Managementul Relatiilor Cu Clientii

UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE CONTABILITATE I FINANE

CMPULUNG MUSCEL
MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII
SUPORT DE CURS DESTINAT STUDENILOR DE LA

SPECIALIZAREA: ADMINISTRAREA AFACERILOR
an III ZI , ID
Lect. univ. drd. LAURENIA AVRAM
laura.avram@yahoo.com
PDF Created with deskPDF PDF Writer - Trial :: http://www.docudesk.com
CUPRINS:
Capitolul I. Managementul relaiilor cu clienii cheia succesului n afacerile
actuale ...........................................................................................................................3
1.1 Prezentarea conceptului de management a relaiilor cu clienii ...............................4
1.2 Orientarea firmelor spre clieni - tendin major n noua economie ....................11
1.3 Influena creterii exigenelor clienilor asupra comportamentului lor de
cumprare ...............................................................................................................15
Teste gril de evaluare a cunotinelor .........................................................................19
Capitolul II. Managementul valorii clienilor dimensiunea economic a
managementului relaiilor cu clienii .......................................................................22
2.1 Valoarea de via a clienilor ..................................................................................22
2.2 Managementul operaional al relaiilor cu clienii .................................................23
Capitolul III. Planificarea i organizarea unui proiect CRM .................................38
3.1 Planificarea succesului unui proiect de management a relaiilor cu clienii ..........38
3.2 Organizarea unui proiect CRM cu aplicaia Microsoft Project ..............................46
Capitolul IV. Implicaiile noilor tehnologii ale informaiei n managementul
relaiilor cu clienii .....................................................................................................60
4.1 Externalizarea managementului relaiilor cu clienii n condiiile dezvoltrii
tehnologiilor informatice ..............................................................................................62
4.2 Depozitele de date nucleul sistemelor informatice destinate managementului
relaiilor cu clienii .......................................................................................................66
Capitolul V. Proiectarea unui software destinat managementului relaiilor cu
clienii ..........................................................................................................................75
5.1 Definirea specificaiilor de proiectare i implementare a sistemului informatic
CRM .............................................................................................................................75
5.2 Testarea funciei de analiz multidimensional a datelor implementate n cadrul
software-ului CRM prin tehnica OLAP .......................................................................81
Bibliografie ..................................................................................................................88
Capitolul I
Managementul relaiilor cu clienii cheia succesului n afacerile
actuale
Rapiditatea i adaptabilitatea la schimbare sunt cuvintele-cheie ale afacerilor

mileniului III. Informaiile, transmise n timp real, permit firmelor s anticipeze
nevoile clienilor lor i evoluiile pieei mondiale, pentru a face fa concurenei tot
mai puternice. Organizaiile descoper acum faptul c Peter Drucker a fost un
vizionar afirmnd c n centrul strategiei oricrei firme se afl clientul. Noua
economie presupune relaii puternice i durabile cu clienii, modul de gestionare a
acestora cu ajutorul noilor tehnologii ale informaiei constituind un element major
al creterii competitivitii firmelor.
Cu toate c majoritatea lucrrilor de management i marketing editate de-a
lungul timpului evideniaz importana focalizrii strategiilor de afaceri asupra
clienilor, remarcm faptul c nceputul noului mileniu marcheaz o explozie a
numrului de cri care abordeaz managementul relaiilor cu clienii, n condiiile
n care apariia i dezvoltarea exponenial a numeroase tehnologii i sisteme
software au generat oportuniti de gestiune eficient a clienilor.
Managementul relaiilor cu clienii a devenit, n condiiile dezvoltrii
tehnologiilor informatice, un domeniu de maxim interes pentru cercettorii din
ntreaga lume. Organizaiile din toate sectoarele de activitate investesc sume
importante n colaborri cu firme de consultan specializate i furnizori de soluii
IT pentru crearea unor infrastructuri de gestiune informatizat a relaiilor cu
clienii.
Organizaiile romneti trebuie s se adapteze rapid tendinei globale de
focalizare a strategiilor de afaceri pe managementul clienilor pentru a face fa
competiiei firmelor multinaionale, care aplic cu succes principiile acestei
abordri. n numeroase firme din Romnia se creeaz confuzii privind acest
concept. Pentru unele, managementul relaiilor cu clienii nseamn doar
implementarea unei programe de loialitate, pentru altele crearea unei baze de date
cu informaii despre clieni cu ajutorul crora se poate realiza o segmentare mai
fin a pieei, ns puine au implementat sisteme de relaii cu clienii integrate i au
o idee clar despre cum trebuie utilizat tehnologia informaiei n managementul
relaiilor cu clienii. Principala cauz care mpiedic crearea sistemelor
informatizate de gestiune a relaiilor cu clienii este alocarea unor sume reduse din
bugetele firmelor pentru nfptuirea acestui obiectiv, fapt datorat mentalitii
majoritii managerilor romni care au o viziune pe termen scurt i mediu i sunt
orientai mai mult spre latura financiar obinerea rapid a unui profit dect
spre crearea i dezvoltarea de relaii cu clienii pe termen lung, care asigur

condiiile expansiunii afacerilor.
1.1 Prezentarea conceptului de management a relaiilor cu clienii
Managementul relaiilor cu clienii (concept consacrat n literatura de
specialitate i practica afacerilor sub denumirea CRM - Customer Relationship
Management) s-a dezvoltat ntr-un element major al strategiei de afaceri a
numeroase firme i se bazeaz pe crearea si dezvoltarea unor relaii personalizate
cu clienii n scopul creterii profitabilitii acestora. O strategie de tip CRM1
permite o adaptare rapid a comportamentului organizaional la schimbrile
aprute pe pia, astfel nct firma care o aplic va putea satisface mult mai bine
doleanele si exigenele clienilor si, pe parcursul etapelor ciclului de via al
acestora: creterea bazei de date clieni prin programe de atragere, elaborarea unor
strategii de fidelizare a clienilor existeni i creterea profitabilitii acestora prin
vnzri adiionale i ncruciate.
Managementul relaiilor cu clienii desemneaz stabilirea, meninerea,
dezvoltarea i optimizarea relaiilor ntre o organizaie i clienii si i se
focalizeaz pe nelegerea i satisfacerea doleanelor i exigenelor clienilor,
elemente care sunt plasate n centrul strategiei de afaceri a oricrei firme
performante. n contextul afacerilor actuale, caracterizate prin hiperconcuren pe
toate tipurile de piee i globalizare, a devenit strategia de succes care asigur
atragerea i loialitatea clienilor.
Managerii firmelor performante pleac de la principiul este mai greu s cucereti
un client dect sa menii unul existent, iar n sprijinul acestei idei vin cercetrile
efectuate2 privind costurile implicate de aceste dou alternative; cele determinate
de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcie de ramur i
produs dect cele implicate de fidelizarea unui client existent. De asemenea, s-a
constatat c 1 USD investit in publicitate va aduce pe termen lung 5 USD, n timp
ce 1 USD investit in strategii CRM, n special in fidelizarea clienilor va aduce pe
termen lung 60 USD3.
Managementul relaiilor cu clienii presupune identificarea i analiza
nevoilor i comportamentului clienilor n vederea dezvoltrii unor relaii ct mai
solide cu acetia. Clienii fideli reprezint cel mai puternic avantaj competitiv al
D. Peppers, M. Rogers The One to One Future: Building Relationships with One Customer at a Time,
Currency, New York, 1999
2
R. Frederick LEffet Loyaut, Ed. Dunod, Paris, 2002
3
studiu realizat de compania de consultan n domeniul CRM - CREATIVE GOOD, publicat pe portalul:
www.creativegood.com
unei companii ntruct ei reprezint o parte a pieei inaccesibil concurenilor, dac

sunt gestionai eficient.
Cu cteva decenii n urm satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa
unui marketing eficient. S-a observat ns c acetia migreaz cu uurin de la un
productor la altul, fapt ce a impus fidelizarea clienilor prin diferite aciuni si
programe de marketing, concepute pe baza oferirii unor avantaje cum ar fi oferte
promoionale, reduceri de pre, carduri de fidelitate etc. n ultima perioad ns se
impun din ce n ce mai multe strategiile care determin entuziasmul clienilor, care
poate fi determinat prin oferte personalizate, care genereaz transmiterea sa n
grupurile sale de referin.
III ENTUZIASMUL CLIENILOR
II FIDELIZAREA CLIENILOR
I SATISFACEREA CLIENILOR
Fig 1.1 Etapele abordrii clienilor din perspectiva managementului relaiilor cu clienii
Adoptarea unui proiect de management a relaiilor cu clienii este

determinat de recunoaterea faptului c relaiile personalizate cu clienii
reprezint unele dintre cele mai importante active ale firmelor, iar crearea unui
sistem informatic care s gestioneze aceste relaii individualizate determin un
avantaj competitiv materializat n creterea gradului de fidelizare i retenie a
clienilor.
Implementarea unei strategii de management a relaiilor cu clienii are drept
scop identificarea potenialilor clieni, atragerea acestora prin oferte personalizate,
fidelizarea lor i creterea profitabilitii acestora prin prelungirea ciclului lor de
via. O strategie CRM de succes necesit colectarea unui volum ct mai mare de
informaii obinute cu prilejul fiecrui contact cu clienii n depozite de date i
comunicarea proactiv, pe ct mai multe ci posibile cu clienii poteniali i actuali
(multi-channel marketing).
Majoritatea firmelor adopt o abordare orientat spre fidelizarea clienilor
dar constat c i concurenii lor procedeaz la fel, iar rezultatul const ntr-o lips
total de difereniere, n
loc de competitivitatea ateptat. nainte de a stabili satisfacia i fidelizarea
clienilor drept obiective de baz ale firmelor, acestea trebuie s tie c preferinele
i percepiile clienilor sunt rezultatul unui proces de nvare4. Obiectivul unei
strategii de management a relaiilor cu clienii este de a adapta firma la exigenele
clienilor astfel nct acest proces de nvare sa se efectueze n avantajul firmelor.
Unii specialiti n domeniul managementului relaiilor cu clienii5 sunt de prere c
o firm trebuie s-i concentreze eforturile pe clienii fideli, singurii care merit
relaii personalizate i ntr-o mai mic msur pe clienii adepi ai unui consum
alternant.
n ceea ce privete clienii ocazionali, acetia nu merit dect un tratament de
genul unui serviciu minimal destinat s ntrein reputaia mrcii.
Construirea relaiilor cu clienii reprezint un proces ndelungat. Un grup de
cercettori britanici6 au propus ideea scrii relaiilor, implicnd existena mai
multor etape n dezvoltarea relaiilor pe termen lung cu clienii. La baza acestei
scri se afl clienii poteniali, sau cu alte cuvinte, piaa int. Prin intermediul
campaniilor de marketing, firmele se strduiesc s-i transforme n clieni. n cadrul
acestui model, un client ocazional este un client care este predispus s migreze cu
uurin ctre ofertele concurenilor. Clienii constani sunt cei care ntrein relaii
de afaceri cu organizaiile n mod regulat, fiind satisfcui de nivelul calitii
produselor sau serviciilor achiziionate. Prin implementarea strategiilor de
management a relaiilor cu clienii, organizaiile transform clienii n suporteri,
iar fora relaiei devine evident i clienii au un ataament puternic fa de marc,
devenind promotorii ei, adic persoane care recomand mrcile fa de care
manifest loialitate grupurilor lor de referin. Publicitatea gratuit realizat de
ctre promotori are, n numeroase cazuri, efecte mai puternice asupra clienilor
poteniali dect tehnicile clasice de promovare. Ultima treapt a scrii este aceea n
care clienii sunt identificai conceptului de parteneri, firmele urmrind beneficii
reciproce, pe termen lung, n relaiile cu clienii. Stabilirea parteneriatului durabil
G. Carpentier Changer les regles du jeu, Les Echos, Paris, 1997
J. M. Lehu Fidlisation Client, Editions dOrganisations, Paris, 1996
6 A. Payne, M. Cristopher, M. Clark, H. Peck Relationship Management for
Competitive Advantage, Oxford Press, London, 1997
4
5
ntre organizaii i clienii si este consecina aplicrii strategiilor de afaceri

