.
A fost momentul ca domnul Gogu s se gndeasc i la propriile sale nevoi acelea
de a scdea costurile cu ntreinerea autoturismelor pe care le utiliza n toate firmele sa-
le. Astfel, a cincea companie a nceput cu dou auto-service-uri. i pentru c tot l pasio-
naser de mic mainile de-asta se fcuse inginer!, domnul Gogu s-a fcut i reprezen-
tant regional al unei mrci de autoturism a crui fiabilitate o ncercase pe pielea dom-
niei sale, nfiinnd a asea companie.
A aptea a venit tot ca rspuns la nevoile clienilor: cei care confecionau materialele
n tipografia lui aveau, clar, nevoie de un ajutor profesional concurena se intensifica,
Adrian Cojocaru

36
36
iar a tipri doar nite foi volante cu inscripii neinspirate nu mai era profitabil. Ce era de
fcut?! O companie de publicitate! vei spune, pe bun dreptate. Doar c domnul Gogu,
care avea un sim deosebit pentru ceea ce poate i ce nu, i-a dat seama c nu se poate
luda cu creativitatea n materie de publicitate. A apelat la un prieten, arhitect, a crui
creativitate ieea din comun. Prietenul su a obiectat iniial la asociere, spunnd c nu
se pricepe deloc s fac bani, iar Gogu i-a rspuns c va fi partener n firm ca s creeze
profitul rmnea responsabilitatea lui. Arhitectul a sugerat ca serviciile de comunicare
s fie complete, iar compania s organizeze i evenimente, iar Gogu a fost repede de
acord. Vedea aici nceputul unui teatru de revist pe care de mic i l-ar fi dorit, dar
pentru care, nc, nu venise momentul.
i chiar n cursul acestei discuii i-a mai venit o idee: a celei de a opta companii una
de consultan financiar i contabilitate. De fapt, doamna Gogu era contabil i i pu-
sese toate abilitile n slujba creterii afacerilor lor. De ce nu i-ar utiliza cunotinele i
talentul i n alt parte dect la buctrie?! A nfiinat-o, desigur, imediat.
O comoar de femeie, cum v-ai dat deja seama, doamna Gogu a ridicat, totui, dou
obiecii: cum poate ea avea ncredere s-i lase cei trei copii precolari ntr-o grdini
oarecare, toat ziua? Acas stteau cu o educatoare foarte drgu, pe care doamna Go-
gu o angajase personal, o verifica cnd nu te-atepi, i care venea i ea cu cei doi copii
ai ei. Ce se va ntmpla i cu micuii doamnei care o ajuta n firma de catering, dac
aceasta va prelua i responsabilitile de conducere i, nu n ultimul rnd, cnd va mai
putea ea s se ocupe de sine?! Domnul Gogu a rspuns imediat, printr-o grdini cu
program prelungit, ore de muzic, dans i limbi strine i, desigur, printr-un cochet
salon cu servicii complete dedicate doamnelor, dar i domnilor. i a jurat c se va opri
aici i se va duce, n fine, s se nscrie la un curs la distan de managementul afacerilor.
Contextul actual
Domnul Gogu a terminat coala de afaceri. E de prere c, dei a costat, face toi banii
limbajul lui managerial s-a mbogit substanial i a realizat c e un lider charismatic.
Acum are nevoie de un consultant n resurse umane, specializat n evaluarea perso-
nalului, care s pun puin lucrurile la punct n agenia de publicitate. V alege pe
Dumneavoastr!
Trimite un brief n care scrie c dorete un program de resurse umane care s cuprin-
d cel puin urmtoarele zone: motivare, profesionalizare, head-hunting i managemen-
tul crizelor.
Informaii de baz
Firma mplinete cinci ani de la nfiinare i are 49 de angajai avei ataat organi-
grama. Cererea pentru acest program vine din nevoia de a se trece de la un sistem de
management impresionist la unul bine controlat.
Pn de curnd, Alex, partenerul arhitect din firm, fcea angajrile pe baza unor
probe de lucru, n elaborarea i evaluarea crora se implica personal. Dar, dup opinia
domnului Gogu, a fcut i multe greeli: oamenii lucreaz fr nici un fel de program
uneori stau noaptea, iar a doua zi e pustiu n firm. O dat pe an, Alex strnge echipa,
discut despre cum au ieit proiectele i toat lumea cade de acord asupra celui mai
valoros. Cel care a fost responsabil de acest proiect, este numit pe timp de un an
director executiv i ia deciziile n ceea ce privete soarta i strategia pe termen scurt a

