Sunteți pe pagina 1din 10

C6- Managementul inovrii

Maria Popescu

Cuprins
. Structuri interne pentru inovare
. Structuri colaborative
. Parteneriate i reele de inovare

OBIECTIVE
Clarificarea rolului structurilor interne specializate n cercetare-dezvltare-inovare;
Descrierea diversitii structurilor colaborative interne i externe care particip la
procesele de inovare;
Sublinierea tendinelor de dezvoltare a structurilor de inovare n reea, definirea
conceptului de cluster.

6.1. Structuri interne pentru inovare


Fiecare epoc are nevoie de structuri adecvate ritmului ei.
Crearea unui cadru organizaional adecvat este o problem fundamental n cadrul
managementului inovrii.
n percepia comun, gsirea i introducerea noului n ntreprinderi presupune existena unor
compartimente specializate, laboratoare i alte structuri similare. Crearea unor compartimente
specializate de cercetare-dezvoltare are la baz principiile organizrii tiinifice a ntreprinderii,
formulate de Fayol i Taylor. (Popescu, M., 2001) Astfel de structuri exist de regul n
ntreprinderile mari, i includ, dup caz, subdiviziuni organizatorice de tipul: birou de studii (pentru
proiectare de produse), birou de metode (pentru proiectare de tehnologii), laborator de ncercri,
oficiu de transfer de tehnologii etc.

Cele mai multe studii referitoare la structurile de inovare sunt concentrate pe


organizaiile multinaionale, care au o contribuie semnificativ la introducerea noului i
transformarea societii. Acestea dispun de capitaluri mari, avnd capacitatea de a-i
dezvolta compartimente proprii de cercetare-dezvoltare i de a-i asigura o infrastructur
adecvat i personal calificat.
Organizarea pentru cercetare din firmele mari nu se nscrie n abloane, existnd trei
tipuri de structuri: structura centralizat cu compartimente de cercetare create la nivelul

C6- Managementul inovrii


Maria Popescu
companiei; structura descentralizat n care cercetarea este coordonat exclusiv la
nivelul diviziilor sau al unitilor de afaceri; structur hibrid. (N.S. Argyresi, B.S.
Silverman, 2004).
n ultimele decenii, n contextul globalizrii, tendina este de extindere i
descentralizare a structurilor interne de cercetare-dezvoltare-inovare ale marilor companii
transnaionale, fiind create laboratoare nu doar la sediul lor central, ci i la nivelul
subsidiarelor. Statistici recente arat internaionalizarea semnificativ a investiiilor n
cercetare-dezvoltare-inovare ale companiilor multinaionale, n special pe pieele emergente,
care ofer perspective de cretere interesante. (Raport UNCTAD, 2011) De exemplu,
structura de inovare a companiei Danone, lider mondial pe segmentul de produse lactate
proaspete, cuprinde dou centre internaionale principale, patru centre specializate i 55 de
uniti locale de cercetare-dezvoltare n ntreaga lume. (http://www.danone.com/)
Extinderea reelei i misiunea structurilor de inovare create n ntreprinderile
multinaionale depind de strategia lor de inovare, dar i de caracteristicile mediului din rile
gazd. Dar ca not general, descentralizarea structurilor de inovare asigur o conexiune mai
bun cu piaa, asumarea mai multor responsabiliti i valorificarea superioar a resurselor la
nivelul subsidiarelor. (R. Narula, 2003, L. Arzumanyan et al, 2011)

