CAPITOLUL 5

Mediul concurenial i influena acestuia asupra IMM-urilor

Obiectivele capitolului
Cunoaterea i nelegerea mediului ambiant al firmelor mici i mijlocii
Analiza mediului extern i extern al firmei
ntocmirea analizei S.W.OT
5.1 Mediul ambiant al firmelor mici i mijlocii
Activitatea unei firme este influenat semnificativ de un ansamblu
de elemente externe formate din indivizi, instituii, organisme, reglementri
sau fenomene.
Mediul reprezint pentru sistemul ntreprinderii, ambientul n care el
exist i funcioneaz .
Mediul ambiant prezint trei caracteristici de baz:
Caracterul de unicitate determinat de faptul c mediul
nconjurtor influeneaz n mod specific fiecare ntreprindere n
raport cu particularitile activitilor desfurate
Caracterul dinamic, conferit de caracterul schimbtor n timp al
aciunii factorilor de mediu specifici ntreprinderii (ce apar n
urma
schimbrilor
tehnologice,
economice,
politice,
demografice)
Posibilitatea ntreprinderii de a influena n anumite cazuri
mediul nconjurtor. De exemplu, ntreprinderile pot atenua sau
schimba efectele negative ale mediului (reconversii profesionale,
integrarea omerilor etc.).
Aceast caracteristic a mediului, genereaz pentru fiecare firm
posibilitatea de a identifica zonele cele mai sensibile ale mediului i
oportunitile pe care acestea le ofer, precum i de a valorifica adecvat
oportunitile respective.
Factorii eterogeni care alctuiesc mediul ambiant, datorit naturii i
caracteristicilor proprii, influeneaz firma i managementul acesteia, ntr-un
61

mod specific.Figura nr.5.1 reprezint principalii factori de influen ai

mediului ambiant asupra firmei.

Economici
Tehnici
i
tehnologii

Demografici,
sociali

Factorii
mediului ambiant
Cognitivi

De mediu

Politici

Fina nciari

Figura nr.5.1 Factorii mediului care influeneaz firma

Factorii economici ce determin mediul economic n care i
desfoar activitatea firmele influeneaz decisiv att constituirea ct i
funcionarea i dezvoltarea acestora. Aceste studii ale vieii ntreprinderii se
contureaz n urma studiilor pieei care furnizeaz date referitoare la
alocarea resurselor performante de funcionare i poziionare pe pia.
- Factorii tehnici i tehnologici. Acetia vizeaz capacitatea
ntreprinderilor mici de a recepta tendinele tehnologice adecvate
profilului lor.
- direcionarea eforturilor firmei n perfecionarea tehnologiei, cu
scopul obinerii avantajelor concureniale.
Factorii demografici
Acetia includ totalitatea elementelor demografice cum ar fi:
numrul populaiei, structura socio-profesional a populaiei, rata
62

mortalitii sau a natalitii, ponderea populaiei ocupate, active etc. ,care

acioneaz direct sau indirect asupra firmei.
Influena direct a factorilor demografici se manifest n procesul de
recrutare, selecie , ncadrare a personalului.
Competena devine elementul hotrtor n conceperea i derularea
tuturor activitilor de personal i reprezint un factor cheie de succes pentru
mrirea competitivitii firmei.
Tendinele i perspectivele privind managementul resurselor umane
sunt condiionate de mutaiile ce se preconizeaz n perimetrul acestor
factori:
- deplasarea substanial a populaiei ocupate spre sfera serviciilor;
- orientarea colii romneti spre asigurarea personalului necesar
manifestat de cererea de pe piaa muncii.
Factorii cognitivi se manifest prin revoluia cunotinelor, duce
la transformarea economiei bazat predominant pe resurse fizice la
economia bazat predominant pe cunotine .
La baza acestor revoluii se afl rolul determinant pe care
cunotinele l au n economia modern.
Factorii politici . Se regsesc n principal n politica economic,
social, politica nvmntului, politica extern cu influen n ceea ce
privete sursele i modalitile de constituire, ct i obiectivele i mijloacele
de realizare a lor.
Managementul firmei este influenat de factorii politici prin impactul
pe care l genereaz asupra fundamentrii orientrilor strategice,
externalizarea activitilor etc.
Politicile guvernamentale pot influena semnificativ dezvoltarea
ntreprinderii.
Factorii legislativi influeneaz activitatea firmelor prin restriciile
pe care le impun cu privire la modul de desfurare i care iau forma legilor
i deciziilor Executivului i ale autoritilor locale, ce impun anumite
operaiuni i interzic efectuarea altora, detalierea modului de aplicare a
legilor prin reglementri sau acte normative.
Factorii de mediu
n funcie de activitatea desfurat n cadrul unei firme, exist o
dualitate n ceea ce privete influenele pe care le are mediul nconjurtor
asupra acesteia i invers.