nvingtor nvingtor.
Fig. 1.2 Scara relaiilor dintre organizaii i clieni
O modalitate de definire a tipului de relaie pe care clienii doresc s o

ntrein cu firmele este matricea tipologiei relaiilor7, care evideniaz dac acetia
doresc ca relaia lor cu organizaia s fie de lung sau scurt durat, apropiat sau
distant. (figura 1.3)
Cuttorii de relaii sunt cumprtori care i doresc o relaie apropiat i
pe termen scurt cu firmele care le furnizeaz produsele sau serviciile de care au
nevoie. Acest tip de relaii se ntlnete frecvent n cazul strategiilor business-tobusiness, n care se urmrete un stabilirea unui parteneriat de afaceri ntr-o prim
etap. Dac ambii parteneri sunt mulumii de colaborare, relaia lor de afaceri se
va dezvolta.
Profitorii de relaii sunt clienii care profit de toate beneficiile unei relaii
pn n momentul n care gsesc o afacere mai convenabil. Companiile ncearc
s stimuleze loialitatea clienilor, oferindu-le diferite recompense, dar ei pstreaz
relaia numai pn cnd apare o oportunitate mai bun pe pia, pe care nu ezit s
o fructifice.
Clienii loiali sunt persoane care doresc o relaie pe termen lung cu o firm,
ns n acelai timp foarte apropiat; apreciaz valoarea care le este oferit i nu
sunt atrai de ofertele concurenilor. Aceast categorie de clieni este cea mai
profitabil pentru firme, astfel nct trebuie s li se acorde o atenie sporit.
Clienii ocazionali sunt cei care urmresc doar tranzacii punctuale, alegnd
de fiecare dat cea mai bun oportunitate; rata lor de migrare de la o marc la alta
este foarte ridicat, find cea mai sensibil categorie de clieni la reducerile de
preuri.
Aceast clasificare scoate n eviden faptul c un client poate dori diferite
forme de relaii cu o firm, n funcie de categoria produselor care le ofer. Este
extrem de important pentru organizaii s identifice tipurile potrivite de relaii
pentru diferitele segmente pe care le vizeaz, pentru a pune n practic cea mai
eficient strategie de management a relaiilor cu clienii
Conceptul de CRM a cptat o nou semnificaie la sfritul ultimului deceniu
a mileniului II8, fiind perceput ca o strategie prin care sunt gestionate relaiile
firmelor cu clienii cu ajutorul tehnologiei informaiei i comunicaiilor. Elementul
de legtur n dezvoltarea relaiilor cu clienii este reprezentat de fluxul
7
7 N.
Piercy Market-Led Strategic Change, Oxford Institute, Butterwoth Heinemann, 1998

R. Bly Business-to-business direct marketing, NTC Contemporary Publishing Book,
New York, 1998
8
B. Bergeron Essentials of CRM A Guide to Customer Relationship Management, John Wiley & Sons, New
York, 2002
informaional att datele interne, ct i cele externe referitoare la clieni, obinute

cu prilejul fiecrui tip de contact cu acetia, care ofer firmelor posibilitatea s
ofere o valoare mai mare clienilor. Informaiile extrase din contactele cu clienii
aurul digital - vor determina alegerea celor mai eficiente modaliti de deservire
a acestora. Nu sunt puine cazurile n care managerii afirm c sunt suprancrcai
cu informaii. Managerii performani sunt aceia care obin rapid informaiile de
care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor orientate ctre pia, ctre
satisfacerea n proporie de 100% a nevoilor clienilor.
n ultimii ani, dezvoltarea tehnologiei informaiei i disponibilitatea unui numr
impresionant de aplicaii au constituit un impuls extraordinar pentru CRM n
cadrul organizaiilor. Proiectarea sistemelor informatice destinate managementului
relaiilor cu clienii a devenit o prioritate pentru toate firmele care vor s
supravieuisac i s se dezvolte n mediul e-business9.
Managementul relaiilor cu clienii poate fi definit ca un proces iterativ ce se
deruleaz n 4 etape i care se bazeaz pe dezvoltarea n timp a relaiilor cu
clienii10:
Aceste patru etape presupun crearea unui proiect managerial care s implice
specialiti n marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare, finane i tehnologii
informatice i a unei infrastructuri informatice specifice, care s permit gestiunea
eficient a datelor referitoare la clieni, stocate n depozite de date CRM.
Din punct de vedere al datelor, managementul relaiilor cu clienii reprezint
o modalitate prin care o firm poate depozita ntr-un singur loc toate informaiile
despre clieni, eficiena vnzrilor, marketing, support tehnic, etc., la aceste
informaii avnd acces toate persoanele din cadrul departamentelor respective.
Un sistem informatic destinat managementului relaiilor cu clienii are dou
dimensiuni11: aplicaii care acioneaz ca o interfa ntre client i firm, pe de o
parte, i instrumente de dimensionare i cuantificare a relaiei stabilite ntre
companie i client, pe de alt parte.
Prima dimensiune presupune urmtoarele functionaliti: automatizarea
vnzrilor care include activiti precum administrarea listelor de clieni
poteniali i a ratelor de succes asociate; suport i service clieni ce presupune
gestiunea problemelor cu care se confrunt clienii i a nemulumirilor acestora;
automatizarea marketingului se refer la informatizarea unor activiti diverse
precum administrarea campaniilor de web-marketing, distribuirea de materiale
promoionale, utilizarea serviciilor unor centre de contact, etc. Cea de-a doua
S. Sleight Cum s trecem la e-business, Ed. Rao, Bucureti, 2002

M. Kaufman Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM,
Amacom, April 2001
11
M. Panait Despre CRM sau cum s faci dintr-un client un prieten, revista on-line www.markmedia.ro
10
dimensiune - Customer Intelligence Applications12 - se refer la cuantificarea

relaiei dezvoltate n vederea trasrii unei direcii viitoare de aciune pentru
companie. Aceast dimensionare se realizeaz n trei etape: obinerea de informaii
relevante de la clieni, analiza informaiilor obinute prin tehnici specifice de datamining13 i formularea unor previziuni ale comportamentului clienilor pe baza
acestei analize.
Managementul relaiilor cu clienii s-a transformat ntr-o filosofie de afaceri,
reprezentnd mult mai mult dect un proiect managerial i o infrastructur
informaional destinat creterii valorii clienilor i motivrii clienilor profitabili
n scopul de a deveni loiali14. Dintre obiectivele urmrite de firme n cadrul
programelor lor CRM, pot fi menionate: nelegerea nevoilor clienilor i chiar
anticiparea acestora, scderea ratei de migrare a clienilor prin creterea gradului
lor de satisfacie, motivarea clienilor de a deveni fideli prin oferte care s le
furnizeze i chiar s depeasc valoarea ateptat, atragerea de noi clieni prin
modaliti de comunicare on-line, utilizarea tehnologiilor informatice pentru
automatizarea forei de vnzare i mbuntirea service-ului acordat clienilor, etc.
Conform unei cercetri ntreprinse n luna octombrie 2003 de compania de
consultan Planete Client15 pe un eantion de 1.000 firme din Uniunea European,
52% dintre proiectele CRM derulate vizeaz o int de tip business-to-business,
23% se focalizeaz pe inte business-to-consumer i 25% pe inte mixte.
Fidelizarea clienilor este principalul obiectiv urmrit n cadrul strategiei
CRM pentru 43% dintre firmele incluse n eantionul de cercetare, n timp ce
atragerea noilor clieni este plasat n prim plan de 21% dintre firme, iar
concentrarea resurselor doar pe clienii profitabili reprezint o prioritate n cadrul
strategiei CRM pentru 14% dintre companiile anchetate.
1.2 Orientarea firmelor spre clieni - tendin major n noua economie

Orientarea spre client nseamn c tot ceea ce face un manager trebuie s se
ntemeieze pe grija de a-i ndeplini acestuia toate exigenele, indiferent dac este
un client foarte profitabil sau mai puin profitabil, indiferent dac este vorba de
sectorul public sau de o organizaie non profit. Acest lucru ar trebui s nsemne tot
ceea ce se realizeaz la nivel strategic stabilirea prioritilor, elaborarea deciziilor,
12
http://www.intelligententerprise.com/channels/customer
M. Berry, G. Linoff Data Mining Techniques for Marketing, Sales and Customer Relationship Management,
Willey Publishing Inc., Indianapolis, USA, 2004
14
J. Dych The CRM Handbook A Business Guide to Customer Relationship Management, Addison Wesley,
U.S., 2002
15
rezultatele cercetrii au fost prezentate pe site-ul: www.planeteclient.com i n revista Marketing direct
(www.directmarketing.fr), n noiembrie 2003
13
planificarea unor diferite tipuri de proiecte manageriale s se concentreze asupra

nevoilor n continu schimbare ale clienilor.
Caracteristicile principale ale acestei abordri care s-a impus n economia
actual sunt urmtoarele:
orientarea spre repetarea achiziiilor clienilor;
contacte frecvente i personalizate ntre firme i clieni;
concentrarea asupra valorii oferite clienilor;
atitudinea proactiv a tuturor angajailor n relaiile cu clienii;
nivelul ridicat al calitii serviciilor oferite clienilor;
scopul urmrit este ncntarea clienilor.
Principiile orientrii spre client vor domina misiunea n afaceri a oricrei
organizaii. Deservirea ireproabil a clienilor trebuie s reprezinte raiunea pentru
care exist firmele, determinnd loialitatea clienilor, care genereaz o
profitabilitate ridicat.
Adevratul capital al firmelor performante este reprezentat de suma
cunotinelor i experienelor acumulate n urma relaiilor cu clienii, care vor
determina valoarea lor de pia viitoare16.
Cele mai semnificative principii pe care se bazeaz o afacere profitabil, orientat
spre clieni sunt redate n figura
Ph. Kotler Marketing Insights from A to Z 80 concepts every manager needs to

know, John Wiley and Sons, New Jersey, 2003
16
Pentru a-i respecta promisiunile fcute clienilor, organizaiile i