n ntreprinderile mici, crearea unor compartimente distincte de cercetare-dezvoltareinovare nu se justific din punct de vedere economic. n acest caz, introducerea noului se
realizeaz, de regul, prin intermediul unor structuri temporare (echipe de proiect) interne sau
externe, n cazul proceselor externalizate.
Echipele de proiect reprezint entiti structurale temporare, constituite din mai multe
persoane, de regul din grupuri/ compartimente diferite care efectueaz activiti n cadrul
aceluiai proiect. Astfel de structuri se creeaz pentru rezolvarea problemelor complexe,
extraordinare, cu care se confrunt organizaia, introducerea noului nscriindu-se n aceast
categorie.
n ntreprinderile mari, echipele de proiect coexist alturi de structurile specializate de
cercetare-dezvoltare-inovare. Indiferent dac proiectele de schimbare se realizeaz n cadrul unor
compartimente specializate sau nu, realizarea fiecrui proiect este coordonat de un director/ manager
de proiect, dar de regul exist i alte funcii de sprijin i coordonare a inovrii la nivelul
managementului superior. Astfel de structuri de sprijin pot fi create i la nivelul diviziilor.

6.2. Structuri colaborative


Inovarea este un efort comun; reeaua va fi o parte important
a Sistemului de management al inovrii.
n contextul inovrii deschise, schimbrile organizatorice sunt determinate i de extinderea
participrii la inovare a personalului firmei, respectiv a unor persoane i structuri externe. ntr-un

C6- Managementul inovrii


Maria Popescu

studiu recent (R.I. Thomas, Y. Wind, 2013), autorii identific cinci tipuri de colaborare, cu referire
la domeniul afacerilor (Fig.5.2). Primul tip, colaborarea intern, se refer la participarea la
inovare a mai multor entiti, persoane sau compartimente din cadrul organizaiei. De asemenea,
este necesar interaciunea cu persoane sau entiti din afara organizaiei, cel mai important tip de
colaborare extern fiind colaborarea cu clienii. Al treilea tip se refer la reele care includ
furnizorii i ali parteneri de pe lanul valorii. De asemenea, prin utilizarea internetului poate fi
extins colaborarea prin participarea oricrei firme sau alt parte interesat la generarea de idei i
alte surse de valoare. Ultima categorie are n vedere creterea importanei colaborrii n contextul
concentrrii pe problemele mediului i integreaz structuri i reprezentani ai comunitii i alte
structuri de protecie a mediului.

Colaborare referitoare la mediu


Colaborare deschis
Colaborare pe lanul valorii
Colaborare cu clienii
Colaborare
intern

Fig.6.2. Forme de colaborare pentru inovare


(Sursa: Thomas, R.J., Wind, Y, 2013)

n Fig.6.2 se prezint schematic cele cinci tipuri de colaborare pentru inovare, care sunt
descrise cu mai multe detalii n continuare.

Colaborarea intern
Participarea angajailor la realizarea proceselor de schimbare se face prin dezvoltarea unor
structuri i instrumente care favorizeaz participarea larg a ntregului personal la procesele de
inovare. n acest sens poate fi amintit implementarea sistemelor de management al ideilor, care au ca
scop stimularea i valorificarea creativitii personalului. Propunerile pot fi naintate individual, de
fiecare angajat al firmei, sau n echip, n conformitate cu procedurile adoptate, care reglementeaz
nregistrarea, evaluarea i aplicarea ideilor, precum i recompensarea angajailor. Rezolvarea
modern a managementului ideilor const n crearea unor platforme software colaborative, soluie
aplicat cu succes de numeroase firme.