63

Efectele sociale pe care le implic intensificarea polurii mediului

datorit activitii industriale, genereaz costuri, care, datorit lipsei unor
prevederi necesare, nu sunt preluate de agenii economici ce le-au produs.
5.2 Segmentarea strategic
n ultimii ani, datorit tendinei de accentuare a concurenei, firmele
tind s nglobeze n cadrul lor activiti strategice diferite, exercitate n
diferite sectoare.
Ca etap preliminar a analizei concureniale segmentarea strategic
presupune decuparea din cadrul ntregului ntreprinderii a acelor activiti
(segmente) n jurul crora se concentreaz competenele cheie ale firmei, cu
scopul de a oferi managerilor o reprezentare a cmpului concurenial la o
scar adaptat i de a permite firmei alocarea celor mai judicioase resurse.
Trebuie fcut o distincie clar ntre segmentarea de marketing i
cea strategic.
Segmentarea de tip marketing se bazeaz pe faptul c o pia nu este
niciodat omogen, ci ea este format dintr-un ansamblu de cumprtori cu
nevoi, moduri de cumprare i comportamente diferite.
Segmentul de marketing vizeaz regruparea clienilor firmei n
categorii omogene (vrst, sex, niveluri de venituri, stil de via, localizare
geografic). Prin vizarea cuplului produs pia segmentarea de marketing se
concentreaz asupra cunotinelor comerciale i ignor ali factori cheie de
succes ai activitii, cum sunt cei tehnici, organizaionali sau financiari.
Segmentarea strategic este n schimb un demers dificil, deseori
subiectiv, ce se bazeaz pe voina conducerii firmei, care presupune
deopotriv tiin i art de a cuta similitudini ntre cuplurile produs pia
ale firmei, n scopul de a le regrupa n uniti de afaceri strategice omogene
sau din contr pentru evidenierea particularitilor acestora, cu scopul de a
le separa.
n mod practic se utilizeaz pentru identificarea segmentelor
strategice urmtoarele criterii :
1. Tipul clientelei, n primul rnd, se deosebesc produsele i /
sau serviciile destinate marelui public sau utilizatorilor
industriali, clientela se definete prin zone geografice (zon,
ar, continent, lume) sau prin tipuri de utilizatori (persoane
fizice, ntreprinderi, asociaii, instituii etc.) ;
64

2. Nevoia satisfcut i criteriile de cumprare. Se

identific dac produsele activitilor care se compar satisfac
aceeai nevoie i, respectiv, dac dou produse corespund
acelorai criterii de cumprare i are n vedere funcia pe care
o ndeplinete produsul (bun de consum, bun de echipament,
serviciu) ;
3. Circuitele de distribuie. Modul de distribuire este adesea
un criteriu de segmentare determinant., oferind posibilitatea
negocierii cu marii cumprtori. Aceasta constituie o
competen specific al crei factor cheie de succes poate fi
valorificat n alte domenii de activitate. Accesul la reelele de
distribuie reprezint frecvent o barier la intrarea ntr-un nou
sector.
4. Concurena. Prezena concurenilor identici n cadrul a
dou activiti se afl la originea regruprii ntr-un singur
segment strategic. Topografia concurenial a grupurilor
strategice ce opereaz ntr-un domeniu de activitate dat
constituie un bun teren de investigaie.
5. Piaa. Fiecare segment strategic reprezint un cmp al
luptei concureniale, avnd propriile frontiere geografice
(piee locale, regionale, naionale sau internaionale).
Aceast dimensiune geografic a segmentrii strategice este uneori
ignorat, alteori exagerat. Schimbarea regiunii constituie adesea pentru
firma mic o provocare strategic major care este subevaluat.
6. Tehnologia. Aceasta joac un rol din ce n ce mai
important n segmentarea strategic. Se urmresc procedeele
de fabricaie, materiile prime, savoir - faire-urile folosite,
structura costurilor.
De asemenea, producia de unicate sau n serie constituie criterii de
segmentare strategic.
7. Structura costurilor. Examinnd structura costurilor a
dou activiti, se poate ti dac ele aparin sau nu aceluiai
segment strategic, n acest scop este necesar :
s se dispun de o analiz fin a costurilor pe funcii
pentru fiecare activitate
s se determine care sunt costurile partajate pe cele dou
activiti, acestea pot viza toate stadiile transformrii, de
la materia prim la service-ul post-vnzare; analiznd
65