37
37
firmei, desigur, mpreun cu Alex. I se d spre folosin maina de teren a companiei,
ale crei costuri sunt suportate de ctre firm.
Compania are o rezerv de bile, albe i negre, pe baza crora se evalueaz activitatea
de zi cu zi. Pe biroul fiecrei persoane sunt instalate dou coulee, iar fiecare este liber
s pun o bil alb sau una neagr n coul fiecrui coleg, explicnd motivele gestului
su de la Alex pn la portar toat lumea are acces la bile i, desigur, coulee. Un
numr de 10 bile negre pe lun nseamn o situaie critic, iar meninerea lor constant
timp de trei luni duce la o discuie serioas cu eful proiectului i cu Alex nsui.
De fapt, bilele sunt primele care l enerveaz pe domnul Gogu i dorete eliminarea
lor rapid. Ultimul incident petrecut s-a referit la faptul c a discutat cu Alex despre
felul n care sunt pltii oamenii i a propus un sistem de creteri fixe anuale ale salarii-
lor i nu mrirea lor toat ziua, bun ziua, n raport cu inflaia.
A mai fcut i alte cteva modificri.
A scris un Manual al angajatului cu reglementri precise, menionnd c aceasta
trebuie s fie o firm n care oamenii se adapteaz la reguli i nu se fac regulile dup oa-
meni. Alex, n replic, a dorit s cear prerea personalului angajat, iar a doua zi dom-
nul Gogu s-a trezit la ua biroului cu un co mare de rufe, plin cu 49 de biloaie negre!
A pus n funciune site-ul firmei, pe care are o rubric permanent de recrutare. n
primul rnd, pentru c dorete profesioniti formai i dovedii, iar apoi pentru c, ime-
diat ce i se pare c un angajat las de dorit n performan sau comportamente, i scoate
postul la concurs i primete cte 40 50 de aplicaii! Astfel, vrea s demonstreze c
nimeni nu este de nenlocuit i s elimine spiritul paternalist n care i se pare c Alex a
condus pn acum. n plus, a descoperit c persoane creative sunt foarte multe i i-a
luat libertatea de a-i chema la interviuri ca s-i cunoasc. Chiar dac nici prin cap nu-i
trece s le fac vreo ofert, e bine ntotdeauna s-i lrgeasc sfera de cunotine!
Vrea ca programul s i aduc n firm, n poziii de conducere oameni valoroi. I-a
displcut momentul n care, venit printr-o agenie de vntori de capete, un candidat la
postul de director de resurse umane i-a cerut un salariu de 800 de euro net i e convins
c profesionitii adevrai pot veni i pe jumtate de pre, dac tii cum s-i mometi.
De altfel, chiar dac la nceput l-a ascultat pe Alex i i-a cerut persoanei respective un
proiect i un plan de implementare care le-au plcut foarte mult, nu a mai fost de acord
cu angajarea cnd a auzit suma i l-a ales pe urmtorul de pe list.
Acum apeleaz la un consultant extern pentru c persoana angajat nu se pricepe la
sisteme de evaluare a personalului.
De curnd, chiar domnul Gogu a evaluat toi oamenii din companie prin discuii
fa-n-fa, iar unora le-a dat i nite premii n bani.
Domnul Gogu are nevoie de un sistem tip gril, pe care s l aplice mai ales departa-
mentului de creaie din firm. Dac va funciona aici, l va extinde n toate cele 10 com-
panii ale sale, cu condiia s fie de calitate i s aib preul corect.
Avei ataat i un document n care Gogu v zugrvete stilul su de conducere, cu o
diagram pe care noi nu am prezentat-o n curs, dar ale crei explicaii sunt mai mult
dect edificatoare sunt date de patron, personal.
Elaborai un sistem de evaluare a performanelor i, consecutiv, de dezvoltare a
carierei. Identificai sursa problemelor din sfera motivaional i rezolvai-le.
Adrian Cojocaru