C6- Managementul inovrii


Maria Popescu

Aceast abordare este n relaie cauzal cu alte dimensiuni ale structurii organizatorice,
referitoare la sfera de atribuii a personalului, comunicarea interdepartamental, accesul la
informaii, metodele de lucru, regulile i normele ce stau la baza activitii n cadrul organizaiei.
Conform studiilor de specialitate, diviziunea activitilor pe departamente specializate,
specific organizrii clasice, este un factor care introduce bariere de comunicare i frneaz
participarea la procesele inovaionale a unor persoane din alte compartimente. Implicarea unui
strin nu este vzut ca un ctig pentru ntreprindere, ci ca un afront la adresa specialitilor, o
astfel de situaie fiind adesea conflictual. Acest fenomen de respingere a ideilor noi este cunoscut
sub denumirea de sindromul not invented here. El apare n organizaiile cu structuri clasice nu
numai datorit specializrii compartimentelor, ci i pe verticala conducerii, procesul de nnoire i
valorificarea ideilor fiind dependente de nivelul ierarhic care le iniiaz. In general, participarea
salariailor de la nivelurile inferioare la rezolvarea problemelor este mic, dei multe dintre
problemele tehnico-organizatorice specifice produciei pot fi mai uor rezolvate cu ajutorul lor.
(Popescu, M., 2001, A. Lam, 2011)
Structurile organizatorice trebuie s ajute la depirea barierelor orizontale i verticale care
frneaz inovarea. Structurile trebuie s fie flexibile i s asigure accesul liber la informaii,
comunicarea transfuncional i implicarea personalului la inovare. Acestea sunt caracteristici ale
formelor moderne de organizare care au fost promovate pe scar larg, ndeosebi n ultimele
decenii, bazate pe definirea mai larg a rolurilor angajailor, munca n echip i deschiderea spre
schimbare.
Crearea acestor forme noi de organizare favorizeaz dezvoltarea n organizaii a unor
atitudini antreprenoriale, individuale i de grup. Sintagma organizaie intreprenorial este
utilizat n teorie i practic pentru a defini un astfel de cadru organizaional, favorabil implicrii
personalului la gsirea de soluii noi i implementarea acestora. (vezi 2.4)
n domeniul economic interesul pentru intraprenoriat este mai vechi. Apple, 3M, P&G i
Google sunt patru exemple de firme intraprenoriale, ale cror performane din inovare le asigur
meninerea pe o poziie de lider pe piaa mondial. Comentariile de mai jos prezint principalele
norme organizaionale implementate la compania 3M, care fac posibil participarea larg a
personalului la procesul de transformare i nnoire.

3M (abreviere de la denumirea Minnesota Mining and Manufacturing Company) este o


companie american multinaional, cu circa 88.000 angajai, cu activitate n peste 70 de
ri, care realizeaz o producie diversificat, peste 55.000 de produse, incluznd: adezivi,
laminate, materiale electronice, produse medicale, produse de ntreinere a mainilor,
circuite electronice i fime optice. (www.3m.com)
Sistemul intraprenorial nu este un accident la 3M: compania ncurajeaz inovaiile
printr-o serie divers de metode de conducere. Este important de evideniat c firma include
inovaia n sistemul de planificare curent i de perspectiv. De exemplu, unul dintre
obiective este de a realiza peste 30% in venituri din vnzarea produselor noi asimilate n

C6- Managementul inovrii


Maria Popescu
ultimii 4 ani (obiectiv pe termen lung). Prin introducerea acestui el, conducerea subliniaz
c inovaia este important, c produsele noi sunt necesare i ateptate.
Realizarea acestui obiectiv este sprijinit prin norme organizatorice care favorizeaz
implicarea personalului n procesul de transformare i nnoire. Mai importante sunt: regula
15%, ce permite tuturor angajailor implicai n activiti creative s utilizeze 15% din
timpul lor de munc pentru dezvoltarea unor idei de produse noi; regula 80 20, conform
creia pn la 80% din resursele necesare dezvoltrii ideilor noi se asigur prin utilizarea
echipamentelor i materialelor companiei; sistemul de recompense, compania 3M ofer o
palet larg de stimulente pentru inovatori, ncepnd cu plata propriu-zis i terminnd cu
premierea n cadrul unor festiviti speciale Practicarea eecului tolerat este de
asemenea o regul important. Citndu-l pe William McKnight, un oficial al consiliului de
direcie de la 3M, greeli se vor mai face, dar aceste eecuri nu sunt att de grave, privite
n perspectiv, fa de deciziile conducerii prin care se impune angajailor exact ce i cum
trebuie s fac.
Circulaia larg a informaiilor ntre nivelurile ierarhice i ntre departamente, printr-o
reea de transfer a informaiilor ce trece peste cadrul organizaional tradiional, reprezint
unul dintre ingredientele importante ale organizaiilor intraprenoriale. 3M dispune de o
vast reea de schimb de informaii, att oficial, ct i neoficial. Ultima categorie
cuprinde cluburile pasionailor (hobby club), sponsorizate de firm, i alte activiti
recreative care adun grupurile de angajai. (Russell, D.R.)