separat structura costurilor celor dou activiti apoi

structura global obinut adugnd cele dou activiti
se identific interesul pentru partajare;
s se determine prin diferen costurile specifice fiecrei
activiti ; aceste costuri afecteaz o singur activitate,
ele dispar dac respectiva activitate este abandonat.
Ponderea costurilor partajate i a celor specifice condiioneaz
posibilitatea regruprii sau nu a celor dou activiti. Cnd costurile
partajate sunt predominante, cele dou activiti aparin aceluiai segment
strategic.
8. Competenele ctigate. Fiecare element de cost
semnific competene particulare. Unele competene sunt
imateriale, altele abstracte, totul constituind un factor cheie
de succes. n mod concret, este cazul practicilor manageriale
cum sunt meninerea unui nivel raional de descentralizare i
de motivare sau a practicilor comerciale.
Puin vizibile n costuri, competenele imateriale sunt evideniate de
analiza practicilor firmelor dominante;
9. Sinergia. Acest concept exprim faptul c dou activiti
efectuate n comun poate s aib o mai bun rentabilitate dect dac
sunt efectuate separat.
Dou activiti cu o bun sinergie cuprind o mare parte din costurile
partajate. n realitate, cu ct acestea sunt mai importante cu att sinergia
este mai puternic. Cele dou activiti necesit o bun parte din
competenele comune. Sinergia exprim astfel corelaia care exist ntre
factorii de succes ai celor dou activiti.
Rezultatul segmentrii strategice se transpune n identificarea
asemnarilor existente sau poteniale ale diferitelor afaceri ale firmei, n
scopul de a le regrupa in uniti de afaceri strategice omogene sau, din
contr pentru a evidenia particularitile acestora cu scopul de a le
separa.Unitatea strategic de afaceri este un domeniu de activitate natural al
firmei, caracterizat printr-o combinaie omogen de factori cheie de succes,
oferind perspectivele partajrii resurselor i competenelor prin formularea
unei strategii comune .
5.3 Analiza mediului extern
Segmentarea strategic faciliteaz identificarea unor niveluri
corespunztoare unei analize eficiente a mediului.
66

Prin mediul extern se nelege totalitatea factorilor cu influen

major i semnificativ asupra performanelor unei firme.
Analiza mediului extern trebuie axat pe dou direcii principale :
- analiza macro-mediului, care cuprinde factori economici, tehnici
i tehnologici, demografici, cognitivi, politici, logistici,
legislativi, ecologici etc. ;
- - analiza mezo-mediului (mediului concurenial, care este generat
de factori aflai n imediata vecintate a firmei).
Prin analiza mediului extern se pot sesiza oportunitile, respectiv
ameninrile acestui mediu, precum i identifica factori cheie de succes ai
segmentului de activitate.
Industria reprezint ansamblul firmelor productoare de bunuri /
servicii identice sau profund substituibile i cuprinde firme concurente care
ncearc s acopere cu bunuri sau servicii o parte ct mai mare a pieei i
prin aceasta s marginalizeze alte firme sau chiar s le scoat de pe pia.
Factorii care determin intensitatea concurenei afecteaz (n mod direct)
performanele firmei i poziia competitiv.
n cazul IMM urilor cei mai importani factori sunt:
Gradul de atomicitate al industriei;
Barierele la ieirea din industria respectiv; cnd barierele
sunt nalte, competiia se intensific.
Gradul de difereniere al bunurilor /serviciilor; intensitatea
competiiei este invers proporional cu acest grad.
Potentiali nou
intrati

