Sunteți pe pagina 1din 3

Tendine n domeniul Resurselor Umane

Noile tendine n domeniul resurselor umane in de transformrile majore care au


avut loc n ultimele decenii n toate domeniile vieii sociale.
Impactul cel mai mare asupra structurii resurselor umane l-a avut tehnica. Pe
msur ce tehnica a cuprins din ce n ce mai mult viaa cotidian, dinamica profesiunilor
s-a schimbat, afectnd toate celelalte domenii.
n ultimii 5 ani, arat C.Rusu , R. Mathis, P. Nica (p.425), cele mai rapide ritmuri
de cretere a ofertei de munc au fost nregistrate n ocupaii profesionale precum
instalarea i repararea aparaturii de prelucrare a datelor, programarea pe calculator,
ntretinerea mainilor de birou."
Previziunile arat c la nceputul sec. XXI peste 50% din resursele umane vor fi
angajate n informatic.
Concomitent cu aceste evoluii, arat autorii citai, n structura ocupaional vor
avea loc o serie de mutaii majore n sfera atitudinilor i aptitudinilor ca rezultat al
transformrii muncitorilor prelucrtori n operatori. Apare, asfel tendina de deplasare a
ponderii aptitudinilor, de la cele senzoriale i motrice spre aptitudinile intelectuale.
Mai mult, se consider c n viitor va crete ponderea celor care vor lucra n
cercetare, dar modalitatile de implicare direct vor fi foarte diferite. Astfel, n Japonia , o
companie cu 30000 de angajati posed, de fapt, 30000 de angajati inventivi, n timp ce
ntr-o companie european, proporia este de cca. 2000 de angajati creativi, implicati n
cercetare i perfecionare la 28000 de angajai.
Tabelul de mai jos sintetizeaz principalele schimbri n domeniul resurselor
umane n ceea ce privete execuia.
Tabel 1. Schimbri n domeniul resurselor umane, n ceea ce privete execuia
Caracteristici

Prezent
Strict de execuie

Perspectiva
Execuie i decizie

Natura sarcinilor

Rigide, fixate prin norme i


reglementri

Posibilitatea participrii la stabilirea


modului de realizare a sarcinii i la
decizii

Caliti

Conform psihoprofesiogramei

Conform psihoprofesiogramei,
competen profesional, rspundere
individual sporit

Pregtire

Stricta specializare

Polivalen

Perfecionare

Conform unui program stabilit de


organizaie

Training, formare i autoperfecionare


permanent

Rol

Dup cum se poate observa din tabelul de mai sus, tendinele de evoluie sunt cele
care in de creterea calitii pregtirii oamenilor, de implicarea lor n decizii i creterea
competenei lor profesionale.
Mutaiile din domeniul exercitrii funciilor managemantului sunt redate n
tabelul de mai jos:

Tabel 2. Mutaiile din domeniul exercitrii funciilor managemantului


Denumirea funciilor
Planificare

Organizare

Antrenare

Coninutul mutaiilor
managerii vor consuma mai mult timp pentru planificare strategic i mai
puin pentru direcionarea activitii angajailor
-

planificarea pe termen lung va avea o mai mare importan pentru


dezvoltarea afacerilor, mediul devenind tot mai complex i mai dinamic

planificarea marilor companii tinde s devin tot mai dependent fa de o


serie de factori de mediu extern, concomitent cu globalizarea afacerilor

tehnicile de planificare, n special cele privind tehnologiile i schimbrile


sociale, vor deveni tot mai sofisticate
structurile organizatorice tind s devin tot mai descentralizate, formnduse grupuri semiautonome. Grupurile vor fi elibarate de formalism, vor fi mai
independente i mai flexibile n rezolvarea problemelor.

Configuratia organizatoric va permite stimularea spiritului antreprenorial,


firmele devenind mai creative. Fiind mai putin rigide, structurile
organizatorice vor putea fi rapid adaptate n raport cu evoluiile particulare
ale firmelor.

Posturile vor fi adaptabile n funcie de caracteristicile fiecrei persoane,


iar structura grupurilor de munc va constitui o problema intern a cestora.

Problemele cu care vor fi confruntate firmele vor deveni tot mai ample i
mai complexe, ceea ce va face ca firmele s fie conduse de organisme,
consilii

Diminuarea autoritii va reduce ierarhia i birocraia, iar transmiterea


informaiilor va fi tot mai rapid.
managerii vor fi mai puin autoritari, vor promova un stil mai flexibil,
facilitnd deciziile de grup

Control

participarea salariaiilor la deciziile majore va fi mai mare

motivarea va fi mai complex i va fi dominat de un nalt nivel al


necesitilor psihologice

negocierile vor nlocui autoritatea, cooperarea lund locul dirijrii de ctre


manageri

un rol esenial n prefigurarea carierei individuale l vor avea iniiativa i


spiritul creator
descentralizarea i personalizarea muncii vor face controlul mai dificil

controlul privind comportamentul salariailor va fi mai redus i va fi


orientat spre aspecte motivaionale ale condiiilor de munc.

Angajaii vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o mai


precis evideniere a rezultatelor

Indivizii i grupurile i vor elabora sisteme proprii de control i de


apreciere a performanelor

Numeroasele surse de informaii vor face mai dificile restriciile de


comunicaie sau folosirea informaiei ca sursa deputere

Folosirea mijloacelor electronice de urmrire i recoltare a informaiilor,


va limita existenta distorsiunilor informaionale.

O alt ntrebare care se ridic: cum vor fi managerii?


Latura dominant a activitii managerilor de mine o va constitui orientarea spre
excelen, care prezint urmtoarele caracteristici:
a revoluiona calitatea i a transforma procesul de producie ntr-un instrument de
marketing
a fi total dedicat serviciului i ndeplinirii responsabilitilor
a fi total dedicat satisfacerii nevoilor clienilor, a asculta clienii, ultimii utilizatori,
furnizorii i comercianii
strduina de a fi unic i de a dezvolta o strategie inovatoare
a supra-investi n oameni, a pune pe prim plan salariile, serviciile i distribuia
a face din spiritul inovativ o "ratiune a existenei" pentru fiecare angajat
a msura progresul realizat ca urmare a oricarei perfecionri
a face din cei mai inventivi salariai campioni ai firmei
a investi n recrutarea resurselor umane i asigurarea cu personal competent a
tuturor posturilor
a stimula lucrul n echip
debarasarea de cei incompeteni sau rezisteni la schimbare
a simplifica procedurile birocratice
orientarea cu precizie asupra a "ceea ce trebuie schimbat" i a urgenei acestei
schimbri
a conduce prin exemplul personal
a face ca procedurile de control s fie ct mai simple i mai eficiente
a cere salariailor s fie loiali fa de firm i integri n toate aciunile pe care le
ntreprind pentru i n numele firmei.
BIBLIOGRAFIE
Mathis, R.L. & Nica, P. & Rusu, C. (1998). Managementul resurselor umane. Bucureti:
Editura Economic.