38
38
n urma aplicrii programului, trebuie s creasc motivarea i nivelul de ataament al
oamenilor fa de firm, iar angajaii s fie mai dispui s i asume responsabilitatea.
Domnul Gogu dorete i o stabilitate mai mare, adic o rat mai mic a plecrilor din
firm.
Dificulti probabile
Nu v ateptai ca Alex s participe la ntlnirile cu Dumneavoastr este pur i sim-
plu foarte ocupat i, oricum, tot programul de schimbare este iniiat i condus de dom-
nul Gogu.
De reinut
1. Raportul existent ntre calitile personale i cele de conducere a oamenilor.
2. Raportul ntre patronat i conducerea executiv a unei firme.
3. Adecvarea stilului de conducere la mediul organizaiei.
4. Impactul deciziilor asupra sistemelor, proceselor i procedurilor.
5. Importana criteriilor i procedurilor de recrutare i evaluare a personalului.
6. Coerena criteriilor n alctuirea structurii organizaionale.
7. Analiza nevoii de schimbare i felul n care aceasta este introdus.
8. Felul n care se construiesc i se menin relaiile cu angajaii.
9. Modalitile de reinere n organizaie a persoanelor cu abiliti i contribuii
deosebite.
10. Caracteristicile i maniera de construire a culturii organizaionale.


39
39
Gogu, patronul DIAGRAMA STILULUI DE CONDUCERE

M voi folosi de diagrama de mai jos, dup Blake & Mouton, pentru a prezenta
determinantele ( n ideea: o imagine n locul a 100 de cuvinte)
Aa este firma acum:

Aa trebuie s-o facei dumneavoastr s fie:

Aa dorim s reconfigurai sistemul decizional:

9
8
7
6
5
4
3
2
1 2 3 4 5 6 7 8 9
O
r
i
e
n
t
a
r
e

s
p
r
e

o
a
m
e
n
i

Orientare spre producie
9
8
7
6
5
4
3
2
1 2 3 4 5 6 7 8 9
O
r
i
e
n
t
a
r
e

s
p
r
e

o
a
m
e
n
i

9
8
7
6
5
4
3
2
1 2 3 4 5 6 7 8 9
O
r
i
e
n
t
a
r
e

s
p
r
e

o
a
m
e
n
i

9
8
7
6
5
4
3
2
1 2 3 4 5 6 7 8 9
O
r
i
e
n
t
a
r
e

s
p
r
e

o
a
m
e
n
i

9
8
7
6
5

4
3
2
1 2 3 4 5 6 7 8 9
O
r
i
e
n
t
a
r
e

s
p
r
e

o
a
m
e
n
i

Autocratic Consultativ Participativ Delegare de rspundere
Oamenii i gestiunea resurselor umane 41
6. Compensaii & beneficii
1. De ce credei c titlul acestui capitol nu conine cuvntul bani? Ce valoare are
nlocuirea ideii de bani cu aceea de compensaie?
2. Ce este pachetul salarial? Descriei pe scurt componentele lui.
3. Considerai util prezena banilor sub form de comisioane sau bonusuri n relaia
cu angajaii Dumneavoastr? De ce?
4. Credei c este nevoie s avei o strategie de salarizare? De ce? Schiai elementele
componente ale acesteia.
5. n ce const principiul paritii? Comentai asupra utilitii sale.
6. Ce informaii trebuie luate n considerare la elaborarea pachetului de salarizare?
7. Ce surse utilizai n elaborarea strategiei i pachetelor de salarizare n firma
Dumneavoastr?
8. Ce informaii cutai ntr-un studiu asupra pieei salariilor? De ce? Cum le vei
utiliza?
9. Care credei c sunt beneficiile pe care angajaii Dumneavoastr le-ar aprecia cel
mai mult? Dar Dumneavoastr? De ce?
B. Test gril
1. Partea financiar a pachetului de salarizare se definete n funcie de:
a. Imaginea pe care vrem s o comunicm despre firm.
b. Piaa muncii i a salarizrii.
c. Preteniile financiare ale angajailor.
d. Performana individual.
e. Nivelul de responsabilitate al postului.