conducerile lor trebuie s adopte o orientare spre client i s dea dovad de atenie
sporit fa de doleanele i exigenele acestuia, n toate etapele ciclului su de
via. Organizaiile care procedeaz astfel au mai mari anse s supravieuiasc n
perioadele dificile i s prospere n perioadele de cretere.
Un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute17, ne arat
c organizaiile care ajung s fie apreciate din punctul de vedere al serviciilor de
nalt calitate oferite clienilor i-au mrit cota de pia rapid i au obinut profituri
semnificativ mai mari dect concurenii cotai mai slab. Mai mult, studiul a artat
c pierderea a 2/3 dintre clienii companiilor a fost cauzat de indiferena fa de
acetia, manifestat n mai multe feluri; numai 9% dintre clieni si-au ales ali
furnizori din cauza preurilor mai mici oferite de acetia.
Slaba receptivitate fa de necesitile clienilor este costisitoare, uneori se cere
repetarea serviciului sau nlocuirea produsului cu deficiene, fr obinerea unui
venit suplimentar. Munca necesar rezolvrii reclamaiilor clienilor nseamn mult
din timpul preios al responsabililor CRM ai firmelor, dar i deteriorarea strii de
spirit a celor ocupai cu activitatea respectiv, ceea ce afecteaz negativ una dintre
cele mai importante active intangibile ale organizaiei: resursele umane. Dac o
organizaie capt reputaia de a nu fi demn de ncredere sau de a nu fi n stare sa
furnizeze servicii de un nivel calitativ superior, clienii ncep s adopte o atitudine
critic ntr-o prim faz, urmat de migrarea ctre concuren.
n trecut, clienii erau tratai cu destul de mult indiferen din mai multe
motive: fie c furnizorii erau puini, iar cumprtorii dispuneau de posibiliti
limitate de alegere a acestora, fie c posibilitile de difereniere erau limitate, fie
c piaa se dezvolta att de rapid nct firmele nu erau preocupate de satisfacerea
complet a consumatorilor. Dac o firm pierdea sptmnal o sut de clieni i
ctiga un numr aproximativ egal, activitatea ei era considerat satisfctoare.
Acest lucru nu reflect n fapt dect o bun circulaie a masei consumatorilor,
costurile implicate fiind mult mai mari dect daca respectiva firma i-ar fi pstrat
toi cei o sut de clieni fr a mai ctiga vreunul18.
Organizaiile performante acord o importan deosebit att mbuntirii
relaiilor cu partenerii din lanul de aprovizionare i desfacere, ct mai ales
stabilirii unor legturi mai strnse i mai durabile cu consumatorii finali. n ultimii
30 de ani au avut loc transformri semnificative n ceea ce privete managementul
relaiilor dintre firme, distribuitori i consumatori, care pot fi evideniate.
studiu prezentat pe web-site-ul Institutului de Planificare Strategic din Marea
Britanie, www.pimsonline.com
18
Ph. Kotler, B. Dubois, D. Manceau Marketing Management, Ed. Eyrolles, Paris, 2004
17
n prima etap (1970 1990), eforturile organizaiilor erau concentrate pe

valorificarea potenialului mrcilor de a atrage un numr ct mai mare de clieni,
iar relaiile ntre firme, distribuitori i clieni erau n general standardizate;
perioada 1990 2000 s-a caracterizat printr-o cretere a rolului distribuitorilor n
cadrul strategiilor de marketing ale firmelor, o colaborare mai strns ntre
departamentele firmelor implicate n managementul relaiilor cu clienii i o
utilizare frecvent a strategiilor de personalizare a ofertelor i mesajelor de
marketing. n prezent, colaborarea multi-funcional sistematic ntre firme, lanuri
de distribuie, firme de consultan i furnizori IT precum i integrarea strategiilor
de marketing i vnzri determin o cretere a valorii percepute de ctre clieni i
genereaz ncntarea acestora obiectivul primordial al managementului relaiilor
cu clienii.
Firmele trebuie s manifeste un interes sporit fa de determinarea
coeficientului de fidelitate al clienilor i s caute metode de a crete nivelul
acestuia. n acest sens exist o serie de activiti ce trebuie luate n considerare de
ctre managerii firmelor care adopt o orientare ctre clieni:
s defineasc i s msoare indicele de atragere de noi clieni i retenie al
clienilor actuali;
s identifice cauzele care duc la pierderea clientelei i s gseasc mijloacele
de combatere a acesteia - este foarte util realizarea unui grafic care s
indice ponderea clienilor pierdui din diferite motive;
s calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienilor. Pentru un client,
acesta este echivalent cu valoarea duratei sale ct achiziioneaz constant
produsele sau serviciile acelei firme, reprezentnd profitul pe care l-ar fi
adus un client ntr-un anumit numr de ani;
s evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate i s
conceap programe de stopare a migrrii clienilor ctre concuren.
1.3 Influena creterii exigenelor clienilor asupra comportamentului

lor de cumprare
Orice organizaie care dorete s furnizeze o valoare mai ridicat clienilor
i fixeaz obiective de cretere a calitii produselor sau serviciilor oferite. De
asemenea, facilitile n procesul de cumprare i ofertele personalizate sunt

apreciate de ctre clieni, ale cror ateptri cresc ntr-un ritm care trebuie depit
de capacitatea inovaional a firmelor.
Creterea nivelului calitativ al ofertelor determin satisfacia clienilor, ns
cu trecerea timpului, acetia ateapt noi schimbri i mbuntiri. Exigenele lor
cresc n condiiile n care ofertele devin tot mai diversificate i sofisticate, iar
firmele rspund prin noi ameliorri ale produselor i serviciilor. Ar putea fi n
interesul organizaiilor s se neleag ntre ele s nu mai realizeze nici o
schimbare, dar aa ceva ar fi prea puin probabil s se ntmple, pentru c toate vor
s ctige clieni, atrgnd o parte dintre cei ai concurenilor. Evoluia exigenelor
clienilor n timp este determinat de o serie de factori ce in att de preferinele
individuale ct i de capabilitile inovaionale ale firmelor i poate fi reflectat n
figura 1.7
Principalul factor care stimuleaz creterea exigenelor clienilor este
progresul tehnologic, care face posibil realizarea unor produse net superioare
calitativ i oferirea unor servicii adiionale care sporesc valoarea perceput. Un alt
factor este dorina tot mai mare a clienilor de a fi atrai i implicai n procesele de
elaborare a ofertelor, ateptnd abordri personalizate din partea firmelor, care
genereaz loialitatea lor.
Ateptrile i exigenele clienilor sunt din ce n ce mai mari n contextul n care
globalizarea i dezvoltarea tehnologiilor informaionale i comunicaionale le
confer posibilitatea de a alege oferta pe care o consider cea mai avantajoas. n
mediul e-business, orice firm este doar la un click de mouse distan fa de
concuren, iar clienii pot accesa cu uurin o gam variat de produse
disponibile on-line. Noile medii de comunicare, n special Internetul, au
revoluionat modul de abordare a relaiilor dintre mrci i clienii lor, care se
ateapt la un veritabil dialog comercial iniiat de ctre firme, prin intermediul
centrelor de contact multimedia. Contieni de puterea care o dein n condiiile
dezvoltrii relaiilor la distan cu firmele, marea majoritate a clienilor prefer
modalitile de comunicare on-line. Exist segmente importante de clieni care
utilizeaz serviciile centrelor de contact ale firmelor pentru a realiza tranzacii,
reprezentnd un potenial ridicat ce poate fi valorificat de acestea, n special prin
multiplicarea contactelor de vnzri i creterea frecvenelor de cumprare. Un alt
segment de clieni a crui pondere este n cretere la nivel global este reprezentat
de persoane care utilizeaz serviciile centrelor de contact pentru a obine ct mai
multe informaii referitoare la oferte, servicii adiionale, etc.; n acest caz,
principalul obiectiv este fidelizarea acestora i incitarea lor de a efectua tranzacii
pe web.
Chiar dac rmn sensibili la ofertele promoionale, consumatorii moderni
demonstreaz un demers strategic n decizia de cumprare, fiind atrai de ofertele
care le-au asigurat o experien anterioar reuit. Capitalul de ncredere ataat

mrcilor este din ce n ce mai fragil, iar clienii au percepii diferite asupra
mrcilor, distingnd trei categorii: mrci leader, mrci challenger i mrci
exploratoare de ni, fiecare adresndu-se unui anumit tip de segment i implicit
anumitor exigene19. Mrcile leader ncurajeaz fidelitatea clienilor i
consolideaz bariere de intrare n segmentul deinut. Mrcile challenger se
concentreaz n cea mai mare parte pe atragerea de consumatori din zona de
aciune a mrcilor leader, miznd pe oferte ce furnizeaz o valoare adugat
ridicat, iar mrcile exploratoare de ni vizeaz segmente de clieni cu un
puternic potenial, crora le ofer produse i servicii personalizate.
O nou abordare n segmentarea portofoliilor de clieni ia n considerare dou
variabile: atractivitatea segmentului vizat i capabilitatea clienilor de a furniza
valoare i implicit o profitabilitate ridicat20. Organizaiile pot recepiona un
rspuns eficient din partea clienilor dac elaboreaz modele predictive asupra
comportamentului lor, anticipndu-le astfel nevoile i depindu-le ateptrile.
Alianele dintre productori, lanurile de distribuie internaionale i companii
specializate n crearea de tehnologii i software CRM au drept principal scop
creterea gradului de satisfacie al clienilor.
Segmentarea portofoliilor de clieni n funcie de capabilitatea lor de a
furniza valoare tranzaciilor constituie suportul fundamentrii strategiilor de
management a relaiilor cu clienii. n acest mod, firmele pot s evalueze
segmentele din punct de vedere a potenialului de afaceri i s creeze oferte
adaptate fiecrei categorii de clieni, n vederea diminurii riscului de migrare a
acestora ctre concureni. Companiile de succes apeleaz la echipe integrate care
au ca sarcin gestiune a portofoliului de clieni care analizeaz comportamentul lor
de cumprare, asigurnd satisfacerea total a exigenelor din ce n ce mai mari ale
clienilor i depindu-le, de multe ori, ateptrile.
D. Peppers, M. Rogers Le one-to-one: valorisez votre capital client, Ed.

