Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Maria Popescu
Cuprins
. Structuri interne pentru inovare
. Structuri colaborative
. Parteneriate i reele de inovare
OBIECTIVE
Clarificarea rolului structurilor interne specializate n cercetare-dezvltare-inovare;
Descrierea diversitii structurilor colaborative interne i externe care particip la
procesele de inovare;
Sublinierea tendinelor de dezvoltare a structurilor de inovare n reea, definirea
conceptului de cluster.
n ntreprinderile mici, crearea unor compartimente distincte de cercetare-dezvoltareinovare nu se justific din punct de vedere economic. n acest caz, introducerea noului se
realizeaz, de regul, prin intermediul unor structuri temporare (echipe de proiect) interne sau
externe, n cazul proceselor externalizate.
Echipele de proiect reprezint entiti structurale temporare, constituite din mai multe
persoane, de regul din grupuri/ compartimente diferite care efectueaz activiti n cadrul
aceluiai proiect. Astfel de structuri se creeaz pentru rezolvarea problemelor complexe,
extraordinare, cu care se confrunt organizaia, introducerea noului nscriindu-se n aceast
categorie.
n ntreprinderile mari, echipele de proiect coexist alturi de structurile specializate de
cercetare-dezvoltare-inovare. Indiferent dac proiectele de schimbare se realizeaz n cadrul unor
compartimente specializate sau nu, realizarea fiecrui proiect este coordonat de un director/ manager
de proiect, dar de regul exist i alte funcii de sprijin i coordonare a inovrii la nivelul
managementului superior. Astfel de structuri de sprijin pot fi create i la nivelul diviziilor.
studiu recent (R.I. Thomas, Y. Wind, 2013), autorii identific cinci tipuri de colaborare, cu referire
la domeniul afacerilor (Fig.5.2). Primul tip, colaborarea intern, se refer la participarea la
inovare a mai multor entiti, persoane sau compartimente din cadrul organizaiei. De asemenea,
este necesar interaciunea cu persoane sau entiti din afara organizaiei, cel mai important tip de
colaborare extern fiind colaborarea cu clienii. Al treilea tip se refer la reele care includ
furnizorii i ali parteneri de pe lanul valorii. De asemenea, prin utilizarea internetului poate fi
extins colaborarea prin participarea oricrei firme sau alt parte interesat la generarea de idei i
alte surse de valoare. Ultima categorie are n vedere creterea importanei colaborrii n contextul
concentrrii pe problemele mediului i integreaz structuri i reprezentani ai comunitii i alte
structuri de protecie a mediului.
n Fig.6.2 se prezint schematic cele cinci tipuri de colaborare pentru inovare, care sunt
descrise cu mai multe detalii n continuare.
Colaborarea intern
Participarea angajailor la realizarea proceselor de schimbare se face prin dezvoltarea unor
structuri i instrumente care favorizeaz participarea larg a ntregului personal la procesele de
inovare. n acest sens poate fi amintit implementarea sistemelor de management al ideilor, care au ca
scop stimularea i valorificarea creativitii personalului. Propunerile pot fi naintate individual, de
fiecare angajat al firmei, sau n echip, n conformitate cu procedurile adoptate, care reglementeaz
nregistrarea, evaluarea i aplicarea ideilor, precum i recompensarea angajailor. Rezolvarea
modern a managementului ideilor const n crearea unor platforme software colaborative, soluie
aplicat cu succes de numeroase firme.
Aceast abordare este n relaie cauzal cu alte dimensiuni ale structurii organizatorice,
referitoare la sfera de atribuii a personalului, comunicarea interdepartamental, accesul la
informaii, metodele de lucru, regulile i normele ce stau la baza activitii n cadrul organizaiei.
Conform studiilor de specialitate, diviziunea activitilor pe departamente specializate,
specific organizrii clasice, este un factor care introduce bariere de comunicare i frneaz
participarea la procesele inovaionale a unor persoane din alte compartimente. Implicarea unui
strin nu este vzut ca un ctig pentru ntreprindere, ci ca un afront la adresa specialitilor, o
astfel de situaie fiind adesea conflictual. Acest fenomen de respingere a ideilor noi este cunoscut
sub denumirea de sindromul not invented here. El apare n organizaiile cu structuri clasice nu
numai datorit specializrii compartimentelor, ci i pe verticala conducerii, procesul de nnoire i
valorificarea ideilor fiind dependente de nivelul ierarhic care le iniiaz. In general, participarea
salariailor de la nivelurile inferioare la rezolvarea problemelor este mic, dei multe dintre
problemele tehnico-organizatorice specifice produciei pot fi mai uor rezolvate cu ajutorul lor.