2. Partea financiar a pachetului de salarizare include:
a. Salariu
b. Bonusuri
c. mprumuturi
d. Alocaii
e. Comisioane

3. Beneficiile se refer la:
a. Elemente pe care firma le utilizeaz pentru a distinge angajaii performani de
ceilali
b. Ceea ce firma este dispus s ofere celor aflai n posturi de conducere.
c. Partea pachetului total de salarizare care nu este exprimat financiar.
d. Telefonul de serviciu pe care angajaii l utilizeaz n beneficiul clienilor.
e. Maina de serviciu pe care angajatul o poate utiliza n beneficiul postului su.

Adrian Cojocaru

42
42
4. n elaborarea strategiei Dumneavoastr de salarizare este bine s pornii de la
principiul c:
a. Dac plteti n banane o s aduni n firm numai maimue.
b. Pachetele salariale cele mai mari nu atrag cu necesitate cei mai buni oameni.
c. Partea financiar fix trebuie s fie ct mai mic, partea variabil ct mai mare, n
funcie de atingerea obiectivelor (de care v ngrijii s rmn de neatins).
d. Pachetul salarial crete odat cu performana, nivelul de responsabilitate i anii
petrecui n firm i este flexibil, n funcie de evoluia pieei.
e. Nu e nevoie de nici o strategie nici zilele de salariu nu sunt fixe.

5. Vei bugeta mai mult adic vei fi dispus s oferii mai mult - n cazul posturilor:
a. Pentru care exist cerere mare pe pia i ofert sczut de candidai bine pregtii.
b. De conducere directorii au ntreaga responsabilitate.
c. Care presupun un grad nalt de excelen ntr-un domeniu tehnic de care depinde
esena activitii firmei.
d. Din vnzri ei duc pe umeri ntreaga firm.
e. Niciodat pltii la nivelul pieei i nu dorii n firm angajai care vin aici pentru
bani.

6. Grila de salarizare este
a. Un instrument destinat firmelor cu peste 100 de angajai.
b. O structur care ajut la compararea posturilor, ntre ele, n interiorul firmei, ct i
cu piaa extern.
c. Evidena ritmului n care au crescut salariile angajailor pe parcursul ultimului an.
d. O structur pe baza creia comparm firmele ntre ele.
e. Evidena beneficiilor care li se ofer angajailor n funcie de poziia lor n firm.

7. O firm care se ocup de producia i vnzarea bunurilor de larg consum a iniiat
un studiu propriu al pieei de salarizare. A invitat s participe la acesta i alte firme, din
diferite arii de activitate, pe criterii de mrime i stabilitate a forei de munc i de
performan constant. Firmele se ocupau de producie i servicii de web, telecom,
publicitate, industrie extractiv. Ce prere avei despre demersul lor?
a. Au fcut bine. Interesul lor era s se compare cu cei mai performani la nivelul
pieei locale.
b. N-au fcut bine activeaz n arii de activitate diferite, iar posturile nu se pot
compara.
c. Au fcut foarte bine. Posturile se pot compara ntotdeauna raportndu-ne la ceea ce
nseamn esena activitii i activiti colaterale.
d. Au fcut ru! Astfel vor fi obligai s spun i ei cum pltesc oamenii, iar acesta este
un secret al firmei. n plus, criteriile pe care au selectat firmele sunt greite.
e. De ce s se fi deranjat?! Puteau s achiziioneze un studiu.

8. Informaiile dup care e bine s ne uitm ntr-un studiu de pia sunt:
a. Numele companiilor care au participat cine i ce declaraii a fcut.
b. Cum sunt pltii alii, n alte firme, n poziii pe care noi le considerm importante.

43
43
c. Salarii i beneficii oferite de alte companii pentru fiecare post.
d. Cum au fost fcute calculele e posibil s existe greeli.
e. Elementele comune, dar i elementele excepionale existente n pachetele salariale.