dOrganisation, Paris, 1998
19
20
23
IBM Institute for Business Value Customer Management Interviews, 2004
Capitolul II
Managementul valorii clienilor dimensiunea economic a
managementului relaiilor cu clienii
Mediul de afaceri actual, caracterizat printr-o concuren agresiv pe aproape
toate tipurile de piee, a determinat reconsiderarea valorii aduse de clieni n cadrul
strategiilor de afaceri. Valoarea clienilor este un concept ce prezint o dubl
conotaie: valoare perceput, definit prin gradul de satisfacie i ataamentul fa
de marc i valoare aportat, msurat prin gradul de cretere al profitabilitii
firmei n urma dezvoltrii pe termen lung a relaiilor cu clienii.
Att la nivel teoretic, ct mai ales la nivel practic, sunt concepute de ctre
specialiti modele de management a valorii clienilor care demonstreaz
necesitatea analizei portofoliilor de clieni din punct de vedere al aportului acestora
la realizarea profitului. F. Reicheld21 consider c pentru a gestiona clienii ca
nite active, trebuie valorificai ca adevrate active, adic s poat fi previzionat
durata relaiilor cu ei i profitul pe care l vor genera n fiecare etap a ciclului lor
de via.
2.1 Valoarea de via a clienilor
n trecut, evaluarea eficienei managementului relaiilor cu clienii era un
proces dificil de realizat; firmele tiau c numrul clienilor este n cretere sau
scdere, ns foarte puine cunoteau o fluctuaie real a fluxului de clieni. n
prezent, tehnologiile avansate n domeniul bazelor de date i investiiile realizate n
programe destinate diminurii ratei de migrare a clienilor i de cretere a gradului
lor de loialitate permit determinarea valorii clienilor de-a lungul celor trei etape
ale ciclului lor de via: atragerea de noi clieni, fidelizarea clienilor existeni i
dezvoltarea relaiilor cu clienii.
Conceptul de valoare de via a clienilor a fost adoptat la sfritul
mileniului II de ctre companiile de marketing direct, axat pe baze de date.
Valoarea de via a clienilor reprezint valoarea net a profiturilor generate de
clienii unei firme, n urma fluxului de tranzacii din perioada n care
achiziioneaz produsele sau serviciile unei anumite firme.
Exist mai multe posibiliti de a calcula valoarea de via a clienilor. Una
dintre cele mai simple metode const n mprirea profitului anual la numrul
clienilor dintr-o anumit perioad de timp, ns aceast abordare nu ofer nici o
indicaie referitoare la sumele cheltuite de fiecare client. O alt tehnic de
determinare a valorii clienilor este reprezentat de mprirea cifrei de afaceri la
numrul clienilor dintr-o perioad de timp, dar inconvenientul primei metode nu
21
M. Faulkner Customer Management Excellence, Jon Wiley & Sons, 2002
este eliminat, dei se pot realiza corelaii ntre vnzri pe fiecare categorie de
clieni. n vederea determinrii corecte a valorii de via a clienilor, trebuie s se
recurg la o analiz detaliat a comportamentului de cumprare i a criteriilor de
segmentare utilizate.
Una dintre greelile fcute de organizaii const n concentrarea eforturilor i
resurselor doar pe segmentele de clieni cu o rat a profitabilitii ridicat,
neglijnd acele segmente cu o profitabilitate mai sczut dar care pot fi valorificate
pe termen lung i fotii clieni, care pot fi atrai prin programe special concepute i
pot genera profituri considerabile pe termen lung. Totui, orice firm se confrunt
cu un portofoliu de clieni profitabili i neprofitabili i trebuie s realizeze o
segmentare a acestora; n medie, cei mai profitabili clieni ai unei companii
reprezint doar 10%, n timp ce 60% sunt la limita pragului de rentabilitate i 30%
genereaz pierderi22. Firmele trebuie s determine acei factori cheie de succes care
contribuie la realizarea unei profitabiliti ridicate i s caute modaliti de a-i
aplica i celorlalte categorii de clieni. Resursele alocate clienilor nerentabili pot fi
diminuate numai dup ce s-a ncercat transformarea lor n clieni profitabili prin
aciuni de marketing specifice.
2.2 Managementul operaional al relaiilor cu clienii

Indiferent c este vorba de recrutarea de noi clieni cu costuri minime, de
motivarea suplimentar a acelora care au tendina s migreze spre concureni, de
dezvoltarea unor programe de primire a noilor clieni, de a vinde mai mult
clienilor existeni datorit extinderii ofertei sau de a profita de creterea
segmentelor pentru a lrgi portofoliul de servicii adresate clienilor, managementul
relaiilor cu clienii trebuie s furnizeze un rspuns operaional eficient, n
perspectiva ajustrii la obiectivele organizaiei.
Pentru cele trei tipuri de programe CRM aferente etapelor ciclului de via al
clienilor atragerea de noi clieni, fidelizarea clienilor existeni i dezvoltarea
relaiilor cu clienii obiectivul principal al managementului operaional al
relaiilor cu clienii este asigurarea unei coerene a lanului de creare a valorii,
aliniind managementul fluxurilor de contact cu clienii aciunilor operaionale
eficiente.
2.2.1 Atragerea noilor clieni
Dezvoltarea sectorului tehnologiilor informaionale i globalizarea pieelor ofer
consumatorilor posibilitatea de a alege uor i repede un produs sau altul, un
serviciu sau altul. n acest context, reuita comercial necesit o rapiditate i
flexibilitate adaptate la o cerere din ce n ce mai sofisticat i la exigene din ce n
22
M. Faulkner Customer Management Excellence, Jon Wiley & Sons, 2002
ce mai mari. Unul dintre factorii eseniali care asigur succesul unei firme rezid n
capacitatea sa de a-i lrgi baza de clieni. Eecul unei politici de recrutare de noi
clieni este mijlocul prin care o firm poate intra n declin. Principiul atragerii
clienilor este urmtorul: A propune cea mai bun ofert, celei mai
reprezentative inte, la cel mai bun moment i cu cea mai bun
argumentaie.23
Un program de atragere de noi clieni reuit nu se rezum doar la

profitabilitatea generat de un prim act de vnzare, ci trebuie mai degrab
considerat ca un prim pas spre fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge
la noi achiziii, i pe de alt parte, va oferi oportuniti de vnzare adiionale,
genernd astfel o cretere a profitului n viitor.
Atragerea clienilor reuit trebuie considerat ca o prim etap strategic a
managementului ciclului de via al clienilor; este esenial ca n orice firm s se
dezvolte o mentalitate de atragere a clienilor. n aceast etap, este necesar o
segmentare fin a pieei i focalizarea pe clienii susceptibili a se transforma n
clieni fideli. Firmele trebuie s propun oferte de calitate ridicat care sa induc
clienilor o imagine pozitiv. Clienii care cumpr pentru prima dat un produs
sau serviciu sunt circumspeci; din aceasta cauz, impresia lor trebuie s fie
pozitiv, o singur eroare a unei firme n acest stadiu riscnd s conduc la
pierderea iremediabil a clienilor.
n urma contactelor viitoare cu clienii, obiectivul va fi construirea unei relaii
bazat pe ncredere, asigurndu-i c au fcut cea mai bun alegere. Eficacitatea
programelor de management a valorii clienilor se evalueaz dup impactul asupra
valorii ciclului de via i nu doar n termenii de beneficii imediate. Schema crerii
valorii n cadrul ciclului de via al clienilor este redat n figura 2.224:
23
Lacroix H. Etes vous vraiment orient client?, Ed. Dunod, Paris, 1996
24
B. Bergeron Essentials of CRM A Guide to Customer Relationship Management, John Wiley & Sons, New
York, 2002
Datorit capacitilor de a combina diferite suporturi media i costului sczut

generat de atragerea de noi clieni, centrele de contact-clieni au devenit reelele
privilegiate ale firmelor care doresc s-i ating obiectivele de lrgire a bazei de
clieni. Printre avantajele oferite de aceste centre de contact25 n procesul atragerii
de noi clieni, putem enumera:
grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un numr mare de
clieni poteniali;
rapiditate: capacitatea de a se adresa unei baze largi de clieni poteniali
ntr-un timp foarte scurt;
reactivitate crescut: capacitatea de a evalua impactul oricrei schimbri
(la nivelul ofertei, intei sau momentului de contact) asupra costului de
atragere al clienilor, astfel nct s controleze performanele n timp real
i s corecteze deficienele rapid;
rentabilitate: capacitatea de a exploata diferite modele de atragere a
clienilor care asigur o rentabilitate sporit pe segmentele vizate;
personalizare: capacitatea de a adapta ofertele la nevoile individuale ale
clienilor.
Valoarea aportat de clieni n faza de atragere se bazeaz pe costurile i veniturile
direct legate de activitile de cucerire de noi clieni sau recucerire a clienilor
pierdui. Aceast valoare poate fi calculat dup formula 26:
Venituri = P x RA x VA x MBA
Costuri = P x COA
unde P = numr de clieni poteniali contactai
RA = rata de acord net
V = venitul pe vnzare net
A
25
26
D. Blumberg Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy, CRC Press, dec. 2002
C. Allard, D. Dirringer- La Stratgie de la Relation Client, Dunod, Paris, 2000
MBA = marja brut a produsului\seviciului vndut COA = costul unui

contact efectiv
Astfel, contribuia aciunilor de atragere a clienilor la valoarea aportat de
clieni se poate determina ca o diferen intre venituri i costuri.
VA = valoarea aportat de clieni n etapa atragerii acestora
CA
VACA= P [( RA x VA x MBA
) - CO
Calculul ratei nete de acord implic una sau dou etape. Rata de acord brut
este dat de numrul clieni potenialilor care accept o vnzare, n timp ce rata de
acord net este dat de numrul vnzrilor urmate de efectuarea plii.
Venitul generat de o vnzare net se refer la venitul generat de activitatea
de atragere a clienilor. Sunt excluse veniturile rezultate din vnzrile ulterioare,
ale aceluiai produs sau serviciu (fidelizare) sau din vnzrile ulterioare ale altor
produse sau servicii aceluiai client (vnzri ncruciate sau adiionale).
O alt posibilitate de a calcula valoarea aportat de clieni n etapa de
atragere este redat n tabelul 2.127:
- Tabel 2.1 Modelarea valorii aportate de clieni n faza de atragere
Litera
Descriere
Mod de calcul
indicator
A
Numr clieni
variabil
poteniali contactai
B
Cost pe contact
variabil
C
Cost total al
AxB
programului
D
Rata de acord
variabil
brut
E
Numr de vnzri
AxD
brute
F
Rata de acord net
variabil
G
Numr de noi
ExF
clieni
H
Rata de acord
G/A
27
C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003
J
K
L
M
N
P
Q
R
T
global
Costul atragerii
unui client
Venitul generat de
o vnzare net
Venitul generat n
faza de atragere
Rata marjei brute
Marja brut pe
client
Marja brut total
ROI (Rata de
revenire a
investiiei)
Valoarea pe client
Valoarea total
aportat de clieni
B/H
variabil
GxK
variabil
KxM
LxM
P/C
N-J
P-C
2.2.2 Fidelizarea clienilor existeni

Dac programele de atragere a clienilor i de vnzri beneficiaz adesea de
bugete foarte mari datorit capacitii lor de a genera profituri pe termen scurt,
programele de fidelizare se disting prin incidena pe termen mediu i lung i prin
efectul adesea spectaculos asupra creterii profitabilitii unei firme. Aproximativ
70% din bugetele de marketing sunt destinate atragerii de noi clieni, n timp ce
90% dintre venituri provin din relaiile cu clienii fideli28.
Managerii de marketing ai unor firme cred c reuesc s genereze loialitatea
clienilor doar prin programe de recompensare a fidelitii, ns acestea reprezint
doar o component a unei strategii de fidelizare, deoarece se axeaz mai mult pe
latura raional a comportamentului clienilor, oferindu-le diferite avantaje i mai
puin pe latura afectiv, care determin ataamentul fa de o marc pe termen
lung. O companie i poate considera clienii fideli atunci cnd rezist ofertelor
tentante ale concurenilor, deoarece au certitudinea c loialitatea le va fi
ntotdeauna rspltit.
Migrarea clienilor ctre firmele concurente reprezint un proces ce se manifest pe
orice pia i care trebuie prevenit prin conceperea i implementarea unor
28
Ph. Kotler Marketing Insights from A to Z 80 concepts every manager needs to know, John Wiley and Sons,
New Jersey, 2003
programe de fidelizare complexe. Relaia dintre o firm i clienii si trebuie

ntreinut i dezvoltat. Orice firm urmrete s minimizeze rata de pierdere a
clienilor, cunoscnd c exist o relaie invers proporional ntre acest indicator i
profitabilitatea sa.
Pentru a orienta strategiile CRM ctre oferte personalizate special concepute
pentru clienii fideli, centrele de contact-clieni ofer soluii difereniate care
integreaz:
ntreinerea unui dialog permanent cu clienii pentru a evalua nevoile i
exigenele lor;
dezvoltarea de produse i servicii personalizate pentru a rspunde
ateptrilor lor;
combinarea celor mai eficiente suporturi media pentru promovarea
produselor serviciilor i generarea sentimentului de ataament fa de
marc;
Pentru a calcula valoarea clienilor n faza de fidelizare, trebuie s inem cont de
faptul c procesul de fidelizare se dezvolt ntr-o succesiune de perioade de timp.
Veniturile obinute n aceast faz se pot calcula dup formula:
V = C x R x MB
ft
ft
ft
unde C = numrul clienilor n perioada t

ft
29
= venitul per client n perioada t

t
MBft = marja bruta per produs/serviciu vndut n perioada t

Costurile aferente acestei faze a ciclului de via a clienilor se determin dup
formula:
C= Cft x CEft
unde CEft = costul unui contact efectiv
29
n aceast faz intervine i rata de neplat, care se calculeaz ca un procent al

clienilor care nu-i onoreaz obligaiile de plat pentru un produs sau serviciu de
care a beneficiat. Suma nepltit de clieni ntr-o perioad se calculeaz astfel:
S =C xR xR
np
ft
ft
np
unde R = rata de neplat

np
n concluzie, contribuia aciunilor de fidelizare la valoarea clienilor se

determin astfel30:
VAcf= Cft [(Rft x MBft ) - CEft -(Rft x Rnp )]
2.2.3 Dezvoltarea relaiilor cu clienii