Puterea de
negociere a
furnizorilor

Industrie
Rivalitate

Produse de
substitutie
Figura nr. 5.2 Forele concurenei

67

Puterea de
negociere a
cumparatorilor

Furnizorii reprezint sursele intrrilor de for de munc, materiale,

bneti, informaionale etc., n firm. n relaiile furnizori firm se
manifest o competiie determinat de tendina firmei de a-i procura
intrrile n condiii ct mai avantajoase, deci de a apela la furnizori ct mai
convenabili.
Cu ct penuria de materii prime este mai mare, sau cu ct acestea
sunt mai rare, cu att puterea de negociere a furnizorilor este mai mare.
Aceast putere este un factor cheie al competiiei n cadrul industriei.
Fora de negociere a furnizorilor, respectiv capacitatea lor de a impune
preuri sau limitri de cantiti oferite pe pia constituie un factor cheie
al competiiei n cadrul industriei.
Cumprtorii sunt cei care achiziioneaz bunuri /servicii pentru
satisfacerea nevoilor proprii.. Fora de negociere a cumprtorilor, precum i
schimbrile care se pot produce n orice moment n nevoile, gusturile sau
preferinele lor constituie oportuniti i ameninri pentru firm i, totodat,
un alt factor cheie al competiiei.
Potenialii noi venii pe piaa specific unei industrii sunt firme mari
sau mici care intenioneaz s penetreze pe acea pia, crend astfel,
probleme concureniale suplimentare firmelor deja existente pe ea.
Barierele la intrare sunt circumstanele sau practicile care
permit ntreprinderilor aflate pe o pia s se protejeze contra noilor
concureni. Barierele la intrare pe o pia constau n:
a) Economiile de scar care acioneaz n favoarea firmelor mari
capabile s realizeze volume apreciabile de producie.
Pn nu demult se credea c prin dezvoltarea unor astfel de piee se
va ajunge la declinul inevitabil al firmelor mici.
Desigur, graie economiilor de scar, firmele mari pot s utilizeze
avantajele de cost n mai multe feluri .
Prin stabilirea unor preuri sczute de pia, firmele mari pot fora
concurenii s opereze pe piee nguste care fac ca aceasta s fie
neatractiv pentru noii intrai.
Dac preurile se menin ridicate, atunci adaosul de profit realizat de
marii ofertani, poate fi reinvestit n marketing, cercetare-dezvoltare pentru
noi produse i, din nou reduce competitivitatea micilor firme.
Din aceste motive, spre exemplu economiile de scar din industria
constructoare de maini, au blocat pur i simplu intrarea pe pia a firmelor
mici.
68

Dei o industrie poate fi subiectul unei economii de scar, procese

sau operaii din cadrul acestei industrii pot depi acest cadru. Exist multe
firme mici, ca furnizorii de piese pentru industria de automobile i care
desfoar o activitate deosebit de eficient prin subcontractarea unui
domeniu specializat.
Adoptnd economile de scar, firmele mari pot avea diferite
probleme, pe care ns, firmele mici le pot exploata n favoarea lor:
- pentru atingerea economiilor de scar, firmele mari trebuie s
renune la diferenierea produselor sau serviciilor.
b) Capitalul disponibil
O barier pentru penetrarea anumitor piee o constituie costurile
ridicate ce sunt implicate. De cele mai multe ori necesarul de capital
investiional pentru iniierea unei afaceri productive este foarte mare. De
aceea firmele mici prefer s achiziioneze spaii
ieftine i utilaje second-hand.
c) Diferenierea produselor, reprezint o form de fidelizare a
clienilor prin care acetia identific produsele firmei printr-o anumit
particularitate.
Diferenierea necesit timp i fonduri financiare (pentru
publicitate,ambalaj, etichetare) i de aceea constituie o barier semnificativ
pentru noii intrai.
Competiia direct cu produse de marc naional, fabricate de
marile firme, nu este posibil n cazul firmelor mici. n acest caz,
ptrunderea unor noi firme pe pia necesit din partea lor cheltuieli masive
pentru cercetare-dezvoltare, n vederea diferenierii semnificative a
produselor lor, fa de cele existente i consacrate, precum i pentru reclame
pentru impunerea pe pia a noilor produse.
d) Costurile de conversie
Atunci cnd cumprtorii schimb produsul realizat de o firm, cu
unul realizat de o alt firm, poate s apar un cost de conversie(de
exemplu, costuri privind instruirea personalului, cum ar fi atunci cnd
schimbm softul pentru un computer). Un alt exemplu este costul de
conversie al unei firme productoare, de la un furnizor la altul.
Unele firme exploateaz n mod intenionat costul de conversie
pentru atragerea sau meninerea clienilor (un comerciant en-gross de cafea
poate s nchirieze de exemplu i filtre sau presso-uri de cafea clienilor i
astfel imediat, se constituie o barier pentru noii intrai.
69

