Sofia TOTOLICI

MANAGEMENTUL
CALITII PROCESELOR
PARTEA I

CAPITOLUL 1
CONCEPTUL DE CALITATE
1.1. IMPORTANA CALITII
Din punct de vedere politic, anii 1990 au marcat declinul i, practic,
euarea sistemului comunist, n special din cauza decalajului economic
enorm fa de sistemul capitalist. Ca urmare, un numr mare de ri, care
au experimentat modelul economic comunist, au fost nevoite s
recunoasc falimentul acestuia i au trebuit s treac la reconversia la un
nou sistem.
Dificultile tranziiei sunt accentuate de caracteristicile acestei
perioade:
- diversificarea i nnoirea rapid a ofertei de mrfuri, realizat
sub impactul progresului tiinei i tehnicii;
- mondializarea accentuat a pieelor, proces facilitat de
progresele rapide nregistrate n domeniul transporturilor prin
desfurarea unor proiecte mari n infrastructur, cum ar fi:
realizarea unei reele eficiente de autostrzi i drumuri
modernizate;
modernizarea aeroporturilor i a aparatelor de transport
pe calea aerului;
modernizarea porturilor i a mijloacelor de transport pe
ap;
- creterea exigenelor clienilor i ale societii.
n aceste condiii, calitatea produselor i serviciilor s-a impus ca
factor determinant al competitivitii ntreprinderilor.
Analiznd evoluia principalilor factori ai competitivitii (fig.
1
1.1.) , se evideniaz urmtoarele:

Fig. 1.1. Influena principalilor factori asupra competitivitii ntreprinderilor

Pruteanu, O. .a., Managementul calitii totale, Ed. Junimea, Iai, 1998, pag. 6

 pn n anii 1950, cel mai important factor a fost realizarea unor

produse cu preuri ct mai mici, pe seama utilizrii unei fore de munc
ieftine, n special prin specializarea locurilor de munc, astfel nct, s
permit utilizarea unui personal cu pregtire redus (cu pretenii reduse la
salarizare);
pn n anii 1980, preul produselor a continuat s fie un factor
al competitivitii, realizat pe seama automatizrii produciei, reducndu-se
cheltuielile legate de manoper i crescnd, n acelai timp,
productivitatea muncii;
dup anii 1980, rolul automatizrii, ca factor de competitivitate, a
sczut sensibil, ali doi factori lundu-i locul, i anume calitatea produselor
i capacitatea de adaptare la cerinele pieei.
n concluzie, n condiiile unei intensificri puternice a concurenei,
a creterii exigenelor clienilor, au rezistat doar ntreprinderile care au
putut asigura flexibilitatea necesar pentru satisfacerea cerinelor
consumatorilor privind structura sortimental i specificaiile sporite cerute
produselor.
Ca urmare, n ara noastr trebuie s se dea atenia cuvenit celor
doi factori de competitivitate: calitatea i capacitatea de adaptare la
pia.
Potrivit unui studiu efectuat n S.U.A. 2 , privind relaia dintre calitate,
cota de pia i recuperarea investiiei, n cazul a 1.200 de firme, a rezultat
c, pentru aceeai cot de pia, ponderea recuperrii capitalului investit
crete proporional cu nivelul calitii produselor, figurile 1.2 i 1.3.
Recuperarea
inv estiiei
[%]

40
30
20
10
0
Sczut

Mediu

nalt

Niv elul calitii

produsului

Fig. 1.2. Relaia dintre calitatea produselor i recuperarea investiiilor

Creterea deosebit a importanei calitii a fost determinat, n
principal, de:
intensificarea concurenei;
sporirea continu a exigenelor clienilor i ale societii;
creterea complexitii produselor i a proceselor de realizare a
acestora.
2

Olaru, M., Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 1995, pag. 17.

nalt
sczut

Calitatea

Recuperarea investiiei [%]

20

26

35

11

17

26

11

17

26

13

28

Cota de pia [%]

Fig. 1.3. Relaia dintre calitate cota de pia recuperarea investiiilor

1.1.1. INTENSIFICAREA CONCURENEI

n condiiile mondializrii pieelor tot mai muli ofertani se ntlnesc
pe aceste piee.
Avantajul concurenial obinut, prin intermediul calitii, de ctre
firmele japoneze devine considerabil, fiind n continuare consolidat i
amplificat printr-o dinamic proprie.
Exemplu
n cazul televizoarelor color, n anii 1980, firmele japoneze deineau
circa 45% din exportul de televizoare n rile vest-europene, cu toate c
televiziunea a fost inventat n Europa. Japonia i-a dovedit superioritatea
prin utilizarea celor mai eficiente metode de asigurare a calitii.
Fenomene asemntoare i chiar mai spectaculoase s-au
nregistrat i n cazul altor produse: motociclete, automobile, produse
electronice etc.

1.1.2. CRETEREA EXIGENELOR CLIENILOR I

ALE SOCIETII
Evoluia rapid a gusturilor, preferinelor, diversificarea nevoilor
oamenilor este determinat de: creterea nivelului de cultur, progresul
tehnic, n general, i dezvoltarea mijloacelor de comunicaie, n special.
Pe lng necesitile de baz, produsele satisfac tot mai multe alte
necesiti: de prestigiu, gustul frumosului etc.
n aceste condiii, devin mai eficiente ntreprinderile care pot
asigura
flexibilitatea
necesar
pentru
satisfacerea
cerinelor
consumatorilor, privind structura sortimental a produselor.
Pe de alt parte, cumprtorii devin mai exigeni fa de calitatea
produselor. Ei formuleaz o serie de cerine privind fiabilitatea i
6

mentenabilitatea,
caracteristicile
psihosenzoriale,
economice
i
sanogenice ale produselor, compatibilitatea lor cu alte produse etc. De
asemenea, doresc s fie informai corect i complet, pentru a putea alege
produsele n cunotin de cauz.
La nivel macroeconomic, calitatea produselor i serviciilor este
evaluat, tot mai mult, n strns legtur cu calitatea vieii.

1.1.3. CRETEREA COMPLEXITII PRODUSELOR I

A PROCESELOR DE REALIZARE A ACESTORA
Introducerea pe scar larg a microelectronicii i informaticii,
realizarea sistemelor flexibile de fabricaie, utilizarea tehnologiilor de vrf a
permis realizarea unor produse tot mai complexe, care cuprind un numr
important de componente, cum ar fi, de exemplu: centralele nucleare,
avioanele, dar i aparatele foto, telefoanele, produsele de birotic.
Realizarea unor asemenea produse implic creterea complexitii
proceselor tehnice, dar i a celor administrative, deoarece un numr mare
de componente sunt asigurate de subfurnizori.
n aceste condiii, rspunderea productorului privind asigurarea
calitii depete limitele propriei ntreprinderi, pentru c el se angajeaz
fa de client s realizeze un anumit nivel al calitii produsului, n
ansamblu.
Pentru a putea ine sub control procese tot mai complexe, au fost
puse la punct sisteme integrate de producie cu ajutorul calculatorului, n
cadrul crora un subsistem important l reprezint cel al calitii asistate
de calculator.
Concluzii
1. Calitatea produselor i serviciilor s-a impus ca factor determinat
al competitivitii ntreprinderilor.
2. Principalii factori ai competitivitii sunt: politica salariilor reduse,
automatizarea produciei, calitatea, capacitatea de adaptare la pia.
3. Creterea deosebit a importanei calitii este determinat de:
intensificarea concurenei, sporirea continu a exigenelor clienilor i ale
societii, creterea complexitii produselor i a proceselor de realizare a
acestora.

1.2. ORIENTRI PRIVIND DEFINIREA CALITII

Calitatea este o noiune cu o utilizarea foarte larg, ceea ce face
extrem de dificil definirea ei, din punct de vedere tiinific.
David A. Garwin, profesor la Harward Business School, a pus n
eviden cinci orientri principale n definirea produselor3:
3

Garwin, D., A., What does Product Quality Really Mean?, Sloan Management Review,
1984, p. 25-43.

transcendent;
spre produs;
spre proces;
spre costuri;
spre utilizator.

1.2.1 ORIENTAREA TRANSCENDENT

Potrivit orientrii transcendente, calitatea reprezint o entitate
atemporal, fiind perceput de fiecare individ n mod subiectiv.
Aceast orientare este puternic marcat de idealismul lui Platon. O
asemenea abordare nu permite definirea clar a calitii produselor i nici
msurarea ei, neavnd, n opinia lui Garwin, utilitate practic.
Firmele care doresc s ating perfeciunea demonstreaz o
asemenea abordare a calitii.
Exemplu
Firma Goldstar la televizoare urmrete perfeciunea imaginii.

1.2.2. ORIENTAREA SPRE PRODUS

Este total opus orientrii transcendente. Calitatea este o mrime
care poate fi msurat exact. Ea este definit ca reprezentnd ansamblu
caracteristicilor de calitate ale produsului. Diferenele de ordin calitativ ale
produselor se reflect n diferenele care apar ntre caracteristicile
acestora.
Exemplu
Calitatea unui covor este considerat cu att mai ridicat, cu ct
desimea acestuia este mai mare. Desimea este exprimat prin numrul de
noduri pe dm2.
***
Acceptarea acestui principiu duce la concluzia c o calitate mai
ridicat se poate obine numai cu costuri mai mari.
Aceast abordare se regsete, n special, n lucrrile de teorie
economic i de calimetrie.
Stabilirea unei corelaii ntre variaia caracteristicilor i nivelul
calitii produselor, a favorizat introducerea modelrii matematice pentru
estimarea acestui nivel.

1.2.3. ORIENTAREA SPRE PROCESUL DE PRODUCIE

Calitatea este privit din perspectiva productorului. Pentru fiecare
produs exist cerine specificate, care trebuie ndeplinite.
Produsul este considerat de calitate atunci cnd corespunde
specificailor.
8

Exemplu
Pentru o estur sunt prevzute o serie de cerine privind
caracteristicile de rezisten, desimea i fineea firelor etc.
Dac aceste cerine sunt satisfcute, estura este considerat de
calitate corespunztoare.
***
Potrivit acestui criteriu calitatea reprezint conformitatea cu cerine.
Orice abatere fa de specificaii nseamn o diminuare a calitii.
Pentru un utilizator, este posibil ca un produs realizat potrivit
specificaiilor s nu fie un produs de calitate.
Exemple
1. Un ceas elveian poate s nu fie considerat de aceiai calitate cu un
ceas realizat la Hong Kong, chiar dac ambele corespund specificaiilor.
2. Criticnd acest mod de abordare, Deming d un exemplu
sugestiv4:
Ascultai prima dat orchestra Filarmonicii din Londra
interpretndu-l pe Beethoven, apoi ascultai aceiai simfonie interpretat
de o orchestr oarecare. Ambele orchestre respect specificaiile. Nu fac
nici o greeal. Dar fii ateni la deosebire!
***

1.2.4. ORIENTAREA SPRE COSTURI

Calitatea produselor este definit prin intermediul costurilor i,
implicit, a preurilor la care sunt comercializate.
Un produs este considerat de calitate atunci cnd ofer anumite
performane la un nivel acceptabil al preului.
O asemenea orientare este agreat, potrivit sondajelor efectuate,
de un segment important de consumatori.
Exemplu
n Germania, 17% din persoanele chestionate apreciaz calitatea
produselor n corelaie cu preurile de vnzare.

1.2.5. ORIENTAREA SPRE UTILIZATOR

Conceptul a fost introdus de Juran i potrivit acestuia, calitatea
produsului reprezint aptitudinea de a fi corespunztoare pentru utilizare.
Fiecare client are preferine individuale, care pot fi satisfcute prin
caracteristicile de calitate diferite ale produselor. Acest punct de vedere
este acceptat de adepii unei economii de pia.
Este important ca relaia calitate-cumprtor s fie mai puternic
reflectat n definiia calitii, deoarece cumprtorul hotrte, n final, ce
este calitatea.
4

Deming, W., E., Out of the Crisis, MIT Center for Advancend Engineering Study,
Cambridge, 1986, p. 41.

n acest scop, unii autori propun o definiie mai cuprinztoare a

calitii.
Astfel, specialitii americani definesc calitatea ca fiind
corespondena cu cerinele clientului, cerine referitoare la funcionalitate,
pre, termen de livrare, siguran, fiabilitate, compatibilitate cu mediul,
service, costuri n utilizare, consultan etc.
Satisfacerea cerinelor presupune o fundamentare riguroas a
tuturor deciziilor privind proiectarea i realizarea unui produs, pe baza
studiilor de pia efectuate. Cerinele identificate i definite prin aceste
studii trebuie s fie reflectate n specificaiile care vor servi pentru
realizarea produselor.
Prin urmare, specificaiile nu reprezint criterii de calitate absolute
ci numai mijloace necesare pentru satisfacerea ateptrilor clienilor.
n cazul managementului calitii totale (MCT), relaia client-furnizor
este generalizat, aplicndu-se n toate domeniile de activitate ale
ntreprinderii, astfel nct, n definiia calitii prin clieni se nelege att
clienii externi, ct i clienii interni.
Dup SR ISO 8402/95, clientul este destinatar al unui produs livrat
de furnizor, iar furnizorul este o organizaie care livreaz un produs
clientului.
Client extern nseamn nu numai utilizatorul final, ci i
prelucrtorul intermediar, ct i vnztorul. Exist i clieni care nu sunt
cumprtori, dar au unele legturi cu produsul, cum ar fi: organele
guvernamentale de control, fiscale etc.
Client intern nseamn att compartimentele (seciile, atelierele
etc.) firmei, care sunt aprovizionate cu componente pentru un ansamblu,
ct i departamentele care particip, ntr-un fel sau altul, la circuitul
parcurs de produs (de exemplu, serviciul desfacere).

1.2.6. DIAGRAMA CELOR TREI CALITI

Se pot analiza diferitele definiii ale calitii, raportndu-le la
schema cunoscut sub numele de diagrama celor trei caliti 5, fig. 1.4.
Calitatea dorit de client definete necesitile clientului,
exprimate sau implicite. Ele trebuie s se regseasc ntr-un proiect, ca
rezultat al unei activiti de concepie, care cuprinde desene, scheme, fie
tehnologice, planuri de operaii, programe etc.
Proiectul poate cuprinde unele mici abateri, fiind conceput pentru
condiiile tehnico-economice existente la momentul dat. Rezult astfel o
calitate proiectat sau programat.
Proiectul se pune n oper n etapa de fabricaie, rezultnd astfel o
calitate de fabricaie.

Cnnu, N., Dima, O., Guru, Gh., Gonzales, A., B., Sisteme de asigurare a calitii,
Ed. Junimea, 1998, p. 17.

10

Calitatea de
proiectare

Calitatea de
fabricaie

Satisfacie
industrial
inutil pentru
client

Eforturi
inutile de
proiectare

Calitate
ideal,
satisfacie
deplin
Insatisfacie
evitabil

Eforturi
inutile de
fabricaie

Calitate
ameninat,
satisfacie
ntmpltoare

Insatisfacie
inevitabil

Calitatea dorit de
client

Fig. 1.4. Diagrama celor trei caliti

Diferenele care apar ntre calitatea dorit de client, calitatea
proiectat i cea de fabricaie, fac ca cercurile celor trei caliti s nu se
suprapun, s apar abateri de la concentricitate.
Satisfacerea complet a clientului corespunde ariei de intersecie a
celor trei cercuri. Valoarea mic a acestei arii arat c activitatea
ntreprinderii este defectuoas.
n consecin, trebuie mbuntit fiecare din cele trei caliti
pentru a face ca cele trei cercuri s devin concentrice, obinndu-se
astfel calitatea ideal i satisfacia total a clientului.
Nu se poate mbunti calitatea prin intermediul formei tradiionale,
care s-a practicat i se mai practic nc, de a aloca resurse materiale i
umane pentru controlul de calitate, pentru a se verifica dac ceea ce s-a
obinut corespunde cu ceea ce s-a dorit a se fabrica.
Cu toate aceste verificri ale produselor, clientul este ultimul care
evalueaz calitatea, acceptnd sau refuznd produsul, convertindu-se n
inspector final.
Cum orice defect, indiferent de cauz, se repercuteaz asupra
calitii produsului, rezult necesitatea muncii fr defecte n toate
compartimentele i pe toate treptele ierarhice, ntruct mai bine i mai
economic este s previi dect s repari.
*
*
*
Concluzii
11

1. David Garwin a evideniat cinci orientri n definirea calitii.

2. Orientarea transcendent nu permite definirea clar a calitii
produselor i nici msurarea ei, neavnd utilitate practic.
3. Orientarea spre produs definete calitatea ca fiind ansamblul
caracteristicilor de calitate ale produsului, fiind o mrime care poate fi
msurat exact.
4. Orientarea spre procesul de producie privete calitatea din
perspectiva productorului, ea reprezentnd conformitatea cu cerinele.
5. Orientarea spre utilizator este acceptat de adepii unei
economii de pia, calitatea produsului reprezentnd aptitudinea de a fi
corespunztor pentru utilizare.
6. Sinteza diferitelor definiii ale calitii este dat de diagrama
celor trei caliti.
7. Satisfacerea complet a clientului
intersecie a cercurilor celor trei caliti.

corespunde

ariei

de

8. Clientul este ultimul care evalueaz calitatea, acceptnd sau

refuznd produsul sau serviciul.

1.3. DEFINIREA CALITII PRODUSELOR N

STANDARDELE INTERNAIONALE
Standardul ISO 8402/95 definete calitatea ca reprezentnd
ansamblul caracteristicilor unei entiti, care i confer aptitudinea de a
satisface nevoile exprimate sau implicite.
Conform acestei definiii:
calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic, ci
printr-un ansamblu de caracteristici;
calitatea nu este de sine stttoare, ea exist numai n relaia
cu nevoile clienilor;
calitatea este o variabil continu i nu discret;
prin calitate trebuie satisfcute nu numai nevoile exprimate, dar
i cele implicite.
n situaii contractuale sau n cazul domeniului reglementat (de
exemplu, domeniul securitii nucleare), necesitile sunt specificate, n
alte situaii trebuie identificate i definite nevoile implicite.
Standardul folosete termenul de entitate pentru a asigura o sfer
mai larg de cuprindere a conceptului de calitate.
Entitatea se definete ca ceea ce poate fi descris i luat n
considerare n mod individual.
n accepiunea standardului, o entitate poate fi:
- o activitate sau un proces;
- un produs;
- o organizaie;
12

- un sistem;
- o persoan;
- o combinaie a celor de mai sus;
Produsul este definit ca reprezentnd rezultatul unor activiti sau
procese, putnd fi material sau imaterial, ori o combinaie a acestora.
Produsele sunt clasificate n patru categorii generale:
hardware (componente, subansambluri etc.);
software (programe, proceduri, informaii, date etc.);
materiale prelucrate;
servicii (bancare, de asigurare, transport etc.).
Termenul de produs se poate referi la oricare din aceste categorii
generice sau la o combinaie a lor.
Cerinele pentru calitate sunt definite ca reprezentnd expresii ale
nevoilor sau traducerea lor ntr-un ansamblu de cerine, privind
caracteristicile unei entiti, exprimate n termeni cantitativi sau calitativi,
pentru a face posibil realizarea i examinarea entitii respective.
Cerinele pentru calitate se refer, n egal msur, la:
- cerinele pieei (ale clientului extern);
- cerinele contractuale;
- cerinele interne ale ntreprinderii;
- cerinele societii.
Cerinele societii referitoare la calitate reprezint obligaii ce
decurg din legi, regulamente, reguli, coduri, statute etc. i ele vizeaz, n
principal, protecia vieii i a mediului, a sntii persoanelor, valorificarea
corespunztoare a resurselor naturale, conservarea energiei.
Cerinele sunt transpuse n caracteristici de calitate ale entitilor.
*

*
*

Cuvinte cheie
o calitate;
o entitate;
o ansamblul caracteristicilor;
o nevoi exprimate i implicite;
o cerine pentru calitate.

1.4. CARACTERISTICILE DE CALITATE ALE PRODUSELOR

Msura n care un produs satisface nevoia social depinde direct
de totalitatea nsuirilor fizice, chimice, mecanice, economice etc., pe care
acesta le-a primit n procesul de producie i care se manifest n sfera de
consum.
Numrul mare i foarte divers al acestor nsuiri ale produselor face
aproape imposibil cunoaterea i determinarea lor. De aceea, n practic,
pentru aprecierea calitii unui produs, a modului n care concord cu
cerinele consumatorului i a efectelor pe care le determin n procesul
utilizrii, se iau n considerare acele nsuiri care exprim direct sau
13

influeneaz, ntr-un fel sau altul, utilizarea lui, acestea numindu-se

caracteristici de calitate.
Caracteristicile de calitate ale produselor pot fi grupate n:
- caracteristici tehnice;
- caracteristici estetice;
- caracteristici economice;
- caracteristici sociale;
- caracteristici de exploatare (utilizare).