Cea de-a treia etap a ciclului de via al clienilor este reprezentat de
dezvoltarea relaiilor dintre o firm i clienii si, care implic creterea valorii
aportate de acetia prin creterea volumului de produse sau servicii achiziionate,
prin intermediul vnzrilor adiionale i ncruciate. Un client este supus unor
evenimente care contribuie la prelungirea ciclului su de via i au drept
consecin creterea nivelului su de consum, fapt ce se repercuteaz pozitiv
asupra profitabilitii.
Vnzrile adiionale34 se refer la ofertele adresate clienilor fideli, care le propun
noi produse sau servicii sau variante mbuntite ale lor. Vnzrile ncruciate
presupun oferte acceptate de ctre clienii fideli de produse sau servicii similare
sau care au fost deja achiziionate de clieni aparinnd aceluiai segment vizat de
firme.
Pentru a determina dintr-o perspectiv operaional aportul vnzrilor ncruciate i
adiionale la valoarea total a clienilor, vom determina urmtorii indicatori31:
V= C x T x R x MB
ct
ct
ct
ct
unde V = venituri n ultima etap a ciclului de via al clienilor

Cct= numrul clienilor supui ofertei n perioada t
30
31

Sursa: dicionarul CRM on-line: www.whatis.com
Tct= rata de acceptare a ofertei n perioada t

R = venitul generat prin acceptarea ofertei n perioada t
ct
MBct= marja bruta a ofertei n perioada t

t= perioada n care firma a cutat s genereze prin intermediul unor oferte
personalizate venituri suplimentare
C= C x CO
ct
ct
unde C= costuri n ultima perioad a ciclului de via al clienilor

C = numrul clienilor supui ofertei n perioada t
ct
COct= costul de marketing al ofertei in perioada t
Snp= Rct x TI ct
unde Snp= suma nepltit de clieni n ultima etap a ciclului lor de via
TI ct = rata de neplat n perioada t
Contribuia vnzrilor adiionale i ncruciate la valoarea total aportat de clieni
se calculeaz dup formula:
VAcva i= C ct [(T ct x R ct x MB ct ) - CO ct ] - (R ct x TI ct)
2.2.3 Dezvoltarea relaiilor cu clienii
Cea de-a treia etap a ciclului de via al clienilor este reprezentat de dezvoltarea
relaiilor dintre o firm i clienii si, care implic creterea valorii aportate de
acetia prin creterea volumului de produse sau servicii achiziionate, prin
intermediul vnzrilor adiionale i ncruciate. Un client este supus unor
evenimente care contribuie la prelungirea ciclului su de via i au drept
consecin creterea nivelului su de consum, fapt ce se repercuteaz pozitiv
asupra profitabilitii.
Vnzrile adiionale34 se refer la ofertele adresate clienilor fideli, care le propun
noi produse sau servicii sau variante mbuntite ale lor. Vnzrile ncruciate
presupun oferte acceptate de ctre clienii fideli de produse sau servicii similare
sau care au fost deja achiziionate de clieni aparinnd aceluiai segment vizat de
firme.
Pentru a determina dintr-o perspectiv operaional aportul vnzrilor ncruciate i
adiionale la valoarea total a clienilor, vom determina urmtorii indicatori35:
V= Cct x Tct x Rct x MBct

unde V = venituri n ultima etap a ciclului de via al clienilor
Tct= rata de acceptare a ofertei n perioada t
Rct= venitul generat prin acceptarea ofertei n perioada t
MB = marja bruta a ofertei n perioada t
ct
t= perioada n care firma a cutat s genereze prin intermediul unor oferte

personalizate venituri suplimentare C= C x CO
ct
ct
unde C= costuri n ultima perioad a ciclului de via al clienilor

COct= costul de marketing al ofertei in perioada t
Snp= Rct x TI ct
unde Snp= suma nepltit de clieni n ultima etap a ciclului lor de via
TI ct = rata de neplat n perioada t
Contribuia vnzrilor adiionale i ncruciate la valoarea total aportat de clieni
se calculeaz dup formula:
VAcva i= C ct [(T ct x R ct x MB ct ) - CO ct ] - (R ct x TI ct)
O alt posibilitate de a calcula valoarea aportat de clieni n etapa de cretere a
profitabilitii acestora prin vnzri adiionale i ncruciate este redat n tabelul
de mai jos:
2.2.4 Asistena tehnic i gestiunea creditelor acordate clienilor
Asistena tehnic face parte din categoria instrumentelor operaionale de
management a relaiilor cu clienii i vizeaz creterea fidelitii i implicit a
profitabilitii clienilor. Dintre motivele principale care pot determina o firm s
furnizeze un asemenea serviciu putem aminti: utilizarea unor sisteme tehnologice
complexe, de ctre partenerii sau angajaii si i manipularea de ctre clieni a unor
produse ce incorporeaz tehnologii speciale, a cror utilizare necesit anumite
cunotine tehnice. n cazul produselor de larg consum, serviciile de asisten postvnzare asigur o comunicare permanent ntre productori, lanuri de distribuie i
clieni.
Asistena tehnic rspunde unor nevoi reale, furniznd un serviciu cu o puternic
valoare adugat, care contribuie, pe de o parte, la meninerea fidelitii clienilor,
iar pe de alt parte la promovarea utilizrii unor produse oferite de firm.
Reuita asistenei tehnice se bazeaz pe previziunea corect a fluxurilor de cereri i
pe competena angajailor Departamentului de Asisten tehnic. Ea necesit de
asemenea o utilizare optim a tehnologiei pentru a facilita distribuia fluxurilor de

apel, personalizarea contactului i a rspunsurilor.
Impactul asistenei tehnice n cadrul unei strategii CRM este determinat de36:
preul serviciului de asisten tehnic;
valoarea achiziiilor viitoare a aceluiai produs sau serviciu;
valoarea viitoarelor achiziii de alte produse sau servicii;
costurile crerii departamentelor de asisten clieni i cheltuielile curente
generate de asistena tehnic
Pot fi stabilite i alte modele similare pentru a evalua eficiena centrelor de
asisten tehnic, msurnd performanele aciunilor de service acordat clienilor.
Gestiunea nemulumirilor clienilor constituie o sarcin foarte important ce revine
departamentelor de asisten a clienilor. Se tie c, n medie, un client mulumit i
exprim acest sentiment la 3 persoane din grupul su de referin, n timp ce un
client nemulumit i mprtete insatisfacia la cel puin 7 persoane37.
Pentru a gestiona proactiv nemulumirile clienilor, o organizaie trebuie s
urmreasc permanent dac nivelul calitativ al produselor sau serviciilor sale
corespunde ateptrilor clienilor. Informaiile pe care clienii ce i mprtesc
nemulumirea o ofer firmelor, dac sunt corect exploatate, pot fi mai valoroase
dect cele obinute prin cercetri de marketing costisitoare38. Dac firmele reuesc
s nlture rapid cauzele care au condus la nemulumirile unor clieni, i poate
transforma n clieni cu un potenial ridicat din punct de vedere al profitabilitii.
n ceea ce privete managementul creditelor acordate clienilor, oricrei firme i se
poate ntmpla ca o parte din clieni s nu plteasc la timp facturile care le-au fost
emise. ntr-o perioad de stabilitate economic, reuita se msoar printr-o cretere
a numrului de clieni ai firmei, a cifrei de afaceri i profitului. n spatele acestei
creteri exist un risc financiar, deoarece cu ct numrul clienilor crete, cu att
crete i numrul de credite acordate acestora (n cazul n care clienii nu sunt
obligai sa plteasc cash). ntr-o perioad de cretere puternic, acest risc este
redus, dar se tie ca o firm solid ntr-o perioad de timp din punct de vedere
financiar poate cunoate peste cteva luni o perioad de recesiune i astfel unii
clieni nu vor reui s plteasc la termenul convenit.
n acest context, destul de multe firme se focalizeaz pe ncasarea sumelor datorate
mai mult dect pe managementului dezvoltrii clientelei39. Aceasta atitudine poate
avea un impact negativ asupra ncrederii i fidelitii clienilor. Un client pierdut
datorit neplii unei datorii reprezint o datorie neacoperit i un client n minus.
Un program de acoperire a creanelor trebuie s gestioneze situaiile care ar putea
genera neplata obligaiilor contractuale ale clienilor, minimiznd impactul negativ