Comentariile de mai sus subliniaz importana elementelor de organizare pentru dezvoltarea


unui mediu intern care s permit participarea personalului la inovare. n strns legtur cu aceste
aspecte este dezvoltarea competenelor personalului i a unei culturi organizaionale adecvate,
aspecte prezentate n cap.7.
Colaborarea cu clienii
Firmele pot utiliza idei noi nu doar din interior, ci i din afar, n primul rnd de la clieni.
Dezvoltarea unor relaii strnse cu clienii nu este nou, sunt uzuale sondajele realizate pentru
identificarea cerinelor i cunoaterea percepiei clienilor asupra calitii produselor i serviciilor.
Dar participarea clientului la procesele de schimbare s-a extins considerabil, n special n ultimele
decenii, prin introducerea unor forme noi de comunicare a organizaiilor cu clienii.
Un numr tot mai mare de companii au integrat tehnici de implicare a clientului n inovare,
ca parte a procesului de afaceri i de marketing. La aceasta a contribuit i dezvoltarea reelelor
informatice de comunicare, care faciliteaz interaciunile cu clienii. Tehnologiile informatice au
fcut posibil extinderea sistemelor de inovare crowdsourced, prin care un bazin larg de
consumatori este invitat s sugereze idei i/ sau s rspund provocrilor specifice de dezvoltare
a acestora. Platformele web reprezint instrumente utilizate n reelele de inovare ale
organizaiilor de succes: companii precum Dell, Microsoft i IBM utilizeaz astfel de aplicaii,
care se dovedesc a fi cea mai eficient modalitate de producere a inovaiilor. (K. Morrison, 2009)
Un scurt comentariu este prezentat mai jos, referitor la IBM.

C6- Managementul inovrii


Maria Popescu

Iniiativa crerii unei platforme de inovare la IBM dateaz din anul 2001, fiind
gndit, iniial, ca mediu de comunicare pentru inovarea intern. Obiectivele platformei
erau de a captura i explora informaiile i cunotinele interne prin noi metode de
comunicare, facilitnd inovarea i dialogul transfuncional n cadrul firmei.
Platformele web au favorizat organizarea unor sesiuni ample de brainstorming,
(mass parallel conference), online, denumite Innovation Jam. Implementarea acestor
aplicaii a fcut posibil participarea unui numr mare de oameni la procesul de creaie.
Compania a decis s organizeze o inovaie "Jam" pentru a accelera lansarea unor noi
tehnologii. Compania a dezvoltat acest concept n 2001: pe parcursul a trei zile, angajaii
au cutat rspunsuri la ntrebri de fond, folosind un grup de aviziere interconectate i
pagini Web pe intranetul IBM. De la nceput, acest proces a angajat zeci de mii de
oameni, iar sesiunile ulterioare au contribuit la clarificarea valorilor IBM i
mbuntirea activitii. Ediia din 2006 a aplicaiei Innovation Jam a fost cea mai mare
sesiune IBM de brainstorming online, care a reunit peste 150.000 de angajai, clieni i
ali participani din 104 ri i 67 de companii. Extinderea participrii prin antrenarea
unui spectru larg de pri interesate (clieni, parteneri, furnizori, reprezentani ai
mediului academic etc.) a adgat noi perspective asupra problemelor i provocrilor cu
care se confrunt IBM. Pentru dezvoltarea ideilor, IBM i-a asumat o investiie total de
100 mil. $, pentru dezvoltarea de servicii i produse noi.
Conform declaraiei oficialilor (interviu cu Leam Cleaver, 2009), platformele Jam au
schimbat dramatic i rapid sistemul de management i cultura organizaional, ajutnd
IBM s-i ating elul de a deveni inovatorul inovatorilor (innovators innovator).
Acestea sunt folosite n mai multe scopuri, de la transformarea organizaional, la
captarea celor mai bune practici i rezolvarea unor probleme globale ale societii. (IBM
Jam Events, https://www.collaborationjam.com/)