9. Nivelul financiar sczut al unui post este:
a. O surs de insatisfacie.
b. O surs de motivare angajatul va munci mai mult ca s ctige mai mult.
c. O situaie nefericit, pe care o putem compensa prin laude i recunoaterea
meritelor.
d. O chestiune secundar fa de atmosfera extraordinar din firm la noi, vii de
plcere la serviciu!
e. O realitate pe care angajaii trebuie s-o neleag e vorba de situaia economic
general, nu de voina patronatului!
7. Relaiile cu angajaii
1. Cte tipuri de relaii exist ntr-o organizaie? Descriei-le pe scurt.
2. Care sunt instrumentele prin care putei defini relaiile formale n firm?
Exemplificai.
3. Cum putei interveni n relaiile informale din firm? Exemplificai.
4. Care este diferena dintre politic i politici ntr-o firm? Cnd i n ce scop
utilizai o politic?
5. Artai care sunt cele dou tipuri de practici la care putei apela pentru o bun
relaie cu angajaii.
6. Sunt situaii n care apelai la consultarea larg a angajailor? Cnd? Cum se
desfoar aceasta?
7. Ce nseamn un eveniment intern al firmei i cum se desfoar acesta?
8. Ce nseamn comunicarea intern ntr-o firm? Exemplificai, comentnd asupra
mijloacelor utilizate.
9. Care este utilitatea comunicrii interne? Asupra cror elemente i procese din
firm are impact? Exemplificai.
B. Test gril
1. Cele mai importante instrumente de stabilire a relaiilor formale n firm sunt:
a. Condica de prezen.
b. Contractul de munc.
c. Avertismentele scrise.
d. Regulamentul de ordine intern.
e. Notele interne.

2. Manualul angajatului trebuie s cuprind:
a. Ateptrile pe care le avem fa de angajai.
b. Regulile pe care dac le ncalc angajaii vor fi aspru sancionai.
c. Procedura de rezolvare a plngerilor.
Adrian Cojocaru

44
44
d. Descrierea detaliat a sanciunilor care vor fi aplicate i a faptelor care le atrag.
e. Normele generale de conduit pe care le dorim n firm.

3. Politicile unei firme sunt:
a. Manevrele la care recurg angajaii pentru a-i ndeplini obiectivele aflate pe
agendele ascunse.
b. Strategii de forare venite din partea firmei sau a angajailor pentru rezolvarea unor
situaii tensionate.
c. Presiuni pe care firma le poate face, pe baza reglementrilor legale n vigoare,
asupra angajailor care nu i respect regulamentul i procedurile.
d. Documente menite s ofere standardele de bun practic n privina desfurrii
unor procese importante pentru firm i s aduc rezultatele dorite.
e. Concretizri ale ideii c unde exist o prjitur, trebuie s existe i un b!

4. Asocierea compensaiilor financiare la practicile de recunoatere a meritelor n
munc reprezint:
a. Modalitatea cea mai bun prin care firma arat ce valori i performane preuiete.
b. Bani irosii.
c. Unul din cele mai eficiente instrumente de motivare i meninere a oamenilor cu
rezultate excelente n firm.
d. Un ideal care deocamdat nu poate funciona pe piaa muncii de la noi.
e. Un lux pe care numai marile firme i-l pot permite.

5. E bine s utilizai mijloacele de comunicare intern ca:
a. S v ntiinai oamenii n privina deciziilor pe care le-ai luat.
b. S colectai i analizai sistematic opiniile angajailor pentru a v fundamenta
deciziile pe acestea.
c. S fii permanent informat despre ce gndesc oamenii n general.
d. S aflai ce gndesc oamenii asupra problemelor care i privesc direct.
e. S vedei care e starea de spirit n firm.