1.4.1. CARACTERISTICILE TEHNICE

Confer produselor potenialul de a satisface, ntr-o msur mai
mare sau mai mic, utilitile consumatorilor, de aceea au un rol deosebit
n stabilirea i aprecierea calitii.
Caracteristicile tehnice sunt determinate nemijlocit de:
- concepia constructiv;
- parametri funcionali;
- tehnologia de execuie;
- proprietile fizico-chimice i biologice etc.
Caracteristicile tehnice ale produselor sunt de o mare diversitate,
ceea ce permite clarificarea lor dup mai multe criterii.
n funcie de destinaia economic i caracterul folosirii produselor
n procesul de consum, se disting:
- caracteristicile tehnice ale mijloacelor de munc;
- caracteristicile tehnice ale obiectelor muncii;
- caracteristici tehnice pentru obiectele de consum individual.

1.4.2. CARACTERISTICILE ESTETICE

in de latura emoional a produselor, aspect din ce n ce mai
important n zilele noastre, deoarece oamenii aspir s integreze frumosul
n existena lor cotidian, ca element indispensabil al calitii vieii.
Elementele estetice materializeaz nevoile spirituale ale societii
fa de un produs. Ele au n vedere: forma produsului, culoarea,
prezentarea, ambalarea etc. corelate cu utilitatea, oportunitatea i
funcionalitatea acestuia.
n unitatea lor aceste elemente definesc caracteristicile de
modernitate, elegan, gust etc.
Condiiile generale de estetic a produselor sunt structurate pe
categorii de produse (mijloace de munc, obiecte ale muncii, bunuri de
consum).
Stabilirea acestor condiii este de competena unor institute sau
uniti speciale, care au experien n creaia i aprecierea produselor.

14

1.4.3. CARACTERISTICILE ECONOMICE

Se refer la cheltuielile care se fac pentru fabricarea i utilizarea
produselor .
Ele se exprim printr-o serie de indicatori economici, cum ar fi:
- costul unitar al produsului;
- preul de vnzare;
- indicii de utilizare;
- rebuturile;
- cheltuielile de exploatare, ntreinere, montare;
- pierderile datorate ntreruperilor din cauza lipsei de calitate etc.
Caracteristicile economice sunt legate direct de caracteristicile
tehnice. Pentru a asigura produselor un nivel nalt de competitivitate se
impune coordonarea aspectelor de natur tehnic cu cele de natur
economic (legtura dintre costurile calitii i calitatea optim).

1.4.4. CARACTERISTICILE SOCIALE I PSIHOSENZORIALE

Sunt legate de rspunderea fa de specia uman. O importan
deosebit au caracteristicile de aprare a mediului, cum ar fi:
- caracteristici de nepoluare a atmosferei;
- caracteristici de nepoluare a apelor;
- caracteristici de nedistrugere a biosferei.

1.4.5. CARACTERISTICILE DE EXPLOATARE

Au un rol deosebit n determinarea nivelului calitii unui produs
industrial.
n esen, ele cuprind trei tipuri de nsuiri:
- ergonomice:
- fiabilitatea;
- mentenabilitatea.
nsuirile ergonomice sunt determinate de relaia om-produs i se
refer la uurina i securitatea exploatrii produsului, optimizarea
solicitrilor fizice i psihice i la consumul de timp pentru obinerea
efectului util scontat.
Importana nsuirilor ergonomice a crescut, pe de o parte, datorit
necesitii obiective a creterii continue a productivitii muncii, iar, pe de
alt parte, datorit intensificrii contradiciei dintre mediul natural i cel
creat de om.
Fiabilitatea, exprimat sintetic, reprezint capacitatea unui produs
de a funciona fr defeciuni ntr-un interval de timp dat, n condiii
specificate.
Fiabilitatea poate fi exprimat cantitativ i calitativ.
15

Cantitativ, fiabilitatea unui produs reprezint probabilitatea ca

acesta s-i ndeplineasc funciile, cu anumite performane i fr
defeciuni, ntr-un anumit interval de timp n condiii de exploatare date.
Exprimarea cantitativ a fiabilitii se bazeaz pe noiunea de
defeciune (ieire din funciune sau cdere).
Defeciunea este evenimentul care const n pierderea total sau
parial, instantanee sau progresiv, a capacitii de funcionare a
produsului.
Exprimnd capacitatea unui produs de a-i menine calitatea pe
toat durata de utilizare, fiabilitatea este caracteristica calitativ care
reprezint calitatea produsului extins n timp. n acest context,
fiabilitatea s-a impus ca o noiune cu caracter de sine stttor, n cadrul
noiunii mai largi de calitate a produselor.
Mentenabilitatea, exprimat calitativ, reprezint capacitatea ca un
produs s poat fi ntreinut i reparat ntr-o anumit perioad de timp.
Cantitativ, mentenabilitatea reprezint probabilitatea ca un
produs defect s fie repus n stare de funcionare, ntr-un interval de timp
dat, n condiii de ntreinere specificate.
Mentenabilitatea este strns legat de fiabilitate, deoarece
funcionarea fr defeciuni a unui produs depinde, n mare msur, de
posibilitatea de meninere n funciune sau readucere n stare de
funcionare a acestuia, n caz de defectare.
Pentru un produs de folosin ndelungat, fiabilitatea este o
condiie necesar, dar nu i suficient.
Mentenabilitatea unui produs depinde de:
- accesibilitatea lui, adic de uurina demontrii oricrui element
component;
- existena pieselor de schimb necesare reparaiei;
- activitatea de service, att n perioada de garanie a produsului
ct i dup expirarea acesteia.
Mentenabilitatea unui produs (reparabil) se bazeaz pe activitatea
de mentenan.
Mentenana se definete ca fiind totalitatea aciunilor necesare
pentru meninerea sau readucerea n stare de bun funcionare a
produsului.
Disponibilitatea este o caracteristic calitativ combinat, care
cuprinde att fiabilitatea ct i mentenabilitatea, putnd fi exprimat att
calitativ, ct i cantitativ.
Exprimat calitativ, disponibilitatea reflect modul n care
produsele i ndeplinesc n timp misiunea, att sub aspectul funcionrii
fr defeciuni, ct i al meninerii sau reducerii n stare de bun
funcionare.
Exprimat cantitativ, disponibilitatea are mai multe sensuri:
- disponibilitatea ca funcie probabilistic, adic probabilitatea ca
un produs s fie n stare de funcionare la un moment dat t;
- disponibilitatea de timp, adic procentul de timp n care un
produs este n stare de funcionare;
- disponibilitatea utilajului, adic procentul de utilaje disponibile
dup un timp de funcionare;
16

disponibilitatea misiunii, adic procentul misiunii ndeplinite dintrun anumit interval de timp.
Cantitativ, disponibilitatea poate fi exprimat ca sum probabilistic
a celor dou evenimente aleatoare, independente i compatibile:
fiabilitatea i mentenabilitatea, conform relaiei:
-

D = R + (1 R) M,
n care:
D este disponibilitatea;
R fiabilitatea;
M mentenabilitatea.

(1.1)

Aceast relaie are o importan practic deosebit. Astfel, n cazul

cnd un produs are o fiabilitate mai sczut, disponibilitatea acestuia
poate fi ridicat printr-o cretere corespunztoare a mentenabilitii
(politic adecvat de ntreinere a procesului).
De asemenea, pe baza acestei relaii se poate determina, cu
uurin, raportul de mrime dintre fiabilitate i mentenabilitate n scopul
obinerii unui anumit nivel al disponibilitii. Adic, se poate gsi optimul
economic ntre costurile pentru fiabilitate i cele pentru mentenabilitate, n
vederea atingerii unui nivel cerut de disponibilitate al produsului, astfel
nct, produsul s-i ndeplineasc misiunea pentru care a fost creat, cu
un cost global minim.
*
*
*
Concluzii
1. Msura n care un produs satisface nevoia social depinde
direct de caracteristicile de calitate ale acestuia.
2. Caracteristicile tehnice confer produselor potenialul de a
satisface utilitile consumatorilor.
3. Caracteristicile tehnice sunt determinate de concepia
constructiv, parametrii funcionali, tehnologia de execuie, proprietile
fizico-chimice, biologice i sunt de o mare diversitate.
4. Caracteristicile estetice in de latura emoional a produselor,
ele definind caracteristicile de modernitate, elegan, gust etc.
5. Caracteristicile economice se refer la cheltuielile care se fac
pentru fabricarea i utilizarea produselor; se exprim prin indicatori
economici i sunt legate direct de caracteristicile tehnice.
6. Caracteristicile sociale sunt legate de rspunderea fa de
specia uman; au importan caracteristicile de aprare a mediului.
7. Caracteristicile de exploatare cuprind nsuirile ergonomice,
fiabilitatea i mentenabilitatea.
8. nsuirile ergonomice sunt determinate de relaia om-produs i
se refer la uurina i securitatea exploatrii produsului.

17

9. Fiabilitatea reprezint calitatea produsului extins n timp; ea se

exprim calitativ i cantitativ noiunea de defeciune.
10. Mentenabilitatea este capacitatea ca un produs s poat fi
ntreinut i reparat; este legat de activitatea de mentenan.
11. Disponibilitatea face legtura ntre fiabilitate i mentenabilitate.
*

*
*

Chestionar
1. Care sunt principalii factori ai competitivitii produselor?
2. Ce caracteristici trebuie s aib ntreprinderile pentru a putea
rezista n condiiile intensificrii concurenei i a creterii exigenei
clienilor?
3. Care sunt factorii care au condus la creterea importanei
calitii? Exemplificai-i.
4. Enumerai orientrile privind definirea calitii.
5. Prezentai caracteristicile fiecrei orientri.
6. Comentai diagrama celor trei caliti.
7. Definii calitatea conform standardului ISO 8402/95 i comentai
elementele caracteristice ale acestei definiii.
8. Care sunt principalele caracteristici de calitate ale produselor?
9. Prezentai pe scurt fiecare grup de caracteristici de calitate.

CAPITOLUL 2
MSURAREA NIVELULUI CALITII PRODUSELOR
2.1. METODE DE MSURARE
n cadrul problematicii deosebit de complexe a calitii, un loc
important l ocup msurarea nivelului acesteia, care st la baza tuturor
factorilor din ciclul de realizare i optimizare a calitii produselor
industriale.
Problema msurrii sau cuantificrii calitii a fost mult timp
insuficient tratat, mai ales din punct de vedere economic. Aceasta, pe de
o parte, din cauza faptului c economitii consider c valoarea de
ntrebuinare nu poate fi cuantificat, iar pe de alt parte, din cauza
greutilor cu care se confrunt cuantificarea valorii de ntrebuinare.

18

Pn n prezent nu s-a reuit s se cuantifice valoarea de

ntrebuinare n ansamblu. S-au obinut, ns, rezultate bune n
cuantificarea multor parametri ai acesteia.
Marea varietate a caracteristicilor de calitate, faptul c unele pot fi
msurate, iar altele nu, fac imposibil stabilirea unei singure metode de
msurare a calitii produselor.
De aceea, n practic, caracteristicile de calitate ale produselor
pot fi determinate prin:
- msurare direct;
- msurare indirect;
- comparare obiectiv cu mostra etalon;
- comparare subiectiv cu mostra etalon.
Pentru msurarea nivelului calitii produselor se folosesc, cu
precdere, urmtoarele metode:
- experimental;
- a expertizei;
- sociologic;
- statistic.

2.1.1. METODA EXPERIMENTAL

Se folosete pentru evaluarea proprietilor produselor pe baza
unor ncercri sau determinri mecanice, fizico-chimice etc., efectuate cu
ajutorul diferitelor mijloace i procedee tehnice.
Caracteristici de calitate, cum ar fi: rezisten, alungire, duritate,
elasticitate, finee, se testeaz pe instalaii corespunztoare de
ncercare, iar rezultatele determinrilor sunt apoi culese i interpretate.
Metoda se aplic numai acelor caracteristici de calitate, care
pot fi msurate cu ajutorul aparatelor destinate acestui scop.
n unele cazuri, testarea se face n cadrul unui flux automatizat.
Pentru ca metoda experimental s poat fi aplicat, este necesar
ca unitile productoare s fie dotate cu standuri sau instalaii
corespunztoare de ncercare, de verificare a calitii i de determinare a
tuturor caracteristicilor sau parametrilor calitativi.

2.1.2. METODA EXPERTIZEI

Se folosete, n completarea metodei experimentale, pentru
evaluarea valorilor caracteristicilor de calitate, care nu se pot msura.
n acest caz, nivelul calitii se evalueaz de ctre experi,
ndeosebi prin intermediul organelor de sim. Exactitatea determinrilor, n
cadrul metodei expertizei, depinde de calificarea, capacitatea i
competena specialitilor (experilor).
Experii utilizeaz foarte mult metoda punctajului.
Punctajul se alctuiete n funcie de caracteristicile de calitate ale
produsului: mrimea lor, clasele de calitate etc. i este direct proporional
cu creterea nivelului calitativ.
19

Punctajul maxim se obine cnd pentru toate caracteristicile se

realizeaz calitatea prevzut n specificaii.
Metoda punctajului se poate utiliza i sub varianta punctajului de
penalizare sau metoda demeritelor
n acest caz, punctele se acord pentru defecte i, cu ct numrul
lor este mai mic, cu att produsul este mai bun.
Pentru utilizarea metodei, defectele de calitate se mpart n trei
categorii mari:
- defecte funcionale i structurale;
- defecte aspectuale;
- defecte de ambalare i alte defecte.
n cadrul fiecrei categorii se disting patru clase de defeciuni, dup
gravitatea lor, crora le corespunde un anumit punctaj de penalizare:
A clasa de defeciuni critice 100 puncte penalizare;
B clasa de defeciuni principale 50 puncte penalizare;
C clasa de defeciuni secundare 10 puncte penalizare;
D clasa de defeciuni minore 1 punct penalizare.
La clasificarea defectelor se folosesc diferite criterii, sintetizate n
tabelul 2.1.
Tabelul 2.1
Clasificarea defectelor n metoda punctajului de penalizare
Categorii de
defecte

Clase de defeciuni i punctaje acordate

Critice (A)
Principale (B) Secundare (C)
Minore (D)
100 puncte
50 puncte
10 puncte
1 punct

Afecteaz cert
Funcionale i funcionarea
structurale
ntr-o msur
important

Pot afecta
Pot afecta
funcionarea
Nu afecteaz
funcionarea ntrntr-o msur
funcionarea
o msur mic
important

Aspectuale

Poate vor fi
Poate vor fi
Observate cu
observate de
observate de
siguran de
client i
client i probabil
client; vor da
probabil c vor
c nu vor da
natere la
da natere la
natere la
reclamaii
reclamaii
reclamaii

Neobservate
de client

De ambalare
i alte defecte

n mod cert vor Probabil c vor Probabil c nu

da natere la da natere la vor da natere la
reclamaii
reclamaii
reclamaii

Nu vor da
natere la
reclamaii

Exemplu
La recepia unui lot de maini de splat, s-a folosit pentru
caracterizarea calitii metoda punctajului de penalizare. n acest scop s-a
controlat calitatea a 20 de maini de splat, identificndu-se urmtoarele
defecte (vezi tabelul 2.2):
Tabelul 2.2
20

Defectele nregistrate la controlul mainilor de splat

DEFECTUL
Nerealizarea
temperaturii de fierbere
a apei
Motor defect
Depete curentul
absorbit
Instalaia cablului
defect
Defect de aspect
Ambalaj inestetic
TOTAL

Nr. de
Punctajul Punctajul
Clasa
maini
de
total de
defectului
defecte
penalizare penalizare
0

100

100

200

50

200

10

10

3
5

D
D

1
1

3
5
418

Pentru aprecierea calitii celor 20 de maini de splat, pe baza

punctajului de penalizare total, se calculeaz coeficientul de penalizare
sau coeficientul demeritelor, prin raportarea totalului punctelor de
penalizare la numrul produselor din eantion, k

418
20,9 puncte de
20

penalizare.
*

*
Coeficientul de penalizare sau coeficientul demeritelor se
folosete:
- la efectuarea unor comparaii ntre furnizori diferii;
- ca limit maxim n contractele de livrare;
- ca indicator de apreciere a evoluiei calitii n timp.
Se precizeaz c punctajul obinut pe aceast cale, n unele ramuri
ale produciei industriale, servete la aprecierea calitii produselor, dar nu
permite desfacerea lor (nu poate fi livrat un televizor care are zgomot de
fond sau prezint distorsiuni).

2.1.3. METODA SOCIOLOGIC

Are la baz rezultatele obinute n urma anchetelor efectuate n
rndul beneficiarilor. Prerile acestora, referitoare la calitatea produselor,
sunt exprimate ntr-un chestionar de anchet, apoi prelucrate i
interpretate.
Printre dezavantajele metodei se pot evidenia:
- elaborarea insuficient de corect a chestionarelor;
- ngustimea eantionului cercetat;
- numrul mare al considerentelor subiective etc.

2.1.4. METODA STATISTIC

21

Este cea mai laborioas i cea mai utilizat metod, n cadrul

produciei de serie. Ea are la baz teoria probabilitilor i statistica
matematic i folosete pentru prelucrare, analiz i decizie o serie de
informaii primare (rezultatele determinrilor, ncercrilor etc.) oferite de
celelalte metode i, n mod deosebit, de metoda experimental.
*
*
*
Problema msurrii i estimrii calitii produselor preocup
specialitii din mai multe ri, care au propus constituirea unei noi ramuri a
tiinei calimetria.
Se consider c msurarea nivelului calitii produselor este o
activitate complex, att de natur tehnic, ct i de natur statisticoeconomic, care se concretizeaz ntr-un sistem de indicatori.

2.2. SISTEMUL DE INDICATORI AI CALITII

2.2.1. NOIUNI INTRODUCTIVE
Indicatorii calitii produsului constituie expresii cantitative ale
caracteristicilor acestuia, stabilite n raport de condiiile privind crearea,
exploatarea sau consumarea lui.
Complexitatea caracteristicilor de calitate ale produselor i ale
nevoii sociale face imposibil existena unui singur indicator sintetic, care
s fie utilizat n planificarea, analiza i optimizarea calitii. De aceea, n
practic, se folosete un sistem agregat de indicatori care msoar, att
nivelul
fiecrei caracteristici de calitate, n parte, al grupei de
caracteristici, n totalitate, ct i al produsului sau produciei, n ansamblu.
n cadrul acestui sistem de indicatori un loc important l ocup
utilitatea global, care poate reflecta sintetic, n ansamblu, nivelul general
al calitii produsului analizat, n funcie de totalitatea caracteristicilor de
calitate, exprimate, fie cantitativ (numeric), fie atributiv (de regul, sub
forma unui calificativ: foarte bine, bine, satisfctor).
Din definiie rezult c, la baza oricrui indicator de calitate se afl
o caracteristic, care se poate msura sau aprecia, n mod obiectiv, cu
mijloace tehnice existente.
Indicatorul calitii poate fi simplu, cnd se refer numai la o
caracteristic, sau complex, cnd caracterizeaz mai multe nsuiri sau
produsul n ansamblu.
Dac indicatorul servete drept baz pentru aprecierea calitii prin
comparare, el se numete indicator de baz.
Aprecierea corect a nivelului calitii produselor se poate face
numai prin abordarea sistemic a indicatorilor, care se realizeaz:
- pe fazele sau pe etapele de fabricare a produsului;
- pe elementele definitorii ale calitii;
- n funcie de eficiena calitii (relaia efort-efect).