e) Potenionalul inovaional al firmelor existente, materializat n

numrul cererilor de brevete depuse i brevete acordate, care confer dreptul
exclusiv al folosirii tehnologiilor noi i al fabricrii produselor noi,
acioneaz ca o puternic piedic pentru potenialii noi intrai, lipsii de
know-how-ul propriu al firmelor ce dein poziii consolidate.
f) Reglementrile guvernamentale
Anumite industrii sunt controlate de reglementri naionale,
guvernamentale care creaz bariere totale sau pariale la intrarea pe pia.
Aceste reglementri constau n limitarea exportului pentru anumite
industrii, fixarea la un nivel ridicat a taxelor vamale pentru importuri, sau
meninerea unor structuri oligopolistice sau monopolistice n anumite
industrii, datorit importanei deosebite a acestora i interesul statului de a
menine marile firme n aceste industrii.

IMM
Figura nr. 5.3

Economii
de scara
Capitaldisponibi
Diferentierea
Avantaje
de cost
Potential
Reglementari

Piat

Bariere de intrare pe pia pentru IMM

Produsele /serviciile de substituie sunt cele care satisfac, prin

funciile lor, aceeai gam de nevoi, gusturi sau preferine ca i produsele
/serviciile existente, putnd astfel s le nlocuiasc atunci cnd preul lor sau
condiiile de vnzare sunt mai avantajoase pentru cumprtori
Substituia produselor /serviciilor unei firme poate s apar pe dou
ci:
Substituirea unor produse/servicii care ndeplinesc aceleai
funcii dar ntr-un mod diferit. O staie de taximetrie nu
concureaz numai cu alte staii, dar i cu transportul urban, de
exemplu.
Un mod de substituire prin care se cheltuiesc bani. Competiia
pentru cheltuirea de venituri disponibile vine dintr-o arie vast de
produse i servicii diferite ale populaiei. De exemplu, un
restaurant, nu concureaz numai cu alte restaurante, ci i cu o
70

gam larg de alte variante de petrecere a timpului liber: teatre,

baruri, discoteci etc.
Industriile unde exist puine variante de substituire au tendina s
fie mai stabile dect cele unde substituirea produselor sau serviciilor se
poate face uor, sau cele care se bazeaz pe venituri disponibile a se cheltui.
5.4 Analiza mediului intern
Obiectivul major al analizei mediului intern este cunoaterea situaiei
curente a organizaiei i evaluarea unor variabile care formeaz contextul n
care aceasta i desfoar activitatea, resursele organizaiei, structura
organizaional, cultura ei, cu scopul de a ameliora aceste variabile i de a
determina starea relativ a ntreprinderii fa de concuren.
Componentele care ofer avantaje, respectiv dezavantaje fa de
concureni sunt focalizate pe punctele tari, respectiv punctele slabe ale
firmei.
Desigur, selectarea atuurilor, respectiv a slbiciunilor trebuie fcut
innd cont de anumite criterii :
- condiiile cerute de evoluia mediului ;
- misiunea pe care i-a propus-o firma.
O poziie concurenial avantajoas se menine dac firma deine
avantaje concureniale durabile i care pot fi aprate.
Se spune c o firm deine un avantaj concurenial durabil dac
posed resurse strategice(acele resurse reduse ca numr ,dar care, datorit
valorii lor mari de utilizare au un impact major asupra activitilor realizate
cu ajutorul acestora) i stpnete mai bine dect concurena competenele
necesare exploatrii resursei n vederea atingerii factorilor cheie de succes.
5.5 Analiza SWOT instrument de diagnostic al mediului intern
i extern
nainte ca managerii s-i defineasc strategia efectiv pentru a
ctiga un avantaj concurenial, ei au nevoie s analizeze cu atenie situaia
competitivitii organizaiei, ceea ce implic evaluarea tuturor factorilor care
influeneaz abilitatea organizaiei de a concura.
Matricea SWOT, cel mai cunoscut i utilizat instrument de
diagnostic strategic, realizeaz o ncruciare sistematic ntre ameninrile i
71