6. Chestionarele pe care le utilizai pentru colectarea opiniilor angajailor este bine s
conin:
a. Numele, departamentul, funcia i vechimea angajatului
b. ntrebri clare i simple, cu posibiliti limitate de rspuns.
c. Un numr limitat de ntrebri, concentrate ntr-o singur arie.
d. ntrebri care s arate opinia fa de un singur element, nu de mai multe.
e. Rubrici pentru exprimarea comentariilor calitative ale angajailor, n caz c oamenii
au mai multe de spus.
C. Studiu de caz. Cine ctig?
Cuvinte-cheie
Echip, schimbare, sursele conflictelor interpersonale, strategii de rezolvare a
conflictelor


45
45
Firma se numete Poftim, are ca obiect de activitate distribuia de bunuri de larg
consum i circa 150 de angajai.
Poftim a pornit ca o companie de familie, la nceputul anilor 90 doi frai ntre-
prinztori distribuiau pe o arie mic produse ale unei companii multinaionale de igri.
Sprijinit de furnizori n achiziionarea de autovehicule, plata i instruirea oamenilor,
Poftim i-a extins aria de distribuie i portofoliul de produse. Pentru a accelera cre-
terea, managementul a decis fuziunea cu o alt companie, mai mic, dar cu oameni de
foarte bun calitate de fapt, muli dintre angajaii de aici, ageni de vnzri, plecaser
de la Poftim din pricina incompatibilitii lor cu felul de a proceda al directorului de
departament.
Contextul actual
Compania se afl n plin proces de fuziune. Din pcate, destul de muli dintre anga-
jai, mai ales din funciile de suport, vor trebui s plece, pentru ca activitatea s fie
eficient. Directorul de vnzri face presiuni repetate la nivelul conducerii ca evaluarea
s se desfoare i la nivelul forei de vnzri, pentru a cerne pleava, dup cum s-a
exprimat. El nu are scrupule i exercit tot felul de manevre de influenare a colegilor
pentru a-i atrage de partea sa. La nivelul celui care rspunde de resurse umane ntmpi-
n ns o rezisten care risc s pericliteze fuziunea.
Informaii de baz
Petre Popescu este director de vnzri la Poftim chiar de cnd a fost creat aceast
funcie. El pare c se afl n culmea ascensiunii n carier. Furnizorii strini, mulumii
de capacitatea sa de a mpinge n pia cantiti din ce n ce mai mari de produse, l-au
invitat s participe la un stagiu de pregtire n leadership pltit de ei, peste ocean. Este
abia ntors i, cu toate c aplic eticheta de fie celor nvate acolo, face mare caz de
importana care i s-a dat.
Pe pereii departamentului pe care l conduce a permis grafitti, n care oamenii se
reprezint ca armata lui PP.
Unul din sloganurile sale favorite este Dac nu le vei da oamenilor mei ceea ce cer,
voi gsi o cale ca s-i ia! E omul aciunii i al lucrurilor fcute de pild, cu puin
timp n urm, a fost ntr-una din ariile de vnzare i a numit un responsabil de zon,
fr a ine seama de faptul c firma avea un sistem clar, instituionalizat, de evaluare a
performanei i de promovare n interior. A motivat c ritmul de aciune al celor de la
resurse umane e prea lent i fuziunea cere aciune, nu reflexie. i apoi, nu scria nicieri
c directorul de resurse umane e unicul care gestioneaz aceste procese, mai ales n vn-
zri, la care nu se pricepe. Era un atac la care ai asistat n calitate de Director general,
ntr-una din ntlnirile Consiliului Director primul de acest gen, fcut n mod deschis.
nc un amnunt: PP este prieten de familie cu cei doi proprietari, care au avut pn
acum mare ncredere n el (cu toate c, n momentul cnd au avut nevoie de un
Director general competent, cu 4 ani n urm, v-au ales pe Dumneavoastr).
La resurse umane, de circa trei ani, este director Zamfir Sobaru, o persoan care a
contribuit serios la creterea firmei i a fcut eforturi constante pentru a-i dezvolta
cariera. El a ajuns s fie extrem de respectat i apreciat n toate mediile de afaceri cu care
a avut prilejul s interacioneze, inclusiv la nivel internaional. I-ai reproa doar o anu-
Adrian Cojocaru