2.2.2. CLASIFICAREA INDICATORILOR DE CALITATE

22

1. n funcie de etapele de realizare a produsului, se disting

urmtoarele subgrupe de indicatori:
- indicatorii activitii de concepie;
- indicatorii de execuie (fabricaie);
- indicatorii de conservare;
- indicatorii de utilizare.
2. Dup caracteristicile de calitate ale produselor:
a) indicatori tehnici;
b) indicatori estetici;
c) indicatori economici;
d) indicatori sociali;
e) indicatori de utilizare.
a) Indicatorii tehnici caracterizeaz specificul de construcie, de
compoziie i structur, de perfecionare tehnic a produsului, inclusiv
eficiena tehnic a soluiilor constructiv-tehnologice.
b) Indicatori estetici caracterizeaz raionalitatea formei,
integritatea compoziiei i perfeciunea execuiei industriale a produsului.
c) Indicatori economici caracterizeaz o varietate de probleme n
legtur cu cheltuielile (sociale i individuale) efectuate pentru elaborarea,
fabricarea i utilizarea produselor.
d) Indicatori sociali caracterizeaz influena utilizrii produselor
asupra mediului.
e) Indicatori de utilizare caracterizeaz nsuirile ergonomice, de
fiabilitate, mentenabilitate i disponibilitate a produselor.
La rndul lor, aceste grupe de indicatori cuprind diferite subgrupe.
De exemplu, indicatori ergonomici includ subgrupe de indicatori
fiziologici, psihologici, antropometrici, de igien etc.
3. n funcie de sursa de informare, se pot clasifica n:
- indicatori planificai;
- indicatori faptici sau efectivi (reflectai n dri de seam).
Indicatorii planificai se determin dup:
- documentaia tehnico-normativ a rilor productoare;
- dup indicatorii planurilor de dezvoltare a economiei naionale;
- dup documentaia organizaiilor internaionale (ISO);
- dup nivelul de prognoz a indicatorilor calitii produsului.
Indicatorii calitii faptici se obin prin prelucrarea datelor obinute
n urma evalurilor caracteristicilor de calitate, precum i din sistemul de
eviden economic a ntreprinderii, n care se reflect diferite aspecte ale
calitii.
Fcnd raportul dintre valoarea indicatorului faptic i cea a
indicatorului planificat se obine indicele calitii, care arat gradul de
ndeplinire a sarcinii de calitate i dinamica mbuntirii calitii
produselor.
Stabilirea i determinarea indicatorilor calitii depind obiectiv de
modul de ntrebuinare a produselor industriale. n funcie de acest criteriu,
produsele industriale se mpart n dou mari grupe:
- grupa I produse ce se consum n totalitate la ntrebuinare;
23

grupa II produse ce i epuizeaz treptat resursele de

funcionare pe msur ce sunt utilizate.
Prima grup cuprinde, la rndul ei, trei subgrupe:
A1. materii prime i combustibili naturali: minereuri, minerale,
combustibili solizi, lichizi, gazoi, materiale de construcii naturale etc.;
A2. materiale i alimente, cum ar fi: materiale pentru industria
uoar i textil, materiale de construcii industriale, produse din lemn,
combustibili artificiali, o serie de produse alimentare (cu excepia celor din
grupa a III-a).
A3. produse consumabile: produse farmaceutice, parafinocosmetice, fire i conductori pe bobine, combustibil lichid n butoaie,
produse de cofetrie.
A doua grup de produse cuprinde:
B1. produse nereparabile, cum ar fi: condensatoare, rezistene,
tuburi fluorescente, becuri cu incandescen, uruburi, piulie etc;
B2. produse reparabile: utilaj tehnologic, maini, agregate,
confecii, mobil etc.
Dependena dintre indicatorii calitii i subgrupele de produse,
stabilite n funcie de modul de utilizare al acestora, se poate ilustra
conform tabelului 2.3:
Tabelul nr. 2.3.
Dependena dintre subgrupe de produse i indicatorii calitii
-

Grupa indicatorilor calitii produselor industriale

Indicatori de
utilizare

Indicatori tehnici
Indicatori estetici
Indicatori economici
Indicatori sociali
Indicatori ergonomici

Subgrupe de produse
A1 A2 A3 B1 B2
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+

Indicatori de fiabilitate

Indicatori de mentenabilitate

Indicatori de disponibilitate

Se observ c celor dou grupe de produse le corespund, att

indicatori comuni (tehnici i economici), ct i indicatori specifici.

24

Indic.
complex
(integral) al
calitii

ai caract. de
exploatare

ai caract.
sociale

ai caract.
economice

ai caract.
estetic

ai caract.
tehnic

Indicatori sintetici

- poluarea
mediului
- nivelul
zgomotelor

ai caract.

- consumuri
specifice
- cheltuieli de
ntreinere i
exploatare
...

de exploatare

ai caract.
sociale

- estetica
general
- culoarea
- calitatea
ambalajului
...

ai caract.
economice

- randament
- factor de putere
- alungire
- duritate
...

ai caract.
estetic

ai caract.
tehnic

Indicatori analitici (simpli)

- ind. ergonomici
- ind. de fiabilitate
- ind. de mentenabilitate
- ind. de disponibilitate
...

Fig. 2.1. Sistemul piramidal al indicatorilor de calitate

Sistemul de indicatori ai calitii produselor industriale poate fi
construit sub forma unui sistem agregat de indicatori, structurat piramidal,
care poate avea trei trepte (fig. 2.1.):
- treapta I, situat la baza piramidei, cuprinde un numr foarte
mare i divers de indicatori ai caracteristicilor de calitate,
denumii indicatori analitici sau simpli ai calitii;
- treapta a II-a, cuprinde un numr mai mic de indicatori, specifici
grupei de caracteristici de calitate, respectiv indicatorii sintetici
ai fiecrei grupe de caracteristici;
- treapta a III-a, situat n vrful piramidei, reprezint indicatorul
complex sau integral al calitii.

2.2.3. INDICATORI ANALITICI (SIMPLI) AI CALITII

Se exprim n uniti naturale, natural-convenionale, de timp de
munc i valorice, caracteriznd diferite aspecte ale caracteristicilor de
calitate.
Indicatorii analitici ai caracteristicilor tehnice, economice i de
utilizare se exprim numeric, cei ai caracteristicilor sociale se pot exprima,
att numeric, ct i prin calificative. Calificativele se pot transforma n
25

mrimi numerice, folosind n acest scop o scar de notaie (de exemplu,

foarte bine = 10, bine = 8, satisfctor = 6, nesatisfctor = 4).
Natura diferit i modul lor divers de exprimare nu permite o tratare
unitar i complet a acestora.
De aceea se vor exemplifica indicatorii simpli pentru un mijloc de
munc de tipul motorul electric asincron cu precizarea c unii indicatori
se ntlnesc i la alte produse asemntoare.
a) Indicatorii analitici ai caracteristicilor tehnice pot fi:
- randamentul;
- factorul de putere;
- raportul dintre cuplul de pornire i cel nominal;
- raportul dintre cuplul maxim i cel nominal;
- raportul ntre curentul la pornire i cel nominal.
b) Indicatorii analitici ai caracteristicilor economice:
- consumul mediu anual de energie electric, la aceeai sarcin;
- consumul specific de tabl silicioas [kg/kW];
- preul de vnzare pe unitatea de putere [lei/kW];
- cheltuieli medii anuale de ntreinere i exploatare la beneficiari
[lei/motor];
- pierderi medii anuale de producie determinate de opriri din
cauza defeciunilor [lei/motor];
- durata garaniei acordat de productor;
- piese de schimb i service-ul garantat de productor etc.
c) Indicatori analitici ai caracteristicilor estetice:
- estetica general a produsului;
- culoarea;
- armonizarea motorului cu ansamblul n care se folosete;
- calitatea finisajului;
- calitatea ambalajului.
d) Indicatori ai caracteristicilor sociale:
- poluarea mediului;
- nivelul zgomotelor;
- calitatea proteciei lucrrilor.
e) Indicatori analitici ai caracteristicilor de exploatare (utilizare),
din care fac parte:
- indicatorii nsuirilor ergonomice, cum ar fi:
calitatea proteciei anticorosive, electrice etc.;
nivelul vibraiilor;
temperatura degajat n exploatare;
- indicatorii fiabilitii;
- indicatorii de mentenabilitate;
- indicatorii disponibilitii.
Indicatorii fiabilitii se calculeaz, att pentru produsele de
folosin ndelungat, reparabile sau nereparabile, ct i pentru produsele
destinate unei singure ntrebuinri.
Dintre aceti indicatori cei mai folosii, n practic, sunt:
a) funcia de fiabilitate;
b) funcia de nonfiabilitate;
26

c) intensitatea defectrii;
d) timpul mediu de funcionare fr defeciuni.
a) Funcia de fiabilitate
Este probabilitatea funcionrii fr defeciuni. Se noteaz cu p(t);
R(t) sau R; Se exprim prin relaia,
p t P T t ,

n care, T este
intervalul (0, t).

timpul

(2.1)
de

funcionare

fr

defeciuni

n practic se lucreaz cu funcia experimental a fiabilitii, care se

obine ca raport ntre frecvena absolut a elementelor (N*) rmase n
funciune la momentul t i numrul total de elemente, N,

R t R

N*
.
N

(2.2)

b) Funcia de nonfiabilitate
Este probabilitatea defectrii i se noteaz cu q(t) sau
1R(t) sau 1 R; se exprim prin relaia,
q t 1 p t P T t ,

(2.3)

n care, evenimentul T t este contrar evenimentului T > t.

c) Intensitatea defectrii (ieiri din funciune) se noteaz cu t
sau i se calculeaz cu o relaie de forma,
t

p' t
,
p t

(2.4)

n care, p'
Acest indicator furnizeaz informaii preioase n legtur cu
fiabilitatea produsului, la un anumit moment.
d) Timpul mediu de funcionare fr defeciuni se noteaz cu t
sau T0 i se determin cu o relaie de forma,
T0

1
, atunci cnd t cst

(2.5)

Timpul mediu de funcionare fr defeciuni este rezultatul

manifestrilor n procesul de utilizare a caracteristicilor de calitate, a
condiiilor de exploatare i ntreinere etc. Acesta este o variabil
aleatoare, care are o anumit lege de repartiie ce se stabilete n urma
unei observri statistice a timpului de funcionare fr defeciuni a
produsului.
Se consider c se studiaz modul de funcionare a N elemente,
fabricate i utilizate n condiii identice.
Se noteaz cu ti (i = 1 N) timpul de bun funcionare a fiecrui
produs, pn n momentul defectrii lui. Timpul mediu de funcionare fr
27

defeciuni se determin ca raport ntre suma timpilor de bun funcionare a

celor N elemente i numrul total de defecte nregistrate, N 1,
N

t
i 1

(2.6)

N1

n situaia n care nu se poate nregistra timpul de bun funcionare

al fiecrui element supus ncercrii, din cauza numrului mare de cazuri
studiate, nregistrarea defeciunilor se face la anumite intervale de timp t
(1 or, 10 ore, 102 ore).
Indicatorii mentenabilitii se calculeaz numai pentru produsele
de folosin ndelungat, reparabile sau cu restabilire. Dintre acetia cei
mai folosii sunt:
- funcia de mentenabilitate;
- funcia de nonmentabilitate;
- intensitatea reparrii;
- timpul mediu de reparare.
Funcia de mentenabilitate reprezint probabilitatea reparrii sau
restabilirii. Se noteaz cu g(t), M(t) sau M i se calculeaz cu o relaie de
forma,
g(t) = P(Tr < t),

(2.7)

n care, Tr este timpul de reparaie n caz de defectare, n intervalul de

timp (0, t).
Funcia de nonmentabilitate (probabilitatea nereparrii), j(t), 1
M(t), se determin cu o relaie de forma,
j(t) = 1 g(t) = P(Tr t),

(2.8)

n care, evenimentul Tr t este contrar evenimentului Tr < t.

Intensitatea reparrii, (t) sau , se calculeaz cu relaia,
( t )

j' ( t )
g' (t )

,
j( t ) 1 g ( t )

(2.9)

n care g(t) este derivata funciei de mentenabilitate.

Intensitatea reparrii este inversul timpului mediu de reparare i
reprezint numrul de reparaii ale unui produs pe unitatea de timp.
Timpul mediu de reparare (restabilire), tr, M(Tr) sau Tr0 , se
determin cu relaia,
Tr0

1
, cu condiia (t) = = cst.

28

(2.10)

n practic, timpul mediu de reparare se calculeaz ca raport ntre

timpul total de reparare

t 'i

i numrul ciclurilor de reparare, n, conform

i 1

relaiei,
t r Tr0

1 n
t 'i ,
n i 1

(2.11)

n care, t'i este timpul de reparare aferent fiecrui ciclu.

Exemplu
Se consider un televizor care, n 6240 ore de funcionare, a avut 5
defectri, ce au impus urmtorii timpi de reparaii: t' 1 = 8 ore; t'2 = 15 ore; t'3
= 5 ore; t'4 = 11 ore; t'5 = 26 ore. Rezult:
tr

8 15 5 11 26 65

13 ore,
5
5

( t )

1
0,077 reparaii/or.
13

***
La nivelul primei trepte de indicatori, aprecierea calitii produselor
se poate face folosind indicatorii relativi, calculai cu una din relaiile:

k *i

ki
,
k ib

(2.12)

k *i

k ib
,
ki

(2.13)

unde:
k *i este valoarea relativ a indicatorului de calitate;
mrimea indicatorului de baz (baza de comparare) al
k ib
caracteristicii i a produsului luat pentru apreciere;
ki

mrimea indicatorului simplu al caracteristicii i a produsului;

i = 1, 2, , n.
Utilizarea uneia sau alteia din relaiile de mai sus este n funcie de
natura caracteristicii de calitate ce se analizeaz. Astfel, pentru
caracteristicile care se optimizeaz prin maxim, cum ar fi: randament,
precizia produsului, se utilizeaz relaia (2.12). Dac, ns, se analizeaz
consumul specific al unui anumit material ce intr n componena
produsului, indicatorul relativ se determin cu relaia (2.13) (sunt
caracteristici care se optimizeaz prin minim).
Interpretarea mrimilor indicatorilor relativi se poate face astfel:
- dac k *i 1 , se consider c nivelul calitii caracteristicii i a
produsului analizat este superior nivelului luat ca baz de
apreciere;
29

dac k *i 1 , se apreciaz c nivelul calitii caracteristicii i este

inferior nivelului luat ca baz de apreciere;
dac k *i 1 , se consider c nivelul calitii caracteristicii i
comparate este egal cu cel de baz.

n practic se pot ntlni toate cele trei situaii prezentate. Pentru a

putea face o interpretare corect se impune gruparea tuturor indicatorilor
simpli ai calitii produsului, n funcie de importana caracteristicii de
calitate pe care o exprim. Din acest punct de vedere se deosebesc:
- indicatori principali, care reflect nsuirile eseniale ale
produsului sau, altfel spus, indicatori ai caracteristicilor de calitate
eseniale ale produsului;
- indicatori secundari, care reflect nsuirile secundare ale
produsului sau indicatori ai caracteristicilor de calitate secundare ale
produsului.
n acest caz interpretarea se va face astfel:
- dac valorile relative pentru toi indicatorii principali i marea
majoritate a valorilor relative pentru indicatorii secundari sunt supraunitari,
se apreciaz c nivelul calitii produsului nu este inferior celui de baz;
- dac unele din valorile relative ale indicatorilor ambelor
grupe sunt supraunitare i altele, egale cu unu, se consider c nivelul
calitii produsului este superior celui de baz;
- dac o parte din valorile relative ale indicatorilor principali
sunt supraunitare, iar cealalt parte sunt subunitare, se impune, pentru o
evaluare corect a nivelului calitativ al produsului, folosirea unor metode
mai complexe.
Exemplu
Pentru ilustrarea modului de lucru se va evalua nivelul de calitate al
oelului, folosind drept indicatori de baz recomandrile dup STAS. Pe
baza datelor obinute, n urma msurtorilor i a calculelor efectuate, s-au
obinut rezultatele din tabelul 2.4.
Se observ c cinci indicatori relativi au valoare subunitar, patru
sunt egali cu unu i un singur indicator este supraunitar. Aceasta
determin nivelul calitii oelului ca fiind inferior (celui standardizat).

30

Tabelul 2.4
Valoarea indicatorilor oelului analizat
Indicatorii calitii oelului

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Indicatori de
Indicatorii
baz dup
relativi
Denumirea
Mrime
STAS
29,7
33
0,9
Fluiditate [kg s/mm2]
2

44,8
56
0,8
Rezisten temporar [kg s/mm ]
Dilatare [%]
16
16
1
Contractare [%]
40
40
1
2

4,5
5
0,9
Rezilien [kg s/mm ]
Coninut de P [%]
0,036
0,04
1,1
Coninut de S [%]
0,05
0,04
0,8
Abaterea tolerat a coninutului de C [%] 0,01
1
0,01

9.

Abaterea tolerat a coninutului de Si [%]

0,04

0,03

0,75

10. Abaterea tolerat a coninutului de Mn

[%]

0,03

0,03

2.2.4. INDICATORII SINTETICI AI CALITII

Treapta a II-a cuprinde cte un indicator sintetic pentru fiecare
grup de caracteristici.
a) Indicatorul sintetic al caracteristicilor tehnice
Drept indicator al caracteristicilor tehnice se poate considera
nivelul tehnic al produsului, care se calculeaz comparativ fa de un
produs etalon, avnd un nivel calitativ ridicat i recunoscut ca atare pe
piaa intern sau extern.
Nivelul tehnic relativ, H tr , al produsului analizat j se poate stabili
conform relaiei,
j

H trj

H ta j
max(H ta j )

100 ,

(2.14)

n care:
H ta j

reprezint nivelul tehnic absolut al produsului;

max(H ta j )

nivelul tehnic absolut, cel mai ridicat al unui produs,

existent n tehnica mondial, interschimbabil ca scop
tehnic, cu cel analizat.

Deci, nivelul tehnic al unui produs exprim locul pe care-l ocup

acesta n ierarhia produselor interschimbabile ca scop tehnic, din
mulimea de produse existente n tehnica mondial.
b) Indicatorul sintetic al caracteristicilor estetice
31

Se obine ca medie aritmetic simpl a calificativelor care se

acord diferitelor caracteristici estetice,
r

I es

ni ,

(2.15)

i 1

n care:
r
ni

este numrul
de
caracteristici
estetice
considerate;

nota acordat caracteristicilor estetice i.

Observaie
Calificativele se pot transforma n mrimi numerice cu ajutorul unei
scri de notaie: nesatisfctor = 0; satisfctor = 3; bine = 6; foarte bine =
9.
n cazul n care caracteristicile estetice nu sunt egale ntre ele, ca
importan, atunci se vor acorda coeficieni de importan, mai mari sau
egali cu 1, iar indicatorul sintetic se va calcula conform relaiei,
r

I es

ni ki
i 1

ki

(2.16)

i 1

n care ki este coeficientul de importan acordat caracteristicii de calitate

i.
Dac intervalul n care s-a construit scara de note este 0 9, atunci
i indicatorul sintetic va avea o mrime cuprins n acest interval. Dac se
dorete, se poate transforma mrimea indicatorului ntr-un calificativ
general al tuturor caracteristicilor estetice n ansamblu, pe baza aceleiai
scri de note.
De exemplu, dac Ies = 5,9, atunci se apreciaz nivelul sintetic al
acestor caracteristici cu calificativul bine.
c) Indicatorul sintetic al caracteristicilor economice
Pentru calculul unui indicator sintetic al caracteristicilor economice
se pot folosi mai multe procedee:
1 costul total al calitii produsului;
2 costul specific al calitii (pe unitatea de efect util);
3 efecte economice utile la un leu cost total al calitii.
Costul specific al calitii se determin ca raport ntre costul total
al calitii i efectul util al produsului (puterea motorului, greutatea de
ridicare a unei macarale, temperatura degajat de o rezisten), conform
relaiei,

Iec

C tc p
E

C pa Cc Cd C p
E

(2.17)

n care:
32

Ctcp
Cpa
Cc
Cd

este

Cp
E

costul total al calitii produsului;

costul de prevenire a defectelor i asigurare a calitii;
costul controlului de calitate;
costul serviciilor tehnice i de ntreinere a produsului la
beneficiar;
costul pierderilor cauzate de lipsa de calitate,
efectul util al produsului.

d) Indicatorul sintetic al caracteristicilor sociale

ntruct indicatorii pariali ai acestor caracteristici pot fi exprimai,
att numeric, ct i prin calificative, pentru stabilirea unui indicator sintetic
al acestora nu se poate proceda precum la cele estetice (exprimate n
totalitate prin calificative).
n aceste condiii, se va aplica principiul utilitii. Conform acestuia,
caracteristicile se vor transforma n utiliti, care apoi se vor nsuma, direct
sau cu ajutorul coeficientului de importan.
Pentru aceasta se va proceda astfel:
1. se vor transforma caracteristicile sociale exprimate prin
calificative n mrimi numerice (note), cu ajutorul unei scri de notaie;
2. se vor stabili valorile minime i maxime posibile ale fiecrei
caracteristici sociale;
3. se transform n utiliti (mrimi cuprinse n intervalul 0 1),
valorile efective ale caracteristicilor sociale, cu ajutorul procedeului von
Neumann-Morgenstern.
Conform procedeului, pentru stabilirea utilitii se folosete funcia
de transformare liniar,
uij(x) = a xij + b,

(2.18)

n care:
uij(x) este utilitatea caracteristicii de calitate i a produsului analizat j;
a, b
parametrii de transformare determinai prin interpolare liniar,
presupunnd c utilitatea maxim este 1 i cea minim este
0;
xij

mrimea absolut a caracteristicii de calitate i a produsului

j.
Ca urmare, se stabilete pentru fiecare caracteristic de calitate
valoarea maxim (cea mai bun) pentru care utilitatea va fi 1 i valoarea
cea mai mic, pentru care utilitatea este 0. Aceste valori minime i maxime
sunt n afara tabelului de date iniiale, ns pentru cazuri posibile.
Pe aceast baz, pentru fiecare caracteristic se determin valorile
lui a i b din sistemele liniare astfel:
- pentru caracteristicile care se optimizeaz prin maxim:
a

a xmax + b = 1;

a xmin + b = 0;

x max

1
;
x min

x min
b
;
x max x min
33

(2.19)

pentru caracteristicile care se optimizeaz prin minim:

a

a xmin + b = 1;

a xmax + b = 0;

x min

1
;
x max

x max
,
x min x max

(2.20)

n care:
xmax valoarea cea mai mare a caracteristicii
sociale;
xmin valoarea cea mai mic a caracteristicii sociale;
4. dup determinarea utilitilor tuturor caracteristicilor
calculeaz indicatorul sintetic al caracteristicii sociale, I s:

se

Is

ui
i 1

sau I s

ui ki
i 1

ki

(2.21)

i 1

n care:
ui este utilitatea caracteristicii sociale (cuprins ntre 0 i 1);
ki
coeficient de importan acordat caracteristicii
sociale;
n
numrul de caracteristici sociale ale produsului.
e) Indicatorul sintetic al caracteristicilor de exploatare
Pentru aprecierea sintetic a caracteristicilor de exploatare se
poate folosi indicatorul de disponibilitate, care are mai multe forme:
- funcia de disponibilitate probabilitatea ca un produs s fie
n stare de funcionare la un moment t; se calculeaz n funcie de
intensitatea de defectare i intensitatea de reparare ;
- funcia de indisponibilitate probabilitatea ca un produs s fie
n stare de defect la un anumit moment t;
- coeficientul de disponibilitate (disponibilitatea staionar)
probabilitatea ca un produs s fie n stare de funcionare la momente
ndeprtate de momentul iniial;
- coeficientul de indisponibilitate (indisponibilitatea staionar)
probabilitatea ca un produs s fie n stare de defect la momente
ndeprtate de momentul iniial.