6.3. Parteneriate i reele de inovare


O reea bun poate lega i spori competenele tuturor organizaiilor partenere.
Parteneriatele cu alte organizaii reprezint o alt component a sistemelor moderne de
inovare, alturi de implicarea angajailor i a clienilor, i se realizeaz sub o diversitate de forme.
n condiiile creterii cheltuielilor i riscurilor asociate inovrii, din ce n ce mai mult procesele
de cercetare, dezvoltare, difuzare i valorificare a ideilor includ resurse colective, intelectuale,
financiare i tehnologice.
Corporaiile cele mai importante dezvolt activiti semnificative de cercetare-dezvoltare n
colaborare cu alte organizaii. Boeing, General Electric, IBM, Intel, Microsoft, Philips, Siemens
sunt doar cteva exemple. Comentariul de mai jos se refer la Compania Boeing i arat
legturile multiple ale acesteia cu universiti, companii, instituii publice, organizaii
neguvernamentale, pentru realizarea unor activiti de cercetare-dezvoltare-inovare.

C6- Managementul inovrii


Maria Popescu
O atenie deosebit se acord pretutindeni n lume parteneriatelor dintre universit i i
industrie. Colaborarea dintre universiti i companii este de peste un secol, dar creterea spre o
economie global bazat pe cunoatere a intensificat necesitatea unor parteneriate strategice
care trece dincolo de finanarea tradiional a unor proiecte de cercetare discrete. Universitile
de cercetare de nivel mondial sunt n prima linie n astfel de parteneriate, avnd rolul de centru
vital de competen pentru a ajuta la soluionarea provocrilor sociale i la creterea economic.
Crearea de parteneriate strategice industrie-universiti poate mbunti substanial climatul de
inovare al Europei. Viitoarele programe ale Uniunii Europene n materie de educaie (Erasmus
pentru toi) i de cercetare i inovare (Orizont 2020) vor asigura c astfel de interaciuni sunt
ncurajate i exploatate pe deplin.

Colaborarea extins dintre organizaii mbrac forma parteneriatelor bilaterale sau multi
actor, tendina fiind de dezvoltare a structurilor de tip reea.
Crearea structurilor de tip reea vine ca rspuns la provocrile i dinamica mediului de
afaceri, la nevoia organizaiilor de a identifica complementariti i de a-i uni potenialele de
care dispun pentru a crea sinergii n vederea obinerii de beneficii, individuale i comune.
Creterea numrului ntreprinderilor mici i mijlocii i tendina de globalizare a afacerilor au
determinat emergena reelelor de colaborare i creterea capacitii acestor structuri de a face
fa cu succes contextului economic turbulent i complex. Totodat, dezvoltarea tehnologiilor
informatice i de comunicare, platformele de software open source i tehnologiile de
comunicare mobil, au favorizat dezvoltarea reelelor de inovare dintre companii, respectiv cu
clienii i partenerii acestora.
n cadrul reelelor colaborative pentru inovare un loc important ocup structurile de tip
Cluster.
Conceptul de cluster are o istorie destul de ndelungat, atribuindu-i-se mai multe
denumiri: pol de competitivitate, aglomerare industrial. (Ghid, 2009) Conform Cadrului
comunitar pentru ajutor de stat pentru cercetare i dezvoltare, clusterele reprezint grupri de
ntreprinderi independente (start-up-uri, ntreprinderi mici, mijlocii i mari, precum i organizaii
de cercetare), activnd ntr-un domeniu i areal specific n scopul stimulrii activitilor
inovatoare prin promovarea interaciunilor intensive, accesul la faciliti comune, schimburi de
experien i cunoatere i prin contribuia la transferul de tehnologie, networking i diseminarea
informaiilor n rndul organizaiilor din cluster. (Ghid, 2009) Definiia clusterului este ntlnit
i n legislaia din Romnia: o grupare de productori, utilizatori i/ sau beneficiari, n scopul
punerii n aplicare a bunelor practici din Uniunea European n vederea creterii competitivitii
operatorilor economici. (HG 918:2006 Programul Impact)
Clusterele reprezint forme moderne de organizare favorabile transferului tehnologic i
inovrii, care asociaz de regul urmtoarele categorii de parteneri:
- universiti, institute de cercetare, centre de formare profesional care furnizeaz
produse, procese i servicii inovative;