46
46
me reticen n delegarea sarcinilor i un fel cam detaliat de a pune problema n raport
cu colegii si din Comitetul Director; cnd acetia se plictisesc i ncep s se agite n tim-
pul prezentrilor sale, el i acuz de superficialitate i dezinteres n problemele oameni-
lor. Vine mereu cu idei noi de instruire i activiti n echip. Directorul financiar, per-
soan mai n vrst, i-a atras atenia c e bine s fii creativ, dar sarcinile tale principale
snt administrative. n rest, performana lui e cu adevrat excepional, iar deciziile n
privina oamenilor, evalurii i motivrii, dezvoltrii i instruirii snt juste i eficiente.
Amn, uneori, deciziile, pentru a le analiza consecinele mai bine, dar planurile sale
sunt rareori contrazise i foarte bine implementate.
Avei n fa un conflict deschis: pe de o parte, Petre Popescu aduce argumente c
performana va fi ncetinit dac amrii pe care odinioar el i invitase s plece vor
veni s strice treaba oamenilor lui, pe de alt parte, Zamfir Sobaru arat c oamenii
care plecaser, de fapt fugiser de maniera aberant de conducere a lui PP, a crui ma-
nier se axa pe stocuri la client, nici o concesie la termenele de plat, inflexibilitate n
negociere. Sobaru v atrage atenia c n spatele nflcrrii lui PP pentru armata lui
se ascunde o mentalitate i nite practici absolut periculoase pentru firm.
n calitate de Director general este sarcina Dumneavoastr s mediai ntre cei doi co-
legi aflai n conflict.
Mediai conflictul de aa manier nct s asigurai succesul fuziunii i perspectiva
performanei de pia a noii firme.
Analizai n ce msur conflictul v vizeaz pe Dumneavoastr i relaia pe care o
avei cu patronatul.
Schiai un plan de a proceda n aceast situaie - subliniai elementele critice pe care
va trebui s le depii i cum vei face acest lucru i, nu n ultimul rnd, care vor fi
elementele pe care le vei aduce n atenia patronatului, dac va fi cazul.
De reinut
1. Postura de mediator al conflictelor i ce implic ea.
2. Importana culturii organizaionale n managementul conflictelor.
3. Fora gndirii de grup.
4. Felul n care se nasc agendele ascunse din conflicte mocnite, nerezolvate la timp.
5. Rdcinile pe care le poate avea un conflict aparent minor.
6. Impactul pe care l poate avea un conflict aparent minor, izbucnit la adevratele
dimensiuni sub presiunea momentelor cheie, asupra performanei de viitor a
firmei.
47
Rspunsuri la testele gril
1. Oamenii
ntrebarea 1
a. b. c. d. e.

ntrebarea 2
a. b. c. d. e.

ntrebarea 3
a. b. c. d. e.

ntrebarea 4
a. b. c. d. e.

ntrebarea 5
a. b. c. d. e.

ntrebarea 6
a. b. c. d. e.

ntrebarea 7
a. b. c. d. e.

ntrebarea 8
a. b. c. d. e.

ntrebarea 9
a. b. c. d. e.

ntrebarea 10
a. b. c. d. e.

ntrebarea 11
a. b. c. d. e.

ntrebarea 12
a. b. c. d. e.

ntrebarea 13
a. b. c. d. e.

Adrian Cojocaru

48
48
ntrebarea 14
a. b. c. d. e.

ntrebarea 15
a. b. c. d. e.

ntrebarea 16
a. b. c. d. e.

ntrebarea 17
a. b. c. d. e.

ntrebarea 18
a. b. c. d. e.
2. Organizaia
ntrebarea 1
a. b. c. d. e.

ntrebarea 2
a. b. c. d. e.

ntrebarea 3
a. b. c. d. e.

ntrebarea 4
a. b. c. d. e.

ntrebarea 5
a. b. c. d. e.

ntrebarea 6
a. b. c. d. e.

ntrebarea 7
a. b. c. d. e.

ntrebarea 8
a. b. c. d. e.

ntrebarea 9
a. b. c. d. e.