2.2.5. INDICATORUL COMPLEX (INTEGRAL) AL CALITII

Indicatorul complex (situat n vrful piramidei) trebuie s exprime
corespondena ntre caracteristicile efective ale produsului i parametrii de
identificare ai nevoii sociale pentru care a fost creat. El poate fi determinat
raportnd efectul util (rezultatul) obinut E la cheltuielile fcute (pentru
realizarea produsului, Cr i pentru exploatarea produsului, Ce).
Astfel, pentru produsele a cror durat de funcionare este sub 1
an, indicatorul complex se calculeaz cu una din relaiile:
34

E
C Ce
sau I' r
.
Cr Ce
E

(2.22)

Dac durata de utilizare a produsului este mai mare de 1 an, la

calculul indicatorului complex al calitii, se va ine cont i de timpul t. n
acest caz, indicatorul complex se va determina conform relaiei,
n

E(t )

Cr Ce

E1 1 k n
t 1

C 0 1 k n C1 1 k n
t

(2.23)

t 1

n care:
E1
C0
C1
kn

este

efectul util obinut pe timp de un an de utilizare a produsului;

cheltuieli pentru realizarea produsului;
cheltuieli anuale de exploatare;
coeficient normativ de eficien economic; n ara noastr, k n
=0,15;
timpul de utilizare a produsului (t = 1, , n).
n

Dac se d factor comun forat

1 k n

t 1

i se simplific relaia cu

acesta, se obine,

E1
1 k n t

I
C0

1 k n

C1 .

(2.24)

(2.25)

t 1

Dac se noteaz,

1 k n t
n
t
1 k n

f (t )

t 1

atunci relaia devine:

E1
.
C 0 f ( t ) C1

(2.26)

Observaie
Funcia f(t) se calculeaz astfel:
t = 1, f(1) = 1;

1 0,15 2
;
1 0,15 1 0,15 2
1 0,15 3
t=3, f (3)
1 0,15 1 0,15 2 1 0,15 3
t = 2, f (2)

De regul, f(t) este tabelat.

***
35

n vederea analizei se calculeaz cte un indicator complex, att

pentru produsul nou ct i pentru mostra de baz. Se compar cei doi
indicatori i se trag concluziile n legtur cu calitatea celor dou produse.
Exemplu
Dispunem de urmtoarele date n legtur cu caracteristicile de
calitate a dou produse: produsul analizat i cellalt luat drept mostr de
baz, tabelul 2.5. Se cere s se aprecieze nivelul de calitate al produsului
analizat.
Tabelul 2.5
Valoarea indicatorilor simpli i relativi a produsului analizat i a celui
de baz
Mrimea
indicatorilor
Produsu Mostra
l
de baz
analizat
240
210

Indicatori simpli de calitate

(+ Producia anual [mii piese]

)
() Cheltuieli efectuate pentru realizarea
produsului
[mii lei]
() Cheltuieli anuale pentru reparaii
[mii lei]
() Alte cheltuieli anuale pentru exploatare
[mii lei]
(+ Durata de funcionare [ani]
)

Indicatori
relativi
1,143

500

420

0,900

15

16

1,067

295

290

0,983

10

0,900

Folosind indicatorii relativi calculai ar fi dificil s se stabileasc

dac produsul analizat este mai bun dect mostra de baz, deoarece doi
indicatori relativi sunt supraunitari (nivel superior calitativ), iar trei reflect
un nivel inferior calitativ.
Pentru a avea o imagine complet n legtur cu toate
caracteristicile de calitate se va calcula indicatorul integral pentru cele
dou produse:
- pentru produsul analizat:
1 0,15 9 0,5569
240
f (9) 9
I
0,5983 ;
;
9
500 f (9) 15 295
1 0,15
t 1

pentru mostra de baz:

210
f (10)
I
0,5569 ;
420 f (10) 16 290

1 0,15 10
10
10
1 0,15

0,17326

t 1

Deoarece indicatorul complex de calitate pentru produsul analizat

este mai mare dect cel pentru mostra de baz, se consider c noul
produs este mai convenabil dect cel luat ca baz de comparaie.
36

2.2.6. COEFICIENTUL MEDIU AL CALITII

Pentru aprecierea nivelului de calitate al produselor difereniate pe
clase sau sorturi de calitate se folosete coeficientul mediu al calitii, n
cazul produciei omogene, respectiv coeficientul mediu de calitate
generalizat, n cazul produciei eterogene.
Coeficientul mediu de calitate k se obine ca medie aritmetic a
coeficienilor pe clase de caliti (ki), ponderai cu cantitatea de produse
fabricate pe clase de caliti (qi),
n

k i qi
i 1

qi

(2.27)

i 1

n care:
ki

k i 0 pentru clasa extra;

are valorile k i 1 pentru calitatea I;

k 2 pentru calitatea a II - a;
i

n numrul claselor de calitate.

Cu ct valoarea coeficientului este mai mic, cu att reflect o
situaie favorabil, deoarece ponderea calitilor superioare n totalul
produciei este mai mare.
Expresia coeficientului mediu de calitate poate fi particularizat
pentru perioade diferite de raportare i anume:
pentru perioada baz de comparaie se folosete indicele 0,
n

k0

k q
i1

q
i1

0i

(2.28)

0i

pentru perioada de plan (indice pl),

n

k pl

k q
i 1

q
i 1

pli

(2.29)

pli

pentru perioada curent (indice 1),

37

k1

k
i 1

q1i

q
i 1

(2.30)

1i

Se observ c pentru perioade diferite se modific numai cantitatea

de produse din fiecare clas, coeficientul de calitate pe clase rmne
neschimbat.
Prin raportarea coeficienilor medii ai calitii, calculai pentru
perioade distincte, se obine indicele coeficientului mediu de calitate,
care arat:
- sarcina de plan n domeniul calitii,
k pl

I k pl / 0

(2.31)

ndeplinirea planului,
k1
k pl ;

I k1/ pl

k0

(2.32)

dinamica calitii,
I k1 / 0

k1
.
k0

(2.33)

Exemplu
Din evidena ntreprinderilor comerciale se cunosc urmtoarele date
referitoare la volumul desfacerilor, realizat i planificat pentru luna martie a
anului n curs, la produsul A, pe clase de calitate, tabelul 2.6:
Tabelul 2.6
Cantiti livrate n diferite perioade
Cantiti livrate [mii tone]
Clasa de
Perioada de
Perioada curent
calitate
plan
EXTRA
800
1000
I
150
200
II
50
0
Total
q pl 1000
q1 1200
Pe baza datelor prezentate s se calculeze: calitatea medie
planificat, realizat i indicele de ndeplinire a planului privitor la calitatea
produselor.
Rezolvare
- calitatea medie planificat,
3

k pl

k i q pl
i 1

q pl
i 1

0 800 1 150 2 50
0,25 ;
1000

38

calitatea medie realizat,

3

k1

k i q1
i 1

q1
i 1

0 1000 1 200
0,166 ;
1200

indicele ndeplinirii planului,

I k1/ pl

k1
0,166

0,664 .
k pl
0,25

Rezult c a existat o depire a ndeplinirii sarcinii de plan cu

privire la calitatea medie de 33,6% (100% - 66,4%), deci s-au satisfcut n
msur mai mare exigenele clienilor.
Coeficientul mediu al calitii generalizat, k , este un indicator
sintetic de calitate obinut ca medie aritmetic a coeficienilor medii de
calitate ai produselor, k , ponderai cu valoarea produselor respective:
r

k i pi q i
i 1

pi q i

(2.34)

i 1

n care:
ki

pi q i
r

este coeficientul mediu de calitate a produsului

i;

valoarea produsului i;

produse analizate.

Se determin coeficientul mediu generalizat pentru perioade diferite

de raportare i se pot determina indicii coeficientului mediu generalizat al
calitii (al sarcinii de plan, planificat, al dinamicii).

2.2.7. INDICATORII NIVELULUI CALITII

PRODUCIEI INDUSTRIALE
Calitatea produciei industriale poate fi privit sub dou aspecte:
- calitatea procesului de producie, ca factor de influen a calitii
produselor industriale;
- calitatea produselor realizate de o ntreprindere productoare,
n totalitatea lor.
a) n primul caz, calitatea produciei se evalueaz doar prin prisma
elementelor procesului de producie:
- calitatea materiilor prime i a materialelor;
- calitatea forei de munc ocupate;
- calitatea mijloacelor de munc i a SDV-urilor utilizate.

39

n acest context trebuie evaluat i calitatea organizrii produciei i

a muncii i luat n considerare cointeresarea material a lucrtorilor, ca
factor important de influen.
Aceste aspecte, deosebit de importante pentru calitatea rezultatelor
proceselor de producie, se iau n considerare cnd se face analiza
calitii.
b) Calitatea ansamblului produciei industriale reprezint un
aspect deosebit de important al msurrii calitii fiind o premis
obligatorie pentru planificarea, analiza i optimizarea acesteia.
Calitatea produciei industriale poate fi reflectat cu ajutorul unor
indicatori analitici sau sintetici.
Ca indicatori analitici se pot folosi:
- indicatorii reclamaiilor;
- indicatorii rebuturilor;
- indicatorii nnoirii produselor.
Ca indicatori ai reclamaiilor se pot utiliza:
numrul reclamaiilor ntr-o unitate de timp (lun, trimestru, an);
valoarea produselor reclamate;
ponderea produselor reclamate n total produse livrate;
dinamica numrului de reclamaii.
Indicatorii rebuturilor sunt deosebit de importani pentru
aprecierea calitii produselor. Cei mai utilizai sunt:
ponderea rebuturilor n costul total al calitii produciei;
ponderea rebuturilor n valoarea produciei marf.
Indicatorii nnoirii produciei pot fi considerai ca reflectnd
nivelul calitii datorit ipotezei, n general valabil, c nnoirea presupune
i ridicarea nivelului calitii produselor.
Se pot stabili i utiliza ca indicatori ai nnoirii produciei urmtorii:
ponderea valorii produselor noi i modernizate n totalul
produciei marf;
ponderea numrului de produse noi i modernizate n totalul
produselor din nomenclatorul de fabricaie al ntreprinderii;
numrul produselor noi i modernizate introduse n fabricaie
ntr-un an.
Drept indicatori sintetici ai calitii produciei industriale se
utilizeaz:
- preul mediu de vnzare al produciei;
- clasa medie de calitate a produciei;
- gradul mediu de utilitate al produselor unei ntreprinderi.
Preul mediu de vnzare poate reflecta doar o mbuntire a
calitii produciei ntreprinderii prin creterea volumului de producie de
calitate superioar i prin modificri structurale favorabile acestei producii.
Informaiile sunt totui relative deoarece preul mai mare al produselor nu
reflect ntotdeauna i o calitate mai bun.
Preul mediu al ntregii producii se determin cu o relaie de forma,

40

pi q i
i 1

qi

(2.35)

i 1

n care:
qi cantitatea de producie din produsul i;
pi preul de producie al produsului i.
Valoarea indicatorului se compar n mai multe perioade de timp, la
acelai nomenclator, creterea putnd fi considerat ca o mbuntire a
calitii, evident, se vor considera aceleai preuri, att pentru perioada de
baz, ct i pentru cea curent.
Clasa medie de calitate a produciei unei ntreprinderi k este
un indicator ce reflect corect nivelul calitii, numai la unitile economice
ce realizeaz produse difereniate pe clase de calitate. Se determin cu o
relaie de forma,
n

k i qi
i 1

qi

(2.36)

i 1

n care:
k este

qi
ki

clasa medie de calitate a ntregii producii a ntreprinderii;

cantitatea de producie din sortului i de calitate;
coeficientul clasei de calitate (0 = extra; 1 = cal. I
.a.m.d.).

Pentru orice fel de produse (difereniate sau nu pe clase de calitate)

se poate utiliza, cu bune rezultate, indicatorul gradul mediu de utilitate al
produciei, k u , determinat cu o relaie de forma,
n

ku

k
i 1

ui

qi
,

q
i 1

(2.37)

n care:
ku

qi
kui

este gradul mediu de utilitate al ntregii producii a unei

ntreprinderii;

produsele fabricate de ntreprindere n perioada analizat;

gradul de utilitate al produsului i.

Concluzii

1. Caracteristicile de calitate ale produselor pot fi determinate prin

msurare direct, msurare indirect, comparare obiectiv sau subiectiv
cu mostra etalon.
41

2. Msurarea nivelului calitii produselor se face cu metoda

experimental, a expertizei, sociologic, statistic.
3. Metoda experimental se folosete pentru evaluarea
proprietilor produselor pe baza unor ncercri sau determinri mecanice,
fizico-chimice etc., efectuate cu ajutorul diferitelor mijloace i procedee
tehnice.
4. Evaluarea caracteristicilor de calitate, care nu se pot msura, se
face cu metoda expertizei, pe baza punctajului de penalizare.
5. Metoda sociologic are la baz rezultatele obinute n urma
anchetelor efectuate n rndul beneficiarilor.
6. Metoda statistic este cea mai laborioas i cea mai utilizat, n
cadrul produciei de serie.
7. Indicatorii calitii produsului sunt expresii cantitative ale
caracteristicilor acestuia.
8. Indicatorii calitii pot fi simplii sau compleci i se clasific n
funcie de mai multe criterii.
9. Sistemul de indicatori este un sistem agregat de indicatori,
structurat piramidal, care poate avea trei trepte: indicatori analitici la
baz, sintetici i complex (la vrf).
Probleme propuse
1. Dispunem de urmtoarele date n legtur cu caracteristicile de
calitate a dou produse: unul nou, iar cellalt considerat drept mostr de
baz (tabelul 2.7).
Se cere s se aprecieze, printr-un indicator complex, nivelul de
calitate al noului produs.
Tabelul 2.7.
Mrimea indicatorilor de calitate
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.

Indicatori simpli de calitate

Producia anual [mii piese]
Cheltuieli efectuate pentru realizarea
produsului [mii lei]
Cheltuieli anuale pentru reparaii [mii
lei]
Alte cheltuieli anuale de exploatare
[mii lei]
Durata de funcionare [ani]

Mrimea indicatorilor
Produs nou
Mostr de baz
180
170
650
630
13

12

320

310

2. Se cunosc, din darea de seam periodic, datele centralizate n

tabelul 2.8. referitoare la realizarea calitii n perioade diferite de
raportare: de plan, de baz i curent, la o ntreprindere industrial, pentru
produsul A.
42

Se cere s se calculeze calitatea medie a produsului n cele trei

perioade, sarcina de plan, ndeplinirea planului i dinamica calitii.
Tabelul 2.8.
Volumul produciei pe clase de calitate
Clasa de calitate
Perioada de plan
1100
350
250
1700

I
a II-a
a III-a
TOTAL

Cantiti [103m3]
Perioada de baz
1000
300
200
1500

Perioada curent
1500
500
0
2000

Se cunosc urmtoarele date referitoare la calitatea medie i

valoarea produciei realizate n dou perioade diferite la o ntreprindere,
pentru trei din produsele care formeaz obiectul activitii acesteia, tabelul
2.9.
Tabelul 2.9.
Date referitoare la calitatea i valoarea produciei

Produsul
A
B
C
TOTAL

Coeficientul mediu
al calitii

Valoarea produciei
[mii lei]

Structura
produciei [%]

ki0

k i1

q i 0 pi

q i1 p i

Vi*0

Vi*1

0,55
1,50
1,25
-

0,50
1,50
0,75
-

800
200
100
1100

1000
100
400
1500

72,73
18,18
9,09
100,00

66,67
6,67
26,66
100,00

Se cere determinarea calitii medii a grupei celor trei produse, n

cele dou perioade analizate, factorii de influen i dinamica, att n
mrimi relative, ct i absolute.
Chestionar
1. Prezentai elementele caracteristice ale metodelor de msurare
utilizate pentru evaluarea nivelului calitii produselor.
2. Cum este structurat sistemul de indicatori ai calitii? Prezentai
indicatorii simpli ai calitii.
3. Care
mentenabilitii?

sunt

principalii

indicatori

ai

fiabilitii?

4. Artai principalii indicatori sintetici ai calitii.

43

Dar

ai

5. Cum se calculeaz indicatorul complex al calitii?

6. Care sunt indicatorii utilizai pentru aprecierea nivelului de
calitate al produselor difereniale pe clase de calitate.
7. Cum se apreciaz nivelul calitii produciei industriale?
Exemplificai?

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL CALITII
3.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI CALITII
n literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiii ale
managementului calitii.
a) Juran definete managementul calitii, prin funciile acestuia,
n termenii trilogia calitii. n opinia sa, managementul calitii
cuprinde trei procese principale de management:
- planificarea calitii;
- inerea sub control a calitii;
- mbuntirea calitii.
Aceste trei categorii de procese sunt independente.
Juran recunoate c ideea trilogiei nu este nou ea fiind preluat
din domeniul financiar.
b) Unii autori germani folosesc n locul termenului de
management al calitii, pe cel de asigurare a calitii n sens larg,
definind conceptul ca fiind totalitatea activitilor desfurate pentru
obinerea calitii.
Aceste activiti se regsesc n toate etapele de realizare a
produsului.
Asigurarea calitii n sens larg include aspecte:
- tehnice;
- economice;
- juridice (rspunderea juridic fa de produs);
- ergonomice;
- psihologice.
Funciile sale de baz sunt considerate:
- planificarea;
- verificarea (asigurarea calitii n sens restrns);
- inerea sub control a calitii.
c) Cercettorul francez Klada consider c managementul
calitii reprezint un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea
unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu
cuprinde activiti de:
- planificare;
- coordonare;
44

- organizare;
- control;
- asigurarea a calitii.
Klada consider c orice ntreprindere i propune o serie de
obiective strategice: economice, sociale, tehnice, comerciale, care se
realizeaz prin intermediul unor obiective operaionale, cum ar fi:
obinerea unor produse de calitate corespunztoare cerinelor;
la termenul convenit;
disponibile la locul sau pe piaa dorit;
n condiiile unor costuri minime.
Fiecare din funciile ntreprinderii trebuie s urmreasc
ndeplinirea acestor obiective operaionale. Rezult c managementul
calitii este parte integrant a managementului ntreprinderii.
n opinia lui Klada, managementul calitii nu trebuie s fie un
apanaj al tehnicienilor, ci, responsabilitatea acestuia revine conducerii de
vrf i coordonatorilor fiecrei uniti funcionale din ntreprindere.
d) n prezent definiia cea mai larg acceptat a managementului
calitii este cea prevzut de standardul SR ISO 8402/95, conform
cruia, managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei
generale de management, care determin politica n domeniul calitii,
obiectivele i responsabilitile i le implementeaz prin mijloace cum ar fi:
planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii, n
cadrul sistemului calitii.
Planificarea calitii reprezint o serie de activiti, care stabilesc
obiectivele i condiiile referitoare la calitate, precum i condiiile
referitoare la aplicarea elementelor sistemului calitii [SR ISO 8402/95].
mbuntirea calitii se realizeaz prin aciuni ntreprinse de
ntreaga organizaie pentru creterea eficacitii i eficienei activitilor i
proceselor n scopul de a asigura avantaje sporite, att pentru organizaie,
ct i pentru clienii acesteia [SR ISO 8402/95].
n mod fundamental, implementarea managementului calitii
implic toi membrii organizaiei. Astfel, managementul calitii devine
responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar, n mod
obligatoriu, trebuie condus de la nivelul cel mai nalt.
Se remarc faptul, deosebit de important, c cele trei procese de
management al calitii, prezentate iniial de Juran, pot fi definite ntr-o
secven universal de activiti, tabelul 3.1.
Punctul de plecare n managementul calitii l reprezint
elaborarea politicii calitii, cuprinznd orientrile generale ale
ntreprinderii n acest domeniu i stabilirea responsabilitilor pentru toate
activitile pe care le implic realizarea obiectivelor calitii.
Tabelul 3.1.
Procese universale de management al calitii

45

Planificarea calitii
Stabilirea obiectivelor
calitii
Identificarea clienilor
Descoperirea
necesitilor clientului
Dezvoltarea
caracteristicilor
produsului
Dezvoltarea
caracteristicilor
procesului
Stabilirea controlului de
proces, transferul
acestuia la operaii
-

Controlul calitii

mbuntirea calitii

Alegerea subiectelor
de control
Alegerea unitilor de
msur
Stabilirea obiectivelor

Dovedirea necesitii
mbuntirii
Identificarea proiectelor

Crearea unui senzor

Msurarea
performanelor actuale

Organizarea echipelor
de lucru
Diagnosticul cauzelor

Interpretarea
diferenelor

Remedieri, dovedirea
c acestea sunt
efective
Lupta cu rezistena la
schimbare

Aciuni fa de
diferene

Controlul pstrrii
ctigului

n concluzie, prin managementul calitii ntreprinderea urmrete

s obin asemenea produse care:
satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;
satisfac ateptrile clientului;
sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile;
sunt conforme cerinelor societii;
in seama de necesitatea proteciei mediului;
sunt oferite la preuri competitive;
sunt obinute n condiii de profit.