asupra clientelei vizate.
Mai muli parametri trebuie luai n considerare n momentul evalurii unui risc
financiar: suma datorat de clieni, durata creanei, tipul cheltuielilor clienilor,
obiceiurile de plat, valoarea potenial a ciclului de via al clienilor. Orice firm
trebuie s neleag factorii care determin neplata facturilor la timp de ctre
clieni:
se confrunt cu dificulti financiare;
nu au primit factura;
profit de condiiile de credit;
nu sunt mulumii de bunul comandat;
factura a fost pltit, dar firma beneficiar a pierdut traseul plii.
Riscul financiar legat de neacoperirea creanelor la timp este influenat de
valoarea facturilor nepltite i ntrzierile de plat.
n concluzie, managementul operaional al valorii clienilor const n dezvoltarea
unei politici globale de gestiune a relaiilor cu clienii viznd valorizarea acestora
prin intermediul unei succesiuni de aciuni la nivelul fiecrei etape a ciclului de
via al clienilor. Managementul ciclului de via al clienilor ncepe cu analiza i
segmentarea clientelei existente n funcie de criterii multiple (etapa ciclului de
via, valoarea actual i potenial). O dat identificate grupele de clieni cele mai
profitabile, recrutarea altor clieni poteniali prezentnd un potenial ridicat devine
un obiectiv prioritar. Sevice-ul post-vnzare se constituie ntr-o etap critic i
trebuie s fie ocazia de a oferi calitatea ateptat de fiecare categorie de clieni., iar
contactele cu clienii efectuate la momentul oportun condiioneaz construirea unei
relaii puternice i durabile ntre clieni i firme.
Capitolul III
Planificarea i organizarea unui proiect CRM
3.1 Planificarea succesului unui proiect de management a relaiilor cu clienii
Planificarea unui proiect de management a relaiilor cu clienii presupune
realizarea unui consens ntre top managementul unei firme i stakeholderii si, a
cror interes major este reprezentat de meninerea i dezvoltarea relaiilor cu
clienii.
Una dintre cele mai dificile sarcini n lansarea unui proiect CRM este definirea
factorilor care asigur succesul su. O cercetare condus de ctre Yancy Oshita41,
Senior Manager la compania Oracle i profesor asociat la Universitatea din
Dayton, USA, evideniaz principalii factori care asigur succesul unui proiect
CRM:
1. abilitatea managerului de proiect CRM de a-l adapta strategiei de ansamblu a
organizaiei;
2. integrarea tehnologiilor CRM n sistemul informatic de planificare a
resurselor ntreprinderii (ERP);
3. instaurarea unui parteneriat strategic bazat pe multiplicarea interaciunilor
ntre o firm i clienii si;
4. asimilarea rapid a cunotinelor necesare membrilor echipei de proiect n
cadrul unor programe de training.
Provocarea iniial care determin adoptarea unui proiect CRM de ctre o
organizaie poate fi evideniat n urmtoarele trei situaii:
a. Managerul general al unei firme citete o carte n domeniul managementului
relaiilor cu clienii, nelege beneficiile pe care le ofer aplicarea acestei
filosofii de afaceri i dorete s le adapteze afacerii sale.
b. Un manager de marketing se ntoarce de la o conferin n domeniul CRM
unde a asistat la un studiu de caz care a ilustrat diferite tehnici de cretere a
profitabilitii clienilor, pe care consider c le poate aplica cu succes i n
firma sa.
c. Un manager de produs particip la o prezentare a unei aplicaii software care
asigur automatizarea vnzrilor i este ncntat de capabilitile sale de
cretere a vnzrilor i de analiz multimensional. Utilizarea
managementului prin proiecte n gestiunea informatizat a relaiilor cu
clienii implic att o planificare a obiectivelor ct i o monitorizare a

activitilor specifice, pe baza urmtoarelor sarcini: definirea resurselor de
care este nevoie pentru realizarea obiectivelor, alocarea resurselor la
activitile planificate, nregistrarea derulrii proiectului pe etape,
compararea situaiilor reale cu cele previzionate i realizarea unor ajustri
ale activitilor prin aplicarea unor restricii astfel nct proiectul s fie
finalizat la termenul stabilit, fr costuri suplimentare.
Dintre regulile care asigur succesul managementului prin proiecte n cadrul
strategiilor de management a relaiilor cu clienii (CRM) putem meniona42:
existena unei filosofii de afaceri centrat pe client i transmiterea sa tuturor
membrilor organizaiei;
stabilirea unor obiective i termene de realizare a fazelor proiectului realiste;
instituirea unor programe de training pentru toi membrii echipelor de proiect,
coordonate de ctre managerul de proiect i care au drept principal scop
crearea unei atitudini proactive fa de client;
selectarea unei persoane adecvate ocuprii postului de manager de proiect (n
primul rnd, s aib abiliti relaionale, dublate de cunotine solide n
management, marketing, finane, probleme tehnice);
verificarea periodic a modului cum decurg activitile din cadrul proiectului
managerial i a feedback-ului furnizat de clieni;
utilizarea unor infrastructuri informatizate ca suport al gestiunii proiectului i
nu ca substitut al planificrii sale efective.
n structura organizatoric a firmei care aplic un proiect CRM au loc unele
schimbri temporare, crendu-se o structur matricial specific acestei metode
manageriale. Principalul avantaj const n faptul c sunt reunite competene
specializate din diferite domenii specifice managementului relaiilor cu clienii. O
caracteristic distinct a matricei este c angajaii departamentelor care fac parte
din echipa de proiect au n mod continuu o subordonare multipl att pe linie de
proiect, ct i fa de managerul funcional43.
Contribuia proiectelor CRM la succesul unei strategii de afaceri focalizate pe
satisfacerea clienilor n proporie de 100% poate fi vizualizat n figura se
definesc sarcinile tuturor participanilor i se fixeaz standardele de performan
din perspectiva managementului valorii clienilor; a doua etap const n
derularea efectiv a proiectului, n cadrul creia sunt urmrite termenele de
realizare a diferitelor activiti, iar ultima etap este cea de evaluare a eficienei
proiectului i a aportului acestuia la strategia de ansamblu a unei organizaii.
Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinat n funcie de dou
dimensiuni:
1. numrul departamentelor implicate; dac obiectivul fundamental n cadrul
unui proiect CRM este de a realiza o segmentare a portofoliului de clieni n
vederea personalizrii ofertelor cu ajutorul unei aplicaii informatice, atunci
implicarea doar a departamentului de marketing i a unor specialiti n
tehnologia informaiei este suficient; n schimb, dac se urmrete
previziunea comportamentului clienilor, analiza multidimensional a
informaiilor obinute n urma contactelor cu clienii i determinarea
profitabilitii lor, este necesar implicarea unui numr mai mare de
departamente.
2. numrul componentelor sistemului informatic CRM se refer la
subsistemele ce urmeaz s fie ncorporate n cadrul sistemului informatic
destinat activitilor specifice CRM (subsistemul de procesare a tranzaciilor
realizate de clieni, subsistemul de comunicare on-line cu clienii,
subsistemul de management a promoiilor i programelor de fidelizare,
subsistemul de automatizare a vnzrilor, subsistemul de management a
depozitului de date ce permite analiza multidimensional a informaiilor
referitoare la clieni, etc).
Cu ct numrul departamentelor implicate n proiect i a componentelor sistemului
CRM este mai mare, cu att proiectul va furniza un suport real pentru procesele de
afaceri centrate pe satisfacerea deplin a nevoilor i exigenelor clienilor.
Selecia managerului de proiect CRM reprezint o sarcin dificil pentru topmanagementul unei firme orientate spre clieni; procesul de selecie va fi realizat
de specialiti n Resurse umane i decideni ai managementului de vrf.
Responsabilitile majore ale managerilor de proiect includ: atingerea scopului
urmrit cu resursele disponibile, n condiiile constrngerilor de timp, buget i
tehnologii, negocierea cu fiecare manager din cadrul departamentelor implicate n
proiect pentru a elimina posibilitatea apariiei unor situaii de supraalocare a
resurselor, luarea rapid a deciziilor atunci cnd apar perturbaii n desfurarea
proiectului i rezolvarea oricrei stri conflictuale poteniale, avnd n vedere c un
proiect CRM necesit specialiti din departamente diferite, a cror interese pot fi
divergente.
La un proiect CRM pot participa angajai ai Departamentelor Vnzri, Marketing,

Finane-Contabilitate, Resurse umane, Cercetare-Dezvoltare precum i specialiti
n domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizaiei.
Departamentul Vnzri trebuie s i gestioneze activitile cu sisteme de
automatizare a vnzrilor45, cu ajutorul crora se identific oportunitile de
vnzare pe baza nevoilor acestora care nu sunt satisfcute sau parial satisfcute i
se nregistreaz toate informaiile legate de procesul de vnzare, care vor fi
exploatate ulterior n cadrul strategiei CRM. Angajaii din acest departament
implicai ntr-un proiect CRM utilizeaz tehnologiile informatice pentru gestiunea
vnzrilor n cadrul conturilor-cheie de clieni, nregistrarea oportunitilor de
vnzri, organizarea listelor de contacte i previziunea pe termen scurt a vnzrilor.
Automatizarea vnzrilor presupune optimizarea sarcinilor angajailor din cadrul
departamentului de vnzari, precum: managementul clienilor poteniali i efectivi,
procesarea comenzilor, monitorizarea i controlul stocurilor, monitorizarea
comenzilor, previzionarea vnzrilor.
Direciile de aciune ale unui sistem de automatizare a vnzrilor n cadrul unui
proiect CRM sunt46:
a. Orientarea spre tranzacie a procesului de vnzare - prin intermediul unor
aplicaii software, permite colectarea datelor de la reprezentanii de vnzri
i o mai bun vizualizare a derulrii relaiei cu clienii;
b. Interconectarea proceselor de vnzare - se urmarete conectarea activitii
de vnzri cu activitile de marketing, suport clieni, contabilitate,
managementul stocurilor. Acest proces este foarte important n reducerea
ciclului de vnzare-livrare i n creterea vitezei de rotaie a stocurilor;
c. Crearea unei baze de date - automatizarea vnzrilor eficientizeaz
activitatea reprezentanilor de vnzri, crescnd astfel rata de succes i
valoarea contractelor ncheiate. n acelai timp, accesul managerilor la
aceast baz de date eficientizeaz propriile activiti ntruct acetia pot lua
decizii n timp real pe baza monitorizrii activitii agenilor de vnzri.
Departamentul Marketing poate utiliza tehnologia informaiei i comunicaiilor

pentru realizarea unor programe de atragere i fidelizare a clienilor, prezentrile
comerciale ale promoiilor pe website-uri constituind modaliti de promovare
eficiente n mediul e-business. Specialitii n marketing implicai ntr-un proiect
CRM pot iniia i alte aciuni, precum crearea unor programe de loialitate,
previziuni ale comportamentului clienilor, analiza valorii diferitelor segmente de
clieni, optimizarea canalelor de distribuie, personalizarea ofertelor, astfel nct s
obin un rspuns eficient din partea clienilor.
Principalele obiective specifice ale unui proiect CRM din perspectiva
departamentului de marketing sunt:
a. Rata de loialitate a clienilor ridicat
Orice manager de marketing contientizeaz faptul c migrarea clienilor ctre
concureni determin pierderi semnificative ale veniturilor poteniale i devine
imposibil recuperarea investiiilor iniiale n atragerea clienilor. n prezent,
companiile utilizeaz tehnologii predictive sofisticate care evideniaz profilul
clienilor predispui s migreze ctre concureni; diminuarea acestui risc poate fi
obinut prin aciuni de marketing personalizate destinate motivrii acestei
categorii de clieni.
b. Previziunea comportamentului clienilor
n condiiile actuale n care managerii de marketing ai firmelor urmresc
anticiparea nevoilor clienilor, previziunea comportamentului lor devine o
responsabilitate major. Modelarea comportamentului clienilor se bazeaz pe
urmtoarele aspecte: analiza coului de cumprturi i a nclinaiilor de consum ale
clienilor, observarea achiziiilor repetitive, analiza i evaluarea mixului de
marketing practicat n diferite perioade de timp.
c. Modelarea valorii clienilor i determinarea profitabilitii lor
Procesarea unui volum foarte mare de date referitoare la achiziiile trecute ale
clienilor i costul ridicat al aplicaiilor informatice destinate activitilor specifice
CRM nu au constituit obstacole n calea construirii unor programe de management
a valorii clienilor, pe cele trei etape ale ciclului lor de via: atragerea noilor
clieni, fidelizarea celor existeni i dezvoltarea relaiilor de afaceri cu acetia n
timp.
d. Optimizarea canalelor de comunicare cu clienii
Evoluia preferinelor clienilor i pune amprenta asupra alegerii celor mai