(Popescu, M., 2001, A. Lam, 2011)
Structurile organizatorice trebuie s ajute la depirea barierelor orizontale i verticale care
frneaz inovarea. Structurile trebuie s fie flexibile i s asigure accesul liber la informaii,
comunicarea transfuncional i implicarea personalului la inovare. Acestea sunt caracteristici ale
formelor moderne de organizare care au fost promovate pe scar larg, ndeosebi n ultimele
decenii, bazate pe definirea mai larg a rolurilor angajailor, munca n echip i deschiderea spre
schimbare.
Crearea acestor forme noi de organizare favorizeaz dezvoltarea n organizaii a unor
atitudini antreprenoriale, individuale i de grup. Sintagma organizaie intreprenorial este
utilizat n teorie i practic pentru a defini un astfel de cadru organizaional, favorabil implicrii
personalului la gsirea de soluii noi i implementarea acestora. (vezi 2.4)
n domeniul economic interesul pentru intraprenoriat este mai vechi. Apple, 3M, P&G i
Google sunt patru exemple de firme intraprenoriale, ale cror performane din inovare le asigur
meninerea pe o poziie de lider pe piaa mondial. Comentariile de mai jos prezint principalele
norme organizaionale implementate la compania 3M, care fac posibil participarea larg a
personalului la procesul de transformare i nnoire.
Iniiativa crerii unei platforme de inovare la IBM dateaz din anul 2001, fiind
gndit, iniial, ca mediu de comunicare pentru inovarea intern. Obiectivele platformei
erau de a captura i explora informaiile i cunotinele interne prin noi metode de
comunicare, facilitnd inovarea i dialogul transfuncional n cadrul firmei.
Platformele web au favorizat organizarea unor sesiuni ample de brainstorming,
(mass parallel conference), online, denumite Innovation Jam. Implementarea acestor
aplicaii a fcut posibil participarea unui numr mare de oameni la procesul de creaie.
Compania a decis s organizeze o inovaie "Jam" pentru a accelera lansarea unor noi
tehnologii. Compania a dezvoltat acest concept n 2001: pe parcursul a trei zile, angajaii
au cutat rspunsuri la ntrebri de fond, folosind un grup de aviziere interconectate i
pagini Web pe intranetul IBM. De la nceput, acest proces a angajat zeci de mii de
oameni, iar sesiunile ulterioare au contribuit la clarificarea valorilor IBM i
mbuntirea activitii. Ediia din 2006 a aplicaiei Innovation Jam a fost cea mai mare
sesiune IBM de brainstorming online, care a reunit peste 150.000 de angajai, clieni i
ali participani din 104 ri i 67 de companii. Extinderea participrii prin antrenarea
unui spectru larg de pri interesate (clieni, parteneri, furnizori, reprezentani ai
mediului academic etc.) a adgat noi perspective asupra problemelor i provocrilor cu
care se confrunt IBM. Pentru dezvoltarea ideilor, IBM i-a asumat o investiie total de
100 mil. $, pentru dezvoltarea de servicii i produse noi.
Conform declaraiei oficialilor (interviu cu Leam Cleaver, 2009), platformele Jam au
schimbat dramatic i rapid sistemul de management i cultura organizaional, ajutnd
IBM s-i ating elul de a deveni inovatorul inovatorilor (innovators innovator).
Acestea sunt folosite n mai multe scopuri, de la transformarea organizaional, la
captarea celor mai bune practici i rezolvarea unor probleme globale ale societii. (IBM
Jam Events, https://www.collaborationjam.com/)
Colaborarea extins dintre organizaii mbrac forma parteneriatelor bilaterale sau multi
actor, tendina fiind de dezvoltare a structurilor de tip reea.
Crearea structurilor de tip reea vine ca rspuns la provocrile i dinamica mediului de
afaceri, la nevoia organizaiilor de a identifica complementariti i de a-i uni potenialele de
care dispun pentru a crea sinergii n vederea obinerii de beneficii, individuale i comune.
Creterea numrului ntreprinderilor mici i mijlocii i tendina de globalizare a afacerilor au
determinat emergena reelelor de colaborare i creterea capacitii acestor structuri de a face
fa cu succes contextului economic turbulent i complex. Totodat, dezvoltarea tehnologiilor
informatice i de comunicare, platformele de software open source i tehnologiile de
comunicare mobil, au favorizat dezvoltarea reelelor de inovare dintre companii, respectiv cu
clienii i partenerii acestora.
n cadrul reelelor colaborative pentru inovare un loc important ocup structurile de tip
Cluster.