3.2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI CALITII

Lund n considerare conceptul de trilogie a calitii definit de
Juran, rezult trei funcii principale ale managementului calitii:
planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii, figura 3.1.
n opinia lui Juran, procesele de planificare au ca scop principal
dezvoltarea de produse i procese care s fie conforme cerinelor
clienilor.
inerea sub control a calitii nseamn asigurarea unui interval ct
mai mic de variaie a nivelului acesteia, fa de cel prescris. Se compar,
n acest scop, valorile determinate ale caracteristicilor de calitate cu
specificaiile (standardele), stabilindu-se msurile corective necesare pe
ntregul flux de fabricaie a produsului.

46

Fig. 3.1. Diagrama trilogiei calitii a lui Juran

Funcia de mbuntire a calitii este considerat de Juran cea
mai important. Procesele corespunztoare acestei funcii trebuie s
asigure eliminarea pierderilor cauzate de problemele cronice ale calitii.
Pe de alt parte, prin mbuntirea calitii se urmrete obinerea
unor performane superioare nivelurilor prevzute n standarde.
Dezideratul este realizarea unui nivel al calitii superior celui
planificat.
Klada consider c managementul calitii are urmtoarele funcii:
planificarea, organizarea, coordonarea, controlul i asigurarea calitii,
ntre care se pot stabili urmtoarele relaii (fig. 3.2).

Asigurarea calitii

Organizarea
calitii

Controlul
calitii

Planificarea calitii

Coordonarea calitii

Fig. 3.2. Legtura dintre funciile managementului calitii,

conform opiniei lui Klada
innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului
managerial, n general, ct i de specificul managementului calitii, se
consider c funciile acestuia sunt:
47

planificarea;
organizarea;
coordonarea;
antrenarea;
inerea sub control;
asigurarea;
mbuntirea calitii.

3.2.1. FUNCIA DE PLANIFICARE A CALITII

Este una dintre funciile principale ale managementului calitii, fiind
una dintre cerinele principale pentru succesul unei organizaii.
Planificarea calitii const din totalitatea activitilor prin care se
stabilesc principalele obiective i condiiile referitoare la calitate ale firmei,
n vederea satisfacerii necesitilor clienilor i prin care sunt elaborate
mijloacele necesare pentru atingerea acestor obiective.
Realizarea acestei funcii implic parcurgerea unei succesiuni de
pai, care pot fi sintetizai astfel:
stabilirea obiectivelor calitii;
identificarea clienilor, cei care vor beneficia de satisfacerea
acestor obiective;
determinarea cerinelor de calitate ale clienilor;
stabilirea caracteristicilor produsului, care rspund cerinelor
clienilor;
elaborarea proceselor capabile s realizeze aceste
caracteristici ale produsului;
proiectarea controlului proceselor de fabricaie i
transferarea proiectelor rezultate ctre executanii procesului de producie.
n figura 3.3 se prezint paii pentru planificarea calitii, n
succesiunea lor cronologic obinuit, ntr-o serie de corelaii intrri-ieiri,
la care s-a adugat activitatea de msurare.
Paii prezentai sunt interconectai prin unele trsturi comune:
- lanul interconectat de intrri-ieiri, n care ieirea pentru
orice pas devine intrare pentru pasul urmtor;
- un sistem de msurtori comun i coerent de uniti de
msur i de senzori care se aplic pentru fiecare pas, precum i pentru
ntreaga secven;
- un concept cu rol triplu, n care fiecare activitate implic rolul
triplu de client, productor i furnizor.

48

Activiti

Ieiri

Aplicarea msurtorilor
pentru toi paii

Stabilirea obiectivelor calitii

Lista obiectivelor calitii

Identificarea clienilor afectai

Lista clienilor

Determinarea cerinelor clienilor

Stabilirea caracteristicilor
produsului
Stabilirea caracteristicilor
proceselor
Stabilirea controlului calitii
proceselor, transferul planurilor ctre
executani

Lista cerinelor clienilor

Proiectele produsului
Proiectele proceselor
Procesul este apt s produc
produse

Fig. 3.3. Diagrama cilor de planificare a calitii

Obiectivele i aciunile de ntreprins pot fi stabilite la nivel strategic
sau operativ, vorbindu-se, n mod corespunztor, de planificarea
strategic i operaional a calitii.
Prin planificare strategic sunt formulate principiile de baz,
orientrile generale ale ntreprinderii n domeniul calitii. Acestea se
regsesc n politica sa privind calitatea.
Concretizarea acestor principii i orientri se realizeaz la nivel
operativ, prin planificarea operaional. La acest nivel, se poate face
distincie ntre planificare extern i intern a calitii.
Planificarea extern a calitii are ca scop identificarea clienilor
i stabilirea cerinelor acestora, pe baza studiilor de pia.
Prin planificarea intern a calitii se urmrete transpunerea
cerinelor clienilor n caracteristici ale produsului i dezvoltarea
proceselor, care s fac posibil realizarea acestor caracteristici.

3.2.2. FUNCIA DE ORGANIZARE A ACTIVITILOR

REFERITOARE LA CALITATE
Funcia de organizare a managementului calitii definete
ansamblul activitilor desfurate n ntreprindere pentru realizarea
obiectivelor stabilite n domeniul calitii.
Klada formuleaz o definiie mai cuprinztoare a acestei funcii,
considernd c organizarea const n determinarea structurilor
administrative, afectarea resurselor ca i n aplicarea sistemelor i
metodelor, care vor permite realizarea calitii propuse.
Realizarea obiectivelor ntreprinderii n domeniul calitii impune
crearea unei structuri organizatorice, care s stabileasc liniile directoare
ale autoritii i responsabilitilor, s mbunteasc comunicarea ntre
unitile funcionale i s amelioreze productivitatea. Autoritatea confer
persoanelor din conducerea ntreprinderii dreptul de a avea acces la
resursele necesare pentru a coordona activitile referitoare la calitate.
49

Responsabilitile determin cine trebuie considerat responsabil

pentru deciziile luate n domeniul calitii.
Sarcinile principale ale structurii organizatorice pentru asigurarea
calitii constau n definirea activitilor referitoare la calitate i a relaiilor
dintre acestea, atribuirea responsabilitilor pentru fiecare dintre sarcinile
de management al calitii i divizarea sarcinilor pn la nivelul
muncitorilor.
Forma specific de organizare a activitilor referitoare la calitate
este influenat de o serie de factori, cum ar fi:
- mrimea ntreprinderii;
- natura produselor fabricate;
- canalele ne-formale de comunicare n ntreprindere etc.
Structura organizatoric a ntreprinderii este reprezentat,
formalizat, printr-o organigram, care evideniaz canalele de autoritate
i responsabilitile.
Structurile organizatorice pot fi clasificate n:
- structuri n linie;
- structuri de staff;
- structuri matriceale.
ntr-o structur organizatoric n linie atribuiile specifice n
domeniul calitii sunt grupate pe compartimente funcionale (cercetaredezvoltare sau proiectare-dezvoltare, producie, marketing, financiarcontabil).
Fiecare compartiment funcional are atribuii specifice referitoare la
calitate n propria sa unitate funcional.
Astfel, eful compartimentului marketing va fi responsabil pentru
toate activitile referitoare la calitate, care pot include: conducerea
analizelor pentru determinarea cerinelor clienilor, concepia formularelor
de colectare a datelor, implementarea unor audituri pentru obinerea
informaiei asupra cerinelor clienilor.
n figura 3.4, se prezint organigrama structurii organizatorice n
linie. Blocurile cu sgei cu linii ntrerupte indic responsabilitatea n
domeniul calitii pentru fiecare ef de compartiment.

Fig. 3.4. Organigrama structurii organizatorice n linie

50

n structura organizatoric
de staff
(figura 3.5),
responsabilitile pentru calitate sunt deinute de staff. n aceasta poate
exista un ef al compartimentului asigurarea calitii, care l informeaz
pe directorul ntreprinderii asupra problemelor referitoare la calitate. n
acest caz, eful compartimentului asigurarea calitii va avea
responsabilitatea general n domeniul calitii i trebuie s i se confere
autoritatea pentru a face modificrile adecvate n unitile funcionale
respective, pentru a implementa politica formulat a calitii.
Gradul de extindere a supervizrii n cadrul structurii organizatorice
trebuie s fie, pe ct posibili, mai mare. Pentru ntreprinderile mici, gradul
de extindere a controlului este, de obicei, mare. n astfel de cazuri,
managerul pentru asigurarea calitii poate avea n subordine un grup de
tehnicieni cu atribuii n controlul de recepie, controlul n procese,
controlul final, colectarea datelor, service-ul clienilor. Pentru ntreprinderile
mari, gradul de extindere a supervizrii este mai restrns, sarcinile sunt
mai specializate, iar numrul de niveluri de management al calitii este
mai mare, astfel c eficiena fluxului de informaii este afectat.
Structura organizatoric matriceal exist n situaiile care
implic proiecte mari i complexe, de durat mare, de exemplu construcia
unei nave spaiale. Sarcinile sunt specializate i, de aceea, poate exista
un coordonator (manager) pentru asigurarea calitii pentru fiecare proiect.
Supraveghetorii pentru asigurarea calitii i controlul calitii la fiecare
proiect prezint rapoarte managerului pentru asigurarea calitii la
proiectul respectiv. Pentru lucrri de natur foarte specializat, o persoan
cu competen profesional corespunztoare, poate efectua sarcini
referitoare la mai multe proiecte.
O form specific de organizare n domeniul calitii o reprezint
cercurile calitii. Principiul cercurilor calitii se bazeaz pe un stil
participativ de management i a fost iniiat i aplicat n Japonia, nc din
1962. Un cerc al calitii este constituit dintr-un grup informal de oameni,
de obicei din acelai sector (secie, atelier etc.), care este format din
operatori, supraveghetori, manageri i care se ntlnesc sptmnal (n
cadrul timpului de serviciu) pentru a examina problemele referitoare la
calitate, ce apar n sectorul respectiv, n scopul de a gsi cile de
mbuntire a realizrii produselor/serviciilor.
Cercurile calitii influeneaz caracteristicile angajailor, n sensul
c le permit s-i perfecioneze capacitile personale i s-i ctige un
auto-respect individual, mresc respectul supraveghetorilor fa de
muncitori, ajut muncitorii s neleag mai bine motivele, pentru care,
multe probleme nu pot fi rezolvate rapid, genereaz n contiina
personalului o mai bun nelegere a importanei calitii
produselor/serviciilor.
n prezent, experii n domeniul managementului calitii consider
c managementul de vrf al organizaiilor trebuie s sprijine cercurile
calitii pentru a asigura participarea angajailor la rezolvarea problemelor
referitoare la calitate.

51

Fig. 3.5. Organigrama structurii organizatorice de staff

52

3.2.3. FUNCIA DE COORDONARE A ACTIVITILOR

REFERITOARE LA CALITATE
Funcia de coordonare const din ansamblul proceselor prin care
se armonizeaz deciziile i aciunile firmei i ale subsistemelor sale,
referitoare la calitate, n scopul realizrii obiectivelor definite n cadrul
sistemului calitii.
Asigurarea unei coordonri eficiente este condiionat de existena
unei comunicri adecvate n toate procesele corespunztoare
managementului calitii (comunicarea = transmiterea unui mesaj sau un
schimb de informaii ntre persoane care utilizeaz un sistem comun de
simboluri).
Necesitatea comunicrii n managementul calitii deriv, n primul
rnd, din faptul c obiectivele calitii trebuie comunicate n ntreaga
ntreprindere, dar i n exteriorul acesteia.
Procesele fiind secveniale, ntre diferitele activiti din ntreprindere
apar bariere de comunicaie. De exemplu, realizarea calitii presupune
o comunicare intens ntre compartimentele ntreprinderii. Verificarea
acesteia este urmat de comunicarea rezultatelor, pentru a se putea stabili
msurile corective necesare. mbuntirea proceselor se realizeaz i
prin schimbarea comportamentului persoanelor implicate n aceste
procese, care depinde tot de comunicare.
Instruirea, inclusiv n domeniul calitii, este considerat, de
asemenea, un proces de comunicare de cunotine.
Comunicarea n managementul calitii mbrac cele dou forme
principale: bilateral i multilateral (conferine, reuniuni, ntlniri etc.).
Eficiena comunicrii depinde, n mod hotrtor, de calitatea
managerilor i a persoanelor care particip la activitile referitoare la
calitate.

3.2.4. FUNCIA DE ANTRENARE

Se refer la totalitatea proceselor prin care personalul ntreprinderii
este atras i determinat s participe la realizarea obiectivelor planificare n
domeniul calitii, lund n considerarea factorii motivaionali.
Antrenarea are un pronunat caracter operaional, baza ei
reprezentnd-o motivarea.
n management, prin motivare se nelege corelarea satisfacerii
necesitilor i intereselor persoanelor cu realizarea obiectivelor i
sarcinilor atribuite.
Juran definete, n acest sens, dou teorii X i Y pe care le pot
adopta managerii n domeniul calitii. Adepii teoriei X consider c
realizarea obiectivelor calitii este posibil doar prin constrngerea
personalului, n timp ce adepii teoriei Y se bazeaz pe contiina
lucrtorilor, tabelul 3.2.
53

Tabelul 3.2.
Caracteristicile antagonistice ale teoriilor X i Y
n domeniul motivrii personalului
Nr.
Caracteristicile teoriei X
crt.
1 Utilizarea preponderent a muncii
n acord, ca stimulent pentru
respectarea caracteristicilor sau
standardelor de calitate
2 Accentul pe sistemul de penalizri
la salarii sau pe msurile
disciplinare pentru nerealizarea
calitii
3 Controlul instrumentelor de
verificare, n principal, de ctre
personalul de inspecie
4 Verificarea corectitudinii reglajelor,
n principal, de ctre inspectorii
mobili
5 Oprirea mainilor de ctre
inspectorii mobili, n cazul
constatrii unor produse defecte
6 Folosirea pe scar larg a
aprobrilor, pe baza inspeciei,
pentru plata salariilor, pentru
micarea materialelor etc.
7 Dezbateri la locul de munc cu
privire la rspunderea pentru
oprirea mainilor
8 Relaii ncordate, autoritare, ntre
inspectori i lucrtori
9 Criticile conducerii de vrf, pentru
pierderile datorate rebuturilor, sunt
adresate inspeciei i produciei
10 Lucrtorii nu manifest o dorin
vdit privind desfurarea unei
activiti de calitate
11 Lucrtorii nu sunt considerai, de
regul, ca reprezentnd o surs
potenial de idei pentru
mbuntirea calitii

Caracteristicile teoriei Y
Accent mai redus pe munca n
acord, utilizarea mai extins a
conducerii prin supraveghere
Accentul pe identificarea unor
posibiliti de mbuntire a
calitii
Controlul instrumentelor de
verificare, n principal, de ctre
personalul de execuie
Verificarea corectitudinii reglajelor,
n principal, de ctre operatori i
reglori
Oprirea mainilor de ctre
lucrtori, n cazul constatrii unor
produse defecte
Folosirea n msur mic a
aprobrilor, pe baz de inspecie
Dezbateri la locul de munc
privind interpretarea specificaiilor
Relaii de colaborare ntre
inspectori i lucrtori
Aceste critici sunt adresate
produciei
Lucrtorii manifest, n mod
evident, dorina de a desfura o
activitate de calitate
Lucrtorii sunt consultai, frecvent,
pentru a identifica posibiliti de
perfecionare a activitii

n ansamblul proceselor de management al calitii, n prezent, se

consider c motivarea personalului are un rol deosebit de important.
Numai atunci cnd fiecare lucrtor este convins c, prin activitatea pe care
o desfoar, poate influena n mod hotrtor calitatea produselor pe
care le realizeaz ntreprinderea, msurile de mbuntire a calitii vor fi
54

eficiente. De fapt, antrenarea condiioneaz, n mare msur,

concretizarea eficient a celorlalte funcii ale managementului calitii.
n acest sens, se prefer utilizarea tehnicilor de motivare pozitiv a
personalului, printre care, premiile i evidenierile pentru propunerile de
mbuntire a calitii, perfecionarea pregtirii profesionale n acest
domeniu etc.

3.2.5. FUNCIA DE INERE SUB CONTROL A CALITII

Se refer la ansamblul activitilor de supraveghere a desfurrii
proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare din
etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i standardele
prestabilite, n scopul eliminrii deficienelor i prevenirii apariiei lor n
procesele ulterioare.
Aceast evaluare i supraveghere are n vedere:
- procesele de realizare a calitii;
- rezultatele acestor procese referitoare la calitate;
- sistemul calitii ntreprinderii.
Standardul ISO 8402 definete evaluarea calitii ca reprezentnd
examinarea sistemic, efectuat pentru a determina n ce msur o
entitate este capabil s satisfac cerinele specificate. Standardul
definete, de asemenea, o serie de activiti specifice de inere sub control
a entitilor, n general, i a sistemului calitii ntreprinderii, n special.
Astfel, prin supravegherea calitii se nelege monitorizarea i
verificarea continu a strii unei entiti, n scopul asigurrii c cerinele
specificate sunt satisfcute.
Inspecia calitii reprezint activitile prin care se msoar,
examineaz, ncearc una sau mai multe caracteristici ale unei entiti i
se compar rezultatul cu cerinele specificate, n scopul determinrii
conformitii acestor caracteristici.
Termenului de verificare a calitii i se d o accepiune diferit de
cea folosit n practica economic, aceasta reprezentnd confirmarea
conformitii cu cerinele specificate, prin examinarea i aducerea de
probe tangibile.
Un rol important n inerea sub control a activitilor revine auditului
calitii, care este definit ca reprezentnd o examinare sistematic i
independent, efectuat pentru a determina dac:
activitile i rezultatele referitoare la calitate corespund
dispoziiilor prestabilite;
aceste dispoziii sunt efectiv implementate i capabile s ating
obiectivele.
Unul dintre cei mai importani indicatori de inere sub control a
calitii l reprezint costurile referitoare la calitate.
n procesul planificrii, estimarea acestor costuri constituie punctul
de plecare pentru stabilirea activitilor de supraveghere i evaluare n
fiecare din etapele de realizare a produsului. De asemenea, evaluarea
eficienei sistemului calitii se face, n principal, prin aceste costuri.
55

3.2.6. FUNCIA DE ASIGURARE A CALITII

Se refer la ansamblul preventiv, prin care se urmrete, n mod
sistematic, s se asigure corectitudinea i eficacitatea activitilor de
planificare, organizare, coordonare, antrenare i inere sub control, n
scopul de a garanta obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit.
Aceste activiti se desfoar n paralel cu activitile celorlalte
funcii ale managementului calitii i n mod continuu. 6
Standardul ISO 8402, definete asigurarea calitii ca fiind
ansamblul activitilor prestabilite i sistematice, desfurate n cadrul
sistemului calitii i demonstrate, att ct este necesar, pentru a da
ncredere corespunztoare c o entitate va satisface cerinele referitoare
la calitate.
Conceptul de asigurare a calitii a aprut din nevoia clientului de a
avea ncredere n capacitatea furnizorului de a-i oferi produse i servicii,
care s-i satisfac exigenele.
Asigurarea calitii vizeaz, concomitent, realizarea unor obiective
interne i externe, motiv pentru care se poate vorbi de asigurarea intern
i asigurarea extern.
Asigurarea intern a calitii reprezint activitile desfurate
pentru a da ncredere conducerii ntreprinderii c va fi obinut calitatea
propus.
Asigurarea extern a calitii reprezint activitile desfurate n
scopul de a da ncredere clienilor c sistemul calitii furnizorului permite
obinerea calitii cerute. Aceste activiti pot fi efectuate de:
- ntreprinderea n cauz;
- client;
- o alt parte, n numele clientului, pentru a-l asigura pe aceasta
c produsul comandat va fi realizat i livrat n condiiile de
calitate cerute.
n unele situaii, asigurarea extern a calitii se limiteaz la
existena unei inspecii finale, n altele, ea poate s implice desfurarea
unor activiti corespunztoare de planificare, organizare, coordonare,
antrenare, inere sub control i de asigurare intern a calitii.