C6- Managementul inovrii


Maria Popescu

- industria, n special IMM-uri (inclusiv firme mici de tip start-up i spin-off) - care
reprezint cererea de inovare, iar ntr-un caz ideal ar trebui s determine i s absoarb oferta mai
sus menionat;
- autoriti cu competene n facilitarea proceselor de inovare (autoriti centrale, regionale
i locale) care au rolul de a asigura condiiile cadru ale unei dezvoltri economice armonioase.
Acestor tipuri de actori li se asociaz adesea organizaii catalizator entiti specializate n
domeniul transferului tehnologic i al inovrii i firme de consultan.
Odat cu accentuarea fenomenului de globalizare i creterea competitivitii pe pieele
naionale, europene i internaionale, apartenena la un cluster inovativ devine un avantaj real
pentru ntreprinderile mici i mijlocii, ca urmare att a accesului uor la rezultatele cercetrii n
vederea implementrii acestora de tehnologii i produse noi, ct i a strategiilor comune de
dezvoltare. (Coni, 2013)
Dezvoltarea structurilor de tip cluster are la baz politici naionale i regionale politici de
cercetare i inovare, politici industriale i pentru IMM-uri, promovate pentru impulsionarea
comportamentului antreprenorial. La nivelul Uniunii Europene, clusterele de inovare sunt
considerate motorul dezvoltrii economice i inovrii, acestea reprezentnd un cadru propice
de dezvoltare a afacerilor, de colaborare ntre companii, universiti, instituii de cercetare,
furnizori, clieni i competitori situai n aceeai arie geografic (local, regional, naional,
trans-naional). Dezvoltarea clusterelor este susinut prin programe de finanare i structuri de
coordonare i control, avnd la baz strategiile i politicile europene n domeniul cercetriidezvoltrii i inovrii, care urmresc ncurajarea colaborrii dintre entitile localizate n aceeai
regiune.

n UE, n perioada 2007-2013, fonduri importante au fost alocare pentru sprijinirea


iniiativelor i infrastructurilor de tip cluster. n prezent, se estimeaz c n Europa exist peste
500 de astfel de structuri. Pentru monitorizarea acestui fenomen, Comisia European a nfiinat,
n anul 2006, Observatorul European al Clusterelor, al crui obiectiv este de a informa factorii
de decizie interesai asupra clusterelor europene i a politicilor din acest domeniu, informaiile
putnd fi obinute de pe pagina web a observatorului (www.clusterobservatory.eu).
n Romnia, la ora actual, exist la nivel naional 47 de clustere (referin la anul 2012),
reprezentnd structuri bazate pe acordurile de parteneriat ale unor organizaii din cele patru
domenii: industrie, cercetare, autoriti publice, organizaii catalizator. Dintre acestea, 21 sunt
membre ale Asociaiei Clusterelor din Romnia, organism reprezentativ la nivel naional
(www.clustero.eu). Scopul asociaiei const n promovarea, relansarea i dezvoltarea economic
a Romniei prin susinerea crerii, dezvoltrii i cooperrii ntre clustere la nivel regional,
naional i internaional.

C6- Managementul inovrii


Maria Popescu

Alte structuri care sprijin inovarea colaborativ sunt parcurile tiinifice i tehnologice i
incubatoarele de afaceri. Aceste organizaii au scopul de a mbunti legturile dintre cercetare i
industrie, uurnd accesul comun la faciliti i echipamente, expertiz i angajai cu competene
specifice domeniilor la care se refer inovarea.