Conceptul de cluster are o istorie destul de ndelungat, atribuindu-i-se mai multe
denumiri: pol de competitivitate, aglomerare industrial. (Ghid, 2009) Conform Cadrului
comunitar pentru ajutor de stat pentru cercetare i dezvoltare, clusterele reprezint grupri de
ntreprinderi independente (start-up-uri, ntreprinderi mici, mijlocii i mari, precum i organizaii
de cercetare), activnd ntr-un domeniu i areal specific n scopul stimulrii activitilor
inovatoare prin promovarea interaciunilor intensive, accesul la faciliti comune, schimburi de
experien i cunoatere i prin contribuia la transferul de tehnologie, networking i diseminarea
informaiilor n rndul organizaiilor din cluster. (Ghid, 2009) Definiia clusterului este ntlnit
i n legislaia din Romnia: o grupare de productori, utilizatori i/ sau beneficiari, n scopul
punerii n aplicare a bunelor practici din Uniunea European n vederea creterii competitivitii
operatorilor economici. (HG 918:2006 Programul Impact)
Clusterele reprezint forme moderne de organizare favorabile transferului tehnologic i
inovrii, care asociaz de regul urmtoarele categorii de parteneri:
- universiti, institute de cercetare, centre de formare profesional care furnizeaz
produse, procese i servicii inovative;
- industria, n special IMM-uri (inclusiv firme mici de tip start-up i spin-off) - care
reprezint cererea de inovare, iar ntr-un caz ideal ar trebui s determine i s absoarb oferta mai
sus menionat;
- autoriti cu competene n facilitarea proceselor de inovare (autoriti centrale, regionale
i locale) care au rolul de a asigura condiiile cadru ale unei dezvoltri economice armonioase.
Acestor tipuri de actori li se asociaz adesea organizaii catalizator entiti specializate n
domeniul transferului tehnologic i al inovrii i firme de consultan.
Odat cu accentuarea fenomenului de globalizare i creterea competitivitii pe pieele
naionale, europene i internaionale, apartenena la un cluster inovativ devine un avantaj real
pentru ntreprinderile mici i mijlocii, ca urmare att a accesului uor la rezultatele cercetrii n
vederea implementrii acestora de tehnologii i produse noi, ct i a strategiilor comune de
dezvoltare. (Coni, 2013)
Dezvoltarea structurilor de tip cluster are la baz politici naionale i regionale politici de
cercetare i inovare, politici industriale i pentru IMM-uri, promovate pentru impulsionarea
comportamentului antreprenorial. La nivelul Uniunii Europene, clusterele de inovare sunt
considerate motorul dezvoltrii economice i inovrii, acestea reprezentnd un cadru propice
de dezvoltare a afacerilor, de colaborare ntre companii, universiti, instituii de cercetare,
furnizori, clieni i competitori situai n aceeai arie geografic (local, regional, naional,
trans-naional). Dezvoltarea clusterelor este susinut prin programe de finanare i structuri de
coordonare i control, avnd la baz strategiile i politicile europene n domeniul cercetriidezvoltrii i inovrii, care urmresc ncurajarea colaborrii dintre entitile localizate n aceeai
regiune.
Alte structuri care sprijin inovarea colaborativ sunt parcurile tiinifice i tehnologice i
incubatoarele de afaceri. Aceste organizaii au scopul de a mbunti legturile dintre cercetare i
industrie, uurnd accesul comun la faciliti i echipamente, expertiz i angajai cu competene
specifice domeniilor la care se refer inovarea.
Concluzii
Crearea unui cadru organizaional adecvat este o problem fundamental n cadrul
managementului inovrii. Comentariile pe aceast tem relev tendinele actuale privind evoluia
structurilor pentru inovare, putnd fi sintetizate astfel:
Extinderea inovrii n parteneriat, ntre dou sau mai multe organizaii, este o alt
caracteristic a sistemelor moderne de inovare, cu efecte directe asupra eficacitii
i eficienei proceselor de inovare.
Teme de discuie
1.
2.
3.
4.
5.
Bibliografie de baz
1) Popescu, M., Managementul proceselor de cercetare-dezvoltare, Editura Universitii Transilvania
din Braov, 2001
2) Russell, D.R. - Corporaia 3M. Lecii despre succesul unei organizaii intraprenoriale. In:
Businesstech Internaional nr.13
3) Thomas, R.J., Wind, Y., Symbiotic Innovation: Getting the most out of Collaboration. In: Evolution
of Innovation Management: Trends in an International Context, Editors Brem, A, Viardot, E.,
Palgrave Macmillan, 2013
4) *** Ghid pentru implementarea n Romnia a conceptului de cluster inovativ, Irecson, Bucureti
2009