3.2.7. FUNCIA DE MBUNTIRE A CALITII

Are semnificaia unui ansamblu de aciuni ntreprinse n ntreaga
organizaie, pentru creterea eficacitii i eficienei activitii i proceselor,
n scopul asigurrii avantajelor sporite, att pentru organizaie, ct i
pentru clienii acesteia (SR ISO 8402/95).
Aceast funcie a managementului calitii este considerat, tot mai
mult, ca fiind cea mai important. Ea are un rol dominant n reducerea
costurilor.

Klada, J., La gestion intgrale de la qualit. Pour une qualit totale, Edition Quafee,
Quebc, 1990, p. 183.

56

Pentru a avea o ambian favorabil mbuntirii calitii, trebuie

s se ia n considerare urmtoarele elemente:
ncurajarea i sprijinul unui stil de conducere care s sprijine
aciunea de mbuntire;
promovarea valorilor, atitudinilor i comportamentelor care
stimuleaz mbuntirea calitii;
stabilirea unor obiective clare de mbuntire a calitii;
asigurarea unei comunicri eficace i a lucrului n echip;
recunoaterea succeselor i a realizrilor;
formarea i educarea n spiritul mbuntirii calitii.
Pentru mbuntirea calitii, se parcurg urmtorii pai:
- demonstrarea necesitii mbuntirii prin evidenierea
beneficiilor posibile datorit implementrii unui program de
mbuntire;
- identificare propunerilor de mbuntire i selecionarea
acestora, n funcie de avantajele specifice pe care le pot aduce,
exprimate att n economii bneti, ct i n termeni tehnologici;
- organizarea echipelor de lucru pentru fiecare proiect de
mbuntire a calitii;
- diagnosticarea cauzelor apariiei defectelor n proiectare,
fabricaie etc.;
- stabilirea remediilor necesare pentru eliminarea cauzelor
defectelor i justificarea eficienei aplicrii acestor remedii;
- aplicarea opiunilor de mbuntire i controlul noilor proceduri
de lucru, cu scopul ca beneficiile obinute, n urma mbuntirii,
s continue n viitor.
n Japonia, Masaaki Imai a inventat i aplicat o nou strategie de
mbuntire continu denumit KAIZEN. n limba japonez KAI =
schimbare, ZEN = pentru mai bine, iar cuvntul compus KAIZEN =
mbuntire continu.
Strategia KAIZEN se bazeaz pe principiul mbuntirii graduale i
continue, cu pai mici, spre deosebire de mbuntirea obinut prin
inovare tehnologic (introducere de maini noi, procese noi, tehnologii noi
etc.), denumit n limba japonez KAIRYO, care se bazeaz pe salturi
mari, pe nlturarea a ceea ce este vechi i construirea noului prin
investiii (procese tehnologice noi, invenii etc.).
Strategia inovrii este orientat, n principal, spre rezultate, n timp
ce n cazul strategiei KAIZEN predomin orientarea spre proces.
Strategia KAIZEN se bazeaz pe eforturile individuale ale ntregului
personal al ntreprinderii, presupune o mare implicare uman, ns
investiii limitate, pe cnd strategia KAIRYO necesit investiii substaniale
i presupune implicarea unei elite restrnse, a managerilor de vrf, care
determin introducerea inovrilor radicale, tehnologice sau organizatorice.
n tabelul 3.3, se prezint principalele caracteristici ale celor dou
strategii:
57

Tabelul 3.3
Principalele caracteristici ale strategiilor KAIZEN i KAIRYO
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.

Strategia KAIZEN
(mbuntire continu)
pai mici
know-how convenional
eforturi mici, continue
orientare spre proces
cretere economic lent

Strategia KAIRYO
(inovrii)
pai mari
modificare tehnologic important
investiii
orientare spre rezultate
cretere economic rapid

mbuntirea continu trebuie s se exercite asupra tuturor

proceselor din ntreprindere. Pentru ca toate persoanele din ntreprindere
s poat desfura, n mod eficient, activitatea de mbuntire, este
necesar utilizarea unor metode, tehnici i instrumente care s permit
mbuntirea cu pai mici, cum ar fi:
- planurile de aciune PDCA;
- cercurile calitii;
- grupe mici de lucru;
- sistemul de sugestii;
- Kanban;
- mentenana productiv total;
- metoda celor 3S i 5S etc.
a) Ciclul PDCA sau ciclul lui Deming
Deming a evideniat importana colaborrii permanente dintre
compartimentele de cercetare-proiectare, producie i desfacere, n
procesul mbuntirii calitii. Astfel, el a conceput i reprezentat grafic o
metod de mbuntire, sub forma ciclului PDCA (denumit i ciclul lui
Deming) care const din patru faze:
- PLAN (planific, proiecteaz, pregtete);
- DO (execut);
- CHECK (verific);
- ACT (acioneaz),
care trebuie permanent reluate (fig. 3.6.):
Faza de planificare (PLAN) const din recunoaterea i definirea
necesitii mbuntirii.
n vederea satisfacerii, ntr-o msur ct mai mare, a cerinelor
clienilor, se analizeaz deosebirile dintre necesitile clienilor, rezultate
din cercetarea pieei, i performanele proceselor.
Se evalueaz, apoi, n ce msur poate sistemul s rspund
cerinelor, ce modificri sunt necesare n acest scop, se iau decizii asupra
obiectivelor de realizat, se stabilesc prioritile, cine va fi responsabil i
pentru ce.
Se elaboreaz un plan de mbuntire pe baza evalurilor fcute.
Faza de executare (DO) se aplic n scopul testrii planului de
mbuntire, elaborat n faza de planificare, cu implicarea tuturor
angajailor. Se va realiza instruirea n metodele tiinifice, analizarea
58

informaiilor obinute de la clieni, n legtur cu ateptrile acestora,

colectarea informaiilor statistice din proces, nelegerea controlului i a
variaiilor proceselor, formarea echipelor de lucru pentru proiectele de
mbuntire i comunicarea succeselor rezultate.

PLAN (P)
Planific
(Proiectare)

ACT (A)
Acioneaz
(CercetareDezvoltare)

DO(D)
Execut
(Producie)

CHECK (C)
Verific
(Desfacere)

Fig 3.6. Ciclul lui Deming

n aceast faz va avea loc implementarea, pe scar mic, a
oricrei schimbri sau oricrui test planificat i vor fi culese datele
rezultate.
Faza de verificare (CHECK) este aceea n care sunt investigate
rezultatele implementrii pe scar mic a planului de mbuntire.
Verificarea implic msurarea i observarea efectelor oricrei
schimbri sau oricrui test, efectuate n faza de executare, analiza
rezultatelor, precum i a msurii n care diferenele dintre necesitile
clienilor i performanele proceselor au fost micorate prin adoptarea
planului. Rezultatele verificrii atest dac proiectul de mbuntire este
corect sau nu.
Faza de aciune (ACT) permite luarea deciziei asupra
implementrii planului; schimbrile vor fi adoptate sau abandonate n
funcie de rezultatele fazei precedente.
Se va obine feedback-ul din procese i de la clieni, dup
implementarea pe scar mare a planului. Aceste informaii vor oferi o
evaluare real a succesului planului.
Dac rezultatele fazei de verificare nu arat mbuntiri
semnificative n satisfacerea cerinelor clienilor, trebuie s fie elaborate
planuri alternative i trebuie renceput alt ciclu PDCA.
Procesul operativ al metodei PDCA se bazeaz pe trei subcicluri:
- subciclul de meninere;
- subciclul de aciune sau prevenire periodic;
- subciclul de mbuntire.
59

n subciclul de meninere trebuie s se desfoare ceea ce este

planificat i pus n aciune, n care scop trebuie s se fac o verificare
(CHECK), figura 3.7.

Acioneaz
(ACT)

Verific
(CHECK)

DA

se menine aa
cum este

se urmrete n
permanen

Fig. 3.7. Subciclul de meninere al ciclului PDCA

Dac verificarea este pozitiv (DA), starea de fapt va fi meninut
aa cum este n prezent i trebuie s se controleze n permanen c
procesul are loc ntr-un mod sigur.
Dac la verificare se constat ceva ce nu merge, trebuie activat
subciclul de aciune corectiv, figura 3.8.

Planific (PLAN)

Execut (DO)

Acioneaz (ACT)

Verific
(CHECK)

NU

remediu
aciune corectiv
(cu dou componente)

Acioneaz (ACT)
prevenire periodic

Fig. 3.8. Subciclul de aciune corectiv al ciclului PDCA

Atunci cnd faza CHECK nu confirm eficiena planului de
mbuntire, se aplic o aciune corectiv, care const n aplicarea unui
remediu pentru eliminarea lucrurilor negative constatate, iar pentru
realizarea unei aciuni de meninere, trebuie s fie eliminate, prin aciuni
de prevenire periodic, cauzele defectelor sau erorilor din procese.
Subciclul de mbuntire este, de fapt, procesul KAIZEN, care
trebuie s se bazeze pe primele dou subcicluri.
Cnd activitatea de meninere a strii de fapt este bine realizat, cu
rezultate pozitive, la un moment dat trebuie s se acioneze cu o
60

mbuntire a acesteia. Lucrurile trebuie efectuate mai simplu, cu costuri

mai mici, mai bine, mai rapid, mai sigur, aa nct, trebuie s se renceap
fazele PLAN - DO), figura 3.9. Dac plecnd de la noul PLAN, faza
CHECK d rezultate pozitive, se continu cu subciclul de meninere.
Planific
(PLAN)

Execut
(DO)

Verific
(CHECK)

Acioneaz (ACT)
DA

se menine aa
cum este
se urmrete n
permanen

mbuntire

Fig. 3.9. Subciclul de mbuntire al ciclului PDCA

Ansamblul acestor trei subcicluri formeaz ciclul PDCA complet,
prezentat schematic n figura 3.10.

Planific (PLAN)

Verific
(CHECK)

Execut (DO)

Acioneaz (ACT)

DA

NU

Acioneaz (ACT)
se menine aa
cum este
se urmrete n
permanen

remediu
mbuntire
Acioneaz (ACT)
prevenire periodic

Fig. 3.10. Ciclul PDCA complet

n fiecare din cele trei subcicluri descrise, trebuie s se aplice o
metodologie de lucru tiinific pentru abordarea fiecrei secvene a
fiecrui subciclu. Ciclul PDCA va implica, de exemplu n faza PLAN:
identificarea problemei i planificarea, observarea i analiza cauzelor
principale ale problemei, izolarea cauzelor reale, definirea aciunilor
corective etc. (fig. 3.11).
Metodologia PDCA trebuie aplicat n fiecare dintre cele patru faze,
care compun acest ciclu (fig. 3.12), adic faza PLAN se realizeaz prin
aplicarea PDCA, de asemenea faza DO .a.m.d.

61

icare
i pla a probleme
Ob
nifica
i
se
rea
rv
ar
e
i
an
a li
z

A P
C D

Verificarea
aplicrii

Veri
fica
aciu rea rez
u
nii
ntre ltatelor
prin
se

cu
rea
nta le
u
r
f
e
Con i ectiv
ob

Identif

lui
mu N "
ulti
A
irea ei "PL
g t
z
Pre al fa
iu
stad

ac Stan
iu
nil dard
o
i
co r co zarea
ns
r
oli e ctiv
da
re e

r
elo
uz
a
c
rea eale
a
l
r
Izo
unilor
ea aci
Defin ir
e
v
co recti

Pregti

re

Ap
lic
ar
e

Fig. 3.11. Ciclul PDCA i metodologia de abordare a fazelor componente

PLAN
A P
C D

ACT

A P

A P

C D

C D

DO

A P
C D
CHECK

Fig. 3.12. Aplicarea ciclului PDCA la fazele sale componente

n concluzie, procesul de mbuntire continu a calitii poate fi
considerat ca o serie de rotaii ale PDCA, efectuate n continuare de toate
persoanele care lucreaz n organizaie. ntreaga strategie KAIZEN se
bazeaz pe gestiunea continu a metodei PDCA pentru orice proces din
organizaie.
b) Sistemul de sugestii
Este considerat ca fiind cea mai simpl tehnic utilizat n cadrul
strategiei mbuntirii continue, care const din colectarea sugestiilor de
mbuntire fcute de personalul ntreprinderii.
Implementarea unui sistem de sugestii presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
62

lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de mbuntire a

propriei activiti i a grupului din care fac parte;
- managerii pun accentul pe instruirea lucrtorilor, astfel nct,
sugestiile acestora s fie pertinente;
- lucrtorii analizeaz sugestiile fcute, cu ajutorul managerilor,
lund n considerare impactul economic al acestora.
Pentru ca sistemul de sugestii s fie eficient, trebuie respectat
succesiunea etapelor prezentate. Dac se neglijeaz primele dou etape
(tendin prezent la muli manageri) sistemul este compromis.
Pentru ca sistemul de sugestii s permit obinerea rezultatelor
scontate, managerii trebuie s ia considerare urmtoarele elemente:
- formularea unor rspunsuri pozitive la toate sugestiile de
mbuntire;
- sprijinirea lucrtorilor n formularea sugestiilor;
- definirea clar a domeniilor n care se ateapt sugestiile;
- implementarea operativ a sugestiilor acceptate;
- ncurajarea simului umorului.
c) Metoda Just in Time sau Kanban
Este o metod de coordonare a proceselor de producie, prin care
se asigur fabricarea i livrarea pieselor (subansamblurilor), numai la
timpul potrivit, stabilit prin comenzi care vin de la postul de lucru urmtor.
Metoda a fost utilizat n cadrul firmei Toyota, ncepnd cu 1960.
Coordonarea produciei se realizeaz prin intermediul unor cartele, de
unde i denumirea metodei Kanban (n limba japonez Kanban = cartel).
Ea face parte din categoria metodelor care trag producia, fiind
aplicat n cazul produciei de serie, care poate fi mprit n loturi mici.
Metoda are dou variante:
- cu dou cartele;
- cu o singur cartel.
-

Metoda Just in Time cu dou cartele utilizeaz o cartel pentru

transport i una pentru lansarea n fabricaie, existnd i un stoc
intermediar (fig. 3.13).
1
2

s.i.

i+1

II

Fig. 3.13. Metoda Just in Time cu dou cartele: 1 - cartel de transport;

2 - cartel lansare n fabricaie; i i i + 1 - locuri de munc;
s.i. - stoc intermediar
De la locul de munc din aval, i + 1, se lanseaz o cartel de
transport (1) cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar
(I). De la stocul intermediar, se transmite la locul de munc i o cartel
63

lansare n fabricaie (2) n baza creia se produc piese n vederea

completrii stocului intermediar (containerul II).
Metoda Just in Time cu o cartel presupune utilizarea unei
singure cartele de transport (1) prin care se comand transportul pieselor
de la locul de munc i la i+1 (containerul I), figura 3.14. Locul de munc
i are un ritm constant de lucru, determinat pe baza unui program de
producie prestabilit.
1

i+1

Fig. 3.14. Metoda Just in Time cu o cartel

Cartelele utilizate pot fi confecionate din material plastic sau pot fi
magnetice. Ele conin informaii codificate (de exemplu cod cu bare, optic
descifrabil) necesare desfurrii operaiilor.
Pentru ca metoda s fie eficace se impune respectarea
urmtoarelor reguli:
- nici un reper nu trebuie prelucrat, dac nu exist o cartel de
lansare;
- pentru fiecare container, exist o singur cartel de lansare i o
cartel transport, iar numrul de containere este stabilit cu atenie de
conductorul procesului;
- se utilizeaz numai containere standard, n care se introduce
exact cantitatea prevzut;
- nu este permis prelucrarea unei cantiti mai mici dect cea
indicat n cartel;
- cartela este ataat permanent la container;
- cnd nu exist o cartel, se oprete transportul i prelucrarea.
n cazuri speciale, cum ar fi intervenii de urgen, pot fi utilizate
tipuri speciale de cartele.
Pentru implementarea metodei Just in Time, este necesar:
stabilirea unui nou tip de relaii cu subfurnizorii, acetia trebuind
s livreze loturi mici de materiale, componente, n ritmul cerut de
desfurarea procesului de producie;
reorganizarea procesului de producie;
adaptarea amplasrii utilajelor la cerinele aplicrii metodei;
instruirea corespunztoare a managerilor i lucrtorilor.
Utilizarea metodei prezint o serie de avantaje:
se micoreaz timpul de livrare a pieselor, prin diminuarea
timpilor pierdui ntre operaii;
se micoreaz stocurile de piese ntre operaii, ducnd la
reducerea pierderilor, deteriorrilor i evitarea blocrii zonelor de lucru;
se micoreaz numrul de piese aflate n prelucrare, permind
acordarea unei atenii mai mari fiecrui lot;
se simplific desfurarea, coordonarea i organizarea muncii;
crete flexibilitatea, informaiile fiind transmise mai rapid.
64

Toate acestea contribuie la mbuntirea calitii proceselor i

implicit a calitii produselor obinute.
n concluzie, metoda Just-in-Time, prin care se dorea iniial,
reducerea stocurilor i optimizarea desfurrii fabricaiei, este
considerat, n prezent, o metod de mbuntire a calitii oricror
procese din ntreprindere i a rezultatelor acestora.
d) Mentenana productiv total
Este o tehnic utilizat n scopul creterii gradului de folosire i a
duratei de via a utilajelor, cu participarea tuturor lucrtorilor, deci, nu
numai a echipei de ntreinere.
n vederea aplicrii acestei metode, se impune instruirea fiecrui
lucrtor privind modul de funcionare i de ntreinere a utilajelor la care
lucreaz.
Implementarea metodei se realizeaz n urmtoarele etape:
asigurarea ntreinerii utilajelor, cu participarea lucrtorilor;
identificarea zonelor cu accesibilitate redus, pentru ntreinere;
stabilirea cauzelor deficienelor constatate;
elaborarea unor proceduri referitoare la ntreinerea
echipamentelor, cu sprijinul specialitilor din echipa de ntreinere.
Dintre avantajele metodei mentenanei productive totale, se pot
evidenia:
- creterea
preocuprii
lucrtorilor
privind
utilizarea
corespunztoare a utilajelor;
- se asigur o funcionare mai bun a acestora, cu implicaii
favorabile asupra produselor obinute;
- scad cheltuielile de ntreinere i reparaii.
e) Metoda celor 3S
Presupune desfurarea coordonat a urmtoarelor trei categorii
de activiti7:
SEIRI ndeprtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de
munc, cum ar fi: resturi de materiale, semifabricate, scule i
echipamente nefolosite, rebuturi, documente perimate;
SEITON ordonarea obiectelor utile rmase dup SEIRI i
pregtirea acestora, astfel nct, s poat fi oricnd folosite;
SEISO asigurarea cureniei ntregului spaiu afectat locului
de munc i a tuturor care se afl n acest spaiu.
f) Metoda celor 5S
Presupune desfurarea, pe lng cele trei categorii de activiti
prezentate, a nc dou categorii de activiti:
SEIKETSU meninerea unei igiene perfecte i a unei ambiane
plcute la locul de munc;
SHITSUKE respectarea strict a procedurilor de lucru stabilite.

Marinescu, N., M., The Challenge. Provocarea managerial modern, Ed. Promedia,
Cluj-Napoca, 1993, p. 37.