eficiente canale de comunicare. Realizarea unei comunicri de marketing prin
canale multiple (on-line i off-line) genereaz o cretere a interactivitii relaiilor
dintre o firm i clienii si.
e. Nivelul ridicat al personalizrii mesajelor de marketing
Personalizarea constituie capabilitatea unei firme de a adapta comunicarea de
marketing la preferinele individuale ale clienilor. Tehnologiile de personalizare
aplicabile bazelor de date i website-urilor acceseaz informaiile obinute cu
acordul clienilor, respectnd principiul marketingului bazat pe permisiune, i le
utilizeaz n vederea crerii unor oferte adaptate fiecrui segment de clieni.
f. Realizarea de vnzri adiionale
Unul dintre obiectivele majore urmrite de managerii de marketing const n
fructificarea oportunitilor de realizare a vnzrilor adiionale, care ofer o
imagine clar asupra produselor sau serviciilor ce reuesc s determine creterea
profitabilitii clienilor. nelegerea modului n care clienii rspund promoiilor ce
vizeaz vnzrile adiionale constituie una din premisele evalurii unui proiect
CRM.
Angajaii din Departamentul Finane-Contabilitate implicai n proiect trebuie
s furnizeze rapoarte privind profitabilitatea clienilor n fiecare etap a ciclului lor
de via, s prezinte costurile implicate de o strategie CRM, corelate cu veniturile
estimate. Principalii indicatori care trebuie determinai n cadrul unui proiect CRM
sunt: rata de atragere i retenie a clienilor, rata profitabilitii clienilor i rata de
revenire n urma investiiilor efectuate n optimizarea relaiilor cu clienii47.
De asemenea, derularea proiectului CRM trebuie s ofere posibilitatea urmririi
activitilor sale specifice pe centre de profit, genernd rapoartele att de necesare
unui management profesionist, cum ar fi: analize de cash-flow, analiza vnzrilor
n raport cu investiiile, clasamentul clienilor n funcie de cifra de afaceri generat
de tranzaciile cu acetia, analizele de vnzri pe grupe i subgrupe de produse, etc.
Specialitii n domeniul IT creeaz infrastructura sistemului informatic de
interaciune cu clienii i sunt responsabili de buna funcionare a sistemului i a
fluxurilor de informaii. Principalele sarcini ale informaticienilor implicai n
proiectul CRM sunt: proiectarea componentelor sistemului informatic destinat
managementului relaiilor cu clienii, n funcie de necesitile utilizatorilor si
finali, la nivel strategic, tactic i operaional, achiziia echipamentelor hardware i
implementarea aplicaiilor software, configurarea reelelor, testarea sistemului,
trainingul utilizatorilor si i crearea unui plan care s monitorizeze, evalueze i
actualizeze componentele sistemului informatic.
n cazul n care ntr-o organizaie nu exist un departament IT, se apeleaz la

serviciile unei firme specializate care poate pune la dispoziie informaticieni foarte
bine pregtii, cu experien n alte proiecte CRM.
Succesul unui proiect CRM depinde foarte mult de colaborarea eficient dintre
informaticieni i angajaii celorlalte compartimente implicate n proiect; n cazul n
care apar divergene de opinii ntre acetia, managerul de proiect trebuie s le
soluioneze rapid astfel nct derularea proiectului s nu fie afectat.
Principalul rol al specialitilor din Departamentul Resurse Umane n cadrul unui
proiect CRM const n dezvoltarea de programe de training pentru toi participanii
la proiect, care contribuie la formarea unei mentaliti de orientare a tuturor
aciunilor ntreprinse asupra satisfacerii totale a nevoilor clienilor.
De asemenea, recrutarea i selecia managerului de proiect, precum i a membrilor
echipei de proiect, constituie responsabiliti majore ale specialitilor n domeniul
resurselor umane; n faza final a proiectului CRM, angajaii acestui departament
trebuie s stabileasc modalitile de recompensare att a managerului de proiect
ct i a echipei n funcie de performanele obinute.
Departamentul Cercetare-Dezvoltare trebuie s-i aduc aportul la un proiect
CRM prin conceperea unor produse i servicii inovative, care s depeasc
ateptrile clienilor; capacitatea inovaional este un factor care conduce att la
atragerea, ct i la loialitatea clienilor.
n mod tradiional, conceptul de inovaie este asociat cu noi produse sau tehnologii.
Noul context concurenial a adus ns o schimbare de perspectiv, impunndu-se
conceptul de proces de inovare orientat ctre clieni - customer innovation, care
se refer la un set de practici care ajut companiile s rspund provocrilor
generate de creterea exigenelor clienilor. n cadrul unui proiect CRM, procesul
de inovare orientat ctre clieni reprezint calea prin care cunoaterea depozitat n
mintea clienilor este preluat i transformat n experienele cutate de ctre
acetia.
n vederea aprecierii eficienei unei strategii CRM, un rol important l are feedback-ul furnizat de clieni, care arat modul n care obiectivele stabilite au fost
ndeplinite. Cuantificarea rspunsului clienilor la iniiativele n domeniul CRM
reprezint une dintre cele mai dificile sarcini a echipei de proiect.
II. Proiectarea i implementarea sistemului informatic destinat activitilor

CRM
n cadrul modelrii proiectului CRM, am considerat oportun divizarea acestei
activiti complexe n apte subactiviti specifice. Prima dintre ele se refer la
stabilirea funciilor sistemului informatic destinat managementului relaiilor cu

clienii, care trebuie s fie corelate cu obiectivele proiectului.
Achiziia echipamentelor hardware i aplicaiilor software destinate activitilor
CRM impune parcurgerea mai multor etape, crora le corespund subactiviti
specifice: cercetarea raportului performane-costuri pentru echipamentele
hardware, analiza aplicaiilor informatice CRM existente pe pia, analiza
posibilitii de adaptare a soluiilor informatice CRM la nevoile firmei i
negocierea i cumprarea echipamentelor i aplicaiilor software.
Majoritatea firmelor, mai ales cele de dimensiuni mari, recurg la achiziia unor
aplicaii software CRM produse de companii specializate, n locul crerii in
house a software-ului destinat activitilor CRM, ntruct informaticienii lor nu
dispun ntotdeauna de know-how-ul necesar conceperii unor astfel de soluii.
Pe piaa romneasc a soluiilor informatice destinate CRM se vnd aplicaii
semistandard, care se bazeaz pe o structur standard, peste care se pot construi i
configura diferite module i funcionaliti. Exist destul de puine firme care ofer
soluii CRM integral proiectate la cerinele clienilor.
Legat de evoluia n urmtorii ani ai pieei soluiiilor informatice CRM, credem c
se va nelege mult mai bine c gestiunea informatizat a relaiilor cu clienii
determin un avantaj competitiv major pentru o organizaie n condiiile n care ebusiness-ul se dezvolt ntr-un ritm susinut n Romnia. n al doilea rnd, piaa se
va stratifica mult mai bine din punct de vedere al furnizorilor de soluii informatice
destinate managementului relaiilor cu clienii, nsemnnd i o maturizare a
acestora n sensul specializrii pe anumite tipuri de soluii informatice.
Configurarea principalelor componente ale sistemului informatic managerial
(subsistemul de comunicare on-line cu clienii, subsistemul de procesare a
tranzaciilor clienilor, subsistemul de management a promoiilor i programelor de
fidelizare, subsistemul de automatizare a vnzrilor, subsistemul de management a
depozitului de date, etc.) impune o abordare unitar, deoarece funciile sistemului,
dei sunt complementare, trebuie s conduc n final la realizarea obiectivelor.
Deoarece majoritatea firmelor din Romnia aloc bugete din ce n ce mai
nsemnate comunicrii on-line, conectarea sistemului informatic CRM la websiteuri a devenit o sarcin important a specialitilor IT implicai n proiect, n
condiiile n care site-urile reuesc s atrag i s fidelizeze un numr important de
clieni.
Configurarea depozitului de date destinat aciunilor CRM presupune parcurgerea a
trei etape: modelarea conceptual a depozitului de date, modelarea logic a
depozitului de date i implementarea sa fizic.
Principalele funcii ale managementului depozitelor de date de tip CRM sunt
prezentate Instalarea aplicaiilor informatice CRM n reeaua Intranet a firmei este
facilitat de existena unei infrastructuri informaionale bazat pe tehnologia client-
server. Utilizarea tehnologiei client-server aduce unei organizaii o serie de

avantaje50:
Funcii specifice managementului unui depozit de date de tip CRM Analiza
comportamentului clienilor Previziunea comportamentului clienilor Analiza
campaniilor de atragere i fidelizare a clienilor Analiza interaciunilor dintre
reprezentanii de vnzri i clieni Managementul contactelor cu clienii
Analiza multidimensional a vnzrilor
asigur repartizarea resurselor n cadrul sistemului informatic,
integrarea tehnologiilor existente n ntreprindere cu cele nou achiziionate;
asigur modularitatea i flexibilitatea componentelor software i
hardware;
permite obinerea unei productiviti individuale ridicate, deoarece
fiecare utilizator poate avea acces la informaiile din baza de date;
informaiile solicitate sunt obinute ntr-un timp foarte scurt;
permite spargerea barierelor organizaionale, ale cror baze de date sunt
distribuite n mai multe reele locale;
datorit dispoziiilor de acces la distan, un utilizator aflat la distan
poate accesa informaiile din baza de date central sau bazele locale distribuite;
Testarea sistemului informatic CRM n cadrul unei simulri evideniaz
eventualele probleme ce ar putea surveni n timpul unei campanii CRM. nainte de
testarea propriu-zis a sistemului, care presupune introducerea de informaii fictive
n depozitul de date de tip CRM, lansarea de operaiuni specifice i evaluarea
simulrii, trebuie planificat i derulat un program de training destinat utilizatorilor
finali ai sistemului.
III. Elaborarea strategiei de atragere a clienilor