Concluzii
Crearea unui cadru organizaional adecvat este o problem fundamental n cadrul
managementului inovrii. Comentariile pe aceast tem relev tendinele actuale privind evoluia
structurilor pentru inovare, putnd fi sintetizate astfel:

n percepia comun, gsirea i introducerea noului n ntreprinderi presupune existena


unor compartimente specializate, laboratoare i alte structuri similare.

Forma modern de organizare a activitilor de cercetare-dezvoltare-inovare este echipa


de proiect.

Indiferent dac proiectele de schimbare se realizeaz n cadrul unor compartimente


specializate sau nu, realizarea fiecrui proiect este coordonat de un director/ manager de
proiect, dar de regul exist i alte funcii de sprijin i coordonare a inovrii la nivelul
managementului superior, precum i specialiti n inovare care ajut echipele de inovare.

n contextul inovrii deschise, schimbrile organizatorice sunt determinate i de


extinderea participrii la inovare a personalului firmei, respectiv a unor persoane
i structuri externe.

Participarea angajailor a inovare se face prin implementarea de structuri i


intrumente de management adecvate, care favorizeaz dezvoltarea n organizaii a unor
atitudini antreprenoriale, individuale i de grup.

Dei nu este nou, implicarea clienilor n inovare s-a extins considerabil n


ultimele decenii, ideile provenite de la clieni avnd o pondere mare n rata de
inovare a companiilor de succes;

Dezvoltarea tehnologiilor informatice este catalizatorul sistemelor de inovare


crowdsourced, prin care un bazin larg de consumatori este invitat s sugereze
idei i/ sau s rspund provocrilor specifice de dezvoltare a acestora.

Extinderea inovrii n parteneriat, ntre dou sau mai multe organizaii, este o alt
caracteristic a sistemelor moderne de inovare, cu efecte directe asupra eficacitii
i eficienei proceselor de inovare.

Colaborarea extins dintre organizaii mbrac forma parteneriatelor bilaterale


sau multiactor, tendina fiind de dezvoltare a structurilor de tip reea.

n cadrul reelelor pentru inovare un loc important ocup structurile de tip


Cluster, forme moderne de organizare favorabile transferului tehnologic i

C6- Managementul inovrii


Maria Popescu

inovrii, care asociaz, de regul: universiti i institute de cercetare care


furnizeaz produse i procese noi; uniti industriale, n special IMM-uri - care
reprezint cererea de inovare; autoriti cu competene n facilitarea proceselor de
inovare care au rolul de a asigura condiiile cadru ale unei dezvoltri economice
armonioase.

Alte structuri care sprijin inovarea colaborativ sunt parcurile tiinifice i


tehnologice i incubatoarele de afaceri.

Teme de discuie
1.

Structurile clasice de cercetare-dezvoltare-inovare, evoluie,


dezavantaje.

2.

Principiile noi de organizare, rolul echipelor de inovare n


organizarea flexibil.

3.

Participarea angajailor la inovare, organizaii intraprenoriale,

4.

Dezvoltarea participrii clienilor la inovare, sistemelor de inovare


crowdsourced.

5.

Conceptul de cluster, structur i funcii, exemple.

Bibliografie de baz
1) Popescu, M., Managementul proceselor de cercetare-dezvoltare, Editura Universitii Transilvania
din Braov, 2001
2) Russell, D.R. - Corporaia 3M. Lecii despre succesul unei organizaii intraprenoriale. In:
Businesstech Internaional nr.13
3) Thomas, R.J., Wind, Y., Symbiotic Innovation: Getting the most out of Collaboration. In: Evolution
of Innovation Management: Trends in an International Context, Editors Brem, A, Viardot, E.,
Palgrave Macmillan, 2013
4) *** Ghid pentru implementarea n Romnia a conceptului de cluster inovativ, Irecson, Bucureti
2009