oportunitile generate de mediu i punctele tari i cele slabe ce

caracterizeaz firma.
Identificarea punctelor forte i a punctelor slabe, necesit analiza
caracteristicilor interne ale IMM-ului, n timp ce detectarea oportunitilor i
a ameninrilor implic evaluarea factorilor de mediu relevani.
Un punct forte este o caracteristic intern care permite
mbuntirea situaiei concureniale a ntreprinderii.
n contrast o slbiciune sau un punct slab reprezint o
caracteristic intern care poate face firma vulnerabil la micrile strategice
ale competitorilor.
Oportunitatea este o condiie de mediu care ofer semnificative
perspective pentru creterea performanelor firmei, spre deosebire de o
ameninare care este o stare a mediului ce poate determina subminarea
competivitii acesteia. Astfel, oportunitatea este ocazia care favorizeaz
adoptarea unei strategii de dezvoltare, iar ameninarea corespunde acelor
transformri din mediu care presupune modificarea obiectivelor strategice
ale firmei.
n analiza oportunitilor i ameninrilor, patronul manager trebuie
s ia n considerare elementele din mediul general care pot influena pozitiv
sau negativ abilitatea ntreprinderii de a-i atinge obiectivele strategice.
Printre aceste elemente se numr:
o
o
o
o
o

factori de natur economic

factori de natur tehnic i tehnologic
factori de natur politic
factori de natur socio cultural
influenele internaionale

n afar de aceti factori, influene semnificative pot s apar n

relaia dintre IMM-uri i stakeholderii acesteia: furnizori, clieni, instituii
bancare sau financiare, asociaii patronale, administraie local etc.
n lucrarea [6] autorii au analizat activitatea IMM urilor i au pus n
eviden o serie de puncte forte i slabe care pot s apar n cadrul lor, pe de
72

o parte, i o varietate de oportuniti i ameninri specifice mediului

acestora ,ca de exemplu:

puncte forte (S) resurse financiare adecvate, nivel ridicat de

calificare al personalului, deinerea de tehnologii avansate,
avantaj de cost, flexibilitate organizaional, capacitate
inovaional;
puncte slabe (W) direcie strategic neclar, lipsa unor
competene cheie, reea slab de distribuie, incapacitate de
autofinanare, costuri unitare ridicate fa de concuren etc;
oportuniti (O) satisfacerea necesitilor unor grupuri
adiionale de clieni, intrarea pe noi piee /segmente,
integrarea vertical, nlturarea barierelor comerciale,
creterea rapid a pieei etc.
ameninri (T) intrarea unor concureni strini cu costuri
mai mici, vnzarea unor produse substituibile, creterea lent
a pieei, existena unor reglementri costisitoare, schimbarea
nevoilor i a gusturilor consumatorilor, schimbri
demografice nefavorabile etc.
Elementele de baz ale analizei SWOT sunt sintetizate n figura nr. 5.4
Analiza
mediului
intern
PUNCTE
TARI

Analiza

PUNCTE
SLABE

SWOT
AMENINR
I

OPORTUNITI

Analiza
mediilor
externe
Figura nr.5.4 Componentele analizei SWOT
73

Caracteristicile de baz ale acestei metode sunt:

considerarea integrat a mediului intern i extern al
organizaiei prin evidenierea aspectelor favorabile i
nefavorabile pentru cele dou categorii de mediu
abordarea calitativ, care poate fi urmat i de analiza
cantitativ
posibilitatea generrii unui numr mare de direcii de aciune
strategic, capabile s determine realizarea performanelor
superioare n viitor
aplicabilitate larg, n special n planificarea afacerilor
ntreprinderilor mici i mijlocii
5.5.1. Etape de desfurare
Etapele de desfurare ale analizei SWOT sunt sintetizate dup cum
urmeaz:
I. definirea obiectului i a tipului analizei:
Constituirea matricei SWOT
Definirea orizontului de timp analizat
II. informaii privind realizrile n perioada anterioar i
prevederi pentru perioada viitoare:
Detalierea domeniilor prin liste de control (figura
nr.5.5 )
Culegerea, controlul, prelucrarea i nscrierea
informaiilor pe domenii, succesiv la cele patru
cadrane
III. diagnosticul sistemului:
Identificarea factorilor /cauzelor i a corelaiilor ntre
factori /cauze -efecte care au determinat starea efectiv
constatat
Identificarea cilor de mbuntire a performanelor
viitoare a sistemului analizat
IV. formularea concluziilor i a propunerilor de mbuntire
pentru perioadele viitoare:
Formularea concluziilor /recomandrilor