Crearea ofertelor de atragere a clienilor presupune trei operaiuni: alegerea
segmentului de clieni int, poziionarea ofertelor pe segmentul ales i elaborarea
politicilor de marketing mix; n completarea aciunilor de atragere a clienilor
specifice marketingului tradiional, intervin campaniile on-line de atragere a
clienilor, caracterizate prin interactivitate i personalizare a mesajelor de
marketing.
n cadrul modelului de promovare a ofertelor de atragere a clienilor, am evideniat

patru activiti: proiectarea unui spot publicitar TV, promovarea ofertelor prin
campanii publicitare out-door, plasarea ofertelor pe website i crearea unui banner
on-line destinat promovrilor ncruciate. Ultimile dou activiti necesit un buget
mult mai mic fa de primele dou; ele i dovedesc eficiena atunci cnd sunt
corect direcionate spre inta vizat, format din persoane care au acces n mod
constant la Internet.
Constituirea bazei de date de tip opt-in reprezint o sarcin dificil ce le revine
specialitilor n marketing implicai n proiect care vor trebui s colaboreze strns
cu informaticienii. Baza de date va fi populat cu informaii obinute din
interaciunile cu reprezentanii de vnzri, din chestionarele utilizate n cadrul
cercetrilor de pia, din nregistrarea clienilor pe website-ul unei firme, din
subscrierea la newslettere, din participarea la promoii etc. Principiul opt-in const
n acordul clienilor poteniali sau efectivi de a primi mesaje comerciale din partea
unei firme i permite verificarea faptului c fiecare utilizator dorete s primeasc
informaii referitoare la un subiect particular.
Din punct de vedere al marketingului, bazele de date opt-in confer o eficien
sporit n momentul exploatrii lor, pentru c mesajele se adreseaz unor persoane
care au solicitat relaia, fiind interesate de subiectul propus de firm; n plus,
informaiile referitoare la clieni sau prospeci pot fi utilizate pentru segmentare,
crearea unor oferte personalizate, etc. de ctre specialitii n marketing51.
Segmentarea portofoliului de clieni poteniali, operaiune ce poate fi realizat prin
interogarea bazei de date, este etapa prealabil personalizrii ofertelor, care vizeaz
satisfacia deplin i ncntarea fiecrui client n parte.
Procesarea tranzaciilor realizate de ctre clieni trebuie urmrit n paralel, n
mediul off-line i cel on-line (din acest motiv, am procedat la o legare a celor dou
activiti printr-o relaie Start-to-Start). Procesarea off-line presupune, n primul
rnd, testarea funciilor de automatizare a vnzrilor i procesare a tranzaciilor ale
sistemului informatic CRM, urmat de monitorizarea vnzrilor prin tehnici de
procesare analitic on-line, astfel nct s fie evideniat o analiz
multidimensional a vnzrilor. Procesarea tranzaciilor on-line implic
configurarea pe website a coului virtual de cumprturi, analiza securitii plilor
pe website-ul firmei i urmrirea derulrii tranzaciilor on-line, n vederea evitrii
unor nemulumiri ale clienilor care au ncredere i prefer aceast form de
achiziie.
Evaluarea strategiei de atragere a clienilor trebuie realizat n concordan cu
sistemul de indicatori comerciali i financiari planificat n cadrul modelului de
management a valorii clienilor. Compararea rezultatelor obinute cu obiectivele
iniiale ilustreaz eficiena strategiei adoptate n aceast faz a proiectului CRM.
IV. Elaborarea strategiei de fidelizare a clienilor

Mediul actual de afaceri se caracterizeaz printr-o concuren agresiv pe toate
tipurile de piee, astfel nct firmele trebuie s i apere n primul rnd portofoliul
de clieni n faa atacurilor competitorilor. De asemenea, focalizarea strategiilor
CRM asupra fidelizrii
clienilor este determinat i de costurile mult mai reduse ale acestei abordri fa
de cele asociate atragerii noilor clieni.
Programele de fidelizare bazate pe acumularea de puncte de loialitate utilizate n
cadrul strategiilor CRM demonstreaz o eficien remarcabil n creterea gradului
de fidelitate al clienilor i sporirea vnzrilor adiionale. Pentru a putea fi puse n
practic, este necesar stabilirea unui raport optim ntre valoarea achiziiilor
clienilor i punctele de loialitate i configurarea aplicaiei informatice ce permite
conversia valorii achiziiilor n puncte de loialitate. Crearea cardurilor de loialitate
i trimiterea lor clienilor care le-au solicitat constituie o alt activitate a
proiectului.
Selectarea clienilor fideli se poate realiza printr-o interogare a bazei de date, n
funcie de punctajul obinut n urma unor cumprrii produselor sau serviciilor
firmei respective. Personalizarea ofertelor ce vizeaz fidelizarea clienilor poate fi
realizat dup o analiz prealabil a preferinelor individuale i a exigenelor
clienilor.
Modalitile de cretere a gradului de loialitate a clienilor sunt reprezentate de
crearea unor campanii promoionale care contribuie la dezvoltarea programelor de
fidelizare i aplicarea tehnicilor de loializare on-line: managementul listelor de email-uri personalizate, newsletters, personalizarea coninutului website-urilor i
marketingul viral.
E-mail-urile promoionale direcionate spre baze de date opt-in sunt eficiente
ntruct respect principiul marketingului bazat pe permisiune, iar fiecare contact
cu clienii reprezint o posibilitate de dezvoltare a relaiilor cu acetia. Campaniile
de marketing on-line permit firmelor s trimit clienilor mesaje adaptate
preferinelor, achiziiilor din trecut sau obiceiurilor lor de navigare. Website-urile
trebuie s ofere posibilitatea vizitatorilor lor s se nregistreze i s beneficieze
astfel de avantaje suplimentare. Actualizarea permanent a informaiilor de pe
website-uri determin ntreinerea interesului vizitatorilor lor, iar reclamele prin
bannere on-line dirijeaz traficul ctre site-uri i creeaz identitatea mrcilor pe
Internet. Personalizarea website-urilor pune la dispoziia clienilor lor pagini
adaptate domeniilor lor de interes, facilitnd tranzaciile on-line52.
Monitorizarea, cuantificarea i previziunea comportamentului clienilor sunt
condiionate de implementarea aplicaiilor de management a depozitului de date,
aplicarea tehnicilor de data-mining i data-expanding pentru exploatarea
comercial a informaiilor i transmiterea de rapoarte managerului de proiect.
n aceast etap a proiectului CRM, considerm oportun colaborarea cu un Web

Call Center specializat, care dispune de experiena acumulat n timp n
managementul relaiilor cu clienii cu ajutorul tehnologiilor informatice i ofer
firmelor posibilitatea unei externalizri a managementului contactelor cu clienilor.
ncheierea unui contract cu un Web Call Center este o responsabilitate asumat de
ctre managerul de proiect CRM, care trebuie s urmreasc gradul de satisfacie a
clienilor n acest context nou.
Evaluarea strategiei de fidelizare a clienilor se realizeaz n cadrul modelului
comercial i financiar de management a valorii clienilor i ilustreaz gradul de
eficien a deciziilor managerului de proiect n aceast etap.
V. Analiza performanelor proiectului CRM i diseminarea lor n organizaie
Principalul indicator care este calculat n momentul finalizrii unui proiect CRM
este rata de revenire a investiiilor efectuate n cadrul su (ROI - Return on
Investment). Acest indicator complex ia n considerare toate resursele implicate n
proiect, costurile asociate fiecrei activiti i resurse, precum i veniturile generate
n cele dou etape ale ciclului de via al clienilor, atragerea noilor clieni
respectiv fidelizarea celor existeni.
Recompensarea managerului de proiect i a membrilor echipei de proiect trebuie
realizat n funcie de performanele obinute; specialitii din cadrul
departamentului de Resurse umane au ca sarcin elaborarea metodelor de
recompensare pentru toi participanii la proiect.
Diseminarea performanelor proiectului CRM ofer tuturor angajailor unei
companii informaii care evideniaz importana i avantajele orientrii ctre
satisfacerea deplin a nevoilor i exigenelor clienilor; publicarea informaiilor din
proiect n format html permite facilitarea vizualizrii tuturor aciunilor ntreprinse
n cadrul proiectului i a rezultatelor obinute.

Managementul Relatiilor Cu Clientii

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Relatiilor Cu Clientii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE CONTABILITATE I FINANE

MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII

SUPORT DE CURS DESTINAT STUDENILOR DE LA

PDF Created with deskPDF PDF Writer - Trial :: http://www.docudesk.com

PDF Created with deskPDF PDF Writer - Trial :: http://www.docudesk.com

Rapiditatea i adaptabilitatea la schimbare sunt cuvintele-cheie ale afacerilor

PDF Created with deskPDF PDF Writer - Trial :: http://www.docudesk.com

spre crearea i dezvoltarea de relaii cu clienii pe termen lung, care asigur

PDF Created with deskPDF PDF Writer - Trial :: http://www.docudesk.com

unei companii ntruct ei reprezint o parte a pieei inaccesibil concurenilor, dac

III ENTUZIASMUL CLIENILOR

Adoptarea unui proiect de management a relaiilor cu clienii este

PDF Created with deskPDF PDF Writer - Trial :: http://www.docudesk.com

PDF Created with deskPDF PDF Writer - Trial :: http://www.docudesk.com

ntre organizaii i clienii si este consecina aplicrii strategiilor de afaceri

Fig. 1.2 Scara relaiilor dintre organizaii i clieni

PDF Created with deskPDF PDF Writer - Trial :: http://www.docudesk.com

O modalitate de definire a tipului de relaie pe care clienii doresc s o

Piercy Market-Led Strategic Change, Oxford Institute, Butterwoth Heinemann, 1998

PDF Created with deskPDF PDF Writer - Trial :: http://www.docudesk.com

informaional att datele interne, ct i cele externe referitoare la clieni, obinute

S. Sleight Cum s trecem la e-business, Ed. Rao, Bucureti, 2002

PDF Created with deskPDF PDF Writer - Trial :: http://www.docudesk.com

dimensiune - Customer Intelligence Applications12 - se refer la cuantificarea

1.2 Orientarea firmelor spre clieni - tendin major n noua economie

PDF Created with deskPDF PDF Writer - Trial :: http://www.docudesk.com

planificarea unor diferite tipuri de proiecte manageriale s se concentreze asupra

Ph. Kotler Marketing Insights from A to Z 80 concepts every manager needs to

PDF Created with deskPDF PDF Writer - Trial :: http://www.docudesk.com

Pentru a-i respecta promisiunile fcute clienilor, organizaiile i

PDF Created with deskPDF PDF Writer - Trial :: http://www.docudesk.com

n prima etap (1970 1990), eforturile organizaiilor erau concentrate pe

1.3 Influena creterii exigenelor clienilor asupra comportamentului

PDF Created with deskPDF PDF Writer - Trial :: http://www.docudesk.com

asemenea, facilitile n procesul de cumprare i ofertele personalizate sunt

PDF Created with deskPDF PDF Writer - Trial :: http://www.docudesk.com

care le-au asigurat o experien anterioar reuit. Capitalul de ncredere ataat

D. Peppers, M. Rogers Le one-to-one: valorisez votre capital client, Ed.

IBM Institute for Business Value Customer Management Interviews, 2004

PDF Created with deskPDF PDF Writer - Trial :: http://www.docudesk.com

M. Faulkner Customer Management Excellence, Jon Wiley & Sons, 2002

PDF Created with deskPDF PDF Writer - Trial :: http://www.docudesk.com

2.2 Managementul operaional al relaiilor cu clienii

M. Faulkner Customer Management Excellence, Jon Wiley & Sons, 2002

PDF Created with deskPDF PDF Writer - Trial :: http://www.docudesk.com

Un program de atragere de noi clieni reuit nu se rezum doar la

PDF Created with deskPDF PDF Writer - Trial :: http://www.docudesk.com

Datorit capacitilor de a combina diferite suporturi media i costului sczut

PDF Created with deskPDF PDF Writer - Trial :: http://www.docudesk.com

MBA = marja brut a produsului\seviciului vndut COA = costul unui

C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

PDF Created with deskPDF PDF Writer - Trial :: http://www.docudesk.com

2.2.2 Fidelizarea clienilor existeni

PDF Created with deskPDF PDF Writer - Trial :: http://www.docudesk.com

programe de fidelizare complexe. Relaia dintre o firm i clienii si trebuie

unde C = numrul clienilor n perioada t

= venitul per client n perioada t

MBft = marja bruta per produs/serviciu vndut n perioada t

C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

PDF Created with deskPDF PDF Writer - Trial :: http://www.docudesk.com

n aceast faz intervine i rata de neplat, care se calculeaz ca un procent al

unde R = rata de neplat