49
49
3. Rolul managerului de resurse umane ntr-o organizaie
ntrebarea 1 Nu exist rspuns corect sau greit. E dreptul Dumneavoastr s v
exprimai filozofia n relaia cu oamenii pe care i conducei.
a. b. c. d. e.

ntrebarea 2
a. b. c. d. e.

ntrebarea 3
a. b. c. d. e.

ntrebarea 4
a. b. c. d. e.
ntrebarea 5
a. b. c. d. e.

ntrebarea 6
a. b. c. d. e.
4. Recrutare & selecie
ntrebarea 1
a. b. c. d. e.

ntrebarea 2
a. b. c. d. e.

ntrebarea 3
a. b. c. d. e.

ntrebarea 4
a. b. c. d. e.

ntrebarea 5
a. b. c. d. e.

ntrebarea 6
a. b. c. d. e.

ntrebarea 7
a. b. c. d. e.

ntrebarea 8
a. b. c. d. e.
Adrian Cojocaru

50
50
ntrebarea 9
a. b. c. d. e.

ntrebarea 10
a. b. c. d. e.

ntrebarea 11
a. b. c. d. e.

ntrebarea 12
a. b. c. d. e.
5. Performan organizaional, dezvoltare personal
ntrebarea 1
a. b. c. d. e.

ntrebarea 2
a. b. c. d. e.

ntrebarea 3
a. b. c. d. e.

ntrebarea 4
a. b. c. d. e.

ntrebarea 5
a. b. c. d. e.

ntrebarea 6
a. b. c. d. e.

ntrebarea 7
a. b. c. d. e.

ntrebarea 8
a. b. c. d. e.

ntrebarea 9
a. b. c. d. e.

ntrebarea 10
a. b. c. d. e.


51
51
ntrebarea 11
a. b. c. d. e.

ntrebarea 12
a. b. c. d. e.
6. Instruirea
ntrebarea 1
a. b. c. d. e.

ntrebarea 2
a. b. c. d. e.

ntrebarea 3
a. b. c. d. e.

ntrebarea 4
a. b. c. d. e.

ntrebarea 5
a. b. c. d. e.

ntrebarea 6
a. b. c. d. e.

ntrebarea 7
a. b. c. d. e.

ntrebarea 8
a. b. c. d. e.

ntrebarea 9
a. b. c. d. e.

ntrebarea 10
a. b. c. d. e.

ntrebarea 11
a. b. c. d. e.

ntrebarea 12
a. b. c. d. e.

Adrian Cojocaru

52
52
7. Schimbarea
ntrebarea 1
a. b. c. d. e.

ntrebarea 2
a. b. c. d. e.

ntrebarea 3
a. b. c. d. e.

ntrebarea 4
a. b. c. d. e.

ntrebarea 5
a. b. c. d. e.

ntrebarea 6
a. b. c. d. e.

ntrebarea 7
a. b. c. d. e.

ntrebarea 8
a. b. c. d. e.

ntrebarea 9
a. b. c. d. e.

ntrebarea 10
a. b. c. d. e.

ntrebarea 11
a. b. c. d. e.

ntrebarea 12
a. b. c. d. e.
8. Compensaii & beneficii
ntrebarea 1
a. b. c. d. e.

ntrebarea 2
a. b. c. d. e.

53
53

ntrebarea 3
a. b. c. d. e.

ntrebarea 4
a. b. c. d. e.

ntrebarea 5
a. b. c. d. e.

ntrebarea 6
a. b. c. d. e.

ntrebarea 7
a. b. c. d. e.

ntrebarea 8
a. b. c. d. e.

ntrebarea 9
a. b. c. d. e.
9. Relaii cu angajaii
ntrebarea 1
a. b. c. d. e.

ntrebarea 2
a. b. c. d. e.

ntrebarea 3
a. b. c. d. e.

ntrebarea 4
a. b. c. d. e.

ntrebarea 5
a. b. c. d. e.

ntrebarea 6
a. b. c. d. e.

Oamenii Si Gestiunea Resurselor Umane Seminar

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Oamenii Si Gestiunea Resurselor Umane Seminar

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNI VERS I TATEA VI RTUAL DE AFACERI

Oamenii i gestiunea resurselor umane

S-ar putea să vă placă și