74

Elaborarea direciei de aciune strategic /tactic

/operativ pentru ridicarea performanelor viitoare ale
sistemului analizat

Avantaje (puncte tari)

(1)_ _ _ _ _ _ _ _ _ _
(2)_ _ _ _ _ _ _ _ _ _
(3)_ _ _ _ _ _ _ _ _ _
( :)_ _ _ _ _ _ _ _ _ _
(10)_ _ _ _ _ _ _ _ _ _

(+) (-)
Dezavantaje (puncte
slabe)
(1)_ _ _ _ _ _ _ _ _ _
(2)_ _ _ _ _ _ _ _ _ _
(3)_ _ _ _ _ _ _ _ _ _
( :)_ _ _ _ _ _ _ _ _ _
(10)_ _ _ _ _ _ _ _ _ _
(+) (-)
Ameninri
(1)_ _ _ _ _ _ _ _ _ _
(2)_ _ _ _ _ _ _ _ _ _
(3)_ _ _ _ _ _ _ _ _ _
( :)_ _ _ _ _ _ _ _ _ _
(10)_ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Oportuniti
(1)_ _ _ _ _ _ _ _ _ _
(2)_ _ _ _ _ _ _ _ _ _
(3)_ _ _ _ _ _ _ _ _ _
(: )_ _ _ _ _ _ _ _ _ _
(10)_ _ _ _ _ _ _ _ _

Figura nr. 5.5 Listele de control

Interpretarea rezultatelor
Oportuniti

Ameninri

T
Punct
e
tari

Puncte
slabe

O
1

S
1

S
2
:
:

S
n
W
1
W
2
:
:
W
n

O
2

...
..

O
n

+
=
(+) zona 1

=
=

=
=

T
2

....
.

T
n

= +
(+) zona 2

+ =

+
=

=
= =

75

(-/+) zona 3

T
1

(- )zona 4

Zona 1 i 4, n care se pot descoperi principalele surse ale

avantajelor i dezavantajelor concureniale.
n zona 1 se utilizeaz avantajele pentru a valorifica oportunitile.
n zona 4 se minimizeaz punctele slabe pentru a evita pericolele
(ameninrile).
n zona 3 se elimin dezavantajele utiliznd oportunitile, iar n
zona 2 se utilizeaz avantajele pentru a evita pericolele (ameninrile).
Fiecare ameninare sau oportunitate este afectat de un semn +
dac influena este pozitiv, minus dac influena este negativ i
semnul = dac nu exist nici un fel de influen.
Semnele negative pe liniile de puncte tari, indic puncte nevralgice
care constituie semne ale vulnerabilitii. Aceste puncte nevralgice pot
reduce punctele tari actuale, ns nu le anuleaz complet. Ele permit
inventarierea aciunilor prioritare pe care firma trebuie s le ntreprind.
Semnele negative pe liniile de puncte slabe, reprezint semnale
critice ce se cer nlturate de ndat, deoarece astfel firma poate s ajung
rapid la un impas insurmontabil.
Semnele +/- i - /+ reprezint puncte sensibile, care se pot
transforma fie n slbiciune (- /+) fie n atuuri (+/-). Semnele pozitive
din cadranul oportunitilor reprezint axe prioritare pentru care firma
dispune de serioase atuuri actuale (cnd se afl pe liniile de puncte tari) sau
poteniale (cnd se afl pe liniile de puncte slabe).
Semnele din cadranul ameninrilor permit evaluarea amplorii
ameninrilor, precum i capacitatea firmei de a rezista la riscul apariiei
acestora.
Lectura sintetic a matricei, permite cunoaterea rapid a punctelor
de sprijin i de vulnerabilitate a ntreprinderii.

ntrebri recapitulative
1.Care sunt factorii ce influeneaz mediul firmelor
2.Care sunt elementele componente ale mediului intern al firmei
3.Care sunt ameninrile mediului extern
4.Care sunt eapele de intocmire ale matricei S.W.O.T
Tema
ntocmiti i interpretai matricea S.W.O.T la o firm mica de
producie mobilier de birou
76