65

3.3. ORIENTRI N MANAGEMENTUL CALITII

n literatura de specialitate, sunt puse n eviden dou orientri
principale n managementul calitii:
- orientarea tehno-managerial;
- orientarea raionalist-responsabilizant.

3.3.1. ORIENTAREA TEHNO-MANAGERIAL

Potrivit acestei orientri, managementul calitii trebuie s pun
accentul
pe
mbuntirea
proceselor
din
ntreprinderi,
iar
responsabilitatea pentru non-calitate este atribuit managerilor.
Ea pune accentul pe implementarea tehnicilor de analiz a
proceselor, iar instrumentele statistice sunt considerate un element
fundamental al managementului calitii, n cazul produciei de serie mare.
n cadrul orientrii tehno-manageriale, se pot evidenia dou
orientri, n funcie de modalitile de abordare a calitii: orientarea
sistematic i sistemist.
Orientarea sistematic pune accentul pe dezvoltarea
instrumentelor, care s permit analiza metodic a caracteristicilor de
calitate a produselor, a variabilelor produciei ce influeneaz calitatea i a
problemelor non-calitii.
n abordarea calitii se pune accentul pe analiza riguroas i
mbuntirea progresiv a proceselor de proiectare i realizare a
produselor; managerului i se acord o importan mai mic (reprezentani
Ishikawa, Taguchi i Ohoko).
Orientarea sistemist pune accentul pe necesitatea schimbrii
modalitii de abordare a problematicii calitii la nivelul conducerii
ntreprinderii, ca i a tuturor lucrtorilor. Nu exclude utilizarea
instrumentelor de analiz, dar consider c acestea pot fi aplicate mult
mai eficient dac managerii adopt o atitudine corespunztoare n privina
managementului calitii (reprezentani Juran i Deming).
n concluzie, orientarea sistemist nu difer, n mod esenial, de
cea sistematic, ambele recunoscnd rolul managementului i importana
utilizrii tehnicilor de analiz a proceselor.

3.3.2. ORIENTAREA RAIONALISTRESPONSABILIZANT

Potrivit acestei orientri, n managementul calitii trebuie s se
pun accentul pe responsabilitatea individual a lucrtorilor, non-calitatea
se atribuie, n principal, neglijenei n munc a lucrtorilor.
Se pune accentul pe contientizarea lucrtorilor privind rolul pe
care l au n realizarea calitii. A face bine totul de prima dat i de
fiecare dat, trebuie s devin o stare de spirit a individului.
Acest punct de vedere este criticat de Juran, care consider
orientarea raionalist-responsabilizant o coal a intenie. Recunoate,
66

ns, c o asemenea orientare este deosebit de atractiv pentru

conductorii ntreprinderilor.
ncepnd cu 1980, aceast orientare a cptat o larg extindere,
odat cu lansarea conceptului excelent, asociat n mod spontan calitii
i a conceptului zero defecte.
Concluzii
1. Exist mai multe definiii ale managementului calitii. Toate se
bazeaz, n principiu, pe funciile managementului calitii.
2. Implementarea managementului calitii implic toi membrii
organizaiei, dar, n mod obligatoriu, trebuie condus de la nivelul cel mai
nalt.
3. Funciile managementului calitii sunt: planificarea, organizarea,
coordonarea, antrenarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea
calitii.
4. Planificarea calitii const din totalitatea activitilor prin care se
stabilesc principalele obiective ale firmei, n vederea satisfacerii
necesitilor clienilor i prin care sunt elaborate mijloacele necesare
pentru atingerea acestor obiective.
5. Principiile de baz, orientrile generale n domeniul calitii sunt
formulate prin planificarea strategic. Concretizarea acestor principii i
orientri se realizeaz la nivel operativ, prin planificarea operaional.
6. Funcia de organizare a managementului calitii definete
ansamblul activitilor desfurate n ntreprindere pentru realizarea
obiectivelor stabilite n domeniul calitii.
7. Structura organizatoric a ntreprinderii este reprezentat,
formalizat, printr-o organigram, care evideniaz canalele de autoritate i
responsabilitile.
8. Structurile organizatorice pot fi structuri n linie, de staff i
matriceale.
9. Coordonarea const din ansamblul proceselor prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile firmei i ale subsistemelor sale,
referitoare la calitate, n scopul realizrii obiectivelor definite n cadrul
sistemului calitii.
10. Coordonarea are la baz comunicarea care poate fi bilateral
i multilateral.
11. Antrenarea se refer la totalitatea proceselor prin care
personalul ntreprinderii este atras i determinat s participe la realizarea
obiectivelor planificate n domeniul calitii, lund n considerarea factorii
motivaionali.
12. Se prefer motivarea pozitiv a personalului
13. inerea sub control a calitii se refer la ansamblul activitilor
de supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n
domeniul calitii, n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n raport cu
67

obiectivele i standardele prestabilite, n scopul eliminrii deficienelor i

prevenirii apariiei lor n procesele ulterioare.
14. Asigurarea calitii se refer la ansamblul activitilor
preventive, prin care se urmrete, n mod sistematic, s se asigure
corectitudinea i eficacitatea activitilor de planificare, organizare,
coordonare, antrenare i inere sub control, n scopul de a garanta
obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit.
15. Asigurarea calitii vizeaz, concomitent, realizarea unor
obiective interne i externe, motiv pentru care se poate vorbi de
asigurarea intern i asigurarea extern.
16. Ansamblul de aciuni ntreprinse n ntreaga organizaie, pentru
creterea eficacitii i eficienei activitii i proceselor, n scopul asigurrii
avantajelor sporite, att pentru organizaie, ct i pentru clienii acesteia,
reprezint funcia de mbuntire a calitii.
17. Este considerat cea mai important avnd un rol nsemnat n
reducerea costurilor.
18. Strategia de mbuntire continu (KAIZEN) se bazeaz pe
principiul mbuntirii graduale i continue, cu pai mici predominnd
orientarea spre proces.
19. Strategia KAIZEN folosete o serie de metode, tehnici i
instrumente, care s permit mbuntirea cu pai mici: planurile de
aciune PDCA, cercurile calitii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii,
Kanban, mentenana productiv total, metoda celor 3S i 5S.
20. Ciclului PDCA const din patru faze care trebuie permanent
reluate. Procesul operativ al metodei PDCA se bazeaz pe trei subcicluri:
de meninere, de aciune
corectiv sau prevenire periodic, de
mbuntire.
21. Metoda Just in Time (Kanban) este o metod de coordonare a
proceselor de producie, prin care se asigur fabricarea i livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzi care vin de la postul de lucru
urmtor. Are dou variante: cu dou cartele sau cu o singur cartel.
22. Orientarea tehno-managerial presupune c managementul
calitii trebuie s pun accentul pe mbuntirea proceselor din
ntreprindere, iar responsabilitatea pentru non-calitate este atribuit
managerilor.
23. n funcie de modul de abordare a calitii, se ntlnesc dou
orientri: sistematic i sistemist.
24. Potrivit orientrii raionalist - responsabilizant, managementul
calitii trebuie s pun accentul pe responsabilitatea individual a
lucrtorilor, non-calitatea atribuindu-se neglijenei n munc a lucrtorilor.

68

Chestionar
1. Prezentai definiia managementului calitii dat de Juran, de
Klada i de SR ISO 8402/95. Care sunt diferenele dintre aceste definiii?
2. Care sunt funciile managementului calitii i cum sunt ele
definite, avnd n vedere trilogia calitii lui Juran? Dar din punct de
vedere al lui Klada?
3. Prezentai particularitile funciei de planificare a calitii.
4. Subliniai elementele caracteristice ale funciei de organizare
(definiie, factori de influen, structuri organizatorice).
5. Prezentai, pe scurt, funciile de coordonare, de antrenare, de
inere sub control, asigurare a calitii i mbuntire a calitii.
6. Analizai comparativ, strategia de mbuntire continu i
strategia inovrii.
7. Ce este ciclul PDCA? Care sunt fazele ciclului PDCA i prin ce
se caracterizeaz ele? Pe ce se bazeaz procesul operativ al metodei
PDCA? Exemplificai!
8. Analizai cele dou variante ale metodei Just in Time.
9. Care sunt principalele orientri n managementul calitii i prin
ce se caracterizeaz ele?
Tem
Studiai cadrul conceptual i metodologic al mbuntirii continue a
calitii, tehnicile i instrumentele care pot fi utilizare n acest scop,
prezentate n standardul ISO 9004 4.

69

CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL CALITII TOTALE
4.1. CONCEPTUL DE CALITATE TOTAL
Se pot pune n eviden o serie de orientri principale n definirea
calitii totale:
calitatea total este o politic sau o strategie a ntreprinderii n
domeniul calitii;
calitatea total este o filozofie;
conceptul de calitate total i management total al calitii sunt
echivalente;
calitatea total reprezint scopul, iar managementul calitii
totale, mijlocul pentru realizarea ei.
Marea majoritatea a autorilor definesc acest concept ca o strategie
a calitii.
Asociaia francez a cercurilor calitii definete calitatea total ca
fiind un ansamblu de principii i de metode organizate ntr-o strategie
global, viznd mobilizarea ntregii ntreprinderi pentru a obine o
satisfacere mai bun a clientului, la un cost ct mai mic.
Potrivit altor opinii, calitatea total reprezint pentru ntreprindere o
politic dus n scopul satisfacerii cerinelor clienilor, n condiii de
rentabilitate pentru ntreprindere i n spiritul respectului interesului
general (al societii).
Klada consider c noiunea de calitate total reprezint
satisfacerea nevoilor clienilor, n ceea ce privete calitatea produsului
sau serviciului, livrarea cantitii cerute, la momentul i locul dorit, la un
cost ct mai mic pentru client, n condiiile unor relaii agreabile i eficiente
cu acesta i ale unui sistem administrativ fr erori, ncepnd cu
elaborarea comenzii i pn la plata facturii.
n concluzie, calitatea total este o noiune mult mai larg dect
calitatea produsului (serviciului), ea se refer la satisfacerea nevoilor
clientului extern, exprimate n termenii prezentai de Klada.
n plus, Klada consider c satisfacerea clientului nu este
suficient, trebuie depite ateptrile acestuia, promovnd conceptul
conform cruia produsul trebuie s-l entuziasmeze pe client.

4.2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Exist mai multe puncte de vedere n definirea managementului
calitii totale (MCT).
a) MCT reprezint un concept integrator, pe termen lung, prin care
se urmrete obinerea i mbuntirea continu a calitii produselor i
70

serviciilor unei ntreprinderi, n proiectare-dezvoltare, producie i utilizare,

n condiiile unor costuri avantajoase, prin participarea ntregului personal,
n scopul satisfacerii optime a nevoilor consumatorilor.
b) Potrivit unei alte orientri, MCT reprezint un concept
tridimensional, fiind o filozofie de management, care se bazeaz pe o
anumit logic i care presupune utilizarea unor metode i tehnici
specifice, de unde rezult cea de-a treia dimensiune a sa, cea tehnic.
Filozofia MCT cuprinde patru elemente8:
- recunoaterea rolului primordial al clientului; datorit lui
ntreprinderea exist i poate progresa;
- lucrtorul se afl n centrul tuturor proceselor prin care se
realizeaz calitatea total;
- preocuparea pentru rentabilitate este omniprezent i
preponderent;
- toi partenerii externi ai ntreprinderii din amonte (furnizori de
resurse umane, materiale, financiare) i din aval (distribuitori,
transportatori, detailiti etc.) particip activ la realizarea calitii totale.
Dimensiunea filozofic este cel mai greu de perceput, dar
reprezint cea mai important dimensiune a MCT. Aceast filozofie
recunoate c singurul patron n ntreprindere este clientul. ntregul
personal, n frunte cu managerii, precum i partenerii ntreprinderii,
lucrnd n echip, urmresc, nu numai satisfacerea cerinelor clienilor
externi, ci i depirea ateptrilor acestora.
Pentru a realiza obiectivele propuse, managerii ntreprinderii trebuie
s urmeze o anumit logic:
- nimic nu este perfect, deci, totul poate fi mbuntit, cu
participarea ntregului personal;
- toate compartimentele, toi lucrtorii din ntreprindere au
importan egal n realizarea calitii totale, fiecare
reprezentnd cte un inel, care poate ntri sau slbi lanul
calitii.
Acceptnd o asemenea logic, rezult c, pentru a realiza calitatea
total, fiecare angajat al ntreprinderii trebuie s-i desfoare activitatea,
astfel nct, s fac totul bine de prima dat i de fiecare dat.
Pentru a asigura succesul aciunilor, acestea trebuie bine gndite,
planificate, inute sub control i mbuntite, urmnd ciclul PDCA (vezi
3.2.7).
Dimensiunea tehnic a MCT se refer la aspectul operaional al
acestuia. Nu este suficient s vrem s obinem calitatea total (filozofie),
s tim ce trebuie fcut (logic), trebuie s i putem s-o realizm (tehnic).
Pentru implementare MCT este necesar s se utilizeze instrumente
i tehnici specifice de mbuntire a calitii, printre care tehnicile de
prevenire, identificare i soluionare a problemelor, Quality Function
Deployment (Desfurarea funciei calitii), metoda Taguchi de
mbuntire a concepiei i procedeelor de fabricaie a produselor,
tehnicile de control statistic etc.

Kloda, J., Qualit totale et gestion par extraversion, in Gestion, 1991, p. 44.

71

c) Conform SR ISO 8402/95, MCT reprezint un mod de

management al unei organizaii concentrat asupra calitii, bazat pe
participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe
termen lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru toi
membrii organizaiei.
n definiia adoptat de standardul menionat, se regsesc
elementele care sunt luate n considerare, pentru delimitarea cadrului
conceptual al MCT, i n literatura de specialitate:
calitatea reprezint punctul central al tuturor activitilor din
ntreprindere;
calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal din
ntreprindere;
ntreprinderea urmrete s obin succese pe termen lung prin:
satisfacerea clientului;
obinerea de avantaje pentru ntregul personal al
ntreprinderii;
obinerea de avantaje pentru societate.
Definirea MCT poate fi sintetizat ntr-o schem de forma celei
prezentate n figura 4.1.
Managementul calitii totale

Management

Calitatea reprezint o
problem a conducerii;
antrenarea ntregului
personal (iniiativa i
rspunderea
lucrtorului);

Calitate

satisfacerea cerinelor
clienilor prin:
- aplicarea conceptului
"zero defecte";
- mbuntirea
continu a proceselor
i a rezultatelor
acestora;

Total

toate activitile,
procesele, produsele,
serviciile unei
ntreprinderi, din
fiecare faz a spiralei
calitii sunt
intercorelate i
implicate n realizarea
i mbuntirea
calitii

Fig. 4.1. Elementele managementului calitii totale

Concluzii
1. MCT reprezint o abordare a calitii de a mbunti eficacitatea
i flexibilitatea afacerilor ca un ntreg.
2. MCT este un mod de-a organiza i implica ntreaga organizaie:
fiecare departament, fiecare activitate, fiecare persoan i fiecare nivel.
3. MCT este o metod de a scuti oamenii de eforturi inutile,
implicnd pe fiecare n procesele de perfecionare; mbuntirea
eficacitii muncii conduce la obinerea rezultatelor n cel mai scurt timp.
72

4. Metodele i tehnicile MCT pot fi aplicate n ntreaga organizaie,

ele fiind la fel de utile n departamentul financiar, vnzri, marketing,
distribuie, dezvoltare, relaii publice, personal, ct i pentru fiecare din
activitile companiei.
5. MCT este o cale de a conduce ntreaga afacere sau organizaie
n scopul de a asigura satisfacerea complet a clientului, intern sau
extern.
6. Conceptul de MCT poate fi structurat pe baza a 12 cuvinte cheie:
nelegere, angajament, organizare, determinare-costuri, planificare,
proiectare, capacitate, control, lucrul n echip, perfecionare,
implementare.

4.3. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Principiile de baz ale MCT sunt:
orientarea spre client;
internalizarea relaiei client furnizor;
calitatea pe primul plan;
zero defecte i mbuntirea continu;
viziunea sistemic;
argumentarea cu date.

4.3.1. ORIENTAREA SPRE CLIENT

Punctul de plecare al tuturor activitilor din ntreprindere l
constituie identificarea i satisfacerea cerinelor clienilor.
Ca urmare, calitatea trebuie definit n raport cu cerinele clienilor
(determinate de nevoile, dorinele i ateptrile lor).
Cerinele nu sunt ntotdeauna cunoscute sau nu pot fi cuantificate,
de aceea sunt ntmpinate dificulti n evaluarea lor.
n Japonia, n deceniul 6 al secolului trecut, Deming a experimentat
utilizarea unor metode statistice pentru estimarea cerinelor clienilor.
Ulterior, japonezii au dezvoltat o metod proprie Quality Function
Deployment, care a fost preluat i de alte ri, cptnd o larg utilizare
dup 1980.
Cerinele clienilor sunt transpuse n specificaii, pe baza crora
sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate, figura 4.2.
n cazul MCT, produsul (calitatea intrinsec a acestuia) nu
reprezint dect unul din multiplele elemente de legtur dintre
ntreprindere i client. Rezult c, pentru satisfacerea cerinelor clientului,
se impune mbuntirea calitii n toate domeniile de activitate ale
ntreprinderii, nu doar n cele direct implicate n realizarea produselor.
Numai atunci cnd toi lucrtorii i toate compartimentele satisfac
ateptrile clientului, ntreprinderea va putea ctiga i menine
ncrederea acestuia. Fiecare compartiment (lucrtor) trebuie, n acest
73

scop, s-i mbunteasc permanent propria activitate, ca

colaborarea cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilali lucrtori.
Calitatea
specificaiilor

Calitatea rezultatului
procesului

Nevoi

Dorine

CERINE

SPECIFICAII

PRODUS

Ateptri
Calitatea
produsului

Fig 4.2. Relaia dintre calitatea produsului i calitatea specificaiilor

4.3.2. INTERNALIZAREA RELAIEI CLIENT-FURNIZOR

Potrivit acestui principiu, procesele din ntreprindere sunt abordate
ca o succesiune de relaii dintre clieni i furnizori.
Fiecare compartiment (lucrtor) trebuie s se considere ca fiind un
client intern i, n acelai timp, un furnizor intern, n raporturile sale cu
celelalte compartimente, respectiv cu ceilali lucrtori (fig. 4.3).
Cerine

Furnizor

Compartiment
A

Client

Servicii
Mrfuri

Furnizor

Compartiment
B

Client

Feedback

Fig. 4.3. Internalizarea relaiei client-furnizor

n calitatea de client, el trebuie s ofere furnizorului su din amonte
toate informaiile necesare, care s faciliteze definirea clar a cerinelor.
Pe de alt parte, el trebui s se informeze asupra posibilitilor acestuia
privind satisfacerea cerinelor definite.
n calitate de furnizor, acelai compartiment sau lucrtor trebuie si informeze clientul din aval asupra posibilitilor de care dispune i
trebuie s se asigure c-i ofer exact ceea ce dorete. n aceast dubl
ipostaz, lucrtorul i poate mbunti propria activitate, n msura n
care urmrete s satisfac ct mai bine cerinele clienilor i ateptrile
furnizorilor si interni.

74

4.3.3. CALITATEA PE PRIMUL PLAN

Acest principiu exprim cel mai bine filozofia MCT, care este un
sistem de management centrat pe calitate.
Scopul ntreprinderii l reprezint satisfacerea cerinelor clienilor
externi, prin produse i servicii de calitate superioar, n condiiile unor
costuri avantajoase.
Calitatea poate s devin punctul central al tuturor activitilor prin:

implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf (topmanagement);

intercorelarea tuturor activitilor, proceselor, din fiecare etap a

spiralei calitii, n realizarea i mbuntirea acesteia;

implicarea permanent a tuturor compartimentelor i a fiecrui

lucrtor n asigurarea calitii.
Calitatea pe primul plan n MCT este reprezentat sugestiv de
lanul lui Deming (fig. 4.4).
mbuntirea
calitii

Reducerea
preurilor

Asigurarea de
locuri de munc

Creterea
productivitii

Creterea
cotei de pia

Reducerea
costurilor

Consolidarea
poziiei

Recuperarea
investiiei

Fig. 4.4. Lanul lui Deming

Potrivit acestei reprezentri, mbuntirea calitii trebuie s
constituie punctul de plecare al fiecrui proces din ntreprindere, iar
succesiunea fireasc a etapelor este cea indicat n figura 4.4.
Orice intrare lateral, de-a lungul lanului, nu va permite obinerea
rezultatului dorit.
De exemplu, programele de reducere a costurilor, agreate de multe
ntreprinderi, au efecte pozitive imediate, dar de regul, conduc la
nrutirea satisfacerii clienilor.
O orientare strategic pe termen lung, axat pe calitate, permite,
dimpotriv, obinerea unor efecte pozitive de lung durat.
***

75

Principiului calitatea pe primul plan i s-a asociat, mai ales n rile

francofone, conceptul de excelent, abordat i n mod distinct ca
strategie n managementul calitii.
Conform acestui principiu (definit de francezi), excelena reprezint
esena gndirii manageriale, absolutul. Dei nu definete conceptul, se
consider c un element esenial al acestuia este calitatea.
Unii autori romni9 definesc excelena industrial ca reprezentnd
capacitatea unei firme industriale de a realiza profit, asigurnd n acelai
timp, satisfacerea cerinelor clienilor.
Ea presupune, figura 4.5.:
- diversificarea i mbuntirea calitii produselor i serviciilor;
- pre competitiv;
- termene scurte de rspuns la solicitrile clienilor.
Calitate i diversificare

Termene

Pre

Fig. 4.5. Planul excelenei industriale

Sgeile indic, pe fiecare ax, sensul de aciune al msurilor de
mbuntire. Prin urmare, excelena nseamn asigurarea succesului,
prin realizarea unor produse de calitate superioar, n condiii de eficien,
care s fie oferite clienilor n timp ct mai scurt.
Evaluarea excelenei se realizeaz n spaiul delimitat de cele trei
coordonate. n acest scop au fost luate n considerare rezultatele
proceselor (produselor i serviciilor).
innd seama de dificultile evalurii excelenei prin
produs/serviciu, atenia a fost ndreptat spre procesele ntreprinderii,
propunndu-se analiza lor n spaiu afacere tehnologie organizare.
Excelena proceselor s-ar putea atinge atunci cnd ntreprinderea
manifest un interes deosebit pentru tehnologie, organizare i afacere.
Pn n prezent, nu s-a reuit s se stabileasc o metodologie
clar de evaluare, precum i cile de urmat pentru realizarea excelenei.
Exemplu
Firma Westinghouse a definit dousprezece condiii pentru a
realiza excelena:
- orientare spre client;
- mbuntirea continu a calitii proceselor i produselor;
- instruirea fiecrui salariat;
9

Antonescu, V., Constantinescu, D., Managementul calitii totale, Ed. OIDICM,

Bucureti, 1993, p. 21.

76

motivarea personalului prin: adevr, respect, recunoaterea

meritelor;
- realizarea unor produse i servicii conforme cu cerinele;
- documentarea corespunztoare a proceselor;
- asigurarea unor informaii clare, competente, accesibile;
- stabilirea unor relaii de parteneriat cu subfurnizorii;
- promovarea unui sistem de valori, n cadrul cruia s primeze
calitatea;
- planificarea tuturor activitilor;
- perfecionarea comunicrii;
- cuantificarea rezultatelor, pentru a se putea evalua progresele
nregistrate.
***
Dei opiniile privind cile de urmat pentru atingerea excelenei sunt
foarte diferite, exist un consens n legtur cu rolul primordial al
personalului ntreprinderii.
Managerii trebuie s se preocupe de creterea continu a
competenei fiecrui lucrtor din ntreprindere, prin programe
corespunztoare de instruire, stimulnd, n acelai timp, mndria de a
aparine organizaiei.
-

4.3.4. ZERO DEFECTE I MBUNTIREA CONTINU

Pentru satisfacerea corespunztoare a ateptrilor clienilor, totul
trebuie fcut bine de prima dat i de fiecare dat, altfel spus, trebuie
aplicat principiul zero defecte.
Acest principiu se refer la desfurarea fr erori a tuturor
proceselor i activitilor din ntreprindere, ca premis pentru realizarea
de produse conform cerinelor. Prin urmare, obiectivul urmrit trebuie s
fie:
n aprovizionare, zero stocuri;
n producie, zero ntreruperi;
n marketing,zero pierderi de clieni;
n cercetarea tiinific, zero greeli n studiile efectuate etc.
Aceasta nseamn c toate compartimentele, fiecare lucrtor din
ntreprindere trebuie s acioneze preventiv, astfel nct, s fie exclus
apariia unor erori pe ntreaga traiectorie a produsului.
Exist mai multe opinii n definirea principiului zero defecte:
a) zero defecte reprezint o strategie pentru creterea calitii
produselor i serviciilor, ca urmare a mbuntirii desfurrii proceselor
prin care se obin acestea10;
b) zero defecte reprezint un obiectiv strategic, care poate fi
atins printr-o politic preventiv i mbuntirea continu a calitii
proceselor ntreprinderii i rezultatelor acestora 11.
10

Antonescu, V., Constantinescu, D., Managementul calitii totale, Ed. OIDICM,

Bucureti, 1993, p. 85.
11
Haist, F., Fromm, H., Qualitt im Unternehmen, Prinzipien-Methoden-Techniken, Carl
Hanser Verlag, Mnchen Wien, 1991, p. 49.

77

Indiferent de opiniile care stau la baza definirii principiului zero

defecte, acesta este, de regul, corelat cu strategia mbuntirii
continue.
n cadrul MCT, se consider c implementarea unei asemenea
strategii este obligatorie, pentru asigurarea succesului pe termen lung, n
condiiile unei concurene tot mai puternice.
ntreprinderea trebuie s mbunteasc n mod continuu calitatea
produselor i serviciilor pe care le ofer, lucru posibil numai prin
mbuntirea continu a tuturor proceselor sale, din fiecare etap a
spiralei calitii. Pentru facilitarea acestui proces, se consider important
promovarea muncii n echip, introducerea cercurilor calitii, aplicarea
ciclului PDCA etc. (vezi capitolul 3).

4.3.5. VIZIUNEA SISTEMIC

Potrivit acestui principiu, MCT cuprinde toate elementele de sistem
i procesele unei ntreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul KEY
QUALITY CHECK POINTS (punctele cheie ale calitii)12.
Sunt considerate puncte cheie, acele puncte din sistemul unei
ntreprinderi, n care pot fi pui n eviden factorii relevani pentru calitate:
sisteme ofertante, intrri, procese de transformare, ieiri, sisteme
beneficiare, figura 4.6.
Management
Decizii
Msuri
Sisteme
ofertante

Intrri

Procese de
transformare

Ieiri

Sisteme
beneficiare

Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Fig. 4.6. Punctele cheie ale calitii

Q1 Sistemele de intrare (ofertante) cuprind organizaiile i
persoanele, interne i externe, de la care o anumit organizaie primete
produse i informaii. Acestea pot fi: furnizori, comerciani i cumprtori.
Scopul urmrit n acest punct-cheie l reprezint selecionarea i
coordonarea mai bun a sistemelor menionate.
Q2 Intrrile le reprezint acele resurse (materiale, umane,
informaionale etc.) care sunt necesare pentru obinerea rezultatelor
12

Zsifkovits, H., Total Quality Management als Strategie im internationalen Wettbewerb,

Verlag Tv Rheinland, Kln, 1992, p. 14-15.

78

dorite. n acest punct-cheie se urmrete satisfacerea cerinelor privind

cantitatea, calitatea, costurile resurselor i termenele de livrare.
Q3 Procesele de transformare a intrrilor n ieiri
trebuie s fie efective i eficiente i s asigure realizarea cerinelor
clienilor, care li se impun.
Q4 Ieirile le reprezint produsele/serviciile pe care le obine
organizaia. n acest punct-cheie se verific satisfacerea cerinelor
specificate ale calitii, prin inspecia final.
Q5 Sistemele beneficiare (de ieire) cuprind organizaiile i
persoanele care primesc produsele i serviciile. Scopul urmrit este acela
de a asigura satisfacerea total a nevoilor, dorinelor i ateptrilor
clienilor.
MCT nseamn managementul calitii n cele cinci punctecheie.
La baza deciziilor i msurilor luate n punctele-cheie
Q1 Q4 st nelegerea nevoilor clienilor i materializarea acestora n
calitatea produselor finite (Q5). Msurile constau din instruirea
personalului, utilizarea metodelor statistice i altor metode, tehnici i
instrumente ale managementului calitii.
n plus, ndeplinirea cerinelor privind calitatea, presupune ca
fiecare activitate s fie abordat procesual, n interdependen cu
activitile din amonte i aval. Modul de ndeplinire a cerinelor referitoare
la calitate ntr-o faz, va influena gradul de satisfacere a acestora n
celelalte faze. Interdependenele pot fi puse n eviden cu ajutorul
diagramei cauz-efect (diagrama Ishikawa).
De aceea, participanii la proces trebuie s fie contieni de
interdependene, s cunoasc efectele muncii lor necorespunztoare
asupra produsului finit. Se impune asigurarea coerenei trinomului
muncitori-metod-main n relaie cu mediul ntreprinderii, ca factori
determinani pentru asigurarea desfurrii corespunztoare a proceselor.
n concepia MCT, lucrtorul trebuie s fie, n primul rnd,
competent, ceea ce se asigur printr-un program de pregtire continu.
Trebuie s fie dispus s-i pun n valoare ntreaga capacitate, s aib
spirit de echip, pentru realizarea obiectivelor privind calitatea.

4.3.6. ARGUMENTARE CU DATE

Acest principiu este considerat foarte important, att pentru MCT,
ct i pentru managementul ntreprinderii, n general, deoarece culegerea,
prelucrarea, analiza i interpretarea datelor stau la baza fundamentrii
deciziilor.
Se recomand ca nainte de a fi utilizate pentru rezolvarea
problemelor i luarea unor decizii, datele s fie verificate riguros.
***
Pentru aplicarea principiilor MCT, este necesar ca ntreprinderea s
ndeplineasc urmtoarele cerine generale:
79

formularea clar a politicii calitii, n corelaie cu politica

general a ntreprinderii;
definirea clar a responsabilitilor n domeniul calitii;
implementarea unui sistem eficient al calitii;
utilizarea tehnicilor de rezolvare a problemelor;
instruirea permanent a ntregului personal n domeniul calitii;
implicarea ntregului personal n luarea deciziilor;
promovarea spiritului de echip;
asigurarea unui climat deschis.

4.4. ABORDRI CRITICE PRIVIND CALITATEA

TOTAL I MANAGEMENTUL CALITII TOTALE
Dei exist numeroase ncercri de implementare a acestor
concepte n practica economic, n ultimii ani au aprut o serie de critici la
adresa lor, care pot fi grupate n:
- critica managerial;
- critica umanist;
- critica comunicaional.

4.4.1. CRITICA MANAGERIAL

Este formulat att de unii teoreticieni, specialiti n domeniul
calitii, care i exprim scepticismul n legtur cu succesul
incontestabil al MCT, ct i de practicieni, care au ncercat, fr succes,
s pun n aplicare un asemenea sistem de management.
Ei reproeaz MCT c:
- demersurile sunt fr rezultate care pot fi probate;
- se confund, adesea, scopul cu mijloacele;
- orientarea pe termen lung ar fi incorect.
De exemplu, cercettorii Schaffer i Thomson13 susin c
ntreprinderile trebuie s acorde prioritate obinerii de rezultate pe termen
scurt, deoarece numai acestea ar avea un impact vizibil asupra
rentabilitii. Orientarea pe termen scurt permite determinarea clar a
legturilor de cauzalitate dintre aciune i rezultat, lucru ce nu este posibil
n cazul unei orientri pe termen lung, deoarece intervin prea multe
variabile, care pot influena rezultatele.
De asemenea, ei evideniaz i faptul c impactul multora dintre
aciunile ntreprinse de MCT, asupra rezultatelor financiare imediate ale
firmei, este foarte greu de evaluat.
n absena unor rezultate concrete, ar exista posibilitatea ca
managerii, n loc s se ocupe de dificultile prezente s se refugieze n
spatele anticiprii unei mbuntiri pe termen scurt.
13

Schaffer, R.H., Thomson, H.A. Successful Change Programs Begin with Results, in
Harvard Business Review, 1992, pag. 80-81

80

Ali specialiti critic punctul de vedere al celor doi autori,

considerndu-l simplist, deoarece complexitatea proceselor din
ntreprindere a fost redus la relaiile univoce de tipul cauz-efect. Dar i
ei recunosc faptul c orientarea pe termen lung nu trebuie absolutizat,
fiind necesar gsirea unui echilibru, ntre orientarea pe termen lung i
cea pe termen scurt.
ns, cea mai relevant este critica adus de practicieni. O serie de
conductori de ntreprinderi au euat n ncercrile lor de a pune n
aplicare principiile MCT, ceea ce a determinat un oarecare scepticism i
chiar apariia unei atitudini negativiste fa de acest sistem de
management.

4.4.2. CRITICA UMANIST

Este formulat de sociologi, psihologi, filozofi, specialiti n
domeniul resurselor umane, care reproeaz sistemului MCT efectele
negative pe care le are asupra individului. Ei consider c avantajele pe
care le aduce ntreprinderii sunt mai puin importante, dect riscurile pe
care le prezint pentru lucrtori.
Sunt criticate unele dintre principiile de baz ale MCT: zero defecte,
mbuntirea continu, orientarea spre excelent.
De exemplu, sunt exprimate rezerve fa de aplicarea conceptului
zero defecte, potrivit cruia totul trebuie bine fcut de prima dat, din
cel puin dou motive:
- a impune acest principiu nseamn a-i lua dreptul individului de
a grei;
- se atribuie numai lucrtorilor responsabilitatea non-calitii.
Studii efectuate n SUA arat c expresiile zero defecte i a face
corect un lucru de prima dat sunt percepute negativ de americani.
Juran consider c teama de eec a individului ar trebui
valorificat n sens pozitiv, ca surs de motivare. Deming n schimb, se
opune categoric acestei idei, eliminarea fricii reprezentnd unul dintre cele
14 puncte ale programului su de mbuntire a calitii 14.
Unele studii ntreprinse arat c mobilizarea care se bazeaz pe
teama de eec a lucrtorilor poate avea efecte negative pe termen lung,
conducnd la epuizarea profesional.
Pe de alt parte, dac teama de eec este prea puternic, apare
tendina de a ascunde erorile sau de a le justifica pe seama altora, ceea
ce poate antrena un climat de nencredere i comportamente eronate.
n opinia unor autori, aplicarea principiului mbuntirii continue
ar avea, de asemenea, efecte negative asupra psihicului uman.
Necesitatea de depire permanent l face pe individ s se ntoarc
mereu spre el nsui, ceea ce genereaz o stare de tensiune continu,
care, n timp, conduce la efecte negative ireversibile.

14

Olaru, M. Managementul calitii, Editura Economic, 1995, pag. 132

81

4.4.3. CRITICA COMUNICAIONAL

Este formulat de cei care reproeaz MCT unele confuzii privind
conceptele, principiile pe care se bazeaz, ct i incoerena unor
demersuri, specifice acestuia.
De exemplu, este scoas n eviden contradicia dintre idealul
consensului, promovat n cazul MCT i realitatea organizaional, care
pune indivizii, n mod constant, n concuren unii cu alii.
Pe de alt parte, realitatea organizaional autorizeaz anumite
aciuni i interzice altele, impunnd lucrtorului un anumit comportament,
care poate fi diferit de cel propus prin mesajul calitate total. Aceast
situaie paradoxal poate genera un sentiment de incertitudine,
resentimente i chiar anxietate.
Concluzii
1. Calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clienilor, n
ceea ce privete calitatea produsului/serviciului, livrarea cantitii cerute, la
momentul i locul dorit, la un cost ct mai mic pentru client, n condiiile
unor relaii agreabile i eficiente cu acesta i ale unui sistem administrativ
fr erori, ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii. Ea
urmrete depirea ateptrilor clientului.
2. MCT reprezint:
- un concept integrator, pe termen lung, prin care se urmrete
obinerea i mbuntirea continu a calitii produselor/serviciilor, n
condiiile unor costuri avantajoase, prin participarea ntregului personal;
- un concept tridimensional, fiind o filozofie de management, bazat
pe o anumit logic i care presupune utilizarea unor metode i tehnici
specifice;
- un mod de management al unei organizaii concentrat asupra
calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz
un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje
pentru toi membrii organizaiei.
3. Principiile MCT sunt: orientarea spre client, internalizarea
relaiei client-furnizor, calitatea pe primul plan, zero defecte i
mbuntirea continu, viziunea sistemic, argumentarea cu date.
4. Conform principiului orientarea spre client, calitatea trebuie
definit n raport cu cerinele clienilor, determinate de nevoile, dorinele i
ateptrile lor.
5. Internalizarea relaiei client-furnizor presupune abordarea
proceselor din ntreprindere ca o succesiune de relaii dintre clieni i
furnizori.
6. Filozofiaa MCT este exprimat cel mai bine de principiul
calitatea pe primul plan, conform cruia calitatea este punctul central al
tuturor activitilor din organizaie, principiu ilustrat sugestiv de lanul lui
Deming.
82

7. Principiului calitatea pe primul plan i s-a asociat conceptul de

excelent; excelena reprezint esena gndirii manageriale, absolutul.
Excelena industrial este capacitatea unei firme de a realiza profit,
asigurnd n acelai timp, satisfacerea cerinelor clienilor.
8. Principiul zero defecte se refer la desfurarea fr erori a
tuturor proceselor i activitilor din organizaie, ca premis pentru
realizarea de produse conforme cerinelor. Totul trebuie fcut bine de
prima dat i de fiecare dat.
9. Viziunea sistemic arat faptul c MCT cuprinde toate
elementele de sistem i procesele din ntreprindere. MCT nseamn
managementul calitii n cele cinci puncte cheie: sisteme ofertante, intrri,
procese de transformare ale intrrilor n ieiri, ieiri, sisteme beneficiare.
10. Culegerea, prelucrarea, analiza i interpretarea datelor stau la
baza fundamentrii deciziilor, conform principiului argumentarea cu date.
11. Criticile la adresa conceptelor de calitate total i MCT au fost
grupate n: critica managerial, umanist i comunicaional.
12. Critica managerial reproeaz MCT c: demersurile sunt fr
rezultate care pot fi probate, se confund, adesea, scopul cu mijloacele,
orientarea pe termen lung ar fi incorect.
13. Critica umanist reproeaz MCT efectele negative pe care le
are asupra individului, considernd c avantajele pe care le aduce
ntreprinderii sunt mai puin importante dect riscurile pe care le prezint
pentru lucrtori.
14. Critica comunicaional scoate n eviden unele confuzii
privind conceptele MCT, principiile pe care se bazeaz, ct i incoerena
unor demersuri specifice acestuia.
Chestionar
1. Care sunt principalele orientri n definirea calitii totale?
Exemplificai-le!
2. Artai i exemplificai particularitile diferitelor orientri ale
definirii managementului calitii totale.
3. Care sunt principiile MCT?
4. Prezentai elementele caracteristice ale fiecrui principiu.
5. Artai trsturile abordrilor critice aduse conceptelor de
calitate total i managementul calitii totale.

83

BIBLIOGRAFIE
1. Antonescu, V., Constantinescu, D., Managementul calitii totale, Ed.
OIDICM, Bucureti, 1993;
2. Baron, T., .a., Calitate i fiabilitate Manual practic, Ed. Tehnic,
Bucureti, 1988;
3. Cnnu, N., Dima, O., Guru, Gh., Gonzales, A., B., Sisteme de
asigurare a calitii, Ed. Junimea, 1998;
4. Deming, W., E., Out of the Crisis, MIT Center for Advancend
Engineering Study, Cambridge, 1986;
5. Gheorghiu, A., Baron, T., Matei, t., Baron, C., Msurarea, analiza i
optimizarea calitii produselor industriale, Ed. tiinific i Enciclopedic,
Bucureti, 1982;
6. Garwin, D., A., What does Product Quality Really Mean?, Sloan
Management Review, 1984;
7. Haist, F., Fromm, H., Qualitt im Unternehmen, Prinzipien-MethodenTechniken, Carl Hanser Verlag, Mnchen Wien, 1991;
8. Juran, J., M., Frank, M., Gryna M., Quality Planning and Analysis: from
Product Development throught use, Third edition, McGraw-Hill, Inc. New
York, 1993;
9. Klada, J., La gestion intgrale de la qualit. Pour une qualit totale,
Edition Quafee, Quebc, 1990;
10. Kloda, J., Qualit totale et gestion par extraversion, in Gestion,
1991;
11. Marinescu, N., M., The Challenge. Provocarea managerial
modern, Ed. Promedia, Cluj-Napoica, 1993;
12. Olaru, M., Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 1995;
13. Pruteanu, O. .a., Managementul calitii totale, Ed. Junimea, Iai,
1998;
14. Schaffer, R., H., Thomson, H., A., Successful Change Programs
Begin with Results, in Harvard Business Review, 1992;
15. Zsifkovits, H., Total Quality Management als Strategie
internationalen Wettbewerb, Verlag Tv Rheinland, Kln, 1992;

im

16. *** SR ISO 8402/1995, Managementul calitii i asigurarea calitii,

Vocabular.

84